www.iplacex.cl

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PÚBLICO

UNIDAD Nº II

Modelo de gestión de personas propuesto para el sector público chileno

www.iplacex.cl 2

SEMANA 4

Introducción

En el material expositivo de la semana pasada revisamos dos modelos de gestión de

personas, el primero fue el Modelo de Ciclos Temporales (MCT), planteado por la

DNSC en un trabajo en conjunto desarrollado en 2013 con la Universidad Alberto

Hurtado, el cual considera la repetición permanente de ciclos, donde todos los

elementos ocurren de forma simultánea y en segundo lugar el modelo de gestión de

recursos humanos elaborado por Francisco Longo, el cual releva la importancia de la

planificación estratégica y la gestión de recursos humanos. Para este autor lo que hace

buena la gestión de recursos humanos en cualquier organización pública o privada es

que, efectivamente, se configure como un sistema capaz de contribuir eficazmente al

logro de los resultados que la organización persigue, ya que en la propia formulación

estratégica debe estar presente la visión de los recursos humanos. Plantea que cuando

una organización se propone hacer cosas, en definitiva, acabará haciendo aquello que

su capital humano le permita desarrollar (Longo, 2005).

Durante el presente material de estudios, analizaremos brevemente ambos modelos y

posteriormente profundizaremos en los procesos, componentes e indicadores del

Modelo planteado por Francisco Longo.

www.iplacex.cl 3

SEMANA 4

Ideas Fuerza

Modelo de Gestión de Personas. Ciclos en gestión de personas de Corto, mediano y largo plazo. Procesos.

www.iplacex.cl 4

SEMANA 4

3. PROCESOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE PERSONAS

En la teoría organizacional es posible identificar a lo largo de la historia diferentes

modelos de gestión que asignaban diversos roles a la gestión de personas, como el

modelo tradicional (1900), marcado por las ideas de Taylor, Weber y Fayol; el modelo

de las Relaciones Humanas (1920), inspirado por la humanización de la productividad y

el trabajo; y el modelo de los Recursos Humanos (1950-60), iniciado con la primera

influencia del Desarrollo Organizacional. Por último, se adiciona un cuarto modelo que

refleja una consolidación y maduración de los modelos de Recursos Humanos, el cual

incluye en su estructura una gerencia especializada que a su vez incorpora

subunidades que se hacen cargo de subsistemas específicos de administración del

ciclo de vida del trabajador. Este modelo es el que se denomina como Gerencia

Estratégica de Recursos Humanos. Esta visión llevada al sector público, es lo que se

reconoce como el ingreso del Estado a la era del Management (Echebarría, 2005), con

incentivos monetarios que intentan asemejar a los del área privada, entendiendo que no

es necesario tomar un modelo y copiarlo para el sector público, ya que éste no debe

adoptar un modo de empresa, sino que se debe tener presente la adaptación a cada

cultura organizacional y sus componentes políticos y sociales.

Debemos considerar además, que el grado de ajuste que tengan las personas,

cuantitativa y cualitativamente, a las finalidades de la organización, junto con el grado

de valoración de las personas al interior de la organización, son factores determinantes

en temas de gestión de recursos humanos. La creación de valor será positiva mientras

exista coherencia con las prioridades de la organización, actuando como vínculo entre

la estrategia y las personas, en esta línea se debe tener presente los factores

analizados en el material anterior, como son los factores situacionales internos y

externos, ya que éstos impactarán en el diseño y ejecución de políticas

organizacionales.

De acuerdo a lo que plantea Longo, como línea base debe existir una planificación de

recursos humanos y que ésta esté contenida en la estrategia organizacional, lo que

configurará el marco de acción de la gestión de recursos humanos, permitiendo crear

políticas coherentes con el resto de los subsistemas presentes.

Posteriormente, se debe observar la interacción de los cinco subsistemas. Recordemos

los descritos anteriormente y el gráfico presentado en el material de lectura de la

semana anterior:

www.iplacex.cl 5

SEMANA 4

Los cinco subsistemas que interactúan son; Organización del Trabajo, Gestión del

Empleo, Gestión del Rendimiento, Gestión de la Compensación y Gestión del

Desarrollo, todos con la identificación de sus procesos relevantes. Finalmente, en la

base, es posible observar la gestión de las relaciones humanas y sociales como el

ámbito de las relaciones que se establecen entre la organización y las personas en

torno a las políticas y prácticas de personal cuando estas relaciones toman una acción

de grupos o bien colectiva.

