GESTIÓN DE PROVEEDORES DE TRANSPORTE EN EMPRESA DE...
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FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Industrial GESTIÓN DE PROVEEDORES DE TRANSPORTE EN EMPRESA DE SERVICIOS PETROLEROS PARA MEJORAR DESEMPEÑO LOGÍSTICO Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial KATYA SOCORRO ARÉVALO LIMA PAOLA DEL ROSARIO APARCANA RIVERA Asesor: Silvia Elisa Zaldivar Peña Lima - Perú 2019
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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial
GESTIÓN DE PROVEEDORES DE TRANSPORTE EN EMPRESA DE SERVICIOS
PETROLEROS PARA MEJORAR DESEMPEÑO LOGÍSTICO
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero
Industrial
KATYA SOCORRO ARÉVALO LIMA
PAOLA DEL ROSARIO APARCANA RIVERA
Asesor:
Silvia Elisa Zaldivar Peña
Lima - Perú
2019
JURADO DE LA SUSTENTACION ORAL
……………….……………………………………… Presidente
……………….……………………………………… Jurado 1
……………….……………………………………… Jurado 2
_____________________________________________ Entregado el: 09/04/2018 Aprobado por: ……………….…………………………………………… ……………….……………………………………… Graduando 1: Asesor de Tesis: ARÉVALO LIMA, KATYA SOCORRO ZALDIVAR PEÑA, SILVIA ELISA
……………….…………………………………………… Graduando 2:
APARCANA RIVERA, PAOLA DEL ROSARIO
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Nosotras, Paola del Rosario Aparcana Rivera, identificada con DNI Nº
10477739 Bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería
industrial y comercial de Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio
de Loyola, presento mi tesis titulada:
Propuesta de mejora en gestión de proveedores de transporte de empresa de
servicios petroleros para mejorar el desempeño logístico.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los
datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte.
Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la
investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier
falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las
afirmaciones, ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, mayo de 2019
………………………….………………………..
Nombres y Apellidos
DNI N°
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Katya Socorro Arévalo Lima identificada con DNI N° 41897314 Bachiller
del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y comercial de
la Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento
mi tesis titulada:
Propuesta de mejora en gestión de proveedores de transporte de empresa de
servicios petroleros para mejorar el desempeño logístico.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los
datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte.
Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la
investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier
falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las
afirmaciones, ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, mayo de 2019
………………………….………………………..
Nombres y Apellidos
DNI N°
EPÍGRAFE
“He aprendido
que el mundo quiere
vivir en la cima de la
montaña, sin saber que
la verdadera felicidad
está en la forma de
subir la escarpada”
Gabriel García
Márquez.
ÍNDICE DE CONTENIDO
Resumen .......................................................................................................... 3
Abstract ............................................................................................................ 4
Introducción ..................................................................................................... 4
Problema de investigación .............................................................................. 7
Identificación del problema ........................................................................ 7
Situación actual .......................................................................................... 8
Precio del Petróleo ..................................................................................... 8
Evolución del petróleo ................................................................................ 9
Estructura organizacional ......................................................................... 10
Cadena de suministro .............................................................................. 12
Cadena de valor de la empresa ............................................................... 13
Gestión actual de proveedores de servicios de transporte ...................... 15
Análisis FODA .......................................................................................... 20
Mano de obra ........................................................................................... 22
Método ...................................................................................................... 23
Maquinaria ................................................................................................ 23
Materiales ................................................................................................. 23
Medio Ambiente ....................................................................................... 23
Medición ................................................................................................... 24
Planificación de la demanda de servicios de transporte .......................... 24
Pedidos urgentes ..................................................................................... 24
Inventarios ................................................................................................ 26
Proceso de abastecimiento y distribución ................................................ 29
Homologación de proveedores ................................................................ 31
Evaluación de desempeño de proveedores de transporte ...................... 35
Auditoría a los proveedores. .................................................................... 35
Indicadores de desempeño de proveedores ............................................ 37
Proceso de selección de proveedores ..................................................... 39
Formulación del problema ........................................................................ 41
Problema general ..................................................................................... 41
Problemas específicos ............................................................................. 41
Marco referencial ........................................................................................... 41
Antecedentes internacionales .................................................................. 42
Antecedentes nacionales ......................................................................... 45
Estado del arte ............................................................................................... 47
Marco teórico ................................................................................................. 51
Plan Estratégico ....................................................................................... 51
Supply Chain Management ...................................................................... 52
Logística ................................................................................................... 52
Transporte o distribución .......................................................................... 53
Aprovisionamiento .................................................................................... 54
Planificación de la demanda .................................................................... 55
Gestión de proveedores ........................................................................... 56
Homologación y evaluación de proveedores ........................................... 58
Indicadores de desempeño de proveedores ............................................ 59
Selección .................................................................................................. 60
Contratación ............................................................................................. 61
Rentabilidad.............................................................................................. 61
Gestión de Calidad ................................................................................... 61
Ishikawa .................................................................................................... 64
Kaizen ....................................................................................................... 64
Just in Time .............................................................................................. 65
Lean .......................................................................................................... 66
Ciclo de Deming (PDCA).......................................................................... 69
objetivo de la investigacion ............................................................................ 72
Objetivo general ....................................................................................... 72
Objetivos específicos ............................................................................... 72
Justificación de la investigación .................................................................... 73
Teórica ...................................................................................................... 73
Práctica ..................................................................................................... 73
Social ........................................................................................................ 74
Hipótesis ........................................................................................................ 75
Hipótesis General ..................................................................................... 75
Hipótesis específicas ................................................................................ 75
Matriz de consistencia ................................................................................... 76
Marco metodológico ...................................................................................... 77
Variables ........................................................................................................ 78
Variable Independiente ............................................................................ 78
Variable Dependiente ............................................................................... 79
Población y muestra ...................................................................................... 81
Población .................................................................................................. 81
Muestra ..................................................................................................... 81
Unidad de análisis ......................................................................................... 82
Instrumentos y técnica ................................................................................... 83
Instrumentos ............................................................................................. 83
Técnica ..................................................................................................... 84
Confiabilidad. 84
Procedimiento y métodos de análisis ............................................................ 85
Procedimientos ......................................................................................... 85
Operacionalización de variables. 87
Análisis por ITEM. 88
Planificación de la demanda. ........................................................ 88
Homologación de proveedores ..................................................... 92
Indicadores de desempeño. .......................................................... 94
Selección de proveedores. ............................................................ 96
Contraste de hipótesis: Análisis Correlacional de Pearson ................... 100
Discusión ..................................................................................................... 104
Conclusión ................................................................................................... 106
Recomendaciones ....................................................................................... 108
Propuesta de mejora ................................................................................... 110
Planificación de la demanda de servicios de transporte ........................ 110
Proceso de homologación y evaluación de proveedores ...................... 117
Evaluación del desempeño .................................................................... 121
Proceso de selección de proveedores ................................................... 134
Referencias .................................................................................................. 138
Anexos ......................................................................................................... 145
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Segmentos de Empresa servicios petroleros. 11
Tabla 2: Servicios de transporte año 2018. 16
Tabla 3: Servicios de transporte por segmento. 17
Tabla 4: Modalidad de servicio de transporte. 17
Tabla 5: Las Top 10 empresas transportistas en el país. 20
Tabla 6: Estrategias a partir del FODA. 21
Tabla 7: Información registro de servicios de transporte de Enero a Junio
2018. 25
Tabla 8: Empresa de servicios petroleros, Enero a Junio 2018. 26
Tabla 9: Check List de documentos solicitados a junio del 2018. 31
Tabla 10: Listado de principales proveedores de MRO. 35
Tabla 11: Indicadores de desempeño. 37
Tabla 12: Indicadores de desempeño de proveedores. 59
Tabla 13: Matriz de consistencia. 76
Tabla 14: Variable Independiente. 78
Tabla 15: Variable Dependiente. 79
Tabla 16: Población e instrumentos de medición. 81
Tabla 17: Ficha técnica. 83
Tabla 18: Estadísticas de fiabilidad del total de la prueba. 85
Estadísticas de fiabilidad del total de la prueba 85
Tabla 19: Operacionalización de variables. la prueba. 87
Tabla 20: Correlaciones. 100
Tabla 21: Sobrecostos pedidos urgentes, a Junio 2018. 113
Tabla 22: Alquiler de montacarga, Mayo-Julio 2018. 114
Tabla 23: Gasto proyectado de la reparación del montacarga. 114
Tabla 24: Costo del alquiler vs reparación del montacarga. 114
Tabla 25 : Proyección de reducción en costo. 116
Tabla 26 : Proyección de reducción en tiempo del proceso de registro. 121
Tabla 27 : Categoría de proveedor. 123
Tabla 28 : Métodos de la ejecución de la evaluación. 125
Tabla 29 : Indicadores operacionales de transporte propuestos. 129
Tabla 29 : Criterios de selección propuestos. 136
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Evolución del precio medio del petróleo crudo (en dólares por
barril). 10
Figura 2. Organigrama de la Gerencia de Supply Chain Management. 12
Figura 3. Cadena de suministro de empresa de servicios petroleros. 12
Figura 4. Cadena de valor. 14
Figura 5. Tendencia del costo logístico. 15
Figura 6. Distribución del % de costo vs ingreso. 15
Figura 7. Distribución del gasto de proveedores de servicios de 18
transporte de enero a junio 2018. 19
Figura 8. Diagrama de Ishikawa. 22
Figura 9. Distribución del costo del inventario según segmento. 28
Figura 10. Tiempo de inventario por material y almacén. 29
Figura 11. Lead Time proceso de distribución y abastecimiento. 30
Figura 12. Flujo actual de registro de proveedores 33
Figura 13. Pasos del proceso para seleccionar 48
proveedores. 48
Figura 14. Aprovisionamiento. 55
Figura 15. Estrategia para la selección de proveedores. 57
Figura 16. Modelo Europeo de TQM. 63
Figura 17. Ciclo de la mejora continua y la reingeniería de procesos. 64
Figura 18. Herramientas del Lean 68
Figura 19. Lean Manufacturing. 69
Figura 20. ITEM 1. 88
Figura 21. ITEM 2. 88
Figura 22. ITEM 03. 89
Figura 23. ITEM 04. 89
Figura 24. ITEM 05. 90
Figura 25. ITEM 06. 91
Figura 26. ITEM 07. 91
Figura 27. ITEM 08. 92
Figura 28. ITEM 09. 92
Figura 29. ITEM 10. 93
Figura 30. ITEM 11. 93
Figura 31. ITEM 12. 94
Figura 32. ITEM 13. 94
Figura 33. ITEM 14. 95
Figura 34. ITEM 15. 96
Figura 35. ITEM 16. 96
Figura 36. ITEM 17. 97
Figura 37. ITEM 18. 97
Figura 38. ITEM 19. 98
Figura 39. ITEM 20 98
Figura 40. ITEM 21 99
Figura 41. ITEM 22 100
Figura 42. ITEM 23 100
Figura 43. Ishikawa para planificación de la demanda 110
Figura 44. Lead time propuesto 115
Figura 45. Flujo propuesto de registro de proveedores 119
Figura 46. Criterios a considerar en la evaluación de proveedores. 123
Figura 47. Tres pasos para minimizar riesgos de proveedores 128
Figura 48. Ciclo de Deming PDCA 135
Figura 49. Ciclo de mejora 136
DEDICATORIA
Paola Aparcana: A Dios, mis padres,
hermana y amigos que fueron un soporte en
el desarrollo de la tesis.
Katya Arévalo: A Dios por ser mi guía y luz,
a mi mami por ser mi motor y a mi esposo
por su apoyo incondicional en todo el tiempo
de dedicación a la tesis.
Y a todos nuestros docentes y amigos,
quienes nos apoyaron con sus aportes en la
mejora y culminación de la Tesis.
AGRADECIMIENTO
Primero a Dios, por las oportunidades brindadas en la vida.
A nuestras familias por su paciencia, apoyo y comprensión en todo
momento.
A nuestros padres por el ejemplo brindado.
A mi hermana porque sé que podré contar con ella en cualquier momento.
A mi esposo porque se mi compañero de aventuras y de retos.
3
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad medir la relación entre la
gestión de proveedores y el nivel de desempeño logístico en una empresa de
servicios. Aplicando la metodología Lean Management se logra desarrollar una
propuesta de mejora para la gestión de proveedores de transporte en empresa de
servicios petroleros para mejorar desempeño logístico, de tal manera que la relación
conceptual entre estas dos variables pueda validarse empíricamente con base a la
propuesta. La metodología usada es cuantitativa, no experimental, correlacional,
bivariado y positivista. En tanto que para medir las variables y sus dimensiones se
dispone de un cuestionario con 23 preguntas, validadas a través de Cronbach. Los
resultados arrojan que 2 de las 3 dimensiones de la variable “gestión de
proveedores” guardan una moderada relación con la variable desempeño logístico,
mostrando valores de R2 igual a 0.436 y 0.395, los mismos que además validan sus
respectivas hipótesis establecidas. En relación con el desarrollo de la propuesta,
primero se realizó un análisis actual la empresa observando el entorno, sobre todo
la evolución del precio del petróleo y su influencia económica en la empresa. Luego
a través del FODA se diagnosticó a la empresa y se propuso estrategias para
enfrentar los problemas actuales de la empresa. Usando el Ishikawa, se descubrió
problemas relacionados a la falta de planificación de la demanda de servicios de
transporte, al proceso de homologación de proveedores y al proceso de selección
entre los más resaltantes, la investigación determinara su relación con el desempeño
logístico de los proveedores.
Palabras claves (Lean Management; Gestión de Proveedores; Desempeño
Logístico)
4
ABSTRACT
The purpose of this research is to measure the relationship between the management
of suppliers and the level of logistics performance in a service company. Applying
Lean Management methodology, it is possible to develop an improvement proposal
for the management of transport suppliers, in such a way that the conceptual
relationship between these two variables can be validated empirically based on the
proposal. The methodology used is quantitative, not experimental, correlational,
bivariate and positivist. In order to measure the variables and their dimensions, we
have a questionnaire with 23 questions, validated through Cronbach. The results
show that 2 of the 3 dimensions of the variable "supplier management" have a
moderate relationship with the logistic performance variable, showing values of R2
equal to 0.436 and 0.395, which also validate their respective established
hypotheses. In relation to the development of the proposal, first a current analysis
was made of the company observing the environment, especially the evolution of the
price of oil and its economic influence on the company. Then, through the SWOT, the
company was diagnosed and strategies were proposed to face the company's current
problems. Using the Ishikawa, problems related to the lack of planning of the demand
for transport services, the supplier approval process and the selection process were
discovered and how this influences the logistics.
Keywords (Lean Management, Supplier Management, Logistic Performance)
5
INTRODUCCIÓN
La presente tesis es una investigación cuyo objetivo es cuantificar la relación entre
los procesos de gestión de proveedores de transporte y el desempeño logístico en
una empresa de servicios petroleros, proponiendo la metodología Lean.
Este documento se ha divido en 17 capítulos y 04 partes. En la primera parte
se realiza un análisis de la situación actual de la empresa y de su entorno con el fin
de identificar el problema de investigación. A través FODA e Ishikawa se ha
identificado el problema de investigación y sus causas.
Luego de la identificación se han detallado conceptos referentes a logística,
transporte, proceso de abastecimiento, gestión de proveedores, calidad total, gestión
de proveedores, homologación, gestión de calidad y la filosofía Lean Management
entre los más resaltantes. Cabe señalar que la presente investigación se han
considerado los 05 principios de la metodología Lean y algunas herramientas como
el Value Stream Map, Ciclo de Deming, Kanvas, Just inTime. Se propone una mejora
gradual y no una mejora radical como sería la reingeniería de procesos.
En una segunda parte se identifican los objetivos de la investigación, la
justificación, las hipótesis, el marco metodológico, y las variables de estudio. Se
definen los objetivos específicos que tratan de cuantificar la relación entre las
dimensiones de la gestión de proveedores y el desempeño logístico para luego
proponer una propuesta de mejora a través de la metodología Lean Management.
La metodología usada es una investigación cuantitativa, nivel correlacional, con un
diseño transversal no experimental y positivista.
En la tercera parte se define la población, muestra, unidad de análisis, los
instrumentos y técnicas de investigación, así como el procedimiento y método de
análisis. Es necesario mencionar que se ha definido como unidad de análisis a los
colaboradores de los departamentos de Supply Chain Management, compras y
logística de la empresa de servicios petroleros.
6
Finalmente se propone las estrategias de mejora a través de los resultados
obtenidos y se realiza un análisis de costos de ahorro y de tiempo, para sustentar la
propuesta. También se hacen discusiones con trabajos de investigación referidos al
tema, se presentan las conclusiones y recomendaciones.
7
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Identificación del problema
“La logística planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento de artículos
y servicios y la información relacionada desde un punto de origen hasta un punto de
destino con el objetivo de satisfacer a los clientes. Además forma parte de la cadena
de suministros por lo cual se convierte en uno de los factores más importantes de la
competitividad, ya que puede decidir el éxito o el fracaso de la comercialización de
un producto.” Castellano (2009).
Asimismo, Castellano (2009) indica “que dentro de una empresa el sistema
integrado logístico está conformado por tres áreas operacionales: Gestión de
Materiales (GM), Gestión de Transformación (GT) y Gestión de Distribución Física
(GDF).”
La gestión de distribución física se refiere al transporte de mercancías entre
empresas, proveedores y clientes externo e internos, la cual es una de las
actividades más importantes para un negocio y permite movilizar mercancías de un
origen a un destino determinado.
Una gestión ineficiente en el servicio de transporte genera retrasos,
equivocaciones en la carga del material y podría ser fuente de problemas en los
servicios lo que podría acarrear en la insatisfacción de los clientes internos y
externos, pérdidas económicas y por ende disminución de la competitividad. Ante
estos problemas es necesario tener un sistema de gestión de calidad que asegure
la competitividad de la empresa.
Un sistema de gestión de calidad, según Feigenbaum, A. V. (1991), “es una
estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los
procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de
trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera
práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la
calidad.”
El departamento de transportes de una empresa de servicios petroleros
pertenece al área de Supply Chain Management, y representa un área importante
8
entre las distintas etapas de la cadena de suministro. Existen dos entidades claves
que definen las actividades del transporte; el expedidor o consignatario quien efectúa
la operación de transporte físicamente y se responsabiliza por el recojo, transporte
y entrega de lo transportado en puntos distintos de la cadena y en nuestro caso de
estudio será el área de logística. Así mismo, el transportista es quien se encarga de
realizar el movimiento o transporte de materiales, representados por las empresas
proveedores de transporte.
Actualmente se han identificado problemas en la gestión de proveedores de
transporte, por lo cual se identificaran las principales causas y se recomendarán
acciones basadas en un sistema de gestión de calidad como el Lean Management
para optimizar la gestión de proveedores con el objetivo de contar con un óptimo
nivel de servicio, cumpliendo con los plazos establecidos con el cliente interno o
externo y entregar los materiales a tiempo sin superar el presupuesto asignado ni
generando reprocesos.
Situación actual
Primero hablaremos sobre el precio del petróleo y como su evolución influye
en la gestión de proveedores de transporte de la empresa de servicios petroleros.
Precio del Petróleo
Teniendo en cuenta el gran impacto del combustible en los costos directos del
transporte, se entiende que cualquier variación en el valor del combustible repercute
directamente en los costos del servicio de transporte, por lo que es un factor a tener
en cuenta para valorar la rentabilidad de los servicios realizados, puede afectar el
precio de productos derivados (gasolina, diésel). Adicionalmente como los clientes
de la empresa son empresas petroleras, el precio influye directamente con los
ingresos de la empresa.
9
Evolución del petróleo
“Entre enero de 2004 y agosto de 2008 las cotizaciones mensuales promedio
pasaron de 34 a 120 dólares por barril con un pico máximo de 145 dólares a
mediados de julio de 2008 que rompió todos los récords históricos del precio del
crudo, atribuido a la demanda generada por los Juegos Olímpicos de Beijing. Esta
burbuja comenzó a diluirse en septiembre y terminó de hacerlo en diciembre con
cotizaciones de 32 dólares. En el 2008 la quiebra del banco de inversiones
estadounidense Lehman Brothers, fue el punto de inflexión para el colapso financiero
el cual se inició un período de recesión global, el PIB descendió y la tasa de
desempleo se disparó especialmente en los Estados Unidos y en un grupo de países
europeos.” Según Petrotecnia (2016).
“A mediados de 2009 comenzó otro período de repunte de precios que duraría
cinco años y volvería a llevar los crudos a los 100 dólares. A la incipiente reactivación
de las economías nacionales y al incremento de la demanda asiática se unió
nuevamente el fantasma de la escasez que podrían provocar los nuevos conflictos
políticos. La Primavera Árabe que generó movimientos de protesta y caídas de
gobiernos en el norte de África y en Medio Oriente, la intervención de los Estados
Unidos en Libia, la crisis diplomática por el armamento nuclear en Irán, las guerras
civiles con fuertes injerencias extranjeras en Siria, Yemen, Irak y otros enclaves
árabes, la crisis de Ucrania y el interminable conflicto palestino-israelí son solo
algunos de ellos. Entre las cotizaciones superiores a 100 dólares de julio de 2014 y
las cotizaciones de 27 dólares de enero de 2016 transcurren solo 18 meses. Los
intentos de explicar este fenómeno nos hablan del descenso de la demanda china,
la explotación de yacimientos no convencionales en los Estados Unidos, la
reincorporación de Irán al mercado petrolero después de sus negociaciones con los
Estados Unidos, la elevada oferta proveniente de la OPEP y la circulación de
petróleo barato en manos del grupo terrorista Estado Islámico conocido como ISIS.
Nuevamente desde febrero último los precios se suben.” Petrotecnia (2016).
A continuación, un gráfico que refleja la evoluación del precio del barril del
petróleo en el año desde 2003 al 2018.
10
Figura 1. Evolución del precio medio del petróleo crudo (en dólares por barril).
Fuente: Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) de 1960 a 2018.
Elaboración: Propia, 2018.
Estructura organizacional
La empresa de servicios petroleros cuenta actualmente con 210 trabajadores, 17%
de ellos son extranjeros; siendo personal con experiencia en el rubro y cuyo
conocimiento es compartido con el personal de los diferentes proyectos.
Los servicios que brindan la empresa son los siguientes: estudio de pozos
petroleros, registro de información, análisis de presión; consultoría de datos,
perforación, servicio de alquiler de brocas, servicios de fluidos y remediación;
servicio de prueba de pozos, servicios de levantamiento del crudo a superficie,
servicios de cementación e interpretación de datos.
La empresa tiene segmentos o unidades de negocio especificadas en la
siguiente tabla. Además los tipos de materiales que se transportan son los activos o
consumibles (MRO - Mantenimiento, reparación y operaciones)
11
Tabla 1: Segmentos de Empresa servicios petroleros.
Segmentos de Empresa servicios petroleros.
Fuente: Empresa servicios petroleros.
Elaboración: Propia, 2018.
Segmento Descripción Tipo de materialesLocalización del almacen
ALS - Artificial Lift Levantamiento artificial del crudo a superficie Activos o consumibles Iquitos
D&M - Drilling & Measurements
Renta de herramientas para trabajos de perforación direccional, optimización de la perforación.
Activos o consumibles (químicos)
Talara
WTT - Testing Services
Evaluación del pozo Activos o consumibles Talara, Pucallpa
CPL – CompletionsCimentación, herramientas para estimulaciones, control de arena y agua.
Activos o consumibles (químicos)
Iquitos
REW - Reservoir Evaluation Wireline
Medición de resistividad vertical y horizontal, presión del yacimiento en la perforación del pozo.
Activos o consumibles (químicos)
Talara, Pucallpa
WSV - Well Services
Trabajos de cementación de alta penetración, aditivos, equipos de bombeo que cuentan con control automático de densidad.
Activos o consumibles (químicos)
Talara
12
El organigrama de la Gerencia de Supply Chain Management es:
Figura 2. Organigrama de la Gerencia de Supply Chain Management.
Fuente: Elaboración propia.
Cadena de suministro
En la figura 3, se muestra la cadena de suministro de la empresa, en ella se detallan
todas las entradas y salidas correspondientes al flujo de información, materiales y
servicios de toda la cadena de suministro.
Figura 3. Cadena de suministro de empresa de servicios petroleros.
Fuente: Elaboración propia.
13
La cadena de suministro de la empresa de servicios petroleros se encuentra
integrada por proveedores críticos y no críticos y están divididos en categorías de
químicos y logísticas, equipos de superficie, materiales indirectos y equipos de
perforación que proveen bienes y servicios a la operación.
También la integran las instituciones gubernamentales como Instituto
Peruano de Energía Nuclear (Ipen), la Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria (Sunat) o la Superintendencia Nacional de Control de
Servicios de Seguridad, Armas, Municiones y Explosivos de Uso Civil (Sucamec),
quienes dan soporte en temas de permisos y licencias para la movilización de
equipos y materiales para los proyectos.
