Gestion de Costes Unidad 1

1

Gestin de Costes Unidad 1. Gestionando los costes directos de la empresa

2

Unidad 1

Gestionando los costes directos de la empresa GESTIN DE COSTES

ndice INTRODUCCIN. LA SITUACIN EN LA EMPRESA TORNIPLUS. ..................................... 3 1. CONTROL Y GESTIN DE LOS COSTES. ........................................................................ 4

1.1. Por qu es importante llevar un adecuado control de costes en la empresa? 4 1.2. Contabilidad de costes: ........................................................................................ 4 1.3. Concepto de coste. ................................................................................................ 5 1.4. Tipos de coste. ...................................................................................................... 6 1.5. Caso: tornillo EV1512. ........................................................................................... 8

1.5.1. Exposicin del caso......................................................................................... 8 1.5.2. Solucin del caso. ........................................................................................... 9

1.6. Costes directos. ................................................................................................... 10 2. REDUCCIN DE LOS COSTES DIRECTOS. .................................................................... 11

2.1. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos I. ............................. 11 2.2. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos II. ............................ 12 2.3. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos III. ........................... 13

3. ESTRATEGIAS PARA LA REDUCCIN DE LOS COSTES LABORALES. ........................ 14 3.1. Estrategias para la reduccin de los costes laborales I. ................................... 14 3.2. Estrategias para la reduccin de los costes laborales II................................... 15 3.3. Caso: Torniplus y sus costes directos. ............................................................... 16

3.3.1. Exposicin del caso. ..................................................................................... 16 3.3.2. Solucin del caso. ......................................................................................... 18

3.4. Caso: reduciendo costes laborales. ................................................................... 20 CONCLUSIONES. ............................................................................................................. 23

3

Unidad 1


INTRODUCCIN. LA SITUACIN EN LA EMPRESA TORNIPLUS. Torniplus lleva ms de diez aos trabajando con una importante empresa naviera, Industrias Navieras Proa. Recientemente este cliente ha realizado un estudio de mercado, ha pedido varios presupuestos a diferentes empresas del sector y le ha planteado a Torniplus la necesidad de presentarle un precio ms competitivo. Enrique revisa la contabilidad de costes para buscar la forma de mejorar su oferta. Recordar cmo consiguieron este cliente y cmo ha evolucionado su relacin comercial tambin puede serte de ayuda. Industrias Navieras Proa es cliente de Torniplus desde hace ms de 10 aos. Cuando iniciaron su relacin comercial Torniplus supo demostrar su profesionalidad, ofreciendo un precio competitivo, gracias a un correcto clculo de los costes imputables al producto que deban fabricar para este cliente. Industrias Navieras Proa les exigi que le presentaran un proyecto de viabilidad y un informe basado en la contabilidad de gestin. Los socios analizaron su estructura de costes para asegurarse de que conseguan el proyecto, para ello, lo primero que tuvieron que hacer es distinguir entre: costes, gastos e inversin, entre coste fijo, variable, directo e indirecto. Ahora que Industrias Navieras Proa quiere revisar las condiciones y conseguir una rebaja en el precio, Torniplus deber de nuevo hacer un buen uso de su contabilidad de costes para recalcularlo. Objetivos. Los objetivos que se pretenden alcanzar en esta unidad son los siguientes:

Tener una idea clara acerca de las principales partidas que componen los costes directos. 1

Conocer las principales estrategias a seguir para reducir los costes laborales. 2

Entender y aplicar dichos conceptos. 3

4

Unidad 1


1. CONTROL Y GESTIN DE LOS COSTES. Trataremos la importancia del control de costes y sentaremos las bases sobre el significado del concepto coste y la definicin de los tipos de coste que se deben controlar. 1.1. Por qu es importante llevar un adecuado control de costes en la empresa? Llevar un adecuado control de costes en la empresa conlleva una serie de ventajas como son:

La contabilidad de costes es la que ayuda a la empresa a llevar un adecuado control de los costes en la empresa.

La contabilidad de costes es denominada de formas muy diversas: contabilidad de costes, contabilidad industrial, contabilidad analtica de explotacin, etc. Nosotros la denominaremos siempre contabilidad de costes.

La contabilidad de costes puede definirse como una tcnica de medicin y anlisis del resultado interno de la actividad empresarial.

La contabilidad de costes es una de las herramientas de gestin con las que cuenta el empresario para conseguir el alcance de la meta de la entidad. Esta definicin ya excluye conceptos fundamentales en la obtencin del resultado de la contabilidad financiera, los elementos externos, tales como el coste de la financiacin, u elementos extraordinarios y ajenos a la actividad propia de la empresa e influyentes sobre el resultado.

