Gestión del Desempeño Empresarial Basada en …managementcontrol.cl/otros/Cokins_Spanish.pdf ·...
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Gestión del Desempeño Empresarial Basada en
Analíticas: Hacer que Funcione
Gary Cokins, CPIM Analytics-Based Performance Management LLC
Cary, Carolina del Norte, EEUU
www.garycokins.com
919 720 2718
Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC
Acerca de Gary Cokins Fundador de Analytics-Based Performance Management LLC
Bachelor en Ingeniería Industrial e Investigación de
Operaciones; Universidad Cornell, 1971
MBA en Finanzas y Contabilidad; Universidad Northwestern,
Kellogg Graduate School of Management, 1974
Empresas anteriores:
- FMC Corporation
- Consultor en: Deloitte,
KPMG,
Electronic Data Systems [EDS, actual HP]
- SAS Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC
Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC
Gary Cokins’ part time role as the IMA Executive in Residence
IMA Strategic
Finance magazine;
December 2013,
January 2016;
Trend #1
“Measuring and
Managing Customer
Profitability”; IMA
Strategic Finance;
February 2016.
http://www.imanet.org/
docs/default-
source/sf/2016_02/02
_2016_cokins.pdf?sfvr
sn=2
Directores que intentan fomentar Planificaciones y
Análisis Financieros (FP&A), Gestión de
Desempeño Empresarial (EPM*), modelos de
Lean Management o en la integración de
Analíticas de Negocios (BA**).
¿Quiénes se beneficiarán de esta presentación?
Directores que busquen perfeccionarse en alguna
o en todas las técnicas de mejoras de EPM o BA y
que necesiten un llamado convincente para actuar.
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*Enterprise Performance Management
**Business Analytics
AGENDA
1) Necesidades Imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)
2) Descripción General de EPM
3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas
4) Formulación y Gestión de Estrategia
5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)
6) Rentabilidad del Cliente y Gestión de Valor
7) Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles
8) Aceleración del Ritmo de Adopción para Aplicar EPM
Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas
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Preguntas clave
¿Qué es? ¿Y qué? ¿Y entonces?
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Colapsado con datos, pero hambriento de información.
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“Pareces tener todos los datos - ¿Qué es lo que te está demorando?”
AGENDA
1) Necesidades Imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)
2) Descripción General de EPM
3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas
4) Formulación y Gestión de Estrategia
5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)
6) Rentabilidad del Cliente y Gestión de Valor
7) Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles
8) Aceleración del Ritmo de Adopción para Aplicar EPM
Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas
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Confusión y falta de consenso sobre la Gestión del Desempeño Empresarial
¿Es una gestión de rendimiento de Recursos Humanos?
¿Es un alineamiento, como una alocación estratégica o de
recursos?
¿Es una mejora de procesos, productividad y calidad?
¿Son scorecards, tableros, índices KPI y métricas?
O… ¿Es todo lo anterior? ¿Y aún más que eso?
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La buena noticia es….
¿Qué es la Gestión de Desempeño Basada en Analíticas?
La Gestión de Desempeño basada en
Analíticas (ABPM) es la integración de
metodologías múltiples, cada una con
Analíticas de Negocios integradas, como
análisis de segmentación y en especial
análisis predictivos… para alcanzar una
estrategia y tomar mejores decisiones.
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Tendencias a largo plazo en los Gobiernos
Una creciente impaciencia de los contribuyentes
y las juntas de gobierno hacia las pérdidas y la
ineficiencia está dando lugar a exigir evidencias
de outputs, resultados, transparencia y
responsabilidad.
“más con menos” …
“el valor del dinero” ...
“calidad de vida”
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¿Qué ha incitado el interés por la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)? 1 Frustración de los ejecutivos con estrategias fallidas. 2 El aumento de responsabilidad. 3 Toma más rápida de decisiones. 4 Desconfianza en el sistema gerencial de contabilidad por su falta de transparencia. 5 Mala gestión del valor del cliente. 6 Un presupuesto controvertido – mala planificación de capacidad de recursos. 7 Gestión disfuncional de la cadena de suministros. 8 Promesas de ROI sin cumplir desde Sistemas IT – falta de integración.
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AGENDA
1) Necesidades imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)
2) Descripción General de EPM
3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas
4) Formulación y Gestión de Estrategia
5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)
6) Rentabilidad del Cliente y Gestión de Valor
7) Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles
8) Aceleración del Ritmo de Adopción para Aplicar EPM
Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas
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¿Por qué se necesitan las Analíticas de Negocios?
-- ¿Siendo el primero en el mercado (vía innovación)?
-- ¿Con la lealtad del cliente?
Sin embargo, ¿qué tan sustentables son estas cosas a largo plazo?
-- ¿Con bajos costos y proveedores de precios bajos?
-- ¿Otros?
¿Como una empresa consigue una ventaja competitiva?
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¿Finalmente la competencia tiene que ver con el liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque*?
-- Estrategia de liderazgo en costos: Mediante el mejoramiento de eficiencias en el proceso, un acceso único a insumos de bajo costo, integración vertical, evitar ciertos costos, etc.
-- Estrategia de diferenciación: Mediante el desarrollo de productos y/o servicios con rasgos únicos valorados por los clientes.
¿Y qué hay de los riesgos que hoy tiene cada una?
-- Estrategia de enfoque: Mediante la concentración en un segmento estrecho con una lealtad clientelar arraigada.
* Fuente: Tres estrategias genéricas de Michael E. Porter
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Problema: ¡Las estrategias genéricas son vulnerables!
-- Estrategia de liderazgo en costos: Otras empresas también bajan sus costos.
-- Estrategia de diferenciación: Imitiación por parte de la competencia; cambio en los gustos de los clients.
La mejor defensa es la agilidad, con decisiones rápidas e ingeniosas que utilicen estadísticas, analíticas e investigación de operaciones.
-- Estrategia de enfoque: Líderes en costos en mercados grandes o micro-segmentadores invaden o erosionan la lealtad clientelar.
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Confusión y falta de consenso sobre las Analíticas de Negocios
¿Es Inteligencia Empresarial (BI) con mejorías?
¿Son probabilidades y estadísticas, como regresiones o
análisis de correlación?
¿Es una tecnología de governancia de datos, gestión y calidad?
¿Son previsiones? ¿O ecuaciones de optimización?
¿O… es todo lo anterior? ¿Y aún más que eso?
¿Las Analíticas de Negocios (BA) son un depósito de datos?
¿Son para resolver problemas de clientes o de alguna parte
interesada?
¿Es minería de datos con consultas e informes?
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Trabajar hacia atrás con el objeto en mente.
Independientemente de cómo se defina, no debería
haber dudas en cuanto al objeto de las analíticas:
Mejores decisiones y mejores acciones.
La meta de las analíticas debiese ser obtener ideas y
resolver problemas, tomar decisiones mejores y más
rápidas con datos más precisos y concretos, para tomar
cursos de acción.
