Gestión integrada de proyectos-3

1 La proyectacin: tecnologa y servicio

La actividad de la proyectacin supone la presenciade dos conceptos, que, pudiendo ser en muchos ca-sos antagnicos, en cambio, sumados adecuadamen-te proporcionan una gran fortaleza en su exposicin:la tecnologa asociada al diseo (TD) y el servicio.

Considerar nicamente que proyectar supone di-sear con la aplicacin de las tecnologas necesariaspara la resolucin de un conflicto es un error, porqueello nos llevara a proponer soluciones, en muchoscasos, antieconmicas, inadecuadas en el tiempo oen el espacio, o simplemente no deseadas por quienes el receptor de la UA. Pero tambin es un error elconsiderarlo exclusivamente un servicio porque elloimplicara un probable divorcio entre la utilidad dela UA y la necesaria concepcin progresista de la la-bor del proyectista que debe ir siempre asociada consu esfuerzo y con el del corporificador, que debe in-terpretar los deseos del cliente y las soluciones delproyectista.

La ingeniera y la arquitectura deben aplicar lasTDs ms adecuadas para la resolucin del conflictoque se plantea. Con todo, tan til puede ser una TDya superada por el tiempo como la que la investiga-cin define como la ms moderna.

Es deber inexcusable del proyectista escrutar laposibilidad de utilizacin de aquella que representems avance en todos los sentidos y ah, una vez ms,resulta extraordinariamente ventajoso que el tcnicocomparta sus planteamientos dentro de un grupomultidisciplinar. Los avances, fuera de los geniosque son la excepcin, se consiguen a travs de equi-pos con buena organizacin y sobre todo mucha pa-ciencia que no quiere decir laxitud.

En ese equipo no debe quedar descolgado losque posteriormente debern materializar la idea. Ynos estamos refiriendo a los contratistas y suminis-tradores, que genricamente tambin denominamoscorporificadores. Aqu el gestor del PU debe utili-zar los instrumentos de la IV y de la IS y procurarque el diseador utilice todos los argumentos dispo-nibles para resolver el conflicto, haciendo que estaresolucin sea la ms adecuada. Y eso pasa, sin du-da, por tener en cuenta todos los actores. Esa seruna de las labores fundamentales del gestor.

Pero la actividad de la proyectacin no es slo laplasmacin de un trabajo visualizado sobre una UAbasada en el ingenio y en la aplicacin de unas TDs,sino que es tambin, y sobre todo, un servicio que serealiza a peticin de alguien que desea se le suminis-tre algo que puede concretarse en elemento corpreo.En definitiva se trata de dar respuesta, desde el puntode vista de la tecnologa a un conflicto planteado.

Esta dicotoma ya deja percibir cules sern losproblemas. Es que acaso debe el proyectista proyec-tar alguna UA con bajo nivel tcnico por que as se lopide el cliente? Prestara el tcnico en ese caso unbuen servicio, a pesar de haberse olvidado del princi-pio arriba enunciado de que debe proyectar utilizandolas tecnologas ms avanzadas y que sean las adecua-das? Es lcito utilizar tecnologas que, favorecindo-le a l, perjudiquen al vecino? Debe un corporifica-dor cerrar los ojos y construir algo que creefirmemente no va a cumplir los objetivos deseadospor el cliente por falta de funcionalidad o resistencia?Etc. Parece que la deontologa deber decirnos algo alrespecto. Pero en todo caso, una de las respuestas pa-sa por introducir un concepto inherente a la actividadde la proyectacin como es el de la calidad.

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 61

3. La calidad en los proyectos de carcter nico

Construcciones y Obras de Infraestructura(COISA) y Estructuras y Cubiertas (ECSA) dos delas ms grandes constructoras europeas, se asocia-ron temporalmente en una unin temporal de empre-sas (UTE) para llevar a cabo la construccin de ungran recinto ferial para un ayuntamiento de una ciu-dad del sur de Europa con ms de un milln de habi-tantes. La inversin prevista en el proyecto era de36,1 Meuros; sin embargo, durante la fase de con-curso, la UTE ofert una baja de un 28% quedandosu precio en 26 Meuros.

Las dos empresas, pero sobre todo COISA, tenanel hbito de recalcular los aspectos ms importantesdel proyecto una vez eran conocedoras de haber si-do adjudicatarias de alguna construccin. En estecaso hicieron lo mismo. Segn sus propias declara-ciones, el objeto de ste laborioso trabajo era ase-gurarse de que el proyecto estaba bien y no habraproblemas en el resultado final. Las citadas empre-sas decan sentirse corresponsables en el productofinal a pesar de no ser los proyectistas. (Sin embar-go, lo que algunos directores de obra creen es queestas empresas recalculan los proyectos por otrosdos motivos menos responsables: por un lado in-tentan encontrar algn error que les permita forzaruna va para aumentar la facturacin ms all delpresupuesto inicial y, eso s, esta vez sin ninguna re-baja sobre el precio estndar y con toda probabili-dad con un sustancioso incremento. El otro motivoes simplemente tratar de encontrar soluciones alter-nativas al proyecto, de menor coste para ellas.)

La obra tena una duracin prevista de 20 meses.A los 8 meses de iniciadas las obras, se inici la pre-fabricacin, en hormign, de unas lminas de la cu-bierta, de seccin curvilnea y con una superficieaproximada, cada una, de unos 4 m2. A los pocos d-as de desencofrar las primeras piezas, se transpor-taron desde el taller de prefabricacin al emplaza-miento de las obras.

Tres das ms tarde, aparecieron unas fisuras enbuena parte de la superficie de la mayora de las l-minas construidas. La GPU inst a la direccin fa-cultativa DF a estudiar las causas de las mismasy su repercusin en las caractersticas resistentes dela cubierta. La UTE opinaba que era un problemade error proyectual: haba menos hierro del necesa-rio. Su punto de vista lo dej patente en, al menos,un par de las reuniones de coordinacin que se ha-can semanalmente. La DF, sin embargo, atribualas fisuras a problemas en el transporte desde el ta-ller de prefabricacin a las obras.

La UTE, a pesar de lo indicado por la DF, insis-ti en su argumento y sin previo aviso y sin atenerseal procedimiento previsto, continu la prefabrica-cin de la cubierta incrementando la cantidad de ar-madura. La GPU inst a la DF y a UTE: A una, adefinirse de una forma clara sobre la bondad de supropio clculo, y con ello de la inocuidad del proba-ble exceso de hierro que UTE estaba montando y, entodo caso, a ordenar el cese o continuacin de lostrabajos de UTE para controlar todo lo que se esta-ba haciendo, antes de que la GPU, en nombre de lapropiedad tuviera que intervenir en forma radical. A

Gestin integrada de proyectos62

AVANZADA FORMA

SUPERADA FONDO

ADECUADA

TECNOLOGA YDISEO SERVICIO PROYECTACIN+ =

Fig. 3.1 La proyectacin: La TD y el servicio

la otra le advirti de las consecuencias que podatener su proceder. Se estaba atribuyendo una res-ponsabilidad que deba corresponder fundamental-mente a la DF, adems de desobedecer rdenes con-cretas que deba haber acatado.

La GPU promovi una reunin en la que estabanpresentes la DF y UTE, sta ltima con sus calculis-tas, que eran el propio fabricante de las placas pre-fabricadas y un ingeniero externo contratado alefecto por la UTE. En la reunin, la UTE mostrplanos realizados por el fabricante de las placas yexplic los clculos de su ingeniero externo, quecoincidan entre s en la necesidad de reforzar la cu-bierta. La DF se limit a escuchar y a admitir deforma general que haba algo que cambiar, sin lla-marle error, y se comprometi a entregar en los pr-ximos das unos planos nuevos con la solucin defi-nitiva.

Pasada una semana, la DF, entreg a la GPUunos planos nuevos, con una memoria explicativa,para que fueran suministrados, a su vez, a la UTE.Los planos coincidan exactamente con los del fabri-cante de las placas. No entreg ningn clculo.

2 La calidad como aglutinante.El papel del gestor

El mejor resultado que se podra obtener en el diseode una UA es que se consiguiera una triple satisfac-

cin: la del proyectista, la del cliente y la del corpo-rificador. Eso querra decir que los tres estaran deacuerdo con el resultado final y probablemente ellohabra supuesto que todos habran compartido unamisma vibracin a lo largo del proceso de realiza-cin, lo que sin duda habra colaborado en el resulta-do final.

Para llegar a ese final feliz, esto es: tcnico satis-fecho porque ha aplicado las tecnologas y la imagi-nacin ms adecuada + ms corporificador satisfe-cho porque ha cumplido sus expectativas + clientesatisfecho porque la UA conseguida es la que quera,y los tres satisfechos porque se habrn conseguidolos niveles de rentabilidad, cuanto menos razona-bles, resultara apropiado que la proyectacin seplantease como un servicio tecnolgico de calidad.Porque, al final, la calidad viene a significar lo mejorque para cada uno se puede conseguir.

El gestor debe aqu adoptar la actitud del anima-dor constante e incansable al desaliento que mantieneviva la llama de la necesidad de la mejora constante.En esta lucha, con frecuencia puede encontrarse solo,incluso sin el apoyo de su propio cliente. Y es que latensin que llega a almacenarse puede inducir a uncierto cansancio que favorece una cierta laxitud ge-neralizada, lo que es un caldo de cultivo para la apari-cin de errores que, luego, nadie perdona.

La calidad en los proyectos de carcter nico 63

+ + =CORPORIFICADOR

SATISFECHOPROYECTISTASATISFECHO

CLIENTESATISFECHO

CALIDAD CONSEGUIDA

RentabilidadProgreso

RentabilidadFormacin

Funcionesobjetivo

conseguidas

COOPERACIN + ENTENDIMIENTO

Fig. 3.2 Esquema de la calidad completa

3 Caractersticas de la calidad

3.1 Actitud

La calidad parte de una disposicin de nimo, com-partido por toda la cadena de actores, de llevar a ca-bo el proyecto. Esta disposicin es la que provocauna accin colectiva de hacer las cosas bien median-te un trabajo bien desarrollado.

En ese sentido, si falla un eslabn las consecuen-cias son nefastas y el objetivo, por lo general, no secumple. En todo caso, quien tiene que asumir conms fuerza esa actitud es el propio director del pro-yecto y con mucha ms razn los ms altos ejecuti-vos del cliente. A partir de esa asuncin, por parte delos mximos responsables de que no se entiende quese puede elaborar una UA falta de calidad, el resto esya ms fcil: transmitir una mentalidad al resto delequipo e incluso adoptar nuevas tecnologas, si halugar, resulta, paradjicamente, ms sencillo. El ges-tor, como ya se dijo anteriormente, es, en todo esteproceso, el animador e impulsor de ideas y actitudesque favorezcan el objetivo.

Con todo ello se obtiene un resultado doble, unoel que se refiere a la referida mejora de la calidad, yel otro el de conseguir que todas las personas vibrenen un objetivo comn, lo que redunda en una mejo-ra, tambin, del clima y del nivel de relacin entretodo el equipo.