A modo de análisis, se puede determinar que el modelo estudiado se centra en el ciclo

de vida de las personas al interior de la organización. En esta misma línea, la gestión

de recursos humanos (Sekiou et al 2001 citado en Abarzúa, 2008), se puede entender

como el conjunto de medidas que se orientan a que los individuos de una organización

tengan un óptimo desempeño, coordinando a las personas como un recurso. En este

contexto, atraer, conservar, desarrollar, motivar y satisfacer a las personas, son

objetivos propios de la gestión de recursos humanos.

Por otra parte, cuando la organización se enfrenta a esta realidad, paralelamente se

comienzan a desarrollar otros temas, como el Modelo de Ciclos Temporales (MCT)

www.iplacex.cl 6

SEMANA 4

relativo a la gestión de personas, propuesto por la DNSC en un trabajo en conjunto

desarrollado en el 2013 con la Universidad Alberto Hurtado, el cual considera la

repetición permanente de ciclos, donde todos los elementos ocurren de forma

simultánea, siendo posible reflejar el equilibrio entre las actividades de corto, mediano y

largo plazo. La articulación de la visión; la investigación de la capacidad actual y futura;

la conciencia de la brecha que separa las necesidades futuras y actuales; así como la

creación de una estrategia de desarrollo de personas, son todos elementos que se

reajustan continuamente según los cambios en los objetivos organizacionales

agrupados en ciclos de corto, mediano y largo plazo (Gratton, 2001 citado en Abarzúa,

2008).

A continuación podemos ver ambos modelos en un mismo diagrama:

www.iplacex.cl 7

SEMANA 4

Ambos modelos deben considerar la realidad del sector público, con ello nos referimos

puntualmente a los criterios normativos, lo que permitirá diseñar manuales de gestión

acordes a la realidad de la Administración Pública chilena y que consideren tendencias

de mérito y flexibilidad acordes a los sistemas de empleos vigentes. Es por esto que los

instrumentos utilizados en la gestión de recursos humanos apuntan a implantar o

consolidar atributos tales como: desarrollo del personal para mejorar su idoneidad o

capacidad profesional; contratos de gestión para una mayor responsabilización y

orientación a resultados; mecanismos de control para detectar posibles focos de

corrupción; aplicación de tecnologías que agilicen la gestión; estructuras y composición

de remuneraciones equitativas, que alienten un desempeño meritocrático y otros por el

estilo.

De acuerdo a lo anteriormente señalado y considerando los elementos que se han

descrito en esta unidad, desarrollaremos un desglose de cada proceso y componente

asociado:

www.iplacex.cl 8

SEMANA 4

Proceso:

Planificación y Soporte (transversal): Dentro de este proceso se encuentran los

siguientes componentes:

- Política de Gestión de Personas, la cual incluye; Políticas de Gestión del

Desempeño. La organización cuenta con una política formal de gestión del desempeño,

publicada y conocida por los/as funcionarios/as, la cual contempla un diagnóstico

integrado del proceso, identifica y monitorea desafíos de largo plazo sobre cómo alinear

el desempeño individual con las tareas de la institución y se implementa

sistemáticamente; Política de Gestión del Desarrollo, la cual contempla un diagnóstico

integrado del proceso, identifica desafíos de largo plazo sobre cómo provocar un

desarrollo efectivo en las personas que aporte a los desafíos futuros de la institución y

planes operacionales de corto plazo y; Política de Gestión del Cambio Organizacional,

la cual contempla un diagnóstico integrado del proceso, identifica desafíos de largo

plazo sobre cómo facilitar la transformación organizacional para enfrentar los desafíos

de la institución y planes operacionales de corto plazo.

- Planificación de la Gestión de las Personas, la cual incluye; un plan estratégico de

la gestión de personas con una misión para el área, metas con periodo temporal

definido, objetivos de largo plazo, y una explicación del aporte que hace la función

“Gestión de Personas” a la estrategia de la organización. Todos los proyectos e

iniciativas de gestión de personas están vinculados a la planificación institucional;

Metas del área. Es decir, una declaración formal de las metas en gestión de personas

con periodo temporal definido, alineadas con el plan estratégico de gestión de personas

y las definiciones estratégicas de la organización; la Inclusión de los desafíos de gestión

de personas en la planificación institucional y, un Monitoreo de la planificación. Es decir,

el control de gestión es suficiente y da cuenta de todo lo planificado. El resultado del

monitoreo permite evaluar y tomar decisiones de manera dinámica y estratégica.

