GERENCIA Y LIDERAZGO

Compilado por Ariel Ortiz

INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luichar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado en que las entidades les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la entidad al alcanzar sus objetivos y también al cumplir sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la entidad. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa indica por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la entidad. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

CAPITULO I

GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa o una entidad, la cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la entidad ante terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

A continuación son presentados varios conceptos de gerencia, según diferentes autores:

01. La Gerencia es la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas.

02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa.

04. La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en  la habilidad de coordinar a sus integrantes.

05. La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea específica.

07. La Gerencia es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano en particular.

08. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: El término gerencia es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE GERENCIA

Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de

primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Dentro de la USAC, los directores de departamento, fase o subárea son gerentes de primera línea.

Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. En la FAUSAC, los coordinadores de área, del IIA, de la escuela de postgrado, por ejemplo, son gerentes de niveles medios

La alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". En la FAUSAC, el Decano está en el puesto de alta gerencia. En el nivel de la USAC, el Rector ocupa dicho categoría.

Habilidades gerenciales

Las habilidades gerenciales o "directivas" son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u organización.

Habilidades conceptuales.

Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo de recursos humanos y materiales Gestión de tiempo Capacidad de análisis del entorno Capacidad de negociación Toma de decisiones Trabajo en equipo

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área especifica que ocupa. Por ejemplo, un gerente de producción de un ingenio azucarero debe dominar la tecnología de producción de caña de azúcar. Un gerente ambiental debe entender los procesos de contaminación y las técnicas de mitigación de la misma. Un gerente forestal debe dominar la tecnología de producción de madera y productos no maderables del bosque.

Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el gerente.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Por ejemplo, el trato respetuoso, la puntualidad para cumplir con los compromisos, la claridad para transmitir los mensajes (tanto verbales como escritos), etc.

Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Es en este tipo de habilidades que el liderazgo que un gerente tenga queda en evidencia.

Habilidades Estratégicas o Conceptuales: Se trata de la formulación de nuevas ideas o conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa, etc.

Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratégico).1

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante las distintas habilidades mencionadas. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinará su nivel en la organización y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organización.2

La aplicación de estas habilidades va desde nuevos proyectos en empresas, gobiernos y ONG´s hasta en la elaboración de nuevas leyes o grandes tratados internacionales.

Origen y evolución del término

Adam Smith introduce -en 1981- el término al vocabulario económico como “administrador” (gerencia, administración) en La riqueza de las naciones. El dice:

“Habrá acaso quien se imagine que estos beneficios del capital son tan solo un nombre distinto por los salarios de una particular especie de trabajo, como es el de inspección y dirección. Pero son dos cosas completamente distintas, regulándose por principios de una naturaleza especial” y “En muchas grandes obras, casi la totalidad de la labor de este tipo esta destinada a algún empleado (clerk 1 ) principal. Los salarios pagados a esta persona representan el valor de dicha labor de dirección e inspección ... (pero).. nunca guardan proporción con el capital que manejan (“management” en el original); y el propietario de ese capital, a pesar que es así liberado de casi todo trabajo, todavía espera que sus beneficios conserven una proporción regular con su inversión...”.

A. Smith: “La riqueza de las naciones”.- Libro I, Cap. VI “Sobre los elementos componentes del precio de las mercancías”

A pesar de lo anterior Smith - quién es uno de los primeros en introducir métodos y prácticas de la burocracia a la organización de empresas2 ofrece una visión en la cual las tareas “gerenciales” son una parte esencial de las funciones "del capital" o propietarios, cuya delegación solo puede funcionar bien en asuntos o áreas triviales -solo cuando “todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de métodos que admitan solo pequeñas o ninguna variación”.3 -consecuentemente el “principal clerk” de Smith ha sido incluso traducido al castellano como “capataz”- Delegación en asuntos mas complejos siendo ineficiente e incluso inimica a los intereses de los propietarios, debido al problema del agente:

"Ahora bien, no es razonable esperar que los directores de estas compañías, al manejar mucho más dinero de otras personas que de ellos mismos, lo vigilen con el mismo ansioso cuidado con el que

frecuentemente vigilan el suyo los socios de una empresa particular [...] En consecuencia, el manejo de los negocios de esas compañías siempre está caracterizado en alguna medida por la negligencia y la prodigalidad." y “ [...] la mayor parte de estos accionistas [...tendrán que estar...] satisfechos con recibir el dividendo semestral o anual que los directivos consideran conveniente pagarles.”.

