Gestion de Costos segun pmi

GESTIN DE LOS

COSTOS DEL PROYECTO

1

Captulo 7 del PMBOK 4ta Edicin

Es vital para un Proyecto, gestionar

adecuadamente los Costos, aunque estos sean

considerados pequeos.

Tenga en cuenta que un pequeo agujero

puede hundir un barco.

Benjamn Franklin

Una de las Restricciones ms comunes de

muchos Proyectos es un Presupuesto limitado.

PMBOK 4ta Edicin. 2

Estamos controlando los costos?...

En los Proyectos, siempre debemos reflexionar en

relacin a si:

3

O son los costos los que nos estn controlando?

4

Introduccin a la Gestin de Costos

Los Procesos

o Estimar los costos

o Determinar el presupuesto

o Controlar los costos

Tcnica de Valor Ganado

Agenda

5

INTRODUCCIN

6

La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los Procesos

Involucrados en

Estimar

Presupuestar

Controlar los Costos

Cul es su finalidad?

Lograr que el Proyecto se complete dentro del

Presupuesto Aprobado.

INTRODUCCIN

7

Los Procesos dentro de esta rea de Conocimiento son

7.1 Estimar los Costos

7.2 Determinar el Presupuesto

7.3 Controlar los Costos

En Proyectos de pequeo

Alcance, estos 2 procesos de la

planificacin suelen integrarse

en uno solo.

Estimar los Costos Determinar el Presupuesto

Controlar los Costos SEGUIMIENTO

Y CONTROL

PLANIFICACIN

INTRODUCCIN

8

Introduccin

Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los

recursos financieros necesarios para completar las actividades del

proyecto.

7.1 Estimar los Costos

.Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades

individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de

costo autorizada.

7.2 Desarrollar el Presupuesto

Es el proceso que consiste en monitorear la situacin del proyecto

para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la

lnea base de costo.

7.3 Controlar el Presupuesto

Importante

INTRODUCCIN

El PMBOK NO declara formalmente un Proceso: Planificar la Gestin de

Costos, que tenga como salida el Plan de Gestin de los Costos.

Pero si seala que:

Los 3 procesos deben estar precedidos por un esfuerzo de

Planificacin que es parte del Proceso: Desarrollar el Plan para la

Direccin del Proyecto (4.2) Gestin de la Integracin. Este

esfuerzo produce el Plan de Gestin de Costos.

10

INTRODUCCIN

Plan de Gestin

de Costos

o Reglas para la medicin del desempeo

Valor Ganado.

o Nivel de exactitud

o Unidades de medida

o Cuentas de control (CA) : Componente de

la EDT, que se usa para la Contabilidad

de los Costos del Proyecto.

o Umbrales de control

o Formatos de informe

o Descripciones de los procesos

Orienta los 3 Procesos

de la Gestin de

Costos.

Es parte del Plan

para la Direccin del

Proyecto.

11

Qu implica la Gestin del los Costos del

Proyecto?

INTRODUCCIN

Gestin de los Costos

del Proyecto

o Trata principalmente del Costo de los Recursos

necesarios para completar las Actividades del

Proyecto.

o El anlisis del desempeo financiero del

Proyecto, por lo general se hace fuera del

Proyecto (VAN, TIR. PR).

o Debe tener en cuenta el Costo del Ciclo de

Vida del Proyecto y del Producto.

12

Un subcontratista que le provee un servicio para el proyecto que usted dirige

como Project Manager, le inform que tuvo un incremento en sus costos

presupuestados debido a algunas actividades que son responsabilidad del equipo

de proyecto que est a cargo de usted. Qu debera hacer usted como PMP en

este caso?

A. Emitir una solicitud de cambio

B. Reunirse con la Gerencia

C. Solicitar al subcontratista la documentacin de soporte

D. Rechazar cualquier iniciativa de ese tipo

13

Pregunta

Un subcontratista que le provee un servicio para el proyecto que usted dirige

como Project Manager, le inform que tuvo un incremento en sus costos

presupuestados debido a algunas actividades que son responsabilidad del equipo

de proyecto que est a cargo de usted. Qu debera hacer usted como PMP en

este caso?

A. Emitir una solicitud de cambio

B. Reunirse con la Gerencia

C. Solicitar al subcontratista la documentacin de soporte

D. Rechazar cualquier iniciativa de ese tipo

Pregunta

14

Explicacin:

sta es una pregunta de responsabilidad profesional / procura /

costos.

La situacin describe un reclamo. Lo mejor que se puede hacer es

conseguir informacin de soporte para descubrir qu sucedi y tomar

las acciones correspondientes.

Despus de C (documentacin de soporte), una investigacin y una

negociacin, puede ocurrir A (solicitud de cambio).