- Planificación Dotacional, consiste en la definición de requerimientos dotacionales,

existen indicadores de actividad/productividad para definir dotaciones futuras requeridas

y éstas se utilizan para la toma de decisiones; La Identificación de los perfiles

requeridos para afrontar las necesidades futuras de la institución se han construido y

actualizan sistemáticamente sus necesidades futuras de desarrollo y en base a eso, se

definen con sistematicidad los perfiles requeridos para satisfacerlas; Perfiles de cargo

actualizados construidos a partir de los procesos de trabajo, de manera que reflejan el

www.iplacex.cl 9

SEMANA 4

trabajo requerido de los diferentes roles de la institución; y Optimización del

presupuesto asignado para la contratación a honorarios.

- Sistemas de Información para la Gestión de Personas, consiste en la Accesibilidad

de la información sobre las personas; es de fácil acceso para todos/as los/as

funcionarios/as y se basa en datos confiables y en sistemas de información eficientes;

la Actualización de la información sobre las personas, es decir, existen prácticas

sistemáticas de mantenimiento y actualización de los datos sobre las personas de la

organización, de manera de disponer de información precisa y confiable; los Ámbitos de

gestión que cuentan con información agregada sobre las personas se encuentra

consolidada y actualizada en distintos niveles de agregación para toda la dotación,

dando flexibilidad para el análisis y la gestión en los siguientes ámbitos: Administración

de personas (ausentismo, horas extras, licencias médicas, comisiones de servicio, entre

otros), Reclutamiento y selección, Capacitación y desarrollo, Calificaciones y

Desempeño; y los Reportes de gestión. Implica que la institución cuenta con todos los

reportes requeridos por la Dirección del Servicio para DIPRES, Unidad de Gestión del

Ministerio de Hacienda, Servicio Civil, u otros según corresponda. Los datos e

indicadores son útiles, oportunos y facilitan la toma de decisiones relativas a gestión de

personas.

- Calidad de los procesos administrativos del personal, consisten en; la Calidad del

proceso de cálculo y pago de remuneraciones. Es decir, existe un proceso de

remuneraciones sistematizado y con revisiones instauradas y conocidas por las

jefaturas que permiten efectuar el cálculo y pago de las remuneraciones de manera

efectiva; La Calidad del proceso de registro de asistencia, lleva registro exhaustivo y

completo que se utiliza para controlar el cumplimiento de la jornada de trabajo, las

horas extraordinarias ejecutadas y sirve de insumo para otros subsistemas de gestión

de personas; La tramitación de feriados legales y días administrativos es rápida y la

información que se maneja es confiable; La tramitación de las licencias médicas es

rápida; La información que se maneja es confiable y los procesos de recuperación del

subsidio se realizan oportunamente; La gestión de cometidos funcionarios y pago de

viático asociado (si corresponde) es eficiente y la información que se maneja es

confiable. Se realiza seguimiento a la gestión y es posible generar mejoras en el

proceso.

- Posicionamiento del área de Gestión de Personas, consiste en; la influencia del

área de gestión de personas. Tiene capacidad de influir siempre en decisiones

www.iplacex.cl 10

SEMANA 4

estratégicas del Servicio. Estructuralmente corresponde a segundo nivel funcional

(división o subdirección); Los recursos asignados a las partidas presupuestarias del

área de gestión de personas, corresponden a presupuesto propio y permiten financiar

todas las actividades programadas, con un alto estándar de calidad; finalmente el área

de Gestión de Personas cuenta con espacio y equipamiento suficiente para

desempeñarse de acuerdo a las necesidades de la institución.

- Innovación y Desarrollo, consiste en la innovación. El área de Gestión de Personas

revisa y actualiza permanentemente sus prácticas, o la institución considera en sus

innovaciones acciones concretas que impactan en el desempeño, el desarrollo o la

calidad de vida de los funcionarios; La investigación y desarrollo. El área de Gestión de

Personas analiza los datos con que cuenta la institución en los distintos procesos de

gestión, genera reportes de utilidad institucional y pública, y elabora nuevas

herramientas y prácticas.

