Gestión del Conocimiento Telefonica Final v1

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD METROPOLITANA MATERIA: GESTION DEL CONOCIMIENTO

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN TELEFONICA

Elaborado por:

Mairin Garcia Adrianna Adrian Armando Jaspe Danilo RevernProfesor: Pedro Romero

Junio, 2011i

UNIVERSIDAD METROPOLITANA Decanato de Postgrado e Investigaciones

INDICE GENERAL pp. INDICE GENERAL......................................................................................................ii LISTA DE CUADROS................................................................................................iii LISTA DE GRFICOS................................................................................................iv RESUMEN....................................................................................................................v INTRODUCCIN.........................................................................................................1 I MARCO TERICO....................................................................................................2 CAPITULO II..............................................................................................................11 MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO...................................................11 CONCLUSIONES.......................................................................................................36 BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................38 REFERENCIAS ELECTRNICAS...........................................................................39

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LISTA DE CUADROS CUADRO pp.

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LISTA DE GRFICOS GRFICO pp.

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA Maestra en Gerencia. GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN TELEFONICA Autores: Mairin Garcia Adrianna Adrian Armando Jaspe Danilo Revern Fecha: Junio, 2011

RESUMEN En la presente investigacin se manejaron los conceptos de Gestin del Conocimientos. La Gestin del Conocimiento en telefnica es analizada con base en el modelo presentado en clases de Probst, Raub y Romhardt. Telefnica es una Organizacin grande que busca conseguir sus objetivos y para ello se apalanca bastante en su modelo de Gestin del Conocimiento, desarrollando a su personal con habilidades y conocimientos por medio de esta. Todo esto basado en su estrategia para la adquisicin, comparticin, distribucin y evaluacin del conocimiento.

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INTRODUCCIN

El conocimiento se refiere a la accin y efecto de averiguar la naturaleza, cualidades y relaciones a travs del entendimiento, otra forma de nombrarlo es el saber, y una muy acertada es informacin aplicada a la accin. El presente trabajo en el Captulo I define las bases tericas del conocimiento y de la gestin del conocimiento, necesarias para encaminarse en el resto del contenido del mismo y la informacin relacionada a la organizacin Telefnica El Captulo II presenta informacin relacionada con la organizacin y como es su modelo de Gestin del Conocimiento, junto a esta informacin se observa como es aplicado para el logro de sus objetivos.

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CAPITULO I

I MARCO TERICO

La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones El Conocimiento El conocimiento fue definido por Davenport T. y Prusak L. (1998), como una mezcla de experiencias, valores, informacin conceptual y reflexin experta que proporciona un marco de referencia para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin. El conocimiento se origina y existe en la mente de los conocedores y en las organizaciones, adems no solo se encuentra en los documentos sino tambin en las normas, rutinas organizacionales, procesos y prcticas. El conocimiento se basa en dos componentes primordiales, los cuales son: Los Datos y La Informacin. Los Datos: son la materia prima inicial para la creacin del conocimiento, segn Davenport T. y Prusak L. (1999), se refieren al conjunto de hechos y objetivos referente a los eventos. Por si solos no tienen significado y tampoco dicen nada del porqu de las cosas, es por ello que es necesario localizarlos en un contexto para que tengan un propsito o sean relevantes. La Informacin: segn Pittaluga, C. (2001) son datos procesados de tal forma que hacen una diferencia; el dato se transforma en informacin cuando se le agrega valor y significado.

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El conocimiento es un proceso que implica anlisis, razonamiento, inteligencia; por esta razn, el conocimiento significa ms que recopilar datos e informacin, organizarlos e incluso, analizarlos [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. El conocimiento implica identificar, estructurar, vincular, relacionar y comparar la informacin para crear resultados. El conocimiento se crea por las personas, comprende anlisis, valoraciones, intuicin, sabidura, experiencia, difciles de imitar por otras personas, debido al carcter diferencial entre las personalidades de cada individuo es imposible hasta el momento de generarse por las computadoras [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. El Conocimiento Organizacional Los autores Huang, et al., (1999) definen el conocimiento organizacional como el conocimiento colectivo acumulado por la empresa en relacin con sus productos, servicios, procesos, mercados y clientes. Este tipo de conocimiento se crea, se almacena, se difunde y se reutiliza en el mbito de toda la organizacin. Para Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1999), la creacin del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgnica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organizacin y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Sealan estos mismos autores que, el conocimiento tiene dos dimensiones: tcito y explcito. Ambos son complementarios y se produce entre ellos una retroalimentacin continua. El conocimiento tcito no se encuentra registrado en ningn medio y slo se obtiene mediante la adquisicin de conocimiento de manera prctica y slo es posible transmitirlo y recibirlo mediante la consulta directa y especfica al poseedor de estos conocimientos [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. Este conocimiento se encuentra en las personas, depende de las caractersticas psicolgicas de cada individuo, al igual que sus experiencias. Su transmisin puede ser por medio del contacto directo con el individuo, la observacin [Hernndez F. y Mart Y., 2007].

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De acuerdo Hernndez F. y Mart Y. (2007), el conocimiento explcito es aquel que se exterioriza, puede estar registrado en dismiles soportes, se puede transmitir mediante el intercambio de documentos, bases de datos, etc. Para ilustrar el ciclo de vida del conocimiento los autores Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1999), han desarrollado el modelo SECI, que se ilustra en el grfico 1, y cuyas siglas provienen de las fases de: Socializacin-Exteriorizacin-Combinacin-Interiorizacin

Grfico 1 Ciclo de Vida del Conocimiento Fuente: (Nonaka I. y Takeuchi H. (1999))1 Ciclo de Vida del Conocimiento

En el proceso de socializacin, el conocimiento pasa de tcito a tcito, este proceso permite la transmisin del conocimiento de las personas (conocimiento tcito), que es el resultado de las experiencias, creatividad y habilidades que se encuentran en el interior de los individuos. Es un proceso que brinda la posibilidad de compartir experiencias y crear del mismo modo conocimiento tcito, donde este fluye de una persona a otra por medio de la observacin, la imitacin y la prctica [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. En el proceso de exteriorizacin, el conocimiento tcito se convierte en explcito, es decir el conocimiento se hace tangible por medio de la documentacin, el dilogo. En este proceso, se produce la conversin mediante diferentes formas como metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Mediante la adopcin de estas diferentes

