GTH Chiavenato (1)

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Gestindel talento

humano

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Gestindel talento

humanoTercera edicin

Idalberto Chiavenato

Revisin tcnica

Martha Patricia Guzmn BritoInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey

Campus Ciudad de MxicoDepartamento Acadmico de Administracin

Jos Luis Rodrguez TepezanoUniversidad Nacional Autnoma de MxicoFacultad de Contadura y Administracin

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO

AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHISAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTO

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Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo A. del Bosque AlaynEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela Rocha MartnezEditores de desarrollo: Rosalba Michaca Fandio y Edmundo Carlos Ziga GutirrezSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Traduccin: Pilar Mascar Sacristn

GESTIN DEL TALENTO HUMANOTercera edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2009, respecto de la segunda edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.,

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A,Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D. F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 978-970-10-7340-7(ISBN 978-958-41-0288-1 edicin anterior)

Traducido de la tercera edicin de la obra Gestao de Pessoas, de Idalberto Chiavenato 2008 byElsevier Editora Ltda. ISBN 978-85-352-2512-9. Todos os direitos reservados.

0123456789 08765432109

Impreso en Mxico Printed in Mexico

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Al pequeo y muy valeroso equipo que ha enriquecido mi vida:mi querida esposa Rita,

mis hijos Luciana, Ricardo y Rinaldo,mis nietos Daniela, Camila, Lucas y Pedro;

ellos son mi familia, mi refugio, mi nicho y mi mundo encantado.Dedico este libro, con inmenso amor y cario, a todos ellos.

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La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo vii

PREFACIO

Hablar de administracin de las personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de vitalidad, de accin y de proaccin. La administracin de las personas es una de las reas que ha sufrido ms cambios y transformaciones en aos recientes. stos no slo han tocado sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modifi cado los conceptuales e intangibles. La visin del rea que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tena su confi guracin tradicional, cuando se llamaba Administracin de Recursos Humanos (ARH). Muchas cosas han cambiado. El objetivo central de este libro es presentar las nuevas caractersticas y el nuevo perfi l de este gratifi cante campo de actividad. La administracin de las personas ha llevado a que las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que representa, ms que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de la informacin.

Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cam-bio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayora de las organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las personas son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la innovacin y lo que ser. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. Tambin dirigen a otras personas, porque no puede haber organizaciones sin personas. En el fondo, las organizaciones son conjuntos de personas. Al hablar de ellas, es ineludible referirse a las perso-nas que son quienes las representan, les dan vida y les imprimen una personalidad propia. La forma en que las personas se comportan, deciden, actan, trabajan, desempean y mejoran sus actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones muy variadas. Gran parte de esta variacin depende, adems, de las polticas y las directrices de las organizaciones que establecen cmo lidiar con las personas en sus actividades.

Hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una visin burocratizada que vena de fi nales de la Revolucin Industrial, la cual tuvo su auge en la dcada de 1950. En otras organizaciones se habla de administracin de recursos humanos, con una visin ms dinmica y que predomin hasta 1990. En algunas organizaciones ms sofi sticadas, ahora se habla de administracin de las personas, con un enfoque que propende a individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de habilidades y capaci-

00Front matters.indd vii00Front matters.indd vii 13/2/09 12:58:3213/2/09 12:58:32

dades intelectuales. Sin embargo, la tendencia actual va ms all y hoy se habla de administrar con las personas; es decir, de una administracin que se refi ere a la organizacin y tambin a sus colaboradores y asociados internos, que son quienes ms entienden de ella, de sus negocios y de su futuro. Se trata de una nueva visin de las personas, ya no como un recurso de la orga-nizacin, como objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agre-gan valor a las organizaciones. Es ms, la persona es vista como un agente proactivo, dotado de visin propia y, sobre todo, de inteligencia, que es la mayor de las habilidades humanas, la ms avanzada y sofi sticada. El enfoque de este libro se enmarca dentro de esa nueva visin. En esta transicin, utilizaremos el nombre de administracin de personas para referirnos a las nuevas tendencias que est registrando la administracin de los recursos humanos.

IDALBERTO CHIAVENATO

viii Prefacio

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La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo ix

Este libro fue creado con la intencin de que fuera el mejor texto disponible sobre la adminis-tracin de personas, ofreciendo al lector informacin actualizada y realista sobre los conceptosms modernos sobre el tema, as como sus aplicaciones y algunas investigaciones. Las sugeren-cias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para poder presentar al lector una idea que capte lo ms reciente de la administracin de personas. Adems, trabajamos juntos para transfor-mar todas esas sugerencias e ideas en una presentacin fi nal.

El libro presenta una parte de texto (que implica leer y escuchar) y una parte de grfi cos (que implica ver y sentir) para su mejor aprovechamiento didctico. La parte de texto presenta con-ceptos y explicaciones de forma simple y fcil de comprender. La parte de grfi cos presenta vietas con diferentes iconos y pretende ilustrar, con ejemplos reales y casos prcticos, los conceptos y las explicaciones que se desarrollan en el texto. Los diferentes iconos y vietas de la parte de grfi cos tienen los signifi cados siguientes:

Objetivos de aprendizaje

Cada captulo empieza con una defi nicin de los objetivos del aprendizaje, los cuales sirven de base para evaluar lo aprendido en cada captulo. En la prctica, se trata de una forma de lectura por resultados fundada en la administracin por objetivos.

Lo que ver a continuacin

Al principio de cada captulo se presenta una defi nicin del contenido y de los principales te-mas que se abordarn con el propsito de brindar al lector una visin anticipada de los asuntos que se tratarn.

C A S O I N T R O D U C T O R I O

Cada captulo inicia con un caso introductorio, relacionado con el contenido del texto, que tiene

por objeto presentar un ejemplo prctico al lector.

CMO UTILIZAR ESTE LIBRO

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V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O

A lo largo del desarrollo del texto se vuelve a considerar el caso introductorio varias veces, en la

medida que el texto involucre aspectos relacionados con el caso.

L A A R H H O Y E N D A

Cada captulo presenta ejemplos y prcticas de empresas nacionales y extranjeras que tienen

por objeto jar mejor los conceptos. Esta vieta se re ere a los conceptos que presenta el texto,

aplicados a la realidad prctica de las organizaciones.

E VA L U A C I N C R T I C AA lo largo de cada captulo se presentan varios momentos de re exin y anlisis crtico del conte-

nido que se desarrolla en el texto. Esto despierta el sentido crtico del lector.

C A S O D E A P O Y OAdems del caso introductorio, cada captulo presenta casos de apoyo para una discusin concre-

ta del contenido que se ha presentado en el texto.

N O TA S

En cada captulo se presentan algunas notas o sugerencias para poner en prctica el contenido

del texto.

C A S O PA R A D I S C U S I N

Al nal de cada captulo se presenta un caso para discusin, el cual implica una visin amplia del

tema tratado y preguntas para comprobar la aplicacin del texto.

Resumen del captulo

Al fi nal de cada captulo se presenta un resumen condensado del mismo.

Ejercicios

Al fi nal de cada captulo se presentan algunas preguntas que constituyen ejercicios prcticos para comprobar el aprendizaje.

Paseo por internet

Al fi nal de cada captulo se presenta una lista de direcciones interesantes.

Referencias bibliogr cas

Al fi nal de cada captulo aparecen las referencias bibliogrfi cas a libros y revistas relacionados con el campo.

x Cmo utilizar este libro

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La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo xi

PA R T E I L o s n u e v o s d e s a f o s d e l a a d m i n i s t r a c i nd e r e c u r s o s h u m a n o s 1Captulo 1 Introduccin a la administracin moderna

de personas 3

Captulo 2 La administracin de recursos humanos en unambiente dinmico y competitivo 33

Captulo 3 Plani cacin estratgica de recursos humanos 63

PA R T E I I I n c o r p o r a r a l a s p e r s o n a s 1 0 1Captulo 4 Reclutamiento de personal 105Captulo 5 Seleccin de personal 135

PA R T E I I I C o l o c a c i n d e l a s p e r s o n a s 1 7 1Captulo 6 Orientacin de las personas 175Captulo 7 Modelado del trabajo 201Captulo 8 Evaluacin del desempeo 243

PA R T E I V R e c o m p e n s a r a l a s p e r s o n a s 2 7 7Captulo 9 Remuneracin 281Captulo 10 Programas de incentivos 315Captulo 11 Prestaciones y servicios 343

PA R T E V D e s a r r o l l o d e l a s p e r s o n a s 3 6 5Captulo 12 Capacitacin 369Captulo 13 Desarrollo de las personas y las

organizaciones 397

PA R T E V I R e t e n e r a l a s p e r s o n a s 4 3 9Captulo 14 Relaciones con los empleados 443Captulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473

SUMARIO

00Front matters.indd xi00Front matters.indd xi 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33