Gestión del Desempeño (corto plazo): Dentro de este proceso se encuentran los

siguientes componentes:

- Reclutamiento y Selección, el cual incluye reclutamiento y selección de honorarios y

contrata. Se aspira a que siempre se utilicen procedimientos transparentes de

reclutamiento y selección basados en el mérito, e idoneidad-perfil de selección. Se

definen garantías para evitar discriminación y se declara la existencia de un

procedimiento. Se garantiza la amplia difusión de convocatoria; Concursabilidad de

ingreso de plantas. Al momento de generarse vacantes en la planta, se establecen

concursos de ingreso cuya ejecución es oportuna respecto a la fecha de la vacancia, y;

utilización de los perfiles de cargo en reclutamiento y selección.

- Inducción, existen procedimientos sistemáticos de inducción que se aplican a la

mayoría del personal nuevo o que asume nuevas funciones y a los directivos públicos,

con el propósito de orientarlo, socializarlo y entregar entrenamiento inicial abordando

temáticas vinculadas a las características de la organización, el sector público, el uso

de los sistemas de gestión e información y los procesos administrativos fundamentales;

Los perfiles de cargo se encuentran actualizados, disponibles y son utilizados por los

distintos actores institucionales para el proceso de inducción del personal.

Gestión del Desempeño Individual, incluye; la Planificación del Desempeño, donde

se definen roles y metas de desempeño individual basadas en perfiles, metas

www.iplacex.cl 11

SEMANA 4

institucionales y del equipo, explicitando su aporte a la cadena de valor de la

organización; Seguimiento y Retroalimentación sobre tareas a desarrollar y metas. La

mayoría de los/as funcionarios/as reciben información por parte de su jefatura acerca

de las tareas a desarrollar, sus avances, y/o el cumplimiento de las metas de

desempeño que se fijaron para el año de trabajo. Se cumple lógica de retroalimentación

continua, considerando fijación de metas, seguimiento y evaluación; Fundamentación

de decisiones de gestión asociadas a personas basadas en resultados de desempeño,

la utilización de los perfiles de cargo en definición, retroalimentación y calificación de

cumplimiento de metas.

Gestión del Desarrollo (mediano plazo): Dentro de este proceso se encuentran los

siguientes componentes:

- Capacitación: los contenidos definidos dentro de la capacitación se vinculan con los

procesos de modernización y mejoramiento institucional; Existe una relación de

colaboración entre el área de capacitación y el Comité Bipartito de Capacitación, que

permite la gestión integral y participativa en el diseño, ejecución y evaluación de la

capacitación; las metodologías de diagnóstico de necesidades de capacitación, la

metodología de elaboración del Plan de Capacitación; Existe una metodología

sistemática para la planificación de actividades de capacitación, para un periodo

determinado, utilizando información levantada en el proceso de detección de

necesidades de capacitación; Existe una metodología sistemática de evaluación de la

capacitación centrada en la transferencia y/o impacto, y se consideran los resultados

obtenidos en dicha evaluación a través de conclusiones y recomendaciones.

- Movilidad de las Personas, considera; la Oportunidad de los concursos de

promoción, al generarse vacantes en las plantas afectas a promoción, se realizan

concursos internos, en un plazo cuya ejecución es oportuna, es decir, antes de

transcurrir un año respecto a la fecha de producida la vacancia; Oportunidad de los

concursos de jefes de departamento. Al generarse vacantes en la dotación de cargos

directivos de tercer nivel jerárquico, se convoca a concursos para proveerlos antes del

año desde que el cargo quedó vacante del titular y; la Movilidad en las contratas a

través de un procedimiento que define los criterios y condiciones que regulan la

movilidad de las contratas (funciones, grados) y se aplica de forma regular y general,

según disponibilidad presupuestaria.

www.iplacex.cl 12

SEMANA 4

- Gestión del conocimiento institucional, considera la identificación y clasificación de

conocimientos claves que deben ser resguardados y difundidos entre los/as

funcionarios/as, por procesos de trabajo y; la sistematización y actualización de los

aprendizajes en los procesos de trabajo y buenas prácticas institucionales.