Ningn plan para mejorar la calidad puede funcio-nar si no existe una actitud positiva haca ello de todaslas personas y las organizaciones que las sustentan.

3.2 Coste

El gestor ha de considerar permanentemente el costecomo un factor a considerar en todo aquello que ha-ce. Bajo esta premisa ya parece lgico que si intentapromover una calidad razonable en aquello que seest proyectando, piense si eso le va a repercutir enun aumento del coste de la UA. Y desde luego, inde-pendientemente de que ste tiene que funcionar deacuerdo a las hiptesis previstas.

Hay que partir de la base de que el cero erro-res, o el: funcionar siempre, supone hacer algoms de lo que en principio uno cree que tiene quetiene que hacer para que simplemente funcione.

En estos contextos, la implantacin de un plan decalidad en un proyecto, repercute en dos tipos decostes: los que se suelen llamar costes de la calidady los de la no calidad.

3.2.1 Costes de la calidad

Son aquellos en que incurre la organizacin (enten-diendo como tal la que forman solidariamente o deforma individual, el cliente, el proyectista, el corpo-rificador y el gestor), que est dispuesta a mejorar loque hace. En ese sentido se puede generalizar, con-ceptualmente, que se incurre en dos tipos bsicos:costes de prevencin y costes de evaluacin.

Los costes de prevencin son aquellos que setoman para evitar la aparicin de errores y en esesentido, la organizacin debe asumir con carctergeneral un conjunto de acciones tales como: mante-nimiento de unos recursos suplementarios mnimospara asegurar el servicio (seguridad, suministro deenergas durante el proceso, realizacin y aceptacinde procedimientos, charlas de informacin, reunio-nes de coordinacin, compra y mantenimiento deequipos, visitas conjuntas a subcontratistas y UsAsimilares, construccin de modelos y maquetas etc.).

De forma particular, cada actor debe asumirotros gastos que inciden exclusivamente en el papely especialidad que a cada uno le toca jugar: nos esta-mos refiriendo, por ejemplo, a costos de supervisinde los diseos (por parte de la GPU), ensayos de ma-teriales y trabajos (corporificador), captacin de in-formacin para el diseo (proyectista), suministro deinformacin (cliente), etc.

CONTECSA era una compaa del sector side-rrgico de Girona que fabricaba mallas electrosol-dadas para el sector de la construccin y decidiimplantarse en la provincia de Sevilla al socaire delimpulso inversor en la obra pblica que se inicicon la preparacin de la Exposicin Universal de1992. El esquema de recursos tcnicos que se defi-ni para llevar a cabo el proyecto fue el siguiente: ladireccin general de CONTECSA encarg a LuisEntenza, joven y brillante ingeniero y MBA por elIESE, la coordinacin y las funciones de gestor delproyecto. Se pretenda, con ello, que se iniciara en


las labores de gestin en forma prctica, a la vezque actuaba de controlador. La ingeniera fue adju-dicada a OMNIA CONSULTING, compaa espe-cializada en temas siderrgicos.

A la hora de la negociacin de los recursos tcni-cos que la ingeniera deba suministrar para el con-trol de la ejecucin de las obras, el Director de OM-NIA propuso el traslado, de forma permanente, deuno de sus tcnicos especialistas en control a Sevilla.Ello comportaba un coste de 5.800 euros/mes paraCONTECSA. La propuesta fue rechazada. El direc-tor general de CONTECSA argument que, estandocomo iba a estar, Luis dedicado a tiempo completo alasunto, estara prcticamente de forma constante enlas obras. Su inexperiencia podra venir compensadapor visitas peridicas de algn ingeniero de OMNIAa las obras y por las instrucciones que ste le dejasepara saber como actuar en cada momento.

A pesar de no estar de acuerdo, Pedro Olea, Di-rector de OMNIA, acept, dada la excelente rela-cin entre ambas compaas, con el convencimientode que con un esfuerzo suplementario por su parte,se sabra encontrar una solucin a cada problemaque apareciese (incluso el de cambiar la forma decontrol establecida). En todo caso, Pedro decidi,adems de encargar a un ingeniero que realizara lasdos visitas al mes acordadas, actuar l mismo de su-pervisor del Encargo, acudiendo una vez al mes alas obras. Con respecto a Luis, Pedro se encarg, lmismo, de tutorizarlo.

Las obras fueron encargadas a CONSTRUCCIO-NES HURTADO, pequea empresa constructora lo-

cal cuyo propietario era una persona muy conocidaen la zona: diligente habladora y muy servicial; quea todo deca que s, pues todo tena solucin. OMNIAno estaba muy de acuerdo con la eleccin. Hubieraquerido una compaa ms profesional, pero la deci-sin estaba en manos de CONTECSA que aleg queel conocimiento de HURTADO del entorno (autori-dades, compaas de servicios, etc.) favorecera lasbuena marcha de los trabajos. Al final, OMNIA acep-t la decisin comprometindose a colaborar en todolo posible para que el resultado final fuera aceptable.

Los primeros trabajos de movimiento de tierrasya ofrecieron problemas. Insospechadamente, eseao llovi en la provincia de Sevilla lo que no haballovido en los ltimos 10 aos, y continuamente ha-ba que estar deteniendo los trabajos para retirarlos blandones producidos a consecuencia de las llu-vias. Luis Entenza se vea continuamente en proble-mas sin saber qu decisiones tomar ante la presindel contratista que le urga a que le dejara continuarlos trabajos so pena de no cumplir los plazos. Ade-ms, los ensayos sobre la compactacin solan tar-dar un poco de tiempo en mostrar los resultados.

Luis, las veces que iba a las obras, se pasaba eltiempo yendo y viniendo a un restaurante prximo aellas para telefonear a OMNIA y pedir consejo decmo y qu decidir. Su interlocutor ordinario eraCarlos Saldana, el ingeniero, tambin joven, a quienPedro Olea haba encomendado el proyecto y queiba las dos veces previstas al mes a Sevilla. De todasformas, con mucha frecuencia, Luis hablaba con elpropio Pedro a quien sola consultar los problemas


Procedimientos

EnsayosSupervisinensayos

Admisin soportetcnico

Admisin costos razonables

Supervisin deinformes

Supervisin cumplimientoobjetivos

Test al cliente

PREVENCIN EVALUACIN

COSTES DE LA CALIDAD

Fig. 3.3 Costes de la calidad: Prevencin y evaluacin

ms complicados aunque los hubiera tratado conCarlos con anterioridad, como era lo previsto.

Un da que haban quedado en las obras Pedro yLuis, ste no acudi: tuvo un accidente conduciendosu propio coche mientras iba a visitar a un fabrican-te de cubiertas y muri en el acto. La conmocin enel equipo fue dramtica. Resultar difcil que laspersonas que lo conocieron puedan olvidarle, a l ya la que forma en que fue cortada una vida con tan-ta fuerza y con tan prometedor futuro.

Para sustituirle, el director general de CONTEC-SA contrat a Fernando Santos, un ingeniero tcnicode gran experiencia, fundamentalmente en instala-ciones, que adems de atender la fbrica de Sevilla,supervisara obras en otras fbricas del grupo.

Una semana del mes de mayo, llegaron a lasobras Fernando y Carlos y se encontraron que unode los camiones del contratista estaba pisando consus ruedas la tierra que se estaba vertiendo sobreuna zanja de unos 100 metros de largo y sobre laque se haba colocado, con anterioridad un tubo dedesage. La zanja tena un ancho de 1,5 a 2,5 m. yuna profundidad de entre 1 y 5 m. y estaba situadaprxima al talud de tierras que les separaba del ve-cino, cuyo terreno estaba unos 4 m. ms bajo.

Ambos dijeron al contratista que esa no era ma-nera de compactar las tierras. Que debera hacerlocon un rodillo compactador y no con las ruedas delos camiones. El contratista, hombre que superabacon creces la edad de Fernando y Carlos, respondique l se haba comprometido a entregar una deter-minada calidad al final de los trabajos y que era desu responsabilidad la forma en que deba acometer-los: nadie poda darle lecciones de cmo tena quehacer las cosas. l respondera por todo (se sentaherido en su amor propio) Fernando y Carlos asin-tieron y le emplazaron a esa responsabilidad.

Termin el contratista de verter y compactartodas las tierras, tanto las que estaban sobre la zan-ja del desage como las del rea que la rodeaba yaque toda ella estaba destinada a almacn del pro-ducto final (mallas electrosoldadas de redondo deacero). Posteriormente inici la pavimentacin

Pasados dos meses, se acab el montaje de lamaquinaria en el interior de las naves y se inici lafabricacin. A las pocas semanas, el almacn exte-rior se empez a llenar de malla electrosoldada. Lazona que empez a llenarse primero fue la ms pr-

xima al talud que era donde estaba la valla de lmitedel solar

Quince das despus, el gerente de la fabrica lla-m urgentemente a Pedro Olea: toda el rea de msde 100 m a lo largo del talud se haba hundido. Latierra haba fluido y gran parte del talud se habadesplazado. La zona que estaba ms hundida eraprecisamente donde haba habido la zanja.

En un arranque de orgullo malherido, el contra-tista, a instancias del director de OMNIA, empez lareparacin. Segn sus propias palabras, no pensa-ba que una accin tan, aparentemente sin importan-cia (se refera a la compactacin), pudiera causartal desaguisado. Asumi su responsabilidad y trasalgunas dudas, termin los trabajos. Segn dijo, nopoda consentir que alguien ms pudiera ver el esta-do en el que haba quedado la campa.

Pero cuando al parecer sum con calma el im-porte de la reparacin que haba asumido (190.000euros), y aconsejado por un ingeniero amigo suyo,empez una cruzada para recuperar lo que se habagastado.

Los hechos que sucedieron a continuacin, eranlos esperables: el contratista ech la culpa de todo ala ingeniera y al gestor. La ingeniera y el gestor, alcontratista y el cliente acab harto de llamadastelefnicas, y de las presiones de toda ndole a queel contratista le estaba sometiendo para intentar re-cuperar algo de lo que haba invertido. Intervinieronperitos, abogados, compaas de seguros Y al fi-nal, el contratista no llev el caso a los tribunales ytampoco recuper ni un cntimo. El silencio porparte de todos result ser el fin de la historia, queparece haber quedado resuelta a complacencia de laingeniera y el Cliente.

Sin embargo, la relectura de estos prrafos mesugiere que deberan haberse producido comporta-mientos muy diferentes a los aqu expuestos.

Los otros costes en los que se incurre son loscostes de evaluacin que deben hacerse como esnatural por proyecto. En ese sentido se pueden va-lorar: los costes derivados de la supervisin de losinformes realizados para analizar la profundidadcientfica con que se hacen o el grado de asuncin deresponsabilidades tcnicas que asumen, el tiempodestinado a la evaluacin del grado de cumplimiento


de los objetivos, etc., y todos ellos vlidos para cadauno de los actores que intervienen. Pero sobre todohay que considerar el tiempo y los costos asociados,necesarios para testar el grado de satisfaccin delcliente que, en definitiva, es lo que ms interesa co-nocer.