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Mejorar el desempeño unificando los métodos de EPM y BA
-- Informes de BI (Business Inteligence) consumen la
información almacenada.
-- Las Analíticas producen nueva información.
-- La Gestión del Desempeño Empresarial (EPM) implementa
analíticas.
No se trata de monitorear los puntos en un tablero,
sino de mover los puntos.
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Las consultas solo responden preguntas. Las Analíticas de
Negocios (BA) crean preguntas.
Analíticas de Negocios – ideas y acciones
Además, las BA estimulan la formulación de más preguntas,
más complejas e interesantes.
Y lo más importante, las BA tienen también el poder para
responder las preguntas.
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¿Qué presiones provocan interés en las Analíticas de Negocios?
-- Volatilidad, incertidumbre, riesgo y velocidad del reloj.
-- Procesos estandarizados (e.g. sistemas ERP, CRM).
-- Intuición del valor potencial de estructuras sin usar y datos de texto.
-- Enorme potencia de procesamiento de IT.
-- Crecimiento exponencial de datos, usuarios, búsquedas.
-- Complejidad y variables que reemplazan a la intuición.
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Ejemplos
-- Celebridades de Hollywood y la industria del cine
-- Teams deportivos
¿Qué ocurre con las análiticas de negocios en los pricipales negocios?
-- Prevención de crímenes
-- Análisis de música
Will Smith: Día de la Independencia; Men in Black; Yo, Robot; Soy Legenda; Hancock
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Analíticas de ventas y merchandising [planes de rebajas y surtido de mercancías]
Analíticas de servicios financieros [puntuación de riesgos de créditos y préstamos]
Analíticas para la industria farmacéutica [desarrollo de fármacos y pruebas clínicas]
Analíticas de marketing [CRM, segmentación, y análisis de rotación]
Analíticas de texto [análisis de sentimientos]
Analíticas de control financiero [pago por cobro a los clientes]
Analíticas de fraude [demandas de seguros y médicas]
Analíticas de precio [análisis de la sencibilidad de precios]
Analíticas de telecomunicaciones [comportamiento de los clientes]
Analíticas de la cadena de suministros y transporte [optimización de ruta]
Analíticas de manufactura [demandas por garantías]
Analíticas de hospitales [programación de pacientes]
Analíticas de recursos humanos [planificación de los trabajadores]
Analíticas de la banca [anti lavado de dinero]
Analíticas policiales [análisis de patrones de crímenes]
Hay muchos dominios de aplicación en analíticas de negocios
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INFORMES ESTÁNDAR
INFORMES AD HOC
PROCESAMIENTO ANALÍTICO EN LINEA(OLAP)
ALERTAS
1
2
3
4
Reactivo (Descriptivo)
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INFORMES ESTÁNDAR
INFORMES AD HOC
PROCESAMIENTO ANALÍTICO EN LINEA(OLAP)
ALERTAS
1
2
3
4
5
6
7
8
PREVISIÓN
ANÁLISIS
ESTADÍSTICO
MODELO
PREDICTIVO
OPTIMIZACIÓN
Reactivo Proactivo (Descriptivo) (Inferencial)
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AGENDA
1) Necesidades imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)
2) Descripción General de EPM
3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas
4) Formulación y Gestión de Estrategia
5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)
6) Rentabilidad del Cliente y Gestión de Valor
7) Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles
8) Aceleración del Ritmo de Adopción para Aplicar EPM
Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas
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¿Qué ha incitado el interés por la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)?
1) El fracaso de los ejecutivos en implementar sus
estrategias bien formuladas.
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Declaraciones de Visión y Misión
Visión y Misión
Scorecard balanceado
Mapeo Estratégico
Una declaración de visión
responde a
“¿Dónde queremos ir?”
Los mapas estratégicos y
scorecards responden a
“¿Cómo vamos a llegar ahí?”
El mapa estratégico y el scorecard son mecánicos.
Ayudan a visualizar la Visión y Misión.
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Fin
an
cie
ra C
lien
tes
Pro
ce
so
s in
tern
os A
pre
nd
iza
je
Maximizar valor de accionistas
Arquitectura de mapa estratégico genérico
Financiera
Clientes
Procesos
internos
Aprendizaje e
innovación
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Visión y Misión
Superar expectativas de los accionistas
Mejorar márgenes de ganancias
Incrementar volumen de ventas
Diversificar flujo de ingresos
Aumentar ventas a clientes existentes
Diversificar la base de clientes
Probar nuevos productos
Identificar segmentos de mercado rentables
Desarrollar nuevos productos
Optimizar procesos internos
Atraer nuevos clientes
Desarollar habilidades de empleados
Integrar sistemas Aprendizaje
y crecimiento
Proceso
interno
Cliente
Financiera
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Vision & Mission
Exceed shareholder expectations
Improve profit margins
Increase sales volume
Diversify income stream
Increase sales to existing customers
Diversify customer base
Test new products
Target profitable market segments
develop new products
Optimize internal processes
Attract new customers
Develop employee skills
Integrate systems
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos
Internos
Clientes
Financiera
el ambiente de aprendizaje.
que estimula
excelencia de procesos
cercanía con el cliente
El valor financiero
lleva a una
que crea
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Un tablero de comando (scorecard) es más una
herramienta social que una herramienta técnica.
Período de
medición;
1er
Trimestre
Objetivos
estratégicos
Identificar
Proyectos,
Iniciativas,
o Procesos
Medición
de KPI KPI Meta KPI Actual
comentarios
/ explicación
Equipo ejecutivo X X
Managers y
Empleados X X Su puntaje X
<-resultados del período->
¿Quién hace qué?
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La clave para los Scorecards
¿Cómo responden todos esta única pregunta?
“¿Cómo estoy haciendo lo que es
importante”?
El objetivo primordial de un mapa de estrategia y un sistema de scorecard es hacer que la misión y la estrategia sean trabajo de todos.
Los Mapas Estratégicos y los Scorecards proporcionan la
respuesta.
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Lecciones dolorosamente aprendidas de los Scorecard
Scorecard o Tarjeta de reporte?
KPIs o PIs?
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KPIs (contexto extratégico)
Debe tener
objetivos
PIs (operacional)
Con objetivos Sin objetivos
- Tendencias
- Umbrales
superiores/inferiores
KPIs basados
en proyectos
KPIs basados
en procesos
Scorecard
(medidas
interrelacionadas
con correlaciones
causa-efecto)
Tablero
(mediciones aisladas)
Planificación
de presupuesto
y recursos
Diagrama
estratégico Mediciones
$ $
Frecuencia
de informes
trimestral,
mensual,
semanal
diario,
cada hora
tiempo real
Sin objetivos
- análisis de desglose
- mensajes de alerta
¿Cuál es la diferencia entre los indicadores KPI y PI?
