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Guía Metodológica

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

EN EL SECTOR PÚBLICO

David Medianero Burga

LIMA, AGOSTO 2008

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Fundamentos del Planeamiento Estratégico

1. Planeamiento estratégico y gestión publica

En el contexto de la gestión de las entidades públicas en general, y del enfoque de presupuesto por

resultados en particular, la gestión estratégica es el proceso por el cual las entidades públicas

incorporan, en la fase de programación presupuestal, los criterios y elementos del planeamiento

estratégico, con la finalidad de optimizar el uso de los recursos públicos1.

relativos a la gestión de las instituciones públicas:

a. Asignación de recursos presupuestales en función al logro de objetivos estratégicos.

b. Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.

c. Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes

concepciones estratégicas.

d. Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y la programación

presupuestal, utilizando a los indicadores de desempeño como vínculo clave entre ambos

procesos.

e. Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento y evaluación de

gestión.

El punto de partida está estrechamente relacionado a dos constataciones empíricas: por una

parte, el hecho inocultable de que la mayoría de instituciones públicas fracasa en la ejecución de

sus planes estratégicos; y por otra, las deficiencias aún vigentes en la ejecución presupuestal, la

principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicación de los fondos recibidos del MEF a

destinos desvinculados de aquello que figura en los respectivos planes estratégicos

institucionales.

Concepto de planeamiento estratégico

En el ámbito estrictamente conceptual, se entiende por planeación estratégica o planeación a largo

plazo2 al “esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que modelan y

guían lo que es una organización, qué hace y por qué lo hace”. Es un proceso dinámico que permite

desarrollar la capacidad de anticipación frente a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto

en el contexto externo de la organización, como en su contexto interno. La planeación estratégica

comprende el proceso de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al

1 Típicamente, el ciclo presupuestal en las entidades públicas tiene las fases siguientes: programación, formulación,

aprobación, ejecución y evaluación. La programaciones la fase en la cual se asignan los recursos en forma agregada,

sin entrar aun en los detalles relativos a las partidas de gasto. 2 Los conceptos e instrumentos planteados en el presente articulo, inicialmente preparados para el programa de

capacitación en planeamiento estratégico organizado por el Ministerio de Economía y Finanzas, están basados

principalmente en los siguientes textos: Conceptos de Administración Estratégica, Fred David ;Administración

estratégica, Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones; Dirección Estratégica, Gerry Johnson/ Kevan Scholes; Pensamiento

Estratégico, George L. Morrisey; Planificación Estratégica para ONGs, Percy Bobadilla Díaz/Luís Del Águila

Rodríguez; Diseño del sistema de seguimiento y evaluación de los proyectos, Rachel Weaving y Ulrich Thumn; Strategic Management, David Hunger y Thomas Wheelen.

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quehacer de una organización y al camino que debe seguir para adecuarse y/o manejar los cambios

en su entorno, para lograr la máxima eficiencia y calidad de sus servicios.

En términos generales, la concepción de la planeación estratégica se sustenta en dos

consideraciones complementarias: el enfoque de largo plazo y el enfoque competitivo. En efecto, en

principio el planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener una

organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo. Esta definición, si bien enfatiza

el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al horizonte temporal de mediano y largo plazo de

los objetivos estratégicos, sin embargo, deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al

concepto de estrategia. En efecto, los objetivos de una organización, según lo atestigua la

experiencia humana en los más variados campos, desde los negocios y la política, hasta el deporte y

la religión, suelen frecuentemente ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras

organizaciones, las cuales en razón de tal circunstancia se constituyen precisamente en

competidores. Este aspecto competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los

pensadores Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes:

Si bien el concepto de planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos aspectos

esenciales, comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la

naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector público (aunque no

exclusivamente) la planeación estratégica debe contemplar también el aspecto cooperativo, las

relaciones de cooperación con otras entidades que actúan dentro de un mismo sector o en áreas

relacionadas. Las instituciones públicas, vistas individualmente no compiten entre sí (no lo debieran

hacer, aunque la realidad actual muestra superposiciones de jurisdicción que en la práctica las llevan

a una suerte de competencia informal), ni tampoco compiten con las entidades del sector privado

productivo nacional, dado el carácter subsidiario del rol del Estado establecido en los regimenes

democráticos con economías de mercado.

Sin embargo, los estados, vistos en su conjunto lideran los procesos de planeación estratégica cuyos

objetivos nacionales de desarrollo sin duda, entran en colisión en muchos aspectos con los objetivos

correspondientes a otros países. Por lo tanto, si bien los planes estratégicos sectoriales e

institucionales públicos no son competitivos, el plan estratégico nacional sí debe serlo. Por ello, debe

establecerse como conclusión válida que la estrategia nacional resultante del proceso de planeación

es incuestionablemente el núcleo de la política de competitividad internacional de los países.

En efecto, un ligero intento de definición de la planeación estratégica conduce inevitablemente a la

noción de competitividad. Estrategia y competitividad son términos indesligables, y tal vez lo más

apropiado sea hablar de estrategia competitiva. En el caso de las instituciones públicas, si bien éstas

Enfoque competitivo

“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el

adversario esta tratando de hacer lo mismo con uno.”

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no compiten entre si, ni deben competir con el sector privado, en cambio sí debieran diseñar políticas

y ejecutar acciones que directa e indirectamente apuntalen la competitividad de las empresas y, por

ende, la competitividad nacional.

La metodología de planeamiento estratégico, apunta a unir aquello que hoy está desunido:

resultados y presupuesto, y al hacerlo se adopta ineluctablemente el enfoque de presupuesto por

resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institución son utilizados por

ésta en el logro de determinados objetivos, los cuales se expresan en productos, efectos e impactos.

2.2 Objetivos del planeamiento estratégico

Los objetivos del planeamiento estratégico, en su calidad de instrumento de gestión de las entidades

públicas, son los siguientes:

a. Integrar el presupuesto con resultados mensurables, de modo que los recursos

presupuestales sean asignados y efectivamente utilizados en el logro de determinados

objetivos relacionados al mejoramiento de las condiciones de vida de la población.

b. Establecer una clara vinculación entre los recursos presupuestales y los objetivos

estratégicos, así como una relación directa entre el presupuesto institucional y las acciones

desarrolladas, y entre éstas y la misión institucional, configurando una cadena de resultados

articulada a la visión del sector correspondiente.

c. Establecer una clara relación entre los programas estratégicos y los programas funcionales,

a los efectos de armonizar las intervenciones transversales del Estado y las intervenciones

de las entidades ejecutoras a los distintos niveles de gobierno.

d. Operativizar las acciones de evaluación ex ante, supervisión y evaluación ex post de los

programas a nivel nacional, sectorial e institucional, según corresponda, y determinar los

niveles de efectividad gubernamental, rentabilidad económica e impacto social de las

intervenciones gubernamentales.

Competitividad y cooperación

El término competitividad internacional indica la capacidad de un país para mejorar su

participación en los mercados mundiales, elevando al mismo tiempo, el nivel de vida

de la población. Actualmente, la competitividad es la prioridad casi universal de las

naciones y constituye el núcleo de sus respectivas estrategias nacionales de

desarrollo. La competitividad ha llegado a ser para la economía lo que la gravedad es

para la física: una fuerza de la que nadie se puede sustraer. Afecta por igual a las

empresas que desean crecer, a los individuos que desean conservar sus empleos o

conseguirlos y, por cierto, a las naciones que desean sostener y elevar los niveles de

vida de la población.

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Estos objetivos del planeamiento estratégico son congruentes con el propósito general de utilización

del presupuesto público como instrumento de asignación eficiente de los recursos públicos, lo cual,

por otra parte, constituye uno de los hitos fundamentales en el proceso de modernización del Estado.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PROGRAMACION PRESUPUESTAL

2.3 Proceso de planeamiento estratégico

De conformidad con los lineamientos generales de planeamiento estratégico, en el sector

público el proceso comprende la realización de un conjunto de tareas de análisis y toma de

decisiones organizadas en cinco pasos, en los cuales se determina, sucesivamente, el rol estratégico

institucional, los macroproblemas centrales y los correspondientes objetivos estratégicos, los

programas y acciones estratégicas y, finalmente, los indicadores de desempeño.

ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

Acciones(Serv./Proy.)

Objetivos

específicos

Objetivosgenerales

Misión

Compo-nentes

Tareas(“Metas”)

Visión , principios y valores

Acciones(Serv./Proy.)

Objetivos

específicos

Objetivosgenerales

Misión

Compo-nentes

Tareas(“Metas”)

Visión , principios y valores

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Fase filosófica: concepción del rol estratégico institucional

Consiste en la determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión y misión y

en los lineamientos generales de política o principios generales y valores, así como también en el

lema institucional. El elemento más importante, sin embargo, es la misión institucional. La visión es,

por definición, una visión compartida a nivel sectorial y refleja la situación futura deseada para la

población objetivo, y esta relacionada a la función general asignada al Sector al cual pertenece la

institución.

Fase analítica: determinación de objetivos estratégicos

Consiste en el diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macroproblemas

centrales en el ámbito de actuación de la institución. A fin de organizar adecuadamente la

información, el análisis debe ser efectuado tomando en consideración cuatro áreas: Desempeño

institucional, capacidad institucional, usuarios y entorno. Mediante el uso de los criterios de

pertinencia, viabilidad e incidencia, se seleccionan los macroproblemas centrales y, finalmente, se

analizan los factores críticos en cada uno de estos, utilizando para tal efecto el instrumento del árbol

de problemas.

Fase programática: determinación de objetivos y programas estratégicos

Sobre la base de los macroproblemas centrales se determinan los objetivos estratégicos, mediante la

conversión de lo negativo a positivo. A través del uso del instrumento del árbol de objetivos, se

analizan los medios y fines de cada objetivo estratégico, y se determinan los medios que por su

importancia pueden convertirse en programas estratégicos al interior de cada objetivo. Al llegar a

este punto, puede realizarse un proceso de validación de los objetivos y programas estratégicos,

mediante el uso de la matriz FODA. Esta se puede usar, dependiendo del grado de información y de

complejidad que tenga el trabajo institucional, tanto en la forma de una matriz única a nivel

Visi ó n compartida (sectorial)

Misi ó n Objetivos Programas Acciones

Formulaci ó n presupuestal

Planeamiento Estratégico Institucional

Visi ó n compartida (sectorial)

Misi ó n Objetivos Programas Acciones

Formulaci ó n presupuestal

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institucional o matrices distintas por cada objetivo estratégico. En cualquiera de los casos, debe

tenerse presente, que lo que se busca es validar los programas estratégicos; esto es, las estrategias

para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos. Sin embargo, reiteramos que, en principio, los

programas estratégicos se determinan en base al análisis de los factores críticos, que inciden en

cada uno de los macroproblemas centrales y por ende en cada uno de los objetivos estratégicos.

Cabe destacar que, mientras los objetivos estratégicos representan alternativas de solución a los

macroproblemas centrales, los programas estratégicos constituyen soluciones parciales pero

mutuamente complementarias y eslabonadas en la perspectiva de la solución total de los

macroproblemas.

CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Fase operativa: formulación de acciones estratégicas

Consiste en la determinación de las acciones necesarias para el logro de los objetivos y programas.