El objetivo principal de la contabilidad de costes es el de ser una herramienta til para el empresario en el proceso de toma de decisiones.

1.2. Contabilidad de costes: En el siguiente cuadro se reafirma la definicin de la contabilidad de costes y se exponen sus principales ventajas:

5

Unidad 1


Definicin Ventajas

Es una tcnica de medicin y anlisis del resultado interno de la actividad empresarial. Es una de las herramientas de gestin con las que cuenta el empresario para la toma de decisiones en la consecucin de sus objetivos.

1. La obtencin y determinacin del coste de los productos, de los centros y del total de la empresa.

2. La determinacin de los precios de venta. 3. El control, valoracin y formacin de los

inventarios permanentes. 4. La determinacin del resultado interno. 5. El control de la explotacin de la

empresa.

1.3. Concepto de coste. Un coste es la medida y valoracin del consumo de un input o los elementos necesarios para su transformacin en output. La medicin del consumo implica el procesamiento del input, puesto que ha sido consumido. Por lo tanto, no se deben asimilar como sinnimos de coste las palabras gasto, compra e inversin. De igual forma, la valoracin del consumo suele confundirse con el pago del mismo, y tambin con el ingreso y el cobro.

No se deben asimilar como sinnimos de conste las palabras gasto, compra, inversin o pago.

Apuntada la confusin terminolgica, se proceder al desarrollo pormenorizado de los anteriores conceptos. Gasto: En general el gasto se corresponde con los conceptos enunciados en el grupo 6 del Plan General Contable, por lo que se relaciona con las adquisiciones de bienes o servicios, las amortizaciones y las provisiones. El gasto no representa un concepto antagnico al coste, sino que la diferencia entre ambos es de extensin, siendo el concepto gasto ms amplio que el de coste. Compra: En definitiva la compra es la adquisicin o acopio de determinados bienes. La compra originar un gasto pero no necesariamente un coste, puesto que en este caso no tiene porqu cumplirse el requisito del consumo del bien, en efecto puede comprarse un determinada cantidad de un bien, pero consumirse otra distinta.

6

Unidad 1


Inversin: La inversin significa la adquisicin de bienes cuya participacin en el proceso productivo se prolonga a lo largo de varios ejercicios. El consumo parcial de la inversin s que puede considerase como un coste empresarial, por ejemplo el consumo anual del bien en forma de depreciacin real. Pago: Un pago es un flujo dinerario hacia el exterior y, en general, representa la ampliacin de obligaciones contradas por la empresa, muchas de ellas contrapartidas de los flujos econmicos que caracterizan al gasto, compra o inversin. 1.4. Tipos de coste. Los costes se pueden clasificar respecto de diversos criterios. Las principales formas de clasificar y estudiar a los costes empresariales son:

Costes por su procedencia: atendiendo a la informacin que sustenta determinados costes, esto es, si el sistema de informacin es la contabilidad financiera o la analtica.

o Costes externos. o Costes internos.

Costes vinculados a la capacidad productiva: esta clasificacin distingue entre

los costes vinculados a la actividad ordinaria y los costes que deben distinguirse cuando la actividad sea inferior a la considerada normal.

o Costes de actividad. o Costes de subactividad.

Costes vinculados a la produccin y a la estructura de la empresa: bajo este

criterio, se centra el estudio en el comportamiento del coste en funcin de su variabilidad respecto del nivel de produccin, por lo que pueden distinguirse:

o Los costes variables aumentarn o disminuirn de forma directa y

proporcional en funcin del nivel de produccin. Un ejemplo de coste variable es el consumo de materia prima.

o Los costes fijos, por el contrario se mantienen inalterados sea cual sea el nivel de produccin. Un ejemplo de coste fijo es el alquiler de las instalaciones.

El criterio de divisin de los costes entre fijos y variables, obedece a una visin desde el corto plazo, puesto que a largo plazo los costes fijos son variables. Ampliando el estudio de los costes en funcin de su variabilidad respecto del nivel de produccin, se podra aumentar el nivel de precisin de la divisin y distinguir entre:

7

Unidad 1


o Los costes semifijos son los que pese a tener un carcter de fijo, aumentan a

tramos a medida que se alcanzan diferentes niveles de actividad. o Los proporcionales, progresivos y degresivos hacen referencia al modo en

que varan en funcin de la actividad. o Los costes semivariables estn compuestos por un componente fijo y otro

variable.

Costes vinculados a productos o procesos productivos especficos: en relacin al control y relevancia, habr costes que podrn asignarse de forma indubitable a un proceso y otros que requerirn de un criterio de reparto subjetivo.

o Costes directos. o Costes indirectos.