PA R T E V I I S u p e r v i s a r a l a s p e r s o n a s 5 0 3Captulo 16 Base de datos y sistemas de informacin

de recursos humanos 507

PA R T E V I I I E l f u t u r o d e l a a d m i n i s t r a c i n d e r e c u r s o sh u m a n o s 5 3 3Captulo 17 Evaluacin de la funcin de administracin


ndice temtico 577

Los nuevos

desafos de la

administracin

de personas

El futuro

de la

administracin

de personas

Recompensara las

personas

Desarrollara las

personas

Incorporar a las

personas

Supervisara las

personas

Retenera las

personas

Colocara las

personas

Estructura bsica del libro.

xii Sumario

00Front matters.indd xii00Front matters.indd xii 13/2/09 12:58:3313/2/09 12:58:33

Contenido xiii

PARTE I Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos 1NOTAS El trmino RH o administracin de recursos

humanos tiene tres signi cados 2

Captulo 1 Introduccin a la administracin moderna de personas 3

Objetivos del aprendizaje 3

CASO INTRODUCTORIO El DRH de Brasil cosmopolita 4

El contexto de la administracin de recursos humanos 4

NOTAS Cul es el papel y la importancia de las personas

en una organizacin? 5

LA ARH HOY EN DA Solucin ganar-ganar 5

EVALUACIN CRTICA Cul es el papel de las personas

en la organizacin? 6

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil

cosmopolita 7

Concepto de administracin de recursos humanos 7

Las personas como asociadas de la organizacin 8

EVALUACIN CRTICA Grupos de inters: a qu asociado

de la organizacin se debe privilegiar? 8

NOTAS Conceptos de RH o de administracin de recursos

humanos 9

Las personas como recursos o como asociados de

la organizacin? 10

Aspectos fundamentales de la administracin moderna


LA ARH HOY EN DA La creciente importancia de la

funcin de ARH 11

Objetivos de la administracin de recursos humanos 11


cosmopolita 12

CONTENIDO

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Los procesos de la administracin de personas 13

LA ARH HOY EN DA Los papeles del rea de RH en IBM 13

Qu quiere decir administracin de recursos humanos? 14

NOTAS Las transformaciones 14

Los seis procesos de la administracin de recursos humanos 15

La estructura del departamento de administracin de recursos

humanos 16

NOTAS Cul de los procesos de la ARH es el ms importante

y decisivo? 16

LA ARH HOY EN DA Qu es un proceso? 16


cosmopolita 17

La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff 18 NOTAS El movimiento holstico en la administracin


CASO DE APOYO Gerentes frente a profesionales de RH 20

EJERCICIO Ejercicio de aprendizaje en cooperacin 21

EVALUACIN CRTICA El capital intelectual es el activo

ms valioso 21

EVALUACIN CRTICA Empleabilidad en tiempos de crisis 22


cosmopolita 23

Centralizacin/descentralizacin de las actividades de la ARH 23

NOTAS La ARH como componente estratgico de la

organizacin 24

NOTAS La ARH como responsabilidad de lnea y funcin

de staff 24La interaccin entre los especialistas de RH y los gerentes

de lnea 24

LA ARH HOY EN DA La investigacin de Accenture 25

Con ictos entre la lnea y el staff 25LA ARH HOY EN DA Las especialidades de la ARH 26

EJERCICIO Por qu trabajamos? 26

Las responsabilidades de ARH de los gerentes de lnea 26


cosmopolita 27

PROS Y CONTRAS Centralizacin de la ARH 28

PROS Y CONTRAS Descentralizacin de la ARH 29

EVALUACIN CRTICA La investigacin del Progep 29

Resumen del captulo 29

CASO PARA DISCUSIN Coopers & Lybrand 30

Ejercicios 30

Paseo por internet 31

Referencias bibliogr cas 31

xiv Contenido

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Contenido xv

Captulo 2 La administracin de recursos humanos en un ambiente dinmico y competitivo 33


CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador 34

Los cambios y las transformaciones del escenario mundial 34

Era de la industrializacin clsica 34

NOTAS La importancia en las relaciones industriales 35

Era de la industrializacin neoclsica 36

Era del conocimiento 37

NOTAS La importancia en los recursos humanos 37

LA ARH HOY EN DA Un nuevo mundo, una nueva organizacin 37

NOTAS La importancia en la administracin de recursos

humanos 39

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del

administrador 40

MIRAR HACIA EL FUTURO Preocupaciones de las

organizaciones por el futuro 40

Los cambios y las transformaciones en la funcin de RH 41

Personal/relaciones industriales 41

Recursos humanos 42

Gestin del talento humano 42

Los desafos del tercer milenio 42

LA ARH HOY EN DA El viejo feudo abre sus puertas 43

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del

administrador 45

LA ARH HOY EN DA La nueva era del capital intelectual 45

Los nuevos papeles de la administracin de recursos humanos 45

LA ARH HOY EN DA Los nuevas funciones de la gestin

del talento humano 46

Administracin de los talentos humanos y del capital intelectual 47

LA ARH HOY EN DA Ya se sabe que la empresa perfecta

no existe 49

Talento humano 49

LA ARH HOY EN DA La nueva ARH 50

LA ARH HOY EN DA Nuestro personal es nuestro mayor

patrimonio 52

Capital humano 52

LA ARH HOY EN DA Sencillez de la ARH 53

NOTAS Nuestras personas, nuestros clientes y nuestra

organizacin 55


Capital intelectual 56

CASO PARA DISCUSIN Hewlett-Packard 57

00Front matters.indd xv00Front matters.indd xv 13/2/09 12:58:3413/2/09 12:58:34

xvi Contenido


Ejercicios 59



Captulo 3 Planeacin estratgica de recursos humanos 63


CASO INTRODUCTORIO Mainframe electrnica 64

La misin 64

LA ARH HOY EN DA Trabajar por una causa en lugar de trabajar

para la organizacin 65

Los valores 66

LA ARH HOY EN DA La importancia de los valores de la

organizacin 67

La visin 67

LA ARH HOY EN DA Los valores de la organizacin 68

EVALUACIN CRTICA Los cinco tipos de supuestos bsicos 68

LA ARH HOY EN DA El lema de las organizaciones que retrata

su visin 70

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrnica 70

CASO DE APOYO La revolucin tecnolgica, un cambio cultural 71

Objetivos de la organizacin 72

NOTAS Para qu sirven los objetivos de la organizacin? 72


Estrategia organizacional 73


EVALUACIN CRTICA Los orgenes de la estrategia 75

NOTAS Quin aplica la estrategia organizacional? 76

Las rami caciones de la estrategia 76

Plani cacin estratgica de RH 78

LA ARH HOY EN DA Per les estratgicos de la ARH 79

NOTAS Quin plani ca la fuerza de trabajo? 79

CASO DE APOYO Empresas defensivas y empresas ofensivas 81

Modelos de plani cacin de RH 82

NOTAS La plani cacin estratgica debe ser holstica 82

Modelos operativos de plani cacin de RH 83

1. Modelo con base en la obtencin estimada del producto

o servicio 83

2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos 84

3. Modelo de sustitucin de los puestos clave 85

4. Modelo con base en el ujo de personal 86

5. Modelo de plani cacin operativa integral 86

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Contenido xvii

Modelos tcticos de plani cacin de RH 87

CASO DE APOYO Construbase 88

EVALUACIN CRTICA La plani cacin cuantitativa

de RH 89

Modelos estratgicos de ARH 89

Factores que intervienen en la plani cacin de RH 89

Ausentismo 89

Rotacin de personal 91

EVALUACIN CRTICA El elevado costo del ausentismo 91

EVALUACIN CRTICA El elevado costo de la rotacin 92

Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo 92

LA ARH HOY EN DA Cmo procesar la entrevista de

separacin 93

LA ARH HOY EN DA Competencias esenciales de la

organizacin 94

Apreciacin crtica de la plani cacin de RH 94

Niveles de actuacin de la administracin de recursos humanos 95



CASO PARA DISCUSIN Los RH como motores del cambio

organizacional 97

Ejercicios 99



PARTE II Incorporar a las personas 101

Captulo 4 Reclutamiento de personal 105

Objetivos de aprendizaje 105

CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 106

Mercado de trabajo 106

NOTAS El mercado de trabajo y sus restricciones 106

Factores condicionantes del MT 107

El nuevo per l del empleo 108

EVALUACIN CRTICA Cul es el futuro del empleo? 109

CASO DE APOYO Las tendencias del empleo 110

EVALUACIN CRTICA El n de los empleos 111

Mercado de RH 112

CASO DE APOYO Sin salir de casa 112

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 115

LA ARH HOY EN DA El villano del empleo 115

EVALUACIN CRTICA La falta de cali cacin excluye a 98%

de los trabajadores 116

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xviii Contenido

Concepto de reclutamiento 116

Reclutamiento interno y externo 116

NOTAS Conceptos de reclutamiento 117

LA ARH HOY EN DA Cmo reclutan las empresas 119

PROS Y CONTRAS Reclutamiento interno 119

NOTAS Bolsa de trabajo 119

El enfoque del reclutamiento 120

Tcnicas de reclutamiento externo 120

PROS y CONTRAS Reclutamiento externo 121

LA ARH HOY EN DA Cmo reclutan las empresas 122

1. Anuncios en diarios y revistas especializadas 122

2. Agencias de reclutamiento 123

3. Contactos con escuelas, universidadesy agrupaciones 124

4. Carteles o anuncios en lugares visibles 124

5. Presentacin de candidatos por indicacin de

trabajadores 124

6. Consulta a los archivos de candidatos 125

7. Reclutamiento virtual 125

NOTAS Las limitaciones del reclutamiento por internet 125

LA ARH HOY EN DA Reclutamiento intensivo 125

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 125

LA ARH HOY EN DA Compre su vacante 126

8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos 126

Evaluacin de los resultados del reclutamiento 126

LA ARH HOY EN DA Mirando al futuro 127

LA ARH HOY EN DA Employee Value Proposition, EVP 129


CASO PARA DISCUSIN Candidato digital 130


Ejercicios 132



Captulo 5 Seleccin de personal 135


CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos 136

El concepto de seleccin de personal 137

Cul es el enfoque del proceso de seleccin? 137

NOTAS Conceptos de seleccin 137

La seleccin como un proceso de comparacin 138

La seleccin como un proceso de decisin y de eleccin 139

Modelo de colocacin, seleccin y clasi cacin de los

candidatos 139

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Contenido xix

NOTAS La seleccin como responsabilidad de los gerentes

o jefes de lnea y como funcin del staff 140Identi cacin de las caractersticas personales del candidato 141

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso

Alimentos 142

Las bases de la seleccin de personal 143

Recopilacin de informacin sobre el puesto 143

Mapas de las competencias 146

Tcnicas de seleccin 147

NOTAS E cacia de las pruebas de seleccin 148

La entrevista de seleccin 148

PROS y CONTRAS Entrevista de seleccin 150


Alimentos 151

NOTAS Lo que usted debe saber para entrevistar a los

candidatos 151

NOTAS Cmo hacer una entrevista de seleccin 152

EJERCICIO Cmo entrevistar a los candidatos? 152

EVALUACIN CRTICA Preguntas descabelladas 153

Pruebas de conocimientos o de capacidades 154

Pruebas psicolgicas 155

Teora multifactorial de Thurstone 156

Las mltiples inteligencias de Gardner 158

Pruebas de personalidad 159

NOTAS Teoras de la personalidad 160

Tcnicas de simulacin 160


Alimentos 161

LA ARH HOY EN DA La participacin de la gerencia y

del equipo 161

El proceso de seleccin de personal 162

Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal 162

LA ARH HOY EN DA Cmo seleccionan las empresas a los

talentos 163

NOTAS Las empresas son las responsables de atraer y

retener a los talentos 164

LA ARH HOY EN DA Los mltiples procedimientos de la

seleccin en Toyota Motor Corp. 164

NOTAS Resultados del proceso de seleccin 165

NOTAS Parmetros de la seleccin 166

LA ARH HOY EN DA Competencias que desean las

organizaciones 167

CASO PARA DISCUSIN La participacin de la gerencia

y del equipo 168

00Front matters.indd xix00Front matters.indd xix 13/2/09 12:58:3513/2/09 12:58:35

xx Contenido


Ejercicios 169



PARTE III Colocacin de las personas 171

Captulo 6 Orientacin de las personas 175


CASO INTRODUCTORIO Prestar atencin a la congruencia:

Multimarcas 176

La cultura organizacional 176

LA ARH HOY EN DA La cultura est en el ADN de las

organizaciones 177

NOTAS Algunas de niciones de cultura organizacional 177

LA ARH HOY EN DA La esencia de la cultura organizacional 178

Los componentes de la cultura organizacional 179

NOTAS A nal de cuentas, qu signi ca valor? 179

LA ARH HOY EN DA Qu quiere decir cultura organizacional? 180

EJERCICIO Se puede cambiar la cultura organizacional? 180

Caractersticas de las culturas exitosas 181

Culturas conservadoras y culturas adaptables 181

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Multimarcas 182

LA ARH HOY EN DA La cultura de Levi Strauss 182

La socializacin organizacional 183

EJERCICIO Cul es la cultura organizacional ms adecuada

para usted? 183

NOTAS Cmo cambiar una cultura organizacional 185

NOTAS El acoplamiento recproco 186

El contrato psicolgico 186

Aprendizaje de la cultura organizacional 187

NOTAS Opciones de socializacin de los nuevos

colaboradores 187

LA ARH HOY EN DA El HP Way 188

Los mtodos para la socializacin organizacional 188

El programa de orientacin 190

CASO DE APOYO Walt Disney y su pblico interno y externo 192

El facultamiento en la toma de decisiones 194

MIRAR HACIA EL FUTURO El programa de integracin 194

NOTAS Usted sabe qu quiere decir facultamiento en la tomade decisiones? 195

EVALUACIN CRTICA Multimarcas 196

CASO PARA DISCUSIN DuPont Merck Pharmaceutical Company 196

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Contenido xxi


Ejercicios 197



Captulo 7 Modelado del trabajo 201


CASO INTRODUCTORIO La falta de variacin en los puestos:

Tintas ABC 202

Concepto de puesto 202

EVALUACIN CRTICA Adelgazamiento de la organizacin 204

Diseo de puestos 205

NOTAS De niciones del diseo de puestos 205

Modelos del diseo de puestos 206

EVALUACIN CRTICA Quin disea los puestos de la

organizacin? 207

Modelo clsico o tradicional 207

EVALUACIN CRTICA Consecuencias del modelo clsico 209

Modelo humanista 210

Modelo de las contingencias 210

EVALUACIN CRTICA Consecuencias del modelo humanista 210

Enriquecimiento de los puestos 213

EVALUACIN CRTICA Consecuencias del modelo de las

contingencias 214

EVALUACIN CRTICA Enriquecimiento vertical y horizontal 214

Aspectos motivacionales del diseo de puestos 215

EVALUACIN CRTICA Pros y contras del enriquecimiento de

los puestos 216

Descripcin y anlisis de los puestos 219

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variacin

en los puestos: Tintas ABC 219

NOTAS Cmo lograr que funcione la atribucin de facultades 219

NOTAS Principales atributos de los equipos de alto

desempeo 220

CASO DE APOYO Asea Brown Boveri (ABB) 220

EJERCICIO Cules son sus preferencias en cuanto al diseo

de los puestos? 221

EVALUACIN CRTICA Qu sucede con los puestos? 221

NOTAS De niciones de descripcin de los puestos 221

Concepto de descripcin de los puestos 222

Concepto de anlisis de los puestos 222

00Front matters.indd xxi00Front matters.indd xxi 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37

xxii Contenido

Mtodos para reunir datos sobre los puestos 223

EVALUACIN CRTICA Quin describe y analiza los puestos? 223

NOTAS De niciones de anlisis de los puestos 224

Mtodo de la entrevista 224

PROS Y CONTRAS Mtodo de la entrevista para reunir datos 225

NOTAS El vocabulario del anlisis de los puestos 225

Mtodo del cuestionario 225

Mtodo de observacin 226

Las etapas del proceso del anlisis de los puestos 227

Los usos de la descripcin y el anlisis de los puestos 228

NOTAS Observaciones para un programa de descripcin

y anlisis de los puestos 229

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variacin

en los puestos: Tintas ABC 229

EJERCICIO Cul es el diseo organizacional ms adecuado

para usted? 229

Administracin de la carrera 231

Autoadministracin de la carrera 231

Plani cacin, desarrollo y administracin de la carrera 232

Trabajo en equipo 232

Tipos de equipos 233

EVALUACIN CRTICA Construccin de equipos exitosos 234

Competencias necesarias del equipo 235

EVALUACIN CRTICA Las competencias necesarias de un

equipo 235

NOTAS Cmo construir equipos exitosos 238

CASO PARA DISCUSIN NUMMI 238


Ejercicios 239



Captulo 8 Evaluacin del desempeo 243


CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega 244

LA ARH HOY EN DA Qu se debe medir? 244

Concepto de evaluacin del desempeo 245

NOTAS Algunas de niciones de evaluacin del desempeo 245

Cul es el punto central de la evaluacin del desempeo? 246

Por qu se evala el desempeo? 246

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas

Omega 248

Quin debe evaluar el desempeo? 249

00Front matters.indd xxii00Front matters.indd xxii 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37