Las acciones deben sustentarse en las fortalezas de la organización que, al mismo tiempo,

neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las

amenazas. Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal,

en actividades y proyectos de inversión. Las acciones constituyen, por otra parte, la base para la

formulación del plan operativo anual y la asignación de recursos presupuestales. A los efectos de

describir adecuadamente las acciones, cada una de ellas debería contar con un marco lógico, el cual,

por otra parte, actuará como vínculo entre el plan estratégico y el plan operativo de la institución.

Fase cuantitativa: selección de indicadores de desempeño

ROL

ESTRATÉGICO

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas y debilidades

PROGRAMAS

ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS EXTERNO

Oportunidades y

amenazas

ACCIONES

ESTRATÉGICAS

INDICADORES:

IMPACTO

RESULTADO

PRODUCTO

PROCESORECURSOS

(Costos)

ROL

ESTRATÉGICO

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas y debilidades

PROGRAMAS

ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS EXTERNO

Oportunidades y

amenazas

ACCIONES

ESTRATÉGICAS

INDICADORES:

IMPACTO

RESULTADO

PRODUCTO

PROCESORECURSOS

(Costos)

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La última fase del proceso de planeamiento estratégico, consiste en la selección de indicadores de

desempeño para cada uno de los resultados esperados (especialmente los objetivos, programas y

acciones estratégicas, aunque también a nivel de la misión institucional y visión sectorial) y en la

especificación de los valores a alcanzar para cada indicador. Los indicadores juegan un papel clave

en el enfoque de presupuesto por resultados, por lo que se considera un elemento indispensable

tanto en la etapa de programación presupuestal como de evaluación de gestión.

Síntesis del proceso de planeamiento

Una vez concluido el proceso de planeamiento estratégico realizado, siguiendo la secuencia antes

reseñada y haciendo uso intensivo de metodologías participativas, el plan estratégico puede ser

presentado en forma ejecutiva, mediante la utilización de tres instrumentos: una versión ampliada del

marco lógico, el mapa estratégico y el cuadro de mando integral.

Marco lógico ampliado. El marco lógico puede facilitar la organización y visualización del conjunto

de los elementos de un plan estratégico: resultados esperados (a nivel de visión, misión, objetivos,

programas y acciones estratégicas), indicadores de desempeño, metas fisicas y financieras,

unidades responsables y los supuestos vinculados a la evolución prevista del entorno. La matriz del

marco lógico, en su versión ampliada para reflejar la estructura del Plan Estratégico, consiste en una

matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos fundamentales del

plan estratégico. Las columnas suministran la siguiente información: un resumen narrativo del rol

institucional, objetivos, programas y acciones estratégicas; indicadores de desempeño, en cinco

niveles: Impacto sectorial, impacto institucional, efecto, producto y proceso; metas físicas y

financieras especificas solo a nivel de los objetivos, programas y acciones estratégicas; unidades

responsables de cada uno de los resultados esperados; y supuestos respecto a la evolución de los

factores externos que podrían implicar riesgos. Las filas de la matriz presentan información acerca de

la visión, misión, objetivos, programas y acciones, que representan estadios diferentes en el

horizonte de ejecución del plan: visión, sueño compartido a nivel sectorial; misión, propósito general

de la actuación institucional; objetivos estratégicos, cambios deseados en la situación de la

población; programas estratégicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones encaminadas

al logro de un determinado objetivo; y acciones estratégicas, paquetes de bienes y servicios a ser

entregados directamente a la población con la finalidad de lograr un determinado objetivo.

MARCO LOGICO DEL PLAN

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Mapa estratégico. Desde una perspectiva distinta, aunque complementaria, los objetivos

estratégicos están articulados entre si, mediante relaciones de causa y efecto, configurando un mapa

estratégico compuesto por objetivos en cuatro niveles en orden jerárquico: país, población usuaria o

beneficiaria, procesos internos y aprendizaje organizacional. Este instrumento, basado en los

trabajos de Kaplan y Norton, puede ser adaptado al planeamiento a la realidad del sector público, al

igual que el cuadro de mando integral, en el cual las mencionadas relaciones de causa a efecto a

través de líneas que cruzan cuatro perspectivas, se traduzcan en los indicadores seleccionados para

la medición de los distintos objetivos. El Gráfico siguiente muestra la organización de objetivos

estratégicos e indicadores de desempeño para una entidad rectora del sistema nacional de

presupuesto, que en el caso peruano seria la Dirección Nacional de Presupuesto Público.

EJEMPLO DE MAPA ESTATEGICO y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

METAS

FINANCIERASMETAS FÍSICASPROCESO

ACCIONES

ESTRATÉGICAS

METAS

FINANCIERASMETAS FÍSICASPRODUCTO

PROGRAMAS

ESTRATÉGICOS

METAS

FINANCIERASMETAS FÍSICASEFECTO

OBJETIVOS

ETSRATÉGICOS

IMPACTO

INSTITUCIONALMISIÓN

IMPACTO

SECTORIALVISIÓN

CONDICIONES

EXTERNAS

UNIDADES

RESPONSABLES

METAS FISICAS Y

FINANCIERAS

INDICADORES DE

DESEMPEÑOOBJETIVOS

METAS

FINANCIERASMETAS FÍSICASPROCESO

ACCIONES

ESTRATÉGICAS

METAS

FINANCIERASMETAS FÍSICASPRODUCTO

PROGRAMAS

ESTRATÉGICOS

METAS

FINANCIERASMETAS FÍSICASEFECTO

OBJETIVOS

ETSRATÉGICOS

IMPACTO

INSTITUCIONALMISIÓN

IMPACTO

SECTORIALVISIÓN

CONDICIONES

EXTERNAS

UNIDADES

RESPONSABLES

METAS FISICAS Y

FINANCIERAS

INDICADORES DE

DESEMPEÑOOBJETIVOS

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Cuadro de mando integral. El instrumento denominado balanced scorecard o cuadro de mando

integral combina, tanto los indicadores financieros como los operativos en un sistema integrado de

indicadores de gestión, por lo que representa una nueva opción para visualizar los indicadores de

una institución pública, complementaria a la opción de los indicadores estructurados (proceso,

producto, efecto e impacto) que emerge del marco lógico. Desde el punto de vista de la gestión

pública, el Balanced Scorecard incluiría por lo menos cuatro perspectivas: Perspectiva de país,

perspectiva del usuario, perspectiva operativa interna y perspectiva de la innovación y aprendizaje.

Esta última, incluye indicadores que responden a la pregunta: “Para lograr nuestra visión, ¿en qué y

cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor?”.

2.4 Evaluación de gestión

La elaboración del presupuesto por resultados, que incluye el planeamiento estratégico de

conformidad con los lineamientos antes reseñados, constituye la base para la realización de acciones

de evaluación de la gestión o evaluación de resultados en las entidades públicas. En este contexto,

debe entenderse por resultados a los logros previstos u obtenidos por una institución en tres niveles

sucesivos y de creciente nivel de agregación: acciones, programas y objetivos, así como en lo que

respecta a la misión y la contribución al logro de la visión sectorial.

Procesos

internos

País

Indicadores de

resultado

Asignar recursos

presupuestales

mediante mecanismos

concursables

Mejorar la calidad del Gasto Público

Aprendizaje y

crecimiento

Indicadores de

resultadoRatio

Inversión/PBI

Porcentaje de presupuesto

ejecutado por gobiernos

sub -nacionales

Porcentaje del

gasto público en

zonas rurales

Índice de Transparencia

Fiscal

Clientes

Indicadores de

resultado

Orientar la gestión

institucional de las

entidades públicas

Personal de

entidades públicas

capacitadas

Número de Entidades

con desempeño

presupuestario positivo

Fortalecer el

presupuesto como

instrumento de toma

de decisiones

Indicadores de

resultado Porcentaje de gasto

participativo

Número de manuales

operativosNúmero de CARs.

Número de iniciativas

propuestas


aprobadas

Procesos

internos

País

Indicadores de

resultado

Asignar recursos

presupuestales

mediante mecanismos

concursables

Mejorar la calidad del Gasto Público

Aprendizaje y

crecimiento

Indicadores de

resultadoRatio

Inversión/PBI

Porcentaje de presupuesto

ejecutado por gobiernos

sub -nacionales

Porcentaje del

gasto público en

zonas rurales

Índice de Transparencia

Fiscal

Clientes

Indicadores de

resultado

Orientar la gestión

institucional de las

entidades públicas

Personal de

entidades públicas

capacitadas

Número de Entidades

con desempeño

presupuestario positivo

Fortalecer el

presupuesto como

instrumento de toma

de decisiones

Indicadores de

resultado Porcentaje de gasto

participativo

Número de manuales

operativosNúmero de CARs.


propuestas


aprobadas

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DEFINICIÓN AMPLIA DE RESULTADOS

La evaluación de gestión o de resultados puede realizarse, por otra parte, desde dos perspectivas

mutuamente complementarias: Evaluación de resultados a nivel institucional, que consiste en la

evaluación del cumplimiento de las acciones, programas y objetivos estratégicos; y evaluación de

resultados a nivel de los programas funcionales, que consiste en la evaluación de las distintas

acciones ejecutas, ya sea por una entidad única o por un conjunto de entidades públicas.

Cambios en las condiciones de

vida de la gente, de las

instituciones o en el entorno para

el desarrollo.

Estrategias para el logro de los

objetivos que, por lo general,

comprenden varias acciones, las

cuales pueden ser escogidas por

una o más instituciones.

Bienes y/o servicios entregados a

la población para el logro de

determinados cambios en sus

condiciones de vida.

Ej. Mejoramiento de los

niveles de empleo e ingreso.

Objetivos

estratégicos

Ej. Promoción de las

exportaciones.

Programas

estratégicos

Ej. Asistencia técnica

forestal.

Acciones

estratégicas

Cambios en las condiciones de

vida de la gente, de las

instituciones o en el entorno para

el desarrollo.

Estrategias para el logro de los

objetivos que, por lo general,

comprenden varias acciones, las

cuales pueden ser escogidas por

una o más instituciones.

Bienes y/o servicios entregados a

la población para el logro de

determinados cambios en sus

condiciones de vida.

Ej. Mejoramiento de los

niveles de empleo e ingreso.

Objetivos

estratégicos

Ej. Promoción de las

exportaciones.

Programas

estratégicos

Ej. Asistencia técnica

forestal.

Acciones

estratégicas

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ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO PRESUPUESTAL ESTRATÉGICO

2.5 Relación con otros niveles de planificación

Desde una perspectiva amplia, el planeamiento estratégico, o lo que es lo mismo, el

documento de plan estratégico resultante de dicho proceso, constituye uno de los eslabones del

proceso de planificación del sector público, el cual abarca el Plan Estratégico Nacional, los Planes

Estratégicos Sectoriales y/o Regionales y/o Locales, el propio Plan Estratégico Institucional, los

planes de los Programas Estratégicos y las Proyectos de Inversión Publica o, alternativamente, los

Planes de Servicios, según se trate de proyectos o actividades, respectivamente.

Por otra parte, los documentos de plan elaborados en base a los criterios de planeamiento

estratégico, deben ser integrados en el correspondiente Plan Operativo Anual. Este, por lo tanto,

incluiría la perspectiva estratégica (que debe estar basada en el plan estratégico institucional), y su

concreción para el año vigente. De este modo, el Plan Operativo seria congruente con el plan

estratégico (por definición, de carácter multianual) y con los planes de servicios y/o proyectos de

inversión. Es obvio, sin embargo, que en el Plan Operativo Anual solo se consignarían los resultados

previstos para el año vigente.