A continuacin se expone un ejercicio de Torniplus para llevar a la prctica los conocimientos adquiridos. Se trata de un caso prctico en el que se presentan los costes de Torniplus para clasificarlos diferenciando entre: directos, indirectos, fijos o variables.

Costes externos. Costes internos.

Por su procedencia

Costes de actividad. Costes de subactividad.

Vinculados a la capacidad productiva

Costes variables. Costes fijos. Costes semifijos. Costes proporcionales, progresivos y

degresivos. Costes semivariables.

Vinculados a la produccin y a la estructura de la

empresa

Costes directos. Costes indirectos.

Vinculados a productos o procesos productivos

especficos

8

Unidad 1


1.5. Caso: tornillo EV1512.

1.5.1. Exposicin del caso. Imagnese que recibe el siguiente e-mail del director financiero de Torniplus, Enrique Salinas: De: Enrique Salinas Asunto: Costes EV1512 Buenos das, Como sabes, tenemos que presentar un presupuesto para mejorar la oferta de nuestro cliente Industrias Navieras Proa. Esta empresa suele consumir nuestro tornillo Ev1512, destinado a la sujecin de las estructuras de acero de los barcos de gran tonelaje. Beatriz nos informa que en la produccin de estos tornillos trabajan dos secciones consecutivas. La primera es la seccin de fundido, donde se trabaja la materia prima (acero), y la segunda fase, denominada torneado, es donde se trabaja el tornillo para darle el calibre y calidad demandados por el cliente. He dejado encima de tu mesa un documento con el listado de todos los costes que intervienen en el proceso de produccin. Tendras que ayudarme a determinar ante qu tipo de costes nos encontramos. Muchas gracias por tu ayuda!

DOCUMENTO DE COSTES EV1512. Clasifique los conceptos contables que aparecen a continuacin en el apartado que corresponda: indirecto-fijo, indirecto-variable, directo-fijo. Ten en cuenta que puede haber varios conceptos en cada apartado.

9

Unidad 1


Indi

rect

o-Fi

jo

Indi

rect

o-Va

riabl

e

Dire

cto-

Varia

ble

Dire

cto-

Fijo

Coste de seccin de limpieza de torneado

Coste de seccin de control de calidad de fundido

Coste de personal de fundido

Coste de materia prima (acero)

Coste de personal de torneado

Coste de la amortizacin del almacn de torneado

Coste indirecto variable fundido

1.5.2. Solucin del caso. La clasificacin correcta de los conceptos contables que aparecen en la anterior tabla es la siguiente:

Indi

rect

o-Fi

jo

Indi

rect

o-Va

riabl

e

Dire

cto-

Varia

ble

Dire

cto-

Fijo

Coste de seccin de limpieza de torneado X

Coste de seccin de control de calidad de fundido

X

Coste de personal de fundido X

Coste de materia prima (acero) X

Coste de personal de torneado X

Coste de la amortizacin del almacn de torneado

X

Coste indirecto variable fundido X

Coste de seccin de control de calidad de torneado

X

Coste indirecto variable de torneado X

10

Unidad 1


Con estos datos se preparar un presupuesto perfecto y se podr conseguir un nuevo cliente. 1.6. Costes directos. Trataremos el concepto de coste directo y las estrategias para reducirlos. El primer factor a tener en cuenta a la hora de analizar la estructura de costes directos de la empresa es de qu tipo de empresa se trata:

PRODUCCIN: piezas industriales, botellas, platos.... SERVICIOS: consultora, pintura, asesora.... COMERCIAL: empresas que no realizan transformacin alguna en el producto que

venden. Un segundo factor imprescindible es considerar el grado de motivacin de los operarios y tambin considerar cmo desarrollan su funcin los mandos y directivos medios de la empresa puesto que una de sus principales funciones ser contribuir al desarrollo de la empresa. Por ejemplo, ser muy importante la fidelidad de los empleados a la empresa, el agrado con el que desarrollan su trabajo, si los responsables hacen bien su faena. En caso contrario, la empresa puede tener serios problemas y su misin ser resolverlos antes de que desemboquen en conflictos que puedan manchar la reputacin de la empresa. Como principales costes directos en la empresa, podemos destacar:

Materias primas.

o Logstica. o Gestin de inventarios.

Mano de obra.

Definicin Anlisis de la estructura de costes

directos

Como principales costes directos en la empresa, podemos destacar:

1. Materias primas:

Logstica. Gestin de inventarios.