Contenido xxiii

Autoevaluacin del desempeo 249

EVALUACIN CRTICA Quin evala el desempeo de las

personas? 249

El gerente 250

El individuo y el gerente 250

El equipo de trabajo 250

La evaluacin de 360 250

La evaluacin hacia arriba 250

La comisin de evaluacin del desempeo 251

El rgano de recursos humanos 251

EVALUACIN CRTICA Qu conduce a la excelencia de la

organizacin? 251


Omega 251

LA ARH HOY EN DA La calidad de los servicios depende de los

colaboradores 252

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo 253

Escalas gr cas 253

Eleccin forzosa 254

Investigacin de campo 254

PROS Y CONTRAS Evaluacin del desempeo con escalas

gr cas 255

Mtodo de los incidentes crticos 256

Listas de veri cacin 256

Crticas a los mtodos tradicionales de evaluacin del

desempeo 256

PROS Y CONTRAS Evaluacin del desempeo mediante

la eleccin forzada 257


la investigacin de campo 258

Mtodos modernos de evaluacin del desempeo 258


los incidentes crticos 259

Evaluacin participativa por objetivos (EPPO) 259

NOTAS La APO es una buena idea? 260

EVALUACIN CRTICA Nuevos enfoques para la evaluacin

del desempeo 261

EVALUACIN CRTICA El sistema de medicin y sus

indicadores 262

LA ARH HOY EN DA La evaluacin del desempeo en

Chevron 263

Evaluacin de 360 265

CASO DE APOYO Las normas de desempeo de General

Electric y de American Airlines 266

00Front matters.indd xxiii00Front matters.indd xxiii 13/2/09 12:58:3713/2/09 12:58:37

xxiv Contenido

LA ARH HOY EN DA Remodele los principales mecanismos

de control 267

NOTAS Los pros y los contras de la evaluacin de 360 268


Omega 268

CASO PARA DISCUSIN La evaluacin de los gerentes de

Firestone 269

LA ARH HOY EN DA La tecnologa de informacin y la

evaluacin del desempeo 272

Administracin del desempeo 272

Aplicaciones de la evaluacin del desempeo 272


Ejercicios 274



PARTE IV Recompensar a las personas 277

Captulo 9 Remuneracin 281


CASO INTRODUCTORIO La preocupacin de Rafael 282

Recompensas organizacionales 282

NOTAS Participacin de los grupos de inters de la

organizacin 282

Concepto de remuneracin 283

LA ARH HOY EN DA Generar y distribuir riqueza 283

Los tres componentes de la remuneracin total 284

Recompensas nancieras y no nancieras 284

EVALUACIN CRTICA La remuneracin es costo o inversin? 284

NOTAS Ver el conjunto y no sus partes 285

Salario nominal y salario real 285

NOTAS Varios conceptos de remuneracin 286

Los tipos de salario 286

Los signi cados del salario 287

EJERCICIO El salario como fuente de satisfaccin de las

necesidades humanas 287

La composicin de los salarios 287

Diseo del sistema de remuneracin 287

Criterios para preparar un plan de remuneracin 288

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupacin

de Rafael 288

Concepto de administracin de salarios 292

Objetivos de la administracin de salarios 292

Cul es el enfoque de la remuneracin? 292

00Front matters.indd xxiv00Front matters.indd xxiv 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38

Contenido xxv

Evaluacin y clasi cacin de los puestos 292


de Rafael 293

Mtodos tradicionales para la evaluacin de los puestos 294

Mtodo de escalafn simple 294

Mtodo de categoras previamente determinadas 296

Mtodo de comparacin de factores 296

LA ARH HOY EN DA Categorizacin de puestos 297

EVALUACIN CRTICA Ventajas de la clasi cacin por

categoras 298

Mtodo de evaluacin con puntos 301

EVALUACIN CRTICA Ventajas de la comparacin de factores 301

LA ARH HOY EN DA La organizacin sin puestos 304


de Rafael 305

Investigacin de salarios 306

EVALUACIN CRTICA Investigaciones de los salarios 307

Remuneracin con base en competencias 307


de Rafael 307

Derivaciones de los salarios 308

Poltica salarial 308

CASO DE APOYO Las prestaciones sociales en Brasil son

las ms altas del mundo 309

EVALUACIN CRTICA Cmo van nuestras prestaciones

sociales? 310


de Rafael 310

CASO PARA DISCUSIN Cmo anda el costo en Brasil? 311


Ejercicios 311



Captulo 10 Programas de incentivos 315


CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 316

Recompensas y sanciones 316

EVALUACIN CRTICA El dinero es lo nico que tiene valor? 317

EVALUACIN CRTICA Motivacin positiva o negativa? 318

Las relaciones de intercambio 318

Cul es el enfoque de los incentivos? 318

Nuevos mtodos de remuneracin 319

00Front matters.indd xxv00Front matters.indd xxv 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38

xxvi Contenido

Remuneracin variable 319

EVALUACIN CRTICA Remuneracin ja y motivadora? 319

PROS Y CONTRAS Remuneracin ja 320

LA ARH HOY EN DA Migracin hacia una remuneracin exible 320

PROS Y CONTRAS Remuneracin exible 321

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 321

LA ARH HOY EN DA Cmo saber quin merece el oro 322

Plan de un bono anual 323

Distribucin de acciones entre los trabajadores 325

Opcin de compra de acciones de la compaa 325


LA ARH HOY EN DA Promon 326


EVALUACIN CRTICA La reciprocidad en las ganancias 327

LA ARH HOY EN DA Cmo transformar al trabajador en

accionista 327

LA ARH HOY EN DA El arte de dividir 327

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede

Bahia 328

LA ARH HOY EN DA La distribucin de utilidades en Monsanto 328VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 329

EVALUACIN CRTICA Cautela preliminar 330

LA ARH HOY EN DA Remuneracin por competencia 331

EVALUACIN CRTICA Los obstculos legales 331


Bahia 331

LA ARH HOY EN DA Cmo instituir un plan de PUR 332

Participacin en los resultados alcanzados 335

NOTAS Un plan de participacin de utilidades y de

resultados (PUR) 335

Remuneracin por competencia 336


Bahia 337

Distribucin de utilidades entre los colaboradores 337

Cmo disear un plan de incentivos 337

EVALUACIN CRTICA El plan de incentivos puede tener

dos facetas 338

LA ARH HOY EN DA Consejos sobre los incentivos 339

CASO PARA DISCUSIN La de nicin de objetivos en IBM 340


Ejercicios 341



00Front matters.indd xxvi00Front matters.indd xxvi 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38

Contenido xxvii

Captulo 11 Prestaciones y servicios 343


CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo

ABC 344

NOTAS Algunas de niciones de prestaciones 344

Concepto de prestaciones sociales 345

Origen de las prestaciones 345

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones

del Grupo ABC 345

Tipos de prestaciones sociales 346

1. En razn de su obligatoriedad legal 346

2. En razn de su naturaleza 346

3. En razn de sus objetivos 346

EJERCICIO Debate sobre las prestaciones 347


del Grupo ABC 347

LA ARH HOY EN DA Una tipologa diferente de las

prestaciones 348

Objetivos de los planes de prestaciones 348

1. Objetivos individuales 348

2. Objetivos econmicos 349

3. Objetivos sociales 349

NOTAS Qu son los privilegios? 349

EVALUACIN CRTICA A quin atender? Cmo? 350

Diseo del plan de prestaciones 350

Criterios del diseo 350


del Grupo ABC 351

Aspectos relevantes para el diseo del plan de prestaciones 351

Etapas del diseo del plan de prestaciones 351

PROS Y CONTRAS Prestaciones exibles 351

CASO DE APOYO Las prestaciones exibles de HP 352

Costos de las prestaciones sociales 353

EVALUACIN CRTICA Cunto cuestan las prestaciones

sociales? 353

LA ARH HOY EN DA La reduccin de los planes de

prestaciones 354

Previsin social y previsin privada 354

EVALUACIN CRTICA El marco de la seguridad social 354

Planes de previsin privada 355

1. Planes tradicionales 355

2. Fondo de Pensin Individual Programada (Fapi por sus

iniciales en portugus) 356

00Front matters.indd xxvii00Front matters.indd xxvii 13/2/09 12:58:3813/2/09 12:58:38

xxviii Contenido

3. Plan Generador de Bene cio Libre (PGBL) 357

4. Vida Generadora de Bene cio Libre (VGBL) 357


del Grupo ABC 358

Cmo escoger un plan de previsin privada? 358

CASO PARA DISCUSIN Cambio de tiempos de la previsin 359

Preguntas 361


Ejercicios 362



PARTE V Desarrollo de las personas 365

Captulo 12 Capacitacin 369


CASO INTRODUCTORIO Capacitacin en Bioterpica

nfora, S.A. 370

Concepto de capacitacin 370

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitacin en

Bioterpica nfora, S.A. 370

NOTAS Algunas de niciones de capacitacin 371

Cul es el enfoque de la capacitacin 372

NOTAS Factores que afectan la capacitacin y el desarrollo 373

LA ARH HOY EN DA La disciplina de los lderes del

mercado 374

EVALUACIN CRTICA Los obreros deben volver a la escuela 375

Proceso de capacitacin 375

LA ARH HOY EN DA Cunto gastan en capacitacin

las empresas? 377

Diagnstico de las necesidades de capacitacin 378

Mtodos para levantar un inventario de las necesidades

de capacitacin 378



Mapas de las competencias 379

Diseo del programa de capacitacin 379

EJERCICIO Nuevos valores y actitudes de la capacitacin 380

Ejecucin del programa de capacitacin 381

Tipos de capacitacin 381

NOTAS Las barreras se derrumban 381

NOTAS Indicadores de las necesidades de capacitacin 381

00Front matters.indd xxviii00Front matters.indd xxviii 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39