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AGENDA
1) Necesidades Imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)
2) Descripción General de EPM
3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas
4) Formulación y Gestión de Estrategia
5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)
6) Rentabilidad del Cliente y Gestión de Valor
7) Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles
8) Aceleración del Ritmo de Adopción para Aplicar EPM
Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas
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¿Qué ha incitado el interés por la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)?
2) La desconfianza en el sistema de contabilidad de gestión, sus asignaciones de costos inperfectas e informes de costos erróneos de outputs, productos, líneas de servicio estándar, canales, clientes y resultados.
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Costeo Directo y por Absorción
38
Idealmente todos los gastos deben cargarse directamente. Sin embargo,
dado que la variedad, complejidad y la tecnología han aumentado, más
costos se han hecho indirectos o compartidos.
Actividades
Recursos
Objetos
de costo
finales
Contabilidad
del proyecto ABC/M ASIGNACIONES
Informes
de trabajo Estimaciones
OUTPUTS, PROCESOS, PRODUCTOS, LÍNEAS DE SERVICIO, MERCADOS, CANALES, PEDIDOS, CLIENTES
1era preferencia
2da preferencia
3era preferencia
último recurso
Tabla de generador de costo
Orden
de trabajo
Enrutamiento
estándar, lista
de materiales
Costeo
estándar
Generador
de actividad
Una explicación simple de ABC… que puedes explicar a tu
esposa (o jefe) esta noche.
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Componentes
del costo
Etapas de la evolución de las empresas
Integrado Anticuado Jerárquico
Cambios en la estructura de costos
100%
Generales (gastos indirectos)
Mano de obra directa
(recurrente)
Directo
1950 2000
Material
0%
Una asignación de costos promediados generales era aceptable. Los errores
de costo son grandes y erráticos.
La necesidad de rastrear, no asignar, costos
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Clientes y personas que reciben
servicios
Recursos
Costos de proceso
Costos de resultados y output
inputs
Esto se sabe.
Apropiaciones, niveles de gasto del presupuesto
aprobado
¿Pero…?
¿Pero…?
La vista principal de la mayoría de los gerentes
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Departamento de Procesamiento de Pagos
La vista del Libro Mayor es estructuralmente deficiente para el análisis de decisiones.
Salarios Equipo Gastos de viaje Suministros Uso y ocupación Total
$621,400
161,200
58,000
43,900
30,000
$914,500
$600,000
150,000
60,000
40,000
30,000
$880,000
$(21,400)
(11,200)
2,000
(3,900)
––
$(34,500)
Plan Real Favorable/
(desfavorable)
Vista de Tabla de Cuentas
Cuando los gerentes reciben este tipo de informe,
pueden quedar conformes o disconformes,
pero rara vez más ingeniosos.
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# de
Vista basada en Actividades
Para: Base da datos ABC
Costo Key/scan
Costo análisis
Costo suspensión
Costo consultas de proveedores
Costo problemas de miembros
Lotes de procesos
Determinar elegibilidad
Hacer copias
Escribir correspondencia
Asistencia capacitación
Total
$ 31,500
121,000
32,500
101,500
83,400
45,000
119,000
145,500
77,100
158,000
$914,500
Dept de proces. de pagos
Salarios Equipo Gastos de viaje Suministros Uso y ocupación Total
$621,400
161,200
58,000
43,900
30,000
$914,500
$600,000
150,000
60,000
40,000
30,000
$880,000
$(21,400)
(11,200)
2,000
(3,900)
––
$(34,500)
Plan Real Favorable/
(desfavorable)
Departamento de procesamiento de pagos
Vista de Tabla de Cuentas
De: Contabilidad General Generadores
de
costo de
actividades
# de # de # de # de # de # de # de # de
# de
$914,500
Cada actividad tiene su propio generador de costos.
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El modelo cruzado CAM-I ABC/M
Visión de asignación
de costos (ABC)
Visión de proceso
(ABCM)
Recursos
Asignación de
costos de recursos
Actividades
Asignación de costos
de actividad
Generadores
de recursos
Generadores
de actividad
© CAM-I 1990 (adaptado)
Fuente: The Consortium of Advanced Manufacturing International (CAM-I).
Generador
de costos
Objetos de costo
(outputs)
¿Qué gastamos?
¿Por que
gastamos lo que
gastamos?
¿Qué hacemos?
¿Por qué
hacemos esto?
¿Y cuánto?
¿Para qué o
quién lo
hacemos?
Flujo de costos de etapas múltiples
ABC Simple
ABC Expandido
Recursos
Recursos
Actividades
Objetos
Objetos
Actividades
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Flujo de costos multinivel – la matemática
Actividades de
apoyo$30
Material
$10
Actividades de
servicio/producto $15
Productos
$25
Actividades del
cliente $20
Sostenimiento de
infraestructura $25
Costos de recursos ($70)
Cliente externo/pedidos + sostenimiento
$70
Los ABC como sistema total en este ejemplo comienza con $ 70. Luego
reasigna y acumula los costos en los objetos de coste final (outputs) sin doble cómputos.
Datos
de
precios
Recursos
Actividades
$10 $10
$10
$10
$10 $10
$5
$15
$25 $45
$25
$15
$30
Tabla de generador de
coste
*Los generadores de actividades
intermedios reasignan cada costo
de input acumulativo de cada
actividad más su propio costo.
*Inter-
medios
Genera-
dores
de
recursos
Genera-
dores
finales
de
actividades
Objetos
de costos
finales
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Redes de asignación de costos ABC/M
Salarios, beneficios marginales
Material directo
Suministros telefónicos,
de viaje Depreciación
Arriendo, intereses,
impuestos
Clientes
Sostenimiento
del negocio
Productos,
servicios
Recursos (visión de contabilidad)
Actividades de trabajo
(verb-sust)
Objetos de costo finales
Suministradores
(1)
dem
and
as e
n e
l tra
baj
o
Co
sto
s (2
)
"Lo
s co
sto
s m
iden
los
efec
tos"
Actividades
de
Apoyo
Actividades
de equipo
Actividades de
personas
rutas de “costo para servir”
Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC
Costo
s d
irecto
s
Redes de asignación de costos ABC/M
Salarios, beneficios marginales
Material directo
Suministros telefónicos,
de viaje Depreciación
Arriendo, intereses,
impuestos
Clientes
Sostenimiento
del negocio
Productos,
servicios
Recursos (visión de contabilidad)
Actividades de trabajo
(verb-sust)
Objetos de costo finales
Suministradores
(1)
dem
and
as e
n e
l tra
baj
o
Co
sto
s (2
)
"Lo
s co
sto
s m
iden
los
efec
tos"
Actividades
de
Apoyo
Actividades
de equipo
Actividades de
personas
rutas de “costo para servir”
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$ 30 ventas
- 28 gastos
= $ 2 ganancia
$ 2 ganancia
Unrealized profit revealed by ABC
Ingreso neto – costos ABC
= GANANCIA
Más importante que un método superior de costeo son sus resultados.