Para una GPU este control ha de hacerse doble:por un lado el del propio gestor a travs de un proce-so continuo de intercambio de opiniones sobre lamarcha del proceso. El otro control lo debe hacer al-gn alto ejecutivo de la ingeniera que realiza la ges-tin, quien de forma neutral y ajena, pregunta de for-ma directa al cliente acerca de su satisfaccin atravs de un corto test que impida la contradiccin oque la circunvale para encontrar lo que realmente piensa.

3.2.2 Costes de la no calidad

Son los ocasionados como consecuencia de una ma-la proyectacin o ejecucin. Algunos son causadospor un intento de mejorar las cualidades que antes dela proyectacin o ejecucin se despreciaban y queuna vez corporificada la UA se intentan conseguir.Otros son simplemente lesiones graves de la calidadque llegan a atentar incluso contra el funcionamien-to. Son los ms gravosos y estn fundamentados,probablemente, en que no se han asumido los costesantes comentados en 3.2.1 (que comparativamente

puede ser despreciables). Y es que resulta difcil ob-tener una buena calidad si previamente no existe unacto voluntario de asuncin del hecho que se deseaobtener algo mejor de lo que ordinariamente se ob-tiene.

Por lo general, la autocomplacencia en lo de queya se dispone, provoca la prdida de la agudeza ne-cesaria para percibir los cambios que hace falta in-troducir para conseguir una UA con cualidades supe-riores que eleven el nivel de prestaciones. Como seha dicho con anterioridad, la GPU debe alentar elejercicio de la insatisfaccin permanente para quecliente, proyectista y corporificador no cesen en elempeo de la mejora constante.

Para un fcil anlisis se pueden desglosar stosen internos y externos.

Los costes internos son los que se generan en elinterior del propio equipo de proyectistas una vez seha entregado el diseo en su totalidad para su revi-sin por la GPU y antes de la entrega definitiva de laUA. Son consecuencia de errores que comportan ungasto con desembolso directo de dinero o con impli-caciones monetarias indirectas, pero que al final su-ponen un costo

Podran catalogarse como tales: El alargamiento del plazo por deficiente plani-

ficacin. Coste de reposicin por la prdida de progra-

mas y proyectos almacenados en disquetes. Coste de procedimientos urgentes (horas ex-


COSTOS DE LA NO CALIDAD

PREVENCIN- Recursos suplemen. mnimos- Realizacin procedimientos- Informacin- Actualizacin documentosEVALUACIN- Recursos suplemen. mnimos- Reuniones cliente- Visados- Reuniones control

INTERNOS- Recursos suplen. mnimos- Requisicin prdidas disquetes- Horas extra procedimientos urgentes- Financieros- Rehacer facturas- Rehacer documentosEXTERNOS- Pleitos- Financiacin- Incobrables- Reparacin UA- Aumento primasOPORTUNIDAD- Clientes propios- Posibles clientes

COSTOS DE CALIDAD

Fig. 3.4 Costes de la calidad y la no calidad

tra,..) para rehacer planos, clculos, memorias, etc.como consecuencia de la revisin del diseo.

Costes financieros por el alargamiento del pla-zo de cobro.

Costes por interferencias con otros proyectosen elaboracin al juntarse los plazos por tener querectificar errores en uno de ellos.

Costes por rehacer facturas por deficientecoordinacin entre el departamento de contabilidady el director del proyecto.

De mayor importancia se citan, dentro de loscostes externos los llamados costes de oportunidadque se refieren a:

Clientes que no vuelven a contratar como con-secuencia de la accin directa y negativa de algnactor.

Clientes que hubieran contratado y no lo hanhecho por haber recibido deficientes referencias deotros clientes.

Respecto a los primeros, su conocimiento es in-mediato cuando se constata que el cliente contrata ala competencia en igualdad de condiciones sin dar, si-quiera, opcin a concursar. Previsiblemente una con-versacin directa con l puede ratificar la sospecha.

El segundo caso, esto es, los clientes que no con-tratan por recibir referencias negativas, resulta msdifcil de conocer; pero un seguimiento cuidadoso decmo ha ido el proceso de adjudicacin y con una ovarias conversaciones posteriores de algn directivode la ingeniera con la persona adecuada del cliente,se puede llegar a saber.

Segn Peugeot, un cliente satisfecho equivale ala obtencin de 7 clientes nuevos; en cambio un

cliente insatisfecho puede provocar la prdida de 25clientes. En compaas de servicios, estas cifras va-ran pero se puede estimar que los costes de capta-cin de nuevos clientes que sustituyan a los que sehan perdido son del orden de 5 veces superiores queel coste de mantener a los existentes mediante laprestacin de unos buenos servicios, y por otra par-te, un cliente satisfecho puede originar 3 clientesnuevos amn de que vuelvan a contratar a la prime-ra ocasin de que disponga.

Se cita a continuacin la conocida regla del 1-10-100.

De acuerdo con este esquema, cada unidad mo-netaria invertida en prevencin, producira los mis-mos efectos que 10 invertidas en la evaluacin queimpediran un coste de 100 por razn de fallos. Porlo tanto, resulta ms rentable actuar con medidaspreventivas y de inspeccin y evaluacin que no ha-cerlo.


Recursos financieros extra

Recursosinternos/externos Recursos administrativosy soporte extra

Costosreparaciones Recursos administrativos extra

Incobrables

INTERNOS EXTERNOS

COSTES DE LA NO CALIDAD

Recursos internos extras

Fig. 3.5 Costes de la no calidad

1

10

100

Costes de prevencin

Costes de evaluacin

Costes de la no calidad

(UA defectuosa)

Fig. 3.6 Regla del 1-10-100

3.3 Intangibilidad

Uno de los inconvenientes que se produce en unmercado imperfecto (el de la proyectacin es uno deellos) cuando se disea con baja calidad, es que enmuchos casos sta no se llega a percibir de forma in-mediata o directa. El no tener cercano un elementode comparacin (por ejemplo no est cercana lacompetencia, no hay exceso de demanda, no est elcliente educado para una aproximacin prxima delo que es mejor,) hace que el efecto positivo o ne-gativo sea intangible a corto plazo.

Este hecho puede provocar una insensibilizacindel proyectista y una relajacin en los sistemas decontrol del gestor, que provoca:

Menor exigencia en sus sistemas de control. Menor exigencia en la formacin propia. Menor exigencia en la incorporacin de tcni-

cos preparados.Por lo tanto, hay que huir de la necesidad de una

mejora de la calidad del proceso por la peticin delos clientes, que, por otra parte, independientementede la intangibilidad, muchas veces no avisan cuandolas cosas no van, en su opinin, bien. Simplementeactan, dejando al gestor o al proyectista sin capaci-dad de reaccin. En definitiva, hay que programar encalidad pensando que, su intangibilidad puede estarcegando la visin de unas consecuencias desagrada-bles de una mala gestin.

3.4 Universalidad

Ya se mencion cuando se trat las caractersticas dela actitud. No se puede conseguir una mejora de lacalidad en el diseo de una UA si no se produce unconsenso general de toda la organizacin, y ese esuno de los grandes objetivos que justifican la accindel gestor, que se preocupa de que todos los actoresse sientan implicados para que la meta comn sea latan manida calidad total (CT).

La complejidad genrica de la proyectacin haceque sea relativamente fcil y probable la aparicindel error que puede motivar el desencadenamientode situaciones no deseadas. Son, ordinariamente,


INSENSIBILIZACIN

MENORES EXIGENCIAS

FINAL IRREMEDIABLESIN POSIBILIDAD DE REACCIN

NO ELEMENTOCOMPARACIN

RESULTADOMEDIO/LARGO

PLAZO+

Fig. 3.7 Esquema de la Intangibilidad de la calidad

ACTITUD COSTE INTANGIBILIDAD UNIVERSALIDAD

DEDIRECTIVOS DE

RESTOEQUIPO

DECALIDAD- Prevencin- Evaluacin DE NOCALIDAD

- Internos- Externos

A CORTO:(intangible) A LARGO:

(no avisa)

MUCHOSPUNTOSERROR

MUCHOSIMPLICADOS

Fig. 3.8 Las cuatro caractersticas de la calidad

muchas las fases de prestacin del servicio o muchaslas unidades en las que se descompone (decenas deplanos, informes, memorias, anlisis, construccin,contrataciones, retroalimentaciones,). Todo ellohace que las medidas que deben adoptarse para con-seguir una calidadglobal, tengan que estar soporta-das no por elementos aislados de la organizacin, si-no por todo su conjunto, y en todas las fases dedesarrollo del proceso.

Estos comentarios anteriores resultan en la prc-tica casi imposibles de cumplir, ya que el gestor de-be intentar conseguir esa universalidad haciendopartcipes a diferentes actores, que en sus estrategiasno tienen por qu tener identificada la calidad comoelemento definidor de sus acciones: algunos esperansolamente hacer negocio; otros cumplir con lo esti-pulado en su contrato; otros buscan su encumbra-miento,..Pero, en todo caso, ese es el reto y quizssa es la justificacin de la existencia del gestor queintenta aunar intereses que, en algunos momentos,son abiertamente contrapuestos.

En el cuadro que a continuacin se muestra, se men-ciona lo que para Nolan, Norton & Co. es y no es la CT.

El concepto cero defectos que justifica, en parte,la adopcin de la calidad total como objetivo resultaobviamente matizado cuando lo que se presta, adems,es un Servicio como es el de la GPU, ya que en estecaso resulta imposible cuantificar todos los defectos.

Pero tambin por esta razn, resulta ms apremian-te el hecho que se involucre a toda la organizacin (en-

tendiendo como tal a los ya mencionados actores quepueden estar bajo su control o susceptibles de ser ges-tionados: diseadores, colaboradores, ayudantes, su-ministradores, usuarios, cliente,). Es por eso que siel proyecto no lo contempla, debe, a travs de proce-dimientos, relacionar y coordinar a todos ellos.

4 Valor y percepcin de la calidad

Se vuelve aqu, a los orgenes del tema. No se puededisociar en la gestin de proyecto, la tecnologa apli-cada con su diseo especfico, del servicio que setransmite. En ese sentido se constata que el clientepercibe siempre, por parte del proyectista y del ges-tor, la UA y, por otro, un conjunto de intangibles queconforman el servicio.

En ese sentido resulta importante hacer un buentratamiento del entorno que conforma esa percep-cin por parte del cliente. As, es obligacin funda-mental por parte del gestor del proyecto y de los di-rectivos de la compaa de ingeniera que presta elservicio, atender a dos planteamientos en origen: lasexpectativas previas y la percepcin del servicio.