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formas, se viabiliza y se facilita su comprensin y utilizacin [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. En el proceso de combinacin, el conocimiento pasa de explcito a explcito. Esta fase tiene por objetivo transformar el conocimiento en formas ms complejas, es decir es un proceso de sistematizacin de conceptos en el que se genera un sistema de conocimiento. El conocimiento explcito se intercambia y combina por diferentes vas como las juntas, los documentos, las conversaciones, los correos electrnicos, entre otros [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. El proceso de interiorizacin es el paso del conocimiento explcito a tcito y est muy relacionado con el aprendizaje, de forma que los individuos puedan adquirir experiencia de otros. En este proceso, las experiencias se interiorizan en la base del conocimiento del individuo receptor [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. Segn Hernndez F. y Mart Y. (2007), es muy importante para las organizaciones determinar el conocimiento tcito que se halla en los recursos humanos y su conversin en explcito. Estas acciones posibilitan un mayor flujo y transparencia del conocimiento disponible en tiempo real, as como determinar las fortalezas y debilidades existentes en relacin con el conocimiento organizacional. Ambas dimensiones del activo son fundamentales para su desempeo, adems colabora en la creacin de procesos ms eficientes y eficaces. Modelo de Gestin del Conocimiento La gestin del conocimiento trata de establecer creativamente caminos, pasos, acciones, para perfeccionar el uso del conocimiento que poseen los miembros la organizacin; al mismo tiempo, posibilita difundir y utilizar stos para crear nuevos activos intangibles [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. Probst, G., Raub, S. y Romhardt, K. (2001) plantean un modelo compuesto de seis procesos medulares en la gestin del conocimiento, fundamentales para el desarrollo de las organizaciones. En el grfico 2, se muestran los procesos de este modelo, los cuales se describen con mayor detalle a continuacin.

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Grfico 2 Modelo de Gestin del Conocimiento Fuente: (Probst, G., Raub, S. y Romhardt, K. (2001))2 Modelo de Gestin del Conocimiento

Identificacin del conocimiento: La identificacin de este activo permite ubicar especialistas, mediante mtodos eficaces como los directorios de expertos, mapas de los activos del conocimiento; de igual manera permite identifica los vacos que se encuentran en la institucin en cuanto al personal capacitado [Hernndez F. y Mart Y., 2007].

Adquisicin del conocimiento: al crecer el conocimiento, las organizaciones se encuentran en un continuo proceso de transformacin, en donde deben trabajar en la renovacin del conocimiento con que cuentan [Hernndez F. y Mart Y., 2007].

Desarrollo del conocimiento: el desarrollo del conocimiento se refiere a desarrollar competencias, habilidades, productos, e ideas; para generar soluciones e innovaciones que permitan provocar un cambio que contribuya con el xito organizacional en general, la mayora del conocimiento procede de la experiencia y de las soluciones aplicadas a diario, es por ello que registrar y documentar dichas soluciones, permitiendo su consulta posterior puede representar una manera efectiva de desarrollar el conocimiento[Hernndez F. y Mart Y., 2007].

Distribucin del conocimiento: las organizaciones presentan problemas al no distribuir el conocimiento a las personas adecuadas o quienes realmente lo necesiten, en algunos casos dicho conocimiento se encuentra concentrado en pocas personas. La transferencia de conocimientos entre las personas o equipos de6


trabajo, puede llevarse a cabo a travs de herramientas tecnolgicas que permitan difundir masivamente la informacin [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. Uso del conocimiento: a nivel institucional el conocimiento debe ser visto como un recurso que deben utiliza todos para el beneficio en general, sin importar su procedencia, sino enfocarse en la manera ms efectiva de utilizarlo para la consecucin de las metas organizacionales [Hernndez F. y Mart Y., 2007]. Retencin del conocimiento: Despus de llevar a cabo los procesos anteriores es necesario retenerlo por parte de la organizacin, seleccionando los sucesos, personas y procedimientos que aportan beneficios al retenerlos, por medio de la custodia de las experiencias anteriores, y garantizando la actualizacin de la memoria institucional [Hernndez F. y Mart Y., 2007].

Telefnica Telefnica es uno de los operadores integrados de telecomunicaciones lder a nivel mundial en la provisin de soluciones de comunicacin, informacin y entretenimiento, con presencia en Europa, frica y Latinoamrica. Est presente en 25 pases y cuenta con una base de clientes que supera los 290,5 millones a marzo de 2011 [Telefnica S.A., 2011]. Telefnica cuenta con un modelo de gestin regional e integrada. La clave de la estructura de la Compaa radica en profundizar en su enfoque al cliente y aprovechar su escala [Telefnica S.A., 2011]. Visin Telefnica S.A. (2011), proclama como su visin, Abrimos camino para seguir transformando posibilidades en realidad, con el fin de crear valor para empleados, clientes, accionistas, socios a nivel global y a toda la sociedad. Misin El objetivo de la Compaa es conseguir ser la mejor empresa global de comunicaciones del mundo digital [Telefnica S.A., 2011].

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Valores Segn Telefnica S.A. (2011), los siguientes son los valores del Grupo Telefnica: Visin Telefnica se percibe como una empresa con ideas claras, que entiende la realidad de las regiones donde opera y vislumbra hacia dnde va el futuro de su industria. De este modo, va un paso por delante para transformar su panorama competitivo a travs de la innovacin y la tecnologa. Talento Telefnica tiene capacidad de atraer y retener un equipo humano experimentado, con las mejores competencias tcnicas, dinmico, creativo y partcipe de una diversidad enriquecedora, transformando de esta manera su visin en ideas, soluciones e innovaciones relevantes para todas sus audiencias. Compromiso Telefnica se vuelca con integridad y sentido tico en ser motor de progreso para sus empleados y las comunidades donde opera; en generar valor para sus accionistas y socios; y en ofrecer productos y servicios de total garanta para sus clientes. De este modo la empresa es capaz de transformar la relacin con todas sus audiencias en un camino de confianza y respeto. Fortaleza Telefnica, se ve como un gran proyecto que contina creciendo, asentado en la herencia de xito de ms de ocho dcadas, su dimensin y alcance internacional y la capacidad de liderar la industria. Su solidez es una ventaja competitiva que transforma la confianza que genera con sus audiencias en valor recproco y sostenible. Estructura Organizativa Las distintas operaciones del Grupo Telefnica en 25 pases, se organizan en torno a tres regiones geogrficas: Espaa, Latinoamrica y Europa. A continuacin la

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descripcin que Telefnica S.A. (2011) realiza de cada una de sus unidades de negocio: Centro Corporativo El Centro Corporativo de Telefnica es responsable de las estrategias global y organizativa, de las polticas corporativas, la gestin de las actividades comunes y la coordinacin de la actividad de las unidades de negocio. Telefnica Espaa La actividad de Telefnica Espaa se extiende a los servicios de telefona fija (incluyendo TV de pago), mvil y Banda Ancha. Telefnica Latinoamrica Telefnica Latinoamrica opera en 13 pases, ofreciendo servicios del negocio mvil, fijo, Internet, Banda Ancha y TV de Pago: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Nicaragua, Panam, Per, Uruguay y Venezuela. Adicionalmente, Telefnica desarrolla actividades en Puerto Rico y Estados Unidos. Telefnica Europa La actividad de Telefnica Europa es la explotacin de servicios de telefona fija, mvil y Banda Ancha y opera en Reino Unido, Irlanda, Alemania, Repblica Checa y Eslovaquia. En estos mercados desarrolla su actividad con la marca O2. Por otro lado, Telefnica International Wholesale Services (TIWS) ofrece servicios mayoristas de telecomunicaciones a nivel global. Su catlogo incluye servicios internacionales de Voz, Capacidad, Interconexin IP, Satelitales, Corporativos y de Movilidad. Dispone de una red internacional con ms de 45.000 km. de fibra ptica. Alianzas y otras participaciones Telefnica tiene presencia en China, Italia y Portugal, a travs de participaciones en el capital de China Unicom, Telecom Italia y Portugal Telecom, respectivamente. Otras Sociedades o Atento ofrece servicios de gestin de la relacin con el cliente a travs de contact centers. En Espaa, Argentina, Brasil, Centroamrica, Chile,