Rol Estratégico

Acciones

estratégicas

SectorialInstitucional

IMPACTOS

Programas

estratégicos

Objetivos

estratégicosMISIÓN VISIÓN

RESULTADOS

Bienes y/o servicios

entregados a la

población.

Pueden ser

actividades

o proyectos.

Unidad básica de

gestión institucional.

Estrategias para el

logro de los

objetivos

que, por lo general,

comprenden varias

acciones, que

pueden ser

ejecutadas

por una o más

instituciones.

Cambios deseados

en la población, en

la institución o en el

entorno.

Resultados finales

de la labor

institucional.

Comprende uno o

más programas

estratégicos.

Cambios de largo plazo

a nivel institucional

y/o sectorial.

Rol Estratégico

Acciones

estratégicas

SectorialInstitucional

IMPACTOS

Programas

estratégicos

Objetivos

estratégicosMISIÓN VISIÓN

RESULTADOS

Bienes y/o servicios

entregados a la

población.

Pueden ser

actividades

o proyectos.

Unidad básica de

gestión institucional.

Estrategias para el

logro de los

objetivos

que, por lo general,

comprenden varias

acciones, que

pueden ser

ejecutadas

por una o más

instituciones.

Cambios deseados

en la población, en

la institución o en el

entorno.

Resultados finales

de la labor

institucional.

Comprende uno o

más programas

estratégicos.

Cambios de largo plazo

a nivel institucional

y/o sectorial.

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ÁMBITOS DE PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL

Cabe indicar, por otra parte, a partir del marco lógico del plan estratégico institucional se puede

derivar, con la finalidad de contar con una mayor especificación de la intervención de una entidad, el

marco lógico de cada una de las acciones estratégicas, ya sean actividades (o servicios) o proyectos

de inversión. El marco lógico de una acción tendría como fin el objetivo estratégico al cual contribuye,

y como propósito al objetivo de la acción propiamente dicha. El propósito de la acción se desglosaría

en distintos componentes y estos, a su vez, en diferentes actividades de gestión. Finalmente, las

actividades de gestión permitirían establecer con el detalle requerido a los efectos de una ejecución

adecuada las correspondientes metas físicas y presupuestales.

Es necesario destacar, finalmente, la existencia de una relación al mismo tiempo de diferenciación y

complementariedad entre el plan estratégico y el plan operativo. El plan estratégico ofrece la

perspectiva de largo plazo, razón por la cual no requiere de muchos detalles, bastando con señalar,

además de los aspectos relativos al rol estratégico, los objetivos-programas y sus correspondientes

acciones. El plan operativo, en el otro extremo, ofrece información detallada sobre todas y cada una

de las acciones, convenientemente desglosadas en sus correspondientes marcos lógicos, y organiza

esta información en metas anuales, trimestrales e incluso mensuales, con la finalidad de servir como

una guía para la ejecución del presupuesto y, en general, como instrumento de gestión institucional.

Presupuesto

Funciones

Programas

funcionales

Misión del

Estado

Visión de país

Objetivos

específicos

Acciones

estratégicas

Objetivos

estratégicos

sectoriales

Visión del

sector

Objetivos

específicos

Acciones

Objetivos

generales

Misión

institucional

Objetivos

específicos

Acciones

Objetivos

generales

Misión

institucional

SECTOR

INSTITUCIÓN

Nacional Sectorial Institucional

Sub -

Programas

Acciones

( A / P )

Programas

funcionales

Función

Sub -

Programas

Acciones

( A / P )

Programas

funcionales

Función

Estructura

Funcional

Programática

Metas

presupuestales

Componentes

Metas

presupuestales

Componentes

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO OPERATIVO

Planeamiento

Estratégico

Acción: Marco

Lógico

Plan Operativo

Anual

• Objetivos

Generales

• Objetivos

específicos

Programática

• Análisis de

macroproblemas.

• Matriz FODA.

Analítica

• Metas Físicas.

• Metas Financieras.Cuantitativa

• Actividades

• ProyectosOperativa

• Visión.

• Misión.

• Valores.

Filosófica

ResultadosFases

• Objetivos

Generales

• Objetivos

específicos

Programática

• Análisis de

macroproblemas.

• Matriz FODA.

Analítica

• Metas Físicas.

• Metas Financieras.Cuantitativa

• Actividades

• ProyectosOperativa

• Visión.

• Misión.

• Valores.

Filosófica

ResultadosFases

TAREAS

(Actividades)

COMPO-

NENTES

PROPÓSITO

(Objetivos

Específicos)

FIN

(Objetivo

Estratégico

General)

TAREAS

(Actividades)

COMPO-

NENTES

PROPÓSITO

(Objetivos

Específicos)

FIN

(Objetivo

Estratégico

General)

• Propósito.

• Componentes.

Programátic

a Anual

• Análisis de

Macroproblemas

• Matriz FODA

Analítica

• Metas físicas

• mensuales

• Metas financieras

• mensuales.

Cuantitativa

Anual

• Tareas.

• Sub-tareas

Operativa

Anual

• Visión

• Misión

• Valores

Filosófica

ResultadosFases

• Propósito.

• Componentes.

Programátic

a Anual

• Análisis de

Macroproblemas

• Matriz FODA

Analítica

• Metas físicas

• mensuales

• Metas financieras

• mensuales.

Cuantitativa

Anual

• Tareas.

• Sub-tareas

Operativa

Anual

• Visión

• Misión

• Valores

Filosófica

ResultadosFases

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Mapa Conceptual del Planeamiento Estratégico

El Gráfico adjunto muestra las características esenciales y las mutuas relaciones de las variables

involucradas en la metodología de planeamiento estratégico del sector público: resultados,

indicadores, recursos y evaluación.

SÍNTESIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO

En términos generales, el planeamiento estratégico del sector público consiste en la determinación de

los resultados mensurables a los que se asignarán recursos presupuestales. Dichos resultados y sus

correspondientes metas físicas, (indicadores) y metas financieras (recursos), son la esencia de la

programación, y constituyen la referencia básica para la evaluación de la gestión institucional.

Planeamiento Estratégico

en el Sector Público

Resultados

Objetivos

estratégicos

Programas

estratégicos

Acciones

estratégicas

Indicadores

Indicadores

de impacto

Indicadores

de efecto

Indicadores

de productoIndicadores

de proceso

Recursos

Acciones

Programas

ObjetivosCategorías

de gasto

Fuentes de

financiamiento

Evaluación

de gestión

Evaluación

de impacto

Evaluación

de resultado

Evaluación

de proceso

Consiste en la

determinación de

Clasificados en

y

y

De carácter mensurales, a través de

Para la óptima asignación de Y una

adecuada

Clasificados en

e

e

e

o

o

Clasificados en función de O en

función de

O en función de Dividido en

y

y

Planeamiento Estratégico

en el Sector Público

Resultados

Objetivos

estratégicos

Programas

estratégicos

Acciones

estratégicas

Indicadores

Indicadores

de impacto

Indicadores

de efecto

Indicadores

de productoIndicadores

de proceso

Recursos

Acciones

Programas

ObjetivosCategorías

de gasto

Fuentes de

financiamiento

Evaluación

de gestión

Evaluación

de impacto

Evaluación

de resultado

Evaluación

de proceso

Consiste en la

determinación de

Clasificados en

y

y

De carácter mensurales, a través de

Para la óptima asignación de Y una

adecuada

Clasificados en

e

e

e

o

o

Clasificados en función de O en

función de

O en función de Dividido en

y

y

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Instrucciones y formatos de la fase filosófica

La fase filosófica, en la que se determina el rol estratégico implica la realización de los

siguientes pasos:

Paso 1

Declaración de visión

La visión refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la

realidad o población sobre la cual trabaja la institución.

Paso 2

Declaración de misión

La misión refleja la función general y específica de la institución.

Está relacionada a su marco general de actuación y normalmente

esta asociada a su ley orgánica o norma de creación.

Paso 3

Declaración de valores

Los valores expresan la forma en la que se debe orientar el

accionar del personal con respecto a las relaciones

interpersonales, su desempeño laboral y el trato a los usuarios.

Paso 4

Declaración de principios generales

Los principios generales son las prioridades que rigen el accionar

de la institución, los cuales influyen en las decisiones tomadas

dentro de ella. Frecuentemente toman la forma de enfoques

transversales de intervención.

Paso 5

Declaración de lema institucional

El lema expresa la labor esencial de la institución en una pequeña

frase.

17

PASO 1: DECLARACION DE VISION

¿En qué consiste?

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla respecto de la realidad

sobre la cual trabaja.

Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que deseamos lograr en el seno de

nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), en términos de su

situación y comportamiento.

La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen los

objetivos estratégicos; siendo válida para periodos usualmente mayores, e incluso,

puede ocurrir que se adopte una visión para toda la vida institucional.

¿Para qué sirve?

Desde una perspectiva nacional, una visión claramente establecida, que responda a un

contrato social básico, otorga valor agregado a los procesos económicos, creando

sinergias y reduciendo costos de transacción.

Una vez identificada la visión institucional, ésta contribuirá a acelerar el crecimiento

económico y a mejorar la calidad de vida de la población.

En cualquier caso, la visión debe tener dos características esenciales: constituir una

mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo

tiempo y;

Debe ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso de planeamiento,

pues, sólo de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria para

hacerla realidad.

¿Cómo hacerlo?

La visión institucional puede construirse utilizando el Formato Nº 1, Declaración de

Visión, en el que se abordan las cuestiones fundamentales que la institución asume

como imagen compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguiente preguntas:

¿Cuál es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cómo se ve

en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales se trabaja.

¿Cuál es la imagen deseada? Esta interrogante está referida a los cambios que se

desea sucedan en la población objetivo.

Guia de visión. Es una frase que sintetiza la imagen deseada para la población objetivo

con la cual trabaja la institución.

18

FORMATO Nº 1: DECLARACIÓN DE VISIÓN

La institución asume la visión compartida a nivel sectorial. Por lo tanto, el llenado de este

punto se realiza tomando la declaración de visión aprobada en el Sector correspondiente.

Para la elaboración de la visión sectorial se recomienda seguir el procedimiento siguiente:

A. ¿Cuál es la imagen actual?

Es decir: ¿Cómo vemos en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales trabajamos?

B. ¿Cuál es la imagen deseada?

Es decir: ¿Qué cambios desearíamos que ocurrieran en la población objetivo?

C. Propuesta de visión

Es decir: Imagen deseada de la población objetivo con la cual trabaja el sector.

19

PASO 2: DECLARACION DE MISIÓN

¿En qué consiste?

La misión es el reflejo de aquello que la organización es o debiera ser, haciendo alusión

directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión pública.

En la mayoría de entidades, el contenido de la misión se asocia al mandato otorgado por

su respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de

actuación.

Por diversas razones (como la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la

velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podrían ser

insuficientes para definir la misión de la organización, siendo necesario reinterpretar las

disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e internacional.

¿Para qué sirve?

Cabe resaltar que, mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se

refiere al sujeto de la misma.

La misión sirve para definir el rol que se espera tenga la institución responsable de la

conducción del proceso de implementación del Plan y, por ende, de los cambios

esperados en el ámbito y/o población objetivo.

¿Cómo hacerlo?

La misión institucional se construye utilizando el Formato Nº 2, Declaración de Misión,

el cual permite responder a tres interrogantes:

¿Quiénes somos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la

identidad institucional, competencias legales y características distintivas de la

organización.