4.1 Las expectativas previas

Aparecen ya en la fase de contratacin de la GPU, yms concretamente en la oferta de servicios y es que,


ES NO ES

Una filosofa de direccin Un programa nuevo

Una concepcin rupturista El camino de siempre

Un enfoque estructurado y orientado Fuegos de artificioa la identificacin y solucin de problemas

Consistente en acciones directivas Consistente en eslganes

Liderado por la direccin Responsabilidad de todos

A largo plazo A corto plazo

Soportado por el control estadstico de Dirigido por el control estadstico decalidad y otras herramientas calidad y otras herramientas

Adoptado por todos Delegado

Fig. 3.9 Qu es y qu no es la calidad segn N.N.& Co.

con el nimo de conseguir el contrato de la gestin,resulta tentador ofrecer algunos que, en realidad,despus resultar difcil realizar.

En ese proceso de contratacin, el cliente llegaen la mayora de los casos a convencerse de que real-mente recibir los servicios que se le aseguran; porlo tanto se generan unas expectativas con las quedespus se medir el grado de cumplimiento del ser-vicio comprometido.

La habilidad del gestor ha de ser la de transmitircon claridad la lnea de lo que va a hacer posterior-mente y que ello sea lo que, al satisfacer al cliente,haga decantar al mismo por su propuesta de servicio.Se trata, por tanto, de que el punto de partida de am-bos sea el mismo. As, al final no habr discrepanciasni dudas sobre la bondad o no de un buen servicio.

Han de quedar definidos, por ejemplo:Coste: El cliente debe saber con exactitud cu-

les son los honorarios (contrapartida dela prestacin), as como los orgenes ycausas de una posible modificacin.

Plazos: El inicio y final de la actuacin de laGPU. Las etapas intermedias, si es quehace falta, y los condicionantes para sucumplimiento.

Contenido: La UA a gestionar ha de ser definida deuna manera muy concreta o muy vaga,pero con las fronteras bien definidas,de forma, que lo que espera recibir elcliente sea lo mismo que lo que el ges-tor le ha dicho le va gestionar.

Sistema de actuacin: La metodologa que se utilizar para la

consecucin de los fines debe quedarexplcita as como los roles de los dife-rentes actores.

A partir de una definicin de lo que espera reci-bir el cliente, hay que tener en cuenta que las expec-tativas generadas no son necesariamente inaltera-bles. Pueden ser objeto de variacin producida porcambios en el sistema (FH, UA, ambiente) o por mo-dificaciones de la frontera. Esta modificacin de ex-pectativas puede llevarla a cabo el propio cliente conlo cual, el gestor, debe ser lo suficientemente hbilcomo para captarla y acomodarla al servicio a apli-car. Tambin pueden producirse por cambios en losresultados que se vayan obteniendo a causa de lagestin del proyecto (responsabilidad del gestor). Entodo caso cuando el cambio se produce, hay que ha-cer una buena gestin de las evidencias.

4.2 Percepcin del servicio. La gestinde las evidencias

La actividad de la proyectacin no ha de contem-plarse como un flujo unvoco. Esto es, que el tcnicodisea (proyectista) y el cliente recibe el objeto dise-ado.

Es un proceso ms complejo por el cual la UA hade contener en s misma todo un resumen de relacio-nes diseador-cliente que van ms all de las cuali-dades funcionales o estticas que pueda producir laUA y que sern aceptadas o no por su receptor.

En este ltimo sentido se orienta el contenido deeste apartado. A lo largo del proceso de gestacinde la UA, el cliente ir percibiendo todo un cmulode sensaciones, propuestas, justificaciones, actitu-des, que al final ayudan a delimitar las fronteras y elcontenido de aqulla. Eso quiere decir que, de una uotra manera, todos juegan un papel de actor en elproceso y se establece una relacin biunvoca quecondiciona la bondad del servicio. No interesa tantoel valor de la UA en s misma, sino el valor que le dael que la recibe, y lo que tiene que tener claro el di-seador es que gran parte de esa valoracin dependede como l vaya planteando al perceptor, los frutosde su ingenio.

A partir de ah, hay que estar muy pendiente deconocer qu y cmo valora el perceptor, para no caeren el espacio vaco de disear algo que no se quiere.

A lo largo del proceso de diseo, el cliente, pocoo mucho, lanza mensajes de aquello que est perci-biendo, viendo o recibiendo. El diseador, absorto


INICIALES MODIFICACIONESEN GESTIN

EXPECTATIVASPREVIAS

de

COSTE

PLAZOS

CONTENIDO

SISTEMA DEACTUACIN

Fig. 3.10 Las expectativas previas en la calidad

en muchos casos en su propio diseo puede no estaren constante sintona con los mensajes del cliente, yha de ser (en la mayora de los casos) el gestor quiencubra esa funcin mediadora y quien deba hacer unabuena gestin de las evidencias que enderece lasdesviaciones, no tan slo propias sino tambin lasdel propio diseador.

Uno de los servicios que con ms relevanciaofrece una GPU al cliente para convecerle de que varealizar una buena gestin del proceso, es el controldel plazo de ejecucin. Para ello pone a disposicindel proyecto los ms sofisticados programas infor-mticos que, combinando variables, permiten ver loque est sucediendo desde varios puntos de vista.

Lo cierto es que excepto en proyectos complejos(una central nuclear o una planta petroqumica porejemplo), estos programas resultan (a menudo) ex-cesivamente farragosos para ser manejados en suamplitud y con todas sus posibilidades. Por otra par-te la presentacin de los resultados no siempre sueleser lo suficientemente clara y perceptible o, si sequiere, lo suficientemente sencilla como para que elperceptor no tenga que hacer un curso acelerado pa-ra entender la informacin que se le quiere transmi-tir.

Con todo ello, en proyectos sencillos, no es ninecesario ni aconsejable utilizar programas inform-ticos complicados y posiblemente con los habitualesde tratamientos de textos se puedan confeccionarsegrficos, resmenes etc., que den una visin clara dela situacin y ayuden a decidir lo que se puede haceren cada momento para corregir desviaciones.

Pues bien, cuando ocurre esa situacin hay queconvencer al cliente de que lo que se le prometi noes necesario cumplirlo y de que posiblemente seaimprocedente hacerlo. Las expectativas que se le ge-neraron al principio por la promesa de la aplicacinde una tcnica sofisticada y de gran alcance paracontrolar, mejor que otros, su proyecto, deben ser re-conducidas para que la percepcin que ahora tengano sea de que la tcnica de gestin, que se le estaplicando, est desfasada en el tiempo y es de bajacalidad. Al contrario, hay que ir por la va de demos-trar que se est aplicando una tcnica ad hoc, gil,comprensible y eficaz.

Las actuaciones que debe llevar a cabo la GPUpara hacer una buena gestin de las evidencias talque no haya menoscabo en el grado de percepcin

que del servicio vaya teniendo el cliente, han decomprender, no slo las que responden a desviacio-nes de su propia incumbencia sino, en muchos casos,como ya se dijo anteriormente, las que correspondena otros actores, fundamentalmente al diseador. Ellohace ms complicado y, sobre todo, ms delicado, sutrabajo. Se relacionan a continuacin algunas de lassugerencias que se deben tener en cuenta.

Diligencia: es la resolucin con prontitud de lasexpectativas generadas por peticiones del Cliente opor propuestas propias.

La laxitud en el cumplimiento de los acuerdoscon el cliente o a sus peticiones conforma un marcoagresivo a la recepcin posterior de cualquier men-saje. Ello ocurre cuando el cliente se encuentra anteuna falta de diligencia por parte del gestor. En esemomento, se promueve en el ambiente un estado denimo proclive a la duda, a la aspereza, intoleranciao a la incomprensin. Resulta normal encontrar ca-sos en que malos proyectos son defendidos esplndi-damente por gestores diligentes y, por contra, bue-nos proyectos son examinados con lupa y criticados,en exceso, cuando son gestionados por tcnicos pe-rezosos y en general poco diligentes.

Por otro lado, echarle la culpa sistemticamenteal diseador es un arma de doble filo. Primero por-que, posiblemente, haya sido elegido por el propiocliente y ser de su confianza; segundo porque elgestor ha debido, a travs de la gestin del diseo(GD), controlar la bondad del mismo, que aunque nohaya sido completamente (hacerlo as, sera comorepetir el proyecto), y por lo tanto se transforma encasi corresponsable del mismo; y tercero porque unade las caractersticas de la accin del gestor es la deconciliador de voluntades, y naturalmente una acti-tud de enfrentamiento resulta nefasta para los intere-ses del cliente.

Un planteamiento similar podramos hacer si ha-blramos del corporificador. La responsabilidad delgestor, es tal, que recoger los fracasos o los xitosde todos los actores.

La autoestima: consiste en valorar el propio tra-bajo y darle el tono que se merece, exigiendo, a lavez, su reconocimiento y respeto.

El cliente, mientras recibe una UA o la gestinque sobre ella se realiza, percibe no slo sus efectosinmediatos (funcionalidad, esttica) sino el cmo yla forma en que se presenta. La nitidez de un diseo,


por ejemplo, no implica una simplicidad carente deingenio. La grandeza del proyecto va insoslayable-mente unida al sentido comn que a menudo se con-funde con una falta de rigor. No se trata aqu de aadiruna parafernalia que enmascare esa falta de ingenio,pero si darse a uno mismo el valor que se merece.

La subvaloracin que por sencilla (que no sim-ple) se da en algunas ocasiones al propio trabajo, ha-ce que el usuario (cliente) perciba que le estn ofre-ciendo algo carente del valor que l cree que debetener. La subvaloracin del propio trabajo provocaun doble efecto negativo: a) el usuario llega a consi-derar que la UA es fruto de un trabajo poco riguroso;y b) el usuario se considera menospreciado.

El resultado de una inexistente autoestima puedetraducirse en una indiferencia o en la aparicin de unsentimiento de duda por parte del cliente de la capa-cidad de quien le est gestionando el proceso, o dequien est proyectando la UA.

Todo lo contrario: una autoestima razonable, queno grotesca, puede hacer ver al receptor de la UAque est en manos de alguien que valora su propiotrabajo lo suficiente como para confiar que lo quedesarrolla ser proporcional a la estimacin por loque est haciendo y cmo lo est haciendo.

Evitar la ansiedad: hay clientes que se interesanpor la marcha del proceso y hay otros a los que sloles interesa conocer cul es el producto final. El casoque nos ocupa se refiere a los primeros.

Muchos proyectistas son reacios a hacer partci-pe al cliente de la marcha de los trabajos. Piensanque les pueden entorpecer el proceso de diseo: sise ha confiado en ellos, pues que les dejen hacer. Yante este principio, prefieren no informarle excesiva-mente hasta que no tengan configurada la solucin.

Esta actitud, suele ser poco recomendable si elcliente es de los que se mencionaban al principio, deaquellos que quieren saber qu es lo que se les estproyectando. La sensacin de ansiedad ante la desin-formacin puede generar un clima poco propicio aun buen entendimiento, lo que predispone a la apari-cin de una actitud agresiva cuando se preste a reci-bir el resultado del proceso de diseo.