La alternativa D (rechazo) no es tica y la alternativa B (reunin con

la gerencia) no debe ocurrir hasta tener toda la informacin.

Respuesta: C

15

PROCESOS

16

7.1 ESTIMAR LOS COSTOS

17

ESTIMAR LOS COSTOS

Este proceso consiste en desarrollar una aproximacin de los

Recursos Monetarios necesarios para completar las Actividades del

Proyecto.

Se trata de buscar un Costo ptimo para el Proyecto.

Debe tomarse en cuenta:

Equilibrio entre Costo y Riesgo

Hacer o Comprar

Comprar o Alquilar

Intercambio de Recursos

Se trata de un Proceso

que se AFINA de

manera continua.

18

Complete correctamente la siguiente frase:

La estimacin aproximada de Orden de Magnitud (ROM), que se

utiliza en la Fase Inicial de un Proyecto, puede tener un rango variacin

deEn una etapa posterior del proyecto, contando con mayor

informacin, el rango de variacin de la estimacin, puede llegar a

reducirse a..

A. 50% ; 10%

B. 50% ; 15%

C. (-50% , +100%) ; (-10%, +15%)

D. 50%; (-10%, +15%) 19

Pregunta

Complete correctamente la siguiente frase:

La estimacin aproximada de Orden de Magnitud (ROM), que se

utiliza en la Fase Inicial de un Proyecto, puede tener un rango variacin

de En una etapa posterior del proyecto, contando con

mayor informacin, el rango de variacin de la estimacin, puede llegar

a reducirse a ..

A. 50% ; 10%

B. 50% ; 15%

C. (-50% , +100%) ; (-10%, +15%)

D. 50%; (-10%, +15%) 20

Pregunta

ESTIMAR LOS COSTOS

21 FAE

APO

Estimacin

Ascendente

Software de

estimacin de

costos para la DP

Estimacin

Anloga

Estimacin

Paramtrica

Anlisis de

Reserva

COQ

Anlisis de

Propuestas para

Licitaciones

$$$

$$

ACTUALIZA

Estimaciones

de Costos de

las Actividades

Base de los

Estimados

5.3 Lnea Base

del Alcance 6.5 Cronograma

del Proyecto

11.2 Registro

de Riesgos

8.1 Plan de

RRHH

Documentos del

Proyecto

Juicio de

Expertos Estimacin por

tres valores

$

$

$

ENTRADAS

SALIDAS

HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Estimar los Costos

Grfico extrado del PMBOK cuarta edicin 22

ENTRADAS

Estimar los Costos

Lnea Base del

Alcance

Descripcin del Producto, los criterios de aceptacin, los

entregables claves, los lmites del Proyecto, los supuestos y las

restricciones: presupuesto limitado, fechas de entrega, recursos

especializados, polticas de la Organizacin.

La informacin adicional que puede contener la lnea base del alcance y que

incluye requisitos con implicaciones contractuales y legales, esta relacionada

con la salud, la seguridad, el desempeo, el medioambiente, los seguros, los

derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos. Toda esta

informacin debe tomarse en cuenta para la elaboracin de las estimaciones

de costos.

24

Cronograma del

Proyecto

ENTRADAS

Estimar los Costos

Tipo y cantidad de Recursos, as como la

cantidad de tiempo (sobre todo para los costos

variables) son los factores principales para

determinar el Costo del Proyecto.

Recuerde que, el proceso Estimar los Recursos de las

Actividades (6.3) implica determinar la disponibilidad

y las cantidades necesarias de personal y material

requeridos para realizar las actividades del

cronograma. Este proceso est estrechamente

coordinado con la estimacin de costos

25

Registro de

Riesgos

Plan de

RRHH

ENTRADAS

Estimar los Costos

Atributos, Salarios, Reconocimientos y

Compensaciones

Costos de mitigacin

Los riesgos, que pueden ser amenazas u

oportunidades, en general ejercen un impacto

tanto en los costos de las actividades como en los

del proyecto global.

FAE

Condiciones de Mercado

Informacin Comercial Publicada: Ratios de costos

en las Bases de Datos Comerciales. Listas de Precios

Publicadas.

26

Estimar los Costos

Herramientas y Tcnicas

Estimacin

Anloga

o Los miembros del Equipo deben poseer

experiencia, por eso se dice que es una forma

de Juicio de Expertos.

o Se usa cuando la Informacin es limitada.

o Menos costosa, ms rpida pero menos

exacta.

o Fiable, cuando hay proyectos anteriores

similares, de hecho y no de apariencia.

o Puede usarse en conjunto con otros mtodos

de estimacin.