Adam Smith: La Riqueza de las Naciones, 1776, Madrid, Alianza Editorial,1994.

(ver nota:4 ).

Consecuentemente Jean-Baptiste Say lo critica -en su “Traité d'économie politique” de 1803,5

duramente por su “falla en distinguir entre la ganancia del superintendente y esa del capital.”.6

Enfatizando esa diferencia entre el “superintendente” y el capitalista, Say sugiere que “el mérito del mercader que al expandir un negocio es precisamente análogo al del ingeniero. Say dedica la sección III del capítulo sobre “La Distribución” al estudio de la ganancia de lo que llama “Maestro de obras o contratista”: “Puede ser recordado que la ocupación de contratista esta compuesta de la segunda clase de operaciones especificada como necesaria para poner en marcha cualquier tipo de industria; es decir, es la aplicación del conocimiento adquirido a la creación de un producto para el consumo humano” ... “ el es el lazo de comunicación entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. Él dirige el negocio de la producción y es el centro de muchos encuentros y relaciones; él hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de producción”.

A través de lo anterior Say utiliza la palabra “entrepreneur” en el sentido que tenía en esa época - traducido como aventurero en el texto inglés. Para los motivos de eso, ver emprendedor- Sin embargo las operaciones que Say describe se refieren claramente a lo que el mismo denomina a través de su obra “administración”, “supervisión”, “superintendencia” y “gerencia”, es decir, aquellos que están a cargo de la planificación: obtención y asignación de recursos, objetivos y tasas de producción, fijación de precios, etc; tareas que siendo posible describir como "administrativas" -en el sentido de Smith- implican una capacidad de tomar decisiones.

Se puede aducir que Say presenta al gerente como el que “dirige una empresa,.. actuando como intermediario entre el capital y el trabajo”.7 Say nota al mismo tiempo que es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean. En ese sentido, se los puede entender también como representantes del capitalista, o, en términos mas modernos, como representando a diferentes niveles de los objetivos de la empresa.

Se hace evidente así que es posible diferenciar al menos dos roles en el papel del “director” de una empresa: el del capitalista y el del gerente, o una diferencia entre lo que fue y es aun llamado “propietario director” y un “gerente o administrador profesional”. Siguiendo esa diferenciación el termino aparece por primera vez en un diccionario castellano en el Suplemento de 1852 al “Diccionario de la lengua castellana por la Real Academia Española”, definido como: “El que entiende en los negocios corrientes y ordinarios de una empresa comercial”.8 Nótese que esa definición sugiere que un “gerente” es aquel -no necesariamente un propietario de alguna empresa- que está a cargo de los asuntos de la planificación práctica, día a día.

Esa distinción se hizo general y ampliamente reconocida con desarrollos en EEUU que tienen que ver tanto con la expansión de la bolsa de valores como -principalmente- la expansión de los ferrocarriles en ese país:9 dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansión, se hizo necesario emitir grandes cantidades de acciones, las que se vendían en esas bolsas de valores, generalmente

situadas a mucha distancia de las obras mismas. Eso promovió la expansión de un sistema empresarial compuesto no con los propietarios del capital sino de “empresarios profesionales”, lo que impulso la creación de mecanismos de supervisión de tales empresarios profesionales, dando así origen a las formas modernas de gobierno corporativo, tales como el Consejo de administración, etc.

A partir de fines del siglo XIX, empezaron a aparecer obras especializadas acerca de la “ciencia de la gerencia”.