El gestor, nuevamente, debe ofrecer sus buenosoficios para limar la aspereza y servir de cauce decomunicacin entre diseador y cliente. Efectiva-mente, el gestor conoce el proceso de proyectacin yentiende las supuestas interferencias que no deseael diseador se produzcan por una presin incontro-lada del cliente. Tambin conoce lo que quiere elcliente, sus objetivos y su ansiedad al no saber lo quese est cociendo. Por lo tanto, entendiendo a am-bos y teniendo su confianza, le resulta fcil estable-cer un sistema de comunicacin en la que l hacemuchas veces de intermediario, que evita ese estadode ansiedad que ya hemos dicho es indeseable.

Las Quejas: la generacin de una UA es un pro-ceso del todo imperfecto por la imposibilidad, casiinevitable, del conocimiento y/o utilizacin de todoslos datos de entrada que intervienen o son suscepti-bles de ser tenidos en cuenta. Ello hace que se pro-duzcan situaciones que crean conflictos entre pro-yectista, cliente y gestor, y fundamentalmente entrelos dos primeros. Una consecuencia de ello es laaparicin, en el recipientario, de una sensacin deque hay algo que no se est haciendo como l creeque debera hacerse, y a partir de aqu ha de salir deforma natural la queja.

Y hay que tener en cuenta que si, pasado un cier-to tiempo desde el inicio de un proyecto, se constata


ACTITUDES

ACCIONES

UA

INFORMES

MENSAJES

CONSIDERACIONESY

ACTITUDES

GESTINDE

LASEVIDENCIAS

- DILIGENCIA- AUTOESTIMA- ANSIEDAD- QUEJAS

- til- restitucin

defic.- restitucin

confianza

PERCEPCINCLIENTE

Fig. 3.11 Esquema general de la gestin de las evidencias

que el cliente no ha emitido ninguna queja, ello noquiere decir en absoluto que se est en el buen cami-no. Tambin es probable que ocurra lo siguiente:

El cliente no se est enterando de lo que se es-t proyectando.

El cliente no ha cogido la suficiente confianzacomo para emitir una queja amistosa.

En el primero de los casos la situacin es peli-grosa ya que se corre el peligro de que se est pro-yectando algo no deseado por el receptor de la UA,lo cual hace complicada la postura del proyectista ydel gestor. En realidad no se sabe si al final seraceptado el diseo de la UA.

En el segundo caso se confirmar el hecho deque no ha habido una buena conexin entre el clientey el proyectista, lo que descalificar por otra partela actuacin del gestor. Y si, pasado el tiempo, elcliente necesita que alguien le proyecte otra UA y novuelve a solicitar los servicios de alguno de los dostcnicos o de los dos, stos no entendern porque nose les ha vuelto a llamar dado que las cosas fuerontan bien la primera vez pues no recibieron ningunaqueja. La realidad es que no consiguieron conectarsuficientemente con el cliente y ste no les cogininguna confianza.

En cualquier caso si se llega producir una situa-cin potencialmente capaz de generar una queja, elgestor debe facilitar que se produzca sin que el asun-to pase de ah, para ello hace falta que el cliente per-ciba:a) Que la queja es til: se puede llegar a entender

que existan deficiencias en el diseo o que el ser-vicio en general no sea el adecuado para satisfa-cer las inquietudes del que lo recibe. El espritude comprensin y aceptacin de las personas esms del que uno se imagina, pero en cambio re-sulta autnticamente desmoralizador el que se se-pa que no hay posibilidad alguna de que la queja,la protesta, llegue a ningn fin positivo. Esa sen-sacin de impotencia provoca a su vez un rechazogeneral de todo el proceso y de la percepcin quedel servicio se tiene.

a) Ante una queja del receptor del diseo, se ha deactuar de forma inmediata estudiando y reconsi-derando las actuaciones que se estn llevando acabo para recomponer la situacin.

b) Se restituye la deficiencia: si despus de emitidala queja y asumida la deficiencia en la tecnologa

o en el servicio, no se modifica el curso de losacontecimientos y se cambia de forma clara, di-fana y sobre todo rpida, la sensacin de impoten-cia por parte del cliente seguir dominando la si-tuacin. Se ha de ver de forma fsica, y conactitudes, que la gestin se ha cambiado y se re-gresa al punto de partida volviendo a apuntar en lalnea correcta.

lvaro Real, director en Catalua de SOMI,compaa de ingeniera espaola de nivel interna-cional, estaba dialogando con Jorge De Buendia, di-rector general de Gases Criognicos S. A. GCSA,compaa alemana que posea una planta de pro-duccin en un polgono industrial de Tarragona.Era una de las conversaciones que habitualmente te-nan, en la que hablaban de todo un poco: situacineconmica del pas, nuevos avances en los procesosindustriales y, claro est, de los planes de inversinde GCSA. lvaro y Jorge se entendan bastante bieny SOMI era la ingeniera ordinaria de la empresaalemana.

Dentro de un par de aos deca Jorge, hare-mos una nueva planta. Espero que me propongas co-mo ingeniero director del proyecto a Joan Sala: esun excelente tcnico y para lo que pensamos hacernecesitamos los mejores tcnicos vuestros.

Por supuesto asegur Alvaro, pero esperoque hasta entonces podamos hacer otras cosas jun-tos

La conversacin haba empezado y terminigual: hablando de las familias; por cierto, la deJorge tena que trasladarse a Tarragona ya que lasoficinas centrales en Barcelona se mudaban para irjunto a donde estaban las plantas de produccin.Era la nueva poltica de GCSA.

No pasaron tres meses y lvaro recibi una lla-mada desde Tarragona de Vicen Sendra, directortcnico de CGSA, en la que le solicitaba una ofertapara el proyecto y la direccin de unas instalacionesde un nuevo compresor de produccin de aire queestaban comprando. Vicen era hombre de pocaspalabras y el mejor conocedor de la planta de pro-duccin de gases.

En ese momento, SOMI tena bastante trabajo.Todos sus ingenieros estaban muy ocupados pero,como es lgico, a GCSA haba que atenderle siem-


pre. El proyecto no era muy importante as quelvaro decidi encargar el proyecto a un joven inge-niero que se haba incorporado haca un ao en r-gimen de eventualidad, por 3 aos, que era el lmitemarcado por la legislacin laboral.

Con el paso de las semanas, el joven ingeniero,iba informando a lvaro del avance del proyecto,que con algunas deficiencias, propias de la inexpe-riencia, parece que iba hacia adelante. Pero al cabode 2 meses al ingeniero le sali un empleo estable ydecidi marcharse de SOMI.

Para cubrir su baja en GCSA, lvaro encarg lacontinuacin del proyecto a Manuel Carrasco, uningeniero senior de 59 aos experto en instalacionesy fundamentalmente en climatizacin, que justo enaquellos momentos tena poco trabajo.

Pasadas algunas semanas de trabajo, Manuel hi-zo algunos comentarios a lvaro acerca de que eldirector tcnico, Vicen Sendra, era difcil de tratar.lvaro le insista en que era importante entendersecon su cliente y apel a su experiencia para termi-nar el encargo satisfactoriamente.

Sin embargo, alertado por ese comentario, lva-ro fue a ver al director tcnico y ste le transmitique haban habido algunas disfunciones con el cam-bio de personas Temas que ya se haban habladocon el primer ingeniero (que, recalc, tena poca ex-periencia) haba que repetirlas ahora con ManuelCarrasco. Adems entenda que no se hacan las co-sas con la suficiente celeridad.

De vuelta a la oficina, lvaro tuvo varias con-versaciones con Manuel para tratar de enderezar elasunto. Volvi apelar a su experiencia, y ste le ase-gur que tratara de cambiar el rumbo de los acon-tecimientos, pero, asegur que toda la culpa la tenael propio Vicen, ya que ni l mismo saba lo quequera.

A las pocas semanas se termin el trabajo.Pasados unos meses de terminada la colabora-

cin con GCSA, lvaro telefone a Jorge para pre-guntarle acerca del proyecto de la nueva planta quetiempo antes le haba comentado. Jorge en tono gra-ve le dijo que ya la haban contratado a otra inge-niera. lvaro se quedo mudo y pidi verle para ha-blar con ms detenimiento.

Una semana despus en las oficinas de CGSA seprodujo esta conversacin:

No he tenido ms remedio que tomar la deci-

sin que conoces. asegur Jorge Vicen me dijoque haba quedado muy descontento con vuestro l-timo trabajo y que no quera colaborar con vosotrosen este proyecto que era mucho ms comprometido.Y, como puedes suponer, no puedo ponerme en con-tra de lo que opinen mis tcnicos.

No tena la menor idea de que Vicen estuvieratan disgustado se extra Alvaro Ni siquieranos habis pedido oferta estoy desolado

Lo siento, pero debais haber tenido ms cui-dado y estar ms atentos a cmo estabais haciendolas cosas. Es muy comprensible lo del cambio depersonas, pero nosotros no somos responsables deello. Adems es algo con lo que hay que contar y nopor ello se ha resentir el trabajo.

Es frustrante se lament lvaro. Hemos es-tado durante varios aos trabajando para vosotroshaciendo cosas pequeas, y el da en que, por fin,hay que acometer un proyecto importante, viene otroy se lo lleva y ni nos enteramos

Tambin lo siento yo respondi Jorge. Y elcaso es que vosotros erais nuestra ingeniera. Nisiquiera pedamos ofertas a otras compaasSiempre confibamos en vosotros. Pero vuestra lti-ma actuacin lo ha cambiado todo. Ahora deberpasar algn tiempo para que volvamos a confiar. Tesugiero que dejes pasar 8 o 9 meses y luego ya vol-veremos hablar

Te parece oportuno que vaya a hablar con Vi-cen? pregunt Alvaro.

Por supuesto, pero espera un tiempo.

c) Restablecer la confianza en la seguridad: en unproceso de prdida de sintona entre cliente y pro-yectista o entre cliente y gestor, la emisin de unaqueja puede no llegar ni siquiera a producirse si sepercibe una falta de seguridad en la resolucin delproblema por parte del recipientario. Se prefiere,en ese caso, obviar la queja y en todo caso, acudira otras fuentes que merezcan ms confianza.Por un lado, por tanto, el cliente puede percibir

que el proyectista o el gestor ponen obstculos a lasolucin de la queja, y por otro, puede tener la con-viccin de que a pesar de que se diga que se va acambiar, previsiblemente no se asumir con la sufi-ciente credibilidad como para asegurar, de formaclara, que se seguir una lnea de progreso y positi-


vismo. En ese caso, el cliente lo que hace es no que-jarse o hacerlo de forma inamistosa y agria. El resul-tado final suele ser muy negativo para el gestor.

El gestor, en cambio, ha de transmitir siempreuna sensacin de seguridad en todo lo que hace y di-ce, y ello no est reido con la flexibilidad, sino conla incompetencia. Un diseador o un gestor capacesde transmitir confianza y seguridad tienen, tambin,asegurado un buen final de su tarea.

Ante un error, se ha de restablecer nuevamente laconfianza desde la seguridad de que se est en dispo-sicin de afrontar el cambio y los nuevos compromi-sos. Ese restablecimiento, por otra parte, debe ser in-mediato. El tiempo, aqu, juega muy en contra delcausante del error. Se puede asegurar que en muchoscasos, es una cuestin de horas. La rapidez en la co-rreccin ayuda enormemente a establecer ese marcode seguridad que devolver la confianza.