La empresa se encuentra integrada hacia adelante con clientes como
Frontera Energy, Pluspetrol, Cepsa, Olympic Peru Inc, Pacific Rubiales Energy S.A.,
CNPC Perú, GYM entre otras, quienes integran la Sociedad de Hidrocarburos del
Perú y mantienen operaciones tanto en la selva como en la costa norte.
Cadena de valor de la empresa
La cadena de valor es un modelo gráfico, que muestra tanto el flujo de materiales
como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente.
La principal ventaja competitiva de la empresa es la inversión en investigación
y desarrollo de tecnología, se mantiene a la vanguardia en nuevos procesos,
materiales y conocimiento del producto.
La cadena de suministro de la empresa está soportado por software de
monitoreo y control, los cuales brindan información relevante en tiempo real para
tener mayor trazabilidad y toma de decisiones.
Dentro de las actividades primarias, al ser una empresa transnacional, cuenta
con mucha experiencia en el sector petrolero. Asimismo, el recurso humano es
altamente calificado y especializado lo cual garantiza el conocimiento del producto.
En el gráfico se identifican las diferentes variables a considerar en la cadena
de valor de la empresa.
14
Figura 4. Cadena de valor.
Fuente: Cadena de valor empresa de servicios petroleros
Elaboración: Propia, 2018.
15
Gestión actual de proveedores de servicios de transporte
En cuanto a la gestión actual de proveedores de servicio de transporte indicamos
que el gasto de transporte y movilización con respecto a la ganancia o “revenue” de
la empresa, del periodo de agosto del 2017 a julio del 2018 representó el 8.98%, lo
cual representa un alto impacto en los costos con respecto a otras líneas por
producto como por ejemplo rentas & alquileres, materiales y suplementos, oficinas
& campamentos entre otros.
Figura 5. Tendencia del costo logístico.
Fuente: Sistema empresa de servicios petroleros 2018.
Elaboración: Empresa de servicios petroleros 2018.
Este 8.98%, está dividido en distintos rubros, de los cuales el 7.61%
corresponde básicamente a los servicios de transporte de los materiales.
Figura 6. Distribución del % de costo vs ingreso.
Fuente: Empresa servicios petroleros a julio del 2018.
Elaboración: Propia, 2018.
16
Las modalidades de servicio de transporte son:
a) Call Out, es un servicio de transporte al llamado, las unidades que son
camiones son de servicio exclusivo.
b) Round Trip, es un servicio de transporte de ruta de ida y vuelta, las
unidades que son camiones son de servicio exclusivo, dejan el material en
las bases y retornan con material.
c) Compartido, es un servicio de transporte al llamado, las unidades que son
camiones no son de servicio exclusivo. Puede ir con carga de otras
empresas.
d) Door to door, es un servicio puerta a puerta con empresas de transporte
terrestre ó areo:
i. Buses de transporte terrestre.
ii. Aéreo carguero.
iii. Aéreo comercial.
e) Otros transportes, como transporte fluvial, la grúa, montacarga.
De enero a junio del 2018, el gasto de transporte fue de US$ 357,075.09, de
los cuales el 68% aproximadamente, son servicios que se realizaron como urgentes,
lo que significa que se efectuaron el mismo día. Estos pedidos urgentes son los que
generan los sobrecostos.
Tabla 2: Servicios de transporte año 2018.
Servicios de transporte año 2018.
Fuente: Empresa de servicios petroleros, información
de enero a junio del 2018.
Elaboración: Propia, 2018.
# Días Tarifa de viajes %0 242,197.20 68%1 49,202.34 14%2 34,731.80 10%3 13,388.75 4%4 6,235.00 2%5 10,200.00 3%6 1,120.00 0%
Total 357,075.09$ 100%
17
De estos pedidos urgentes, el segmento WSV - Well Services corresponde al
29% del gasto del servicio de transporte en lo que va del año, seguido por REW -
Reservoir Evaluation Wireline y D&M - Drilling & Measurements que corresponden
al 21% y 17% respectivamente. Se observa una oportunidad de mejora en la
planificación en la solicitud de los servicios de transporte, de estos segmentos en
especial, debido a que es alto el porcentaje de las solicitudes urgentes que a su vez
se traduce en tarifas elevadas y a una menor rentabilidad de la empresa.
Tabla 3: Servicios de transporte por segmento.
Servicios de transporte por segmento.
Fuente: Empresa de servicios petroleros, información de enero a
junio del 2018.
Elaboración: Propia 2018.
Asimismo, en cuanto a las modalidades de servicio de transporte se observa
que Call Out representa el 66%, mientras que Round Trip equivale al 13% del total
del servicio de transporte de enero a junio del presente año.
Se observa una oportunidad de mejora en la negociación de las tarifas de la
modalidad del servicio de transporte según las rutas frecuentes. Debido a la urgencia
de las solicitudes las tarifas son elevadas por falta de disponibilidad de unidades
para el transporte.
Tabla 4: Modalidad de servicio de transporte.
Modalidad de servicio de transporte.
Segmentos Importe %WSV 70,605.59 29%REW 51,846.03 21%D&M 40,370.93 17%ALS 23,426.48 10%SLR 15,193.58 6%Otros segmentos 40,754.58 17%
Total $242,197.20 100%
18
Fuente: Empresa de servicios petroleros, información de enero a junio del 2018.
Elaboración: Propia, 2018.
En cuanto a la distribución del gasto de proveedores de transporte, podemos
visualizar en la figura 7, que el 50% de los servicios de transporte call out, se
concentra en dos proveedores debido a que los demás proveedores no son
seleccionados por los operadores logísticos por no tener disponibilidad de unidades
al momento de solicitar el servicio y conductores habilitados con los permisos para
ingresar a los clientes o cursos propios de la empresa. Esto nos muestra que hay
una oportunidad de diversificar las contrataciones, puesto que en el mercado existen
empresas proveedoras de servicios de transporte, a las cuales se podrá considerar
en caso cumplan los requisitos para ser seleccionados como proveedores.
Figura 7. Distribución del gasto de proveedores de servicios de
Transporte Total %CALL OUT 159,745.59 66%ROUND TRIP 32,200.19 13%TEPSA 14,158.00 6%COMPARTIDO 12,627.00 5%AEREO CARGUERO 9,717.60 4%AEREO COMERCIAL 9,414.32 4%Otros transportes 4,334.50 2%
Total general $242,197.20 100%
25% 24%
16%
8%7%
5%4% 4% 2% 1% 1% 1%
‐ 20,000.00 40,000.00 60,000.00 80,000.00
100,000.00 120,000.00 140,000.00 160,000.00 180,000.00 200,000.00
19
transporte de enero a junio 2018.
Fuente: Empresa de Servicios Petroleros, información de enero a junio
2018.
Elaboración: Propia, 2018.
En la tabla 5 muestra las Top 10 empresas transportistas en el país; se ha
verificado que ninguna de ellas es nuestra proveedora, lo que significa que existe en
el mercado oferta de servicios de transporte que no se habían considerado.
20
Tabla 5: Las Top 10 empresas transportistas en el país.
Las Top 10 empresas transportistas en el país.
Fuente: PTP.
Elaboración: Propia.
Análisis FODA
Para realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa de servicios
petroleros, se realizará un análisis FODA, en donde se encuentran las fortalezas y
debilidades, oportunidades y amenazas que actualmente se presentan.
21
Tabla 6: Estrategias a partir del FODA.
Estrategias a partir del FODA.
Fuente: Propia
Elaboración: Propia.
Lista de fortalezas Lista de debilidades
F1. Prestigio como empresa transnacional.D1.Inadecuada coordinación y planificación inter
áreas.
F2. Experiencia en el sector petrolero.D2. Gestión ineficiente del departamento de
transporte
F3. Una de las empresas más grandes del
mundo brindando servicios a yacimientos
petroleros.
D3.Falta de capacitación al personal operativo.
F4.Alianza con empresas de experiencia en el
sector hidrocarburos y energía (líneas de
negocios).
D4. La falta de planificación de la demanda de
recursos (materiales, equipos, personal) para
los proyectos designados
F5.Infraestructura disponible, bases
operativas en zonas petroleras.
D5. Procesos burocráticos de adquisidores,
contratación de personal, registro de
proveedores entre otros.
Lista de oportunidades FO DO
O1.Nuevos proyectos petroleros.Conocer los nuevos proyectos en el corto,
mediano y largo plazo F1 O1
Articular las distintas áreas de la empresa para
mejorar la calidad de servicios de la empresa.
D1, O1
O2. Disponibilidad de proveedores en el
mercado.
Implementar una propuesta de mejora de la
Gestión de Calidad de la gestión de
proveedores. F2O2
Implementar las mejoras de la gestión de
proveedores de transporte para mejorar el
desempeño logístico de los proveedores. D2, O2
03.Cartera de clientes estables y
definidos
Realizar estrategias de fidelización a los clientes
con las experiencias en otros paises con F3 O3
Programa de capacitación continua al personal y
proveedores D3, O3
04.. Apoyo del gobierno en desarrollar el
sector hidrocarburos.
Fortalecer las alianzas con empresas del sector y
con instituciones del Estado. F4O4
Desarrollar una planificación adecuada para el
servicio de transporte D4 O4
O5. Programar y monitorear el viaje
integral de las cargas a realizarse
Contratar proveedores locales, cercanos a las
bases operativas.
Agilizar los procesos de adquisiciones, de
contratación de personal, de registro de
proveedores entre otros.
Lista de amenazas FA DA
A1.Situación política inestable actual
frente a la exploración de hidrocarburos
Proponer medidas a las autoridades del sector
para establizar la política de hidrocarburos. F1A1Plan de comunicación interna y externa D1A1
A2.Mercado más exigente y productos
sustitutos.
Implementar estrategias a largo plazo de acorde
con el crecimiento actual. F2, A2
Mejora en los procedimientos del departamento
para aumentar la competitividad de la empresa
A2D2
A3.Demoras en Osinergmin y otras
entidades en la ejecución de los
trámites documentarios realizados por
los clientes.
Aplicar los procedimientos establecidos en el
Sistema de Gestión de Calidad de otros paises.
F3A3
Capacitar al personal idóneo para la función a
realizar y para que hagaa seguimiento a los
trámites en las entidades públicas D3, A3
A4.Acuerdos y negociación entre la
empresa y las comunidades de la zona
efectuado por el cliente.
Reducir el nivel de incumplimiento de contratos
de proveedores. Estandarización de contratos a
proveedores de transporte. F3, A3
Planificación de la demanda de recursos D4
A5. Huelga, paro, bloqueo de vías de
acceso terrestre a los puntos de
operación
Realizar buena planificación de recursos y
aprovechar la infraestrucutura, las bases para
distribución de materiales antes huelgas, paros.
F5 F5
Planes de contingencia ante amenazas o
situaciones que generen demoras en los
trámites de adquisiones, seleccción,
contratación, entre otros D5A5
FACTORESINTERNOS
FACTORESEXTERNOS
22
Luego del análisis FODA, analizar las causas de la gestión deficiente de
proveedores de transporte de una empresa de servicios petroleros.
Diagrama de Ishikawa
Figura 8. Diagrama de Ishikawa.
Fuente: Propia.
Elaboración: Propia.
Mano de obra
En cuanto al equipo de trabajo existen muchas situaciones internas que afectan el
rendimiento de los empleados más aún se presentan como por ejemplo: por falta de
capacitación al personal, desconocimiento de los procesos y sistemas de la
empresa. Asimismo, debido a la contracción del sector que se sufrió en el 2017, se
ha reducido la cantidad de personas lo que generó una disminución en la capacidad
operativa. Es necesario indicar que no existe una coordinación con las demás áreas
como operaciones o importaciones.
23
Método
Se puede apreciar que la gestión actual de proveedores tiene falencias como falta
de planificación de la demanda de servicios de transporte, tener un proceso de
registro de proveedores complejo, que ocasiona que pocos proveedores puedan
registrase, un proceso de selección inadecuado y muy subjetivo y finalmente la
evaluación de desempeño a los proveedores es ineficiente y no cumple el objetivo.
Maquinaria
Los proveedores de servicios de transporte son nuestra maquinaria, dado que se
terceriza este servicio. Como se mencionó existen pocos proveedores autorizados
para participar de los procesos de selección que finalmente se traduce en un alto
poder de negociación de los actuales proveedores con tarifas caras.
Materiales
El mayor problema que puede enfrentar la operación es un incidente de
desabastecimiento en una operación petrolera, sobre en todo en zonas de Selva
donde el costo por día de operación representa alrededor de US$ 200.000. Es vital
tener los suministros a tiempo en las bases con la finalidad de no incurrir en
penalidades que puedan afectar el desempeño financiero de la empresa. Se ha
detectado que operaciones no planifica el nivel de inventarios en las bases, lo que
ha generado sobre inventarios paralizados en las bases. Además, como hay
trazabilidad de los servicios de transporte activos se generan demoras en los flujos
de actividades.
Medio Ambiente
Factores a nivel local como las consecuencias de las lluvias en la zona norte del país
producto del Fenómeno del Niño, así como las huelgas y conflictos sociales que
actualmente ocurren en Talara y Pucallpa, la lejanía de los proyectos en zonas
inaccesibles, el estado de las carreteras se traduce en el retraso de la entrega de los
materiales a los almacenes, afectando a la actividad que realiza la empresa y
ocasionar retrasos en las operaciones directas en los pozos petroleros de los
clientes.
24
Por lo tanto, con el fin de dar continuidad a las operaciones, la empresa
mantiene altos niveles de inventario dado el alto riesgo de no tener el stock suficiente
para afrontar la operación existente.
Luego de realizar un análisis causa efecto, se ha determinado analizar el
proceso de registro complejo de proveedores, la falta de planificación de la demanda
del servicio de transporte, el proceso de selección deficiente y la falta de evaluación
de desempeño de los proveedores adecuado como problemas específicos que
ayudaran a resolver el problema general de la gestión deficiente de proveedores de
servicio de transporte de una empresa de servicios petroleros.
Medición
Los indicadores de evaluación de desempeño no permiten evaluar adecuadamente
a los proveedores, además no se hace mediciones sobre los sobrecostos que se
generan por atender los pedidos urgentes o no planificados.
Todos estos factores influyen en la gestión ineficiente de servicios de
trasporte; sin embargo, se ha determinado en esta investigación analizar los
problemas relacionados a la falta de planificación de la demanda de servicios de
transporte, al proceso de homologación de proveedores y al proceso de selección y
como esto influye en el desempeño logístico de los proveedores.
Planificación de la demanda de servicios de transporte
En cuanto a la planificación de la demanda de servicios de transporte, se menciona
que actualmente la empresa no realiza este proceso, por lo cual se realizan muchos
pedidos urgentes sin planificación que cada vez son más frecuentes. Además, como
hay poca disponibilidad de proveedores para cubrir estos pedidos urgentes se ha
preferido tener altos niveles de inventarios en las bases.
Pedidos urgentes
Actualmente se generan solicitudes de transporte de material urgentes, que tiene
costos muchos más altos que un pedido normal. Como lo indicado en la tabla 8, el
68% del transporte realizado en enero a junio del 2018, fueron pedidos urgentes, de
los cuales el 66% se realizan a través del servicio “Call out” que representa US$
25
159,745.59, que son los servicios que más sobrecostos generan. Los altos costos
se generan por:
a) La falta de disponibilidad de transportistas con tarifas negociadas, se elige las
opciones disponibles para atender el servicio, cuyas tarifas son mayores y se
terminan por aceptar por la criticidad, se calculó que el sobrecosto representa el
importe de US$ 12,261, igual al 7.68% de los gastos de transporte del último
semestre.
b) Para que los equipos y materiales lleguen a destino a tiempo, se solicita al
transportista conductores adicionales que permitirán la entrega en el menor
tiempo posible para las rutas de Lima-Talara y/o viceversa y Lima-Pucallpa y/o
viceversa, se calcula el importe de US$ 9,260.45 que representa el 5.8% de los
gastos de transporte del último semestre.
La oportunidad de ahorro representa el 6% del total del gasto actual de
servicios de transporte. El transportista contando con el requerimiento de transporte
con anticipación, podría planificar las rutas y tener disponibilidad de la unidad,
asimismo no sería necesario contratar conductores adicionales para culminar el
servicio antes de los tres días, que es el tiempo estimado para ambas rutas.
Tabla 7: Información registro de servicios de transporte de Enero a Junio 2018.
Información registro de servicios de transporte de Enero a Junio 2018.
26
Fuente: Información registro de servicios de transporte de Enero a Junio 2018.
Elaboración: Propia.
Inventarios
Es necesario realizar un breve análisis del nivel de inventarios actual cuando
hablamos de planificación de la demanda de servicios de transporte. Los materiales
se encuentran almacenados en Lima y en las bases de Talara, Iquitos y Pucallpa.
La empresa ha definido sus inventarios categorizándolos en materiales
críticos y no críticos en función a la retroalimentación de la gerencia de operaciones
y de los jefes de campamento que colaboraron en realizar el trabajo de
categorización. El criterio principal fue de los ítems críticos es que sin ellos la
operación se detendría en 12 horas.
El valor del inventario paralizado para el primer semestre 2018, asciende a
US$ 2,502,792.09, de los cuales el 36% corresponde a materiales críticos; el 64%
restante (US$ 897,374.61) corresponde a materiales en los cuales se pueden
gestionar y aplicar estrategias de abastecimiento, clasificados como no críticos.
De este 36% de materiales críticos, la categoría de químicos representa un
gasto de US$ 454,829.13 que corresponde al 51% del total del inventario de
materiales críticos. Lo que significa que el 21% del costo del inventario total
pertenecen a los químicos. La mayoría de este inventario está destinado a
almacenarse como disponible y tiene un alto riesgo de obsolescencia o pérdida por
tener fecha de caducidad.
Tabla 8: Empresa de servicios petroleros, Enero a Junio 2018.
Empresa de servicios petroleros, información de Enero a Junio 2018.
Item
% del Total del
gasto CostoTotal gasto transporte 1er semestre 2018 100.00% 357,078.09$ Monto pedidos urgentes transporte 67.83% 242,197.20$ Monto transporte por Call out (que generan sobrecostos) 13.47% 159,745.59$ Monto sobrecostos Call Out 6.03% 21,521.45$
27
Fuente: Empresa de servicios petroleros, información de Enero a Junio 2018.
Elaboración: Propia, 2018.
Los materiales de la empresa se localizan en diferentes almacenes de
acuerdo a las 06 líneas de negocio o segmentos. Cada uno de estos segmentos
tiene sus materiales en los 04 almacenes localizados en Lima, Iquitos, Pucallpa y
Talara, en el cual hay materiales críticos y no críticos activos y consumibles. (Ver
figura 9)
Se menciona que el almacén de Lima, es solo de tránsito y es donde se
recepcionan los equipos y materiales de importación de los diferentes segmentos
para su posterior distribución a las diferentes bases y locaciones.
Del gráfico se observa que en dos de los cuatro almacenes se concentra más
del 80% del total del inventario, material que se queda en stock por lo menos un día.
A continuación, se muestra la distribución del inventario a junio del 2018, de
acuerdo a cada segmento y como porcentaje del total del costo en inventario por
segmento.
Categoria
Número
de Parte Cantidad Descripción del producto Total % Total %Químicos S018 861,000.00 S018, 16/30 MESH SAND 132,852.30 14.81%
Químicos S020 590,900.00 S020, 20/40 MESH SAND 94,279.26 10.51%
Químicos J576 58,080.00 J576 WATER GELLING AGENT 92,972.29 10.36%
Químicos D929 6,911.23 ASTM TYPE I CEMENT D929 57,812.29 6.44%
Químicos J610 3,267.00 CROSSLINKER J610 32,408.64 3.61%
Químicos L055 1,233.50 L055, CLAY STABILIZER 27,260.35 3.04%
Químicos J580 14,395.00 GELLING AGENT 17,244.00 1.92%
Otros 101148863 2,237.00 CHARGE, 4505 POWERJET NOVA, HMX 78,036.82 8.70%
Otros H447851 2,190.00 CHARGE, 1.69 POWER SPIRAL ENERJET, HMX 43,970.38 4.90%
Otros H447419 1,843.00 CHARGE, 2 1/8 POWER SPIRAL ENERJET, HMX 38,684.57 4.31%
Otros B077566 6.00 COLLIDING TOOL HMX 2.25 4000F 32,681.72 3.64%
Otros B078469 6.00 COLLIDING TOOL HNS 1.375 5000F 31,013.64 3.46%
Otros 100582129 15.00 CARR/TUBE, 120[4,72] PURE, 5/7 2, 20FT 17,805.00 1.98%
Otros B077055 4.00 COLLIDING TOOL HMX 1.79 4000F 16,503.00 1.84%
Otros Otros 183,820.34 20.48%
$897,344.60 100.00%
454,829.13 51%
Total
49%442,515.47
28
Figura 9. Distribución del costo del inventario según segmento.
Fuente: Empresa de servicios petroleros.
Elaboración: Propia.
Realizando un análisis por segmento vemos que ALS, tiene en promedio 489
días de almacenamiento para materiales críticos, REW, 8 días y WSV, 82 días. Los
tiempos altos de aprovisionamiento, se debe a que no se realiza la planificación de
la demanda de los materiales y debido a la lejanía de los proyectos ubicados en la
Talara o en pozos en selva prefieren tener stock en lugar de hacer el pedido de
compra para consumo inmediato.
Asimismo, se encontró que los productos químicos, que son los más críticos,
tienen un tiempo promedio de 82 días en inventario (Segmento WSV).
ALS13%
DBM0%
REW32%
WSV55%
Distribución del costo del inventario según segmento
ALS
DBM
REW
WSV
29
Figura 10. Tiempo de inventario por material y almacén.
Fuente: Empresa de servicios petroleros información de enero a junio del 2018.
Elaboración: Propia, 2018.
Así pues, concluimos que la una oportunidad de mejora son los disminuir los
altos días de cobertura ofreciendo un servicio eficiente de transporte.
Proceso de abastecimiento y distribución
En la figura 11 presentamos el mapeo del flujo de valor (VSM) del proceso de
abastecimiento y distribución de los materiales críticos para los almacenes ubicados
en provincia y para los materiales MRO y el segmento REW, nos indica que desde
la generación de la orden de compra hasta la entrega del cliente final el Lead Time
es de aproximadamente 73 días.
489
‐ 8
82
395
‐56
102
‐
100
200
300
400
500
600
ALS DBM REW WSV
Tiempo de inventario según segmento y categoría (días)
Críticos No críticos
30
Figura 11. Lead Time proceso de distribución y abastecimiento.
La figura 11 muestra el mapeo del flujo de valor (VSM) del proceso de abastecimiento
y distribución de los materiales críticos para los almacenes ubicados en provincia y
para los materiales MRO y el segmento REW de una empresa de servicios petroleros
información de enero a junio del 2018.
Fuente: Empresa de servicios petroleros información de enero a junio del 2018.
Elaboración: Propia, 2018.
En caso de bienes, las compras se dividen en adquisiciones locales e
internacionales además de transferencias y préstamos de activos entre empresas
vinculadas; para todos los casos se cuenta con un único punto de entrega en el
almacén de Lima, que es pequeño y de tránsito, donde se centralizan todos los
pedidos. El proceso de compra de los pedidos internacionales que son los que
estamos analizando son de 64 días.
El proceso de desaduanaje es de 03 días. Luego se traslada al almacén en
Lima (3 horas) para recepcionar, registrar e ingresar a los sistemas de
almacenamiento (OFS Store) para luego, mediante una desconsolidación de carga,
entregar el bien al área logística, el proceso demora 1 día. Actualmente el almacén
de Lima tiene que alquilar un montacarga para poder realizar sus operaciones de
descargue y de carga, en ocasiones este equipo está ocupado, lo que genera
tiempos de espera que significan costos. Existe un montacarga que está paralizado
por que no funciona.
Seguidamente se realiza el despacho a las bases ubicadas en Talara,
Pucallpa e Iquitos que demora 02 días. El transporte a bases, que demora 3 días,
31
puede ser por vía terrestre o área dependiendo de la urgencia del transporte. Los
registros de los traslados se soportan en otra herramienta de gestión TMS (Transport
and Movilization Software). Al llegar a las bases, la recepción y desconsolidación
puede demorar 1 día por la poca disponibilidad de los montacargas o porque
operaciones no confirma adónde van los materiales. Luego el material se almacena
hasta esperar su despacho a los clientes, aproximadamente 1 día. Finalmente, el
material se envía al cliente, lo que demora aproximadamente 04 horas.
Homologación de proveedores
Actualmente para registrarse como proveedores de servicio de transporte se pasa
por un proceso que va de la mano con los estándares y lineamientos de la empresa
a nivel transnacional, pero es muy burocrático y no es ágil ante pedidos urgentes.