2. Mano de obra.

Factores a tener en cuenta:

1. Tipo de empresa: produccin, servicios, comercial.

2. Grado de motivacin de los operarios.

11

Unidad 1


2. REDUCCIN DE LOS COSTES DIRECTOS. A continuacin mostraremos las estrategias para reducir este tipo de costes. 2.1. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos I. Las estrategias para mejorar las materias primas en la empresa son las siguientes:

Nuestros esfuerzos para reducir los costes directos se pueden centrar en todo el proceso de aprovisionamiento de la empresa; as nos podemos dedicar a:

1. Mejorar la gestin de compras. Nos ayudarn a reducir costes disponer de una amplia gama de proveedores, una buena negociacin de las condiciones de pago y establecer unos requisitos de calidad mnima sobre los materiales que nos suministren.

2. Mejorar el almacenamiento y la manipulacin de materiales. Reducir los desplazamientos, estudiar la ubicacin de los materiales y transporte interno dentro del almacn, nos ayudan a reducir los costes imputables por tales conceptos al producto.

3. Mejorar los procesos de fabricacin. Se rebajarn costes al reducir las piezas defectuosas y ajustar el consumo de materiales evitando prdidas o sobrantes.

4. Mejorar la gestin de almacenes de producto acabado. Expedicin al momento, economizar envases y estudio pormenorizado de las rutas de entrega al cliente nos ayudarn a tener menores costes por dichos conceptos.

Por ejemplo, Torniplus tiene unos costes muy elevados en el almacn. Despus de un estudio pormenorizado de la situacin, se advierte de que los operarios realizan largos desplazamientos por la nave industrial para continuar el proceso productivo entre secciones. Una nueva distribucin en planta, podra rebajar estos desplazamientos y as incrementar la eficiencia de la produccin.

Mejorar la gestin de compras.

Mejorar el almacenamiento y la manipulacin de materiales.

Mejorar los procesos de fabricacin.

Mejorar la gestin de almacenes de producto acabado.

12

Unidad 1


2.2. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos II. Las estrategias para mejorar la logstica en la empresa son:

Partiendo de la cadena de valor de Michael Porter, se ve que toda empresa tiene una infraestructura, que debe mantener, y unas operaciones para obtener el producto final, la suma de todo esto da lugar a un producto por el que el cliente paga un precio, mayor o menor en funcin del valor aadido que este perciba del producto. A partir de esta cadena se pueden detectar operaciones que aaden o no valor aadido. Este valor aadido lo crean las operaciones, y de estas surge el concepto del PIPELINE o tubera. Se puede ver la empresa como un conjunto de operaciones de:

Aprovisionamiento. Fabricacin. Distribucin.

Este instrumento puede contribuir a lograr los objetivos de la empresa actual, stos van orientados hacia:

Aumentar la flexibilidad del sistema: por ejemplo, mediante el outsourcing, en distribucin, si no es el principal negocio, dejar esta parte de la cadena logstica a los operadores logsticos (almacenistas-transportistas).

Reducir los Lead-Time total, es decir, desde que se recibe el pedido del cliente hasta que se le deja el pedido en casa del mismo: esto se podra lograr, estudiando todas las actividades que genera la venta en la cadena logstica, perseguirlas, y eliminar aquellas que no aaden valor al cliente y que son susceptibles de eliminacin. Disminuir los costes de forma continuada (mejora continua).

Mejorar la calidad: por ejemplo, se puede tener mucha produccin, pero se distribuye mal por los medios, y no se entrega en el plazo al cliente.

Crear un sistema de gestin con feedback: la cadena logstica es un proceso continuo, en el que hay unas entradas, un proceso y una salida. Se debe analizar el proceso de

Detectar operaciones que tienen, o no, valor aadido.

Aumentar la flexibilidad.

Reducir los Lead-Time totales.

Mejorar la calidad.

Crear un sistema de gestin con feedback.

13

Unidad 1


manera que se tenga en cuenta la voz del cliente, es decir tener un sistema de gestin con feedback, que d informacin del cliente. Pero si se tiene esta retroalimentacin del sistema, esta debe ser analizada y comparada con el proceso interno y ver si realmente se satisface al 100% al cliente y ver en que se puede mejorarlo, eliminando operaciones sin valor aadido o mejorando los tiempos.

Por ejemplo, Torniplus reparta sus productos mediante dos camiones y una furgoneta con la que hacan el reparto a toda Espaa. Con el paso del tiempo y a medida que la empresa iba creciendo, empezaron a ser constantes los retrasos en las entregas puesto que no daban abasto a la nueva situacin. Se tom la decisin de externalizar este reparto y para ello se contrat a una empresa referente en el sector cmo DHL. Desde entonces los clientes de Torniplus presentan un ndice de puntualidad del 100% por lo que la satisfaccin de sus clientes es mxima. 2.3. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos III. Las estrategias para mejorar la gestin de inventarios en la empresa son:

En cualquier tipo de sector industrial, las empresas satisfacen con su actividad a una demanda de productos: bienes y servicios. Su respuesta a estas demandas se realiza con criterios de eficiencia (rentabilidad) desde su propia ptica, que suelen incluir:

Mnimos costes de produccin. Mxima satisfaccin de los clientes.