4.3 Valor del servicio

Se valora de forma diferente por parte de la empresagestora o por el cliente. Este ltimo relaciona lo quel considera que es la calidad que se le ofrece y elprecio que paga por ello.

La frmula es vlida tanto para el proyectista co-mo para el gestor. En el caso del gestor, como ya seha indicado, resulta algo ms complicado porque enlas expectativas y en la percepcin se suman, subli-minalmente, las que proporciona la GPU con las delproyectista.

El precio es el importe econmico que el clienteabona al gestor por su trabajo; y el trmino otroscostos engloba aquellos que son externos al gestor,pero son directamente necesarios para la obtencinde la UA en condiciones aceptables y complementa-rios al costo del diseador o del gestor. Es el caso decontroles extra de calidad, reparaciones, sobrepre-cios por errores, consultores externos en general,etc. Y es que ocurre, algunas veces, que el cliente seve obligado a contratar otros servicios paralelos a losdel gestor y el proyectista o simplemente a hacer de-sembolsos no previstos, porque es la nica forma,

supuesta, que le da a l seguridad de que se acabe elproceso de forma satisfactoria.

El gestor, analiza de forma diferente el valor delservicio que est desarrollando: calcula el margenque ha obtenido y lo relaciona con la inversin queha tenido que hacer. Un clculo ms realista aade aesta relacin, un factor de repeticin que indica elnmero de veces (frecuencia de uso) que, debido a lainfluencia de los buenos resultados conseguidos,vuelve a ser contratado el gestor por el mismo o porotros clientes.

La obtencin de un encargo para gestionar re-quiere, por lo general, cinco veces ms esfuerzo querepetir con un cliente conocido. Eso quiere decir quela principal fuente de encargos para una ingenierason los clientes en activo.

Es mucho ms rentable repetir encargos con unmismo cliente aunque sea con menor margen, queintentar conseguir otro diferente y nuevo. Como eslgico esto no quiere decir que haya que prescindirdel intento de obtener nuevos clientes. Todo lo con-trario. Es necesario disponer de una cartera variada,lo que da ms seguridad a la continuidad de cual-quier empresa (esta es una teora general comn-mente aceptada). Lo que se quiere decir es que hayque cuidar mucho a los clientes en activo porque sonparte fundamental en la garanta de estabilidad.

5 Contenido de la calidad

Las especiales caractersticas y valoraciones atribui-das a la calidad en la proyectacin, hacen que el con-tenido de la misma encierre a la vez tres sumandos:tecnologa y diseo, ausencia de errores y buenagestin.

5.1 Tecnologa y diseo

Se trata de aplicar la tecnologa y el diseo adecua-dos para cada caso con la mira puesta permanente-mente en el progreso.


Expectativas previas + Percepcin del servicioPrecio + Otros costos

= Valor del Servicio

MargenInversin

Frecuencia de uso

Como se ve, hemos incluido en el mismo paque-te la tecnologa y el diseo TD. Es un intento deimpedir que la mejora en los conocimientos que per-miten el progreso, sea independiente del aspecto for-mal que, entendemos, debe conjugar la esttica conla funcionalidad.

El divorcio que durante muchos aos ha habidoentre ambos T y D, ha causado con frecuencia tam-bin un divorcio entre profesionales con formacionesregladas diferentes que parecan, no tan slo olvidar-se de uno de los dos sumandos, sino incluso despre-ciarlo. As por ejemplo, los ingenieros tradicional-mente dicen no tener demasiado en cuenta el diseo,en beneficio de la funcionalidad y en general de latecnologa. En cambio, muchos arquitectos puedenincluso obviar intencionadamente los aspectos mstcnicos, en beneficio de la esttica. A partir de aqu,tambin existen numerosos profesionales tanto inge-nieros como arquitectos que son muy conocidos,precisamente por tener a gala el proyectar teniendoen cuenta ambos conceptos. Aunque lo ms comn esque el trabajo est repartido entre profesionales dife-rentes y de lo que se trata es de trabajen juntos.

Un ejemplo de lo que se est diciendo arriba esla famosa Torre de Comunicaciones de Barcelona,construida al socaire de los JJOO del 92, bautizadaposteriormente como Torre de Collserola. El proyec-to recay en el conocido arquitecto ingls NormanFoster que fue el ganador de un concurso interna-cional entre diferentes arquitectos de fama mundial.Su diseo y propuesta funcional, en general, fueronlas ms aceptadas por el jurado.

Una vez realizado el proyecto constructivo, seprocedi por la empresa pblica encargada de lagestin del proceso, Torre de Collserola S.A., a rea-lizar un concurso entre diferentes constructoras. Co-mo el proyecto era de gran envergadura, no slo porsu montante econmico, sino tambin por la singu-laridad del proceso de construccin que debera re-alizarse, se presentaron al concurso las compaasms importantes del sector. El contrato recay en Cy MZOV.

Pues bien, la oferta consista, no solo en unacomponente econmica sino tambin en una pro-puesta de construccin de la torre que incluasignificativas modificaciones en el diseo original,

para hacerlo ms constructivo. Los cambios fue-ron introducidos por un ingeniero contratado parala ocasin por la empresa constructora que, respe-tando el diseo, trataba de introducir las componen-tes tcnicas necesarias para hacer viable la UA.

La obra se termin con xito, y hoy es una de lossmbolos ms emblemticos y visibles de la Barcelo-na postolmpica.

En todo caso, la separacin drstica de funcio-nes, tecnolgicas y de diseo, es un error. La base dela que han de partir ambas es la misma: el progreso yeste implica a ambos, as que no deben ir disociadasni debe acometerse una olvidndose de la otra.

Claro est que para conseguir esto es necesariono solamente cambiar mentalidades, sino inclusomodificar los aspectos troncales en algunas carrerastcnicas que hacen posible que la formacin de algu-nos profesionales permita la existencia de visionesdivergentes del arte de la proyectacin.

Conviene comentar tambin que decir que hayque aplicar una TD adecuada no debe suponer unapatente de corso para seguir utilizando sistemas tradi-cionales de proyectar con la excusa de la seguridad, yde que se utilizan los que ya han sido suficientementeprobados. El tcnico tiene la inexcusable obligacinde mejorar lo que ya sabe o lo que ya dispone, as co-mo la de investigar continuamente con el horizonteclaro de que de lo que se trata es de disear o cons-truir una UA (la ms til desde todos los puntos devista) para el usuario.

Lo dicho anteriormente no es bice para que enmuchos casos sea conveniente aplicar procedimientostradicionales de diseo, o diseos y componentes tra-dicionales. Pero ni la moda ni el continuismo debennublar la mente de un buen diseador, que debe pensarexclusivamente en prestar el mejor servicio al usuario,no en su propia complacencia ni en su pereza.

Para controlar estos extremos, la labor del gestorvendr sustentada fundamentalmente por lo que lla-mamos la gestin del diseo (GD) y la gestin de lacalidad (GC), velando porque, sobre la base de lascaractersticas y el estilo del proyectista, previamen-te admitidos por el cliente, se est proyectando conla TD adecuada, que cumpla, adems, los objetivosmarcados por el cliente. Y como ya se desarrollaren captulos posteriores habr que atender a la ido-


neidad de las hiptesis, a la constructibilidad, a lacomposicin esttica, etc.

5.2 Ausencia de errores

La proyectacin y la consecuente corporificacinson unas de las actividades que ms fcilmente pue-den generar errores por dos razones fundamentales:una porque son unas actividades con gran influenciade la persona humana, y otra porque suelen interve-nir un gran nmero de ellas.

La masiva maquinacin (ordenadores) ha hechodisminuir notablemente el nmero de errores, perosigue persistiendo en gran medida la actuacin hu-mana, complementada por los ordenadores.

Por otra parte, en los proyectos complejos se re-quiere la actuacin de especialistas que aseguren esenivel tecnolgico sealado anteriormente y ello hacenecesario una buena coordinacin que ayude a alejarel peligro de la aparicin de errores.

Para evitar la aparicin de errores se requiere uncompromiso global por parte de todos. Es decir, nose trata de que el tcnico responsable del diseo ha-ga una campaa particular para eliminarlos. Toda lacadena de desarrollo de la UA debe asumir su cuotade responsabilidad (calidad total) y todos deben evi-tar el mnimo error. Slo cuando se consiga esto, po-dr decirse que se empieza a dar calidad.

La ausencia de errores significa tambin que nodebe permitirse, bajo ningn concepto, que salga undocumento del centro de trabajo con el mnimoerror. Todo lo que se entregue estar bien: nada sepuede disculpar. Y eso, lgicamente, es una laborautnticamente universal de toda la organizacin.Aqu, por lo tanto, hay una labor de convencimientoy comunin de todas las personas en los ideales yformas de trabajo.

El gestor, sin embargo, debe cuidar de diferen-ciar aquellos documentos que elabora por s mismo:

informes, ensayos, anlisis, etc., con los que contro-la por parte del proyectista o corporificador. Aque-llos deben ser asumidos en su integridad pues su res-ponsabilidad es total, en cambio stos ltimos losern en la medida y proporcin del compromiso ad-quirido, del tipo de control a realizar y de su profun-didad.

Para el control del diseo del Museo de Arte Mo-derno de la ciudad de Miers, los tcnicos de la inge-niera SISTEMAS DE INGENIERIA S.A., y dentrodel anlisis de los clculos de la estructura de la cu-bierta, procedieron a revisar una de las vigas dehormign. Eran piezas de gran canto de entre 1 y2,5 m. de altura e iban apoyadas por pilares, tam-bin de hormign, con luces variables que podanllegar a los 25 m. Se eligi una de las ms compro-metidas, revisndose a fondo punto por punto: hip-tesis, clculos, memoria, especificaciones, medicio-nes, planos,..

De su detallado anlisis se pudo comprobar labondad del trabajo realizado por el prestigioso ar-quitecto responsable del proyecto, Francisco Trasde Wurtz, que a su vez haba delegado el clculo dela estructura de la cubierta en una ingeniera local.A partir de ah, se comprob, de forma general, si elresto de las vigas mostraban magnitudes compara-bles. Como as fue, se dio por bueno el conjunto deesa parte del proyecto.

El proceso de proyecto y revisin se fue hacien-do de forma continuada, analizndose algunos te-mas al cien por cien y otros de forma aleatoria o se-gn la importancia de la partida o el asunto. Entodo caso, lo que no se quera era volver a hacer orecalcular era el proyecto en su integridad, puesello hubiera hecho inviable la propia contratacinde la GPU. A medida que se iba proyectando, laGPU iba estudiando las propuestas de Tras deWurtz y as fueron corrigindose algunas de ellas y


+ + =TECNOLOGA

TDDISEO

AUSENCIAERRORES

GESTINOPERACIN

CALIDADPRODUCTO

Fig. 3.12 Sumandos que integran la calidad del producto

confirmndose otras. Al cabo de unos 10 meses detrabajo el proyecto se dio por terminado y sali aconcurso pblico.