Una vez aprobado el proveedor y tras haber pasado un proceso de registro
que demora como mínimo 13 días hábiles aproximadamente, éste se encuentra
apto para suministrar el bien o servicio a la empresa.
A continuación, se presenta el check list de kit de documentos solicitados a
los proveedores solo para su proceso de registro:
Tabla 9: Check List de documentos solicitados a junio del 2018.
Check List de documentos solicitados (a junio del 2018).
Fuente: Empresa de servicios petroleros información a junio del 2018.
# Check List del kit de documentos solicitados a los proveedores Comentarios1 Ficha de Registro de proveedor Para completar y firmar2 Términos y condiciones Generales Para completar y firmar3 Acuerdo de Confidencialidad Para completar y firmar4 Política No PO - No Pay Para completar y firmar5 Formulario para CAT-Cuestionario Básico para proveedores Para completar6 Cuestionario Básico de proveedores Para completar7 Revisión documental de Proveedores y contratistas Para completar8 Requisitos para Facturación Informativo9 Facturación electrónica Informativo10 Acta de recepción de servicio Formato11 My Supplier Portal - Búsqueda de Facturas y pagos Informativo12 Canales de comunicación para consultas de status de pago de facturación Informativo13 Ariba- Guía rápida proveedores Informativo14 Requerimientos QHSE Informativo15 Búsqueda de facturas y pagos en MSP 2.0 Informativo16 Suppliers training Informativo
32
Elaboración: Propia, 2018.
Para entender el proceso de registro de proveedores, se describen los pasos
y se presenta en el Anexo 03, figura 48, un flujograma del proceso actual de registro
de proveedores:
33
Figura 12. Flujo actual de registro de proveedores
Fuente: Empresa de servicios petroleros
Elaboración: Propia
1er Paso: Luego que los proveedores remiten los documentos solicitados, el
Sourcing Specialist (SS) que pertenece al área de Sourcing, ubicado físicamente en
Perú, a través de la plataforma ASL, se ingresa los datos del proveedor y se adjuntan
los documentos entregados. Tiempo promedio: 1 día hábil.
2do Paso: Se remite a través del sistema al Global Procure Support (GPS),
el cual a través del software Dow Jones, el cual determina si algún proveedor
mantiene una restricción legal, fiscal o de otra índole que le impida ser proveedores
de la empresa y aprueba. Físicamente se encuentra en Malasia. Tiempo promedio:
1 día hábil.
3er Paso: El responsable del departamento de Supply Chain Management,
Sourcing Manager (SM), ubicado en Ecuador, verifica los documentos ingresados,
básicamente el acuerdo de confidencialidad y términos de condiciones firmados por
el proveedor. Además, para que el SM apruebe el registro es requisito que el
porcentaje de registro del proveedor sea mayor a un 40%. Tiempo promedio: 1 a 2
días hábiles.
Para llegar a un 40% de se puede ingresar datos como porcentaje de inflación,
tipo de contrato, los acuerdos y términos de condiciones firmados.
En caso el Sourcing Manager observe el registro, los Sourcing Specialist
levantan las observaciones para proceder con la aprobación. En caso el SM,
apruebe se da la condición de apto para participar de la licitación.
Si el proveedor gana la licitación el Sourcing Specialist debe ingresar la
documentación pendiente para culminar con el proceso de registro del proveedor en
ASL, el Sourcing Manager revisa los documentos, gasto y ahorro proyectado de
haber observaciones retorna al Sourcing Specialist, de no haberlas lo aprueba y
continúa su proceso en el 4to paso.
4to Paso: Posteriormente debe ser aprobado por el Global Category Manager
según la categoría correspondiente al proveedor registrado, ubicados en Dubai. Él
se encarga de realizar un segundo filtro a los documentos, además revisa el gasto
34
actual, el proyectado y el ahorro del proveedor que gana la licitación. Tiempo
promedio: 1 a 2 días hábiles.
La clasificación de las compras por categorías en la empresa de servicios Petroleros
es:
a) Químicos y Logística.
b) Perforación y evaluación.
c) Materiales indirectos.
d) Equipos de superficie y servicios.
5to Paso: Luego, el Global Procure Support (GPS), realiza el registro en otras
plataformas como el SWPS (Portal de compras) y el Lawson (Portal de pagos).
Tiempo promedio: 1 a 2 días hábiles.
6to Paso: Finalmente, se realiza el registro a la plataforma Financiera de la
empresa de servicios petroleros por parte del equipo Accenture encargado de la
gestión de los pagos, ubicado en Malasia. Tiempo promedio: 5 días hábiles.
Con este proceso se da la condición de activo al proveedor, al cual ya se le
puede emitir orden de servicio.
En conclusión, desde el inicio del registro hasta la condición de activo, para
poder participar de las licitaciones el tiempo promedio mínimo es de 13 días hábiles.
Se puedo observar el flujograma del proceso actual de registro de
proveedores en el Anexo 03.
Este proceso complicado de registro de proveedores ocasiona que las
compras se centralicen en pocos proveedores registrados. En el siguiente cuadro de
compras de consumibles, de enero a junio del 2018, se puede observar que la
empresa Metalmecánica Selva tiene el 45% del abastecimiento de MRO
(maintenance, repairs and operations) el proveedor Synthec Solutions el 35%. Esto
genera alto poder de negociación de los proveedores, que según Porter, se refleja
en su capacidad para imponer precios y condiciones.
Por ejemplo, la empresa Metalmecánica Selva, ubicada en Pucallpa, puede
adquirir cualquier material que se necesita de empresas que no están registradas, y
por ese servicio cobra un 10% al 15% adicional. Se indica que no tiene contrato
formal pero si está registrado como proveedor.
Igualmente, la empresa Synthec Solutions, ubicada en Lima realiza el mismo
servicio y el fee según contrato es de 8% hasta US$ 2,000 dólares y 10% mayor a
US$ 2,000 dólares.
35
El alto poder de negociación disminuye la rentabilidad la empresa, dado esta,
por los contratos establecidos con sus clientes no es capaz de repercutir estos
aumentos en costo en sus precios.
Tabla 10: Listado de principales proveedores de MRO.
Listado de principales proveedores de MRO.
Fuente: Empresa de servicios petroleros, información de enero a Junio 2018.
Elaboración: Propia, 2018.
Evaluación de desempeño de proveedores de transporte
En cuanto a la evaluación del desempeño de proveedores, se realizan las siguientes
actividades:
Auditoría a los proveedores.
Actualmente no se tiene identificado a que empresas debe realizarse las auditorías
(CAT Audit) de homologación a proveedores con el objetivo enfocado en la
verificación de los sistemas, métodos, procedimientos establecidos para gestionar
los aspectos de calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales,
responsabilidad social corporativa, recursos técnicos y recursos humanos. La
finalidad es incentivar que los proveedores ofrezcan mejoras en sus procesos. Para
auditar y evaluar a los proveedores de transporte se cuenta con un formato llamado
OGP-365 que debe ser completado por proveedor de servicio de transporte y el
mismo es evaluado por el personal de seguridad HSE de la empresa, se realiza
como homologación del proveedor antes de ser contratado. De no cumplir con lo
solicitado no sería apto para registrarse como proveedor en la empresa.
Asimismo se realizan reuniones con los proveedores de alta criticidad cada
trimestre para medir el servicio de calidad (SQ Service Quality) y atención del
servicio. El proveedor presenta su propuesta de mejora, incidencias del servicio,
Proveedores Total USD %
INGENIERIA METALMECANICA SELVA SAC 184,287.71 45%
SYNTHEC SOLUTIONS S.A.C 141,220.06 35%
ELECTRO FERRO CENTRO S.A.C. 69,103.63 17%
PROHINDUSTRIA PERUANA S.A.C. 10,877.53 3%
Total general 405,488.93 100%
36
record del cumplimiento de indicadores, dicha información es registrada en la
plataforma del Quest y en ASL que es la plataforma donde están registrados los
proveedores.
El departamento de compras realiza evaluaciones y seguimiento a los
proveedores de transporte, con aquellos que se está teniendo problemas de
atención, servicio de calidad, tiempos de entrega o incumplimiento de alguno de los
requisitos según contrato de servicios de transporte.
Se carece de auditorías anuales a las empresas de transporte para monitorear
y evaluar las actividades que este realiza, dichas inspecciones y verificaciones
dependerá del servicio y riesgo específico. En caso el contratista sea observado, se
solicita implemente las medidas correctivas resultantes de los hallazgos de
inspecciones, verificaciones y auditorias, y el mismo debe mostrar las medidas
correctivas aplicadas a un compromiso para el mejoramiento del rendimiento o
desempeño.
37
Indicadores de desempeño de proveedores
Los indicadores actuales de desempeño de proveedores no están bien definidos, lo
cual repercute en que no se puede realizar una adecuada evaluación ni permite
penalizarlos cuando incumplen un servicio de transporte.
A continuación mencionamos algunas cláusulas que son observables y no
cumplen la función de poder evaluar correctamente el desempeño de los
proveedores.
Tabla 11: Indicadores de desempeño.
Indicadores de desempeño.
Numer
al
ITEMS del contrato Observación
KPI´s
El contratista reconoce que el cumplimiento
de los indicadores clave de desempeño
(KPI´s por sus siglas en inglés) es un objetivo
esencial del contrato. Los KPI´s se estipulan
en el anexo y serán objeto de seguimiento
continuo y evaluación periódica como
mínimo cada tres (3) meses, por medio de las
auditorías de control de calidad del servicio a
ser realizadas por la empresa de servicios
petroleros.
Se indica que cada
03 meses se
realizan auditorias
de control de
calidad; sin embargo
actualmente solo se
realiza una vez al
año y lo que se dan
son reuniones de
coordinación
trimestrales.
KPIs.
No
confor
midade
s
menore
s
Concepto Meta
Total retrasos (hasta 2 horas) <=2
Quejas verbales clientes <=2
RIR, queja escrita <=2
No reportar al TMS (No
gerenciamiento de viajes)
<=1
Conductor no certificado <=0
No considera otros
indicadores como
daños en la carga,
la demora de la
llegada de los
camiones, entre
otros.
38
Estos indicadores serán monitoreados
continuamente y si el Contratista no cumple
con los niveles de Servicio acordados, la
empresa de servicios petroleros presentará
amonestación escrita al Contratista, la cual
se enviará a la carpeta del Contrato y se
tendrá en cuenta para la evaluación del
Contratista para futuras contrataciones.
No se define como
“se tendrá en
cuenta”.
KPIs
No
confor
midade
s
mayore
s
Concepto Meta
Positivo alcoholemia 0
RIR catastróficos
CMS=0
0
No considera, KPIs
como
incumplimiento por
manejar como
máximo 10 horas,
incumplimiento por
no pasar el examen
médico anual de la
empresa de
servicios petroleros,
entre otros.
Estos indicadores serán monitoreados
continuamente y si el Contratista no cumple
con los niveles de Servicio acordados, la
empresa se reserva el derecho de solicitar el
retiro definitivo e inmediato del personal de
Contratista asociado con este tipo de
incumplimientos. Adicionalmente,
notificación de estos incumplimientos se
enviarán a la carpeta del Contrato y se
tendrán en cuenta para la evaluación del
Contratista para futuras contrataciones.
No indica cada
cuanto tiempo es el
monitoreo. No indica
cómo se tendrá en
cuenta
Sin perjuicio del derecho de la aplicación de
las multas acordadas y de otras causales de
terminación anticipada, en caso que el
No debería existir
una tercera
oportunidad.
39
Contratista incurra en un tercer
incumplimiento en la misma categoría dentro
de los sesenta (60) días siguientes a la
ocurrencia del primer incumplimiento, la
empresa tendrá derecho a rescindir el
contrato inmediatamente y aplicar la cláusula
penal.
Cláusul
a Penal
Sin perjuicio de la facultad de la empresa de
dar por terminado el presente Contrato, ni de
reclamar la indemnización correspondiente
por perjuicios que le ocasione el
incumplimiento del Contratista a las
obligaciones pactadas en este Contrato, se
estipula una cláusula penal a título de multa
equivalente al veinte por ciento (20%) del
valor del Contrato en el caso en que el
Contratista incurra en el mencionado
incumplimiento de sus obligaciones.
Fuente: Empresa de servicios petroleros.
Elaboración: Propia.
Proceso de selección de proveedores
El proceso de selección actual es deficiente porque no están definidos los criterios
de evaluación objetivamente, ni las ponderaciones
Los pasos actuales para seleccionar al proveedor son:
Paso 1. Se ubican a los proveedores a invitar al nuevo proceso, se ubican de
la base de datos o proveedores disponibles en el mercado. Se concretan reuniones
para brindar el alcance del proceso de licitación.
Paso 2. Los proveedores presentarán sus propuestas a través del Portal de
Ariba, donde se encuentran las bases con el detalle de las condiciones y alcances
de la licitación ofertada.
Paso 3. Se hace una evaluación considerando que cumpla la parte técnica,
y que cumplan con los siguientes requisitos:
40
a) Copia certificada de inscripción en Registros Públicos y Ficha RUC.
b) Firma de los términos y condiciones, acuerdo de confidencialidad.
c) Plan de calidad que asegure el cumplimiento de cada actividad referente
al proceso.
d) Experiencia en el servicio.
e) Referencias comerciales recientes de empresas del sector Oil & Gas.
f) Disponibilidad de unidades de transporte.
g) Valores agregados.
h) Cumplimiento de pólizas de responsabilidad civil, póliza de carga y
transporte.
Paso 4. Se realiza una evaluación económica de lo siguiente:
a) Tarifas del servicio por rutas y stand by.
b) Términos de pago.
Paso 5. Se realiza una evaluación, de acuerdo a los criterios, los mismos que
no consideran el desempeño de los proveedores actuales, así como no tiene
ponderaciones dando prioridad a la calidad-precio de servicio, tampoco hay criterios
para calificar al personal del proveedor y a las mejoras que se propone o valor
agregado que ofrece.
Paso 6. Se convoca a una reunión con los proveedores que ofrecen las tarifas
más competitivas.
Paso 7. Se realiza una segunda ronda de negociaciones según los acuerdos
con respecto a la reunión programada.
Paso 8. En caso cumplan con los requisitos, serán seleccionados como
proveedores, posteriormente se procederá con la firma del contrato en el cual se
detallan las condiciones, estándares, políticas, indicadores de desempeño y
penalidades.
Actualmente no se cuenta con un procedimiento de selección de proveedores
adecuado, con ponderaciones que midan el cumplimiento de los requisitos técnicos,
económicos y estratégicos, y realizar una adjudicación de forma neutra y equitativa.
Una ventaja es contar con una herramienta como Ariba que es esencial para la
comunicación con los proveedores y facilitará la transparencia.
41
Formulación del problema
Problema general
¿Cuál es la relación entre los procesos de gestión de proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros?
Problemas específicos
¿Cuál es la relación entre los procesos de planificación de la demanda de
proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios
petroleros?
¿Cuál es la relación entre los procesos de homologación de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros?
¿Cuál es la relación entre los procesos de selección de proveedores de
transporte de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios
petroleros?
MARCO REFERENCIAL
42
Antecedentes internacionales
Julieta Ruiz, Gloria Rico, 2012, ingenieras industriales de la Universidad San
Buenaventura Cali, realizaron una tesis titulada “Diseño de un sistema de gestión de
proveedores, implementado para seleccionar el mejor servicio tercerizado en una
empresa del sector solidario”, teniendo como objetivo diseñar e implementar el
proceso de selección, registro y evaluación de proveedores que garantice la
conformación de un grupo sólido e idóneo en la prestación de los servicios que ofrece
la empresa. Para tal fin primero realizaron un diagnostico que indicó que la política
de pagos no era estándar para todos los proveedores. En cuanto al registro de
proveedores no existía un archivo físico del registro y no se podía verificar la
información de la empresa; además los proveedores no pasaban por un proceso de
verificación ni control de requisitos como pólizas, capacidad de abastecimiento, etc.
En cuanto a los precios, se manejaron precios distintos sujetos al operador logístico.
Como propuesta se presentó una ficha de registro de proveedores, luego se
establecieron criterios de selección de proveedores que colocaba ponderaciones al
recurso humano, infraestructura física e instalaciones, equipos y sistemas de
información, insumos, marco legal, aseguramiento de la calidad, precio y
condiciones de negociación. Para la evaluación de desempeño se tomó en cuenta
factores como oportunidad de entrega, calidad, cantidad, nivel de satisfacción,
concepto de otros clientes, manejo del precio.
Cabay Rodríguez, 2015, ingeniero comercial, de la Pontificia Universidad
Católica del Ecuador, realizó una tesis titulada “Propuesta de un modelo de
mejoramiento del proceso de abastecimientos de la empresa CYFOIL CIA. LTDA”,
teniendo como objetivo presentar una propuesta de mejora de procesos con el fin de
exponer un rediseño del proceso de abastecimientos. Para la realización de esta
propuesta se presentó un marco teórico sobre procesos, mejora de procesos y
logística. Luego se realizó un análisis situacional interno como antecedentes de las
empresas, competencia, proveedores, clientes, áreas y departamentos de operación
de Cyfoil Cía. Ltda. y externo como aspectos políticos, económicos, sociales,
tecnológicos y ambientales que conciernen a la empresa. Finalmente como resultado
de las técnicas de recolección de datos se elaboró un manual de procedimientos con
subprocesos rediseñados, cuyo objetivo era optimizar los recursos, fortaleciendo
43
también el control sobre materiales, selección de proveedores, compras y una
eficiente gestión de bodegas. Estos subprocesos cuentan con políticas,
responsables, diagramas de flujo e indicadores con los cuales se podrá evaluar el
desempeño de tareas y actividades, y sobre todo conocer si el subproceso está
cumpliendo con su objetivo. El modelo de mejoramiento del proceso de
abastecimientos es una propuesta que finalmente cumple con las expectativas
planteadas.
Jurado Domínguez, 2015, ingeniero comercial, de la Universidad de los
Hemisferios, Ecuador, realizó una tesis titulada “Informe de Sistematización del
proceso de optimización de proveedores realizado en el Departamento de
abastecimiento y logística de la empresa “Sertecpet S.A”, teniendo como objetivo de
este estudio la planificación, identificar los problemas y sus causas para generar
soluciones en el marco de un nuevo proceso de planificación que se relacione a nivel
estratégico y departamental. Se aplicó una metodología en dos fases, fase de
investigación y fase de implementación. De forma estratégica se apeló al apoyo de
la alta dirección para conseguir la difusión entre las partes involucradas. El
funcionamiento continuo operacional depende de las relaciones con los
proveedores, se identifica como un punto fundamental, la administración de los
proveedores y la función del departamento de Abastecimiento y Logística, por su
capacidad de absorber costos, lograr alianzas y mejorar los niveles de
apalancamiento. La aplicación de esquemas de abastecimiento fundamentados por
prácticas empresariales como el Justo a Tiempo y Supplier Relationship
Management proporcionan ahorros significativos para la organización, lograr
mejoras tanto cuantitativas como cualitativas.
Rincón Nava, 2012, Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, de la
Universidad de Zulia, Venezuela, realizó una tesis titulada “Gestión de compras en
las empresas del sector petrolero”, teniendo como objetivo analizar la gestión de
compras en las empresas del sector petrolero en el municipio Maracaibo. La unidad
de observación fueron gerentes de compras, supervisores y analistas de compras
de cada empresa que conforma la muestra. Como técnica de recolección de
información se diseñó un cuestionario de setenta y un ítems aplicando el
escalamiento tipo Likert, el cual midió veinticinco indicadores y fue validado por cinco
expertos. Al realizar un análisis de la situación general se tuvo una compilación de
fortalezas, oportunidades y amenazas que deben considerarse a nivel general para
44
el diseño de cualquier estrategia. Los indicadores empleados demostraron que
ponen en práctica actividades que crean valor en sus clientes, como la coordinación
de la compra de suministros, el control de inventarios y la asistencia técnica a los
compradores. Como parte del análisis externo, se evidenció la existencia de barreras
de entrada para nuevos competidores, el poco poder de negociación que presentan
sus proveedores y consumidores y la posibilidad que brindan las tecnologías de la
información para la incorporación de mejoras en la productividad y como amenazas
la rivalidad entre las empresas. Por último se identificaron los mecanismos de
evaluación de las compras, las cuales cuentan con indicadores establecidos para
medir la gestión de compras y realizan mediciones continuas de los resultados
alcanzados. Igualmente auditores externos e internos realizan periódicamente
auditorias de compras, las cuales permiten prever irregularidades en la gestión.
Jarrin B., 2012, Magister en Administración de Empresas, de la Universidad
Internacional Sek, Ecuador, realizó una tesis titulada “Diseñar la metodología de
implantación de la gestión de calidad y la estrategia de mejoramiento continuo en los
procesos de compras y servicios de la unidad de logística en la empresa Petrex S.A.,
para lograr óptimos resultados en su gestión” que tuvo como objetivo diseñar la
metodología de implantación de la gestión de calidad y la estrategia de mejoramiento
continuo en los procesos de compras y servicios de la unidad de logística en la
empresa Petrex S.A. Se realizó un análisis actual de los procesos operativos del
departamento de logística lo que evidenció que este departamento no tiene procesos
de compras y servicios definidos lo cual generaba muchos problemas no solo a su
departamento sino a toda la organización, por lo que se concluyó que los
procedimientos actuales no permitían el logro de los objetivos propuestos. Ante esto
se diseñó los procedimientos obligatorios para implementar la normativa-ISO
9001:2008 empezando por los pasos para la formación inicial, para el equipo del
proyecto responsabilidad de la dirección, la documentación del sistema; así como
una estrategia de mejoramiento continuo para el sistema de gestión de calidad.
Barrenechea Giraldo Daniel, 2010 ingeniero mecánico de la Universidad
EAFIT de Medellín, realizó una tesis titulada “Metodología para la selección y
evaluación de proveedores en una empresa", que tuvo como objetivo desarrollar una
metodología para la selección y evaluación de nuevos proveedores en una empresa.
Se desarrolló una plantilla para una base de datos, que almacena información
45
relevante de los proveedores, permitiendo encontrar información de los mismos de
una manera rápida y efectiva. Asimismo, se desarrolló un método para evaluar a un
proveedor calificando un conjunto de criterios mediante el uso de matrices de
evaluación. Estas matrices se utilizan para construir una gráfica de radar, en la cual
se compara al proveedor con un proveedor ideal.
El desarrollo de las plantillas optimizará tiempo en el proceso de
caracterización de los criterios con los que se evalúan a los proveedores.
Antecedentes nacionales
Changanaquí del Águila, Meza Silva, Paucarcaja López, Paredes Pflucker, 2018,
maestros en dirección de operaciones y logística de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas, Lima, Perú, realizaron una tesis titulada “Propuesta de mejora
en la Gestión de compras de un grupo de empresas del rubro de distribución de
energía eléctrica”, teniendo como objetivo identificar los problemas en la gestión de
compras de una corporación de servicio público de distribución eléctrica y proponer
mejoras basándose en la filosofía Lean para eliminar tiempos y costos innecesarios.
Se encontró que los proveedores tienen un alto poder de negociación lo que se
refleja en precios altos e incluso acuerdos entre ellos. Los principales problemas
identificados fueron; material inmovilizado y sobrestock por duplicidad de compras,
mayores costos de adquisición por compras regionales independientes, multas de
calidad por desabastecimiento de materiales originado por inadecuada planificación
de requerimientos, sobre costos generados por traslado de personal a las regiones
para evaluación de proveedores, tiempos de espera o burocracia administrativa que
demora al proceso de selección (209 días) en un 33% adicional. Se utilizaron
diagramas de Ishikawa y de los 5 porque para identificar las causas. Las propuestas
de mejoras son: implementar un sistema de gestión logístico cuyo objetivo principal
será controlar y gestionar el proceso de adquisición: planificar los requerimientos y
las compras tomando como referencia clasificación de inventarios, lead time;
homologar proveedores; capacitar al personal operativo, de almacenes y compras;
gestionar material inmovilizado y proponer indicadores de gestión para medir las
gestión de compras
Crosato Diaz, Obregón Jáuregui, Soriano Valdivia, 2016, ingenieros
industriales, de la Universidad Pacífico, Lima, Perú, realizaron una tesis titulada
“Propuesta de mejora del proceso de aprovisionamiento de materiales consumibles
46
y suministros en una empresa de servicios petroleros”, teniendo como objetivo
proponer mejoras para la reducción de costos, disminución en los tiempos de
entregas deseables por la operación y un óptimo manejo de inventarios,
desarrollando mediciones para la su mejora continua en el área de compras y
abastecimiento de la empresa Schlumberger Del Perú S.A. Se tuvo como conclusión
la propuesta de implementación de un modelo VMI (manejo de inventario por parte
del proveedor) para los materiales consumibles y repuestos no críticos, lo que
significaría una disminución gradual del inventario inmovilizado y un saldo de
inventario no consumido nulo para los próximos periodos, esto debido a que el stock
sería asumido por el proveedor, el cual asumiría el riesgo. Esta mejora ocasionaría
que luego de una inversión optimista de $ 90, 000.00 se obtendría un ahorro
estimado de US$ 1.422.000 por los ahorros generados en inventario durante todo el
periodo de evaluación (5 años).