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Colombia, Estados Unidos, Marruecos, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Checa, Uruguay y Venezuela. o Tgestiona ofrece servicios integrales de soporte administrativo financiero, de RR.HH., inmobiliario, logstico y de distribucin; de consultora de procesos y de ERP; y back-office integral. Est presente en Espaa, Argentina, Brasil, Chile y Per. o Telefnica I+D, dedicada a la investigacin tecnolgica, constituye, por actividad y recursos, el primer centro privado de I+D de Espaa y es la primera empresa del continente, dentro del sector de las TIC, en participacin en proyectos europeos de investigacin. Tiene operaciones en Espaa, Brasil y Mxico.

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CAPITULO II

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO Objetivos del Conocimiento de Telefnica Es importante destacar que telefnica presenta balanceada, una estructura de negocio

la cual se conforma, por: Servicio bsico, movilidad, banda ancha,

internet y contenidos, donde en cada uno ellos ao tras ao se establecen objetivos estratgicos que van en beneficio del negocio. El objetivo de la Gestin de Conocimiento en el Grupo Telefnica ha sido conseguir que se trabaje verdaderamente como un grupo, estando informado on-line de cualquier aspecto que pueda ser de inters para el empleado y que pueda servir para mejorar su eficacia y eficiencia.

Grfico 3 Gestin del Conocimiento Fuente: (Pradas Y, 2002)3 Gestin del Conocimiento

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Los objetivos del Grupo Telefnica estn orientados principalmente en lograr la integracin de cuatro pilares importantes, entre ellos se destacan:

Grfico 4 Gestin del Conocimiento en Telefnica Fuente: (Pradas Y, 2002)4 Gestin del Conocimiento en Telefnica

Con la finalidad de cumplir con estos objetivos, Telefnica se apalanca en las siguientes estrategias y objetivos especficos que van en beneficio de la gestin del conocimiento, entre ellos: Disponer del conocimiento necesario en el momento preciso. No reinventar la rueda. Reutilizar y aprovechar el conocimiento de los empleados. Focalizacin de los empleados en la generacin de valor para el negocio. Ampliar la oferta de productos y servicios. Anticiparse a las necesidades de los clientes. Integrar a los colaboradores de negocio. Acceso al conocimiento corporativo. Reduccin de la curva de aprendizaje.

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Es importante destacar, que la organizacin se proyecta en procesos de mejoramiento continuo referente al liderazgo, frente a la gestin del conocimiento. Para alcanzar este objetivo estratgico; el grupo telefnica se ha enfocado en establecer lineamientos especficos que van alineados con la visin de la organizacin, tales como: La mejora de las prcticas contratadas, tener un portafolio amplio de productos y servicios, obtener mayor experiencia y transferencia de conocimiento en mismos negocios y mercados diferentes, aumentar la cantidad de expertos en distintas reas, estudiar mercados con diferente nivel de desarrollo y evaluar los competidores globales. Identificacin del Conocimiento en Telefnica La identificacin de los conocimientos que necesita una organizacin para cumplir con su misin, visin y objetivos estratgicos son de gran importancia, porque este proceso permite el desarrollarse con vista al futuro, mejorar el rendimiento organizacional y trazarse metas estratgicas alcanzables. Para Probst, Raub y Romhardt, la identificacin del conocimiento es un proceso esencial no slo para los recursos humanos de manera individual, sino tambin para la organizacin. Por medio de este proceso, se determinan los conocimientos esenciales y las necesidades intra-organizacionales en relacin con los conocimientos existentes y los que se necesitan. Se orienta a la contribucin tanto de los recursos humanos como de los directivos, as como al aumento de la visibilidad y transparencia del conocimiento-interno y externo. Adems, persigue que la organizacin utilice mejor ese valioso activo y obtener mayor facilidad de acceso a aquel que la organizacin necesita para su desempeo. Es importante destacar que la identificacin es la base fundamental en todos los modelos de gestin del conocimiento, en ella se consideran las pautas y objetivos estratgicos, los cuales deben estar conformados directamente con los lineamientos de la organizacin.

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Segn los autores anteriormente mencionados, existen varios tipos de herramientas de identificacin del conocimiento, las mismas se encuentran dentro y fuera de las organizaciones. Cabe destacar que Telefnica aborda las siguientes:

Directorio y seccin amarilla de expertos.

Esta herramienta contiene listas de problemas frecuentes para el desarrollo de productos, junto con los nombres de quienes pueden solucionarlos. A su vez permite ubicar a los expertos y especialistas en cualquier parte del mundo. Telefnica a travs de su Portal e-MARCO, difunde la herramienta Directorio de Profesionales. La misma abarca, informacin acerca de los profesionales y expertos que trabajan en Marketing, Comunicacin y RRII.

Mapas de conocimiento.

Son representaciones graficas de expertos, activos, fuentes, estructuras o aplicaciones del conocimiento. Aumenta la transparencia y apoya la identificacin de los expertos o fuentes del conocimiento, permite al usuario clasificar el nuevo conocimiento en relacin con el conocimiento actual y vincular actividades con expertos o activos del conocimiento. Telefnica a travs de su Portal e-MARCO, difunde la herramienta Galeras de Expertos e InfoMARCO. Galera de Expertos A travs de esta herramienta se tiene acceso a ms de 300 conferencias de ponentes de reconocido prestigio, en ella se identifican conocimientos donde se exponen diferentes ideas y por ende nuevas opiniones que nutren a los usuarios. Se destacan las representaciones graficas de expertos, mediante sus presentaciones.

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InfoMARCO Telefnica, a travs de esta herramienta realiza un seguimiento de prensa especializado, en varios pases y medios, de noticias aparecidas en titulares, teletipos y revistas. De esta manera los usuarios pueden obtener representaciones grficas y fuente de aplicacin del conocimiento. El proceso de identificacin de conocimiento posibilita la identificacin de expertos con conocimientos que la organizacin necesita y que se encuentran fuera de ella. Por otra parte, este proceso contribuye adems a la toma de decisiones estratgicas de gran utilidad para la eficacia del proceso de desarrollo del conocimiento organizacional. Cada herramienta contribuye de manera eficaz al proceso de identificacin de conocimientos. A continuacin se muestra un cuadro resumen dnde se puede apreciar los objetivos del proceso de identificacin de conocimientos, las herramientas que intervienen en su desarrollo, los resultados o beneficios que brinda este proceso y su enfoque.