Recuerde que esta

tcnica tambin se usa el

Proceso de Estimar la

Duracin de las

Actividades (6.4).

Tenga presente que la Estimacin Anloga tambin es conocida

como una Estimacin Descendente o de Arriba hacia Abajo.

Ventajas Desventajas

Rpida Menos exacta

Las actividades individuales no

necesitan ser identificadas

Se preparan con informacin

limitada

Menos costosa Requiere considerable experiencia

para hacerlo bien

Provee al gerente de proyecto de

una idea de las expectativas de la

gerencia

Extremadamente difcil para

proyectos con alto grado de

incertidumbre

ESTIMACIN POR ANALOGA

ESTIMAR LOS COSTOS

27

28

Estimacin

Ascendente

Estimar los Costos


Recuerde que esta



Recursos de las

Actividades (6.3).

o Estima el costo de los recursos de las

actividades con mayor detalle.

o Es ms costosa e implica mayor tiempo.

Ventajas Desventajas

Ms exacta Toma tiempo y esfuerzo

(costo)

Basada en un anlisis

detallado del proyecto

Tendencia del equipo a

acolchar los estimados

Provee una base confiable

para el monitoreo y control

Requiere que el proyecto

este bien definido y

entendido

ESTIMAR LOS COSTOS

29

Estimacin Ascendente

El costo de cada paquete de trabajo o de

cada actividad se calcula con el mayor

nivel de detalle posible. El costo

detallado luego se resume o acumula

en niveles superiores para fines de

informacin y seguimiento. En

general, la magnitud y complejidad de la

actividad o del paquete de trabajo

individual influyen en el

costo y la exactitud de la estimacin

ascendente de costos.

30

Estimacin

Paramtrica

Recuerde que esta



Duracin de las

Actividades (6.4).

Estimar los Costos


o Hace uso de un Modelo Matemtico

o Hace uso de Informacin Histrica

o Pueden ser altamente confiables cuando los

proyectos involucrados son similares de hecho y

no solo en apariencia; la informacin histrica

usada para desarrollar el modelo fue precisa y el

modelo es escalable.

Por ejemplo:

En un Proyecto anterior de Edificio Multifamiliar, cada

1m2 de construccin (12,000 m2) cost $ 400. Cunto

costar construir 8,000 m2, de un Proyecto de similares

caractersticas?

Resp.

(8,000) x ($400) = $3 200 000

Recuerde de lo visto en

el rea de

Conocimiento de la

Gestin del Tiempo,

que la Estimacin

Paramtrica, tambin

puede desarrollarse a

travs de un Anlisis

de Regresin.

31

Estimar los Costos

Estimacin Paramtrica

32

Estimacin por tres

valores

Recuerde que esta



Duracin de las

Actividades (6.4).

Estimar los Costos


o Se trabaja considerando una Estimacin

Optimista (Co), Ms Probable (Cm) y Pesimista

(Cp). El Costo Esperado (Ce) ser un promedio

ponderado:

Ce =

o La Desviacin Estndar ( ) es

=

o La Varianza es

Var = 2

Estimacin

PERT

Ejemplo

Se ha estimado que el costo de una actividad para 3 escenarios distintos

son los que se muestran en la tabla

Estimacin Costo (S/.)

Optimista (Co) 180

Ms Probable (Cm) 240

Pesimista (Cp) 360

Determinemos el Costo

Esperado (Ce) y la Desviacin

Estndar ( ) mediante la

Estimacin por 3 Valores PERT.

Resolucin

Ce =

Ce =

Ce = 250

=

=

= 30

33

Qu significan estos resultados?

Ce

Ce

Existe un

68.26% de probabilidad

de que el costo est entre

220 y 280.

95.46% de que est

entre 190 y 310.

99.73% de que est entre

160 y 340.

Ce = 250

= 30

34

35

Anlisis de

Reserva

Recuerde que esta

tcnica tambin se usa

en el Proceso de Estimar

la Duracin de las

Actividades (6.4).

o Reservas para Contingencias (Incgnitas

Conocidas). Eventos previstos pero inciertos

o Estas reservas forman parte de la Lnea Base de

Costos.

o El director del Proyecto administra esta Reserva

y dispone de ella segn su criterio.

o Puede haber problemas de posible exageracin.

o Se recomienda que la reserva sea general para

todo el Proyecto y no por cada Actividad.

Estimar los Costos


Herramientas y

Tcnicas Descripcin

Costos de la Calidad

(COQ)

o COQ = Costos de Prevencin + Costos de

Evaluacin + Costos de Reproceso .

Software de estimacin

de costos para la

direccin de proyectos

o Hojas de Clculo y Herramientas de

Simulacin y Estadstica.