Mattos Bernal, Angie Michelle, Siccha Camacho, Blisia Judith, 2016,
ingenieros industriales de la Universidad Privada del Norte, Trujillo, Perú, realizaron
una tesis titulada “Propuesta de mejoras en las áreas de calidad y logística mediante
el uso de herramientas Lean Manufacturing para reducir los costos operativos en la
empresa Molino Samán S.R.L.” teniendo como objetivo determinar el impacto de la
propuesta de mejora en las áreas de Calidad y Logística, mediante el uso de
herramientas de Lean Manufacturing para reducir los costos operativos en la
empresa MOLINO SAMÁN S.R.L. Para lograr el objetivo planteado, primero
realizaron análisis de la situación actual de las áreas de calidad y logística
identificando la inexistencia de un manual de calidad, la inexistencia del
procedimiento de almacenaje y la falta de capacitación en temas logísticos. Luego
aplicaron herramientas como el Lean Six Sigma para reducir el porcentaje de
productos rechazados, implementar un Manual de procedimiento de almacenaje, el
método de evaluación de escalas para medir el desempeño de los trabajadores e
incrementar su productividad, también usaron el VSM para reducir el tiempo de
búsqueda y distribución en un 12% y generara ahorros.
Huanay Allca, Taboada Gomez, Vásquez Benites, 2015, de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú, realizaron una tesis titulada “Propuesta
de mejora en el transporte de combustibles líquidos vía terrestre y fluvial a zonas
remotas”, teniendo como objetivo proponer mejoras para Pluspetrol en los procesos
de trabajo, en los tiempos y en los costos respectivos del transporte de combustible
47
líquido desde Lima a Camisea, por medio terrestre hasta Pucallpa y fluvial hasta
Camisea. A través del uso de metodologías y herramientas de calidad como la matriz
FODA, diagrama de causa-Efecto se detectó los puntos críticos para plantear
alternativas de mejora, luego se realizó una ponderación a través de la metodología
Lean. Como resultado se obtuvo que el proceso de coordinación es muy importante
en todo el proceso de transporte que se realice, tanto en Lima, como en toda la
secuencia de transporte terrestre y fluvial. Por otro lado, es necesaria la supervisión
de transportes en campo para monitorear el servicio de transporte. Además se debe
considerar el tener contacto constante con proveedores nuevos capaces de
garantizar el transporte de combustible y la disponibilidad de embarcaciones.
Asimismo contar con mayor tiempo de trabajo en las operaciones de descarga y
carga en los muelles respectivos. Por último la negociación con las comunidades
aledañas es importante para garantizar el acceso de las embarcaciones de carga
que se encuentran circulando por toda la zona, evitando retrasos en las entregas.
ESTADO DEL ARTE
La gestión de proveedores aporta valor a la cadena de suministro y es un proceso
estratégico dentro de las empresas, el cual y según la Asociación Española de
Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos (2013), forma parte
de las decisiones que afectarán al futuro del éxito de cualquier organización.
Como referencia acerca del análisis de selección de proveedores
mencionamos a Manoj Kshirsagar, S.N.Teli, L.M. Gaikwad (2014), donde indica que
la colaboración con el proveedor es importante para comprender las necesidades,
así como mantener una relación a largo plazo. La relación con los proveedores
afecta el rendimiento general de una empresa, por ello el nivel de relación son
factores críticos para los clientes, debe crear valor para ambas partes para lograr el
mejor desempeño posible.
Debido al entorno empresarial, las empresas deben mejorar la calidad de sus
servicios asimismo la reducción de costos y satisfacción del cliente. La selección de
proveedores es importante para que las organizaciones mejoren su rendimiento,
realizar negocios con proveedores apropiados ofrece ventas a las empresas a largo
plazo.
48
Figura 123. Pasos del proceso para seleccionar
proveedores.
Fuente: Adaptado de Manoj Kshirsagar, S.N.Teli, L.M.
Gaikwad (2014).
Elaboración: Propia.
A medida que pasa el tiempo las compañías Lean incrementan sus
indicadores y expectativas.
Las características del Lean son:
a) Eliminación de actividades de valor cero.
b) Mejora continua.
c) Producción y entrega de JIT.
d) Pull en lugar de push (estrechamente relacionado con JIT).
e) Equipos multifuncionales.
f) Funciones integradas (estrechamente relacionadas con equipos
multifuncionales).
g) Sistemas de información flexibles.
h) Cero defectos (relacionados con JIT y equipos multifuncionales).
i) Integración del proveedor.
Hernández, et. al., 2013, investigadores de México, escribieron el artículo “El
rol de las 4 PLs en las actividades logísticas de las empresas ubicadas en la región
Centro-Golfo de México”, investigación exploratoria cuyo objetivo fue determinar la
49
importancia de los proveedores de servicios logísticos en el transporte de la carga y
las actividades logísticas que llevan a cabo las empresas de la región Centro-Golfo
México. Para tal fin se aplicó una encuesta 166 empresas y se realizó un análisis
estadístico de la varianza ANOVA a las hipótesis propuestas usando la Teoría de
costos de transacciones y de la Perspectiva Basada en Recursos y Capacidades.
Como resultado se obtuvo que los proveedores de servicios logísticos no tienen la
calidad suficiente o no cumplen con los requisitos solicitados para poder satisfacer
la demanda de servicios especializados para el transporte de carga. Asimismo, la
capacidad de servicios de transporte es restringida y poca competitiva. Por otra
parte, se menciona que estas empresas no tienen el conocimiento o confianza
suficiente en los 4PL’s para responsabilizarlos del suministro de un número mayor
de servicios logísticos y especializados. También nos indican que existen 03 riesgos
que se presentan al momento de contratar a un proveedor como las desventajas en
habilidades críticas, que es que una empresa pierde flexibilidad en el diseño de sus
productos o servicios por depender de un tercero, este riesgo se minimiza si se
realiza un análisis de las actividades. El segundo riesgo es la desventaja en
destrezas transfuncionales, lo cual genera que no haya transferencia ni creación de
conocimiento nuevo al no haber interacción más allá de la contratación entre los
proveedores y las áreas de transporte. Este riesgo se reducirá si se analiza cómo se
sincronizaran tanto los trabajadores del área de transporte como los responsables
de los proveedores para crear estos ambientes de transferencia de conocimiento. El
tercer riesgo es pérdida de control del proveedor, se da cuando los proveedores no
son capaces de ofrecer servicios de calidad o que cumplan los requisitos exigidos,
este hecho puede ser aprovechado por las empresas más grandes que monopolizan
el mercado y se vuelven oportunistas con las necesidades del mercado. Finalmente
se menciona que erróneamente se evalúa a los proveedores en función a la
percepción de su desempeño, se sugiere que la medición se debe basar en factores
como tiempo, flexibilidad, confiabilidad y adaptabilidad.
Parra, 2013, realizó un artículo titulado “Desarrollo de metodología para la
implementación del modelo CPFR para proveedores locales del sector hidrocarburos
en Colombia” en el cual propone una metodología para ser aplicada en las empresas
proveedores del sector petrolero en Colombia. Para tal fin se realiza un acercamiento
al modelo CPFR (Collaborative Planing, Forecasting and Replenishment) que es un
modelo colaborativo de pronóstico y reabastecimiento que considera establecer un
50
plan de negocio conjunto entre los actores de la cadena de suministro para no
competir entre empresas sino entre cadenas, con el objetivo que el destinatario final
consuma o utilice el producto proporcionado por estas. Este modelo tiene 04 etapas:
estrategia y planificación, se desarrolla un acuerdo de colaboración y un plan de
negocios conjunto. Luego la etapa de gestión de oferta y demanda, en la cual se
determina los pronósticos de ventas y/o pedidos. La tercera etapa es la ejecución,
donde se ejecutan los pedidos y se da cumplimientos a las órdenes de servicio. Y
por último la etapa de análisis, en la cual se manejan excepciones que no estaban
dentro del pronóstico y se realiza una evaluación del desempeño. Como resultados
se dan beneficios operacionales y estratégicos al mejorar los pronósticos y alinearlos
con los objetivos estratégicos, además se tiene plan de gestión coordinado y
teniendo en cuenta los intereses de los proveedores de las empresas.
51
MARCO TEÓRICO
Plan Estratégico
Porter (2010), precisa que “cuando se logra la diferenciación, se convierte en una
estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al promedio. Se establece una
posición para defender las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del
liderazgo de costos y aumenta los márgenes de utilidad. La compañía que se
diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará mejor posicionada frente
a los sustitutos que la competencia.”
“Toda precisión conlleva a cálculo, consideración de escenarios, de
situaciones y acciones posibles.”
Costa (2012), según la óptica de este autor, “entre las técnicas de ayuda a la
toma de decisión: los modelos matemáticos, las tablas de resultados, la investigación
operacional, las ayudas estadísticas, la programación lineal, el cálculo matricial, el
método llamado simplex, los métodos previsionales, la teoría de juegos,
recomiendan poner atención a la utilización de los diagramas, gráficos y esquemas
para la evaluación de los problemas y las alternativas.”
Se consideran estos principios:
a) Estrategia general institucional, comunicación y acción.
b) La acción comunicativa referente a las relaciones, los mensajes y los
significados.
c) Se divide en acción factual (los hechos reales y sus efectos).
En conclusión, en el mundo empresarial la comunicación, debe ser
estratégica.
La finalidad de DIRCOM es detectar las carencias en la organización, analizar
los principales elementos para la gestión integrada de acciones y comunicaciones,
evaluar la situación y perfeccionar los elementos disponibles con el objetivo de
disponer un óptimo sistema de comunicaciones.
Con el análisis del modelo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) se puede profundizar estos casos, para una posterior Auditoría
Estratégica Global.
Schilling, Jones (2017), define que la actividades primarias que incluyen
Búsqueda y desarrollo, Producción, Marketing y Ventas, Servicio al cliente, es decir:
52
el diseño, creación y entrega del producto, marketing, servicio post venta; y
actividades de soporte las cuales están divididas en Infraestructura, Sistema de
Información, Logística y Recursos Humanos, actividades funcionales que
transforman las salidas/entregas del producto/servicio final. El proceso de
transformación envuelve a ambos, las actividades primarias y secundarias. El valor
es agregado al producto en cada proceso de la cadena.
Grant D, Trautrims, Chee (2017), define que el tema medioambiental es nuevo
para la Logística y Supply Chain Management, según estudios en 1990s, se
consideraba tanto el proceso de transporte en el ciclo de vida de un producto,
concentrándose en las actividades de manufactura y logística de reversa.
Para obtener menor impacto ambiental se debe considerar la reducción del
uso de combustible, agua, otros recursos naturales, decrecimiento de la generación
de desperdicios y emisiones tóxicas.
Supply Chain Management
Chopra y Meindl (2008), nos mencionan que el fin de una cadena de suministro es
satisfacer al cliente y en ese proceso generar ganancias, de esta forma se debe
maximizar el valor total generado, el valor es la diferencia entre el importe del
producto final para el cliente y los costos que se incurren en producirlo y que llegue
al cliente. Una cadena de suministros es más como una red en donde están
conectados los proveedores, clientes, distribuidores, fabricantes en la cual se
conectan a través del flujo bidireccionales de información, productos y fondos.
Logística
Coyle J. Langley J. Novack R.Gibson B (2013), dicen “El abastecimiento estratégico
facilita la innovación, la transformación y la reducción de costos”.
El abastecimiento puede hacer tres cosas: transformar sus procesos, innovar con
los proveedores y lograr ahorros en el costo total de un producto o servicio.
Los temas de compras, abastecimiento y la contratación estratégica reciben
una consideración conforme las organizaciones tratan de mejorar la eficiencia y la
efectividad de sus cadenas de suministros.
53
Transporte o distribución
Coyle J. Langley J. Novack R.Gibson B (2013), dicen que la disponibilidad del
servicio de transporte es fundamental para el cumplimiento de la demanda en la
cadena de suministro.
La eficiencia del transporte promueve la competitividad de la cadena de
suministro. Asimismo, el transporte de bajo costo mejora las oportunidades de
satisfacción de la demanda.
Las capacidades de transporte deben estar alineadas con los objetivos de la
compañía.
Asimismo, Chopra y Meindl (2008) mencionan que el transporte en la cadena
de suministro es “el movimiento del producto de un lugar a otro desde el principio de
una cadena de suministro hasta el cliente. El éxito de cualquier cadena de suministro
está estrechamente vinculado al uso adecuado del transporte”.
El expedidor es el que desea que se traslade el producto entre dos puntos de
la cadena de suministro, el transportista es el que mueve el producto. Además
tenemos dos actores más que son los dueños y operadores de infraestructura como
las carreteras, puertos, etc. y los órganos que establecen las políticas de transporte.
Tenemos como medios de transporte a:
a) Aéreo
b) Terrestre, camiones de carga
c) Ferrocarril
d) Acuático
e) Ductos, empleados para transportas minerales o hidrocarburos,
f) Intermodal, varios modos combinados.
En este sentido, también indican que el costo de transporte está en función de su
capacidad de respuesta de envió de pedidos. Si su capacidad de respuesta es rápida
el costo del transporte será mayor, su capacidad de respuesta es más lenta. Los
gerentes deben tener en cuenta lo siguiente al tomar decisiones sobre una red de
transporte:
54
a) La estrategia en transporte debe estar acorde con la estrategia competitiva de la
empresa y no en base a cuanto se reducen los costos, teniendo en cuenta el
costo total y el nivel de respuesta.
b) Se debe considerar tener transporte propio y subcontratado, con el fin de tener
capacidad de respuesta ante pedidos urgentes. Indican que el transporte interno
es mejor utilizar transporte subcontratado para pedidos chicos y no tan urgentes;
en cuanto a pedidos grandes e importantes es mejor usar flota propia.
c) Usar las herramientas tecnológicas para planificar, rastrear, definir horarios, etc.
Con el fin de reducir costos y mejorar la capacidad de respuesta.
d) Se debe considerar la incertidumbre de la demanda de los pedidos y la oferta de
transporte, con el fin de contratar proveedores más flexibles y más costosos pero
que tengan capacidad de respuesta rápida cuando se necesite. Si bien estos
proveedores tienen costos más altos, al incluirlos desde la planificación el costo
total de las entregas urgentes disminuye.
Aprovisionamiento
Es un conjunto de procesos para comprar materias primas, productos, servicios. El
decidir subcontratar (outsourcing) se dará si se incrementa el superávit de la
empresa sin afectar los riesgos o con un pequeño aumento de riesgo. Al decidir
realizar outsorcing se deberá considerar lo siguiente:
a) Evaluar a los proveedores, se califica el desempeño en función a su aporte al
superávit de la empresa y se evalúa el costo total de la subcontratación.
b) Seleccionar a los proveedores, se utiliza los resultados de la evaluación para
seleccionar al adecuado.
c) Diseñar los contratos,
d) Colaborar con el diseño del producto, tanto proveedores como clientes debe de
colaborar en el diseño del producto con el fin de reducir los costos y aumentar el
superávit.
e) Adquirir materiales y/o servicios
f) Planificar y analizar el aprovisionamiento, análisis de gastos de proveedores con
el fin de identificar oportunidades para reducir el costo total. (Chopra, S., Meindl,
P., 2013)
55
Figura 134. Aprovisionamiento.
Fuente: Chopra, S., Meindl, P., 2013.
Elaboración: Propia.
Hay tres factores que afectan el crecimiento del superávit por parte de un
tercero. El primero es la escala, si una empresa no tiene economías de escala,
entonces el proveedor podrá aumentar el superávit logrando más economías de
escala que la empresa. El segundo es la incertidumbre. Si una empresa tiene
necesidades no predecibles, el proveedor podrá incrementar el superávit. Por último
tenemos la especificidad de los activos.
Si los requisitos de una necesidad no son muy específicos, el proveedor podrá
realizar economías de escala o usar la incertidumbre para reducir sus costos y
aumentar el superávit de la empresa. (Chopra, S., Meindl, P., 2013)
Planificación de la demanda
“Una actividad económica espacialmente distribuida, requiere servicios de transporte
puesto que puede necesitar traer materias primas a las plantas productivas, enviar
productos intermedios a otros establecimientos, trasladar el producto terminado a
los almacenes de distribución, o redistribuirlo a los consumidores finales. El
transporte se considera un factor productivo más y su demanda se integra en el
proceso optimizador de la empresa.” Como señala Winston (1983), “la decisión del
transporte puede proceder del departamento de transportes de la empresa emisora
o receptora, del correspondiente departamento de distribución y logística o
simplemente emanar del problema de maximización de beneficios de la empresa.
Diferentes modelos de demanda de transporte de mercancías se obtendrán de
distintos supuestos relativos al proceso de toma de decisiones.”
Puntuación y evaluación del proveedor.
Selección del proveedor y negociación del contrato.
Colaboración en el diseño.
Adquisición.
Planeación y análsis del
aprovisionamiento.
56
Gestión de proveedores
De acuerdo con Millington, Eberhardty y Wikinson (2006), “las tendencias mundiales
en la gestión de cadenas de abastecimiento consideran el aprovisionamiento como
una función integral que forma parte de un concepto más amplio llamado
“procurement”, el cual aborda las actividades necesarias relacionadas con la
obtención de artículos, servicios y cualquier otro material o insumo. Procurement
incluye la selección de proveedores, la negociación, la expedición, el monitoreo del
desarrollo de proveedores, el manejo de materiales, el transporte, el
almacenamiento y la recepción de materiales.”
Según los autores consultados, se organizó siguiendo el esquema conceptual
del Figura 14, a partir del cual se desarrollaron tres temas principales:
a) El análisis del contexto y particularidades de la cadena de abastecimiento.
b) La estrategia para la función de aprovisionamiento y criterios de decisión.
c) Los métodos de selección como apoyo a la decisión.
57
Figura 15. Estrategia para la selección de proveedores.
Fuente: Selección de proveedores, Sarache (2009).
Elaboración: Selección de proveedores, Sarache (2009).
Gestión de proveedores según SAP Ariba
Según SAP Ariba, la gestión de proveedores es el proceso multietapas de iniciar y
desarrollar relaciones con proveedores de bienes y servicios que una empresa
compradora ("el comprador") necesita para sus operaciones diarias y el
cumplimiento de su misión. Desde la perspectiva del comprador, las primeras etapas
de la gestión de relaciones con el proveedor incluyen:
a) Selección del proveedor: utilizar un perfil de riesgo actualizado y calificar y
segmentar con base a categoría, ubicación y unidad de negocio
b) Evaluación de riesgo: llevar a cabo la debida diligencia de riesgo con base a
la naturaleza de su compromiso con el proveedor
c) Negociación contractual: establecer términos y KPI de riesgo
58
d) Onboarding: con comprensión de la evaluación del riesgo y del estado de
auditorías
e) Gestión de rendimiento y monitoreo/mitigación de riesgos: utilizando una sola
vista del proveedor basada en una matriz y un modelo de incidentes basado
en datos
Homologación y evaluación de proveedores
Gajardo R. (2008), según la óptica de este autor, “la evaluación de proveedores es
un examen sistemático, para determinar en qué medida un proveedor está
capacitado para satisfacer las exigencias específicas de un suministro.”
Existen dos momentos de evaluación a un proveedor. La evaluación inicial
llamada la homologación de proveedores, se da cuando no se conoce al proveedor
y a través de este proceso será validado para participar de futuras contrataciones, el
objetivo es obtener información validada de los posibles proveedores (Gómez,
2013).
Martínez (2012), menciona que realizar la homologación es una oportunidad
de mejora continua, dado que se tendrá información validada de los proveedores y
fomentará la competitividad.
Para llevar a cabo este proceso, se deberá:
a) Seleccionar a los proveedores que participaran de la homologación,
teniendo en cuenta el factor de riesgo en su aprovisionamiento.
b) Establecer el método y herramientas a usar, los cuales deben contemplar
sus tiempos de respuesta, certificaciones de calidad capacidad productiva,
situación financiera entre otros.
c) Evaluar a las empresas postulantes con el fin de aprobarlos o rechazarlos
como posibles proveedores
El segundo momento se da cuando un proveedor actual se le realiza una
evaluación de su desempeño luego de un determinado periodo. Se les califica de
acuerdo a una valoración que puede relacionar ciertos factores que sean importantes
para la empresa como calidad, nivel de cumplimiento, tiempo de respuesta, quejas,
etc. La persona que realiza esta evaluación deberá ser lo más imparcial posible,
59
dado que actuará como un auditor, que se encarga de recolectar la información de
una forma objetiva.
Luego de un año de prestar sus servicios, se realizará una evaluación para
determinar si el proveedor cumple lo comprometido, por lo cual es necesario trabajar
con proveedores de confianza que contribuyan al buen desempeño de la empresa.
Se debe realizar un proceso de seguimiento y monitoreo a las evaluaciones de los
proveedores, para que sirvan como insumos en futuras negociaciones. (Arango,
Osorio y Ruales, 2011).
Sin embargo, se llama desarrollo de proveedores a la unión de los procesos
de evaluación y homologación en una igual área de gestión, y trata de que los
proveedores mejoren en su desempeño. (Teece y Pisano, 1994).
Indicadores de desempeño de proveedores
Coyle J., Langley J., Novack R.Gibson B. (2013), definen que los indicadores de
gestión Kpi´s, deben ser revisados periódicamente y realizar seguimiento del
desempeño del transportista coordinada y continua.
La estrategia para el desarrollo de un objetivo es desarrollar tarjetas de
puntuación, con un ponderado.
Se mide el desempeño que posteriormente se multiplica por el factor de
ponderación para determinar la puntuación de la categoría. Una valorización se
obtiene al sumar las puntaciones de la categoría, el cual se clasificará para brindar
la retroalimentación. Se debe incluir un análisis de los resultados positivos y
oportunidades de mejora.
Tabla 12: Indicadores de desempeño de proveedores.
Indicadores de desempeño de proveedores.
Criterio de
desempeño
Factor
de peso
Desempeño del
transportista
Puntuación del
desempeño
Puntuación
de la
categoría
Entrega a
tiempo
35 96.7% >98%=5
96.01-98%=4
96401-96%=4
140
60
92.01-94%=4
>92%=0
Tarifa por
pérdida y
daños
30 0.6% <0.5%=5
0.5-1%=4
1-1.5%=3
1.5-2%=2
>2%=0
120
Exactitud de
la
facturación
15 98.1 >99%=5
97-99%=3
95-96%=1
<95%=0
45
Condición
del equipo
5 Aceptable Seguro y limpio=5
Mala condición=0
25
Servicio al
cliente
15 Retroalimentación
destacada sobre
las encuestas de
servicio
Superior=5
Buena=4
Media =3
Regular = 2
Inaceptable=0
75
Puntaje total 405
Fuente: Coyle J., Langley J., Novack R.Gibson B. (2013).
Elaboración: Coyle J., Langley J., Novack R.Gibson B. (2013)
Selección
La selección del operador de transporte será realizado por un profesional de la
cadena de suministro.
La elección se realiza en base a las capacidades de los vehículos, la cobertura
geográfica, la protección del producto, las tarifas de los fletes, la entrega a tiempo y
en el tiempo de recolección, las capacidades médicas la respuesta de soporte ante
emergencias, el intercambio de información, la experiencia de daños durante el
transporte, la estabilidad financiera del transportista y el tiempo total de tránsito son
algunos de los criterios más importantes para tener en cuenta en la selección de un
proveedor de transportes.
61
Contratación
Coyle J. Langley J. Novack R.Gibson B. (2013), define la evolución estratégica del
proceso de contratación: Contratación tradicional, contratación estratégica,
abastecimiento habilitado electrónicamente, contratación integrada / cadena de
suministro.
Prioridad por desarrollar y mejorar los enfoques que el abastecimiento y la
contratación que crean valor adicional para las organizaciones.
Administración del proceso de contratación estratégica:
a) Elaborar un plan estratégico
b) Entender el gasto
c) Evaluar las fuentes de suministro
d) Finalizar la estrategia de contratación
e) Implementar la estrategia de contratación
f) Incorporación y transición
g) Mejora del proceso colaborativo
Las claves para la administración eficaz de los procesos de abastecimiento y
contratación incluyen determinar el tipo de compra, establecer los niveles necesarios
de inversión, realizar el proceso de abastecimiento y evaluar la eficiencia del
proceso.
Rentabilidad
Parada, J.R (1988) “indica que la rentabilidad, es una dimensión monetaria que
puede medir, el grado de satisfacción. Toda empresa es una unidad económica y se
deben buscar formas de evaluar su gestión.”
La rentabilidad es un elemento medible y cuantificable que permiten evaluar
la gestión económico-financiera, y a su vez un medio para materializar otros
objetivos empresariales.