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Cuadro 1 1 Resumen del proceso de identificacin de conocimiento Objetivos Proceso de identificacin del conocimiento Hacer el conocimiento visible y fcil de localizar. Facilitar a la organizacin, la utilizacin de este activo para desarrollar los restantes procesos de gestin del conocimiento. Determinar deficiencias de conocimiento en los recursos humanos. Identificar procedimientos, actividades y Herramientas mtodos. Principales: Directorio y seccin amarilla de expertos. Mapas de conocimiento. Resultados Se logra transparencia del conocimiento, tanto interno como externo. Se facilita a los recursos humanos y a la gestin, el acceso al conocimiento existente. Puede ser un activador eficaz del conocimiento organizacional. Proporcionan informacin valiosa sobre las Enfoque del proceso posibilidades de un mejor procesamiento. Lograr transparencia interna y externa del activo de conocimiento existente. Analizar y describir el conocimiento del macroentorno y el micro-entorno organizacional. Determinar lagunas del conocimiento. Adquisicin del Conocimiento

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Segn Hernndez F. y Mart Y. (2007), La adquisicin del conocimiento, es el proceso mediante el cual las organizaciones determinan la forma ms factible en que se debe adquirir este activo. El conocimiento puede ser adquirido por medio de la eleccin adecuada de mercados del conocimiento: por ejemplo: tener acceso al conocimiento de los expertos, as como a su experiencia [Universidad de Sonora, 2009]. En este sentido, Telefnica mantiene un canal abierto a toda la comunidad interesada en el mundo de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) desde el punto de vista de las grandes organizaciones, para el intercambio de conocimiento y el debate. Se abordan temas como Cloud Computing, M2M o Comunicaciones Colaborativas, en los que las compaas aportan su know how [Zurdo P., 2010]. Adicionalmente, la empresa maneja diversas comunidades de expertos que tratan temas de importancia para el negocio, y rene en su plataforma tecnolgica conferencias de ponentes de reconocido prestigio [Pradas Y., 2002]. De acuerdo a Telefnica S.A. (2010), la empresa forma adems parte de Global Compact LEAD, una plataforma creada por el Pacto Mundial de las Naciones Unidas para afrontar los retos globales. El acuerdo prev que las ms de 50 empresas de la plataforma Global Compact LEAD compartan sus conocimientos mediante las redes locales de la iniciativa, presentes en ms de 90 pases y que informen acerca de sus actividades a un nivel avanzado. Los participantes tambin se han comprometido a trabajar ms activamente con los organismos, fondos y programas de las Naciones Unidas, muchos de los cuales han generado significativas capacidades para establecer alianzas comerciales en los ltimos aos, con lo que se reconoce el papel crucial de las empresas frente a los retos globales. Otra forma de obtener conocimiento externo, es mediante los stakeholders (grupos que estn en contacto con la empresa). Los stakeholders, son grupos que tienen intereses concretos en las actividades de la empresa o le hacen demandas especficas, podramos mencionar a los consumidores, proveedores, propietarios, empleados o representantes de los empleados, polticos, medios y lderes de opinin, el mundo

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financiero y el pblico en general. Por ejemplo, una manera de obtener conocimiento externo es conocer las ideas de los consumidores ya que son la fuente principal para innovar, los clientes que son los usuarios de un producto en particular, suelen saber ms de las fortalezas y debilidades del mismo en el uso cotidiano que las personas que lo desarrollan. [Universidad de Sonora, 2009]. El Grupo Telefnica considera que el dilogo con grupos de inters es clave para mantener alineadas las iniciativas con las expectativas de estos ltimos [Telefnica S.A., 2008]. La relacin de Telefnica con sus grupos de inters se establece a travs de un mtodo de dialogo que incluye: un proceso de identificacin de los representantes de los grupos de inters; el desarrollo de planes locales, y la seleccin de herramientas, tales como mesas de dilogos, en funcin del nivel de maduracin del proceso. La empresa busca establecer este dialogo bajo una estrategia on-going & two way process, que implica potenciar la continuidad del dilogo con los grupos a lo largo del tiempo (on-going), y trasladar de modo ms efectivo las conclusiones al negocio (two way process) [Telefnica S.A., 2008]. En este sentido, para la adquisicin de conocimiento a partir de grupos de clientes, la empresa Telefnica ha desarrollado un programa denominado Stakeholder Engagement, que busca co-crear nuevas soluciones de la mano de los mismos. Adicionalmente, esta iniciativa ayuda a la empresa a participar en los debates que se estn realizando en el mundo digital, en las redes sociales y en la blogosfera. Bajo este modelo, la innovacin de productos y estrategias puede alimentarse de la informacin del usuario atendida directamente por los empleados, profesionales proactivos con todas las herramientas tecnolgicas y organizativas a su alcance para innovar y optimizar el canal cliente [Telefnica S.A., 2010]. Como parte de esta iniciativa, durante el ao 2010, el Grupo Telefnica promovi el desarrollo de canales 2.0 para potenciar la informacin y el debate sobre sostenibilidad corporativa, innovacin social, menores y las TIC, y eficiencia energtica. Abri un microsite de Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad, una

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red de blogs con contenidos de empleados de Telefnica y otros expertos, y tambin canales en Twitter (@RCySost), YouTube y Flickr [Telefnica S.A., 2010]. Como resultado de esta estrategia en el ao 2010, Telefnica super por primera vez a sus competidores en satisfaccin de cliente de forma global. Este resultado es fruto de la mejora de la atencin en los puntos de contacto, de la calidad percibida y del fomento de una cultura alineada con la visin cliente. Adicionalmente, Telefnica ha desarrollado proyectos de mejora continua de la experiencia de cliente en todas las geografas, con el objetivo de aumentar la construccin de vnculos emocionales con sus clientes [Telefnica S.A., 2010]. Por otro lado, con el objetivo de establecer una comunicacin transparente y fluida con los accionistas, telefnica ha creado la llamada Oficina del Accionista, compuesta de varios canales de relacin entre los cuales se encuentra, el telfono gratuito de atencin al accionista, y el canal on line (www.telefonica.com/accionistaseinversores) [Telefnica S.A., 2010]. En el caso de los empleados, Telefnica est orientada a crear un ambiente de trabajo que permita su desarrollo personal y profesional, por lo cual se realizan encuestas de clima y compromiso todos los aos en todas las empresas del grupo. Este seguimiento facilita detectar fortalezas y debilidades, que se convierten en planes de accin para mejorar el compromiso de los empleados. Hasta ahora los resultados han sido muy satisfactorios ya que los niveles de compromiso de sus empleados han ido subiendo progresivamente en todos los pases y a nivel global [Telefnica S.A., 2010]. En el grfico 5, se resume el esquema estratgico de Telefnica para la adquisicin de conocimiento. En general, la adquisicin del conocimiento del entorno ha rendido sus frutos al Grupo Telefnica. Segn lo indica Telefnica S.A. (2010), como marca institucional, Telefnica ha recibido importantes reconocimientos por parte de sus stakeholders claves; entre los que podramos citar: Empresa ms admirada del sector de telecomunicaciones, de acuerdo al estudio publicado en 2011 por Fortune.19


Empresa lder en sostenibilidad, de acuerdo al DJSI (2009 y 2010). Best Place to Work en diferentes mercados. Integrada entre los DJ Titans 50 como una de las empresas de mayor capitalizacin a nivel global.