Contenido xxix

CASO DE APOYO La capacitacin por televisin 382

EVALUACIN CRTICA Tipos de capacitacin ofrecidos

por organizaciones estadounidenses 383

Tcnicas de capacitacin 383

LA ARH HOY EN DA Tecnologa de la capacitacin 384



LA ARH HOY EN DA Mercedes-Benz construy una pequea

fbrica para capacitar a los trabajadores 386

Evaluacin del programa de capacitacin 387

EVALUACIN CRTICA Aplicacin de la teora del aprendizaje

a la capacitacin 387



Tendencias de la capacitacin 389

NOTAS Evaluacin de los resultados de la capacitacin 390

EVALUACIN CRTICA Lo que proporciona la capacitacin 390

LA ARH HOY EN DA Teora de los resultados 391



NOTAS Cmo sacar el mximo de los programas de

capacitacin 392

LA ARH HOY EN DA Teora de los resultados 392

CASO PARA DISCUSIN Educacin corporativa 393


Ejercicios 395



Captulo 13 Desarrollo de las personas y las organizaciones 397


CASO INTRODUCTORIO Banco Planetrio 398

Los nuevos tiempos 398

LA ARH HOY EN DA El espectculo de General Electric 399

LA ARH HOY EN DA Lo que las empresas tienen por delante 400

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetrio 401

Una oleada de reorganizaciones 401

LA ARH HOY EN DA El conocimiento como riqueza 401

NOTAS La administracin del conocimiento 402

Administracin del conocimiento corporativo 402

NOTAS Desafos de la administracin del conocimiento 402

Tipos de conocimiento 404

00Front matters.indd xxix00Front matters.indd xxix 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39

xxx Contenido

Creatividad e innovacin 404

LA ARH HOY EN DA Para quin trabajan las personas? 406

LA ARH HOY EN DA La magia de la innovacin 407

NOTAS Cmo crear una estructura para la creatividad

en la organizacin 407


El proceso de innovacin 408

NOTAS Sugerencias para incentivar la creatividad

organizacional 409

EVALUACIN CRTICA Barreras para la innovacin 409

LA ARH HOY EN DA Las organizaciones que aprenden 410

Cambio organizacional 410

El proceso de cambio 411


Administracin del cambio 413

Desarrollo de personas 414

NOTAS De nicin de desarrollo, capacitacin y educacin 415

LA ARH HOY EN DA El aprendizaje organizacional 416

Mtodos para el desarrollo de personas 416

Desarrollo de carrera 418

EVALUACIN CRTICA Ampliar los conocimientos evita

el desempleo 419

Orientacin al personal 421

Programas de trainees 421LA ARH HOY EN DA Programas exitosos para hacer carrera 422

EVALUACIN CRTICA La evaluacin interna de Krones 422

Desarrollo organizacional 423

NOTAS Programas exitosos de trainees 423CASO DE APOYO La cadena de Hoteles Hyatt 423


LA ARH HOY EN DA La empleabilidad 424

El proceso del desarrollo organizacional 425

NOTAS Algunas de niciones del desarrollo organizacional 425

Tcnicas del desarrollo organizacional 425

Las aplicaciones del desarrollo organizacional 428


EVALUACIN CRTICA El secreto de la calidad de Canon 429

EJERCICIO La Compaa Area Nacional 429

Las limitaciones del desarrollo organizacional 431

NOTAS La mejora de la calidad tiene consecuencias como: 432

LA ARH HOY EN DA La capacitacin y desarrollo como base

para la calidad total 433


CASO PARA DISCUSIN Asea Brown Boveri (ABB) 434

00Front matters.indd xxx00Front matters.indd xxx 13/2/09 12:58:3913/2/09 12:58:39

Contenido xxxi


Ejercicios 435



PARTE VI Retener a las personas 439

Captulo 14 Relaciones con los empleados 443


CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 444

Estilos administrativos 444

EJERCICIO Qu sistema administrativo predomina en su

organizacin? 445

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en

Magnopower 447

Relaciones con los empleados 447

Diseo de un programa de relaciones con los empleados 447

Programas de propuestas 448

LA ARH HOY EN DA Las polticas de HP 448


Magnopower 449

NOTAS Reconocer y recompensar 449

Programas de reconocimiento 449

Programas de ayuda al colaborador 449

LA ARH HOY EN DA El apoyo a las personas 449

Trabajadores problemticos 450

LA ARH HOY EN DA Ejemplo de un programa de ayuda al

empleado, PAE 451

LA ARH HOY EN DA Tipos comunes de problemas abordados

por el PAE 451

Disciplina 452

Factores relacionados con la disciplina 452

Procedimientos disciplinarios 453

NOTAS Cmo elaborar una poltica disciplinaria 453

Disciplina progresiva 454

Disciplina positiva 455

LA ARH HOY EN DA Asesora a las personas 456

LA ARH HOY EN DA Ayuda para mejorar el desempeo 456

Derecho de apelacin 457

NOTAS Asesora a colaboradores 458

LA ARH HOY EN DA Poltica de puertas abiertas 458

NOTAS El ombudsman 458

EJERCICIO El trabajo eventual y temporal 459

00Front matters.indd xxxi00Front matters.indd xxxi 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40

xxxii Contenido

Administracin de con ictos 459

EVALUACIN CRTICA La vida es una reida lucha: Vivir

es luchar 459

Condiciones antecedentes de los con ictos 460

El proceso del con icto 461


Magnopower 462

Administracin de con ictos 462


Magnopower 464

EVALUACIN CRTICA El procedimiento para resolver

problemas de Honeywell Defense 464

EJERCICIO Trabajo temporal o contingente 464

Estilos de administracin de los con ictos 465

Efectos del con icto 467

Arbitraje 467


Magnopower 467

NOTAS Las ventajas del arbitraje 468

CASO DE APOYO Ingeniera Ocenica 468

CASO PARA DISCUSIN Las mejores empresas para trabajar 469


Ejercicios 471



Captulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 473


CASO INTRODUCTORIO Bateras Mxima 474

Higiene laboral 474

NOTAS Conceptos de higiene laboral 475

Salud ocupacional 475

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Bateras Mxima 475

Estrs en el trabajo 476

EVALUACIN CRTICA Problemas de salud en las

organizaciones 476

NOTAS Sugerencias para crear un entorno laboral

saludable 477

LA ARH HOY EN DA El trabajo de INCA 477


EJERCICIO Qu provoca el estrs de las personas en

una situacin laboral? 479

Cmo reducir el estrs en el trabajo 479

00Front matters.indd xxxii00Front matters.indd xxxii 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40