Anlisis de propuestas

para licitaciones

o Estimacin de costos con ayuda de

propuestas enviadas por los proveedores. Es

el Anlisis de lo que debera costar el

Proyecto.

ESTIMAR LOS COSTOS

36


37

ESTIMAR LOS COSTOS

Salidas

Estimacin de los Costos

de las Actividades

o Valorizaciones cuantitativas de los costos

probables de los recursos requeridos

para completar las actividades del Proyecto.

o Deben cubrir todas las categoras de

recursos que sern cargados al Proyecto.

o Son ajustados frecuentemente durante el

curso del proyecto para reflejar el detalle

adicional disponible.

38

ESTIMAR LOS COSTOS

Salidas

Base de los

Estimados

Independiente del nivel de detalle, los

documentos de respaldo deben proporcionar

una compresin clara y completa de la forma en

que se obtuvo la Estimacin de Costos.

o Fundamento de las Estimaciones

o Supuestos utilizados

o Restricciones

o Rangos de los Estimados

o Nivel de confiabilidad del Estimado final

Actualizaciones a los

Documentos del

Proyecto

Se incluye entre otros el Registro de Riesgos

Pregunta

Usted quiere realizar un viaje en su automvil de Lima a Ica. Conoce que

la distancia es 303 Km, que el precio de la gasolina es de S/.15 por galn y

que su vehculo consume 10L por cada 100Km. Con esta informacin

desea el costo en combustible del viaje. Qu tcnica de estimacin est

usando?

A. Estimacin ROM

B. Paramtrica

C. Anloga

D. Descendente

39

Pregunta

Usted quiere realizar un viaje en su automvil de Lima a Ica. Conoce que

la distancia es 303 Km, que el precio de la gasolina es de S/.15 por galn y

que su vehculo consume 10L por cada 100Km. Con esta informacin

desea el costo en combustible del viaje. Qu tcnica de estimacin est

usando?

A. Estimacin ROM

B. Paramtrica

C. Anloga

D. Descendente

40

Cuando recin se est conceptualizando el Proyecto, usted tiene un intercambio

de opiniones con el sponsor acerca de qu tcnica de estimacin se debera

utilizar. Usted desea aplicar algn tipo de juicio de expertos, pero el sponsor

prefiere una estimacin anloga. Lo mejor sera:

A. Aceptar la estimacin anloga pues es una forma de juicio

experto.

B. Sugerir el costeo del ciclo de vida como un punto medio entre

ambas posiciones.

C. Determinar por qu el sponsor desea una estimacin tan exacta.

D. Tratar de convencer al sponsor de utilizar el juicio experto pues

usualmente es ms exacto.

Pregunta

Explicacin

Para elegir la mejor respuesta necesitamos saber que la estimacin anloga es una

forma de juicio experto.

Notar que la alternativa C (determinar por qu) suena como una buena idea, pero si

analizamos el resto de la sentencia veremos que hay una contradiccin pues la

estimacin anloga no es exacta por naturaleza.

La alternativa B (costeo de ciclo de vida) no tiene sentido.

La alternativa D compara dos cosas que son lo mismo.

Respuesta: A

7.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO

43

DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Consiste en sumar los Costos Estimados de Actividades Individuales o

Paquetes de Trabajo, para establecer una Lnea Base de Costo

autorizada y con ello un Presupuesto.

La Lnea Base del Costo NO incluye las Reservas de

Gestin, pero si la Reserva de Contingencia.

La Reserva de Gestin se incluye en el Presupuesto.

El desempeo de los Costos del Proyecto se medir contra la

Lnea Base de Costos. 44

Reservas de Contingencias y de Gestin

Estimados de los Costos

para cada Actividad

+

Reservas de Contingencia

Lnea Base de Costos

(BAC)

+

Reservas de Gestin

Presupuesto

Cuando se aplica la Tcnica de Valor Ganado para el

Control de un Proyecto, se toma como referencia a la

Lnea Base de Costos y no al Presupuesto.

DETERMINAR EL PRESUPUESTO

46

Relaciones

Histricas

Anlisis de

Reserva

$

$

$ $$$

$$

7.1 Estimaciones

de Costos de las

Actividades

7.1 Base de los

Estimados

9.2 12.2 Calendario

de Recursos

6.5 Cronograma

del Proyecto 12.2 Contratos

+

Conciliacin del

lmite del

Financiamiento

5.3 Lnea Base

del Alcance

APO

Suma de Costos

Juicio de

Expertos

ACTUALIZA

Documentos del

Proyecto

Lnea base de

Costos

Requisitos de

Financiamiento

Gastos

ENTRADAS

SALIDAS


Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Determinar Presupuesto

Grfico extrado del PMBOK cuarta edicin 47

48

Determinar el Presupuesto


+

Suma de Costos

El costo de las actividades se suman por paquetes de

trabajo, luego por niveles superiores de la EDT,

cuentas de control y finalmente para todo el proyecto

Conciliacin del

lmite del

Financiamiento

Los gastos de fondos se concilian con los lmites de la

financiacin para verificar que se contar con la

liquidez necesaria para realizar los pagos.