Gestión de Calidad
62
Se coincide con el trabajo de Yamaguchi considera que: “la buena calidad no
solamente es la calidad de los productos, que es la calidad interpretada de manera
estrecha (cualidades), sino significa también, el volumen de producción que, cuando
se quiere, se obtiene la cantidad necesaria y al costo más bajo posible para que
tenga un buen precio, o por lo menos un precio razonable, y además, un servicio de
postventa, rápido y bueno para la tranquilidad del comprador, Incluyendo todo lo
mencionado anteriormente de que su carácter total sea el más propicio”
(Yamaguchi,1989, p. 33).
Grima P. Tort-Martorell J. (1995) afirman, que las actividades a desarrollar
para conseguir la calidad constituyen lo que se ha dado en llamar Calidad Total. Por
tanto, mientras que la calidad es un atributo o conjunto de atributos, (producto,
servicio, precios y normas), de un producto o servicio, la calidad total es una manera
de funcionar. Se puede definir (siguiendo a K. Nano) como una actividad científica,
sistemática y llevada a cabo por toda la organización mediante la cual la empresa se
debe a sus clientes a través de sus productos y servicios. De hecho, es una manera
de gestionar, y por ello se está imponiendo el nombre de “Total Quality Management”
(TQM), que traducido sería otra forma de entender la calidad va más allá de su
concepción como un conjunto de técnicas y procedimientos, para convertirla en un
nuevo paradigma de la dirección (Bounds et al., 1994; Broedling, 1990).
“La Gestión de la Calidad como un conjunto de métodos útiles de forma
aleatoria, puntual y coyuntural para diferentes aspectos del proceso administrativo.“
Witcher (1995) “se hace eco de trabajos que la entienden como una herramienta
para mejorar la dirección de recursos humanos, así como de otros que la contemplan
desde el marketing como un instrumento útil para crear una organización orientada
al cliente.” Price (1989) “aún restringe más su concepto, limitándola a una técnica de
control.”
Según Feigenbaum, A. V. (1991), “un sistema de gestión de calidad es una
estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los
63
procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de
trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera
práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la
calidad.”
Figura 146. Modelo Europeo de TQM.
Fuente: Feigenbaum, A. V. (1991).
Elaboración: Feigenbaum, A. V. (1991).
Chase, Jacobs y Aquilano (2009) definen a la administración de calidad total
o más conocido como la TQM como “la administración de toda la organización de
modo que sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios que son
importantes para el cliente”.
Algunos autores indican que la TQM y la reingeniería son diferentes y otros
que son compatibles; sin embargo, Hammer (1990) menciona que se complementan
porque ambos buscan mejorar los procesos enfocados al cliente. La diferencia es
que la TQM es una mejora gradual de un proceso en el tiempo hasta que termina y
la reingeniería es un cambio radical, en el cual el proceso anterior es remplazado
por otro más innovador. Por lo cual el ciclo sería: Se realiza TQM a un proceso, el
cual mejora hasta que acabe, luego se realiza una reingeniería, al cual se le
complementa con el TQM hasta que acabe y así sucesivamente.
64
Figura 157. Ciclo de la mejora continua y la reingeniería de procesos.
Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009).
Elaboración: Chase, Jacobs y Aquilano (2009).
Ishikawa
Fue el máximo exponente del control de calidad en Japón, sus recomendaciones
son aplicadas en Japón son:
a) Profesionalismo, evitar la dependencia una sola área y rotar de puestos.
b) Sociedad vertical Vs sociedad horizontal, las empresas se deben integrar tanto
verticalmente como horizontalmente con sus pares.
c) Sindicalismo, no hay necesidad dado que los trabajadores están en constante
capacitación y entrenamiento.
d) Administración científica, los trabajadores tienen el suficiente entrenamiento para
poder tomar decisiones en su área de trabajo.
e) Clasismo, no se da la práctica que se da en Occidente de que las universidades
postulan a sus egresados para empezar q trabajar desde puestos gerenciales, lo
que perjudica al funcionamiento de la organización.
f) Educación, se presta más atención al desarrollo y a la superación personal.
g) Proveedores, integra a sus proveedores, a la organización incluso los entrena
con el fin de mejorar la calidad de sus productos.
h) Gobierno, las empresas fomentan la libre competencia y el desarrollo de la
economía al contribuir con la industria lo que redunda en productos de mejor
calidad.
Kaizen
Es una filosofía japonesa que considera la mejora gradual, continua y ordenada para
aumentar la calidad de la empresa, cualquier actividad que contribuya a mejorar la
calidad de la empresa se considera parte de la filosofía Kaizen. (Evans, J., Lindsay,
W., 2008). El éxito de implementar esta filosofía se dará al realizar tres cosas:
a) Practicas operativas que ayudan a descubrir los desperdicios y exponer nuevas
oportunidades de mejora.
65
b) Involucramiento total de todos los colaboradores de la empresa, gerentes,
supervisores, empleados, etc.
c) Entrenamiento en las herramientas y técnicas de la filosofía Kaizen.
Just in Time
Evans y Lindsay (2008) nos dicen que “la mejora de procesos es una estrategia de
negocios importante en los mercados competitivos”. Las mejoras pueden darse en
reducción de defectos, reducción de tiempos del ciclo productivo, en los diseños de
los productos, en los inventarios, distribución de material entre otros. Las mejoras
también pueden darse en temas de calidad, concepto estimulado por empresas
japonesas de los años 50 como Toyota que fue una de las primeras en aplicar el
“Just inTime- JIT” demostrando que las empresas pueden presentar productos de
manera eficiente con cero defectos.
Isaac G., indican que las compañías deben desarrollar e instrumentar
estrategias que las hagan diferentes de sus competidores nacionales e
internacionales, la empresa debe ser un productor con bajos costos o dar a los
clientes un alto valor en términos de calidad del producto, distribución adecuada y
apoyo al cliente.
Las estrategias logísticas de justo a tiempo ofrecen servicios de alto valor,
tienen un fuerte impacto en la cultura de la organización de la empresa y abordan a
las compras, la distribución, el transporte y el almacenamiento.
El JIT es una filosofía que está orientada a la eliminación de desperdicios a
través de las funciones logísticas y de manufactura.
Como explica Sultan Singh y Dixit Garg en su publicación “Attributes in JIT
purchasing” los cuatro principios básicos de la gestión de adquisiciones bajo la
filosofía JIT son:
a) Eliminar el desperdicio.
b) Involucrar a empleados en los procesos de toma de decisiones.
c) Participación de proveedores.
d) Controlarla Calidad total (Singh y Garg, 2011: 29).
66
Lean
Tienen su inicio en las técnicas de producción Toyota y en la filosofía Kaizen.
Cuatrecasas, (2010), nos dice que el lean es un modelo de gestión que considera
entregar al cliente un servicio o producto con la calidad solicitada (que cumpla todos
los requisitos solicitados), con el mínimo costo (consumo de recursos productivos) y
en el menor tiempo posible (máxima rapidez de respuesta).
Para lograr este objetivo, se deben evitar las actividades que no aporten valor
a la cadena de valor, es necesario eliminar los desperdicios que se entienden por
actividades innecesarias que no aportan valor y tener un sistema productivo flexible
que responda rápidamente a los pedidos de los clientes o a la demanda.
El lean o lean management (servicios) o lean manufacturing (industria) tiene
05 principios básicos, (Jones & Womack, 2003):
a) Valor, producir un bien o servicio que cumpla todas las características del
cliente requiere.
b) Flujo o cadena de valor, definir procesos que crean valor y eliminar los que
no.
c) Flujo de producción, lograr que las actividades fluyan, sin interrupciones o
demoras, de un proceso a otro. Ver nuestro proceso como un rio.
d) Pull, producir solo cuando el cliente lo necesita o lo pida. Se elimina el
concepto de producir en grandes masas. Se produce porque el cliente
pide. Al contrario del concepto Push, que primero se produce en lotes, y
este producto se espera que satisfaga al cliente y se trata de venderlo.
e) Mejora continua, mejorar cada vez más de acuerdo al ciclo de Deming,
estar constantemente creando valor y eliminando pérdidas.
Según Villaseñor-Contreras & Galindo, 2007, Taiichi Ohno, ejecutivo de
Toyota, identifico 07 categorías de desperdicios o “mudas”. Las pérdidas son todo lo
que no genera valor:
a) Sobreproducción, producir más de lo que el cliente pide o para tener en
stock, también se refiere a tener más insumos.
67
b) Excesos de inventarios, solo genera costos de almacenamiento,
transporte, no agregan valor y su calidad disminuye en el tiempo.
c) Sobre procesos, significa realizar procesos que no aumentan valor.
d) Transporte innecesario, el movimiento de insumos, productos o personas
innecesario que no agrega valor.
e) Esperas, tiempo dentro del proceso de producción en el cual no se hace
nada, no se agrega valor como espera de material, retrasos.
f) Movimientos innecesarios, de personas o equipos que no aumentan valor
al producto o servicio.
g) Artículos defectuosos, reproceso, corrección de un producto por mala
calidad o por error.
Según la Escuela de Organización Industrial del Ministerio de Industria,
Energía y Turismo de España (2013) hay muchas técnicas o herramientas del Lean
e incluso los autores no se han puesto de acuerdo pero se pueden dividir en 03
grupos.
N° Grupo Herramienta Definición
1
Aplicables a cualquier
empresa por sus
características, claridad y
posibilidad.
5S Mejorar condiciones con orden, organización
y limpieza.
SMED Disminución de tiempos de preparación
Estandarización
Elaboración de instrucciones escritas o
gráficas que muestren el mejor método para
hacer las cosas
TPM
Acciones de mantenimiento productivo total
que persigue eliminar las perdidas por
tiempos de parada de las máquinas
Control visual
Conjunto de técnicas de control y
comunicación visual que tienen
por objetivo facilitar a todos los empleados el
conocimiento del estado del sistema
y del avance de las acciones de mejora
2 Jidoka. Técnica basada en la incorporación de
sistemas y dispositivos que otorgan
68
Exigen un mayor
compromiso y cambio
cultural
a las máquinas la capacidad de detectar que
se están produciendo errores
Técnicas de
calidad.
Conjunto de técnicas proporcionadas por los
sistemas de garantía de calidad que
persiguen la disminución y eliminación de
defectos.
SPP
Sistemas organizados de grupos de trabajo de
personal que canalizan eficientemente la
supervisión y mejora del sistema Lean.
3
Técnicas más específicas
que cambian la forma
de planificar, programar y
controlar los medios de
producción y la cadena
logística
Heijunka.
Conjunto de técnicas que sirven para
planificar y nivelar la demanda de clientes, en
volumen y variedad, durante un periodo de
tiempo y que permiten a la evolución hacia la
producción en flujo continuo, pieza a pieza
Kanban.
Sistema de control y programación
sincronizada de la producción basado
en tarjetas.
Figura 168. Herramientas del Lean
Fuente: La Escuela de Organización Industrial del Ministerio de Industria,
Energía y Turismo de España (2013).
69
Figura 179. Lean Manufacturing.
Fuente: La Escuela de Organización Industrial del Ministerio de Industria,
Energía y Turismo de España (2013).
Las dos columnas elementales del lean son el Just in Time (JIT) y la
automatización o la automatización con intervención humana (Jidoka) (Ha Tran;
2015)
Ciclo de Deming (PDCA)
Una de las técnicas de calidad, es el PDCA, de acuerdo a Evans y Lindsay, (2008)
el ciclo de Deming forma parte de la filosofía Kaizen, es una metodología para guiar
y mejorar las actividades de mejora. Tiene 04 etapas:
a) Planear. Se debe definir y describir el proceso, a los participantes, las
expectativas de los clientes, determinar los datos históricos sobre el desempeño
70
del proceso, definir los problemas, identificar causas, desarrollar soluciones o
cambios y seleccionar soluciones.
b) Hacer. Se debe realizar un estudio piloto para probar el impacto de la solución e
identificar los indicadores.
c) Estudiar. Se analiza los resultados del estudio piloto para observar si mejoro el
desempeño del proceso. Además, se puede identificar otros experimentos si
fuese necesario.
d) Actuar. Se selecciona la mejor solución, se realiza un plan de implementación,
se estandariza la solución y se establece un proceso de monitoreo al desempeño
del proceso.
Como herramienta básica, Deming adopta el ciclo PDCA (siglas de los términos
ingleses, “Plan-Do-Check-Act”, es decir, “Planificar-Hacer-Controlar-Actuar”.
71
Desperdicios o Muda
Rajadell, M. & Sánchez, J. (2010) indican que se ha definido el desperdicio o muda
como todo aquello que no añade valor al producto, o que no es absolutamente
esencial para fabricarlo y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar. El objetivo
del sistema lean es minimizar el desperdicio.
Muda de sobreproducción, es el resultado de fabricar más cantidad de la requerida
o de invertir o diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria.
Muda de espera, es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo
o proceso ineficiente.
Muda de transporte o movimiento innecesario, es el resultado de un movimiento
o manipulación de material innecesario, quizás por culpa de un layout mal diseñado.
Muda por exceso de inventarios, los stocks es la forma de despilfarro más clara
porque esconden ineficiencias y problemas crónicos.
Muda de sobre procesamiento, es el resultado de poner más valor añadido en el
producto que el esperado o el valorado por el cliente.
Movimiento innecesario del trabajador, se refiere al traslado de personas de un
punto a otro en su lugar de trabajo o en toda la empresa, sin que ello sea
indispensable para aportar valor al producto y sin que contribuya a la transformación
o beneficio del cliente.
Muda por productos defectuosos o re trabajos, el despilfarro derivado de los
errores es uno de los más aceptados en la industria, aunque significa una gran
pérdida de productividad, porque incluye el trabajo extra que debe realizarse como
consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso productivo la primera
vez.
72
OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
Objetivo general
Cuantificar la relación entre los procesos de gestión de proveedores de transporte y
el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros, proponiendo la
metodología Lean.
Objetivos específicos
Cuantificar la relación entre los procesos de planificación de la demanda de
proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios
petroleros.
Cuantificar el impacto entre los procesos de homologación de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros.
Cuantificar el impacto entre los procesos de selección de proveedores de
transporte de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios
petroleros.
73
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Teórica
La presente investigación tiene como uno de sus fines colaborar con los
conocimientos ciertos sobre la gestión de proveedores de transporte y cuál es
relación con el desempeño logístico del área de transporte de una empresa de
servicios petroleros. Los resultados de la presente tesis pueden servir como base en
el estudio de los efectos de mejorar la gestión de proveedores en las empresas y
podrán aplicarse a otras empresas del sector energía o minería que operan en el
Perú, sectores de vital importancia en la economía nacional por su contribución al
PBI aproximadamente del 12% durante los últimos años, según indica Instituto
Nacional de Estadística e Informática (2017).
Para tal fin se aplicarán, compararan y evaluaran distintas herramientas de la
ingeniería industrial y de gestión de calidad como el estudio de tiempos,
herramientas para determinar las causas, como Ishikawa, Pareto, flujogramas de
procesos, manejo de indicadores entre otros. Dichas herramientas contribuirán a
identificar las fallas o errores actuales en el proceso de gestión de proveedores de
transporte con el fin de minimizarlas.
Asimismo, se utilizará la metodología Lean Management para proponer
soluciones a los problemas identificados.
Práctica
Ante un mundo que todos los días se experimentan cambios sociales, económicos,
ambientales, las empresas se ven en la necesidad de aumentar su competitividad
aplicando mejoras en la calidad de sus procesos productivos, lo cual se traduce en
el uso eficiente de los recursos e insumos.
Esta investigación se realiza porque se da la necesidad de realizar mejoras
en el área de Supply Chain de una empresa que brinda servicios petroleros,
específicamente optimizando la gestión de proveedores de transporte. El resultado
74
de la investigación nos permitirá encontrar soluciones concretas a las deficiencias
actuales de la gestión de proveedores que tienen la empresa en estudio.
Estas mejoras se pueden implementar en los procesos de gestión de
proveedores de transporte, el cual es un proceso fundamental al vincular a la
empresa con sus clientes externos e internos. Por lo tanto realizar una eficiente
gestión de proveedores toma mucha importancia y se espera que al desarrollar esta
investigación se propongan cambios y estrategias en la manera de gestionar los
proveedores de transporte, para que se puedan implementar y en un mediano a largo
plazo ver los resultados al incrementarse la competitividad y la rentabilidad de la
empresa.
Social
En cuanto a la justificación social, la presente investigación servirá como material de
consulta para las personas que deseen mejorar la gestión de proveedores de
sus empresas. También servirá como base para los futuros profesionales que estén
desarrollando investigaciones afines a la gestión de proveedores.
Cabe mencionar que la empresa en estudio transporta materiales peligrosos,
estando los operarios y transportistas expuestos a contaminarse en caso de
accidentes, los cuales, si se dieran en plenas carreteras, se pueden contaminar a
los choferes, peatones e incluso a los ríos cercanos, afectando a las poblaciones
aledañas a estas fuentes de agua, dándose una contaminación ambiental. Por tal
motivo lo planteado no solo contribuirá a que la empresa incremente su rentabilidad,
sino también a evitar posibles siniestros de los empleados y accidentes ambientales;
lo cual se traducirá en mejorar las condiciones laborales y conservar el medio
ambiente que nos rodea.
75
HIPÓTESIS
Hipótesis General
Ho. No existe una relación entre los procesos de gestión de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros.
Ha. Existe una relación entre los procesos de gestión de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros.
Hipótesis específicas
H1o. No existe relación entre los procesos de planificación de la demanda de
proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios
petroleros.
H1a. Existe relación entre los procesos de planificación de la demanda de
proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios
petroleros.
H2o. No existe relación entre los procesos de homologación de proveedores
de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros.
H2a. Existe relación entre los procesos de homologación de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros.
H3o. No existe relación entre los procesos de selección de proveedores de
transporte de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios
petroleros.
H3a. Existe relación entre los procesos de selección de proveedores de
transporte de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios
petroleros.
76
77
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Tabla 13: Matriz de consistencia.
Matriz de consistencia. GESTIÓN DE PROVEEDORES DE TRANSPORTE EN EMPRESA DE SERVICIOS PETROLEROS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LOGÌSTICO
PROBLEMA GENERAL OBEJTIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL HIPÓTESIS NULA VARIABLE DEPENDIENTE METODOLOGÍA
¿Cuál es la relación entre los
procesos de gestión de
proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una
empresa de servicios
petroleros?
Cuantificar la relación entre los
procesos de gestión de
proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una
empresa de servicios
petroleros.
Ho. No existe una relación entre
los procesos de gestión de
proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una
empresa de servicios
petroleros.
Ha. Existe una relación entre
los procesos de gestión de
proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una
empresa de servicios
petroleros.
DESEMPEÑO LOGÌSTICO CUANTITATIVA
PROBLEMA ESPECÍFICO OBEJTIVO ESPECÍFICO HIPÓTESIS ESPECÍFICO HIPÓTESIS NULA VARIABLE INDEPENDIENTE NIVEL
¿Cuál es la relación entre los
procesos de planificación de la
demanda de proveedores de
transporte y el desempeño
logístico en una empresa de
servicios petroleros?
Cuantificar la relación entre los
procesos de planificación de la
demanda de proveedores de
transporte y el desempeño
logístico en una empresa de
servicios petroleros.
H1o. No existe relación entre
los procesos de planificación de
la demanda de proveedores de
transporte y el desempeño
logístico en una empresa de
servicios petroleros.
H1a. Existe relación entre los
procesos de planificación de la
demanda de proveedores de
transporte y el desempeño
logístico en una empresa de
servicios petroleros.
GESTIÓN DE PROVEEDORES:
- Planificación de la Demanda
- Homologación, y
- La Selección
CORRELACIONAL
¿Cuál es la relación entre los
procesos de homologación de
proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una
empresa de servicios
petroleros?
Cuantificar el impacto entre los
procesos de homologación de
proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una
empresa de servicios
petroleros.
H2o. No existe relación entre
los procesos de homologación
de proveedores de transporte y
el desempeño logístico en una
empresa de servicios
petroleros.
H2a. Existe relación entre los
procesos de homologación de
proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una
empresa de servicios
petroleros. DISEÑO
¿Cuál es la relación entre los
procesos de selección de
proveedores de transporte de
transporte y el desempeño
logístico en una empresa de
servicios petroleros?
Cuantificar el impacto entre los
procesos de selección de
proveedores de transporte de
transporte y el desempeño
logístico en una empresa de
servicios petroleros.
H3o. No existe relación entre
los procesos de selección de
proveedores de transporte de
transporte y el desempeño
logístico en una empresa de
servicios petroleros.
H3a. Existe relación entre los
procesos de selección de
proveedores de transporte de
transporte y el desempeño
logístico en una empresa de
servicios petroleros
NO EXPERIMENTAL
Fuente: Elaboración propia.
77
MARCO METODOLÓGICO
La investigación del método es no experimental, ya que no se realiza una
intervención o manipulación directa de las variables, es transeccional o
transversal al recolectar datos en un solo momento, su propósito es describir
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado,
además es correlacional porque evalúan con mayor exactitud que sea
posible, el grado de vinculación ( grado de proximidad) entre las dos variables
(Hernández, 2014), la que corresponde a “gestión de proveedores de
transporte” sobre “el desempeño logístico”.
La metodología sigue el paradigma positivista busca encontrar las
causas y la objetividad, generalmente se utiliza cuestionarios para la
obtención de datos y se producen datos estadísticos, lo cual hace que sea un
proceso deductivo.
Tiene un enfoque cuantitativo, ya que tiene base en los números en la
comprobación estadística, en lo cual se pueda plantear y explicar sus
orígenes y sus alcances. “El enfoque cuantitativo utiliza la recolección de
datos para probar la hipótesis con base a la medición numérica y el análisis
estadístico, con el fin de establecer pautas de comportamiento y probar
teorías.” (Hernández, 2014).
78
VARIABLES
Variable Independiente
Con base a la formulación de la hipótesis general, planteamos que la variable
uno es la gestión de proveedores de transporte de una empresa de servicios
petroleros.
Tabla 144: Variable Independiente.
Variable Independiente.
Variable Definición Teórica Definición Operacional
Gestión de
Proveedor
es de
Transporte
La gestión de
proveedores
implica la
evaluación y
selección de los
mejores
proveedores, en
función del nivel de
desempeño que
estos ofrezcan en
relación con los
múltiples criterios
que la estrategia de
operaciones de la
organización
persiga a largo
plazo. (Esquivel, A.,
2016)
Como lo indica Esquivel, es imperativo
primero establecer una estrategia
operacional, y esta parte de una
caracterización de la demanda. Conocer
el comportamiento de la demanda, y de
los requisitos de calidad de servicio que
brindamos a nuestros clientes, nos
ayudarán a bosquejar los niveles
mínimos que debe ofrecer los
proveedores, proceso conocido también
como proceso de homologación. “La
homologación está definida para
comprobar los aspectos de una empresa
externa en una fase de pre-relación
inicial, con el propósito proactivo de
resolver potenciales problemas de
gobernanza (Wathne y Heide, 2004)”.
Posteriormente, se deben considerar las
actividades de coordinación que debe
79
existir entre proveedor y empresa, en
cuestiones de roles, responsabilidades,
reportes y reuniones, todo esto incluido
en los procesos de selección.
De la definición mencionada se puede tomar como dimensiones de
esta variable a: Planificación de la Demanda; Homologación y la Selección.
Variable Dependiente
Con base a la formulación de la hipótesis general, planteamos que la variable
dos es la medición del desempeño logístico de transporte de una empresa de
servicios petroleros.
Tabla 155: Variable Dependiente.
Variable Dependiente.
Variable Definición
Teórica
Definición Operacional
Desempeño
Logístico del
departamento de
Transporte
“La
evaluación
del
desempeño
logístico
tiene los
objetivos de
explotar las
capacidades
de los
proveedores,
Kannan y Tan, nos sugiere que los
proveedores deben lograr atender en:
- Cantidad
- Costo, y
- Tiempo
Los pedidos solicitados, sean estos
planeados o inesperados, en un cierto
límite, además de responder con
responsabilidad a las eventualidades en
80
las mejoras
en la calidad
del producto,
la integración
más rápida
de los
avances
tecnológicos
y los mejores
plazos de
entrega
(Kannan y
Tan, 2002)”.
casos de pérdidas o robos: riesgos.
81
POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
La población incluye las personas que laboran en el departamento de Supply
Chain Management, compras y logística de una empresa de servicios
petroleros, a través de ellos podremos identificar los problemas y ubicar una
solución a los problemas y objetivos propuestos.
Se identifica a una población de 30 trabajadores en total, de una
empresa de servicios petroleros, por esta razón el instrumento se aplicará a
la totalidad de trabajadores, conformada por jefes, supervisores,
coordinadores y asistentes, los cuales están en contacto diario con el proceso.