El concurso fue ganado por Procesos de Cons-truccin S.A., empresa lder en el sector, con unafacturacin que rondaba los 2.500 Meuros anuales.

Tres semanas antes de que debiera iniciarse elizado de las grandes vigas de cubierta, la construc-tora anunci que haba repasado el proyecto de to-das ellas, sin excepcin y haba detectado que ha-ban cuatro a las que le faltaba hierro para armar.Ninguna de ellas coincida con la testada por laGPU. Pidi un incremento de precio de 125.000 eu-ros y aprovech la oportunidad para solicitar alayuntamiento un plus econmico de 32.000 eurospor recalcular las vigas.

5.3 Gestin de la operacin

As como la ausencia de errores es un sumando querequiere el consenso absoluto del equipo, ste a queahora nos referimos depende fundamentalmente deldirector del proyecto para el equipo de diseo, ydel gestor de la GPU para el conjunto en general detodos los actores que intervienen.

Para una buena gestin de la operacin, esto es,para que el diseo y/o corporificacin de la UA selleve con xito, se requiere, ante todo, que el gestor,

por un lado, conozca bien lo que el usuario necesitapara poder transmitirlo con certeza al proyectista y,por otro, que su liderazgo (en trminos de coordina-cin) sobre el resto de actores sea asumido con natu-ralidad y sin reticencias. Para ello, el gestor debetransmitir la suficiente confianza en sus conocimien-tos y en capacidad de gestin, de forma que su inter-vencin se vea siempre como un apoyo, ms que co-mo un control, aunque lgicamente ste es unaspecto que, ineludiblemente, debe hacerse patenteen algunas fases del proceso.

El gestor utilizar las FI (funciones instrumento)para desarrollar las FN (funciones ncleo), comoelementos bsicos que garanticen su buena actua-cin. Y en todo caso resaltamos, respecto del usua-rio, que debe conocer con precisin:

Las funciones y parmetros que se requieren dela UA

El servicio que ha de producir (fiabilidad, dura-cin, disponibilidad,..)

El plazo previsto El coste deseado Las condiciones en la relacin La misin del recipientarioTodo ello alimenta los datos para que el gestor

promueva la estrategia necesaria para que se produz-ca la seguridad en el funcionamiento del servicioque probabilsticamente se considere ptima. La es-trategia quedar definida en los trminos indicadosen el captulo anterior.


Plan de calidad

Plan de calidadMedidas correctoras

Medidas correctoras

Pedidos

Pedidos

PROVEEDORESHOMOLOGADOS



CLIENTEPLAN

CALIDADUASISTEMA CALIDADINGENIERA

GPU

SISTEMA CALIDADPROYECTISTA

PROYECTISTA

SISTEMA CALIDADCONTRATISTA

CORPORIFICACIN

Fig. 3.13 Esquema general de un plan de calidad y los actores que intervienen

6 Aseguramiento de la calidad

Una vez asumido por la GPU el objetivo de conse-guir trabajar con calidad en las condiciones men-cionadas en los prrafos anteriores, el camino lleva adesarrollar un plan de aseguramiento de la calidad(PAC) que permita la certeza de que se van a realizartodas las acciones que consigan hacer una buenagestin y obtener una ausencia de errores.

En todo caso, en este captulo se van a exponerlas generalidades y principio bsicos del PAC paradejar a uno posterior, el detalle de las acciones con-cretas a travs de las FN, que hemos denominadogestin de la calidad (GC).

En ese sentido convendra recordar primero ladefinicin que sobre el aseguramiento de la calidadconcreta la UNE-6001:

conjunto de acciones planificadas y sistemticas queson necesarias para proporcionar

la confianza adecuadade que un producto o servicio satisfaga los requisitos

dados sobre la calidad.

Y sobre el plan para el aseguramiento de la cali-dad, recordaremos el esquema adjunto enunciadopor la UNE-66001:

DEFINICIN FILOSOFA PARA CADA ACCIN

La estructura organizativa, las Documentos descriptivos Prevenir las improvisacionesresponsabilidades, los procesosy los recursos necesarios para Verificar los resultadosllevar a cabo la gestin de la Implantacincalidad. Guardar pruebas escritas

En el inicio de las actuaciones, la GPU deberarecabar primero el conocimiento de los sistemas yplanes de calidad que los otros actores tienen esta-blecidos para la gestin de la UA, con objeto de inte-

grarlos en lo posible con en el suyo y llevar a cabouna accin ms eficiente.

A partir de aqu se est en disposicin de redac-tar el plan de calidad.

6.1. Plan de calidad

La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emple-ar, lo define como: Documento que recoge las for-mas de operar, los recursos y la secuencia de activi-dades ligadas a la calidad, que se refieren a undeterminado producto, servicio, contrato o proyecto.

Responden a un deseo especfico de asegurar lacalidad en un proyecto concreto, bien por peticindel propio cliente o bien por conviccin de la GPU.Ordinariamente se basar en el PAC de la ingenieraque lleva a cabo la gestin, complementndolo conlos planes de calidad que tengan otros actores en elproceso.

El contenido del plan reflejar: Los objetivos a alcanzar. Las responsabilidades concretas de cada per-

sona.

Programas de inspeccin, ensayo, examen yauditoras en todas las etapas de diseo y/o construc-cin.

Procedimientos e instrucciones a aplicar (MPR). Procedimiento para cambiar el plan (MPR).La elaboracin se sugiere que sea hecha por

personas con experiencia y que responda todo eldocumento a propuestas prcticas y asumibles. Siun plan, a medida que transcurre el tiempo sufre ol-vidos o resulta difcil de mantener, habr represen-tado un esfuerzo baldo y crear frustracin entresus redactores y menosprecio en quienes lo debenasumir.


1 El equipo gestor

El equipo de una GPU guarda muchas similitudes conel equipo de realizacin de un proyecto. De hecho, ca-si todas las especialidades tcnicas que hay en ste, serepiten en la gestin del mismo. Prcticamente slo seexcluye el equipo de representacin grfica.

Y es lgico, ya que si se trata de gestionar el pro-yecto y la ejecucin de una serie de disciplinas tcni-cas, ya se puede comprender que los tcnicos asig-nados para el control han de ser, como mnimo, deun nivel parecido al de los que han debido proyectar.

En todo caso, se requiere de ellos probablementemayor capacidad para atender un espectro ms ampliode asuntos, mayor poder de abstraccin y sntesis, ysiempre un gran sentido comn, que permita ordenar,controlar, planificar, programar y coordinar, e inclusoauditar, un trabajo, y esto ltimo, sin tener que repetir-lo. Ya se ve que ello implica la necesidad, tambin, dedisponer de una solida formacin, por un lado y, porotro utilizar tcnicas especficas que lo hagan posible.

Resulta muy prximo a la idea de lo que es ungestor, lo que David H. Maister comenta en su libroTrue professionalism, sobre su concepcin de lo quees un profesional: Dice exactamente que a real pro-fessional is a technician who cares. Se podra para-frasear, en nuestro caso que: un gestor es un profe-sional que se cuida de todo. Y con matizaciones nova desencaminada esta sentencia, aunque somos mspartidarios de enunciar que: un gestor es el profesio-nal que soluciona los conflictos.

Tambin, en general, se desprende la necesidadde disponer de un equipo que no busque la confron-tacin y s el encuentro. Sus actuaciones siemprehan de venir mediatizadas por el hecho de estar con-

trolando a un conjunto de profesionales que han sidoescogidos porque su capacidad ha pasado la pruebade una seleccin lgica. Son, por tanto, los ms id-neos para el cliente, que por cierto es el mismo queel de la GPU. As que resulta conveniente que su ac-tuacin se vea siempre, ms como un apoyo y sopor-te que como un control. Y sobre todo debe actuar deimpulsor de medidas y actitudes que favorezcan laconsecucin de los objetivos del cliente.

Tambin deber intentar controlar o al menos in-fluir en las actuaciones de otros actores, en principioajenos a la misin proyectual, como son las autori-dades pblicas, las empresas de servicios, etc., sobrelos que, adems, no se tiene ninguna influencia di-recta, pero que la suya, en el proyecto, s que puedeser importante, y en ocasiones trascendental. El rit-mo y carcter de la visin que se tiene de la GPU de-pender, sin duda, del talante y capacidades tcticasdel gestor designado como director del encargo.

Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 81

4. El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico

CLIENTE

Direccin facultativa

Proyectistas

Programar Planificar

Org

aniz

ar

Control

arM

otivar Suministro energaServ

icios p

blicos

Contr

atist

asSu

minis

tros

EQUIPO

GESTOR

Fig. 4.1 Universo de la gestin

1.1 Definicin del equipo gestor

No siempre se solicita a una GPU las mismas fun-ciones ni con la misma intensidad. Aqu la flexibili-dad de las compaas consultoras es bastante elevaday el mismo tipo de gestin tambin lo es. Ello quieredecir que segn la UA a gestionar y las necesidadesdel cliente, el equipo puede variar.

Tambin suele ser corriente que el equipo seamixto, con personas del cliente y otras de la consul-tora para cubrir las deficiencias o vacos tcnicosque aqul tenga.

El 31 de enero de 1994, las chispas de un equipode soldadura que se estaba utilizando en unos traba-jos en el escenario del Gran Teatro del Liceo deBarcelona, causaron un incendio que destruy la to-talidad del edificio, dejando un rastro de ruinas queconmocion al mundo entero.

El Teatro del Liceo era conocido como uno delos ms famosos centros opersticos del mundo. Uncantante lrico no se senta plenamente realizado sino llegaba a cantar en ste impresionante escenarioal que asista un pblico adicto y fervoroso que te-na el teatro como algo suyo y lo asuma como con-sustancial con el paisaje cultural y tambin urbanode las Ramblas el paseo ciudadano barcelons msfamoso, donde se encontraba ubicado.

El espectculo era dantesco y el sentimiento defrustracin de muchos barceloneses al ver desapare-cer de forma catastrfica uno de los signos de iden-tidad de la ciudad, sembr el desconcierto y el des-nimo.

Inmediatamente las autoridades catalanas reci-bieron muestras de apoyo y solidaridad que venande todas partes el mundo y muy especialmente delmundo de la cultura. Y tambin, inmediatamente seprocedi a elaborar un plan que permitiera la rea-pertura del teatro en el tiempo ms corto posible.

Se puede decir que el inters general, comparti-do por todos, de proceder a la reconstruccin inme-diata pudo ms que el cmulo de dificultades inicia-les y de planteamiento que configuraban el marco deorigen. Efectivamente, haba muchos tcnicos queopinaban que deba reconstruirse en otro lugar;otros opinaban lo contrario. Haba quienes pensa-ban que deba hacerse con una arquitectura moder-

na; otros que deba conservarse el estilo original. Y,sin nimo de agotar la lista de dificultades, habaquienes pensaban que deba modificarse la estructu-ra de propiedad del futuro teatro. Tampoco hay quedespreciar el hecho que las decisiones sobre todoello pasaban porque se pusieran de acuerdo cuatroadministraciones pblicas gobernadas por partidospolticos diferentes, amn de los propietarios parti-culares que con sus aportaciones iniciales permitie-ron en su da su construccin. La decisin que mar-c de forma definitiva todas las actuaciones fue lade que el teatro fuera inaugurado en 1999.