¿Qué hacemos?, ¿Qué deberíamos hacer? Esta interrogante se debe responder

tomando en consideración las actuales funciones institucionales, en cuanto se refiere a la

contribución de la organización al desarrollo del país, sector o territorio, así como el

establecimiento de funciones alternativas que debieran ser asumidas por la organización

para mejorar dicha contribución.

¿Para quiénes trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando en

consideración la población objetivo de la institución, así como sus intermediarios y/o

usuarios finales a quienes se dirigen sus servicios.

Propuesta de misión. Es la frase que define a la institución en cuanto a su naturaleza,

funciones y deseos respecto a su población objetivo.

20

FORMATO Nº 2: DECLARACIÓN DE MISIÓN

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de Misión.

A. ¿Quiénes somos?

Es decir: ¿Cuál es nuestra identidad institucional, competencias legales y características distintivas?.

B. ¿Qué hacemos? / ¿Qué deberíamos hacer?

Es decir: ¿Cuáles son nuestras actuales funciones y nuestra contribución al desarrollo? Alternativamente,

¿Cuáles debieran ser?

C. ¿Para quiénes trabajamos?

Es decir: ¿Cuál es la población objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen nuestros

servicios?

21

D. Propuesta de misión

Frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiéramos hacer) y de lo que deseamos respecto a

nuestra población objetivo.

22

PASO 3: DECLARACIÓN DE VALORES

¿En qué consiste?

La declaración de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de

axiomas que una organización debe cultivar y compartir durante su desempeño.

Estos valores, explícitos e implícitos, influirán considerablemente en las decisiones y

acciones tomadas dentro de la institución.

¿Para qué sirve?

Su principal utilidad radica en su carácter orientador al momento de proponer o tomar

decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.

Por otra parte, estos valores, describen cómo la institución desea que sea la vida

cotidiana del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.

Los valores deben impregnar las decisiones, políticas, y acciones de la organización.

¿Cómo hacerlo?

La declaración de valores se construye utilizando el Formato Nº 3, Declaración de

Valores, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a esta pregunta

debieran considerarse todos aquellos elementos morales y éticos que desearíamos

consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral.

¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas? Esta interrogante debe ser

respondida tomando en consideración el tipo de actitudes que adoptaremos en el

desempeño de nuestras actividades profesionales.

¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo? Esta interrogante debe ser

respondida tomando en consideración las actitudes que adoptaremos al interactuar con

las personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nos interesa mantener una

relación como público.

Propuesta de valores. Permite establecer un listado de los valores seleccionados, así

como la definición conceptual de cada uno de ellos.

23

FORMATO Nº 3: DECLARACIÓN DE VALORES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.

A. ¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales?

Considerar todos los elementos morales y éticos que desearíamos que posean las personas en el trabajo.

B. ¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas?

Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al

desempeño profesional.

C. ¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo?

Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al

desempeño profesional.

24

D. Propuesta de valores

Redactar el listado de los valores seleccionados, así como una breve conceptualizacón de cada uno de ellos.

25

PASO 4: DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS GENERALES

¿En qué consiste?

La declaración de principios generales define los enfoques de carácter transversal que

guían el accionar de la institución en los diversos campos de actuación.

Estos principios generales influirán considerablemente en la toma de decisiones al interior

de la organización, ya que a diferencia de los valores institucionales, los cuales rigen el

accionar desde el punto de vista individual de cada trabajador, estos principios regirán el

accionar institucional.

¿Para qué sirve?

Su principal utilidad reside en que dichos principios orientarán aquellas decisiones de

consecuencias importantes sobre la institución y su entorno en general.

Por otra parte, estos principios, describirán cómo la institución desea orientar el

desempeño del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.

Los principios generales deben impregnar las decisiones, políticas y acciones de la

institución y caracterizar su desempeño.

¿Cómo hacerlo?

La declaración de principios generales se construye utilizando el Formato Nº 4,

Declaración de Principios Generales, el cual debe estructurarse dando respuesta a las

siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución?

Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideración aquellos principios

transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institución. Entre ellos se encuentran la

competitividad, equidad de género, simplificación administrativa, sostenibilidad, inclusión

social, interculturalidad, subsidiaridad, asociación público-privada, innovación y calidad

total.

¿Cómo se aplicarían en su institución? Esta interrogante se debe responder tomando

en consideración la aplicación de los principios seleccionados mediante ejemplos de

aplicación.

Propuesta de principios generales. Una vez seleccionados los principios generales de

la institución y habiendo establecido ejemplos prácticos de los mismos, se establece un

orden de importancia entre ellos y se ofrece una breve descripción y/o definición de los

mismos.

26

FORMATO Nº 4: DECLARACION DE PRINCIPIOS GENERALES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de principios generales.

A. ¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución?

1. Competitividad.

2. Equidad de género.

3. Simplificación administrativa.

4. Sostenibilidad.

5. Inclusión social.

6. Interculturalidad.

7. Subsidiaridad.

8. Asociación público privada.

9. Innovación.

10. Calidad total.

Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institución.

B. ¿Cómo se aplicarían en su institución?

Señale ejemplos de aplicación de los principios seleccionados.

C. Establezca una jerarquía de los principios generales en función a la impuesta para

su Institución.

1.

2.

3.

4.

5.

Liste en orden de importancia los principios seleccionados y ofrecer una breve descripción de cada uno.

27

PASO 5: DECLARACIÓN DE LEMA INSTITUCIONAL

¿En qué consiste?

La declaración del lema institucional consiste en la selección de una frase que sintetice la

labor esencial de la institución.

Esta frase deberá reflejar en forma concisa la “personalidad” institucional, teniendo en

cuenta la misión, visión, valores y principios generales y expresándolos en solo dos o tres

líneas.

¿Para qué sirve?

El lema institucional permite influir en la percepción y accionar tanto de los trabajadores

como de la población objetivo de la institución expresando de manera concisa la

“personalidad institucional”.

¿Cómo hacerlo?

La definición del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato Nº 5,

Declaración de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de un conjunto de

propuestas que las autoridades responsables de la elaboración del Plan consideren

reflejen la esencia de la labor institucional.

Para ello se establece secciones en las cuales se definen las distintas propuestas de

lema y para finalmente escoger de entre todas ellas el lema que mejor refleje el espíritu

y accionar de la organización.

28

FORMATO Nº 5: DECLARACION DE LEMA INSTITUCIONAL

Formule sus propuestas de lema institucional tratando de resumir en una frase de una o dos

líneas una idea y/o una metáfora, que refleje la labor esencial de la Institución.

A. Propuesta 1

Primera propuesta de Lema.

B. Propuesta 2

Segunda propuesta de Lema.

C. Propuesta 3

Tercera propuesta de Lema.

D. Declaración de lema institucional

Lema adoptado.

29

Instrucciones y formatos de la fase analítica

La determinación del rol estratégico institucional implica la realización de los siguientes

pasos:

Paso 6

Identificación de macroproblemas

Identificación de los principales problemas en el ámbito de

actuación de la institución. Los macroproblemas pueden estar

referidos a las condiciones de vida de la población usuaria, el

entorno sectorial y macrosectorial, la capacidad institucional.

Paso 7

Selección de macroproblemas centrales

Priorización de los macroproblemas mediante los criterios de

pertinencia, viabilidad e incidencia. La priorización se facilita

mediante el uso del instrumento denominado Matriz de Selección

de Macroproblemas Centrales.

Paso 8

Análisis de factores críticos

Análisis de las causas de los macroproblemas centrales,

mediante el uso del instrumento del árbol de problemas. Los

factores críticos se refieren a las principales causas de cada

macroproblema analizado.

30

PASO 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS

¿En qué consiste?

La identificación de macroproblemas es en un proceso sistemático por medio del cual se

realiza el diagnóstico de los grandes problemas que afectan a la institución, considerando

el desenvolvimiento de los agentes privados y públicos que actúan en el ámbito de trabajo

de la organización y que, por ende, representan oportunidades para el mejoramiento de

su desempeño.

Un problema puede definirse como una situación que denota inconveniencia,

insatisfacción o un hecho negativo que se puede caracterizar como una necesidad no

satisfecha o una oportunidad no aprovechada (amenazas u oportunidades no

desarrolladas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no

aprovechadas).

La situación actual, por lo general, es evaluada a través del uso de indicadores de

desempeño. Estos indicadores resumen el diagnóstico de la situación actual y por lo

general reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados

a través del Plan Estratégico.

¿Para qué sirve?

El propósito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas que permitirán

optimizar el desempeño de la organización. En ocasiones es posible y necesario

identificar un macro problema a nivel de toda la organización, aunque esto no es

indispensable en todos los casos.

Cada organización debiera contar con un conjunto básico de indicadores que, tomados en

conjunto, reflejen su nivel de desempeño. Estos indicadores constituirán el reflejo de la

existencia de determinados problemas (amenazas u oportunidades no desarrolladas,

debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas) en el

contexto presente.

¿Cómo hacerlo?

La selección de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el Formato Nº 6,

Identificación de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatro secciones bien

definidas:

Macroproblemas relacionados al desempeño institucional. En esta sección se debe

identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en

el desempeño institucional.

Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional. En esta sección se debe

identificar y enumerar los principales problemas relacionados con las limitaciones en

cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos,

comunicación externa e interna, etc.

31

Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En esta sección se

debe identificar y enumerar los principales problemas relacionados con la población o

público objetivo al cual atiende la institución.

Macroproblemas relacionados al entorno. Sección en la cual se identifican, y

enumeran aquellos grandes problemas relacionados con el entorno sectorial,

intersectorial o nacional.

32

FORMATO Nº 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS

Elabore una relación de los macroproblemas que afectan a la Institución.

A. Macroproblemas relacionados al desempeño institucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias en y/o debilidades en el desempeño

institucional.

B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicación externa e interna, etc.

33

C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios

Enumere los macroproblemas relacionados con la problemática de la población o público objetivo de la institución.

D. Macroproblemas relacionados al entorno

Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.

34

PASO 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

¿En qué consiste?

Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la selección de los

macroproblemas centrales que serán revertidos con la implementación del Plan

Estratégico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad e

incidencia.

La determinación de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto de

problemas que afectan a la población objetivo, aquellos que por sus características deben

y pueden ser abordados en forma prioritaria.

El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente específico para

ser abordado mediante acciones estratégicas, y lo suficientemente general para admitir

diversos objetivos estratégicos.

¿Para qué sirve?

Permite un procesamiento mucho más eficaz del Plan.

Permite realizar un procesamiento de aproximaciones sucesivas que supone el análisis

de situación, ya que éste sólo se puede efectuar en torno a un problema o núcleo de

problemas.

El resultado de este proceso es la acotación del listado de problemas a un conjunto

menor de macro problemas considerados como los de mayor repercusión en el

desempeño de la institución.

¿Cómo hacerlo?

La etapa de selección de macroproblemas centrales se hará utilizando el Formato Nº 7,

Selección de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos secciones; la primera

está constituida por la Matriz de Análisis de Macroproblemas, mientras que la segunda

está constituida por el Cuadro de Selección de Macroproblemas.

Matriz de análisis de macroproblemas. Este instrumento permite comparar los

macroproblemas estableciendo una priorización de conformidad con los criterios de

pertinencia, viabilidad e incidencia.