Muestra
Debemos tener en consideración que la población de este estudio
investigativo estará establecida de manera cuantitativa, se utilizó el muestreo
intencional no probabilístico, no fue necesario utilizar la fórmula.
El tamaño de la muestra utilizado coincidió con el de la población y fue
de 30 colaboradores de los departamentos de Supply Chain Management,
compras y logística de la empresa de servicios petroleros, por ser una
población reducida que cumplen con las características que se requiere para
la investigación.
Los colaboradores de los departamentos de Supply Chain
Management, compras y logística de la empresa de servicios petroleros que
interactúan en el proceso de gestión de proveedores de transportes se toman
como unidad de análisis para evaluar cuál es la situación actual del proceso.
Tabla 16: Población e instrumentos de medición.
Población e instrumentos de medición.
82
Fuente: Elaboración propia.
UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis para este proyecto de investigación será la mejora en
gestión de proveedores de servicios de transporte, la cual será evaluada a
través de los colaboradores de los departamentos de Supply Chain
Management, compras y logística de la empresa de servicios petroleros.
La misma será evaluada por los jefes, coordinadores, supervisores y
asistentes de los distintos departamentos que interactúan diariamente en el
proceso y nos permitirá identificar los problemas de la gestión de proveedores
de transportes con la finalidad de mejorar en costos, tiempo y procesos.
CARGOS CANTIDADINSTRUMENTO-
ENFOQUE
Líder de Supply Chain Management 1 Encuesta
Jefe de Logística 1 Encuesta
Jefe de Productos Peligrosos 1 EncuestaSupervisor de Importaciones y Exportaciones 1 Encuesta
Jefe de Materiales 1 Encuesta
Especialista en Compras 3 Encuesta
Asistente de Compras 3 EncuestaAsistente de Importaciones y Exportaciones 4 Encuesta
Coordinadores de Materiales 5 Encuesta
Coordinadores Logísticos 5 Encuesta
Asistentes logísticos 5 EncuestaTOTAL 30
83
INSTRUMENTOS Y TÉCNICA
Instrumentos
La investigación es realizada en la empresa de servicios petroleros utilizando
un instrumento de medición el cual es la encuesta, y en la cual se relacionan
las dos variables de mejora en la gestión de proveedores de transporte con la
metodología Lean Management.
Tabla 17: Ficha técnica.
Ficha técnica.
Fuente: Elaboración: Propia.
“Por la implicancia de este trabajo, de nivel correlacional, se utilizó un
cuestionario de actitud tipo Likert, este instrumento de recolección de datos
debe tener: validez y confiabilidad. La validez determinará la revisión de la
presentación del contenido, el contraste de los indicadores con los ítems que
las variables correspondientes expresa la validez como el grado de precisión
con el que el test utilizado mide realmente lo que está destinado medir. Lo
anteriormente mencionado expresa la validación de los instrumentos y así
poder medir las cualidades, cumpliendo de esa manera la función por la que
fueron construidos. (Hernández, 2006)”.
DescripciónMedición de la gestión de proveedores de transporte en la empresa de servicios petroleros
Autores Katya Arévalo Lima, Paola Aparcana Rivera
Universo Empresa de servicios petroleros
Población 30 colaboradores
Tamaño de la muestra30 colaboradores de los Dpto.Supply Chain Management, Compras y Logística
Técnica Observación
Instrumento Escala de actitud
Objetivo
Determinar la percepción de la gestión de proveedores de transporte con respecto a la planificación, registro, evaluación del desempeño y selección de proveedores, de tal forma que podamos corroborar las hipótesis planteadas
Periodo de realización Del 1ero al 30 de Junio del 2018
FICHA TECNICA
84
En el presente estudio investigativo se empleó como instrumento de
medición la encuesta, el cual contiene un máximo de 5 alternativas de
respuesta tipo Likert.
La escala presenta un número de enunciados negativos y positivos
acerca de un tipo de actitud. Al contestar los sujetos a los puntos de esta
escala, manifiestan su reacción asignándole un número a cada una. La
codificación se estableció de 5 a 1, siendo 5 el valor máximo a obtener.
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
Además, se consideraron 02 preguntas con escala de frecuencia en la
cual, la codificación se estableció de 5 a 1, siendo 5 el valor máximo a obtener
de la siguiente manera:
a) Siempre (5)
b) Con mucha frecuencia (4)
c) Ocasionalmente (3)
d) Rara vez (2)
e) Nunca (1)
Técnica
Confiabilidad.
Con el fin de validar la fiabilidad del instrumento aplicamos el coeficiente Alfa
de Cronbach.
“Respecto a la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere
al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce
iguales resultados. Para determinar la confiabilidad se empleó el
85
procedimiento mediante la Varianza de los Ítems, el cual permitió obtener el
Coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual se utiliza para estimar la confiabilidad
de la consistencia del instrumento, con el fin de comprobar con cuanta
exactitud, los ítems son consistentes, con relación a lo que se pretende medir
(Hernández, 2007)”.
Este es un indicador de medición interna que toma valores entre 0 y 1.
Mientras el valor este más cercano a 1 se dice que la confiabilidad es mejor,
además una confiabilidad aceptable debe tomar un valor mayor a 0,65.
Tabla 18: Estadísticas de fiabilidad del total de la prueba.
Estadísticas de fiabilidad del total de la prueba
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,821 23
Fuente: Reporte SPSS
En este caso, el alfa de Cronbach es de 0.821, lo que confirma la fiabilidad
del instrumento.
PROCEDIMIENTO Y MÉTODOS DE ANÁLISIS
Procedimientos
Para la metodología de la recolección de datos, hemos utilizado herramientas
tales como cuestionarios a fin de obtener una información válida, confiable y
objetiva para obtener una correcta interpretación, consistencia y coherencia.
La técnica empleada para este efecto consiste en un cuestionario que
consta de 23 preguntas, las cuales se determinaron según los objetivos e
hipótesis que se quieren demostrar o rechazar.
La aplicación de los cuestionarios se realizó en el mes de junio del 2018
en la empresa de servicios petroleros, los cuales fueron llenados de manera
86
presencial y directa por 30 colaboradores de los departamentos de Supply
Chain Management, compras y logística.
El objetivo principal de nuestro instrumento de medición es demostrar
la operacionalidad de variables y reflejaremos la relación de las dimensiones
con cada indicador, éstas a su vez, se relacionan con las preguntas de las
encuestas, las mismas que responden a los objetivos de la investigación.
87
Operacionalización de variables.
Tabla 19: Operacionalización de variables.
Operacionalización de variables.
Variable Dimensión Ítem
Gestión de
Proveedores de
Transporte
Planificación de la demanda Del 1 al 8
Proceso de Homologación Del 9 al 11
Proceso de selección de
proveedores
Del 16 al 23
Desempeño Logístico
del departamento de
Transporte
Indicadores de Desempeño Del 12 al 15
Elaboración: Propia.
88
Análisis por ITEM.
Planificación de la demanda.
ITEM 1.- De la siguiente figura, se observa que el 70% y 16.67%
respectivamente de los entrevistados se encuentran de muy de acuerdo y
acuerdo respecto a la premisa que se si realizaría una buena gestión de
proveedores aumentaría la rentabilidad de la empresa
Figura 20. ITEM 1.
Fuente: Elaboración propia.
ITEM 2.- De la siguiente figura, se observa que el 60% de los
entrevistados se encuentran de acuerdo con respecto a que actualmente se
realiza algún sistema de planificación/clasificación de inventarios.
Figura 21. ITEM 2.
Fuente: Elaboración: Propia.
89
ITEM 03.- De la siguiente figura, se observa que el 40% de los
entrevistados considera que se realiza una planificación de la demanda de
servicios de transporte.
Figura 182. ITEM 03.
Fuente: Elaboración propia.
ITEM 04.- De la siguiente figura, se observa que el 40% de los
entrevistados está de acuerdo que la planificación actual de los servicios de
transporte es eficiente.
Figura 193. ITEM 04.
90
Fuente: Elaboración propia.
ITEM 05.- De la siguiente figura, se observa que el 83% de los
entrevistados indican que se realizan reuniones una vez cada quince días.
Figura 204. ITEM 05.
Fuente: Elaboración propia.
ITEM 06.- De la siguiente figura, se observa que el 56,67% de los
entrevistados se encuentra muy acuerdo con que es importante planificar la
demanda de servicios transporte para la empresa.
91
Figura 215. ITEM 06.
Fuente: Elaboración propia
ITEM 07.- De la siguiente figura, se observa que el 56,67% de los
entrevistados cree que se deberían convocar las reuniones para planificar la
demanda del servicio de transportes una vez a la semana.
Figura 226. ITEM 07.
Fuente: Elaboración propia
ITEM 08.- De la siguiente figura, se observa que el 66,67% de los
entrevistados está de acuerdo con que la planificación de la demanda del
servicio de transportes contribuiría a mejorar la rentabilidad de la empresa.
92
Figura 237. ITEM 08.
Fuente: Elaboración propia
Homologación de proveedores
ITEM 09.- De la siguiente figura, se observa que el 60% de los
entrevistados se encuentra de acuerdo que es importante la homologación de
proveedores de servicios de transporte en la gestión de compras.
Figura 248. ITEM 09.
Fuente: Elaboración: Propia.
93
ITEM 10.- De la siguiente figura, se observa que el 43.3% de los
entrevistados se encuentra de acuerdo el proceso de homologación de
proveedores de servicios de transporte debe mejorar.
Figura 259. ITEM 10.
Fuente: Elaboración: Propia.
ITEM 11.- De la siguiente figura, se observa que el 80% está de
acuerdo con que si se agiliza el proceso de homologación de proveedores
mejorará el desempeño de la contratación de proveedores de transporte.
Figura 30. ITEM 11.
Fuente: Elaboración: Propia.
94
Indicadores de desempeño.
ITEM 12.- De la siguiente figura, se observa que el 83.3% de los
entrevistados se encuentra de acuerdo con que la propuesta de mejora
ofrecería mejor costo al departamento de transporte ante las solicitudes
planeadas
Figura 31. ITEM 12.
Fuente: Elaboración: Propia.
ITEM 13.- De la siguiente figura, se observa que el 30% de los
entrevistados se encuentra de acuerdo que la propuesta de mejora bajo la
metodología Lean Management ofrecería mejor tiempo de respuesta al
departamento de transporte ante las solicitudes planeadas.
Figura 32. ITEM 13.
95
Fuente: Elaboración: Propia
ITEM 14.- De la siguiente figura, se observa que el 53.33% de los
entrevistados se encuentra de acuerdo con que la propuesta de mejora
ofrecería el volumen necesario de camiones al departamento de transporte
ante las solicitudes planeadas.
Figura 33. ITEM 14.
Fuente: Elaboración propia.
ITEM 15.- De la siguiente figura, se observa que el 53% de los
entrevistados se encuentra de acuerdo que la propuesta de mejora ofrecería
mejor respuesta al riesgo por pérdidas al departamento de transporte ante las
solicitudes de transporte.
96
Figura 34. ITEM 15.
Fuente: Elaboración: Propia.
Selección de proveedores.
ITEM 16.- De la siguiente figura, se observa que el 50% de los
entrevistados se encuentra en desacuerdo que el actual proceso de selección
de proveedores sea eficiente.
Figura 265. ITEM 16.
Fuente: Elaboración: Propia.
97
ITEM 17.- De la siguiente figura, se observa que el 53.33% de los
entrevistados se encuentra muy de acuerdo que el proceso de selección de
proveedores tendrían que ser explicados al personal de las áreas
involucradas como: importaciones, exportaciones, materiales y operaciones.
Figura 36. ITEM 17.
Fuente: Elaboración: Propia.
ITEM 18.- De la siguiente figura, se observa que el 43.33% de los
entrevistados se encuentra muy de acuerdo que es importante contar con
contratos estandarizados para los proveedores de transporte.
Figura 37. ITEM 18.
Fuente: Elaboración: Propia.
98
ITEM 19.- De la siguiente figura, se observa que el 63.33% de los
entrevistados se encuentra en desacuerdo en que no debe existir una
cooperación mutua entre los proveedores y el área logística
Figura 38. ITEM 19.
Fuente: Elaboración: Propia.
ITEM 20.- De la siguiente figura, se observa que el 63.33% de los
entrevistados se encuentra de acuerdo con que es importante que exista
trabajo en equipo entre las personas del departamento de transporte.
Figura 39. ITEM 20
Fuente: Elaboración: Propia
99
ITEM 21.- De la siguiente figura, se observa que el 70% de los
entrevistados se encuentra muy de acuerdo con que es importante que los
colaboradores deban conocer y practicar las políticas de ética y anticorrupción
en la selección de proveedores.
Figura 40. ITEM 21
Fuente: Elaboración: Propia
ITEM 22.- De la siguiente figura, se observa que el 70% de los
entrevistados se encuentra muy de acuerdo que es importante implementar
procedimientos o normas del Lean Management para mejorar los procesos
de selección e proveedores
100
Figura 41. ITEM 22
Fuente: Elaboración: Propia
ITEM 23.- De la siguiente figura, se observa que el 86.67% de los
entrevistados se encuentra muy de acuerdo con la importancia de las
capacitaciones en temas de Lean Management al personal para mejorar los
procesos de selección de proveedores.
Figura 42. ITEM 23
Fuente: Elaboración: Propia
Contraste de hipótesis: Análisis Correlacional de Pearson
Según Hernández (2014), las investigaciones de corte cuantitativo requieren
que sus hipótesis de investigación sean contrastadas a través de los datos
recopilados. Para nuestro diseño, se propuso la prueba de correlación de
Pearson, y es a través del cual, hemos obtenido los siguientes resultados.
Tabla 20: Correlaciones.
Correlaciones.
101
Correlaciones
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
102
Fuente: Elaboración: Propia.
Evidencias:
En relación a la hipótesis 1:
La prueba de correlación de Pearson entre la Dimensión “Planificación” y la
variable “Desempeño Logístico”, nos arroja un nivel de significancia de 0.946,
y siendo este mayor a 0.05, entonces se acepta Ho y se rechaza Ha.
Concluyéndose que no existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis
nula “No existe relación entre los procesos de planificación de la
demanda de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una
empresa de servicios petroleros”. Dándose por descartada la opción de
aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de
planificación de la demanda de proveedores de transporte y el desempeño
logístico en una empresa de servicios petroleros”. Así mismo, el grado de
relación entre la Dimensión “Planificación” y la variable “Desempeño
Logístico” es débil por el orden de R2 igual a 0.013.
En relación a la hipótesis 2:
La prueba de correlación de Pearson entre la Dimensión “Homologación” y la
variable “Desempeño Logístico”, nos arroja un nivel de significancia de 0.016,
y siendo este menor a 0.05, entonces se rechaza Ho y se acepta Ha.
Concluyéndose que existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula
“No existe relación entre los procesos de homologación de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”.
Dándose por factible la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe
relación entre los procesos de homologación de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios
petroleros”. Así mismo, el grado de relación entre la Dimensión
“Homologación” y la variable “Desempeño Logístico” es moderado por el
orden de R2 igual a 0.436.
103
En relación a la hipótesis 3:
La prueba de correlación de Pearson entre la Dimensión “Selección” y la
variable “Desempeño Logístico”, nos arroja un nivel de significancia de 0.031,
y siendo este menor a 0.05, entonces se rechaza Ho y se acepta Ha.
Concluyéndose que existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula
“No existe relación entre los procesos de selección de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”.
Dándose por factible la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe
relación entre los procesos de selección de proveedores de transporte
y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Así
mismo, el grado de relación entre la Dimensión “Selección” y la variable
“Desempeño Logístico” es moderado por el orden de R2 igual a 0.395.
104
DISCUSION
En nuestra investigación, la gestión de proveedores comprende: la
planificación de la demanda del servicio de transporte, la homologación de
proveedores y el proceso de selección de proveedores.
Considerando lo que afirma Jurado (2015), coincidimos que en el
funcionamiento continuo de las operaciones, el rol de los proveedores y su
administración es fundamental para lograr una buena gestión de la cadena de
suministros. Además esa investigación usa técnicas de Lean Management
para proponer mejoras en los procesos asociados a la gestión de
proveedores.
En cuanto a la primera hipótesis específica se puede decir que se da
por descartada la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación
entre los procesos de planificación de la demanda de proveedores de
transporte y el desempeño logístico de los proveedores en una empresa de
servicios petroleros”. Este resultado concuerda con la investigación realizada
por Parra (2013) cuyo objetivo fue proponer el modelo CPFR (Collaborative
Planing, Forecasting and Replenishment), modelo colaborativo de pronóstico
y reabastecimiento que considera establecer un plan de negocio conjunto
entre los actores de la cadena de suministro para no competir entre empresas
sino entre cadenas, con el objetivo que el destinatario final consuma o utilice
el producto proporcionado por esta cadena. Por lo tanto el desempeño
logístico depende de más factores que la planificación de la demanda, como
la colaboración, el pronóstico y el reabastecimiento.
Con respecto a la segunda hipótesis podemos decir que es factible la
opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos
de homologación de proveedores de transporte y el desempeño logístico en
una empresa de servicios petroleros”. Al respecto, Ruiz y Rico (2012), “indican
que tener una herramienta de registro, selección, evaluación y reevaluación
de proveedores permitió que el Departamento de Recreación evidenciara y
documentara el proceso, alineándolo a los valores corporativos, de
transparencia y ética. Asimismo, las herramientas SAP muestran de manera
105
cuantitativa los resultados de cada uno de los proveedores, podrán realizar el
seguimiento a cada proveedor y establecer planes de mejoramiento que se
traduzcan en crecimiento, fortalecimiento y mejoramiento de la calidad de los
servicios.”
“Es necesario realizar una retroalimentación periódica a los
proveedores, que les permita establecer acciones correctivas con periodos de
seguimiento, antes del siguiente periodo de evaluación.” Ruiz y Rico (2012).
Asimismo, concuerda también con Rincón Nava (2012), quien
“identificó los mecanismos de evaluación de las compras, las cuales cuentan
con indicadores establecidos para medir la gestión de compras y realizar
mediciones continuas de los resultados alcanzados. Igualmente auditores
externos e internos realizan periódicamente auditorias de compras, las cuales
permiten prever irregularidades en la gestión.”
Finalmente, la tercera hipótesis específica, dándose por factible la
opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos
de selección de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una
empresa de servicios petroleros” concuerda con Barrenechea (2010), quien
“considera la importancia de desarrollar una metodología para la selección y
evaluación de nuevos proveedores en una empresa que permita el
seguimiento particular de los proveedores más importantes. La información
obtenida se debe utilizar no sólo para seleccionar los proveedores, sino para
ayudarles a una mejora continua, donde exista retroalimentación de la
información sobre su nivel de calidad.”
Concuerda también con Cabay Rodríguez (2015), quien “considera la
importancia de optimizar los recursos, fortaleciendo también el control sobre
materiales, selección de proveedores, compras y una eficiente gestión de
bodegas. Estos subprocesos cuentan con políticas, responsables,
diagramas de flujo e indicadores con los cuales se podrá evaluar el
desempeño de tareas y actividades.
106
CONCLUSIÓN
En relación al objetivo específico 01, se logró cuantificar la relación entre los
procesos de planificación de la demanda de proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros, obteniéndose
un bajo índice de correlación R2 igual a 0.013, y sumado a esto un valor de
significancia igual a 0.946, y siendo este mayor a 0.05, se concluye que no
existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula “No existe relación
entre los procesos de planificación de la demanda de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”.
Dándose por descartada la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe
relación entre los procesos de planificación de la demanda de proveedores de
transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”.
En relación al objetivo específico 02, se logró cuantificar la relación
entre los procesos de homologación de proveedores de transporte y el
desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros, obteniéndose
un índice de correlación R2 moderado e igual a 0.436, y sumado a esto un
valor de significancia igual a 0.016, y siendo este menor a 0.05, se concluye
que existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula “No existe
relación entre los procesos de homologación de proveedores de transporte y
el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Dándose por
factible la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los
procesos de homologación de proveedores de transporte y el desempeño
logístico en una empresa de servicios petroleros”.
En relación al objetivo específico 03, se logró cuantificar la relación
entre los procesos de selección de proveedores de transporte y el desempeño
logístico en una empresa de servicios petroleros, obteniéndose un índice de
correlación R2 moderado e igual a 0.395, y sumado a esto un valor de
significancia igual a 0.031, y siendo este menor a 0.05, se concluye que existe
evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula “No existe relación entre
los procesos de selección de proveedores de transporte y el desempeño
logístico en una empresa de servicios petroleros”. Dándose por factible la
107
opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos
de selección de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una
empresa de servicios petroleros”.
Respecto al objetivo general, y con base a no haberse podido
relacionar las tres dimensiones, se concluye que existe baja relación entre la
variable gestión de proveedores de transporte y el desempeño logístico en
una empresa de servicios petroleros.
108
RECOMENDACIONES
Si bien es cierto, como parte de la mejora nos hemos concentrado en mejorar
el diseño actual, a través como lo indica, realizando una planificación de la
demanda, las estrategias de selección de proveedor, y la homologación. No
hemos contemplado el rediseño de esta cadena, que bien podría ser materia
de otra investigación.
Los ahorros en costos al implementar las propuestas de mejora se
deben traducir en capacitaciones para los stakeholders, operaciones, logística
y proveedores con el fin de generar una cultura Lean y que sea sostenible en
el tiempo.
El Lead time del proceso de compra de los materiales que llegan por
importaciones es de 64 días, es necesario también realizar una mejora en
este proceso con el fin de acortar el Lead time, lo cual será motivo de otra
investigación.
Al ser una empresa trasnacional se deben aprovechar las buenas
prácticas en las empresas ubicadas en otros países con intercambio de los
jefes y/o colaboradores a través de pasantías en lugares donde se hayan
realizado mejoras en la calidad del servicio.
Se recomienda la aplicación de Lean, esta herramienta de gestión
permitirá que las áreas de la organización, puedan garantizar la optimización
de todos sus procesos; generando menos costos de operación e
incrementando su rentabilidad.
Resumen de las propuestas de mejora:
Planificación de la demanda
Realizando una planificación de demanda de servicios de transporte que
integre a los proveedores y a las áreas como importaciones, logística,
109
compras se puede ahorrar al año aproximadamente US$ 153,625.83 que
representa el 28 % del gasto actual en transporte.
El Lead time del proceso de abastecimiento y distribución de los
materiales más críticos actualmente es de 75 días y con la propuesta de
mejora sería de 68 días y 5 horas, reduciendo en un 9% el lead time.
Homologación de proveedores
El tiempo del proceso de homologación de proveedores actualmente es de 13
a 14 días y según la nueva propuesta sería de 8 a 9 días, logrando reducir en
un 30% los tiempos de registro de proveedores.
Con esta nueva propuesta expuesta agilizará el procedimiento y se
evitará las compras tercerizadas y los sobrecostos por pagos de fees de 10-
15% según volumen.
Periódicamente se deben examinar a los proveedores estratégicos,
visitas e inspecciones en sus respectivas instalaciones. Asimismo el
seguimiento y evaluación continua permitirá minimizar errores.
Establecer indicadores de evaluación de desempeño claro y aplicable
en los contratos de servicios de transporte.
Selección de proveedores
Para seleccionar un proveedor se debe tomar en cuenta la capacidad que
tenga un proveedor para atender un requerimiento, la capacidad de
respuesta, los mismos serán evaluados a través de un proceso de selección,
en este proceso, se le dará una puntuación a cada uno de ellos, con el fin de
establecer la mejor opción cuando se deba tomar una decisión.
110
PROPUESTA DE MEJORA
Propuesta de mejora en la planificación de la demanda de servicios de
transporte
Se propone realizar la planificación de la demanda de servicios de
transporte, bajo los criterios del lean. A continuación, se muestra el Diagrama
de Ishikawa, para explorar las causas del actual problema, con el fin de
proponer soluciones bajo la metodología Lean.
Figura 43. Ishikawa para planificación de la demanda
Fuente: Elaboración: Propia
En base a los hallazgos encontrados y explicados en la situación actual de la
empresa se proponen las siguientes mejoras:
Personal
a) Capacitar en cultura Lean al personal, la cual proponer empoderar a
los empleados para que tomen decisiones y propongan mejoras que
se implementen de inmediato, de ser necesario paralizando el proceso
de gestión transporte.
111
b) Al tener jefes con capacidad de gestión en planificación, se debe
aprovechar ser una empresa trasnacional para pasantías de los jefes
y/o colaboradores en otras unidades donde se realice planificación de
demanda de transporte.
Método
a) Descoordinación entre las áreas. La carga llegaba a almacén de Lima
y recién logística informaba a operaciones que llegaba su carga y se
solicita transporte. Esto generaba los pedidos de transporte urgentes.