Contenido xxxiii

Seguridad en el trabajo 479

NOTAS Notas para reducir el estrs en el centro de trabajo 480

Prevencin de accidentes 480

LA ARH HOY EN DA Mtodos para reducir el estrs 481

LA ARH HOY EN DA El papel de la seguridad en el trabajo 481

NOTAS Conceptos de seguridad en el trabajo 482

Las estadsticas de accidentes 482


Causas de los accidentes laborales 484

NOTAS ndices de frecuencia y de gravedad 485

LA ARH HOY EN DA Cmo desarrollar un programa de higiene

y seguridad 486

EVALUACIN CRTICA Dnde ocurren los accidentes? 486

Rasgos de personalidad que predisponen a los accidentes 487

EVALUACIN CRTICA Cmo reducir los accidentes 487

NOTAS Prevenir los accidentes es obligacin de todos 488

Cmo prevenir accidentes 488

LA ARH HOY EN DA Medidas preventivas 489

Costos de los accidentes 489

EVALUACIN CRTICA Cunto cuesta un accidente? 490

Evaluacin del programa de higiene y seguridad en el trabajo 490

NOTAS Sabe usted qu es la Comisin Interna de Prevencin

de Accidentes? 490

CASO DE APOYO El programa de seguridad de las tintoreras 491


Calidad de vida en el trabajo 492

Componentes de la CVT 492

LA ARH HOY EN DA La salud es un negocio 492

Modelos de la calidad de vida en el trabajo 493

LA ARH HOY EN DA El modelo de la calidad de vida en el

trabajo de Nadler y Lawler 493


trabajo de Hackman y Oldhan 493


trabajo de Walton 494

Programas de bienestar de los colaboradores 496

EVALUACIN CRTICA Responsabilidad social 497

LA ARH HOY EN DA La percepcin del entorno laboral 498

CASO PARA DISCUSIN Las empresas ms admiradas del

mundo 498


Ejercicios 500



00Front matters.indd xxxiii00Front matters.indd xxxiii 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40

xxxiv Contenido

PARTE VII Supervisar a las personas 503

Captulo 16 Base de datos y sistemas de informacin derecursos humanos 507


CASO INTRODUCTORIO Tradicin y Pasado, S.A. 508

Comunicaciones internas 508

LA ARH HOY EN DA Qu informacin sobre el personal

se necesita? 509

EVALUACIN CRTICA El ejemplo de la Clnica Mayo 509

Necesidad de informacin 510

EVALUACIN CRTICA Cmo se procesa la informacin? 510

Bases de datos de la administracin de recursos humanos 511

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradicin y Pasado, S.A. 512

Sistemas de informacin de la administracin de recursos

humanos 513

NOTAS Conceptos de sistemas de informacin de la

administracin de recursos humanos 514

EVALUACIN CRTICA Abrir los sistemas de informacin 514

Sistema de informacin para la administracin de

recursos humanos 514

LA ARH HOY EN DA Red de relaciones en CSN 515

Sistema de informacin gerencial de la administracin de

recursos humanos 516

Sistema de informacin a los colaboradores 516


Evaluacin de los sistemas de informacin de la administracin


CASO DE APOYO La quema de papeles en Fedex 518

Sistemas de supervisin de la administracin de recursos humanos 519

Jornada laboral 519

LA ARH HOY EN DA Flexibilizacin del horario laboral 520

Balance social 522


LA RH HOY EN DA El tarjetn de entradas y salidas ahora

es pieza de museo 522

Responsabilidad social de las organizaciones 524

Contabilidad de la administracin de recursos humanos y el

capital intelectual 524

EVALUACIN CRTICA El contenido de los balances sociales 524

LA ARH HOY EN DA El balance social del Grupo Gerdau 525

LA ARH HOY EN DA Los sistemas de evaluacin de los

activos intangibles 526

00Front matters.indd xxxiv00Front matters.indd xxxiv 13/2/09 12:58:4013/2/09 12:58:40

Contenido xxxv

LA ARH HOY EN DA Los activos intangibles de Celemi 527

CASO PARA DISCUSIN El balance social de Usiminas 528


Ejercicios 531



PARTE VIII El futuro de la administracin de recursos humanos 533

Captulo 17 Evaluacin de la funcin de administracin derecursos humanos 535


CASO INTRODUCTORIO Seales de alerta en Monte Alto 536

La necesidad de contar con indicadores del desempeo

y los resultados 537

EVALUACIN CRTICA Necesidad de contar con indicadores 540

LA ARH HOY EN DA Eleccin de los indicadores 540

Auditora de la funcin de administracin de recursos humanos 541

NOTAS Algunas de niciones de auditora de recursos

humanos 542

LA ARH HOY EN DA Aspectos principales de la evaluacin

del rea de administracin de recursos humanos 542

EVALUACIN CRTICA Los indicadores ms importantes 543

Quin debe evaluar la administracin de recursos humanos? 544

LA ARH HOY EN DA Investigacin sobre las actividades ms

importantes de administracin de recursos humanos 544

EVALUACIN CRTICA Qu es esencial y qu es accidental

en la administracin de capital humano? 544

Criterios de evaluacin de la administracin de recursos humanos 545

Criterios subjetivos 545

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 545

Criterios objetivos 546

LA ARH HOY EN DA Polticas e instrumentos utilizados en la


EVALUACIN CRTICA Visin sistmica y holstica 547


Mtodos de evaluacin de la administracin de recursos humanos 548

1. Medidas del desempeo 548

2. Medidas del acoplamiento 548

3. Medidas de la satisfaccin de los trabajadores 548

4. Medidas indirectas del desempeo de los trabajadores 549

EVALUACIN CRTICA Evaluacin de los logros de la


00Front matters.indd xxxv00Front matters.indd xxxv 13/2/09 12:58:4113/2/09 12:58:41

xxxvi Contenido

Evaluacin con listas de veri cacin (checklists) 549Enfoques estadsticos de evaluacin 549


Investigaciones internas de evaluacin 552

LA ARH HOY EN DA Entrevista de separacin 553

LA ARH HOY EN DA Ejemplo parcial de la investigacin

de actitud 554

EVALUACIN CRTICA Qu es? Qu es? 555

Investigaciones externas de evaluacin 555

Bene cios de la evaluacin de la funcin de recursos humanos 555

LA ARH HOY EN DA El benchmarking mejora el desempeo

competitivo 556

CASO DE APOYO El cambio de estrategia de Temple 558

Las personas como ingresos y no como costos 559

Responsabilidad social de las organizaciones 560

EVALUACIN CRTICA La responsabilidad social produce

ganancias 561

LA ARH HOY EN DA Empresas socialmente responsables 561

El papel actual de la administracin de recursos humanos 562

LA ARH HOY EN DA Cules son los indicadores de la

administracin de recursos humanos? 564

Hacia dnde se dirige la administracin de recursos humanos? 564

EVALUACIN CRTICA Hacia dnde se dirige la

administracin de recursos humanos? 565

EVALUACIN CRTICA Las organizaciones Omega 566

Las macrotendencias de la administracin de recursos humanos 566

EVALUACIN CRTICA Las organizaciones Alfa 566

CASO PARA DISCUSIN Las empresas ms admiradas del

mundo 571


Ejercicios 573



ndice temtico 577

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CAPTULO 1 Introduccin a la administracin moderna de recursos humanos 1

PA RT E I

Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos


Captulo 1 Introduccin a la administracin moderna de

recursos humanos

Captulo 2 La administracin de recursos humanos en un

ambiente dinmico y competitivo

Captulo 3 Plani cacin estratgica de recursos humanos

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2 PARTE I Los nuevos desafos de la administracin de recursos humanos

NUNCA SE HABA DADO ALGO IGUAL: EL MUNDO cambia a una velocidad increble y cada vez de manera ms intensa! En la historia de la humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca del tamao, la velocidad y el efecto de los que ocurren ahora. Diversos factores con-tribuyen a lo anterior: los cambios econmicos, tecnol-gicos, sociales, culturales, legales, polticos, demogrfi -cos y ecolgicos actan de forma conjunta y sistmica, en un campo de fuerzas dinmicas que produce resulta-dos inimaginables y que coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad.

En este contexto, recursos humanos (RH) es una de las reas de las empresas que tiene ms cambios. Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del rea cam-bi. Muchas organizaciones han sustituido el trmino administracin de recursos humanos (ARH) por gestin del talento humano, administracin de asociados o co-laboradores, administracin de competencias, adminis-tracin de capital humano, administracin de capital in-telectual y hasta administracin con las personas. Estos distintos nombres representan un nuevo espacio y otra confi guracin del campo. Tan slo para facilitar la expo-sicin, aqu se conserva el nombre tradicional de RH. En esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren en las organizaciones con xito y en sus reas de RH.

El objetivo principal es introducir al lector en el cam-po de la administracin moderna en lo referente a las personas. En trminos generales, es explicar el concepto moderno de la administracin con, y por medio de, las personas, as como los distintos enfoques que se han de-sarrollado en decenios recientes. La historia de la admi-nistracin de recursos humanos es relativamente nueva. En realidad, todo inici con la Revolucin Industrial y ha desembocado en nuestros das con total fuerza. Co-nocer las ideas sobre la administracin de recursos hu-manos que han existido a lo largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos de las caractersticas de la administracin de recursos humanos en el ambiente competitivo y dinmico que ca-

N O TA S

EL TRMINO RH O ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS TIENE TRES SIGNIFICADOS

1. Los RH como funcin o departamento. En es-te caso RH se re ere a la unidad operativa que funciona como un rea del staff; es decir, como elemento que presta servicios en el terreno del reclutamiento, la seleccin, la formacin, la remuneracin, la comunicacin, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones, etc-tera.

2. Los RH como un conjunto de prcticas de recur-sos humanos. Es la forma en que la organiza-cin maneja sus actividades de reclutamiento, seleccin, formacin, remuneracin, prestacio-nes, comunicacin, higiene y seguridad en el tra-bajo.