Pertinencia. Hace referencia al ámbito en el cual se desenvuelve la institución y que

condiciona su competencia en la solución de problemas determinados. Para ello, es

preciso tener presente la misión de la institución, sus atribuciones legales y la

normatividad del sector en el que se desenvuelve.

Viabilidad. Se refiere a la capacidad de la institución para poner en marcha el proyecto.

Considera los recursos con que cuenta: humanos, técnicos, financieros y

organizacionales necesarios para la ejecución adecuada del Plan. Además, implica la

viabilidad temporal y el comportamiento favorable o desfavorable de los agentes que de

una u otra forma se verán afectados por la acción institucional.

35

Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en la generación de

los otros, es decir la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir

en la solución de otros.

El procedimiento consiste en comparar un macroproblema con otro, utilizando los criterios

establecidos, asignando un puntaje de 1 al problema que se considere más relevante y

cero (0) al otro. La suma de las puntuaciones obtenidas en cada celda permite obtener los

totales. Debe resaltarse, no obstante, que dichos totales tienen una interpretación

opuesta: El puntaje más alto de los totales verticales muestra el problema que se

considera más relevante. El puntaje más alto de los totales horizontales, muestra el

problema que se considera menos relevante.

Cuadro de selección de macroproblemas. Este instrumento permite identificar, y

jerarquizar aquellos macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, en

conformidad con el ranking elaborado.

36

FORMATO Nº 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas centrales.

Utilice para tal efecto, los siguientes criterios básicos: pertinencia, viabilidad e incidencia.

A. Análisis de los macroproblemas

Macroproblemas 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

1. X

2. X

3. X

4. X

5. X

6. X

7. X

8. X

TOTAL

Mediante el uso de la matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizándolos de conformidad con los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misión institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado mediante la acción institucional; e incidencia es la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la solución de otros.

B. Macroproblemas seleccionados

1.

2.

3.

Enumere los macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, de conformidad con el ranking elaborado.

37

PASO 8: ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS

¿En qué consiste?

El análisis de factores críticos consiste en la selección de aquellos aspectos de la realidad

que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales.

El análisis de factores críticos constituye un proceso fundamental para la correcta

determinación de las causas que originan un macroproblema que ha sido previa y

correctamente identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las causas

sirve como pauta para la determinación de los objetivos estratégicos necesarios.

Adicionalmente, el análisis de factores críticos permite identificar los efectos o

consecuencias del macroproblema central.

¿Para qué sirve?

Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los factores que

tienen mayor jerarquía, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los

propios usuarios o beneficiarios de la institución.

Solo una vez identificadas las causas del problema, es posible emprender las acciones

estratégicas correspondientes, que estarán dirigidas a corregirlas, con su efecto

subsiguiente sobre la solución del problema central.

¿Cómo hacerlo?

El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Formato Nº

8, Análisis de Factores Críticos. Este instrumento cuenta con 4 secciones:

Macroproblema central. En esta sección se describe el macroproblema central que será

analizado.

Causas. En esta sección se enumerarán las causas del macroproblema central, siendo

de suma importancia determinar el encadenamiento de las mismas, tratando de

establecer causas primarias e independientes entre sí. Si bien no existe un número

mínimo o máximo de causas o efectos, se sugiere que se especifique sólo los elementos

fundamentales.

Efectos. En esta sección se enumerarán los efectos directos e indirectos generados por

el macroproblema. Para ello, se identificarán primero los efectos directos o inmediatos del

macroproblema (efectos de primer nivel) y luego se evaluará la probable existencia de

otros efectos indirectos que pueda derivarse de él (efectos de segundo nivel). Se

continuará sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior

dentro del ámbito de competencia o posibilidades de intervención.

38

Árbol de macroproblemas. Este instrumento consiste en representar gráficamente las

causas y los efectos del problema central. El procedimiento es el que se detalla a

continuación:

Hacia arriba del macroproblema central, se ubicarán los efectos directos o de primer nivel,

vinculándolos con una flecha que nace en el macroproblema central y apunta hacia su

efecto inmediato. Los efectos indirectos se vincularán con flechas de abajo hacia arriba,

desde el efecto de primer nivel que opera como causa y continuando así de nivel en

nivel, hasta el efecto superior o final.

Hacia abajo se representan las posibles causas del macroproblema central, o factores

críticos. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un árbol que tiene

como tronco al problema central, como ramas a los efectos del problema y como raíces a

las causas del problema. Por razones de practicidad se recomienda considerar solo dos

niveles causales: las causas directas, que son las que inciden directamente en el

problema analizado; y las causas indirectas, que vienen a constituirse en causas de las

causas. Estos son los factores críticos a nivel de cada macroproblema.

39

FORMATO Nº 8: ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS

Elabore el análisis de causa - efecto para cada uno de los macroproblemas centrales.

A. Macroproblema central

Describa el macroproblema central a ser analizado.

B. Causas

Enumere las causas principales y secundarias del macroproblema.

C. Efectos

Enumere los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema.

D. Árbol de macroproblemas

40

Elabore el árbol de causas y efectos del macroproblema analizado.

MACROPROBLEMA CENTRAL

CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2

CAUSA SECUNDARIA 1.1

CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2


EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3



CAUSA PRINCIPAL 3




EFECTO DIRECTO 2

EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.2EFECTO INDIRECTO 2.1

EFECTO FINAL

MACROPROBLEMA CENTRAL

CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2


CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2


EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3



CAUSA PRINCIPAL 3




EFECTO DIRECTO 2

EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.2EFECTO INDIRECTO 2.1

EFECTO FINAL

41

Instrucciones y formatos de la fase programática

La determinación de los objetivos y programas estratégicos (o alternativamente, de los

objetivos estratégicos generales y los objetivos estratégicos específicos) implica la realización de

las tres tareas básicas que se detallan a continuación:

Paso 9

Determinación de objetivos estratégicos

Determinación de los objetivos estratégicos, mediante la conversión

de los macroproblemas centrales a situaciones positivas. Cada

macroproblema central se convierte en un objetivo estratégico

general.

Paso 10

Determinación de programas estratégicos

Determinación de los programas estratégicos, mediante el uso del

instrumento del árbol de objetivos. Los medios de primer orden se

convierten en los programas estratégicos. Cada objetivo general

tendrá un “árbol” y en él, cada medio de primer orden podría

convertirse en un programa estratégico.

Paso 11

Validación de programas estratégicos

Revisión de los objetivos y programas estratégicos, mediante el uso

de la matriz FODA. Mediante el instrumento denominado Matriz

FODA Ampliada se puede encontrar una vía para la determinación

de los programas (a veces denominados “estrategias”) y sus

correspondientes acciones.

42

PASO 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

¿En qué consiste?

Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo,

orientados al logro de la misión de la organización; por lo que se les considera como los

resultados que la institución espera lograr para cumplir con su misión.

Para la determinación de los objetivos estratégicos se parte de cada macroproblema

central. Al invertir cada una de las causas en situaciones positivas, quedan identificadas

las posibles soluciones al macroproblema institucional.

¿Para qué sirve?

Este paso es fundamental debido a que una vez determinados los objetivos estratégicos

de la institución se conocen los cambios que es necesario implementar en el mediano y

largo plazo dentro de la organización o en la realidad en la que interviene.

Por lo tanto, estos objetivos estratégicos responden a una pregunta central: ¿Qué se

desea cambiar de la realidad interna y externa en la cual se trabaja?

¿Cómo hacerlo?

El desarrollo de este paso puede realizarse utilizando el Formato Nº 9, Determinación

de Objetivos Estratégicos.

Este instrumento permite transformar los macroproblemas centrales en objetivos

estratégicos mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones

positivas.

43

FORMATO Nº 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A. Objetivos estratégicos generales

Transforme los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos mediante la conversión de

las expresiones negativas a expresiones positivas.

Macroproblemas centrales Objetivos estratégicos

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Conversión de los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos, mediante la transformacion de las expresiones negativas en positivas.

44

PASO 10: DETERMINACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

¿En qué consiste?

La determinación de programas estratégicos consiste en la selección de aquellos medios

- identificados anteriormente en el árbol de problemas - que permitirán el logro de cada

uno de los objetivos estratégicos.

El proceso de identificación de medios sirve como base para la determinación de los

programas estratégicos necesarios para organizar el quehacer institucional.

Igualmente, además de haber identificado los medios, es necesario identificar los fines de

cada objetivo estratégico.

¿Para qué sirve?

Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los programas a

ser realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios usuarios o beneficiarios

de la institución.

Solo luego de haber identificado los programas de cada objetivo estratégico, es posible

emprender las acciones estratégicas que permitirán llevarlos a cabo, con su efecto

consecuente sobre la consecución del objetivo estratégico.

¿Cómo hacerlo?

El desarrollo de esta etapa puede realizarse utilizando el Formato Nº 10, Determinación

de Programas Estratégicos. Este instrumento cuenta con 5 secciones:

Objetivo estratégico. En esta sección se enuncia el objetivo estratégico y se hace una

breve descripción del mismo.

Medios. En esta sección se enuncian los medios principales y secundarios para el logro

del objetivo estratégico tomando como referencia las causas definidas en el árbol de

macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva, Es importante

determinar la sucesión que tienen estos medios, tratando de establecer medios primarios

e independientes entre sí que permitan cumplir el objetivo estratégico.

Fines. En esta sección se enumeran los fines directos e indirectos generados por el

objetivo estratégico tomando como referencia los efectos definidos en el árbol de

macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva.

Para ello, se identificarán los fines de primer nivel y se analizará si hay algún otro fin

indirecto que pueda derivarse del mismo. Se continuará sucesivamente hasta llegar a un

nivel que se considere como el superior.

Árbol de objetivos. Consiste en representar gráficamente los medios y fines del objetivo

estratégico central. El procedimiento es el que se detalla a continuación:

Hacia arriba del objetivo estratégico central, los fines directos o de primer nivel, los cuales

se les representa con una flecha desde el objetivo estratégico central hacia su fin

inmediato. Los fines indirectos derivarán con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto

de primer nivel y continuando así hasta el fin superior.

45

Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del objetivo

estratégico central: estos son los programas estratégicos.

El resultado es un árbol que tiene como tronco al objetivo estratégico central, como ramas

a los fines y como raíces a los medios o programas. Por razones de practicidad se

recomienda considerar el árbol de macroproblemas y convertir las expresiones negativas

de las causas y efectos, en expresiones positivas, las cuales conformarían los medios y

fines, respectivamente.

Programas estratégicos. En el presente paso se tomarán todas las causas principales,

los factores críticos, los macroproblemas centrales y se les transformará en programas

estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones

positivas por cada objetivo estratégico.

Relación objetivos estratégicos - programas estratégicos. Consiste básicamente en

la elaboración de un cuadro resumen en el cual se establece una relación de cada

objetivo estratégico con sus respectivos programas estratégicos.

46

FORMATO Nº 10: DETERMINACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

Realice un análisis lógico de cada uno de los objetivos estratégicos.

A. Objetivo estratégico

Breve descripción del objetivo estratégico

B. Medios

Establezca los medios principales y secundarios para el logro del objetivo estratégico.

C. Fines

Señale los fines de mayor jerarquia a las cuales contribuirá el objetivo estratégico.