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PERFIL DE VOLUMEN DE BENEFICIO Mercado comercial
Beneficio acumulado (millones)
# de productos
utilidad no realizada revelada
por ABC
Ventas $ 31.0
- Gastos 31.5
= gan/(perd) $ (0.5)
pérdida = $ (0.5)
Más importante que un mejor método de costeo son sus resultados.
Ingresos netos – Costos ABC
= GANANCIA
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ANÁLISIS DE MARGEN NETO ACUMULATIVO M
illo
ne
s
PRODUCTOS CLASIFICADOS POR MARGEN
NETO ABC/ACUMULATIVO
Costos de actividades
cantidad de generadores de cada actividad
costo de generador de actividad unitario
x
(eg. # de registros)
Precio / tarifa (ingresos)
Los ABC ofrecen una visión de los generadores de costo de servicios o productos, y la cantidad de generadores.
Actividades de trabajo
Los costos de actividades "se apilan” en outputs.
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52
Two Views of Cost --- The Cost Object View
Dept. 1
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
Dept. 2
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
Dept. 3
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
Outputs
Recu
rsos
Proveedores
Productos
Pedidos
Clientes
Sostenimiento
Medidas de procesos
X = actividades
= procesos
= generadores
de costos
$
Visión vertical de la asignación de costos
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53
Dept. 3
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
Dept. 2
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
Dept. 1
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
Outputs
Recu
rsos
Proveedores
Productos
Pedidos
Clientes
Sostenimiento
Medidas de procesos
$
Two Views of Cost --- The Process View Visión horizontal de costos secuenciales
Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC
X = actividades
= procesos
= generadores
de costos
Provedor (material directo)
Key:
Empresa
Costo
Procesos de negocios
Proceso A
Los procesos incluyen actividades que tienen un valor agregado que va de mayor a menor.
VA
NVA
Procesos: Six Sigma, Lean Management y mapa de flujo de valor
$
$
$
$
$ $
$
$
El modelo ABC también proporciona costos unitarios de outputs para tener una visibilidad de costes y benchmarking.
Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC
AGENDA
1) Necesidades Imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)
2) Descripción General de EPM
3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas
4) Formulación y Gestión de Estrategia
5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)
6) Rentabilidad del Cliente y Gestión del Valor
7) El Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles
8) Aceleración del Ritmo de Adopción para Aplicar EPM
Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas
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¿Qué ha incitado el interés en la Gestión del Desempeño Basada en Actividades (ABPM)?
3) Factor estratégico: El cambio de enfoque del producto
al cliente. Mayor énfasis en lo económico - medición de la
rentabilidad del cliente y su valor de tiempo de vida
(estrategia Business-to-Consumer).
Factor operacional: La necesidad de mejoras en la
productividad y la gestión de costes.
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Valor de la empresa = f(valor de los clientes)
El único valor que una empresa creará es siempre el valor que proviene de sus clientes - los actuales y los
nuevos que se adquirirán a futuro. Para mantener la competitividad, se debe determinar cómo mantener a los clientes por más tiempo; cómo hacer que
aumenten, aumentar su rentabilidad; atenderlos de forma más eficiente
y adquirir clientes relativamente más rentables.
Source: Don Peppers and Martha Rogers, Peppers & Rogers Group (edited)
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Preocupaciones de los Gerentes Generales confirman este raciocinio.
Más importante
Importancia moderada
Equilibrar metas corto/largo plazo
Centrarse en competencias básicas
Gestionar riesgos sobre base empresarial
Usar la tecnología como ventaja competitiva
Forjar una organización receptiva y flexible
Atraer y mantener trabajadores calificados
Responder a cambios regulatorios
Mejorar productividad
Aumento de la cuota de mercado
Atraer y mantener clientes leales
Puntuaciones medias
7.62
7.66
7.67
7.8
7.82
7.86
7.93
8.02
8.39
8.95
Fuente:
Gartner, 2011:
"Bank CEOs
Rate Business
& Technology
Concerns"
#1
desde
2002
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Los productos y líneas de servicio estándar no son lo
único que los contadores toman para calcular costos.
¿Qué ocurre con los costos no relacionados con los
productos y líneas de servicio estándar?
El problema con los informes de márgenes brutos de la
contabilidad tradicional es que no ven la mitad inferior de
la imagen.
¿Y qué ocurre con los otros costos “calculados” por debajo de la línea?
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60
HOJA DE INGRESOS
Ventas $ 100
- Costos directos de producto -20
- Costo general .-10
----------------------------------------------
= Margen ganancia bruta $ 70
¿Qué hay de los costos bajo los costos del producto?
- Costos de venta -20
- Costos de distribución -10
- Costos de marketing -20
- Costos administrativos -10
----------------------------------------------
= Ganancia total $ 10
Los contadores
informan estos
costos por cada
producto (pero sin el
ABC están errados).
? No hay visibilidad
alguna de estos
costes por parte del
cliente (¡salvo en el
total!)
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Gastos indirectos
Distribución
Venta, Marketing, Generales y Administrativos
(S,G&A)
Cliente +
Materiales directos,
Mano de obra directa
y equipo
Los costos de Ventas y Marketing no son productos.
Canal +
Producto
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# 1. Retención de Clientes: Es relativamente más
costoso adquirir un nuevo cliente que retener a uno
existente.
# 2. Fuentes de Ventaja Competitiva: A medida que los
productos y líneas de servicios estándares pasen a ser
parecidos a commodities, el desplazamiento luego se
hace hacia una diferenciación del servicio.
¿Por qué importan los costos asociados al cliente? La tormenta perfecta
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# 4. Cambio en el Poder: El Internet está
desplazando el poder (...) de forma irreversible (...)
del vendedor al comprador.
# 3. Marketing Personalizado de la Gestión de
Relaciones con los Clientes (CRM): Pepper &
Rodgers han alabado a la tecnología como la
facilitadora para (1) identificar segmentos de clientes
y (2) personalizar ofertas de marketing.