Se propone implementar proceso de planificación de demanda en
base al ciclo de Deming.
b) Además dado que la filosofía Lean Management, busca incorporar
muy tempranamente a los ejecutores y diseñadores del proyecto, se
propone la participación de los proveedores en las reuniones de
planificación de la demanda de servicios de transporte. Se invitará a
un representante de las empresas debidamente registradas.
c) También se debe invitar a otras áreas en la planificación como
importaciones, operaciones, logística y proveedores.
d) Se debe establecer el proceso de planificación y estandarizarlos,
luego compartirlos con las diferentes áreas y proveedores.
e) Finalmente si se logra la reducción de costos, el éxito será compartido
así como la compensación o los bonos.
Maquinaria o proveedores de transporte
a) Como se tienen pocos proveedores registrados, se debe promover
aumentar el registro de proveedores. (Se revisará en el siguiente
objetivo). Con mayor cantidad de proveedores habrá un alto poder de
negociación de los proveedores.
b) Los intereses tanto de la empresa como de los proveedores deben
estar alineados para los cuales se debe involucrar a los proveedores
en el proceso de planificación de la demanda.
112
c) Los contratos con los proveedores serán relacionales con incentivos
(no transaccionales) a medio y largo plazo no corto, donde se
comparten riesgos, que permita intercambiar información para
prevenir conflictos. En caso se ahorre costos ambos ganan y se
comparte premios. La idea es generar un ambiente de reciprocidad,
confianza y de mejora continua.
Materiales
a) Planificar demanda para reducir pedidos urgentes. Contratos
relacionales con tarifas negociadas para los pedidos urgentes que
queden se atiendan si altos costos.
b) Eliminar inventarios. Objetivo, no almacenar. Materiales se
transportan directamente al proyecto. Usar Kanban para eliminar
inventarios. Solo solicitar insumos y materiales solo cuando el cliente
lo necesite, con sistema pull.
Medio ambiente
a) Los fenómenos naturales y el clima dificultan una planificación de la
demanda. Sin embargo se pueden identificar riesgos y proponer
planes de contingencia, luego ejecutar, controlar y tomar nota de las
lecciones aprendidas. Se puede usar el ciclo de Deming.
Administración / Medición
a) Medir los sobrecostos generados, luego informar a sponsors y a los
colaboradores sobre estos sobrecostos y lo que se puede invertir si se
ahorran, como por ejemplo invertir en capacitación.
b) Los sobrecostos asociados a los pedidos urgentes, realizados por la
modalidad de call out, son aproximadamente US$ 21,521.45
semestralmente. Al año se proyecta un ahorro total de $ 43,042.90. La
oportunidad de ahorro representa el 6% del total del gasto actual de
servicios de transporte.
113
Tabla 21: Sobrecostos pedidos urgentes, a Junio 2018.
Sobrecostos pedidos urgentes, a Junio 2018.
Elaboración: Propia.
c) El ahorro de estos montos usados para capacitación en Lean o en
potenciar las habilidades interpersonales tanto de colaboradores como
proveedores.
Propuesta de mejora en el proceso de abastecimiento y distribución
Con el fin de reducir el lead time del proceso de abastecimiento y distribución,
se realizará la planificación de la demanda, lo cual eliminará o reducirá las
actividades que no agreguen valor como la paralización de los inventarios, la
desorganización de operaciones entre otros.
El proceso de compra de los pedidos internacionales que son los que
estamos analizando son de 64 días, sabemos que hay mejoras acá que son
estudio de otra investigación.
El proceso de desaduanaje son de 03 días, que se puede reducir con,
un sistema anticipado de despacho aduanero, actualmente se espera que la
carga llegue al país y recién se hacen los tramites, con el sistema anticipado
se puede desaduanar en 1 o 2 días. Cabe resaltar que se genera un costo por
tener 03 días de espera en los almacenes de aduanas, el ahorro proyectado
sería de US$29,000 al año.
La desconsolidación del proceso demora 1 día. Actualmente el
almacén de Lima tiene que alquilar un montacarga para poder realizar sus
operaciones de descargue y de carga, en ocasiones este equipo está
ocupado, lo que genera tiempos de espera que significan costos. Existe un
Item
% del Total del
gasto CostoTotal gasto transporte 1er semestre 2018 100.00% 357,078.09$ Monto pedidos urgentes transporte 67.83% 242,197.20$ Monto transporte por Call out (que generan sobrecostos) 13.47% 159,745.59$ Monto sobrecostos Call Out 6.03% 21,521.45$
114
montacarga que está paralizado por que no funciona. Se propone reparar el
montacarga actual para lo cual se realiza la comparación del servicio de
montacarga en alquiler o la opción de reparar el actual, el tiempo se reducirá
a 5 horas. El operario del montacarga es trabajador de la empresa de servicios
petroleros.
Tabla 22: Alquiler de montacarga, Mayo-Julio 2018.
Alquiler de montacarga Mayo – Julio 2018.
Fuente: Elaboración: Propia.
Tabla 23 Gasto proyectado de la reparación del montacarga.
Gasto proyectado de la reparación del montacarga.
Fuente:.Elaboración: Propia.
Tabla 24: Costo del alquiler vs reparación del montacarga.
Costo del alquiler vs reparación del montacarga.
Fuente: Elaboración: Propia.
PeriodoImporte Mensual
USDMayo 3,760.00 Junio 2,680.00 Julio 2,770.00
$9,210.00
Alquiler de montacarga
Alquiler proyectado en 12 meses 36,840.00 100%
Reparación 3,180.00 9%
Ahorro $33,660.00 91%
ServicioImporte
USD
250.00
750.00
Afinamiento a motor de Equipo Montacargas - Nissan ModeloP1F2A25WU. 400.00
580.00
900.00
300.00
$3,180.00
Llanta Neumatica 10PR - 600/9_ Marca Solideal
Certificación de montacarga
Certificación de operador
Reparación y mantenimiento de
Montacarga Capacidad 2.5TN
Concepto
Batería de 13 placas Bosch S5
Mantenimiento preventivo Tipo A (400 Hrs) - Equipo Montacargas -Nissan Modelo P1F2A25WU, Capacidad 2.5 TN.
115
La reparación del montacarga significa reducir el lead time y
adicionalmente generar un ahorro de $ 33 6600. Incluso se puede alquilar el
montacarga en sus momentos libres y generar ingresos para la empresa.
En el despacho a las bases operaciones avisa a logística a donde tiene
que trasladarse la carga; sin embargo este proceso se demora porque los de
demoras y pedidos urgentes de transporte. Esto se solucionara con el aviso
anticipado del área de importaciones a operaciones de que su carga está por
llegar como insumo para la planificación de la demanda de servicios de
transporte. Reducción del tiempo a 0.5 día.
El transporte a bases demora 3 días, tiempo que se puede reducir si
se tienen proveedores estratégicos con contratos relacionales. Reducción
tiempo a 2 días.
Al llegar a las bases, la recepción y desconsolidación puede demorar
1 día por la poca disponibilidad de los montacargas o porque operaciones no
confirma a dónde van los materiales. Este proceso se reducirá a 03 horas.
Luego el material se almacena hasta esperar su despacho a los
clientes, aproximadamente 1 día. Este proceso se eliminará.
El nuevo lead time será de 68 días, reduce en un 9% el tiempo de
aprovisionamiento y distribución.
Figura 44. Lead time propuesto
116
Fuente: Elaboración: Propia
Reducción en costo
Para calcular aproximadamente cuanto es el ahorro derivado de la
planificación de la demanda se presenta la siguiente tabla:
Tabla 25 : Proyección de reducción en costo.
Reducción en costo.
Actividad Monto de ahorro (US$)
anual
% del gasto total del
servicio de
transporte
Sobrecostos por
pedidos urgentes por
no planificación
43,042,9 6%
Costo de almacenaje
por inventarios
(químicos) paralizados
90,965.83 13%
Demora en
desaduanar carga
importada
29,000
4%
Ahorro en reparación
de montacarga 33,660 5%
Total de ahorro
proyectado al año
por planificar la
demanda 153,625.83 28%
Fuente: Elaboración: Propia.
Asimismo, las personas son el elemento más importante para la
filosofía Lean, la implementación de la misma será exitosa si las personas de
la organización están motivadas y comprometidas con él cambio. Por ello, es
importante que la Dirección trabaje conjuntamente con el personal,
117
conseguirá por un lado convencer al personal de la importancia de su
participación, aumentando su motivación y su convencimiento de los cambios;
por otro lado, permite obtener una visión 360º de lo que sucede en la
compañía.
Propuesta de mejora para el proceso de homologación y evaluación de
proveedores
Los procesos de homologación y evaluación de proveedores, comparten un
objetivo de mejorar sus competencias. Por ello, estos dos sub procesos
pueden surgir en dos momentos diferentes:
a) Antes de conocer al proveedor.
b) Durante la etapa de colaboración entre ambas empresas.
En el primer caso, si no se conoce al proveedor, el proceso de
calificación u homologación aparece en el momento de seleccionar un
proveedor nuevo, para decidir si será válido como futuro proveedor de la
organización (Gómez, 2013).
A este proceso de homologación, antes de trabajar con el proveedor,
se llamará Homologación inicial del proveedor.
Luego de haber analizado los procesos actuales se puede observar
que hay 04 aprobaciones que se realizan solamente para registrar al
proveedor en la base de datos. Estas aprobaciones las dan colaboradores
que se encuentran físicamente en países con diferencia horaria, como Perú,
Ecuador, Colombia, Malasia y Dubai. La cual ocasiona tiempos muertos de
espera, que aumentan el tiempo de registro de proveedores.
Además las verificaciones en restricciones legales, fiscales se hacen a
través de un sistema Internacional Dow Jones, que no es local, quizás sea
necesario trabajar con un sistema local de acuerdo a la categoría del
proveedor o inclusive lo realice el personal de Sourcing Specialist local.
También se menciona que los Global Category Manager, ubicados en
Bogotá, Bucarest, Dubai y Houston, realizan aprobaciones de proveedores
118
sin conocerlos ni conocer el mercado peruano, por tal motivo creemos que
resulta innecesaria su intervención al realizar el filtro mencionado.
Cabe mencionar que la empresa maneja solo un proceso de registro
de proveedores, lo que buscamos es tener una homologación de proveedores
que implica controles, comprobaciones, verificación de la capacidad de
reacción e incluso visitas a las instalaciones del proveedor para la inspección
de sus unidades y verificar el cumplimiento de los requisitos solicitados, todo
esto sin dejar de ser ágil y dinámico.
Al optimizar el registro de proveedores, el volumen de pedidos urgentes
se reduciría, producto al actual flujo se genera una demora en el registro de
proveedores lo cual hace que el pedido no llegue a tiempo, incurriendo luego
en solicitudes de servicios de transportes urgentes al destino indicado por
operaciones.
El Lean o Lean Management (servicios) o Lean Manufacturing
(industria) tiene 05 principios básicos, (Jones & Womack, 2003) y en uno de
ellos menciona que se debe lograr que el proceso fluya sin paralizaciones o
demoras.
Los “residuos” son un factor clave en el pensamiento Lean en los
departamentos de compras y en otros sectores. Estos “residuos” son aquellas
actividades que pueden simplificarse o eliminarse para una mejor
optimización.
El Lean Management actualmente es el sistema de gestión por
excelencia, el aspecto de eliminar las actividades improductivas propias de la
operatividad a gran escala con la finalidad de obtener grandes resultados
(Cuatrecasas, 2014).
En las empresas Lean, las relaciones entre empresas, más
concretamente entre proveedores y clientes, suelen ser relaciones a largo
plazo, basadas en la confianza y el compromiso mutuo.
A continuación, se presenta la descripción del proceso de
homologación de proveedores y el nuevo flujograma del proceso propuesto,
presentado en el figura 45:
119
Figura 45. Flujo propuesto de registro de proveedores
Fuente: Empresa de servicios petroleros
Elaboración propia
1er Paso: Luego que los proveedores remiten los documentos
solicitados debidamente firmados y completados, el Sourcing Specialist (SS)
que pertenece al área de Sourcing, ubicado físicamente en Perú, a través de
la plataforma ASL, ingresa los datos del proveedor y se adjuntan los
documentos entregados, asimismo adjuntará información de Infocorp y el
reporte de Dow Jones, el cual determina si algún proveedor mantiene una
restricción financiera, legal, fiscal o de otra índole que le impida ser
proveedores de la empresa y aprueba. Tiempo promedio: 1 día hábil.
2do Paso: El responsable del departamento de Supply Chain
Management, Supply Leader Local, verifica los documentos ingresados,
básicamente el acuerdo de confidencialidad y términos de condiciones
firmados por el proveedor. Además revisa el gasto actual, el proyectado y el
ahorro del proveedor que gana la licitación. Además para que él apruebe el
registro es requisito que el porcentaje de registro del proveedor sea mayor a
un 40%. Tiempo promedio: 1 día hábil.
120
Para llegar a un 40% se puede ingresar datos como porcentaje de
inflación, tipo de contrato, los acuerdos y términos de condiciones firmados.
En caso el Supply Leader Local observe el registro, los Sourcing
Specialist levantarían las observaciones para proceder con la aprobación. En
caso el SLL, apruebe se da la condición de apto para participar de la licitación.
A continuación la clasificación de las categorías:
e) Químicos y Logística.
f) Perforación y evaluación.
g) Materiales indirectos.
h) Equipos de superficie y servicios.
3ero Paso: Luego, el Global Procure Support (GPS), realiza el registro
en otras plataformas como el SWPS (Portal de compras) y el Lawson (Portal
de pagos). Tiempo promedio: 1 a 2 días hábiles.
4to Paso: Finalmente, se realiza el registro a la plataforma Financiera
de la empresa de servicios petroleros por parte del equipo Accenture
encargado de la gestión de los pagos, ubicado en Malasia. Tiempo promedio:
5 días hábiles.
Con la culminación del proceso, el proveedor quedará habilitado y se
podrá emitir la orden de compra o servicio.
En conclusión desde el inicio del registro hasta la condición de activo,
para poder participar de las licitaciones el tiempo promedio mínimo es de 8 a
9 días hábiles.
El flujograma del proceso de registro de proveedores propuesto el cual
optimizaría los tiempos para la calificación del proveedor Anexo 04.
El tiempo del proceso de registro de proveedores actualmente es de 13
a 14 días y según la nueva propuesta sería de 8 a 9 días, logrando reducir en
un 30% los tiempos de registro de proveedores.
121
Tabla 26 : Proyección de reducción en tiempo del proceso de registro.
Proyección de reducción en tiempo del proceso de registro.
Rol
Tiempo Flujo Propuesto
(días)
Tiempo Flujo Actual
(días)
Sourcing Specialist 1 d 1 d
Supply Leader Local 1 d
Global Procure Support 2 d 3 d
Accenture 5 d 5 d
Sourcing Manager 2 d
Global Category
Manager
2 d
9 d 13 d
Fuente: Elaboración propia 2018
Con esta nueva propuesta expuesta agilizará el procedimiento de
registro de proveedores y se evitará las compras tercerizadas y los
sobrecostos por pagos de fees de 10-15% según volumen.
Propuesta de mejora en la evaluación del desempeño
Función conocida como desarrollo de proveedores, la finalidad es incentivar
que los proveedores vayan mejorando en su desempeño, provocando
avances indirectamente a la organización.
El Ciclo PDCA (Deming, 1998) cuenta con 4 fases: Plan, Do, Check,
Act. Se trata de una manera de enfocar a la empresa para buscar
continuamente las mejoras (Mejora Continua) y su resolución. Para ello,
necesita (1) planificar lo que se pretende conseguir (PLAN); (2) ejecutar lo ya
planificado (DO); (3) controlar los resultados de la mejora que se esté llevando
a cabo (CHECK); y (4) actuar en caso de que no se obtengan los objetivos
definidos (ACT). Se debe comenzar con una nueva mejora y así
continuamente.
122
El desempeño de un proveedor es el resultado de su trabajo, de qué
forma culminan los servicios encomendados. Por lo tanto, si se pretende
mejorar el desempeño de un proveedor, se debe intentar reducir la
incertidumbre y los errores que pueda cometer, en beneficio de la empresa y
así asegurar una mayor satisfacción del cliente, el cual debe ser nuestro
principal objetivo.
Durante la etapa de colaboración entre ambas empresas, luego de
haber brindado el servicio o venta de materiales y o equipos, las facturas y la
relación comercial, continúa el proceso de evaluación que permitirá analizar
el resultado del desempeño de lo acontecido durante el periodo de un año,
con ello se decidiría si terminado un año de relación, el proveedor es capaz
de cumplir el desempeño comprometido. De ahí parte la necesidad de
trabajar con proveedores confiables que permitan un buen desempeño de la
empresa, siempre con la flexibilidad que permita evaluar las diferentes
características de calidad y oportunidad de un producto o servicio prestado y
la gestión de un proveedor.
Se deben evaluar las características de calidad del producto o servicio
brindado y la gestión del proveedor. La empresa de servicios petroleros debe
realizar el plan de seguimiento a los planes de mejora de acuerdo a las
evaluaciones de desempeño realizadas al proveedor y llevar el control sobre
la información registrada lo que permitirá decidir acerca de futuras
negociaciones con ellos.
El objetivo es reducir la incertidumbre y errores que pudiera cometer el
proveedor y así lograr la satisfacción del cliente.
Aspectos a considerar en la evaluación de proveedores:
123
Figura 46. Criterios a considerar en la evaluación de proveedores.
Fuente: Elaboración: Propia
Al clasificar a los proveedores según la relación empresarial, implica su
inclusión o no en la lista de proveedores evaluables:
Tabla 27 : Categoría de proveedor.
Categoría de proveedor
CATEGORIA DE
PROVEEDOR
IMPLICACIÓN
Posible proveedor Aun no es proveedor de la empresa;
solamente es una empresa que pretende
vender sus productos o servicios; un
presunto suministrador al que la
empresa no ha realizado aun pedidos.
Quizá, a la empresa le han llegado
ofertas o presupuestos en ocasiones
anteriores, pero sin materializar una
compra.
Proveedor actual no
Evaluable
Suministrador de la empresa cuyo
material o servicio no es objeto de
evaluación, debido a que son compras
124
menores, puntuales, no críticas, de bajo
gasto “spend” y que no forman parte de
la lista de proveedores que deban ser
evaluados.
Proveedor actual evaluable
Proveedor actual, cuyo producto o
servicio catalogado como alto gasto
“spend” y los correspondientes a
materiales críticos y que deben ser
objeto de evaluación. Son los
proveedores importantes para la
organización y deben incluirse en la lista
de los que han de estar más controlados.
Proveedor histórico Suministrador con el que, actualmente,
no trabaja la empresa, pero si existió en
el pasado, una relación empresarial sin
incidencias importantes. En este caso,
este tipo de suministradores deben
excluirse de la lista de proveedores a los
que evaluar.
Proveedor histórico
Rechazado
También llamado bloqueado. Se trata de
un proveedor con un suceso
desfavorable con la empresa que supuso
cortar las relaciones empresariales con
dicho suministrador. La marca de
rechazo o bloqueo, recomienda a toda la
organización excluir al proveedor de
futuras relaciones. El suministrador no
debería estar considerado en la lista de
proveedores a evaluar.
Fuente: Elaboración propia
Los métodos de ejecución de la evaluación son internos, externos, sub
contratados, concertados, pactados, ver a continuación:
125
Tabla 28 : Métodos de la ejecución de la evaluación.
Métodos de la ejecución de la evaluación
METODO DE LA EJECUCION DE
LA EVALUACION
OBJETIVO
Evaluación interna La evaluación se ejecuta por personal,
especializado y competente de la
organización. Es la más común y
recomendada. Debe ser considerada como
parte fundamental de los objetivos del
departamento.
Evaluación externa Realizar la evaluación a través de una
subcontratación del servicio con una
empresa especializada, como una decisión
estratégica de la empresa.
Realizado por personal temporal
sub contratado
Contratar temporalmente personal para
realizar esta labor, cuando hay mucho
volumen de trabajo.
Evaluación concertada Se trataría de una auditoría interna es
realizada por el proveedor. Se entrega la
auditoria interna incluyendo los parámetros
que la empresa exige para ser evaluada.
Se puede realizar con determinados
proveedores de profunda, larga relación.
Evaluación pactada Just In Time
Utiliza la filosofía JIT para la evaluación y
se realiza en cada entrada de material al
almacén. El funcionamiento es simple: un
lote llega a las instalaciones de la
empresa, acompañado de la
documentación previamente analizada por
el proveedor, que son registrados en el
sistema de la empresa y validados
unitariamente. Lo mismo sucede con las
126
facturas y pedidos, que se registran
automáticamente. Este formula JIT no
soluciona que a final de año la empresa
deba analizar otros datos aparte de las
entradas (principal dato a evaluar), como
son los compromisos generales, las
disputas, las devoluciones, la situación
financiera, los avances en calidad, la
formación, la organización, etc.
Fuente: Elaboración propia
Puntos a tomar en consideración:
a) El proceso de evaluación se realiza para verificar el cumplimiento del
suministro de un bien o servicio y se establece una criticidad. Con una
auditoría en las propias instalaciones del proveedor, se realiza la
evaluación, el resultado del proceso determina la asignación de un
estado de calificación al proveedor (calificado, calificado provisional y
no calificado).
b) A los proveedores considerados críticos se les debería realizar una
evaluación anual de su desempeño. En caso de proveedores cuya
calificación resulte “no aceptado”, significaría que el proveedor tuvo un
mal desempeño o recibió una sanción disciplinaria, y se les daría de
baja en los sistemas de la empresa.
c) Periódicamente se deben examinar a los proveedores estratégicos, se
visitan e inspeccionarían en sus respectivas instalaciones.
d) Se deben considerar los siguientes criterios para la evaluación de un
proveedor:
i. Cumplimiento de especificaciones
ii. Calidad del servicio
iii. Cumplimiento de plazos
iv. Precio de venta
v. Calidad del producto y/o servicio suministrado.
127
e) Dentro de las herramientas que deben utilizar para la evaluación de
proveedores deben considerarse:
I. Auditoría Cat o “Cat Audit”, el cual ya es utilizado actualmente y se
evalúa aspectos de seguridad, financieros, calidad
II. Reporte de Calidad o Quality Business Report (QBR), Se genera
cuando se realiza una reunión con el proveedor cada trimestre, se
evalúa el desempeño del proveedor, si tuvo observaciones u
penalizaciones por incumplimiento de los indicadores de
desempeño.
A) Auditorías internas a proveedores
B) Indicadores de desempeño KPI´s
C) Criterios de evaluación de desempeño
D) Cumplimiento de especificaciones
E) Ponderación de criterios
F) Calificación a proveedores
G) Periodicidad en la evaluación
128
Auditorías Internas a Proveedores
La compañía debe realizar auditorías internas en periodos planificados. Se
debe definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y
la metodología.
La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben
ser objetivas e imparciales del proceso de auditoría.
Se debe definir un procedimiento documentado para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías.
La dirección es responsable del área que está siendo auditada y debe
asegurarse que se realicen las correcciones y se toman acciones correctivas
necesarias para eliminar las no conformidades encontradas.
Las auditorías deben documentarse, la gestión de proveedores debe
estar documentada de antemano y así poder auditar lo que se especifique en
esos documentos.
La minimización de riesgos de proveedores BMW (2013), se basa en
tres pasos:
Tres pasos para minimizar riesgos de proveedores en BMW.
Figura 47. Tres pasos para minimizar riesgos de proveedores
Fuente: Elaboración: Propia
129
Indicadores de Desempeño Kpi’s
Indicadores Operacionales de Transporte Ltc y Door to Door Propuesto
Se propone la utilización de estos indicadores que medirán y de los cuales se
hará seguimiento mensualmente, el proveedor debe enviar la medición a más
tardar los primero 5 días hábiles del mes siguiente a la evaluación y deberá
acordar con el administrador de contrato el tiempo para revisión y aceptación
de los mismos
Tabla 29 : Indicadores operacionales de transporte propuestos.
Indicadores operacionales de transporte propuestos
Item Descripción Target Indicador
1 Cumplimiento en Servicio mensual 100%# Servicio presentados a tiempo/# Servicios
totales prestados
2 Cumplimiento de la demanda 100%# total de viajes ejecutados/# total de viajes
demandados al proveedor
4 Errores en Facturacion 0% # de facturas con errores /# total de facturas
5 Cumplimiento citas de servicio 100%# de citas de servicio cumplidas / # total de
citas de servicio asignada
6 Entregas completas 100%# de servicios sin reclamo de condición de
entrega /# de servicios totales
130
Item Descripción Target Multa
1
Número incumplimientos en la
hora de cargue, los cuales sean
directamente imputables al
Contratista
0%
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Retraso <= 1 Hora 20% del valor total del servicio calculado en su tarifario call
out por evento.
2. Retraso <= 2 Horas 30% del valor total del servicio calculado en su tarifario call
out por evento.
3. Retraso <= 3 Horas 40% del valor total del servicio calculado en su tarifario call
out por evento.