La conciliacin requerir el ajuste del cronograma

para regular dichos gastos.

Se trata del acuerdo al cual se llega con el Patrocinador

para el ingreso de dinero al Proyecto que garantice su

financiamiento.

49

Anlisis de

Reserva

Recuerde que esta

tcnica tambin se us

en el Proceso anterior

de Estimar los Costos

(7.1)



Reservas para contingencias de gestin o

simplemente Reservas de Gestin (para hacer

frente a incgnitas desconocidas).

El Gerente de Proyecto debe obtener la

aprobacin antes de comprometerse o gastar

esta reserva.

Estas reservas NO forman parte de la lnea

base de costos pero SI del Presupuesto.

No se consideran en el clculo del Valor

Ganado.

50

Salidas


Lnea Base de

Costos

Mes

Presupuesto hasta la conclusin (BAC)

distribuido en el tiempo que ser usado para

medir, supervisar y monitorear el desempeo del

costo en el proyecto.

Es desarrollado sumando los presupuestos

estimados por perodo y usualmente mostrado en

forma de curva-S.

En la Tcnica de Valor Ganado se le conoce

como Lnea Base para la Medicin del

Desempeo (PMB).

Grfico extrado del PMBOK cuarta

edicin

51

3 2

400

900

500

Lo que se requiere hasta

el 3er mes

Lo que se requiere hasta

el 2do mes

Lo que se

requiere en el

2do mes

Mes Monto x Mes Monto Acum.

1

100.00

100.00

2

150.00

250.00

3

200.00

450.00

4

400.00

850.00

5

900.00

1,750.00

6

900.00

2,650.00

7

1,200.00

3,850.00

8

700.00

4,550.00

9

500.00

5,050.00

10

500.00

5,550.00

11

300.00

5,850.00

12

100.00

5,950.00

Mo

nto

Acu

mu

lad

o

Mes

Curva Sen Excel

52

53

Por qu tiene forma de S?

La pendiente

(inclinacin) de la

recta tangente a la

curva en cada punto

nos mide el ritmo de

gasto en ese

instante

y como en los proyectos es

tpico que el ritmo de gasto sea

lento al inicio, rpido en las

fases intermedias y

nuevamente lento al final; es

esta la razn por la cual la

curva de costos acumulados

tiene forma de S.

Note como la

tangente

intermedia

tiene mayor

inclinacin

que la inicial y

final.

54

Salidas


Requisitos de

Financiamiento

Se derivan de la Lnea Base de Costos y pueden

establecerse para excederlos, esto con el fin de

responder al avance temprano o a los sobrecostos.

En general la financiacin no es continua y aparece

como una funcin discontinua y escalonada.

Considera los costos de la Lnea Base de Costos y la

Reserva de Gestin, cuando corresponda.

Pregunta

Usted est calculando el Presupuesto para un Proyecto. Cul de las

siguientes proposiciones es FALSA?

A. La Lnea Base del Proyecto debe incluir una Reserva para la

Gestin de Imprevistos.

B. El Presupuesto debe incluir una Reserva para Contingencias por

Riesgos Residuales.

C. El Presupuesto debe incluir una Reserva de Gestin.

D. La Curva S representa grficamente la Lnea Base de Costos.

55

Pregunta

Usted est calculando el Presupuesto para un Proyecto. Cul de las

siguientes proposiciones es FALSA?

A. La Lnea Base del Proyecto debe incluir una Reserva para la

Gestin de Imprevistos.

B. El Presupuesto debe incluir una Reserva para Contingencias por

Riesgos Residuales.

C. El Presupuesto debe incluir una Reserva de Gestin.

D. La Curva S representa grficamente la Lnea Base de Costos.

56

Recin ha completado la fase de iniciacin de un pequeo proyecto y est

prximo a iniciar la fase de planeamiento cuando un stakeholder le solicita el

presupuesto del proyecto y la lnea base del costo. Qu le debera

responder?

A. El presupuesto se puede encontrar en el Project Charter, el cual ya est

disponible.