¿Por qué importan los costos asociados al cliente? La tormenta perfecta
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ACTIVIDADES
DE
TRABAJO
(ejemplos)
SOSTENIMIENTO
DE
PROVEEDOR
NIVEL DE
UNIDAD
y
LOTE
SOSTENIMIENTO
DE MARCA
SOSTENIMIENTO DE
LINEA DE SERVICIO/MARCA
NIVEL DE
UNIDAD,
LOTE
SOSTENIMIENTO
CLIENTE
NIVEL DE
UNIDAD
Y LOTE
ALTA
DIRECCIÓN
UNUSED
CAPACITY R&D
OSHA DOT
RECURSOS
OBJETOS DE
COSTO FINAL
# Publicidad
SUPPLIERS
RELACIONADO
AL
PROVEEDOR
PRODUCTS/SKUs
SALARIOS Y
BENEFICIO MARGINAL MATERIAL DIRECTO
CAPITAL
(relacionado al equipo) NO-SALARIAL
(e.g., suministros de operación)
# Machine
hours
# Material
moves
# Set-ups
# Shows
#
Advertisements
GESTIÓN
DE LAS
RELACIONES
COMPRAS,
RECIBOS
•LABOR/PROMOCIÓN/
MERCHANDISING
RELACIONADA A
MARCA/PRODUCTO,
•COSTO DE
INSTALACIONES
MÁQUINAS,
HACER/MOVER
PRODUCTOS,
MONTAJES
FERIAS,
PROMOCIÓN DE
IMAGEN
LLAMADAS DE
VENTAS, MANEJO
DE ORDEN, CARGA
# POs
# Recibos # Llamadas
de venta
# ordenes
# envíos
CUSTOMERS
Reguladores
Gob ARBITRARY
(for full
absorption)
ARBITRARIA
(para absorción
completa)
Relacionado
a
Sostenimiento
del Negocio
RELACIONADO A
LÍNEA DE SERVICIO & PRODUCTO RELACIONADO
AL CLIENTE
IRS
Estratificación de margen de contribución a la ganancia ABC/M
Etc.
# Kilos
# Litros
# Metros
Costo de
instialaciones
Pro
duct
-spec
ific
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CLIENTE: EMPRESA XYZ (CLIENTE #1270)
Ventas $$$ Margen $ Margen
(Ventas - Costos) % de Ventas
Relacionado con el producto
Costo relac. con el proveedor (TCO) $ xxx $ xxx 98%
Material directo xxx xxx 50%
Sostenimiento de marca xxx xxx 48%
Sostenimiento de producto xxx xxx 46%
Unidad, lote* xxx xxx 30%
Relacionado con la distribución
Tipo de carga saliente* xxx xxx 28%
Tipo de pedido* xxx xxx 26%
Tipo de canal* xxx xxx 24%
Relacionado al cliente
Sostenimiento de los clientes xxx xxx 22%
Unidad-lote* xxx xxx 10%
Sostenimiento del negocio xxx xxx 8%
Utilidad de Operación xxx 8%
* Las asignaciones de generador de costos de actividades usan volúmenes de cantidad medibles de outputs de las actividades
(Otras asignaciones/actividades registradas se basan en %s informados [subjetivos])
Costos
relacionados
con el
producto
Costos
relacionados
con el
canal y
los
clientes
Declaración de Ganancias y Pérdidas de Cliente ABC
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Alto (Cremoso)
Bajo (Bajo en Grasa)
Bajo Alto
Costo en Servir
Margen de Mezcla de Productos
Muy
rentable
No rentable
Tipos de Cliente
Migración de clientes a una mayor rentabilidad
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Alto (Cremoso)
Baja (Bajo en Grasa)
Baja Alta
Costo en Servir
Margen de Mezcla de Producto
Muy
rentable
No rentable
Tipos de Consumidor
Meta KPI
Vinculación de las ganancias del cliente con el Scorecard a través de los Indicadores Clave del Desempeño (KPI)
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Volumen de ventas vs. ganancias de clientes
Volumen de Ventas (escala logarítmica)
Rentabilidad
$ 0
$ (no rentable)
$ rentable
Los clientes tienden a agruparse. Los clientes del volumen medio
pueden ser mucho más rentables que los del volumen mayor.
¡Estos
perdedores
bajan las
ganancias!
$ pequeño $ grande
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GARY COKINS
Director, Servicios
de Asesoría de
Negocios
Globales, SAS
THOMAS P.
KLAMMER
Profesor de
Contabilidad
(retirado)
Universidad del
Norte de Texas
TERRANCE L.
POHLEN
Orofesor Asociado
de Logística
Universidad del
Norte de Texas
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1
2
n
1
n
1
2
3
n
1
n
1
2
3
n
1
2
n
1
n
1
2
n
1
2
n 1
n
1
Con
su
mid
ore
s/C
on
su
mid
ore
s fin
ale
s
Pp
rove
ed
ore
s in
icia
les
n
nivel 3+ proveedores
iniciales nivel 2 proveedores
nivel 1 proveedores
nivel 1
clientes
nivel 2
clientes
nivel 3+
clientes
Empresa focal
Miembros de la cadena de suministro de la empresa focal
No miembros de la cadena de suministro de la compañía focal
Enlaces de procesos gestionados
Enlaces de procesos monitoreados
Enlaces de procesos no gestionados
Enlaces de procesos no miembros
Fuente: Adaptado de Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, James D. Pugh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and
Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2.
Value Chain Management Involves Linkages Relaciones de socios comerciales de cadenas de suministros
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Prototipado rápido con remodelación iterativa
Cada iteración mejora el uso del sistema ABC/M
Modelos ABC/M
3
Sistema ABC/M
(repetible, confiable, relevante)
#0
#1
#2
#3
2 1 0
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Equilibrio con esfuerzo de los niveles de precisión
Precisión de los
objetos de costo
final
100%
0%
Diseño de
sistema ABC
clase mundial
Poco
Nivel de esfuerzo en recolección de datos
Alto Modesto
A
B
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B / C > 1.00
Test de Beneficios vs Costos
de la Alta Gerencia
El objetivo es aumentar la percepción del
equipo ejecutivo de B (los beneficios)
mientras se reduce C (el esfuerzo
administrativo en recolectar e informar).
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Beneficios del prototipado rápido ABC/M
- Hay un aprendizaje acelerado.
- Se resuelve el problema de la “nivelación.”
- Se evita un modelo ABC de un tamaño que sobrepase a la ingeniería.
- Grupo de homólogos: usos pre-determinantes para la información.
- Sustitución de conceptos erróneos por datos concretos.
- Se consiguen ROI a partir de ideas y decisiones previas.
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El presupuesto de gastos para ventas y marketing es
fundamental (...) pero debe ser tratado como un recurso
precioso escaso para que sea destinado a la generación
de mayores beneficios a largo plazo.
Esto significa responder a interrogantes como:
¿Qué tipo de cliente es atractivo para adquirir, retener,
aumentar o recuperar? ¿Y qué tipos no lo son?
¿Cuánto se debería gastar de forma óptima para atraer,
retener, aumentar o recuperar cada segmento de
clientes?
Hipótesis “Qué-tipo/Cuánto” (which-type how-much)
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(…) gastar menos de lo debido en clientes
marginalmente leales y arriesgarse a su
defección hacia la competencia.
Por lo tanto, ¿cuál es el nivel de gasto
óptimo para los servicios diferenciados
destinados a distintos micro-segmentos de
clientes?
Optimizar el valor del cliente --- Crecimiento de las ventas “inteligentes”
Se puede destruir la creación de riqueza
de los accionistas al…
(...) gastar de más de lo necesario en
mantener a clientes leales.