Ejemplos incluyen: “Science of management”, del ingeniero Henry R. Towne, en la última década del siglo XIX. “The Principles of Scientific Management (1911) de Frederick Winslow Taylor; etc. En ese mismo año, J. Duncan escribió el primer manual universitario de gerencia. Y en 1912, Yoichi Ueno introduce el Taylorismo en Japón y se transforma en el primer consultor de empresas.

En 1920, la Harvard Business School crea una Maestría en Administración de Negocios. Esto impulso fuertemente el desarrollo de estudios de alto nivel en el área y teorías coherentes y amplias. Siguieron investigaciones acerca de la interrelación entre los diferentes aspectos o ramas de gerencia, aspectos psicológicos de interés, desarrollo de teorías, modelos e instrumentos matemáticos, estadísticos y sociológicos (ver Administración).

A fines del siglo XX, la gerencia se clasifica en seis ramas principales:

Gerencia de Recursos humanos o personal. Gerencia de operaciones o Administración de la Producción o Gestión de proyectos Administración o Planificación estratégica. Dirección de marketing . Gestión del conocimiento o de educación. Gerencia de Finanzas corporativas. Gerencia de la tecnología de la información , también responsable por sistemas de información

gerencial

Posteriormente John Kenneth Galbraith propuso, notando la expansión de las “capas gerenciales”, la existencia de lo que el llamó una tecnoestructura, que se caracteriza por la influencia y control sobre las direcciones generales de las empresas por los altos dirigentes técnicos y administrativos, con un concomitante desplazamiento de los funciones o capacidades supervisoras sobre las mismas de los propietarios (sean estos inversionistas privados o públicos).10 Esa tecnoestructura seria especialmente importante en las "Grandes corporaciónes"11

Se ha sugerido que esas tecnoestructuras o capas directivas corporacionales estuvieron o están detrás del auge de propuestas políticas -de desregulación, privatización, etc- que se llamaron neoliberales 12 13

y a una percepción bastante generalizada -especialmente a partir del escándalo de los Bono basura en los 198014 - que esa falta de control ha dado origen a una era de “Corporaciones corruptas”15 lo que a su vez llevó a la sugerencia de la necesidad de reintroducir regulaciones, tales como la Ley Sarbanes Oxley.

Encontramos un ejemplo de cómo se usan esas posiciones “neoliberales” en la manera que algunos proclaman preocupación de las posibles consecuencias imprevistas que seguirían de la propuesta de introducir medidas legislativas -por parte de la administración de Obama- para disminuir las posibilidades de actividades abusivas por parte de las altas capas gerenciales . Esas propuestas incluyen

el establecimiento del derecho de tomar parte en las decisiones sobre remuneración de esas altas capas por quienes son nominalmente sus empleadores: los accionistas.16

Lo anterior ha llevado también a una renovación del interés sobre la advertencia original de Smith 17 y otros,18 lo que se ha manifestado en una preocupación general no solo por actividades abiertamente fraudulentas -tales como las de Bernard Madoff, Enron o -a menor extensión- las de Arthur Andersen- sino también en lo que se puede llamar “prácticas agudas” que bordean en lo ilegal -tales como muchas de las relacionadas con la Burbuja punto com y las que han dado lugar a las investigaciones sobre Goldman Sachs, las que -alegadamente- dieron origen a la Crisis de las hipotecas subprime, llevando a la quiebra a empresas tales como Lehman Brothers y culminando en la Crisis financiera de 2008 (ver Derivado financiero), sino incluso en prácticas que siendo perfectamente legales son vistas como inimicas no solo a los intereses de los propietarios sino los de la sociedad en general.19

Un ejemplo de esto último es proveído por la política remunerativa decidida por los gerentes en la empresa Goldman Sachs, empresa que -se alega- habiendo recibido doce mil millones de dólares como préstamos de ayuda para superar los efectos de la crisis, distribuyó -ese mismo año- en “bonos de producción” a los mismos gerentes que tomaron la decisión de distribuirlos un total de catorce mil millones de dólares.20 (para una visión general de esta situación - tal como fue expresada en el New York Times- ver nota21 ).