La gestin de inventarios, en un entorno tan cambiante como en el que nos encontramos se ha convertido en un punto muy importante a tener en cuenta ya que puede suponer una inmovilizacin de recursos a los que no se obtiene beneficio alguno durante un largo perodo de tiempo. La gestin del inventario no es una cuestin que incumbe slo al encargado del almacn, el inventario forma parte de la estrategia de la empresa, y deben ser consistentes con los objetivos generales de la organizacin: marketing, produccin y finanzas. Un problema que es posible encontrar a la hora de gestionar los inventarios, es cmo medirlos:

Servicio al cliente: % de rdenes servidas a tiempo, % de periodos sin roturas de inventarios, horas de paradas de lnea por roturas, das que han transcurrido desde que se pide mercanca al proveedor, etc. Todas estas medidas deben estar encaminadas a controlar el nivel de servicio a los clientes, para determinar el nivel de inventario.

Servicio al cliente.

Inversin de inventarios.

14

Unidad 1


Inversin en inventarios: rotaciones, semanas de venta en inventario, rotacin dinmica, rotacin proyectada, el mtodo ABC de inventarios (clasificar las distintas partidas del inventario en trminos de importancia relativa, A, B, C, y establecer mtodos de control y gestin distintos a cada partida), etc.

Por ejemplo, Torniplus presta especial atencin a sus clientes y para ello lleva a cabo una exhaustiva gestin de inventarios con la finalidad de evitar posibles rupturas en sus stocks que les lleven a perder pedidos y clientes por no poder satisfacerlos a tiempo. 3. ESTRATEGIAS PARA LA REDUCCIN DE LOS COSTES LABORALES. En este apartado se exponen las estrategias para la reduccin de los costes laborales. 3.1. Estrategias para la reduccin de los costes laborales I.

Toda aproximacin al estudio de los costes laborales o de la mano de obra directa, debe comenzar determinando los costes que para la empresa representan las distintas partidas salariales y las cotizaciones sociales de los distintos departamentos productivos, as como su relacin con respecto a la rentabilidad obtenida por el conjunto de la empresa. No se debe olvidar que el objetivo es obtener la mejor relacin coste/productividad. Se necesitan datos precisos sobre las caractersticas de la plantilla:

Dimensin. Modalidades contractuales. Retribuciones salariales. Nmero de empleados, fijos y eventuales.

Estructura de costes de la mano de obra

Dimensin

Modalidades contractuales

Retribuciones salariales

Nmero de empleados fijos y

eventuales

Determinacin de los costes

Salarios

Cotizaciones sociales

Otros

Objetivos

Maximizar la rentabilidad

Obtener la mejor relacin

coste/productividad

15

Unidad 1


Por ejemplo, Torniplus tiene una demanda de sus productos que presenta diversas oscilaciones en ao. Sus perodos de mxima demanda se concentran entre septiembre-octubre y mayo-junio debido a que se suelen iniciar diversos proyectos. La mejor solucin para que la empresa mejore la estructura de costes de su mano de obra sera poder disponer de trabajadores contratados fijos discontinuos para poder as acondicionar la plantilla a las necesidades de la empresa. Conocida la estructura de costes de la mano de obra, se puede empezar a pensar en su reduccin. 3.2. Estrategias para la reduccin de los costes laborales II.

Las distintas estrategias de reduccin de costes de la mano de obra directa se agrupan en dos lneas de actuacin:

1. Incremento de la productividad de la mano de obra. A mayor productividad es menor la necesidad de este recurso para producir una unidad de producto o bien, si se quiere ver de otra forma, con las mismas horas de trabajo (igual coste) se obtiene ms producto. Las propuestas del mtodo JIT (Just In Time) o Justo a Tiempo, para mejorar la productividad en empresas de manufactura o fbricas han conseguido reducir los

1. Incremento de la productividad de la mano de obra: mtodo Just In Time

Organizacin del puesto de trabajo

Mejora de la calidad

Carga de produccin uniforme

Redisear el flujo de produccin

Reduccin de los tiempos de preparacin (Set-Up)

Sistema de arrastre (Pull-Sistem)

Red de proveedores

2. Convertir un coste fijo en un coste variable

Encargar a terceros un trabajo

Polticas de incentivos

16

Unidad 1


costes asociados de una forma significativa. Se propone:

o Organizacin del puesto de trabajo. o Mejora de la calidad. o Carga de produccin uniforme. o Redisear el flujo de produccin. o Reduccin de los tiempos de preparacin (Set-Up). o Sistema de arrastre (Pull-System). o Red de proveedores.