El rgano de gestin principal era el Consorciodel Teatre del Liceu, del que se derivaban un conse-jo ejecutivo y un consejo tcnico. La direccin gene-ral corra a cargo de Josep Caminal y se encomendal ingeniero Ernest Serra la Direccin Ejecutiva dela reconstruccin, lo que de hecho le supona asumirla misin inherente al gestor director ejecutivo delencargo que lideraba la GPU.

El proyecto y la direccin facultativa de la re-construccin recay en el arquitecto Ignasi SolMorales que form un equipo con diferentes espe-cialistas: en estructuras, en instalaciones, arquitec-tos tcnicos, etc. Recibi el encargo de manos delconsejo ejecutivo.

Para gestionar el proyecto y las obras en su ver-tiente tcnica, Ernest Serra form un equipo que te-na como base a la compaa de ingeniera y consul-tora IDOM que proporcionaba la asistencia tcnicaa las labores de:

GD (gestin del diseo), GAPROV (gestin deaprovisionamiento), GCOR (gestin de la corpo-rificacin), GCL (gestin de la calidad), GPL(gestin del plazo), GC (gestin del coste) y laGR (gestin del riesgo). IDOM destin para elloa un equipo que estaba liderado por un arquitec-to/ingeniero que desarrollaba acciones de direc-cin tcnica, adjunto al director ejecutivo y quecontrolaba las de otros especialistas en las reasde estructuras y geotecnia. El propio directortcnico supervisaba las instalaciones y la arqui-tectura.Para completar la GCOR, se contrat a un ar-quitecto tcnico, y para la GPF a la empresaEGI, que llevaba la planificacin al da. Eventualmente la GPU se nutri de especialistas

que asesoraban a la direccin ejecutiva de forma


puntual. Este equipo se complementaba con el so-porte administrativo necesario.

La inversin prevista en la construccin era deunos 106,2 Meuros y la previsin de su inaugura-cin era a partir de la primavera de 1999, en fun-cin de los intereses de programacin.

Conocidas las necesidades del cliente se trata dedefinir, por tanto, el equipo necesario para llevar acabo la misin proyectual encomendada.

La definicin podr hacerse utilizando el esque-ma de las funciones ncleo FN que sern las reasde actuacin que tendr que abordar el equipo, queutilizar unos instrumentos FI, lo que ayudar aconcretar los tcnicos necesarios.

1.1.1 Composicin del equipo gestor

El nmero de personas involucradas en la gestin espoco representativo del volumen de trabajo, ya quees recomendable disponer de un equipo reducido pe-ro permanente, que asuma el contenido global delproyecto y se mantenga hasta el final del proceso.Sin embargo pueden intervenir muchos especialistasen diferentes momentos (en la GD, por ejemplo) quedespus de realizar la actividad que tienen asignadano vuelven a intervenir ms o a hacerlo de formamuy selectiva y corta.

En funcin de las FN a llevar a cabo y de la im-portancia del proyecto se requerir un equipo ms omenos numeroso. Incluso en proyectos pequeos, al-gunas funciones y actividades pueden ser realizadaspor las mismas personas, mientras que en otros pro-yectos deben ser realizadas por personas distintaspues la cantidad de trabajo as lo aconseja. De todasformas, genricamente se considera que deben exis-tir los siguientes puestos: gestor, tcnico ayudante,tcnicos en planificacin y costes, tcnicos especia-listas en diferentes materias, tcnicos en medicionesy presupuestos y tcnicos de administracin y secre-tara.

Tradicionalmente se ha dicho que en el desarro-llo de los proyectos, la figura clave era el director delproyecto. Eso es indudable y probablemente en lagestin de un proyecto de carcter nico GPUocurre igual con la figura del gestor. En l descansatodo el edificio en el que se sustenta la gestin.

Existe, sin embargo, en la GPU una funcin de li-derazgo an mayor que en la direccin del proyecto,por cuanto aqu el director deja en manos de los espe-cialistas algunos de los asuntos que l no domina uncalculista de estructuras, por ejemplo, puede condi-cionar la labor de diseo del director del proyecto.En cambio el gestor imprime un carcter muy perso-nal de cmo y cunto se debe controlar, planificar,organizar y dirigir un proyecto. Incluso los especia-listas de la GPU, que controlan a los que realizan elproyecto, necesitan del liderazgo del gestor.

El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico 83

PlanificacinProcedimiento

Recursos y org.I. Valor

I. Simultnea

Plan i f i ca rProgramarCoord ina rCont ro la rMot iva r

DiseoCalidadPlazo

M. ambienteOtros objetivos

CosteLicenciasRiesgos

Corporificacin

C o n f o r m a n

C o n

S o b r e

Necesita dela GPU

REASACTUACIN

INSTRUMENTOS

FUNCIONES

C L I E N T E

EQUIPOASIGNADO

Fig. 4.2 Esquema global actuacin GPU

Sin embargo no se pretende restar importancia allabor del resto del equipo. Sin desear siquiera iniciarel tema, vale asegurar en forma rotunda, que la labor,por ejemplo del tcnico especialista en mediciones ypresupuesto es clave en una GPU. En efecto, uno delos errores ms comunes en un proyecto se produceen las mediciones y por tanto una de las labores mstrascendentes de una buena auditora de proyecto yla GPU la efecta en la GD es asegurar que la me-dicin es la que corresponde y, si no lo es, hay queencontrar la real antes de que sea demasiado tarde.

En todo caso creemos ms oportuno, a la hora deanalizar el equipo gestor, dentro del contexto de estelibro que pretende dar una visin general sobre laGPU, prestar especial atencin al gestor, dejando elanlisis de las caractersticas del resto del equipo paraotros tratados ms concretos en aspectos de detalle.

1.2 Funciones del gestor de una GPU

El gestor resume en sus funciones todas las caracte-rsticas que acoge una GPU. No excluye prctica-

mente ninguna y aunque algunas las ejecuta de formams o menos elemental o sencilla, no por ello deja deasumirlas como un conjunto, haciendo as abstrac-cin del propio concepto sistmico que del proyectose tiene que tener. Se definirn a continuacin estasfunciones, dejando el desarrollo concreto de las ac-tividades para cuando en captulos posteriores seacometa el anlisis de las FN. Las funciones que lle-va a cabo un gestor son bsica y fundamentalmente:planificacin, programacin, coordinacin, control,motivacin y representacin.

1.2.1 Planificacin

Es probablemente la funcin ms importante que tie-ne que hacer un gestor. Muchos proyectos desembo-can en un fracaso por la precipitacin en su inicio opor la creencia que sobre la marcha se arreglan lascosas. Otros fracasan porque una vez realizada laplanificacin inicial sta queda, exclusivamente, co-mo referencia lejana y formal de lo que deba habersido. Existe un dicho entre los profesionales que


PERSONAS ACTIVIDAD

- GESTOR PlanificacinProgramacin CoordinacinControlMotivacinRepresentacin

- TCNICO GESTOR AYUDANTE PlanificacinProgramacinOrganizacinControl

- TCNICO PLANIFICACIN Y Mantenimiento planificacinCOSTES Preparac. doc. cont. costes

Valores previsionales

- TCNICOS ESPECIALISTAS Rev. proyectosControl corporificacinControl certificacionesControl suministrosControl calidadControl seguridadControl medio ambiente

- TCN. MEDI. Y PRESUPUESTOS Rev. medicionesRev. preciosRev. certificaciones

- ADMON. Y SECRETARA Administracin documentos

Fig. 4.3 Funciones del equipo GPU

conviven en el mundo proyectual, que dice que: losplanes estn para que no se cumplan. Y este deside-rtum es el que el gestor debe romper.

La planificacin es el establecimiento de unasactividades, recursos y estrategias que, debidamentepriorizados, interrelacionados y ordenados en eltiempo, hacen que se produzcan unos acontecimien-tos o evitan que se produzcan otros nocivos para laobtencin de unos objetivos (otra definicin ms tc-nica y su relacin con la programacin se comenta-rn ms adelante).

Y es que errar es ms fcil que acertar, as quetomar las precauciones para salvar esa mayor difi-cultad resulta, no slo conveniente, sino prudente.

En 1980 el departamento de justicia de un go-bierno de una regin europea sac a concurso lasobras de un establecimiento penitenciario. La inver-sin prevista era de 38 Meuros. El proyecto haba si-do encomendado a los arquitectos Ben Moure yAmele Iuges de Saira quienes desarrollaron un mo-delo de crcel con fuerte contenido formal al uso delestilo de diseo imperante en la poca en esa regin.

El departamento de justicia, a travs de su Se-cretaria General Tcnica Magda Laer, contrat pa-ra controlar el proceso los servicios de la compaaconsultora IASA, ingeniera especializada en projectmanagement que deba apoyar a los tcnicos del de-partamento en el control de las diferentes fases dedesarrollo de los trabajos: proyecto, concurso pbli-co y obras de construccin.

Las obras fueron adjudicadas a la empresa OCG,Obras y Contratas Generales S.A., con una baja so-bre el presupuesto de proyecto de un 35%, e inmedia-tamente IASA se reuni con OCG para ajustar los de-talles de la planificacin que debera cumplirse. Secontrastaron las ideas que afectaban, sobre todo, aelementos que se influenciaban entre s (cimentacio-nes con estructuras, instalaciones con cielos rasos,) y otros que tenan que ver con el entorno (suministrode gas con puesta en marcha de las cocinas, carreterams prxima con vial de entrada, etc.). Se estudiaroncon ms detalle aquellas actividades que se conside-raban crticas para el cumplimiento del plazo final.Se lleg, en todo caso a un consenso que respetaba lafecha contractual, y se iniciaron las obras.

A la semana de la adjudicacin, OCG present

un proyecto alternativo al de los arquitectos que, sinvariar el aspecto formal, propona gran cantidad devariantes constructivas y de calidades de los mate-riales. El precio se mantena en su integridad y elplazo tambin.

El nuevo proyecto fue analizado en profundidadpor IASA y se desestim en su mayor parte ya queintroduca numerosas variantes que iban en detri-mento de la calidad y la seguridad, por lo que lostrabajos se iniciaron respetando el proyecto origi-nal.

Dos meses despus de iniciadas las obras, losresponsables directos de ellas por parte de OCG,iniciaron una campaa de insinuaciones y comenta-rios sobre los ruinosos resultados econmicos quepara su empresa iba produciendo la obra y que eldepartamento deba de permitir que se subieran al-gunos precios. De hecho, a los seis meses presenta-ron un modificacin al alza del presupuesto inicialpor importe de 3,1 Meuros.

IASA, representando al departamento de justi-cia, llev a cabo el mayor peso en las mltiples reu-niones que se tuvieron para analizar y discutir lasrazones y las cif

Gestión integrada de proyectos-3

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