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El Director Financiero ahora debe ayudar a
Ventas y Marketing (...) para apuntar mejor a
los clientes.
Elementos como segmentación, previsibilidad,
deserción, ofertas, tratos, riesgos e incertidumbres
deben entenderse bajo el lenguaje del dinero.
Cambio de enfoque del Director Financiero
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Mejorar la mezcla de valores de los clientes
Fuente: Managing Customer Relationships by Martha Rogers
LMC MVC’s
El crecimiento por el
aumento del valor de
los clientes
Núm
ero
de
clie
nte
s
Valor real del cliente
2
1
3
Crecimiento por un
aumento en el número
de clientes
Notas
1. Enfocarse solo en el
número de clientes
ganados da como
resultado una
combinación
degradada, ya que los
clientes de bajo valor
por definición son más
fáciles de adquirir.
2. Una estrategia
centrada no significará
ganar cualquier cliente
– solo aquellos de
mayor valor.
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Adquirir más clientes.
Adquirir clientes que es probable que tengan un CLV prolongado.
Mejorar nuevas tasas de conversión y adquisición de clientes.
Reducir el costo de servicio por cliente.
Hacer venta cruzada o aumentada de productos y servicios adicionales.
Retener a clientes más tiempo; reducir tasa de deserción.
Aumentar la propensión de clientes a hacer referencias a otros clientes.
Acciones para aumentar el CLV total del cliente
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AGENDA // ¿Qué pasa con los presupuestos?
1) Necesidades Imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)
2) Descripción General de EPM
3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas
4) Formulación y Gestión de Estrategia
5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)
6) Rentabilidad del Cliente y Gestión del Valor
7) El Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles
8) Aceleración del Ritmo de Adopción para Aplicar EPM
Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas
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¿Qué ha causado el interés por la EPM?
4) Una elaboración de presupuestos controvertida - el
presupuesto normalmente es un ejercicio fiscal de los
contadores que:
(a) No está vinculado con la estrategia del equipo
ejecutivo.
(b) No está basado en volúmenes de generadores a
futuro.
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es invasivo y requiere mucho tiempo (...) con pocos beneficios.
toma 14 meses desde que se inicia hasta que concluye.
requiere dos o más "retoques" ejecutivos al final.
queda obsoleto en dos meses debido a acontecimientos y
reorganizaciones.
priva a departamentos de necesidades reales y válidas.
cede ante la “voz más fuerte” y el “músculo político”.
favorece a veteranos expertos en palabrerías.
incluye las ineficiencias del año pasado en el presupuesto de este
año.
es exagerado en comparación al gasto “úsalo o piérdelo” del año
anterior.
Completar el cuestionario “Nuestra elaboración de presupuesto...”
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Año actual Presupuesto anualSalarios 400.000,00$ Formula = Columna B * 1.05Suministros 50.000,00$ Alquiler 20.000,00$ CopiarComputación 40.000,00$ Viajes 30.000,00$ Teléfonos 20.000,00$
Total 560.000,00$
a b c
1
2
3
4
5
6
7
8
Sheet 1
Hoja de cálculo del presupuesto – ¡es incremental!
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Hacer coincidir el método presupuestario
con su categoría Basado
en la
demanda
Basado en
el proyecto
Presupuesto
integrado (Pronósticos financieros dinámicos)
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Los presupuestos están tipicamente desconectados
de la estrategia. Sin embargo, este problema se
resuelve si la administración financia los proyectos
de los managers.
(1) Gastos No-recurrentes // Iniciativas Estratégicas
Período de
medición;
1er
Trimestre
Objetivos
Estratégicos
Identificar
Proyectos,
Iniciativas,
o Procesos
Medición
de KPI KPI Meta KPI Actual
comentarios/
explicaciones
Equipo Ejecutivo X X
Managers y
Empleados X X Su puntaje X
<-resultados del período->
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Costeo basado en actividades
- Histórico y descriptivo
- Se inicia conociendo:
gastos
medidas de generadores
cantidad de outpus
- Calcula “costos”
Planificación basada en actividades
- Predictivo
- Requiere análisis de capacidad
- Se inicia con outputs estimados
- Aplica tasas de ABC/M
- Da solución a “gastos” de recursos
Presente Pasado Futuro
ABC/M
ABP
(2) Gastos recurrentes / volumen y mezcla futura
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Clientes y destinatarios de
los servicios
Recursos
Costos de procesos
Costos de outputs y
resultados
inputs
Gastos
de recursos
pueden calcularse
con
un modelo
ABC/M
inverso
Planificación de capacidad de recursos operacionales
Comienza aquí
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ABC/M ABP
Conocido
?
?
recursos
actividades
de trabajo
objetos de
costo
Proporciona tasas de consumo
Presente Pasado Futuro
ABC/M
ABP
Contabilidad Predictiva
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ABC/M ABP
?
?
Estimado
recursos
actividades
de trabajo
objetos de
costo
Presente Pasado Futuro
ABC/M
ABP
Contabilidad Predictiva
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Largo plazo Corto plazo Horizonte temporal de
planificación
difícil manejable
fácil
En el corto plazo inmediato no despedirías a empleados un martes a causa de la baja carga de trabajo, para contratarlos nuevamente el miércoles. No obstante, en el futuro sí es posible reemplazar a empleados full-time por contratistas externos, o arrendar activos que hayas adquirido. De esta manera, los llamados costes fijos se comportan de forma variable.
Nivel de esfuerzo
para ajustar
capacidades
La capacidad existe solo como recursos
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Accounting Treatments and Behavior of Capacity (expenses)
Presente Pasado Futuro
Descriptiva
Predictiva
sin usar
usado
irrecuperable
fijos (inevitables)
variables (capacidad
ajustable;
evitable)
Trazable a
productos,
canales,
clientes,
sostenimiento
sin usar
Contabilidad Predictiva
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Alta
Baja
Baja Alta
Fuerza de impacto
de eventos y logros
de objetivos
Probabilidad de ocurrencia de eventos
(3) Tabla de Evaluación de Riesgos … el modelo ERM no es sólo una planificación para imprevistos.