47

D. Árbol de objetivos

Elabore el árbol de medios y fines del objetivo estratégico.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

MEDIO PRINCIPAL 1 MEDIO PRINCIPAL 2

MEDIO SECUNDARIO 1.1

MEDIO SECUNDARIO 1.2 MEDIO SECUNDARIO 2.2


FIN DIRECTO 1 FIN DIRECTO 3



MEDIO PRINCIPAL 3




FIN DIRECTO 2

FIN INTERMEDIO 1.1 FIN INTERMEDIO 3.1FIN INTERMEDIO 2.1

IMPACTO GLOBAL

OBJETIVO ESTRATÉGICO

MEDIO PRINCIPAL 1 MEDIO PRINCIPAL 2


MEDIO SECUNDARIO 1.2 MEDIO SECUNDARIO 2.2


FIN DIRECTO 1 FIN DIRECTO 3



MEDIO PRINCIPAL 3




FIN DIRECTO 2

FIN INTERMEDIO 1.1 FIN INTERMEDIO 3.1FIN INTERMEDIO 2.1

IMPACTO GLOBAL

48

E. Programas estratégicos

Transforme las causas principales de cada una de los factores críticos de los macroproblemas

centrales en objetivos estratégicos y programas estratégicos, mediante la conversión de las

expresiones negativas a expresiones positivas.

Objetivo estratégico 1: ……………………..

Factor crítico 1.1

Programa estratégico 1.1

Factor crítico 1.2


Factor crítico 1.3



Factor crítico 2.1


Factor crítico 2.2


Factor crítico 2.3



Factor crítico 3.1


Factor crítico 3.2


Factor crítico 3.3


49

F. Relación objetivos estratégicos y programas estratégicos

Elabore una relación de los objetivos estratégicos y los programas estratégicos.

Objetivos estratégicos Programas estratégicos

1. 1.1

1.2

1.3

2. 2.1

2.2

2.3

3. 3.1

3.2

3.3

50

PASO 11: VALIDACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

¿En qué consiste?

La validación de programas estratégicos consiste en identificar las fortalezas y

debilidades institucionales así como las oportunidades y amenazas provenientes del

entorno que pueden influir en el logro de un determinado objetivo estratégico.

Considerando la información contenida en los pasos anteriores, es necesario realizar este

proceso para establecer la relación que existe entre los programas estratégicos

propuestos para la consecución de cada objetivo estratégico.

En resumen, se validará si el diseño de programas y acciones estratégicas (o estrategias,

como se le conoce a este procedimiento en la teoría de planeamiento estratégico en el

sector privado) establecidas cumple la función de alcanzar cada objetivo estratégico

planteado, lo que supone realizar un ejercicio de análisis externo e interno, mediante el

uso de una matriz FODA.

¿Para qué sirve?

La validación de los programas permite conformar la viabilidad de los programas y

acciones estratégicas seleccionadas. Internamente, el marco de referencia son las

fortalezas y debilidades de la organización en dimensiones clave como el desempeño,

recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de producción,

participación en el mercado, percepciones de la población usuaria, calidad del servicio y

comunicación organizacional, entre otras. La evaluación del ambiente externo organiza la

información sobre el entorno, incluyendo las condiciones económicas, tendencias

sociales, tecnológicas, ambientales, culturales y las regulaciones gubernamentales.

¿Cómo hacerlo?

El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Validación

de Programas Estratégicos, Formato Nº 11. Este instrumento cuenta con 3 secciones:

Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y debilidades

internas que presenta la institución en su conjunto.

Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales oportunidades y

amenazas externas de la institución en su conjunto.

Matriz FODA ampliada. Tomando en consideración los factores internos y externos ya

identificados, se selecciona los principales programas estratégicos para el logro de cada

objetivo estratégico. Para ello se recomienda el seguimiento de las siguientes

recomendaciones.

ESTRATEGIAS FO, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos

que utilizan las fortalezas institucionales para aprovechar las oportunidades del entorno.

ESTRATEGIAS DO, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos

que están dirigidas a superar las debilidades internas al aprovechar oportunidades

51

externas. Partiendo del reconocimiento de sus debilidades pertinentes, la organización

busca superarlas para aprovechar determinadas oportunidades dadas por el entorno.

ESTRATEGIAS FA, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos

que consisten en utilizar las fortalezas existentes para evitar o reducir el impacto de

determinadas amenazas externas.

ESTRATEGIAS DA, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos

que constituyen estrategias típicamente defensivas, toda vez que buscan al mismo tiempo

afrontar debilidades internas y enfrentar amenazas externas.

52

FORMATO Nº 11: VALIDACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

Para validar los programas o estrategias utilice el Análisis FODA, construyendo una matriz

FODA por cada objetivo estratégico, sobre la base de la identificación general a nivel

institucional de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

A. Fortalezas y debilidades

Identifique las principales fortalezas y debilidades institucionales.

Fortalezas Debilidades

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

Enumere las principales fortalezas y debilidades de la institución en su conjunto.

B. Oportunidades y amenazas

Identifique las principales oportunidades y amenazas institucionales.

Oportunidades Amenazas

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

Enumere las principales oportunidades y amenazas de la institución en su conjunto.

53

C. Matriz FODA ampliada

Tomando en consideración los factores internos y externos, seleccione los principales

programas estratégicos para el logro de cada objetivo estratégico.

OG 1

Fortalezas - F Debilidades - D

1.

2.

3.

4.

5.

Oportunidades - O Estrategias – FO Estrategias – DO

1.

2.

3.

4.

Amenazas - A Estrategias – FA Estrategias – DA

1.

2.

3.

4.

5.

Las estrategias identificadas mediante el cruce de los elementos internos y externos deben coincidir grosso modo con los programas estratégicos. En caso de que esto no fuera así se sugiere revisar los árboles de medios y fines de cada objetivo estratégico.

54

Instrucciones y formatos de la fase operativa

La determinación de las acciones estratégicas implica la realización de los siguientes pasos:

Paso 12

Determinación de acciones

Determinación de las acciones estratégicas, mediante el

desglose de los árboles correspondientes a cada uno de los

objetivos estratégicos. También puede emplearse el Análisis

FODA para la determinación de acciones para cada objetivo

estratégico ya sea general o específico.

Paso 13

Marco lógico de actividades

Descripción de las principales actividades o servicios, mediante

la elaboración del marco lógico correspondiente.

Las actividades, son por definición, acciones de carácter

permanente.

Paso 14

Marco lógico de proyectos

Descripción de los proyectos de inversión, mediante la

elaboración del marco lógico correspondiente.

Los proyectos de inversión son, por definición, acciones de

carácter temporal.

55

PASO 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES

¿En qué consiste?

La determinación de acciones consiste en transformar los objetivos en realizaciones

concretas, expresadas en bienes o servicios que serian entregados a la población, que

pueden ser de carácter permanente o temporal.

Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal público con el

nombre de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para mantener, de

forma permanente y continua, la operatividad de la acción del gobierno. Representan la

producción de los bienes y servicios que una entidad lleva a cabo de acuerdo a sus

funciones y atribuciones, mediante los procesos y tecnologías acostumbrados.

Las acciones temporales son conocidas en el ámbito público como proyectos de

inversión. Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de

las cuales resulta un producto final, que concurre a la expansión de la capacidad

productiva del país o del propio Gobierno. Representa la creación, ampliación y/o

modernización de la producción de los bienes y servicios, implicando la variación

sustancial o el cambio de procesos y/o tecnología utilizada por la entidad. Luego de su

culminación, generalmente se integra o da origen a una Actividad.

¿Para qué sirve?

El propósito de este paso es determinar los cursos de acción necesarios para el logro de

los objetivos. Para ello, las acciones se deben sustentar en las fortalezas de la

organización y, al mismo tiempo, deben neutralizar sus debilidades, con la finalidad de

aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal,

en actividades y proyectos. Cabe destacar el hecho que en el Plan Estratégico se

consignan las acciones (y los correspondientes objetivos) dimensionadas a nivel anual

durante el periodo de referencia (que usualmente es de cinco años). En cambio, en el

plan operativo anual, dichas acciones pueden ser desglosadas a nivel mensual o

trimestral con referencia al año vigente.

¿Cómo hacerlo?

La realización de esta etapa se hará a través del instrumento denominado

Determinación de acciones, Formato Nº 12. Este instrumento cuenta con 3 secciones:

Programas y acciones estratégicas. En el cual se enumerarán las principales

acciones por cada uno de los programas estratégicos.

Principales actividades. En la cual se detallan todas las acciones que por su

carácter permanente se denominan actividades indicando sus respectivas unidades

responsables.

Principales proyectos. En la cual se detallan todas las acciones que por su carácter

temporal se denominan proyectos indicando sus respectivas unidades responsables.

56

FORMATO Nº 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES

A. Programas y acciones estratégicas

Elabore un listado de las principales acciones para cada programa.

Programas estratégicos Acciones

Programa estratégico 1. 1

1.

2.

3.


1.

2.

3.


1.

2.

3.


1.

2.

3.


1.

2.

3.


1.

2.


1.

2.

3.


1.

2.

3.

4.


1.

2.

3.

Las acciones estratégicas correspondientes a un programa presupuestal se derivan grosso modo de los medios secundarios del correspondiente árbol de medios y fines.

57

B. Principales actividades

Elabore un listado de las acciones de carácter permanente, indicando la unidad

orgánica responsable.

Actividades Unidad responsable

58

C. Principales proyectos

Elabore un listado de las principales acciones de carácter temporal, indicando la unidad

orgánica responsable.

Proyecto Unidad responsable

59

PASO 13: MARCO LÓGICO DE ACTIVIDADES

¿En qué consiste?

El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos

elementos de una intervención. Permite un diseño que satisface tres requerimientos

fundamentales de calidad en las acciones estratégicas: coherencia, viabilidad y

evaluabilidad.

Según el enfoque del marco lógico, los recursos -tanto humanos como materiales-

constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su

vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en

los beneficiarios directos y contribuyen a la solución del problema, que se describe en el

propósito de la acción estratégica. Los logros obtenidos a nivel de propósito contribuyen

a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen

en el objetivo general o fin de la acción estratégica.

La matriz del marco lógico consiste en una matriz de cuatro filas por cuatro columnas

donde se plasman todos los aspectos fundamentales de una acción estratégica.

Las columnas suministran la siguiente información:

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades de gestión.

Indicadores objetivamente verificables.

Medios de verificación.

Supuestos respecto a la evolución de los factores externos que podrían implicar

riesgos.

Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios

de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de una acción

estratégica:

Programa estratégico al cual las acciones contribuyen de manera significativa luego

de ser ejecutado en forma exitosa.

Acción, necesaria cuando el programa estratégico ha sido ejecutado.

Componentes/resultados, completados en el transcurso de la ejecución del programa

estratégico.

Actividades de gestión, requeridas para producir los componentes/ resultados de la

correspondiente acción estratégica.

¿Para qué sirve?

La matriz del marco lógico constituye el documento maestro de las acciones estratégicas,

del cual se puede obtener en forma rápida el plan de acción de las mismas, los recursos

con que cuenta, sus medios de verificación y las condiciones externas indispensables.

60

Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se

consideren pertinentes.

El marco lógico de las acciones es la “maqueta” de un programa estratégico y brinda no

sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos.

¿Cómo hacerlo?

La síntesis del programa estratégico es presentada en la matriz denominada Marco

Lógico de Acciones, Formato Nº 13, la cual se construye de conformidad con la

siguiente secuencia:

1º) Acción del programa estratégico.