Gestión del Cambio Organizacional (largo plazo): Dentro de este proceso se

encuentran los siguientes componentes:

- Diseño organizacional, incluye; la estructura organizacional y los procesos de

trabajo, ya que facilitan el adecuado cumplimiento de los objetivos y estrategia

institucional; Los procesos de trabajo y estructura organizacional, se formalizan,

documentan y se actualizan periódicamente, siguiendo estándares de calidad definidos.

Las personas tienen claridad de sus funciones y responsabilidades, lo cual permite

anticipar y mitigar riesgos, además de aumentar la eficiencia operativa; Los

requerimientos dotacionales para afrontar las necesidades futuras de la institución; Los

requerimientos dotacionales poseen indicadores de actividad de análisis de desafíos

futuros, procesos y cargas de trabajo. Esta información permite evaluar y tomar

decisiones de manera estratégica y; las áreas han construido y actualizan

sistemáticamente sus necesidades futuras de desarrollo y poseen un perfil para

satisfacerlas. Los desafíos de desarrollo y cambio, son parte de la planificación

estratégica institucional y son socializados a toda la organización.

- Gestión del desarrollo organizacional, incluye; mediciones sistemáticas de las

condiciones de trabajo realizadas con metodología estandarizada ISTAS-21, que se

traducen en planes de gestión para el mejoramiento de las condiciones de trabajo; La

medición y gestión de clima organizacional define frecuencias de medición y programas

de acción. Se realizan evaluaciones de la intervención que permiten tomar decisiones

de manera estratégica; Existe un programa de prevención del maltrato, acoso laboral y

sexual que alcanza a todos las personas que trabajan en la organización y que se

encuentra evaluado como satisfactorio por los participantes; Ante las denuncias

presentadas, se instruye el proceso sumarial correspondiente a fin de perseguir las

responsabilidades administrativas involucradas. Las denuncias que logren ser

acreditadas, son sancionadas de acuerdo al criterio establecido por la ley N°20.005.

- Gestión del reconocimiento y liderazgo, incluye programas de reconocimiento

valorado por los/as funcionarios/as. Es parte de la cultura institucional y las acciones de

www.iplacex.cl 13

SEMANA 4

reconocimiento aportan al desempeño colectivo; Las jefaturas son evaluadas por su

capacidad de gestionar y liderar equipos de trabajo.

- Gestión de las Comunicaciones y las Relaciones, considera; un plan de

comunicación interna y diversos medios de información de la vida institucional, lo cual

otorga información oportuna y permiten tomar decisiones de manera estratégica;

Canales de comunicación ascendente estables, permanentes e inclusivos, y las

opiniones y sugerencias de la organización reciben respuestas y soluciones; Gestión de

las relaciones laborales y condiciones de trabajo poseen resultados en el mejoramiento

de las condiciones de trabajo para los/as funcionarios/as, y aportan de manera

sustantiva a la estrategia e imagen institucional.

www.iplacex.cl 14

SEMANA 4

Conclusión

A lo largo del desarrollo de los contenidos de esta semana, en primera instancia

pudimos conocer la forma en que el Estado se relaciona con sus trabajadores. En

segunda instancia profundizamos sobre el modelo teórico que ha servido de base para

el Modelo de Gestión de Personas que impulsa la Dirección Nacional del Servicio Civil,

dónde conocimos cada uno de los procesos que compone el Sistema.

En este contexto, en la próxima semana de estudio, desarrollaremos en profundidad los

nuevos desafíos que se imponen para la Administración del Estado, en materias de

gestión y desarrollo de personas.

www.iplacex.cl 15

SEMANA 4

BIBLIOGRAFÍA

Longo, Francisco. (2004). Documento de trabajo elaborado para el Diálogo Regional de

Política del Banco Interamericano de Desarrollo.

Dirección Nacional del Servicio Civil (2012). Modelo de Gestión de Personas para la

Administración Central de Estado. Chile.

Longo, Francisco. (2002). Mérito y flexibilidad: La gestión de las personas en las

organizaciones del sector público. Paidós.

Echebarría, Koldo y Mendoza, Xavier (1999). La especificidad de la Gestión Pública: El

concepto de Management Público en De Burócratas a Gerentes: las ciencias de la

gestión aplicadas a la administración del Estado. Editor Carlos Losada. BID.

www.iplacex.cl 16

SEMANA 4