TIPOS DE GERENCIAEn la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del

éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posición en el mercado2. Innovación3. Productividad4. Recursos físicos y financieros5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)6. Actuación y desarrollo gerencial7. Actuación y actitud del trabajador8. Responsabilidad social

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de

tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Citas y referencias

1. ↑ La palabra “clerk” designa a un empleado de oficina. Wiki en inglés lo define como: “el título generalmente se refiere a un trabajador de cuello blanco que desempeña tareas generales de oficina o, en ocasiones, de venta”. ver Clerk (position)

2. ↑ A pesar que Smith no usa la palabra burócrata en su obra, se ha sugerido que el es uno de los que introduce prácticas burocráticas a la industria. Esto se basa no sólo en las labores de los clerks sino principalmente a la importancia que otorga a la división del trabajo en lineas claramente definidas. Ver, por ejemplo: John Kilcullen: MAX WEBER: ON BUREAUCRACY y Edgar Kiser: Comparing Varieties of Agency Theory in Economics, Political Science, and Sociology: An Illustration from State Policy Implementation

3. ↑ El punto es explorado por Michael C. Jensen en: SELF-INTEREST, ALTRUISM, INCENTIVES, & AGENCY.

4. ↑ Esa visión es probablemente debido a que en su tiempo la concepción de una empresa era una fábrica o negocio de un tamaño que ahora sería considerado pequeño, supervisada o capaz de ser supervisada directamente por el propietario: su famoso ejemplo de la manufactura de alfileres se refiere a una fábrica con diez trabajadores. Smith's Pin Factory

5. ↑ Say: Traité d'économie politique - ver traducción en: Tratado de Economía Política

6. ↑ Say: Tratado, Libro II: De la distribución, nota 457. ↑ Guide to Management Ideas and Gurus, Tim Hindle, The Economist, page 77,8. ↑ RAE -”Diccionario de la lengua castellana por la Real Academia Española”. Décima edición.

Madrid . 1852; p 731,29. ↑ The Rise of the Professional Manager in America

10. ↑ John Kenneth Galbraith, The New Industrial State, (1967) p. 71 Houghton Mifflin Company Boston; Library of Congress (67-11826). Para un resumen “en línea” (en inglés) Donald Stabile: Prophets of order

11. ↑ Ver, por ejemplo: Blandine Laperche, James K. Galbraith, Dimitri Uzunidis: Innovation, evolution and economic change: new ideas in the tradition of ... Galbraith and de Institutional Perspective

12. ↑ Alexander Ebner y Nikolaus Beck (editores) The Institutions of the Market - Oxford U Press (2008)

13. ↑ Harland Prechel (editor) Politics & Neoliberalism: Structure, Process & Outcome14. ↑ Globalisation Understandings15. ↑ Por ejemplo: Michael Dietrich y Abhijit Sharma: The Corrupt Corporation: A Galbraith

Inspired Analysis16. ↑ The Guardian: Wall Street reform: Barack Obama celebrates biggest banking shake-up since

the Great Depression17. ↑ Lucian Bebchuk y Jesse Fried: A Long and (Dis)Respectful Tradition (revista de libro en

ingles)18. ↑ Ver por ejemplo: Malcolm Rutherford: On Trusts and Technostructures: Veblen, Berle and

Means, and Galbraith19. ↑ Por ejemplo: Robert J. Alexander: Contributions of the Galbraith "Technostructure" to the

Growing Crisis of the U.S. Economy.20. ↑ Goldman Sachs takes $12B Bailout, Hands out $14B Bonuses21. ↑ BARRY GEWEN: The Return of John Kenneth Galbraith22.

CAPITULO II

EL LIDERAZGO

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo cataloguen como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide, como dice K. Blachard (1991), "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para sí, sana en lo personal y en las relaciones con otras personas.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"

Otras definiciones

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales"1.