B. El presupuesto y la lnea base no estarn terminados y aceptados hasta

que termine la fase de planeamiento

C. El plan de proyecto no contendr el presupuesto y la lnea base pues ste

es un proyecto pequeo

D. Es imposible completar un estimado antes de que se cree y termine un

plan de proyecto

Pregunta

Explicacin:

El presupuesto global del proyecto (alternativa A) se puede incluir en el Project

Charter, pero no los costos detallados .

Aun los proyectos pequeos (alternativa C) deben tener un Presupuesto y

tambin un Cronograma.

No es imposible estimar un presupuesto de proyecto antes de crear un plan de

proyecto (alternativa D), simplemente no es conveniente, pues el presupuesto

no ser detallado ni exacto.

Respuesta: B

7.3 CONTROLAR LOS COSTOS

60

Influir sobre los factores que crean cambios en los costos

Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento

autorizado para el proyecto

Gestionar los cambios reales cuando ocurran

Monitorear el desempeo del costo para detectar y entender

las variaciones con respecto a la lnea base de costo

Registra con precisin los cambios a la lnea base de costos

Evitar cambios incorrectos, inadecuados o no

aprobados, en el costo o uso de recursos

Asegurar que los cambios solicitados se lleven a cabo de

manera oportuna.

CONTROLAR LOS

COSTOS

61

Consiste en

CONTROLAR LOS COSTOS

CV, SV, CPI, SPI EAC, ETC

4.3 Informacin sobre

el Desempeo del

Trabajo

4.2 Plan de

Direccin del

Proyecto

EVM

Anlisis de

Variacin

Software de Gestin

de Proyectos

Proyecciones

Revisiones del

Desempeo

APO

7.2 Requisitos de

financiamiento

TCPI

Solicitudes

de Cambio

APO

Plan de

Direccin

del

Proyecto

ACTUALIZA

Documentos del

Proyecto

ENTRADAS

SALIDAS


Lnea Base de

Costos

Plan de Gestin

de Costos

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Controlar los Costos

63

64


ENTRADAS

Plan de Direccin

del Proyecto

Contiene como componentes a

o Lnea Base del Desempeo de Costo

o Plan de Gestin de Costos

Informacin sobre el

Desempeo del

Trabajo

Informacin sobre el avance del Proyecto.

Avance de los entregables iniciados y de los

terminados. Costos autorizados e incurridos.

Tambin incluye estimaciones para culminar

el trabajo restante.

65



EVM

Gestin del Valor

Ganado

Es una Tcnica de Direccin de Proyectos.

Mtodo para la medicin del desempeo del

Proyecto.

Integra las mediciones del Alcance, Costo y

Cronograma.

Opera con 3 Variables independientes

o Valor Planificado (PV)

o Valor Ganado (EV)

o Costo Actual (AC)

Con ellos define

o La variacin del Cronograma (SV)

o La Variacin del Costo (CV)

o El ndice de desempeo del Cronograma (SPI)

o El ndice de desempeo del Costo (CPI)


Costo

Planificado Costo Real

Avance

Planificado

Valor

Planificado

(PV)

Avance Real Valor Ganado

(EV) Costo Real (AC)

Costo Planificado del

Avance Planificado

Costo Real del Avance

Real

Costo Planificado del

Avance Real


Valor Planificado (PV): es el

Costo Planificado del trabajo

programado.

Valor Ganado (EV): es el Costo

Planificado del trabajo realmente

ejecutado

Costo Actual (AC): es el Costo

Real del trabajo realmente

ejecutado

Las Variaciones e ndices

se determinan como

67


=

=

=

=

=

Costo Planificado del Avance Planificado

Costo Planificado del Avance Real =

Rendimiento o

desempeo del Avance o

del Cronograma

Avance Planificado

Avance Real =



= Costo Real

Costo Planificado

=

Costo Real del Avance Real

Costo Planificado del Avance Real =

Rendimiento o

desempeo de los

Costos

69


Si

SPI < 1: Indica que el Proyecto est retrasado

SPI = 1: Indica que el Proyecto marcha de acuerdo a lo planificado

SPI > 1: Indica que el Proyecto est adelantado

Si

CPI < 1: Indica que el Proyecto est con sobrecostos

CPI = 1: Indica que el Proyecto marcha de acuerdo a lo planificado

CPI > 1: Indica que el Proyecto est gastando por debajo de lo

planificado

Cmo interpretar los Indicadores?

70


Los tres parmetros (valor

planificado, valor ganado y

costo actual) pueden

monitorearse e informarse, por

periodos (normalmente

semanales o mensuales) y de

forma acumulativa.

Qu puede decir acerca de como

marcha el proyecto hasta la fecha de

estado?