2. Convertir un coste fijo en un coste variable. Para ello hay dos posibilidades: una es

eliminar por completo la parte fija de la retribucin de la mano de obra, prescindiendo de la mano de obra fija a cargo de la empresa y encargando a terceros el trabajo sin cargar con gastos sociales (Seguridad Social).

Un ejemplo que se tratar en profundidad es la propuesta del teletrabajo, aplicable fundamentalmente a empresas de servicios. La otra posibilidad consiste en convertir parte de la retribucin fija del empleado en variable, mediante una poltica de incentivos. As, las cargas sociales que ha de pagar la empresa disminuyen, al reducirse el salario fijo. Esta lnea de actuacin es aplicable a cargos directivos, comerciales, etc., en general a todo trabajador que tiene responsabilidad directa sobre el resultado de su trabajo y/o el de otros, y por tanto, al que es interesante incentivar para mejorar sus resultados. 3.3. Caso: Torniplus y sus costes directos.

3.3.1. Exposicin del caso. Imagnese que Enrique Salinas le enva un documento con datos para calcular los costes directos de Torniplus.

17

Unidad 1


DATOS PARA CALCULAR LOS COSTES DIRECTOS DE TORNIPLUS. Informacin sobre la empresa. Como ya sabemos, Torniplus est preparando un presupuesto para mejorar la oferta de uno de sus principales clientes, Industrias Navieras Proa. En concreto, esta empresa compra el tornillo EV1512. En la actualidad se estn fabricando, y vendiendo, unas 25.000 unidades trimestrales de este modelo. Nos informan que no se est aprovechando la plena capacidad de produccin, puesto que la actividad real respecto a este producto se encuentra en un 75% de su capacidad normal. EV1512. El EV1512 es un pequeo tornillo que se adapta a una gran cantidad de embarcaciones y vehculos. De la informacin que nos suministra el departamento de contabilidad, en relacin a los costes de los productos, se extrajo lo referente a la valoracin global de las 400.000 unidades producidas y vendidas en el perodo:

Factor Costes

Materiales directos 5.250,00 Mano de obra directa 10.500,00 GGF (variables ms fijos) 8.250,00 COSTES TOTALES 24.000,00

Otros datos. Industrias Navieras Proa se est planteando la adquisicin de 80.000 unidades ms del tornillo EV1512. Su precio de venta habitual es de 0,1 /unidad. Los costes de materiales directos y de mano de obra directa se considerarn costes variables y el presupuesto de costes fijos de gastos generales de fabricacin es de 5.250 . En Torniplus el factor que limita la produccin es la mano de obra: se fabrican cinco unidades en un minuto. Trabajo a realizar. Se pide calcular:

1. Coste unitario de produccin del tornillo EV1512. Qu medidas crees necesarias para reducirlo si sabemos que la competencia fabrica un 10% ms barato?

18

Unidad 1


2. Calcula el margen de contribucin unitario (sabemos que es igual a precio menos coste variable unitario). Qu medidas aplicaras para aumentar dicho resultado?

3. Determinar las horas de mano de obra directa de la capacidad normal (al 100%). 4. Comentar si aceptaras o rechazaras el pedido de Industrias Navieras Proa teniendo

en cuenta la capacidad disponible en horas de la mano de obra directa. 3.3.2. Solucin del caso.

1. Coste unitario de produccin del tornillo EV1512.

Factor Costes

Materiales directos 5.250,00 Mano de obra directa 10.500,00 GGF (variables ms fijos) 8.250,00 Costes totales 24.000,00 Unidades producidas 400.000,00 Coste unitario 0,06

Qu medidas crees necesarias para reducirlo, si sabemos que la competencia fabrica un 10% ms barato?

Para calcular el coste unitario de produccin del tornillo EV1512 tenemos en el enunciado la informacin en relacin a los costes y el nmero de unidades producidas. Dividiendo ambos importes obtenemos el coste unitario. En respuesta a la pregunta Qu medidas crees necesarias para reducirlo, si sabemos que la competencia fabrica un 10% ms barato? podemos decir: Si la competencia fabrica un 10% ms barato, tendremos que reducir los costes de produccin. Con alguna de las siguientes medidas:

Materiales: negociar con los proveedores mejores precios o buscar proveedores ms competitivos.

Mano de obra: aumentar la productividad, es decir, con los mismos costes laborales conseguir una mayor cantidad de producto y as el coste unitario se reducira.

GGF Variables: reducirlos ya sea estudiando en profundidad los mismos con el objetivo de encontrar desviaciones entre los datos previstos y los datos reales.