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo de innovación

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década de 1920). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad"

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de

motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

TIPOS DE LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Tipos de liderazgo

El liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura [celebridad|célebre] (como un [héroe]). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna [corporación] o producto que toma la primera posición en algún [mercado].

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

Tipos de liderazgo según Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de líder:2

Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada.

Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.

Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.

General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva, Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.

Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están excesivamente

orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Tipología de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección Liderazgo formal: preestablecido por la organización. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás

integrantes a hacerse reponsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como

líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de

valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.

El liderazgo también puede clasificarse así:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.

A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.

Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas.

Tipo de Liderazgo: Autócrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación:

El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados.

En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:

¡Martínez, buenos días!

Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho.

Martínez pregunta Porqué.

Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?

Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡

Tipo de Liderazgo: Demócrata

Características de un lider

La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacíon es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa.

2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider.

3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

5. Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.

6. Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente

sobre el líder.8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica

es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.

9. Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

10. Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. Un lider debe saber como se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.

Cinco habilidades de un lider de avanzada

¿Cómo puede una compañía de ventas millonarias, triplicar sus ingresos en pocos años? ¿Por qué algunos negocios son excelentes en innovación y demuestran un crecimiento excepcional, mientras que otros fracasan en sostener su crecimiento? La opinión de varios expertos en la materia concuerda que la clave de un negocio excepcional es tener personal excepcional y para construir un negocio se debe primero construir gente.

Los grandes líderes de negocios, se dice, exhiben consistentemente una fuerza personal excepcional, una capacidad excesiva para darle vuelta a los sentimientos profundos, inspiración e intención hacia la realidad pero sin ser controlador, manipulador o dominante sobre la gente. Durante este proceso construyen gente con talento excepcional y serán quienes construyan los negocios con crecimiento generacional sostenido. Estos líderes tienen cinco rasgos específicos que los distinguen como "Líderes de Avanzada".

Distinción 1. Los líderes de avanzada guían a la gente con participación y compromiso. Los líderes de avanzada guían a la gente, no a las compañías. Reconocen que liderar, motivar y asesorar está relacionado con la gente y no con la organización. Entienden que conducir el comportamiento individual es importante y reconocen tambien qué los motiva e inspira. El líder de avanzada observa a otros y sabe que al final, la gente quiere guiar sus propias vidas. Los colaboradores quieren poder e inspiración, pero todos quieren hacer su propia travesía para conseguirlos. La fuerza del líder de avanzada no viene de su título o autoridad, viene de una habilidad auténtica, con capacidad para relacionarse con la gente y alistarla para el viaje, así como para tomar sus energías y emociones que los lleven a los objetivos de la organización. El líder de avanzada trabaja para inspirar y dar poder al individuo, eso significa ser lo suficientemente flexible para relacionarse a diferentes niveles, aún cuando el individuo en cuestión, se rebele contra la autoridad. Estos líderes lideran desde el frente con palabras y acciones que son congruentes. Reconocen que uno no puede liderar desde atrás y tener un claro entendimiento de lo que sucede en las trincheras. Para ser efectivo, el líder necesita estar en el frente con el cliente y en el frente con los colaboradores. El líder de avanzada entiende las diferencias individuales, culturales y generacionales y los deseos intrínsecos, sabe que lidera gente, no procesos u organizaciones.

Distinción 2. Los líderes de avanzada viven la visión ahora. Saben que en la visión no existe un futuro lejano. La visión es cuando uno viene al trabajo cada día. Así es como piensa y actúa. Vivir la visión significa hacer un esfuerzo adicional para lograr los objetivos y traer el futuro al presente. Estos líderes viven alineados con su visión. Ellos piensan en su visión, actúan en su visión y comunican su visión. Si

el objetivo del líder fuera crear una compañía amigable al medio ambiente, el líder haría todo lo necesario para personificar inmediatamente esa visión, aún si tomara años traer esa visión a la realidad. Los artículos de oficina, productos de limpieza, plantas de ornamento en la entrada y aun la comida que se sirve en la cafetería reflejarían esta visión.