8
10 3
4
5
6
7
1 9
2
No
presupuestado
Presupuestado
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Gastos
recurrentes
Gastos
no recurrentes
Basado en la
demanda
Basado en el
proyecto
Volumen y
mezcla de
generadores
producción y
ABP/B
mapa estratégico
y tabla de riesgos
Presupuesto integrado (previsiones financieras dinámicas)
Método de presupuesto
Proyectos
estratégicos y de
mitigación de
riesgos
Hacer coincidir el método de presupuesto con su categoría
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Definir y ajustar
estrategia y riesgo;
crear mapa estratégico
Crear scoreboard
balanceado
Identificar y
gestionar iniciativas
estratégicas
Aprobar presupuesto
de capital y estrategia
de riesgo
contabilidad
de gestión (e.g., costeo basado
en actividades)
Presupuesto derivado
(y previsión financiera
dinámica)
Métodos
estratégicos
(e.g., SWOT)
Gestionar y mejorar
procesos núcleo
Modelado financiero
Feedback de
tablero KPI
(2) presupuesto de capital
(3) presupuesto de estrategia
(4) presupuesto de riesgo
Modelado
operacional (por equipo de empleados) Objetivos
estratégicos
Conocimiento
= información financiera (e.g. $)
Modelado estratégico (por los ejecutivos)
Proyectos y procesos prioritarios
Generadores de la previsión
(e.g. ventas); desarrollar plan de producción
Presupuesto tradicional
y basado en
generadores
(e.g. PBB)
Plan de recursos
de capacidad
Volúmenes de generadores y
mezclas
Resultados Cambios
y respuestas
E.g., horas, kilos,
# empleados
(1) presupuesto (2) operacional
Objetivos de KPI
Generadores de tasa de consumo
Aceptable?
Revisar
plan
OK
No
Sí
Vincular estrategia y riesgo en el presupuesto
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Conceptos claves y definiciones
Una meta es lo que nos gustaría que sucediese, algo que conseguimos produciendo.
Una previsión es lo que creemos que ocurrirá basándonos en:
Un conjunto de planes: lo que nos proponemos hacer; lo que cambiamos para alcanzar nuesta meta.
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No hay que considerar a las previsiones como un “evento especial”.
We haven’t forecasted in a while,
maybe we should try that again….
Las previsiones debiesen ser algo constante en la
supervisión de una empresa.
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No hemos previsto nada últimamente,
quizás debiésemos hacerlo nuevamente.
Actualización continua de las previsiones financieras
… Precisió
n
100%
0%
Los intervalos de previsiones más frecuentes aseguran una mayor precisión.
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CONTABILIDAD
Contabilidad
financiera
Medición de costos
Contabilidad
gerencial
Contabilidad de costos Informes financieros
Cumplimiento Normativo
Análisis e informes
de costos (retroalimentación del desempeño)
Apoyo a las decisiones/
planificación de costes
•[e.g., GAAP, IFRS]
•Costo de bienes vendidos
•Valoración de inventario
• Análisis de varianza gastos vs
presupuesto
• Informes de rentabilidad
• Análisis de procesos (ej, lean,
benchmarking, COQ)
• Medidas de desempeño
• Aprendizaje; acciones
correctivas
• Precios totalmente absorbidos e
incrementales
•Presupuestos basados en generadores
y proyecciones financieras dinámicas
•Análisis hipotéticos
•Racionalización de producto, canal y
cliente
•La externalización y análisis hacer vs
comprar
Histórico Futuro Valor añadido
bajo
Valor añadido
modesto
Valor añadido alto
Captura de datos de
origen (transacciones /
contabilidad)
Captura de datos no
financieros
Dominio del costeo
Contabilidad
de impuestos
Source: “A Costing Levels Continuum Maturity Model” by Gary Cokins
published by the International Federation of Accountants, 2010 Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC
Evaluating the Costing Journey:
A Costing Levels Continuum
Maturity Model
Por Gary Cokins
La mayoría de las empresas
normalmente están en niveles
inferiores de madurez en
relación a la adopción de
prácticas, métodos y
sistemas de contabilidad de
gestión progresivas.
Informe de la Federación Internacional de Contadores
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1D
Lev
el #
2D 3D 4D
5D
6D
7D
8D
Ceguera
Visibilidad de los
procesos
Visibilidad de output
Información de output mejorada/ precisión
aproximada
Trato mejorado de costos indirectos
Sensibilidad a demanda del cliente
Consciencia de capacidad
en desuso
(1) Continuo descriptivo SEGUIMIENTO DE GASTOS,
INFORMES DE COSTOS
y TASAS DE CONSUMO
(2) Continuo predictivo PLANIFICACIÓN IMPULSADA
POR LA DEMANDA con
PERCIPTIBILIDAD DE
CAPACIDAD
Estudio contable
Contabilidad lean y de procesos
Costos directos sin (3) y con
(4) gastos de apoyo para grupos output
Empuje de costeo basado en actividades costos de producto
Costeo estándar para outputs individuales; Ctas proyecto; costeo de orden de trabajo
Nivel 6D con informes de rentabilidad de cliente y canal; Costo en servir
Costos de capacidad no usada (estimado)
Continuo de costeo / niveles de madurez (la mayoría de las empresas están en el Nivel 5D y 1P)
Fuente: “A Costing Levels Continuum Maturity Model” de Gary Cokins publicado por la Federación Internacional de Contadores, 2012
2P
3P
4P
5P Empuje de
planificación de recursos basados en actividades
ABC controlado por tiempo
Contabilidad de consumo de recursos
Simulación
(ABRP); Previsión de generador de tasas de consumo de X unidades; Presupuesto basado en generadores
(TDABC); Previsión de generador de tasas de consumo de X tiempo; Enfoque en costos directos; Condiciones de trabajo repetitivas
(RCA); Nivel 2P con costeo proporcional en depts directos y de apoyo.
Etapa final en las tasas de consumo
1P
% Incremental de Cta. G/L
REALIZACIÓN
DE
ESTRATEGIA
CLIENTES,
MERCADO
GESTIÓN
CADENA DE
SUMINISTRO
PRODUCTOS,
CANALES
Y CLIENTES
ACTIVIDADES
(ABC/M)
RECURSOS
CREACIÓN DE RIQUEZA
DE ACCIONISTAS
MEDICIÓN DE
GESTIÓN
SCORECARDS
GESTIÓN DE
PROCESOS
Contabilidad
General
CONTABILIDAD
DE PROYECTO,
GESTIÓN DEL
PROGRAMA
INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPIs) versus ACTUALES
ANÁLISIS DE
RENTABILIDAD
ESTRATEGIA
DE DEMANDA
Gastos
TIME
ESTRATEGIA
SUMINISTRO/
INVERSIÓN
PRODUCTO
Y
SERVICIOS
PRONÓSTICO DE
VOLUMEN DE DEMANDA
Y MEZCLA
MAXIMIZAR
MINIMIZAR
DESEMPEÑO OPERACIONAL - PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
- BENCHMARKING
- UTILIZACIÓN/RENDIMIENTO
- GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
(Costo de la calidad)
CAPACIDAD
SIN USAR
(DISPONIBLE)
Gestión de activos
GENERADORES
DE
ACTIVIDADES
INGRESOS
$$s horas
Performance Management
MAXIMIZAR
la alineación de la
estructura de costos
para la estrategia
Planificación
hipotética?