2º) Programa estratégico al cual corresponde la acción estratégica.

3º) Componentes de la acción estratégica.

4º) Actividades de gestión del programa estratégico.

5º) Supuestos a nivel de actividades de gestión y, por ende, necesarias para el logro

de los componentes.

6º) Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro de la

acción.

7º) Supuestos a nivel de la acción y, por ende, necesarios para el logro del programa

estratégico.

8º) Supuestos a nivel del programa estratégico y, por ende, necesarios para la

sostenibilidad de la acción estratégica.

9º) Indicadores de impacto.

10º) Medios de verificación para los indicadores de impacto.

11º) Indicadores de efecto.

12º) Medios de verificación para los indicadores de efecto.

13º) Indicadores de producto.

14º) Medios de verificación para los indicadores de producto.

15º) Costos del programa estratégico.

16º) Estados de ejecución presupuestal del programa estratégico.

61

FORMATO Nº 13: MARCO LÓGICO DE ACTIVIDADES

Sintetice cada acción estratégica en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad

con el formato adjunto.

OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

Programa estratégico

Acción

Componentes

Actividades de gestión Metas Físicas

Metas Presupuestarias

62

PASO 14: MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

¿En qué consiste?

El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos

elementos de una intervención. Permite un diseño que satisface tres requerimientos

fundamentales de calidad en las acciones estratégicas: coherencia, viabilidad y

evaluabilidad.

Según el enfoque del marco lógico, los recursos -tanto humanos como materiales-

constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su

vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en

los beneficiarios directos y contribuyen a la solución del problema, que se describe en el

propósito de la acción estratégica. Los logros obtenidos al nivel de propósito contribuyen

a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen

en el objetivo general o fin de la acción estratégica.

La matriz del marco lógico consiste en una matriz de cuatro filas por cuatro columnas

donde se plasman todos los aspectos fundamentales de una acción estratégica.


Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades de gestión.

Indicadores objetivamente verificables.

Medios de verificación.

Supuestos respecto a la evolución de los factores externos que podrían implicar

riesgos.

Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios

de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de una acción

estratégica:

Programa estratégico al cual las acciones contribuyen de manera significativa luego

de ser ejecutado en forma exitosa.

Acción, necesaria cuando el programa estratégico ha sido ejecutado.

Componentes/Resultados, completados en el transcurso de la ejecución del

programa estratégico.

Actividades de gestión, requeridas para producir los componentes/ resultados de la

correspondiente acción estratégica.

¿Para qué sirve?

La matriz del marco lógico constituye el documento maestro de las acciones estratégicas,

del cual se puede obtener en forma rápida el plan de acción de las mismas, los recursos

con que cuenta, sus medios de verificación y las condiciones externas indispensables.



El marco lógico de las acciones es la “maqueta” de un programa estratégico y brinda no

sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos.

63

¿Cómo hacerlo?

La síntesis del programa estratégico es presentada en la matriz denominada Marco

Lógico de acciones, Formato Nº 14, la cual se construye de conformidad con la

siguiente secuencia:

1º) Acción del programa estratégico.

2º) Programa estratégico al cual corresponde la acción estratégica.

3º) Componentes de la acción estratégica.

4º) Actividades de gestión del programa estratégico.

5º) Supuestos a nivel de actividades de gestión y, por ende, necesarias para el logro

de los componentes.

6º) Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro de la

acción.

7º) Supuestos a nivel de la acción y, por ende, necesarios para el logro del programa

estratégico.

8º) Supuestos a nivel del programa estratégico y, por ende, necesarios para la

sostenibilidad de la acción estratégica.

9º) Indicadores de impacto.

10º) Medios de verificación para los indicadores de impacto.


12º) Medios de verificación para los indicadores de efecto.


14º) Medios de verificación para los indicadores de producto.

15º) Costos del programa estratégico.

16º) Estados de ejecución presupuestal del programa estratégico.

64

FORMATO Nº 14: MARCO LÓGICO DE LOS PROYECTOS

Sintetice cada acción estratégica en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad

con el formato adjunto.

OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

PROGRAMA ESTRATÉGICO

ACCIÓN

COMPONENTES

ACTIVIDADES DE GESTIÓN

METAS FISICAS

METAS PRESUPUESTARIAS

65

Instrucciones y formatos de la fase cuantitativa

La construcción de indicadores de desempeño constituye la quinta y última etapa del

proceso de elaboración del plan estratégico. Comprende los siguientes pasos:

Paso 15

Construcción de indicadores

Selección de indicadores de desempeño, clasificados en tres

niveles básicos: impacto, efecto, producto y proceso. Los

indicadores de impacto miden el cumplimiento de la misión y la

contribución al logro de la visión. Los indicadores de resultado

miden el logro de los objetivos y programas estratégicos. Los

indicadores de producto miden el grado de realización de las

acciones.

Paso 16

Fijación de metas

Establecimiento de las metas para cada uno de los indicadores

seleccionados, tanto para el horizonte global de ejecución del plan

estratégico como para cada uno de los años del mismo. En éste

último caso se denominan hitos.

Paso 17

Elaboración de fichas de indicadores

Elaboración de fichas para cada uno de los indicadores, que

permiten una adecuada gestión de los proceso de seguimiento

y evaluación del plan estratégico. A cada indicador corresponde

una ficha.

66

PASO 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

¿En qué consiste?

Los indicadores son magnitudes estadísticas expresadas en cifras absolutas o relativas,

obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones

matemáticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las

características de una situación dada.

Desde luego, no existe medición perfecta, toda vez que resulta imposible representar

fielmente en forma numérica conceptos (objetivos, o variables en general) tales como

desarrollo económico, credibilidad política, desarrollo integral infantil, etc.

Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para

establecer indicadores que se acerquen lo más posible a los objetivos bajo evaluación.

¿Para qué sirve?

Los indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un

objeto o evento, expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí

radica su importancia y, en cierto modo, su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones

expresadas en forma literal o narrativa.

En el contexto de la ejecución de los planes, resulta de gran importancia el hecho que un

indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o

indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los

medios o fuentes apropiados de verificación.

¿Cómo hacerlo?

La selección de los indicadores de desempeño se realiza utilizando el Formato Nº 15, la

cual debe estructurarse a partir del desarrollo de las siguientes consideraciones:

Indicadores de impacto. Se identifican y selecciona un conjunto de indicadores,

llamados de impacto, cuya función es medir el desempeño para los objetivos del nivel

más alto (misión y visión) a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de

largo plazo, vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los

beneficiarios.

Indicadores de resultado. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es medir y

definir el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratégico o el

cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado de la actuación

institucional. En otras palabras, constituyen la forma de medir los objetivos y programas

estratégicos.

Indicadores de producto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es reflejar el

avance en la realización de las acciones estratégicas.

67

FORMATO Nº 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

Seleccione indicadores para cada uno de los logros deseados: visión/misión, objetivos

estratégicos y acciones.

A. Indicadores de impacto

Elabore un listado de los principales indicadores de impacto

Rol institucional Indicadores de impacto

Visión

Misión

Los indicadores de impacto son las medidas de desempeño para los objetivos del nivel más alto a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los beneficiarios.

68

B. Indicadores de resultado

Elabore un listado de los principales indicadores de resultado.

Objetivos estratégicos Indicadores de resultado

Objetivo estratégico 1



Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratégico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.

C. Indicadores de resultado

Elabore un listado de los principales indicadores de resultado corresponden a los

programas estratégicos.

Programas estratégicos Indicadores de resultado



69







Estos indicadores reflejan el avance en el cumplimiento de los programas estratégicos e indirectamente el avance en el logro de los objetivos estratégicos.

70

D. Indicadores de producto

Elabore un listado de los principales indicadores de producto.

Acciones Indicadores de proceso


Acción 1.1.1

Acción 1.1.2

Acción 1.1.3


Acción 1.2.1

Acción 1.2.2

Acción 1.2.3

Acción 1.2.4


Acción 1.3.1

Acción 1.3.2

Acción 1.3.3

Acción 1.3.4


Acción 2.1.1

Acción 2.1.2

Acción 2.1.3

71


Acción 2.2.1

Acción 2.2.2

Acción 2.2.3


Acción 2.3.1

Acción 2.3.2

Acción 2.3.3


Acción 3.1.1

Acción 3.1.2


Acción 3.2.1

Acción 3.2.2

Acción 3.2.3

Los indicadores de proceso se refieren a los bienes y servicios entregados por la institución a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del plan estratégico, ya que corresponde a la institución ejecutora producir los resultados esperados.

72

PASO 16: FIJACIÓN DE METAS

¿En qué consiste?

Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un

país desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención.

Representan en términos cuantitativos la situación luego de la implantación del Plan. Por

ejemplo: “reducir la tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.

Son seleccionadas sobre la base de la situación actual y de lo que se pueda lograr

durante la ejecución de un plan. Aún cuando un plan establezca objetivos que

correspondan a determinadas prioridades nacionales de desarrollo, las metas escogidas

podrían no ser las mismas. Por ejemplo, las metas para alcanzar una matrícula universal

en la escuela primaria no son pertinentes para un territorio que ya lo haya logrado.

Adicionalmente, al momento de fijar objetivos y metas, se recomienda tener en cuenta

tres consideraciones importantes. Primero, por regla general, las metas se vuelven más

difíciles de alcanzar a medida que los indicadores mejoran. Por ejemplo, resulta, por lo

general, más difícil alcanzar la meta de reducir la pobreza de 10 por ciento a cero, que de

40 por ciento a 30 por ciento, debido a que el grupo de la meta generalmente se vuelve

más difícil de acceder. Segundo, si un indicador se ha deteriorado continuamente, podría

no ser realista definir una meta indicando una mejoría substancial a corto plazo. Es más

probable que tome algún tiempo para que ese indicador se estabilice y empiece a

mejorar. Tercero, es esencial considerar la aplicación de los recursos asignados hacia las

actividades que correspondan a las metas escogidas.

¿Para qué sirve?

Las metas pueden establecerse en diferentes niveles de desglose dependiendo de

factores tales como el ámbito geográfico de acción estratégica, la distribución de la

población por grupos socio étnicos y por edad, y otras circunstancias locales o regionales.

Además de las metas al nivel global, se pueden fijar metas específicas para ciertas

regiones o ciertos grupos. Por ejemplo, para la mayoría de acciones estratégicas, las

metas de promoción del empleo son mas útiles cuando se discrimina en función del

género, edad y tipo de ocupación.

Con la evaluación se puede comparar los efectos de una acción estratégica o programa

con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que punto una

acción estratégica alcanza ciertos objetivos.

¿Cómo hacerlo?

La fijación de metas se realiza utilizando el Formato Nº 16, el cual debe estructurarse a

partir de las siguientes secciones:

Indicador. En este recuadro se señala el nombre del indicador al cual se le va a

establecer el análisis de metas.

73

Tipo. En este recuadro se señala el tipo de indicador (impacto, resultado, producto o

proceso) al cual se le va a establecer las metas.

Unidad de medida. En este recuadro se establecerá la unidad en la cual se medirá e

indicador según su tipo de cálculo y análisis.

Línea de base. En este recuadro se indicará la información base con la cual se

establecerá la medición o alcance del indicador con respecto al objetivo al cual se está

midiendo.

Metas. En esta sección se establecerán las proyecciones que obtendrán los indicadores

en los años siguientes, los cuales servirán de referencia para medir el avance de estos.