Grfico 5 Esquema Estratgico de Telefnica para la Adquisicin de Conocimiento Fuente: (Elaboracin Propia)5 Esquema Estratgico de Telefnica para la Adquisicin de Conocimiento

Desarrollo del Conocimiento Hernndez F. y Mart Y. (2007), sealan el desarrollo del conocimiento, como un proceso que se concentra tanto en el perfeccionamiento del conocimiento organizacional como de los recursos humanos para el desarrollo de nuevas habilidades, mejores ideas y procesos ms eficaces. Este proceso incluye todas las actividades administrativas. Se orienta al desarrollo de los conocimientos necesarios que la organizacin no posee o, al menos, no en los niveles deseados, y crear aquellos que no existen todava dentro o fuera de ella.20


En este sentido, Telefnica permite a todos sus profesionales poder desarrollar al mximo sus habilidades y experiencia en un entorno internacional. Telefnica cuenta con propuestas de desarrollo para aquellas personas que quieran crecer profesional y personalmente, ofrecindoles los mejores recursos disponibles en el mercado para que puedan conseguir las metas que se propongan asumiendo de una forma rpida mayores responsabilidades. Para los jvenes profesionales de mayor potencial cuenta con un programa especial, el Programa de Jvenes de Alto Potencial, que ofrece la oportunidad de asumir continuos retos a travs de rotaciones, formaciones especficas y un mentor. Telefnica es una empresa lder en la formacin de sus empleados, con profesores internos dedicados, y acceso a mltiples cursos externos [Telefnica S.A., 2011]. Durante el ao 2010, Telefnica dedic cerca de 13 millones de horas de formacin a su plantilla. La inversin total en formacin ascendi a los 59,4 millones de euros. Para optimizar su inversin en este mbito y preparar al mayor nmero posible de profesionales, la compaa reforz la formacin online frente a la presencial. Asimismo, imparti cursos a ms de 1.300 de sus empleados (directivos, mandos medios y empleados de alto potencial) en la llamada Universitas Telefnica. Universitas tiene tres focos de trabajo: contribuir a definir el estilo propio de liderazgo global; convertirse en foro de debate y trabajo colaborativo para dar solucin a los problemas reales de negocio; y servir de punto de encuentro de los profesionales de Telefnica. Tambin en 2010, Telefnica Espaa trabajo en la ejecucin de cuatro Escuelas de Excelencia para impulsar las mejores prcticas en los mbitos comercial; liderazgo; tcnica y empresarial [Telefnica S.A., 2010]. El proceso de desarrollo del conocimiento se concentra tambin en la adquisicin de nuevas habilidades, nuevos productos, mejores ideas y procesos ms eficaces. En relacin a este punto, se propone es buscar fuentes externas de ideas; las universidades y los institutos de investigacin prestigiados son las organizaciones que se aprovechan la mayor parte de este desarrollo, los cuales en conjunto con las empresas trabajan en cooperacin. [Universidad de Sonora, 2009].

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Entre las sociedades que conforman el Grupo Telefnica, se encuentra Telefnica I+D, una unidad dedicada a la investigacin tecnolgica, que constituye, por actividad y recursos, el primer centro privado de Investigacin y Desarrollo de Espaa y es la primera empresa del continente, dentro del sector de las TIC, en participacin en proyectos europeos de investigacin. Tiene adems operaciones en Espaa, Brasil y Mxico [Telefnica S.A., 2010]. En el ao 2010, Telefnica dedic a Innovacin Tecnolgica 4.814 millones de euros. Telefnica I+D realiza la mayor parte de las actividades de investigacin aplicada a obtener las primeras versiones de productos; el resto, ms de un 80%, ha sido realizado a travs de empresas colaboradoras, constituyendo as una de las mayores redes de innovacin del sector TIC mundial [Telefnica S.A., 2010]. Segn seala Telefnica S.A. (2010), durante el ejercicio 2010 se llevaron a cabo los siguientes proyectos prcticos de innovacin: Proyectos de inversin y financiacin: donde destacan el Programa de Venture Capital Corporativo, orientado a alcanzar participaciones minoritarias de empresas innovadoras con capacidades (productos, servicios, tecnologa) en reas de negocio nuevas y adyacentes; y el Programa de Incubaciones, para desarrollar nuevas ideas de negocio con potencial de mercado y que tengan una componente de innovacin y tecnologa relevantes. Disruptive Council: un foro de debate en el que reflexionar sobre tecnologas, modelos de negocio disruptivos, y tendencias que puedan cambiar el mundo digital en general y nuestra industria en particular. Innovation Camp: campus de innovacin de 3 das entre empleados lanzado por Telefnica Alemania. Los empleados identificaron cientos de ideas que fueron filtradas por un jurado de directivos de Telefnica; las cuatro ideas seleccionadas han recibido presupuesto para que se conviertan en realidad. Customer Experience Design (Diseo de productos junto al usuario): esta iniciativa permite a los usuarios incorporarse a los procesos de innovacin,