Fuente: ABC/M: An Executive
Guía; Gary Cokins
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Modelo cruzado CAM-I ABC - expandido
AGENDA
1) Necesidades Imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)
2) Descripción General de EPM
3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas
4) Formulación y Gestión de Estrategia
5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)
6) Rentabilidad del Cliente y Gestión de Valor
7) El Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles
8) Acelerar el Ritmo de Adopción para Aplicar EPM
Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas
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Recursos de la
empresa (capacidad)
Estrategia, Misión
¿Cómo encajan todas las piezas?
ERP, etc. Satisfacción del cliente
Scorecards
CRM
ROI
$ Accionistas
Insumos del proveedor
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Recursos de la
empresa (capacidad)
Estrategia, Misión
En resumen: en primer lugar, proporcionamos energía con una buena contabilidad de gestión.
ERP, etc. Satisfacción del cliente
Scorecards
CRM
ROI
$ Accionistas
Insumos del proveedor
Contabilidad
de gestión
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Recursos de la
empresa (capacidad)
CRM
ROI
$
ERP, etc.
Gestión de riesgo, mapeo
estratégico, KPIs
Feedback de puntajes
KPI
Cumplimiento del pedido
Estrategia, Misión
Satisfacción del cliente
La gestión EPM es circulatoria y simultánea.
Insumos del proveedor
Scorecards
Focalización
Necesita
La creación de riqueza en los accionistas no es una meta; es un resultado.
Accionistas
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Recursos de la
empresa (capacidad)
CRM
ROI
$
ERP, etc.
Gestión de riesgo, mapeo
estratégico, KPIs
Feedback de puntajes
KPI
Cumplimiento del pedido
Estrategia, Misión
Satisfacción del cliente
Accionistas
El EPM es circulatorio y simultáneo
Insumos del proveedor
Scorecards
Focalización
La creación de riqueza en los accionistas no es una meta, es un resultado.
Fuga (residuos)
recursos perdidos
Necesita
Una menor productividad reduce la riqueza de los accionistas.
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Histórico, descriptivo (tendencias, ideas, deducciones)
Tiempo = 0 (ahora)
Predictivo (gestión de riesgos, incertidumbre)
Pasado (reactivo)
Futuro (proactivo)
Dos perspectivas del BA: Retrospectiva y Prospectiva
¿Qué ocurrió? ¿Cuándo?
¿Y por qué está ocurriendo
esto?
¿Qué pasará después? ¿Y qué
es lo mejor que puede pasar?
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Poder de información
$ROI
Datos
duros
Informes
estándar
Informes ad
hoc y
OLAP
Modelado
descriptivo (con analíticas)
Modelado
predictivo
Datos Información Conocimiento Inteligencia
Optimización /
Prescriptive
La Jerarquía de la Inteligencia
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Decisions
AGENDA
1) Necesidades Imperiosas de la Gestión del Desempeño Empresarial (EPM)
2) Descripción General de EPM
3) Auge de la Inteligencia Empresarial (BI) y las Analíticas
4) Formulación y Gestión de Estrategia
5) Contabilidad Gerencial Basada en Hechos (con ABC/M)
6) Rentabilidad del Cliente y Gestión de Valor
7) Cambio en la Fuente de ROI desde Activos Tangibles a Intangibles
8) Acelerar el Ritmo de Adopción para Aplicar EPM
Resumen, Discusión, Preguntas y Respuestas
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¿Por qué el ritmo de adopción de
metodologías de EPM ha sido tan
lento?
La plena aceptación de la gestión de desempeño
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Las IT y los Usuarios tienen metas comunes.
IT Usuarios
• Tomar mejores
decisiones
• Optimizar rendimiento /
gestionar riesgos
• Lograr objetivos
estratégicos
Sin embargo, los sistemas IT evolucionan de forma orgánica y errática. (El Usuario tiene picazón, y la IT rasca.)
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Quitar la pared que separa las IT de los usuarios
IT (conjunto de tecnologías)
(guardianes de los datos)
Empresa (caja de arena analítica)
(conjunto de capacidades)
- Operaciones diarias
- Mantener las luces
encendidas
- Procesamiento de lotes
- Almacenamiento de datos
- Estructuras de datos
- Gobernabilidad de datos
- Descubrimiento
- Investigación
- Análisis
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Visión de las IT
sobre la Empresa
La visión de la Empresa sobre
las IT
- Son competencia
- Resuelve pero no opera
- Intensivo en recursos de IT
- Riesgosa; baja preocupación
por la gobernabilidad y el control
- El misterio de lo que hacen
- Son obstruccionistas
- Controladoras
- No cooperan
- Burócratas
- Menos capacitadas que nosotros
- Solo un centro de servicios
Las BA le proporcionan a las IT la oportunidad de
generar valor, pero éstas necesitarán ser más tolerantes
y flexibles.
Quitar la pared que separa las IT de los usuarios
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¿Por qué es el ritmo de adopción tan lento? ¿Cuáles son los tipos de barreras?
(1) Barreras técnicas que incluyen problemas
relacionados con las IT.
(3) Deficiencias de diseño que incluyen
mediciones insuficientes o que sus cálculos
llevan a modelos y supuestos débiles.
(4) Barreras de comportamiento organizacional
que incluyen resistencia al cambio, factores
culturales o el liderazgo.
(2) Barreras de percepción que incluyen
excesos de complejidad y asequibilidad.
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Para crear un cambio es necesario crear la necesidad de cambiar, ¿pero cómo?
El cambio sólo se produce y se mantiene cuando:
(I x V x P) > R
el producto de 3 factores
es mayor que R
esistencia al cambio
Insatisfacción
por cómo son
las cosas
Visión de cómo
sería una “mejoría”
Primeros
pasos prácticos
Superar la resistencia al cambio
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La visión plena de la Gestión del Desempeño
Hacer que las revoluciones por minuto de los
modelos EPM y BA se muevan mejor, más
rápido, a menor costo (...) de forma más segura e
inteligente. Copyright 2016 www.garycokins.com Analytics-Based Performance Management LLC
De la teoría a la práctica
El éxito depende de qué
tan bien y tan rápido
llega la información y el
ingenio indicado a las
personas adecuadas.
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Pasos de Acción Edúquese. Consiga apoyo.
Haga un prototipo rápido. Empiece
pequeño; piense en grande.
Mejore los incentivos. (Teoría motivacional)
Comenzando con Acciones y Recursos
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Recursos:
http://www.epmchannel.com/2013/04/09/exceptional-epm-cpm-systems-are-an-exception/
http://www.blog.corpeum.com/strategyexperts/gary-cockins/gary-cokins-strategy-essential
Sugerencia: Haga que su equipo lea al menos uno de estos dos textos.
Luego calendarice una sesión de discusión. Haga que cada manager
conteste, “¿Qué aprendí? ¿Qué problemas o preocupaciones tiene
acerca de EPM?” Esto estimulará conversaciones que son necesarias.
Muchas gracias
Gary Cokins, CPIM
Analytics-Based Performance Management LLC
Cary, Carolina del Norte, EEUU
www.garycokins.com
919 720 2718
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