19

Unidad 1


2. Calcula el margen de contribucin unitario.

Factor Costes

Materiales directos 5.250,00 Mano de obra directa 10.500,00 GGF (variables) 3.000,00 Costes totales 18.750,00 Unidades producidas 400.000,00 Coste variable ud. 0,05

El margen de contribucin unitario = (0,1 0,05) = 0,05

Qu medidas aplicara para aumentar dicho resultado? El coste variable unitario se obtiene recalculando el coste total sin tener en cuenta el coste fijo en gastos generales de fabricacin (GGF fijo = 5.250 ) y dividindolo entre las unidades producidas. El margen de contribucin unitario es igual a precio menos coste variable unitario. En respuesta a la pregunta Qu medidas aplicaras para para aumentar dicho resultado? Decimos que tenemos dos posibilidades:

1. Incrementar el precio. Ser difcil conseguir que los clientes acepten dicho incremento de precios sin ninguna contraprestacin a cambio (por ejemplo, mayor calidad).

2. Reducir el coste variable del producto. Aplicando cualquiera de las polticas comentadas en el punto anterior.

3. Determinar las horas de mano de obra directa de la capacidad normal (al 100%).

En primer lugar tenemos que resolver cul es la capacidad mxima:

5 unidades en un minuto significa: 5*60 = 300 unidades por hora 400.000 unidades producidas / 300 = 1.333,33 horas de actividad

En segundo lugar determinamos las horas de mano de obra directa de la capacidad al 100%.

Si 1.333,33 horas es al 75% de actividad significa que al 100% tenemos: 1.333,33 / 0,75 = 1.777,78 horas disponibles totales

4. Capacidad disponible en horas de la mano de obra directa.

20

Unidad 1


Tenemos disponibles 1.777,78 1.333,33 = 444,45 horas. Si tardo un minuto en hacer 5 unidades, significa que fabrico 300 unidades a la hora.

El pedido que nos solicita Industrias Navieras Proa es de 80.000 unidades, por tanto necesito:

80.000 / 300 = 266.67 horas

Aceptara o rechazara el pedido? S se aceptara el pedido teniendo en cuenta la capacidad disponible. 3.4. Caso: reduciendo costes laborales. A continuacin se propone un ejercicio tipo test, un conjunto de preguntas simples que representan decisiones que afectan a la eficiencia de la mano de obra en Torniplus. Imagnese que recibe el siguiente e-mail de la directora gerente de Torniplus, Elena Garca: De: Elena Garca Asunto: Reduccin de costes Buenos das, Ya sabes que este es el primer e-mail que te envo, aprovecho para darte la bienvenida a Torniplus. Y de paso, te comento el primer trabajo que voy a encargarte. Como sabes, estamos preparando una nueva oferta para Industrias Navieras Proa. Nos solicita que mejoremos nuestro precio si queremos seguir trabajando con ellos y creo que tenemos que reducir nuestros costes de mano de obra. Me gustara que me dieras tu opinin. He descubierto que, en comparacin con nuestros principales competidores, nuestros costes laborales en planta son mucho ms elevados. En concreto, los datos son los siguientes: - La plantilla de Torniplus est compuesta por 112 personas: 90 son fijas y el resto eventuales. - La empresa tiene establecidos dos turnos de ocho horas diarias: de 7.00 a 15.00 y de 15.00 a 23.00. Te llamo en unos minutos y charlamos sobre el tema. Hasta luego.

21

Unidad 1


Pasado un rato Elena Garca le llama por telfono:

- Hola, soy Elena. Tienes diez minutos? Me gustara que hablramos sobre lo que te comentaba en el e-mail que te envi: la reduccin de nuestros costes laborales. Creo que estara bien que me dieras tu punto de vista. Te cuento (Reducir costes laborales). Como te deca estamos negociando con un nuevo cliente el precio de nuestros tornillos. Si queremos mejorar la productividad de nuestra mano de obra cul de las siguientes opciones crees que es la mejor?

a) Trabajar ms horas. Pagaremos ms horas extra pero nos compensar el incremento del negocio.

b) Trabajar mejor. Los operarios han de esforzarse en cometer menos fallos y obtener un mayor output.

c) Trabajar ms horas, pero incrementando proporcionalmente los descansos para permitir un mayor ndice de asistencia y menos bajas laborales.