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conceptualizacin y desarrollo de nuevos productos y servicios, a travs de mtodos de investigacin y prcticas de inmersin. Gracias a sus evaluaciones se customiza la innovacin y se generan nuevos usos e ideas. Telefnica tambin desarrolla conocimiento de la mano de las universidades a travs de la iniciativa llamada Ctedras Telefnica, estas buscan potenciar el uso de las TIC en reas como la educacin, sanidad, productividad y eficiencia energtica [Telefnica S.A., 2010]. El desarrollo del conocimiento dentro de la organizacin puede ser colectivo, para ello las siguientes condiciones son fundamentales: interaccin, esto se refiere a que un grupo puede elevar las limitaciones de cada individuo y conducir a la solucin de problemas que los individuos no podran resolver solos; comunicacin, esto representa a un equipo que se rene con frecuencia e intercambian las ideas en un ambiente de apertura, cada persona aprende a comprender las capacidades de los dems miembros, transparencia e integracin, este factor puede elevar las limitaciones de la mente de cada individuo y conducir la solucin de problemas que los individuos no podran resolver solos. [Universidad de Sonora, 2009]. Los mtodos del conocimiento colectivo incluyen: grupos de expertos, son grupos en los que la organizacin concentra su inteligencia a los cuales confa el desarrollo del conocimiento y las habilidades que son esenciales para la organizacin como un todo; arenas de aprendizaje, radica en que los expertos al realizar alguna practica, adems de realizar trabajos de proyectos normales, concentran la experiencia en proyectos, la desarrollan y comunican a los dems para as generar conocimiento; lecciones aprendidas, consiste en que los integrantes de los equipos aprendan cosas que pueden ser de gran inters para que los equipos futuros enfrentes situaciones similares y tcnicas de escenario. [Universidad de Sonora, 2009]. Como parte de las iniciativas de conocimiento colectivo, desde el ao 2008, existe en Telefnica el Modelo de Gestin Global de Asignaciones Internacionales, un programa destinado a promover la movilidad del talento como un factor clave para el

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desarrollo de las personas, as como para la transferencia de conocimientos y prcticas entre unidades y pases [Telefnica S.A., 2008]. Por otro lado, similar a los grupos de expertos, existen en Telefnica las llamadas Comunidades de Prctica, estos son grupos flexibles de profesionales, unidos informalmente; que comparten intereses comunes, y trabajan en red intercambiando conocimientos, innovando, creando y mejorando mtodos de trabajo. Los miembros de estas comunidades llevan a cabo reuniones peridicas para trabajar en equipo, intercambiar experiencias y aprovechar sinergias [Pradas Y., 2002]. En el grfico 6, se resumen algunas de las iniciativas para el desarrollo del conocimiento en Telefnica.

Grfico 6 Iniciativas para el Desarrollo del Conocimiento en Telefnica Fuente: (Elaboracin Propia)6 Iniciativas para el Desarrollo del Conocimiento en Telefnica

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Compartir y Distribuir Probst, Raub y Romhardt, plantean seis procesos medulares en la gestin del conocimiento entre los cuales se encuentran El Compartir y Distribuir (2007), El conocimiento que se encuentra dentro o fuera de ella. Es un proceso dirigido a la distribucin y transferencia del activo entre individuos, equipos o grupos especficos de recursos humanos. Esto se puede lograr por medio de las Comunidades de Practica, la cual es un grupo de actividades donde se gestiona el conocimiento por medio de un trabajo en red, reuniones peridicas, se definen intereses comunes y trabajando en conjunto con un portal e-Marco en el cual se encuentra informacin de la organizacin, convirtindose en un repositorio de conocimiento comn para la comunidad. Por medio del trabajo en red se logra la coordinacin de actividades, intercambio de conocimientos, innovan, crean y mejoran mtodos de trabajo, orientados al crecimiento profesional. Cuando se menciona el inters comn, lo que se busca es alinear los objetivos y utilizar los mtodos comunes y estar orientados al cumplimiento de esos objetivos. Con las reuniones peridicas se realiza un trabajo en equipo, se realiza un intercambio de experiencias y se aprovecha las sinergias que se encuentran para de una manera poder contar con un intercambio o transferencia de conocimientos y las experiencias. En el portal e-Marco, es una herramienta de trabajo la cual es un repositorio de conocimiento que puede ser accedido fcilmente. Para entender an ms el portal e-Marco, el objetivo de este es promocionarlo y lograr incrementar su conocimiento y uso principalmente dentro del rea de Marketing, Comunicacin y Relaciones Institucionales (RRII), entre otras reas.

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Grfico 7 Portal e-Marco Fuente: (Pradas Y, 2002)7 Portal e-Marco

En el grfico 7, se puede observar cmo se gestiona el motor de bsquedas, en el portal e-Marco se propaga la informacin donde los mismos usuarios son los que promueven su uso a sus compaeros, enriqueciendo ms aun la gestin del conocimiento, debido a que cuentan con una gran cantidad de informacin de las reas de marketing, comunicacin y relaciones institucionales (RRII), desde directorio de profesionales, galera de expertos, noticias, informacin general, entre otras, hasta contenidos ms especficos para cada rea encontrando patrocinios, publicidad y mucho ms. De esta manera cuentan con su lema Compartiendo Experiencia el cual tienen presente. Utilizacin Otro de los seis procesos medulares en la gestin del conocimiento de Probst, Raub y Romhardt (2007) indica que El Proceso de utilizacin del conocimiento, garantiza la utilizacin del activo til, luego de su adquisicin y desarrollo. Es la fase de ejecucin y donde el conocimiento se transforma en resultados concretos. La utilizacin del conocimiento se ve reflejado en las comunidades de prcticas, las cuales son impulsadas desde la organizacin por los lderes del conocimiento y los

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lderes de las comunidades de prctica, estos son los que promuevan desde su posicin y departamento de forma coordinada, el uso compartido del conocimiento, esto se realiza por Pas y por lneas de negocio, donde se promueve el conocimiento en cada comunidad de practica por patrocinios, eventos, ferias, foros y conferencias. De esta manera se logra que cada departamento en su pas y por comunidad estn informados y cuenten con el conocimiento que los lderes promueven por medio de estas actividades, en ellas se establecen ciertos roles que se dividen en tres: Lider de la Comunidad de Practica Knowledge Manager* (KM) Miembros de la Comunidad de Prctica

Grfico 8 Roles Fuente: (Pradas Y, 2002)8 Roles

En el grafico 8 se puede observar los tres roles. El lder de la comunidad de prctica, se encarga de impulsar y liderar la Gestin del Conocimiento en la comunidad de prctica. Knowledge Manager* (KM), este se encarga de desarrollar la comunidad de practica en su lnea de negocio/pas. Miembros de la comunidad de prctica, son aquellos expertos que pertenecen a la comunidad de prctica y contribuyen con su conocimiento.