3. Los RH como profesin. Son los profesionales que trabajan de tiempo completo con los recur-sos humanos, a saber: seleccionadores, forma-dores, administradores de salarios y prestacio-nes, ingenieros de seguridad, mdicos labora-les, etctera.

En este libro, el trmino administracin de recursos humanos se referir a cada uno de los tres signi -cados anteriores: las funciones, las prcticas y los profesionales de RH, o a los tres. En algunos casos, nos referiremos a la administracin de recursos hu-manos para indicar las posturas y los conceptos ms novedosos de los RH.

racteriza a la era del conocimiento. Por ltimo, abordare-mos la planeacin estratgica de la funcin de adminis-tracin de recursos humanos y el importante papel que desempea en la estrategia moderna de las empresas.



CAPTULO 1

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN MODERNA DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos de aprendizaje

Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de:

De nir la administracin de recursos humanos y sus caractersticas fundamentales

Describir el contexto en el que opera la administracin de recursos humanos

Comprender los procesos de la administracin de recursos humanos

Entender los objetivos de la administracin moderna de recursos humanos

Evaluar la actuacin de las compaas con xito


El contexto de la administracin de recursos humanos

Concepto de administracin de recursos humanos

Objetivos de la administracin de recursos humanos

Los procesos de la administracin de recursos humanos

La estructura del departamento de administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos (ARN) como responsabilidad de lnea y fun-cin de staff



encantados. Las personas se convierten en el elemento bsico del xito de la empresa. En la actualidad se ha-bla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilizacin deliberada de las personas, con el propsito de que ayuden a la organizacin a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado. La estrategia es el plan global o el enfoque general que la organizacin adopta para asegu-rar que las personas cumplan adecuadamente la misin de la organizacin.

El contexto de la administracin de recursos humanos

El contexto de la administracin de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las organizaciones.

Las personas pasan buena parte de su vida trabajan-do en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito. Por una parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen de aqul para su subsistencia y xito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy dif-cil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que ste tiene para ellas. De modo que las perso-

Las organizaciones son autnticos seres vivos. Cuando logran el xito, tienden a crecer o, cuando menos, a so-brevivir. El crecimiento conlleva una mayor compleji-dad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnologa, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el au-mento en el nmero de personas y tambin la necesidad de que stas apliquen ms los conocimientos, habilida-des y destrezas indispensables para mantener la com-petitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la utilizacin de los recursos materiales, fi nancieros y tec-nolgicos sea efi ciente y efi caz. As, las personas sern el diferencial competitivo que propicie y sostenga el xito de la organizacin; as, se convierten en la competencia bsica de sta, en su principal ventaja competitiva den-tro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.

Las organizaciones cambian sus conceptos y mo-difi can sus prcticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en productos y ser-vicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cmo crearlos, desarrollarlos, produ-cirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cmo satisfacerlos y dejarlos

C A S O I N T R O D U C T O R I O

EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA

Mrcia Guerreiro, directora de Recursos Humanos de la

Compaa Brasil Cosmopolita, S.A., afrontaba el enorme

reto de transformar el Departamento de Recursos Huma-

nos (DRH), un rea tradicional, burocrtica y operacional,

en un componente estratgico para la compaa. Para ello

deba tomar tres medidas iniciales: enfocar al DRH en el

negocio de la compaa, reforzar las actividades estratgi-

cas y esenciales, y deshacerse de algunas de sus activida-

des burocrticas y operacionales, tales como el procesa-

miento del pago de nmina, el control de la entrada y sa-

lida del personal, las medidas disciplinarias, la seguridad

industrial y los comedores. La operacin de esas activida-

des se debera subcontratar a travs de otras empresas

especializadas para que las desempeasen mejor, y por

un costo menor, que el DRH. Era cuestin de encontrar en

el mercado a las empresas que ofrecieran mejores precios

y calidad en esos servicios subsidiarios.

La idea era adelgazar el DRH para hacerlo ms gil

y exible, a efecto de que se concentrara en lo esencial:

encargarse de asuntos estratgicos relacionados con las

personas. As, el DRH descentralizara sus operaciones y

centralizara el control de los resultados. Mrcia convoc

a todos los empleados de su departamento para inter-

cambiar ideas, de nir objetivos y disear proyectos para

alcanzarlos. Ella impuls a todos a participar activamente.

Usted qu hara si estuviera en el lugar de Mrcia?



nas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener xito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones tambin dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, produ-cir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, com-petir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratgicos. Por supuesto, las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinamismo, energa, inteligencia, creatividad y racionalidad. En rea-lidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una

N O TA S

CUL ES EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIN?

Dado el contexto, resulta difcil separar el compor-tamiento de las personas del de las organizaciones. stas operan por medio de las personas, quienes las forman y deciden y actan en su nombre. Se designa con diversos trminos a las personas que trabajan en las organizaciones, las cuales de nen cmo llamar a las personas: trabajadores, emplea-dos, o cinistas, personal y operadores cuando les dan ese trato. Las pueden llamar recursos huma-nos, colaboradores, asociados, si las tratan como tales. Tambin las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual cuando las personas tienen gran valor para la organizacin. El nombre que las organizaciones dan a las personas re eja el grado de importancia que tienen para ellas. Mu-chas organizaciones an clasi can a su personal en trabajadores contratados por mes y por hora para separar al que trabaja en las o cinas y en las fbri-cas. Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano de obra directa o indirecta. Algunas van ms all y los llaman personal productivo o improductivo. En-tonces, el nombre que las organizaciones dan a las personas que trabajan en ellas tiene un signi cado importante, seala con claridad el papel y el valor que atribuyen a las personas. Usted qu piensa de lo anterior?

relacin de mutua dependencia que proporciona bene-fi cios recprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones.

Las organizaciones se caracterizan por su increble heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios, ban-cos, fi nancieras, hospitales, universidades, tiendas, pres-tadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeas, en cuanto a su tamao, as como pueden ser pblicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es producido por organi-zaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pa-samos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas.

Por tanto, las organizaciones y las personas repre-sentan el contexto donde se sita la administracin de recursos humanos. En resumen, las organizaciones es-tn constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las

L A A R H H O Y E N D A

SOLUCIN GANAR-GANAR

Hasta hace poco tiempo la relacin entre las personas y

las organizaciones se consideraba antagnica y con icti-

va. Se deca que los objetivos de las organizaciones co-

mo el lucro, la productividad, la e cacia, la maximizacin

de la aplicacin de recursos materiales y nancieros, la

reduccin de costos eran incompatibles con los objeti-

vos individuales de las personas, como mejores salarios

y prestaciones, comodidad en el trabajo, tiempo libre, se-

guridad en el trabajo y empleo, desarrollo y progreso per-

sonal. La solucin era una de tipo ganar-perder; es decir,

si una parte le quita todo a la otra, sta se queda sin nada.

En una situacin de recursos limitados y escasos, si una

parte ganaba ms, lo haca a costa de la otra. Sin duda,

era una solucin limitada, estrecha y miope. Se compro-

b que, si la organizacin pretende alcanzar sus objetivos

por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los

esfuerzos de las personas para que tambin ellas alcancen

sus objetivos individuales y para que ambas ganen. En

tiempos modernos, en el juego de las partes involucradas,

se pre ere la solucin de tipo ganar-ganar. Se trata de una

solucin que requiere de la negociacin, la participacin y

la sinergia de esfuerzos.



E VA L U A C I N C R T I C ACUL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN?

Cada organizacin tiene una ideologa propia en cuanto al papel que desempean las personas en el quehacer de la

organizacin. El nombre que dan a las personas re eja el papel que les con ere la organizacin. Vea a continuacin los

posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en cuanto al papel de las personas.

D E N O M I N A C I N PA P E L Q U E S U G I E R E E L N O M B R E

Mano de obra

Obrero

Trabajador

Empleado

O cinista

Recurso humano

Colaborador

Asociado

Talento humano

Capital humano

Capital intelectual

Otros:

Supervivencia

Crecimiento sostenido

Rentabilidad

Productividad

Calidad en los productos/servicios

Reduccin de costos

Participacin en el mercado

Nuevos mercados

Nuevos clientes

Competitividad

Imagen en el mercado

Objetivos de la organizacin

Mejores salarios

Mejores prestaciones

Estabilidad de empleo

Seguridad en el trabajo

Calidad de vida en el trabajo

Satisfaccin en el trabajo

Consideracin y respeto

Oportunidad de crecimiento

Libertad para trabajar

Liderazgo liberal

Orgullo por la organizacin

Objetivos individuales

Figura 1.1 Los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de las personas.



personas constituyen el medio que les permitir alcan-zar diversos objetivos personales, con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y difi cultad. Las personas jams podran alcanzar muchos de sus objetivos tan slo por medio del esfuerzo personal aislado. Las organizacio-nes surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto.1 Trminos como empleabilidad2 y entrepreneurship3 se emplean pa-ra indicar, por una parte, la capacidad de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la

V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O

EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA

Mrcia Guerreiro, la directora de RH de la compaa Brasil

Cosmopolita, S. A., se reuni con todos los trabajadores de

su departamento para iniciar la transformacin deseada.