De entre las opciones que estaba barajando creo que la mejor es la segunda: trabajar mejor. Es decir, los operarios deberan esforzarse en cometer menos fallos. Quizs deberamos pensar en motivarles de alguna forma y/o darles ms formacin. Tambin quera comentarte (Salarios bajos). Tenemos un elevado prestigio ante nuestros clientes, pero entre nuestros empleados muchas veces no ocurre lo mismo ya que nuestros salarios estn por debajo de la media del sector. Cmo podemos hacer ms eficiente nuestra mano de obra?

a) Aplicando la escala salarial en funcin de la vala de nuestros empleados. Adems, evitaremos posibles fugas a otras empresas.

b) Manteniendo los salarios como hasta ahora. Estamos consiguiendo buenos resultados, no cambiaremos.

c) Echaremos a los empleados y los volvemos a contratar como fijos discontinuos, lo que aumentar la motivacin.

Estaba pensando que la mejor opcin es aplicar la escala salarial en funcin de la vala de nuestros empleados. Las otras dos opciones no serviran para mejorar su eficiencia, al contrario. Muchas gracias! Cambiando de tema (Tornillos para aviones). Hemos empezado a trabajar con Airtrus para fabricarle los tornillos que corresponden al

22

Unidad 1


nuevo modelo de avin de carga que acaban de sacar al mercado. Debido a la singularidad del proyecto, nos hemos visto obligados a fabricar en los hangares de la empresa y hemos tenido que incorporar a nuevos operarios. Bajo tu punto de vista Cul ser la mejor opcin para reducir los costes laborales en este proyecto?

a) Contratar a los operarios como fijos discontinuos nos permitir adecuar la mano de obra a las necesidades de la produccin.

b) Contratar a los operarios como indefinidos, ya que as estarn ms motivados para desarrollar su actividad.

c) Contratar a operarios en prcticas para ahorrarnos los costes salariales correspondientes.

Buen apunte! Solo una cosa ms (Crisis en el sector). Uno de nuestros clientes ms importantes, representa un 40% de la facturacin total de Torniplus, est teniendo dificultades debido a la crisis econmica y me preocupa que un da de estos rescinda el contrato de suministro con nosotros. Ante esta situacin Cul crees que sera la mejor situacin posible si queremos evitar costes laborales innecesarios?

a) Sera recomendable tener la totalidad de los empleados como fijos, ya que as aseguramos su fidelidad. Si los perdemos, nos costara mucho volverlos a recuperar.

b) Sera recomendable tener una mayor cifra de empleados eventuales o tener ms fijos discontinuos, ya que en estos casos es la mejor solucin.

c) Sera recomendable reducir los salarios a todos los trabajadores ya que as nuestros costes salariales seran ms reducidos.

Mi opinin es que sera recomendable tener una mayor cifra de empleados eventuales o tener ms fijos discontinuos, ya que en estos casos es la mejor solucin. Quera agradecerte tu ayuda a la hora de reflexionar sobre la manera de reducir los costes de la mano de obra. Realmente estoy muy de acuerdo con tus opiniones. Creo que con las medidas que hemos comentado se reducirn considerablemente nuestros costes y podremos ser ms competitivos. A partir de ahora vamos a promover acciones para reducir nuestros costes laborales. Gracias de nuevo, hasta luego.

23

Unidad 1


CONCLUSIONES.

1 Un coste es la medida y valoracin del consumo de un input.

2 Las principales clasificaciones de costes muestran la diferencia entre costes

varibles y fijos, as como directos e indirectos.

3 La materia prima y la mano de obra directa son los principales costes

directos del producto.

4 La no calidad es un coste a evitar por la empresa para tratar de no perder

clientes.

5 El Just In Time (JIT) es un modelo de gestin que mejora la productividad de la

empresa.

6 El teletrabajo es un modelo que est teniendo xito en diversos pases

europeos, especialmente en el sector servicios.

INTRODUCCIN. LA SITUACIN EN LA EMPRESA TORNIPLUS.1. CONTROL Y GESTIN DE LOS COSTES.1.1. Por qu es importante llevar un adecuado control de costes en la empresa?1.2. Contabilidad de costes:1.3. Concepto de coste.1.4. Tipos de coste.1.5. Caso: tornillo EV1512.1.5.1. Exposicin del caso.1.5.2. Solucin del caso.

1.6. Costes directos.

2. REDUCCIN DE LOS COSTES DIRECTOS.2.1. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos I.2.2. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos II.2.3. Estrategias bsicas para la reduccin de costes directos III.

3. ESTRATEGIAS PARA LA REDUCCIN DE LOS COSTES LABORALES.3.1. Estrategias para la reduccin de los costes laborales I.3.2. Estrategias para la reduccin de los costes laborales II.3.3. Caso: Torniplus y sus costes directos.3.3.1. Exposicin del caso.3.3.2. Solucin del caso.

/3.4. Caso: reduciendo costes laborales.

CONCLUSIONES.

Gestion de Costes Unidad 1

Documents

Transcript of Gestion de Costes Unidad 1