Distinción 3. Los líderes de avanzada elevan los estándares. Los líderes de avanzada establecen estándares demasiado altos para ellos mismos. Entienden que necesitan solicitar más para ellos mismos que para la gente que lideran. Esto va más allá de la noción simple de estar en un buen personaje modelo. El líder de avanzada cree que cualquier cosa es posible; por consiguiente, el busca consistentemente alcanzar lo imposible. Una falla común que hace el líder nuevo es continuar operando al nivel que lo llevó a la posición actual. Asumen que ya son lo suficientemente buenos, sin darse cuenta de que la nueva promoción requiere un nivel completamente nuevo de estándares. Cuando el líder fracasa en elevar sus propios estándares, baja los estándares de toda la organización. Para demostrar que nunca se debe dormir en sus laureles, el líder de avanzada establece el ejemplo de que el crecimiento continuo es una parte esencial de la cultura de la compañía.

Distinción 4. Los líderes de avanzada son líderes, administradores y asesores. Los líderes de avanzada desempeñan tres papeles; líder, administrador y asesor. Ellos lideran personal, administran "cosas" y asesoran en el desempeño. Cuando los líderes juntan estos papeles en uno solo, no llegan a su potencial de avanzada. Los papeles se vuelven confusos y ninguno de ellos se desempeña al máximo nivel. Por ejemplo, hemos visto que muchos ejecutivos ponen cada tarea en su lista de cosas por hacer, como si pudieran manejar cada actividad. Este tipo de de liderazgo quita poder a la organización. No quita las habilidades de la gente para manejar papelería y proyectos. No obstante, quita a la gente las habilidades para trabajar entre ellas. Existen diferentes trabajos. Cuando el líder actúa como gerente, deberá trabajar con proyectos en línea y fechas de entrega, no en desarrollar personal. La gente no puede ser manejada, puede ser guiada e inspirada. Ellos se auto-administran. Un líder maneja herramientas, medio ambiente y procesos alrededor de la gente para ayudarlos a tener éxito y da poder al personal dándoles las herramientas y habilidades para que se auto- administren. Cuando el líder está trabajando con su equipo y observa un problema de desempeño, su papel a ese punto es dar asesoría. Otra vez, ésta es una función diferente. Requiere de una atención uno a uno, quizás reforzando la visión, dar ayuda mediante el desarrollo de fortalezas o asegurarse que el colaborador está alineado con los objetivos generales de la compañía. Los grandes líderes entienden la diferencia entre líder, gerente y asesor y perfeccionan sus habilidades para ser buenos en los tres papeles.

Distinción 5. Los líderes de avanzada crean líderes. El papel de un líder de avanzada es crear más líderes, no seguidores. Una compañía con un líder poderoso y una colección de acólitos está limitada, independientemente de la visión del líder y sus talentos. Una compañía de avanzada necesita gente en cada nivel que pueda ser líder, para alinearla a su visión. Crear líderes exige cierta cantidad de apertura y seguridad propia de líder de avanzada. Alguien que se sienta amenazado por el crecimiento de la gente que trabaja para ella, puede ser un impedimento para crecer. El líder de avanzada entiende que el éxito general de la organización es un reflejo de su liderazgo. Un equipo que genera grandes resultados, crecimiento e innovación, demuestra que la cabeza del mismo es un súper líder.

CUALIDADES DEL LÍDER Y VIRTUDES QUE CULTIVA

- Integridad- Benevolencia

- Disciplina- Coraje- Sabiduría

Técnicas para ser un lider

Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cómo tratar a los demás. Expertos en la materia como Dale Carnegie, John Maxwell, William Ury, Robert Cialdini, entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que sirven para tratar con las personas.

Muchos confían en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los demás. Los conocidos son más importantes que los conocimientos, dice una vieja expresión, y esto es muy cierto. Son muy pocos y prácticamente raros los casos de personas que han tenido éxito sin la ayuda de los demás. El ser humano necesita de los demás para poder alcanzar el éxito y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las siguientes herramientas básicas:

1- Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol, muchas veces tendrá que reducir al mínimo sus emociones para no generar reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociación, una venta o una conversación.