71


Ejemplo

Un pequeo proyecto consiste en construir un cerco perimtrico de

cuatro paredes idnticas para cerrar un terreno cuadrado. Las paredes

se construirn de manera secuencial mediante relaciones de

precedencia Fin Inicio. Cada pared se ha planificado construir en 1

semana y a un costo de 10 000 soles. El primer control de este proyecto

se har al final de la segunda semana. Los datos a esa fecha son los

siguientes:

o Avance = 2 paredes y media

o Costo Actual (AC) = 28 000 soles

Mediante la aplicacin de la Tcnica de

Valor Ganado, se pide desarrollar un

diagnstico del Proyecto.

72

En funcin a la informacin dada, podemos determinar el

plazo de entrega del proyecto y su Lnea Base de Costos

(BAC).

Plazo de Entrega = 4 semanas

BAC = 40 000 soles

Para iniciar nuestro anlisis, representemos

grficamente el avance planificado y real al final de la

segunda semana.


73

Avance Planificado Avance Real

Como cada pared est planificada hacer en 1 semana, al final de

la segunda semana se deben haber construido 2 paredes; esto es

lo planificado (Fig. 1). Sin embargo, segn los datos, el avance

real es de 2 paredes y media (Fig. 2).

Fig. 1 Fig. 2


74

Determinemos el Valor Planificado (PV)

Costo Planificado del Avance Planificado

El Avance Planificado es 2 paredes y cada una est planificado

que cueste 10 000 soles. Por lo tanto

PV = 20 000

Al final de la 2da semana tenemos

Determinemos el Valor Ganado (EV)

Costo Planificado del Avance Real

El Avance Real es 2 paredes y media y cada una est

planificado que cueste 10 000 soles. Por lo tanto

EV = 25 000

75

Determinemos el Costo Actual (AC)

Costo Real del Avance Real

Este valor se obtiene directamente de la informacin brindada

por el caso

AC = 28 000

En resumen tenemos

PV = 20 000

EV = 25 000

AC = 28 000

Uno de los errores frecuentes es

comparar los valores del PV y el

AC, y en base a esa comparacin

sacar conclusiones.

Esto es un error porque estos 2

valores de costos corresponden a

avances distintos.

76

Ahora, con los valores obtenidos podemos determinar

los Indicadores

=

=

25 000

20 000 = 1,25

Como el SPI > 1, entonces el Proyecto se encuentra

adelantado (adelantado en un 25%).

=

=

25 000

28 000 = 0,89

Como el CPI < 1, entonces el Proyecto se encuentra

con sobrecostos (por cada 1 sol gastado solo se

genera de valor 0.89 soles).

77


Proyecciones


Estimacin para concluir el trabajo restante (ETC)

o Basada en una nueva estimacin: ETC

o Basada en variaciones atpicas

ETC = BAC EV

o Basada en variaciones tpicas

ETC = (BAC EV) / CPI

Estimacin al trmino (EAC)

o Estimacin con nueva estimacin

EAC = AC + ETC

Este enfoque se usa cuando el desempeo pasado muestra que

los supuestos originales estuvieron errados o ya no son validos.

Costo Real a la fecha ms

un nuevo estimado para el

trabajo restante.

78


Proyecciones



o Estimacin usando el presupuesto restante

EAC = AC + (BAC - EV)

Este enfoque se usa cuando las variaciones reales son

atpicas y no se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro.

o Estimacin usando el presupuesto restante afectado

por el CPI

EAC = AC + (BAC - EV) / CPI

EAC = BAC / CPI

Este enfoque se usa cuando las variaciones reales son

tpicas y se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro.

Costo Real a la fecha ms el

presupuesto restante.

Costo Real a la fecha ms el

presupuesto restante

modificado por un factor (CPI).

79


Proyecciones



o Estimacin usando el presupuesto restante considerando

el CPI y el SPI

EAC = AC + (BAC - EV) / (CPI x SPI)

Costo Real a la fecha ms el presupuesto restante modificado por

dos factores: costos y cronograma.

Este enfoque se usa cuando las variaciones reales son tpicas y se

espera que el factor se cumpla firmemente con el Cronograma

(compromiso firme de cumplir con el Cronograma)

Extrado de PMP Exam Prep. Rita Mulcahy.

DIFERENCIA ENTRE BAC, EAC Y ETC

HOY

PLAN ORIGINAL

EJECUCIN REAL


80


81

Avance Real


Continuando con el ejemplo que estamos desarrollando, calculemos las

proyecciones para lo que resta del trabajo

o ETC basado en variaciones atpicas

ETC = BAC EV

ETC = 40 000 25 000

ETC = 15 000

Una variacin atpica se

considera aquella cuya

causa se espera que no se

repita en lo que resta del

trabajo

Este resultado se podra considerar hasta cierto

punto lgico, porque si el avance real fue 2

paredes y media, entonces, lo que falta por hacer

es 1 pared y media, y como cada una est

planificada que cueste 10 000 soles; por lo tanto,

la pared y media que falta construir tendra un

costo de 15 000 soles.