* En caso de superar las 3 horas de retraso se considera incumplimiento del
servicio y este tendra lugar al descuento del 50% en el valor mensual del
vehiculo.
* En caso de que Schlumberger incurra en penalidades con el cliente, este costo
será 100 % trasladado al contratista.
Servicio de Call ‐ Out:
1. Retraso <= 1 Hora 20% del valor total del servicio por evento.
2. Retraso <= 2 Horas 30% del valor total del servicio por evento.
3. Retraso <= 3 Horas 40% del valor total del servicio por evento.
* En caso de superar las 3 horas de retraso se considera incumplimiento del
servicio y este tendra lugar al descuento del 50% en el valor mensual de lo
facturado en el mes anterior.
* En caso de que Schlumberger incurra en penalidades con el cliente, este costo
será 100 % trasladado al contratista.
Servicio DOOR TO DOOR:
1 Retraso < 1Hora 20% del valor total del servicio por evento
2Número de incumplimientos en la
confirmación del servicio 0
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal y daños, pérdidas , penalidades
asumidas por SLB por el incumplimiento
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior. o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato. (Se
considera el monto mayor) * En caso de que Schlumberger incurra en
penalidades con el cliente, este costo será 100 % trasladado al contratista.
Servicio de Call ‐ Out:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal y daños, pérdidas , penalidades
asumidas por SLB por el incumplimiento
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior. o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
3
Número incumplimientos en la
hora de finalización de viaje, los
cuales
sean directamente imputables al
Contratista.
0%
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Retraso <= 1 Hora 20% del valor total del servicio calculado en su tarifario call
out por evento.
2. Retraso <= 2 Horas 30% del valor total del servicio calculado en su tarifario call
out por evento.
3. Retraso <= 3 Horas 40% del valor total del servicio calculado en su tarifario call
out por evento.
* En caso de superar las 3 horas de retraso se considera incumplimiento del
servicio y este tendra lugar al descuento del 50% en el valor mensual del
vehiculo.
* En caso de que Schlumberger incurra en penalidades con el cliente o terceros ,
este costo será 100 % trasladado al contratista.
Servicio de Call ‐ Out:
1. Retraso <= 1 Hora 20% del valor total del servicio por evento.
2. Retraso <= 2 Horas 30% del valor total del servicio por evento.
3. Retraso <= 3 Horas 40% del valor total del servicio por evento.
* En caso de superar las 3 horas de retraso se considera incumplimiento del
servicio y este tendra lugar al descuento del 50% en el valor mensual de lo
facturado en el mes anterior.
* En caso de que Schlumberger incurra en penalidades con el cliente o terceros ,
131
4
Reporte y envío de valorizaciones
semanales a los coordinadores
Logisticos de los servicios
ejecutados en el mes efectivo ‐
Todos los días viernes con sus
respectivos soportes se deben
enviar las valorizaciones
100%
Servicio de Call ‐ Out:
* Servicios que no corresponden al mes efectivo no serán considerados para
pago. Se dará un plazo máximo de 7 dias, posterior a la fecha de cierre para la
presentación de valorizaciones para un servicio ya ejecutado previa notificación
del proveedor. Cierre: 24 de cada mes
Servicio DOOR TO DOOR:
* Servicios que no corresponden al mes efectivo no serán considerados para
pago. Se dará un plazo máximo de 7 dias, posterior a la fecha de cierre para la
5Cantidad de viajes realizados sin
gerenciamiento SLB.0%
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Viaje sin gerencia >= 1 Se retira el conductor y se aplicará el 20% del valor de
la renta mensual .
Servicio de Call ‐ Out:
6
Numero de viajes sin realizar el
100% de las notificaciones de
seguimiento al GJMC y equipo
logistico local
0%
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Por evento: Se retira el conductor y se aplicará el 20% del valor de la renta
mensual .
Servicio de Call ‐ Out:
7
RIR, queja escrita de fallas
atribuibles al
contratista reportadas en QUEST
0%
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Light : Llamado de atención formal y pago de daños, perdidas, penalidades
asumidas por SLB
2. Serious : 20% de la facturación mensual del mes anterior. y pago de daños,
perdidas, penalidades asumidas por SLB (el valor mayor)
3. Major : 30% de la facturación mensual del mes anterior y pago de daños,
perdidas, penalidades asumidas por SLB (el valor mayor)
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato.
* En caso de que Schlumberger incurra en penalidades con el cliente, este costo
será 100 % trasladado al contratista.
Servicio de Call ‐ Out:
1. Light : Llamado de atención formal y pago de daños, perdidas, penalidades
asumidas por SLB
2. Serious : 20% de la facturación mensual del mes anterior. y pago de daños,
perdidas, penalidades asumidas por SLB (el valor mayor)
3. Major : 30% de la facturación mensual del mes anterior y pago de daños,
perdidas, penalidades asumidas por SLB (el valor mayor)
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato.
* En caso de que Schlumberger incurra en penalidades con el cliente, este costo
á 100% l d d l i S i i
8Envió Equivocado de carga
(omisiones, fallas, etc).0%
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal y daños, pérdidas , penalidades
asumidas por SLB por el incumplimiento
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior. o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato. (Se
considera el monto mayor) * En caso de que Schlumberger incurra en
penalidades con el cliente, este costo será 100 % trasladado al contratista.
Servicio de Call ‐ Out:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal y daños, pérdidas , penalidades
asumidas por SLB por el incumplimiento
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior. o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
132
9Conductor no certificado por
Schlumberger0%
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior.
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior.
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato.
Servicio de Call ‐ Out:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior.
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior.
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato.
Servicio de Door to Door
1. Primera Vez : Llamado de atención formal
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior.
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior.
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato. .
10
Cantidad de servicios especiales
y/o extraordinarios efectuados sin
aprobación del líder del grupo
de Distribution ‐ Transport.
0%
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior.
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior.
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato.
Servicio de Call ‐ Out:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior.
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior.
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato.
Servicio de Door to Door
1. Primera Vez : Llamado de atención formal
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior.
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior.
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato.
11
Presentación de factura
oportunamente, correcta y
completa o costos asociados
posterior a la ejecucion del servicio
Por servicio
1. Facturación de servicios posterior a 60 de la fecha de ejecución del servicio,
tendrá un descuento diario del 2% con un límite del 40% sobre el valor total del
servicio.
2. En caso de reincidencia : tendrán un descuento del 50% sobre el valor total del
12
Error en precios de acuerdo a
contrato y/o en la facturacion de
servicios
Por Servicio
Descuento del 30% sobre el valor total del servicio.
133
Fuente: Elaboración propia 2018.
Las multas aplicadas serán pagadas por el proveedor a través de Notas
crédito a facturas pendientes por pagar y/o facturar y deberán enviarse
máximo los primeros 5 días hábiles del mes siguiente a la presentación del
evento.
En el caso de que el proveedor reincida, tanto en incumplimiento de
HSE y operativos de transporte y Door to Door, por más de tres veces en un
periodo de 12 meses, se entenderá incumplimiento del contrato y por lo tanto
se aplicará penalidad contractual y terminación del mismo.
13
Entrega de la carga dañada o sin
documentación reglamentaria (guia
de remisión) en destino
0%
Servicio Mensualizado de Transporte:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal y daños, pérdidas , penalidades
asumidas por SLB por el incumplimiento
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior. o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato. (Se
considera el monto mayor) * En caso de que Schlumberger incurra en
penalidades con el cliente, este costo será 100 % trasladado al contratista.
Servicio de Call ‐ Out:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal y daños, pérdidas , penalidades
asumidas por SLB por el incumplimiento
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior. o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato. (Se
considera el monto mayor)
* En caso de que Schlumberger incurra en penalidades con el cliente, este costo
será 100 % trasladado al contratista.
Servicio DOOR TO DOOR:
1. Primera Vez : Llamado de atención formal y daños, pérdidas , penalidades
asumidas por SLB por el incumplimiento
2. Segunda Vez: 20% de la facturación mensual del mes anterior o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
3. Tercera Vez: 30% de la facturación mensual del mes anterior. o daños,
pérdidas , penalidades asumidas por SLB por el incumplimiento (Se considera el
monto mayor)
4. En caso de reincidencia se aplicará un 30% del valor total del contrato. (Se
considera el monto mayor)
* En caso de que Schlumberger incurra en penalidades con el cliente, este costo
será 100 % trasladado al contratista.
134
Propuesta de mejora en el proceso de selección de proveedores
Según el estudio sobre los criterios de selección de proveedores de
Thanaraksakul y Phruksaphanrat (2009), los tres principales criterios son
calidad, entrega y precio. Para Zuluaga, Guisao y Molina (2011), los criterios
de calificación de un proveedor son: entrega, flexibilidad, calidad, confiabilidad
y costo.
Para la selección de proveedores para la adquisición de bienes y/o
servicios, se propone que deben aplicar ciertos criterios en relación calidad-
precio y que cumplan con los estándares de calidad.
a) Se deben realizar visitas de inspección previas a su registro en
nuestros sistemas, en sus lugares de gestión, registrarlo y reportarlo.
b) La capacidad que tenga un proveedor para atender un requerimiento,
la capacidad de respuesta es muy importante.
c) Los proveedores que no tengan la capacidad de respuesta requerida
para el proyecto, posiblemente no puedan satisfacer las necesidades
del servicio, y deben ser eliminados del proceso de selección. Aquellos
que no sean descartados, deberán pasar por un proceso de
evaluación. En este proceso, se le dará una puntuación a cada uno de
los proveedores con el fin de establecer la mejor opción cuando se
deba tomar una decisión.
Los criterios de selección propuestos son los que se detallan a
continuación:
a) Evaluación económica
b) Evaluación cualitativa
c) Evaluación técnica-administrativa
d) Evaluación Legal – Jurídica
e) Variables de HSE – Calidad
La mejora continua del proceso se basa en la evaluación continua, y
su aplicación del Ciclo de Deming (Plan-do-check-act, es decir, planificar-
hacer-verificar-actuar), o espiral de mejora continua es una estrategia de
mejora continua basada en cuatro pasos.
135
Al planificar se establecen las actividades que se quieren mejorar, se
recopilan los datos y se establecen los objetivos necesarios. A continuación,
se realizan (do) los cambios propuestos. Pasado un período previamente
definido, se verifican (check) los resultados, recogiendo los datos necesarios
y comparándolos con los requisitos establecidos en la primera fase.
Finalmente, se plantean recomendaciones y planes de acción (act), que
suelen servir para volver a planificar. De esta manera, el ciclo nunca termina.
Ciclo de Deming PDCA
Figura 48. Ciclo de Deming PDCA
El Ciclo de mejora
136
Figura 49. Ciclo de mejora
Se requiere proveedores comprometidos de forma continua en
proyectos de mejora, los mismos que pongan en marcha nuevas ideas para
reducir los plazos de respuesta a las demandas de la empresa.
Deben asegurar calidad del servicio que presten a la empresa,
respuesta inmediata a los requerimientos, capacidad de respuesta necesaria
para suministrar el servicio a tiempo.
Tabla 30 : Criterios de selección propuestos.
Criterios de selección propuestos.
137
Fuente: Elaboración: Propia.
1 EVALUACION ECONOMICA 46% Notas 0.00 Notas 0.00 Notas 0.001.1 Precios 30% 0.00 0.00 0.00
1.2 Terminos de Pago 1% 0.00 0.00 0.00
1.3 Capacidad de Entrega de Garantias (Fianzas, Seguros) 10% 0.00 0.00 0.00
1.4 Capacidad Económica (EE.FF) 5% 0.00 0.00 0.00
2 EVALUACION CUALITATIVA 31% Notas 0.00 Notas 0.00 Notas 0.002.1 Experiencia en el servicio 5% 0.00 0.00 0.00
2.2 Sistema de seguimiento de expedientes 23% 0.00 0.00 0.00
2.3 Referencias comerciales recientes de empresas del sector Oil & Gas 2% 0.00 0.00 0.00
2.4 Referencia Calidad de Trabajo 1% 0.00 0.00 0.00
3 EVALUACION TECNICA-ADMINISTRATIVA 13% Notas 0.00 Notas 0.00 Notas 0.003.1 Descripción técnica de la cobertura del alcance del servicio 5% 0.00 0.00 0.00
3.2 Indica tiempo de respuesta por cada servicio 5% 0.00 0.00 0.00
3.3Descripción de roles y responsabilidades de personal asignado a la administración de la cuenta 2% 0.00 0.00 0.00
3.4 Valores agregados 1% 0.00 0.00 0.00
4 EVALUACION LEGAL-JURIDICA 5% Notas 0.00 Notas 0.00 Notas 0.004.1 Cumple requisitos solicitados 1% 0.00 0.00 0.00
4.2 Acuerdo de Confidencialidad firmado 3% 0.00 0.00 0.00
4.3 Copia certificada de inscripción en Registros Públicos y Ficha RUC 1% 0.00 0.00 0.00
5 VARIABLES HSE y CALIDAD 5% Notas 0.00 Notas 0.00 Notas 0.00
5.1Plan de calidad que asegure el cumplimiento de cada actividad referente al proceso. 5% 0.00 0.00 0.00
TOTAL DE EVALUACION 100% 0.00 0.00 0.00
PARAMETROS DE CALIFICACION EXCELENTE BUENO REGULAR
COMENTARIOS
FECHA
COMITÉ EVALUADOR _______________________ _____________________ _____________________PER HR MANAGER PER CONTRACT MANAGER PER SOURCING SPECIALIST
SE ADJUDICA EL PRESENTE PROCESO A
COMENTARIOS
FECHA
_______________________ _____________________ _____________________
PER HR MANAGER PER CONTRACT MANAGER PER COUNTRY MANAGER
_______________________
PER CONTROLLER
AD
JUD
ICA
CIO
N
Cal 1-4 Pje
Cal 1-4 Pje
EV
AL
UA
CIO
N
DESCRIPCION PesoCal 1-4 Pje
138
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145
ANEXOS
Anexo 1: Encuesta
Buenos días / tardes / noches, nos encontramos realizando una tesis sobre
una propuesta de mejora en la gestión de calidad de contratación de
proveedores de transporte para reducir costos logísticos en empresa de
servicios petroleros por lo cual le agradeceremos responder con total
sinceridad las siguientes preguntas. Además le mencionamos que las
respuestas brindadas serán tratadas con la confidencialidad del caso.
DATOS GENERALES:
I. Cargo: _______________________
II. Área: ________________________
III. Género:
a) Femenino (2)
b) Masculino (1)
IV. ¿En qué rango de edad se encuentra?
a) 18 a 25 años (5 )
b) 26 a 35 años (4 )
c) 36 a 45 años (3 )
d) 46 a 55 años (2 )
e) Más de 55 años(1 )
PLANIFICACION DE LA DEMANDA
1. Considera usted, ¿que se si realizaría una buena gestión de proveedores
aumentaría la rentabilidad de la empresa?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
146
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
2. Considera usted, ¿que se realiza actualmente algún sistema de
planificación/clasificación de inventarios?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
3. Considera usted, ¿que se realiza una planificación de la demanda de
servicios de transporte?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
4. ¿La planificación actual de la demanda de servicios de transporte de su
empresa es eficiente?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
5. ¿Con que frecuencia se convocan reuniones para planificar la demanda
del servicio de transportes? Siendo siempre, más de una vez a la
semana; con mucha frecuencia, 1 vez a la semana; ocasionalmente, 1
vez cada 15 días y rara vez, 1 vez al mes.
a) Siempre (5)
b) Con mucha frecuencia (4)
c) Ocasionalmente (3)
147
d) Rara vez (2)
e) Nunca (1)
6. ¿Considera que es importante planificar la demanda de servicios
transporte para la empresa?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
7. ¿Con que frecuencia considera que se deberían convocar las reuniones
para planificar la demanda del servicio de transportes?
f) Siempre (5)
g) Con mucha frecuencia (4)
h) Ocasionalmente (3)
i) Rara vez (2)
j) Nunca (1)
8. ¿Está de acuerdo con que la planificación de la demanda del servicio de
transportes contribuiría a mejorar la rentabilidad de la empresa?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
PROCESO DE HOMOLOGACIÓN
9. ¿Considera que es importante la homologación de proveedores de
servicios de transporte en la gestión de compras?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
148
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
10. ¿Está de acuerdo con que el proceso de homologación de proveedores
de servicios de transporte debe mejorar?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
11. En referencia a la pregunta anterior, ¿está de acuerdo con que si se
agiliza el proceso de homologación de proveedores mejorará el
desempeño de la contratación de proveedores de transporte?:
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
INDICADORES DE DESEMPEÑO
12. ¿Está de acuerdo con decir que la propuesta de mejora ofrecería mejor
costo al departamento de transporte ante las solicitudes planeadas?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
13. ¿Está de acuerdo con decir que la propuesta de mejora bajo la
metodología Lean Management ofrecería mejor tiempo de respuesta al
departamento de transporte ante las solicitudes planeadas?
149
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
14. ¿Está de acuerdo con decir que la propuesta de mejora ofrecería el volumen
necesario de camiones al departamento de transporte ante las solicitudes
planeadas?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
15. ¿Está de acuerdo con decir que la propuesta de mejora ofrecería mejor
respuesta al riesgo por pérdidas al departamento de transporte ante las
solicitudes de transporte?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES
16. ¿Considera que el actual proceso de selección de proveedores es
eficiente?
f) Muy de acuerdo (5)
g) De acuerdo (4)
h) Indiferente (3)
i) En desacuerdo (2)
j) Muy en desacuerdo (1)
150
17. Los criterios que se consideran en el proceso de selección de proveedores
tendrían que ser explicados al personal de las áreas involucradas como:
importaciones, exportaciones, materiales y operaciones.
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
18. ¿Considera que es importante contar con contratos estandarizados para
los proveedores de transporte?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
19. ¿Cuán de acuerdo está al decir que no debe existir una cooperación
mutua entre los proveedores y el área logística?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
20. ¿Está de acuerdo que es importante que exista trabajo en equipo entre las
personas del departamento de transporte?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
151
21. ¿Está de acuerdo con que es importante que los colaboradores deben de
conocer y practicar las políticas de ética y anticorrupción en la selección
de proveedores?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
22. ¿Está de acuerdo con que es importante implementar procedimientos o
normas del Lean Managment para mejorar los procesos de selección e
proveedores?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
23. ¿Qué tan de acuerdo está con que es importante las capacitaciones en
temas de Lean Management al personal para mejorar los procesos de
selección de proveedores?
a) Muy de acuerdo (5)
b) De acuerdo (4)
c) Indiferente (3)
d) En desacuerdo (2)
e) Muy en desacuerdo (1)
152
Anexo 2
Descripción del proceso de Procura
Se puede determinar que el proceso de Procura, va desde la selección de
proveedores hasta la gestión de la compra de bienes y servicios a los mismos;
es por ello que se realizan dos procesos dentro de procura; el de Sourcing
que involucra la selección y evaluación de proveedores y Procura que
consiste en la gestión para adquirir bienes y servicios.
Análisis de la información
A continuación se detallan las actividades de cada uno de los procesos más
importantes.
Sourcing (Selección de proveedores)
a) Recepción de requerimiento
El Departamento de Procura recibe el requerimiento, y verifica los ítems a
cotizar si son mayores a US$30,000 dólares americanos, son enviados a
Sourcing.
b) Revisa base de datos de proveedores
El Departamento de Sourcing se encarga de revisar los proveedores que se
encuentran en la base de datos de la empresa de servicios petroleros, de los
cuales se escogen los que cumplen de acuerdo a los materiales / servicios
solicitados.
c) Búsqueda de nuevos proveedores
Adicionalmente a los proveedores ubicados en la base de datos, también se
hace una búsqueda en el mercado de nuevos proveedores, con la finalidad
de brindar oportunidades a empresas nuevas.
d) Se envía kit de proveedores
Se envían documentos a los proveedores a invitar en la licitación, términos y
condiciones y el acuerdo de confidencialidad.
e) Se recibe los documentos firmados por proveedores
El proveedor envía todos los documentos enviados firmados por su
representante legal.
153
f) El Departamento de Sourcing carga la documentación en
sistema
El encargado de Sourcing registra al proveedor en el sistema de ASL
(Approved Supplier List), como draft para ser invitado en la licitación, y adjunta
los documentos de Términos y condiciones y Acuerdo de confidencialidad.
g) Armar el pliego de licitación
El pliego para la licitación consiste en documentar todo lo relacionado con el
proceso que se requiere licitar y se consideran los siguientes documentos:
i. HSE, Anexo Política de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente.
ii. HSE Apéndice para los Contratistas de Transporte Terrestre
Secundarios.
iii. Anexo de Facturación y Pagos
iv. Cláusula de Conducta para proveedores
v. Carta de presentación
Todos estos documentos son cargados en el Portal de Ariba, sistema de
licitación corporativo.
h) Se realiza reunión informativa
Se realiza con el fin de aclarar ciertas dudas por parte de los proveedores con
respecto al proceso licitatorio.
i) Recibir documentación solicitada y propuesta vía Portal de
Ariba
Culminado el plazo de presentación de las propuestas, estas son verificadas
y analizadas, en cuanto precio, tiempo de entrega, cumplimiento de
especificaciones, calidad y otros.
j) Evaluar y realizar comparativa
Se revisan las propuestas, documentación y se realiza una comparativa de
todas las alternativas presentadas, se preseleccionan de 3 a 5 proveedores
los cuales continuarán a la siguiente etapa de la licitación.
k) Preparar plan de negociación
Una vez que se conocen a los proveedores preseleccionados y sus
propuestas se procede a evaluar la factibilidad de negociar, precios, tiempos
entrega, alternativas, valor agregado.
l) Negociar
154
Se realiza una reunión con el proveedor de manera individual con el fin de
presentar el plan de negociación para evaluar nuevos parámetros y
condiciones.
m) Seleccionar proveedor
Según la revisión realizada se selecciona uno o dos proveedores
dependiendo de la necesidad de los productos o servicios requeridos. Deben
estar en cumplimiento según los alcances del producto o servicio.
n) Asignación del proceso
Se realiza la asignación del proceso al proveedor o proveedores calificados,
según propuesta, precios, especificaciones técnicas y tiempos de entrega.
o) Comunicación al proveedor y envío de contrato
El personal de Sourcing se encarga de comunicar al proveedor vía mail que
ha sido seleccionado para brindar sus bienes y/o servicios a la empresa de
servicios petroleros; al mismo tiempo el contrato es enviado para firma por su
representante legal.
p) Aprobar perfil en sistema
Se carga la información del proveedor seleccionado y continúa el proceso de
aprobaciones en el sistema de ASL, se solicita su registro en los sistemas de
finanzas Lawson y compras SWPS.
q) Ingresar catálogo a SWPS
Se ingresa al sistema el catálogo del proveedor, donde se detalla el bien o
servicio que brinda y el precio acordado según contrato firmado.
Posteriormente este catálogo será usado por el usuario lo que facilitará el
proceso de compra.
Procurement (Procura)
a) Recepción de requerimiento
Recibe del usuario el requerimiento (OneClick), correspondiente a la solicitud
del bien o servicio. El usuario quien la mayoría de veces es de operaciones
selecciona el catálogo del producto y el personal de procura procesa el
Shopping Cart y libera la compra, si esta compra no cuenta con catálogo, el
usuario realiza un special request, el personal de procura recepciona la
155
solicitud y procede con la búsqueda de proveedores cuando es un pedido
menor a US$30,000.
b) Libera el shopping cart
El Departamento de procura libera el shopping cart (carrito de compras) y se
genera automáticamente la solicitud de aprobación y se envía por mail a quien
corresponda aprobar.
c) Solicitar aprobación
Una vez validada la shopping cart, el mail de aviso llega al aprobador
asignado
d) Proveedor recibe Purchase Order aprobada.
Al aprobar la orden, el sistema envía en automático al email del proveedor, la
orden de compra aprobada en pdf. Es un documento válido para que el
proveedor proceda con la atención.
e) Expediting
Realizan el seguimiento de la atención de la orden de compra, realizando
llamadas periódicas a los proveedores según fecha de entrega indicada en la
orden de compra.
f) Entrega en almacén
El proveedor entrega en almacén los productos requeridos según orden de
compra y recepcionados por el personal de materiales del almacén.
g) Recepción de los bienes
El encargado de materiales recepciona el bien, verifica y brinda conformidad
de lo recibido generando un número de GR.
h) Entrega de documentos
El proveedor entrega documentos en la oficina administrativa de la empresa
de servicios petroleros, los cuales corresponden a Factura, orden de compra,
guía de remisión con el respectivo GR brindado por el encargado de
materiales como conformidad de recepción de los bienes.
i) Seleccionar proveedor
Según la revisión realizada se selecciona uno o dos proveedores
dependiendo de la necesidad de los productos o servicios requeridos. Deben
estar en cumplimiento según los alcances del producto o servicio.