El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el

DRH haba cumplido sus antiguos objetivos: desempear

tareas de reclutamiento y seleccin, formacin y remune-

racin, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones labo-

rales. En los tiempos actuales esto es necesario, pero no

su ciente. La nalidad de la reunin era mostrar los cam-

bios registrados por el mundo moderno y de nir nuevos

objetivos para el DRH a partir de las exigencias actuales

que se imponan a la organizacin. Ahora, el nuevo orden

es la competitividad de la empresa en razn de la calidad y

la productividad de las personas. Y, en la punta, la innova-

cin necesaria para la mejora continua de la organizacin.

Mrcia quera que el DRH fuera la locomotora de todos

esos cambios en la empresa. Y, para ello, los cambios de-

beran comenzar en casa: en el DRH. Usted qu hara en

el lugar de Mrcia?

capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las competencias individua-les de sus miembros.

Concepto de administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos (RH) es un cam-po muy sensible para la mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las

Grupos de intersde la organizacin

Accionistas e inversionistas

Empresarios

Proveedores

Clientes y consumidores

Aportan

Capital de riesgo,inversiones

Trabajo, esfuerzo,conocimientos y

competencias

Materias primas, servicios, insumos bsicos,

tecnologas

Compras, adquisiciny uso de los bienes

y servicios

Esperan recibir a cambio

Utilidades y dividendos,valor agregado

Salarios, prestaciones,otras remuneraciones y

bene cios

Ganancias y nuevos negocios

Calidad, precio,satisfaccin, valor

agregado

Figura 1.2 Los grupos de inters de la organizacin.4



situaciones en razn de diversos aspectos, como la cul-tura que existe en cada organizacin, la estructura orga-nizacional adoptada, las caractersticas del contexto am-biental, el negocio de la organizacin, la tecnologa que utiliza, los procesos internos, el estilo de administracin utilizado y de infi nidad de otras variables importantes.

Las personas como asociadas de la organizacin

En la actualidad las organizaciones amplan su visin y su actuacin estratgica. Cualquier proceso productivo slo es posible con la participacin conjunta de diver-sos grupos de inters y cada uno de ellos aporta algn recurso. Los proveedores aportan materias primas, in-sumos bsicos, servicios y tecnologas. Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones que permi-ten la adquisicin de recursos. Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que im-primen dinamismo a la organizacin. Los clientes y los consumidores contribuyen con la organizacin cuando adquieren los bienes y servicios que coloca en el merca-do. Cada uno de los grupos de inters de la organizacin aporta algo con la expectativa de obtener algo a cam-bio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de

incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras median-te alianzas estratgicas.

Cada asociado contina con la disposicin de inver-tir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y

Figura 1.3 Los stakeholders: diversos grupos de inters en la organizacin.

Accionistaspropietarios

Clientes y usuarios

Comunidad

Colaboradores

Terceros

Proveedores

Directores Gerentes

Empresa

E VA L U A C I N C R T I C AGRUPOS DE INTERS: A QU ASOCIADO DE LA ORGANIZACIN SE DEBE PRIVILEGIAR?

A nal de cuentas, quin es el asociado ms importante

de la organizacin? En la era industrial o en la capitalista,

puede ser el propietario, el accionista o el inversor del ne-

gocio. Ese grupo de inters no pierde vigencia hasta hoy.

Sin embargo, ha perdido importancia en comparacin con

otros asociados. Las cosas en el mundo de los negocios

han cambiado. En la era del conocimiento predomina el

capital intelectual, ya no el capital nanciero. Ahora el co-

nocimiento es algo ms valioso que la tradicional mone-

da de curso corriente. Quin debe ser privilegiado en la

distribucin de los resultados de la organizacin? Algunos

autores usan la palabra inglesa stakeholders para referirse

a los grupos de inters que actan dentro y fuera de la or-

ganizacin, misma que tambin corresponde al concepto

de asociados. Usted qu opina?



resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistmico, que es el efecto sinrgico, la orga-nizacin consigue reunir y juntar los recursos que apor-tan los diversos asociados y aumentar sus resultados.

Las personas como recursos

Empleados aislados en los puestos

Horario rgido establecido

Preocupacin por las normas y las reglas

Subordinacin al jefe

Fidelidad a la organizacin

Dependencia de la jefatura

Alineacin con la organizacin

Importancia en la especializacin

Ejecutores de tareas

Importancia en las destrezas manuales

Mano de obra

Las personas como asociadas

Colaboradores agrupados en equipos

Metas negociadas y compartidas

Preocupacin por los resultados

Atencin y satisfaccin del cliente

Vinculacin con la misin y la visin

Interdependencia con colegas y equipos

Participar y compartir

Importancia de la tica y la responsabilidad

Proveedores de actividad

Importancia del conocimiento

Inteligencia y talento

Figura 1.4 Las personas son recursos o asociados de la organizacin?

N O TA S

CONCEPTOS DE RH O ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Segn los autores, existen distintos conceptos so-bre administracin de recursos humanos:

La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuan-to a las personas o los recursos humanos, co-mo el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desem-peo.6

La ARH es una funcin administrativa dedicada a la integracin, la formacin, la evaluacin y la remuneracin de los empleados. Todos los admi-nistradores son, en cierto sentido, gerentes de

recursos humanos, porque participan en activi-dades como el reclutamiento, las entrevistas, la seleccin y la formacin.7

La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que in u-yen en la e cacia de los trabajadores y de las organizaciones.8

La ARH es la funcin de la organizacin que se re ere a proveer capacitacin, desarrollo y mo-tivacin a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservacin de stos.9

La administracin de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de especialis-tas y administradores como integrar, organi-zar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organizacin.

La administracin de recursos humanos es el rea que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital inte-lectual y la base de su xito.



En razn de esos resultados, proporciona una ganancia mayor sobre las aportaciones efectuadas por los grupos de inters y mantiene la continuidad del negocio. Las organizaciones procuran privilegiar a los grupos de inters ms importantes. Accionistas e inversionistas eran, hasta hace poco tiempo, los ms privilegiados en la distribucin y la apropiacin de los resultados de la organizacin. Esa asimetra est siendo sustituida por una visin sistmica e integral de todos los grupos de inters del negocio; todos ellos son indispensables para el xito de la empresa. Resulta que el asociado ms n-timo de la organizacin es el empleado, aquel que est dentro de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace que sucedan las cosas.

Las personas como recursos o como asociados de la organizacin?

En este contexto la cuestin bsica radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o como grupos de inters de la organizacin. A los empleados se les puede tratar como recursos productivos de las organizaciones, es decir, como recursos humanos. Como recursos, de-ben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, pues se les considera sujetos pasivos de la accin de la organizacin. De ah la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener el mximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio fsico en la contabilidad de la organizacin. Son recursos de la organizacin, lo que signifi ca cosifi car a las personas.

Sin embargo, a las personas se les debe visualizar co-mo asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades, competen-cias y, sobre todo, de la aportacin ms importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta decisio-nes racionales e imprime signifi cado y rumbo a los obje-tivos globales. En este sentido, las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones con xito se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores como asociados del ne-gocio y proveedores de competencias, ya no como sim-ples empleados contratados.

Aspectos fundamentalesde la administracin modernade recursos humanos

La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:5

1. Las personas como seres humanos, dotadas de perso-nalidad propia y profundamente diferentes entre s, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y compe-tencias indispensables para la debida administracin de los dems recursos de la organizacin. Las perso-nas como individuos y no como meros recursos de la organizacin.

2. Las personas como activadores de los recursos de la orga-

nizacin, como elementos que impulsan a la organi-zacin, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organizacin y no como agentes pasivos, inertes y estticos.

3. Las personas como asociadas de la organizacin, capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como aso-ciadas, las personas hacen inversiones en la orga-nizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de ob-tener rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos econmicos, crecimiento pro-fesional, satisfaccin, desarrollo de carrera, etc. Toda inversin slo se justifi ca si produce un rendimiento razonable. En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente ser hacia mantener o aumentar la inversin. De ah el carcter de reciprocidad en la interaccin entre las personas y las organizaciones. Tambin es el carc-ter de la accin y la autonoma de las personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas como aso-ciados activos de la organizacin y no como meros sujetos pasivos de ella.

4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el xito de la organi-zacin. Cualquier organizacin puede comprar m-quinas y adquirir tecnologas para equipararse con


GTH Chiavenato (1)

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