Falta por hacer 1

pared y media

El avance real es 2

paredes y media

82


Ahora, una pregunta lgica sera, por qu para lo que resta del

trabajo se sigue confiando en que el costo ser de acuerdo a lo

planificado, si lo ejecutado hasta el momento no fue as; es decir no

sali de acuerdo a lo que se planific?

Note que la estimacin anterior para lo que resta del trabajo se

basa en lo planificado; es decir, se confa en que lo que resta del

trabajo tendr un costo igual al que se planific.

La respuesta es en que se est asumiendo que las causas que generaron la

variacin hasta el momento, entre lo planificado y lo ejecutado, no se

presentarn en lo que resta del trabajo, est bajo mi control poder evitarlas.

Esto es a lo que llamamos Variacin Atpicas.

83


o ETC basado en variaciones tpicas

Una variacin tpica se

considera aquella cuya

causa se espera que se

repita; es decir se

mantenga en lo que resta

del trabajo

ETC =(BAC EV)

CPI

ETC =(40 000 25 000)

0.89

ETC = 16 854

Este resultado se interpreta de la siguiente manera: si hasta

hoy en costos nos viene yendo mal; es decir, estamos sobre

costeados, entonces, se espera que en lo que resta del trabajo

siga de la misma forma. Por eso que el costo proyectado para la

pared y media que falta es mayor que los 15 000 soles

inicialmente planificado.

84


o EAC basado en variaciones atpicas

Con los resultados obtenidos para la proyeccin del costo del

trabajo restante, podemos estimar, tambin, las proyeccin

del costo al trmino del proyecto (EAC)

EAC = AC + ETC atpico

EAC = 28 000 + 15 000 = 43 000

o EAC basado en variaciones tpicas

EAC = AC + ETC tpico

EAC = 28 000 + 16 854 = 44 854

Note que en ambos

casos la proyeccin

del costo al trmino

del Proyecto, supera

los 40 000 soles

inicialmente

planificado como

BAC.

85



ndice de Desempeo del Trabajo por Completar (TCPI)

Proyeccin calculada del desempeo del costo que debe lograrse para

el trabajo restante, con el propsito de cumplir una meta de gestin

especfica (BAC , EAC u otro valor aprobado).

o TCPI basado en el BAC

Cuando se estima que se puede recuperar la meta

original del Proyecto (BAC).

o TCPI basado en el EAC

Cuando se estima que ya no es posible cumplir con el BAC.

=( )

( )

=( )

( )

86

=(

( )



ndice de Desempeo del Trabajo por Completar (TCPI)

META: sera el costo al trmino del proyecto que se desea

lograr. Puede ser el BAC, el EAC o cualquier otro valor que

se apruebe.

En forma general se puede plantear as

87


Determinemos el TCPI para el ejemplo que venimos desarrollando

TCPI =(BAC EV)

(BAC AC)

TCPI basado en el BAC

TCPI =(40 000 25 000)

(40 000 28 000)

TCPI = 1.25

Como el proyecto se

encuentra sobre costeado,

se necesita que el ndice de

Desempeo de Costo (CPI)

para lo que resta del

trabajo sea en promedio

como mnimo 1.25 si se

desea finalizar dentro de la

Lnea Base de Costos Este es el CPI, que se requiere como

mnimo tener en lo que resta del trabajo,

para no exceder el BAC de 40 000 soles

inicialmente planificado.

88


TCPI =(BAC EV)

(EAC AC)

TCPI basado en el EAC

TCPI =(40 000 25 000)

(43 000 28 000)

TCPI = 1

Este es el CPI, que se requiere como

mnimo tener en lo que resta del trabajo,

para no exceder el EAC de 43 000 soles

44 854 aprobado.

Variacin Atpica Variacin Tpica

TCPI =(BAC EV)

(EAC AC)

TCPI =(40 000 25 000)

(44 854 28 000)

TCPI = 0.89

89


TCPI =(BAC EV)

(META AC)

TCPI basado en un nuevo valor de BAC

TCPI =(40 000 25 000)

(42 000 28 000)

TCPI = 1.07

Este es el CPI, que se

requiere como mnimo

tener en lo que resta del

trabajo, para no exceder el

valor de 42 000 soles

aprobado como nuevo

BAC.

Si la alta direccin aprueba un nuevo valor de BAC, entre el BAC original

y el EAC calculado ; por ejemplo, 42 000 soles, tendramos

Gestion de Costos segun pmi

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