2- Sonría siempre: La sonrisa irradia confianza y éxito. La sonrisa es un imán que anima a los demás a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal, pero aún así usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrará invencible ante sus enemigos y esto hará que ellos entren en cólera y se salgan de sus casillas.

3- Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simpático, mírelo a los ojos frecuentemente, esto hará que el otro individuo sienta que usted está interesado en lo que la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es lo más importante), por ningún motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted está comunicándose. De las "Gracias" y pida "disculpas" cuando así lo amerite la situación.

4- Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar más y escuche activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motívelo a hablar diciendo: "Continúe", "¿Y qué paso?", "Aja", entre otras. Pero por ningún motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable más, ésta se desahoga y usted obtiene mucha información de lo que realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy fácilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atención y simpatía. Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han dicho. "Veamos si comprendí lo que usted ha dicho".

5- Empatía: Póngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo haría la otra persona. De esta manera usted sabrá qué es lo que quiere la otra parte y así le resultará más fácil saber que tiene que

ofrecerle al otro. Preocúpese por comprender el funcionamiento de la mente del prójimo. Si quiere influir en los demás empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y ayúdele mostrándole como conseguirlo. Sea empático.

6- Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo hace así las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". ¿Qué cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces ¿Porqué cuesta tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los demás. Demuestre cariño honesto y sincero con los elogios que usted dé.

7 - Haga sentir importantes a los demás: Salude a los demás como si realmente estuviera contento por verlos de nuevo. Actué siempre como si cada persona que contacta fuera la más importante de su vida y de esta manera se ganará el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que después ésta se interese en nosotros.

8- Apele a principios morales y éticos: Cuando las cosas se ponen difíciles usted puede hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexión, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta manera usted estará invocando a que la persona ponga en práctica los principios éticos, morales y religiosos que ha aprendido durante su vida.

9- Permita que las ideas sean de los demás: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusión y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solución", es mucho mejor decir: "Se me ocurrió una solución, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por sí misma queda más convencida que si usted se lo enseña.

10- Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y el orgullo de las personas, ¿Qué acaso no puede hacerlo?, ¿No me habías dicho que eras el mejor?, ¿Qué paso con ese hombre que se graduó con honores en la Universidad?, ¿Dónde quedó ese hombre que superó aquella situación difícil aquella vez?, ¿Usted cree que es capaz de?, me han comentado que aquella persona está superándote ¿Qué te ha pasado en estas semanas?

11- Dele fama a los demás y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo sé que usted es un experto, ¿Me permite pedirle un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prácticamente todo. Es difícil llegar a dominar todos estos principios que nos dictan los gurús de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos nuestra valía y educación cuando tratamos a los demás mejor de lo que ellos nos tratarían a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los demás no es criticándolos, sino ayudándolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser.

Lleva a tu equipo hacia un Gran Desempeño.

1. SelecciónToma tu tiempo para seleccionar a la gente correcta.

2. MetasAsegura que tu equipo conoce y entiende las metas y objetivos del equipo.

3. RolesVerifica que cada uno conoce, entiende y se compromete con su rol.

4. CumplimientoCheca que cada uno conoce con exactitud lo que tiene que hacer para cumplir con el rol.

5. VisiónHaz que cada uno conozca cómo se ve el éxito para el equipo y para ellos, como individuos.

6. ConductaEs necesario que cada uno se comprometa con el código de conducta acordado.

7. Fortalezas y debilidadesEl equipo debe ser consciente de sus fuerzas y debilidades, así como generar un plan para utilizar sus fortalezas y desarrollar sus debilidades.

8. RetroalimentaciónCada indidividuo debe aprender a ser competente en dar y recibir retroalimentación sobre el desempeño individual.

9. CompromisoEl equipo debe comprometerse a seguir el plan y darle seguimiento constante.

10. ReconocimientoEl equipo debe reconocer sus éxitos y celebrarlos.

Referencias

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BIBLIOGRAFIA

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