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Tambin se puede utilizar el conocimiento mediante Foros de Conocimiento, (Pradas Y, 2002) los cuales son una herramienta de gestin cuyo objetivo es contribuir a la difusin de conocimiento de los profesionales que forman parte de la empresa. Con esta herramienta se facilita el intercambio de los conocimientos de manera fcil y rpida, permitiendo a todos los empleados de la organizacin aportar experiencias y sugerencias, compartir informacin, adems de poder realizar preguntas sobre algn tema en inters concerniente al trabajo o no y buscar respuestas sobre actividades tcnicas y sobre las tecnologas desarrolladas en la empresa. Otra manera con la que se puede utilizar el conocimiento en la organizacin es utilizando la Gestin del Potencial (Pradas Y, 2002), se entiende por potencial el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades que posee una persona y que no est necesariamente ligado al desempeo de su puesto actual, sino que ofrece una visin ms amplia y general de su desarrollo profesional, lo que posibilita la adecuacin de la persona a otros puestos de la organizacin. La gestin del potencial en Telefnica permite identificar el potencial humano que se encuentra en la organizacin y de esta manera facilitar su desarrollo, de tal manera que se ve favorecida en el avance competitivo de la organizacin. Tambin existen algunas otras maneras de la utilizacin del conocimiento en Telefnica, por medio de Plataformas o Blog, como por ejemplo las siguientes: Red de Conocimiento_eKiss Basada en la plataforma eKISS, cumple 10 aos como centro global de conocimiento TIC compartido por ms de 20.000 profesionales de Telefnica en diferentes comunidades de expertos. Objetivo: impulsar su capacitacin como ventaja competitiva. Los usuarios acceden a una base de datos con miles de informes (Gartner, Forrester, IDC...), estudios sectoriales, foros, blogs, reuniones y eventos virtuales, y estadsticas en todos los mbitos del negocio TIC

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Patenta Plataforma de innovacin abierta que acta como una red social dentro de Telefnica. Desde 2002 ha gestionado 6.000 ideas que mejoran la eficiencia interna o externa de la compaa, surgida directamente de los empleados sin filtros jerrquicos. 90 de esos desarrollos han sido premiados y aplicados. En 2010, el proyecto ganador fue Shopstar de Movistar. BlueVia Plataforma abierta a los desarrolladores externos de aplicaciones para los clientes de Telefnica. La operadora les facilita todas sus capacidades en APIs (interfaz de programacin de aplicaciones) para el desarrollo de los servicios, adems de una comunidad de miles de usuarios que los prueba antes de su lanzamiento. Los desarrolladores comparten beneficios con Telefnica cada vez que se usa su aplicacin, un modelo nico en el mundo. ADN Plataforma en red social desarrollada por Telefnica de Argentina para implantar en el ADN de la compaa la cultura colaborativa a travs de la comunicacin 2.0. Integra proyectos como Pioneros ADN (innovacin abierta), Comunica 2.0 (rea de Comunicacin), Bravo Social Media Day (desarrollo de los ejes del Plan Estratgico), teletrabajo y reuniones virtuales. www.aunclicdelastic.com Blog de Telefnica Grandes Clientes. Un canal abierto a toda la comunidad interesada en el mundo de las TIC desde el punto de vista de las grandes organizaciones, para el intercambio de conocimiento y el debate. Se abordan temas como Cloud Computing, M2M o Comunicaciones Colaborativas, en los que la compaa aporta su know how.

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Retencin del Conocimiento Probst G. (2001) hacen nfasis en lo esencial de este proceso dentro de la gestin del conocimiento. Si no es posible retener los conocimientos en la organizacin, se perdern los esfuerzos realizados en los procesos anteriores. Por ello lo importante de conservar la informacin y los conocimientos utilizados por medio de un sistema de gestin documental que respalde las acciones de la organizacin y facilite la consulta en el momento que se requiera. Los nuevos conocimientos se apoyan de la historia y de conocimientos pasados, como por ejemplo su evolucin. Segn los autores, para la retencin del conocimiento, existen tres subprocesos fundamentales:

Seleccionar, a partir de los mltiples sucesos que vive la organizacin, las personas y procesos que por su valor deben retenerse. Guardar la experiencia en forma apropiada. Garantizar que la memoria organizacional se actualice constantemente.

Una de las alternativas para retener el conocimiento es a travs de grupos de trabajo integrados por miembros de la organizacin, con independencia de su nivel de experiencia, y con el objetivo de generar una transferencia del conocimiento de los ms experimentados a los ms jvenes. Haciendo la analoga de esta fase con el caso de estudio, cabe destacar que Telefnica cuenta desde el 2000 con una Comisin de Gestin del Conocimiento, para motivar una participacin creciente del personal en los negocios. Esta unidad a su vez est conformada por una Direccin de Informacin que gestiona la documentacin desde la obtencin de imgenes, OCR, hasta la recuperacin documental.

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En el grfico 9 se observa cmo est conformada la Direccin del conocimiento en Telefnica.

DIRECCIN DEL CONOCIMIENTOGestin de laDIRECCIN DE LA de la Gestin INFORMACIN Gestin de la

documentacin externa

documentacin pblica

documentacin

Grfico 9 Convertir el Conocimiento en un activo Fuente: (Martinez Cuevas & Martnez Tapia)9 Convertir el Conocimiento en un activo

Esta direccin suele estar formada por un grupo de trabajo que entre otras tareas se dedica a recolectar y categorizar el saber, y trata de establecer una estructura para el conocimiento, y monitorea su uso. Para la Direccin de la Informacin de Telefnica una de las fuentes vitales de informacin es la que se da como resultado de las reuniones peridicas realizadas en las Comunidades de Prcticas, ya que all se realiza trabajo en equipo, intercambio de experiencias, lo cual contribuye al aprovechamiento de sinergias. Dicho en otras palabras la labor de Direccin de Informacin est orientada en convertir el conocimiento en un activo, si la informacin es tcita es llevada por esta unidad a explcita, incluso pudiera ser llevada de explcita a explcita de manera de estandarizarla en el formato de la organizacin incluso llegando a alcanzar el marco Legal como son las Patentes, Marcas y los derechos de autor. En la Figura 10 se observa grficamente cmo se maneja este proceso.

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Capital Humano

Activos Intelectuales

Propiedad Intelectual

Documentacin Competencias Patentes Metodologas Know-How Marcas Paso 1 Paso 2 Inventos Experiencia Copyrights Programas Procedimientos

Explcito Codifica

T cito Registrado Registro c Explcito

Propiedad Individual

Propiedad Corporativa

Propiedad Corporativa Protegida Legalmente

Grfico 10 Convertir el Conocimiento en un activo Fuente: (Pradas, Y, 2002)10 Convertir el Conocimiento en un activo

En cuanto a la Propiedad Intelectual de Telefnica desde 2008 Telefnica I+D cuenta con el rea de patentes, dedicada a concienciar a los gestores de proyectos, sobre la necesidad de proteger los desarrollos y de generar, mtodos y procedimientos de normalizacin adecuados que permitan registrar el conocimiento en las oficinas de patentes en tiempo y forma. Con todo ello, se ha generado un portfolio de patentes y

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productos protegidos que permitir crear valor y desarrollar polticas de retornos de la inversin, mediante la comercializacin y licenciamiento de estos activos. Otra forma que con la que se logra retener el conocimiento, es con la permanencia del capital humano dentro del Grupos. Telefnica, S.A. se apoya en un Plan para lograr este objetivo, este se trata de ofrecer a los empleados la posibilidad de adquirir acciones de la empresa, con el compromiso de esta ltima, de entregar gratuitamente a los participantes un determinado nmero de acciones, siempre que se cumplan determinados requisitos. Este Plan forma parte de la oferta de valor al empleado, en la que Telefnica est comprometida. El objetivo es triple: reconocer la permanencia y el compromiso de los empleados con el proyecto de su Compaa; alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas; y fomentar la participacin de los profesionales en el capital social de la Compaa mediante la adquisicin de acciones. [Telefnica S.A., 2010]. Evaluacin del Conocimiento Apoyndonos en Probst G. (2001) medir el conocimiento no significa calcular su valor monetario, sino evaluar en qu medida se cumplen o no los propsitos del conocimiento en la organizacin. Para esto, se aplican diferentes tcnicas. El proceso de evaluacin y medicin del conocimiento puede dividirse en dos fases:

Una, donde se observan los cambios en la base del conocimiento Y otra, donde se interpretan estos cambios en relacin con los objetivos de

organizacional.

dicho conocimiento. Cada uno de estos procesos estratgicos, que interactan en la gestin del conocimiento, es susceptible de medirse por medio de diversos indicadores con el objetivo de determinar en qu medida se cumplen o no con eficiencia y tomar medidas correctivas en caso necesario. Esto, sin dudas, permite potenciar una

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adecuada gestin del conocimiento que contribuye directamente al incremento del capital intelectual en las organizaciones. En el grfico 11, se ilustra como el Grupo Telefnica realiz la medicin de resultados del Plan de Comunicacin de uno de sus proyectos como fue el Portal eMarco, que como se coment anteriormente tena como objetivo Fortalecer las reas de Marketing, Comunicacin. Entre las mediciones podemos observar como grficamente se evala los cambios en la base del conocimiento, entre algunos indicadores podemos mencionar, el nro. de nuevos de usuarios, nro. de visitas al portal, nro. de consultas. Estos indicadores varan en profundidad a medida del nivel de conocimiento que se espera indagar, entre ellos estn contacto, conocimiento, comprensin, adopcin, Internalizacin. Al final la interpretacin de los cambios en relacin con los objetivos de dicho conocimiento, se ven reflejados en la productividad y logro de las metas pautados por el Grupo durante el periodo y al final del mismo, lo resultados del informe del 2010 que es el ltimo publicado evidencia que el Grupo en esa gestin alcanz el logro y crecimiento de la empresa, con el aporte de su talento humano. Indudablemente, este paso pueda dar inicio al reactivar el ciclo de gestin del conocimiento, ya que s como resultado de esta evaluacin se percibe que los objetivos no se estn alcanzando como se tena esperado, se da inicio una vez ms al modelo de gestin del conocimiento.

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Grfico 11 e-MARCO promocionarlo y lograr incrementar su conocimiento y uso Fuente: (Pradas Bertomeu, 2002)11 e-MARCO promocionarlo y lograr incrementar su conocimiento y uso

Por otro lado, tambin se realizan mediciones del basndose en la inversiones de capacitaciones y la productividad de los empleados. Durante el 2010 la empresa dedic cerca de 13 millones de horas de formacin, frente a las ms de 11 millones de 2009. La inversin total en formacin ascendi a los 59,4 millones de euros, frente a los 63,3 millones de 2010 (-6,1%). La formacin online se ha impulsado decisivamente en el Grupo, lo que ha permitido una mayor eficiencia en los recursos destinados a formacin.

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CONCLUSIONES A medida de que las organizaciones tengan sus objetivos bien definidos, se puede disear un modelo de gestin del conocimiento; siendo la identificacin la base fundamental para la creacin de este modelo, ya que est totalmente alineada en las estrategias y proyeccin a futuro de una organizacin. En lo que respecta a la adquisicin del conocimiento, se evidenci que Telefnica ha diseado una estrategia para acceder al conocimiento de expertos, y grupos de inters, entre los cuales se encuentran sus clientes, accionistas y empleados. Entre las iniciativas que apoyan esta estrategia podemos mencionar las galeras de expertos, mesas de dilogo, redes sociales, canales telefnicos y online, y encuestas. El desarrollo del conocimiento en telefnica, se evidencia en el desarrollo profesional y personal de sus empleados, el impulso de la empresa hacia el conocimiento colectivo y el apoyo que ofrece a las nuevas ideas de instituciones, otras empresas, clientes y empleados. Algunos de los proyectos creados por el Grupo Telefnica con este fin son: Universitas Telefnica, las Escuelas de Excelencia, las Ctedras Telefnica, las Asignaciones Internacionales, el Innovation Camp, el Programa de Incubaciones y el Customer Experience Design. Referente a como es la comparticin, distribucin y utilizacin del conocimiento en Telefnica, podemos observar que parte del logro de sus objetivos proviene de la buena comunicacin entre toda la organizacin, esto lo logra manteniendo informado a los trabajadores de la organizacin por medio de diferentes plataformas las cuales son utilizadas para compartir el conocimiento entre todos los usuarios y de la misma manera sucede al utilizarla, emplendolas en otras plataformas que apoyan al trabajo del da a da, llevando a estos a motivarlos y logrando hasta realizar nuevas innovaciones.

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Desde el 2002 el Grupo tiene la visin de retener el conocimiento, ya que desde entonces conformaron una Comisin de Gestin del Conocimiento que se encarga motivar al personal que participe activamente, y con el apoyo de la Direccin de Documentacin se encargan de recolectar, categorizar, estructurar el conocimiento hasta el monitoreo de su uso. Esto facilita que toda la informacin transmitida de forma tcita se convierta a explicita, incluso pudiendo llegar a explicita registrada. Otra estrategia de retener el conocimiento de Telefnica, ms all de la documentacin, es a travs del Plan de ventas de acciones a los empleados, donde se genera un mayor compromiso y permanencia del personal propietario y creador del conocimiento. Para el Grupo es importante saber el comportamiento de la Gestin de Conocimiento, para ello tienen una serie de indicadores que le permite medir el contacto del personal con el conocimiento publicado, la captacin de la informacin, comprensin, adopcin hasta su internalizacin, as mismo, cada ao en su resumen ejecutivo, contabilizan la inversin de tiempo y dinero de las capacitaciones realizada cada ao en relacin al ao anterior. Sin duda alguna entre las mediciones realizadas se encuentra la productividad de los empleados, ya que no tiene ningn valor saber y no entregar resultados derivados de los conocimientos.

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BIBLIOGRAFIA Davenport T. y Prusak, L. (1998). Introduccin a la Teora General de Administracin. Mexico: Mc Graw-Hill/Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. Huang, K. L. (1999). Calidad de la Informacin y Gestin del Conocimiento. Madrid: Aenor N.A. 71970. Nonaka, I. y. (1999). La Organizacin Creadora de Conocimiento. Mexico: Editorial Oxford. Pittaluga, C. (2001). Gerencia del Conocimiento: La perspectiva del Consultor de Procesos. Caracas: IESA. Probst, G. y. (2001). Administre el Conocimiento: Los pilares para el xito. Mexico: Prentice Hall.

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Gestión del Conocimiento Telefonica Final v1

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