74

FORMATO Nº 16: FIJACIÓN DE METAS

Establezca para cada indicador las metas anuales que usted considera necesarias tomando en

cuenta la dotación de recursos, la accesibilidad técnica y la situación deseada.

Indicador Tipo Unidad de

medida Línea

de base

Metas

2007 2008 2009 2010 2011

Las metas son los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores establecidos.

75

PASO 17: FICHAS DE INDICADORES

¿En qué consisten?

Las fichas de indicadores reflejan la clasificación de los indicadores de desempeño,

pudiendo ser de impacto, de producto, de resultado y de proceso.

A través de ellas, se pueden conocer cada uno de los indicadores propuestos, en cuanto

a su definición operativa, forma de cálculo, finalidad, tipo de indicador, unidad de medida,

variables específicas, línea de base, metas; así como las unidades responsables y la

frecuencia de medición.

¿Para qué sirven?

Las fichas de indicadores sirven para tener una mejor percepción de los indicadores que

permitirán medir el comportamiento de una organización y de sus respectivas actividades

y acción estratégicas.

En este aspecto es importante conocer la evaluación de resultados, la cual permite

determinar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca

un cambio en las condiciones de vida de la población, en términos de ingresos, acceso a

servicios o ejercicio de derechos políticos. Este tipo de evaluación busca determinar la

medida en la que se ha logrado el resultado deseado en la población objetivo.

¿Cómo hacerlo?

Las fichas de indicadores se realizan utilizando el Formato Nº 17, las cuales deben

estructurarse a través de los pasos que se señalan a continuación.

Datos generales En esta parte de la ficha se debe señalar el tipo de indicador, su

finalidad y definición operativa.

Composición del indicador En el cual se indicarán la forma de cálculo del indicador, las

variables específicas que intervienen en ella y la unidad de medida que presenta.

Gestión del indicador En la cual se señala la línea de base, las metas en los años

requeridos, la frecuencia de medición de los indicadores, la unidad responsable y los

medios o fuentes de verificación.

76

FORMATO Nº 17: FICHAS DE INDICADORES

Complete los datos consignados en la presente ficha para cada uno de los indicadores

seleccionados.

FICHA Nº 1:

1. DATOS GENERALES

1.1 Tipo de indicador

1.2 Finalidad del Indicador

1.3 Definición operativa

2 COMPOSICIÓN DEL INDICADOR

2.1 Forma de cálculo

2.2 Variables específicas

2.3 Unidades de medida

3 GESTIÓN DEL INDICADOR

3.1 Línea de base

Línea de base

2005 2006

3.2 Metas

Cuantificación Anual Total

2007 2008 2009 2010 2011 2007-2011

3.3 Frecuencia de medición

3.4 Unidad responsable

3.5 Fuente de información

77

Síntesis del Plan Estratégico

Instrucciones y formatos de síntesis del Plan Estratégico

El plan estratégico institucional puede ser sintetizado o presentado de manera ejecutiva mediante

el uso de tres instrumentos metodológicos: marco lógico, mapa estratégico y cuadro de mando

integral.

Paso 18

Marco lógico del plan

Marco lógico de cinco columnas y cinco filas en el que se resume

la información esencial del plan estratégico: visión, misión,

objetivos y programas estratégicos, así como los indicadores

correspondientes, tanto de naturaleza física como presupuestal, y

los medios de verificación.

Paso 19

Mapa estratégico del plan

Relaciones de causa a efecto entre los objetivos estratégicos,

mostrando además las distintas perspectivas o niveles a los

cuales corresponden, considerando las perspectivas de país,

usuarios, procesos internos y aprendizaje organizacional.

Paso 20

Cuadro de mando integral del plan

Conjunto de indicadores del plan estratégico, con expresa

vinculación de causa a efecto y visualización del nivel al cual

corresponden, considerando las perspectivas de país, usuarios,

procesos internos y aprendizaje organizacional.

78

PASO 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO

¿En qué consiste?

El marco lógico permite organizar y visualizar el conjunto de los elementos de un plan

estratégico: resultados esperados (a nivel de visión, misión, objetivos, programas y

acciones estratégicas), indicadores de desempeño, medios de verificación y los

supuestos vinculados a la evaluación prevista del entorno.

La matriz del marco lógico, en su versión ampliada para reflejar la estructura del plan

estratégico, consiste en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman

todos los aspectos fundamentales de la programación estratégica.


Un resumen narrativo del rol institucional, objetivos, programas y acciones

estratégicas.

Indicadores de desempeño, en cinco niveles: impacto sectorial, impacto institucional,

efecto, producto y proceso.

Metas físicas y financieras, específicamente a nivel de objetivos, programas y

acciones estratégicos.

Unidades responsables a cada uno de los resultados previstos.

Las filas de la matriz presentan información acerca de la visión, misión, objetivos,

programas y acciones, que representan estadíos diferentes en el horizonte de ejecución

del plan.

Visión, sueño compartido a nivel sectorial.

Misión, propósito general de la actuación institucional.

Objetivos estratégicos, cambios deseados en la situación de la población.

Programas estratégicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones

encaminadas al logro de un determinado objetivo.

Acciones estratégicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados

directamente a la población con la finalidad de lograr un determinado objetivo.

¿Para qué sirve?

La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del plan estratégico, del cual

se puede derivar en forma rápida el plan operativo (incluyendo el presupuesto

institucional), así como el sistema de evaluación de la gestión institucional.



El marco lógico es la “maqueta” del plan estratégico: brinda no sólo los elementos

esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos.

79

¿Cómo hacerlo?

La síntesis del plan estratégico es presentada en la matriz denominada Marco Lógico

del Plan, Formato Nº 18, la cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:

1º) Visión.

2º) Misión.

3º) Objetivos estratégicos.

4º) Programas estratégicos

5º) Acciones estratégicas.

6º) Supuestos a nivel de acciones y, por ende, necesarios para el logro de los

programas.

7º) Supuestos a nivel de programas y, por ende, necesarios para el logro de los

objetivos estratégicos.

8º) Supuestos a nivel de objetivos y, por ende, necesarios para el logro de la misión

9º) Supuestos a nivel de la misión y, por ende, necesarios para el logro de la visión.

10º) Supuestos a nivel de la visión y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del

Plan.

11º) Indicadores de impacto sectorial.

12º) Indicadores de impacto institucional.



15º) Indicadores de proceso.

16º) Metas físicas de los indicadores de impacto sectorial.

17º) Metas físicas de los indicadores de impacto institucional.

18º) Metas físicas y financieras de los indicadores de efecto.

19º) Metas físicas y financieras de los indicadores de producto.

19º) Metas físicas y financieras de los indicadores de proceso.

20º) Unidades responsables.

Luego de construido, resulta útil revisar la lógica vertical y horizontal. La lógica vertical

consiste en la relación de causa a efecto que debe existir entre los distintos niveles de la

columna de objetivos.

La lógica horizontal se refiere a las relaciones de causa a efecto entre los factores

internos (consignados en la columna de objetivos) y los factores externos, propuestos en

la columna de supuestos.

80

FORMATO Nº 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Sintetice el plan estratégico en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.

Objetivos Indicadores

de desempeño Metas físicas y

financieras Unidades

responsables Condiciones

externas

Visión

Misión

Objetivos estratégicos Metas físicas

Metas presupuestarias

Programas estratégicos

Metas físicas


Acciones estratégicas

Metas físicas


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PASO 19: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN

¿En qué consiste?

Un mapa estratégico permite agrupar los objetivos estratégicos en cuatro perspectivas,

recogiendo las relaciones causa-efecto entre las mismas.

Las cuatro perspectivas son: perspectiva de país, perspectiva de usuarios, perspectiva de

procesos internos y perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional.

Cabe anotar que la clasificación puede ampliarse o reducirse a criterio de los

planificadores, pudiendo ser incorporados otros niveles o perspectivas.

Las relaciones causa-efecto recogidas en un mapa estratégico se refieren a relaciones

entre objetivos y no entre los indicadores establecidos para la medición de los mismos.

¿Para qué sirve?

El mapa estratégico sirve para describir una estrategia, descomponiéndola en las

relaciones de causa-efecto existentes entre sus distintos elementos.

Proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos

intangibles con los procesos de creación de valor. Su construcción obliga a la institución

a aclarar la lógica de cómo creará valor y para quién.

Permite asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos enunciados y la misión,

visión y valores de la organización

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico,

presentándolos agrupados en perspectivas o dimensiones clave en la organización, lo

cual permite priorizar los objetivos establecidos.

¿Cómo hacerlo?

El Mapa Estratégico del Plan se muestra en el Formato Nº 19, se construye de

acuerdo a la secuencia que se describe a continuación.

Se determinan las dimensiones (perspectivas) que se consideran clave para la buena

gestión del sector o institución. Por lo general se consideran las siguientes:

- La perspectiva del país describe los resultados tangibles de la estrategia en términos

globales de desarrollo socioeconómico.

- La perspectiva de la población usuaria/beneficiarios, define la propuesta de valor para la

población objetivo, en última instancia referida a la ciudadanía en general.

- La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera

tengan el mayor impacto sobre la estrategia y mejoren la productividad.

- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica las tareas (el capital humano),

sistemas (el capital de información), y el ambiente (el capital organizacional) que se

requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor.

Se determinan las relaciones de causa-efecto que puedan existir entre los diversos

objetivos estratégicos.

Se dibuja el mapa estratégico del plan.

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FORMATO Nº 19: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos objetivos en

el contexto de las perspectivas siguientes:

A. Perspectiva del país

Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados a las prioridades nacionales y/o sectoriales de desarrollo.

B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios

Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados que contribuyan a crear valor para la población beneficiaria o usuaria.

C. Perspectiva de procesos internos

Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados con la mejora de la productividad en la institución.

D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor.

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D. Mapa estratégico

Elabore el mapa estratégico del plan sectorial/institucional.

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PASO 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PLAN ESTRATÉGICO

¿En qué consiste?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gerencia que traduce la

estrategia de una organización a un conjunto completo de medidas de desempeño que

permite evaluar cómo una institución avanza hacia el logro de sus objetivos.

El CMI es una metodología que intenta integrar los aspectos de la gerencia estratégica y

la evaluación del desempeño de la institución.

El CMI parte del supuesto de que la medición basada sólo en indicadores financieros o

presupuestarios no captura de un modo adecuado aquello que crea valor en una

institución. Por tanto, resulta necesario añadir otras perspectivas de análisis de carácter

más cualitativo e integral, incluyendo aquellos indicadores que permiten evaluar los

resultados a varios niveles: acciones, programas y objetivos estratégicos.

¿Para qué sirve?

El CMI colabora con un sistema de control de gestión al brindar un instrumento para

evaluar el cumplimiento de la estrategia y para alinear las conductas hacia el logro de

objetivos estratégicos organizacionales.

Es una de las metodologías que integra en forma armónica las dimensiones cuantitativas y

cualitativas que emanan de los indicadores de desempeño. Traduce los objetivos del mapa

estratégico en indicadores y metas a alcanzar

Permite corregir sobre la marcha las desviaciones que pudieran presentarse respecto a los

objetivos, así como reaccionar apropiadamente ante cambios significativos en el entorno.

Incluye medidas financieras y no financieras, así como también medidas referidas al

corto y largo plazo.

¿Cómo hacerlo?

El Cuadro de Mando Integral - CMI, que se presenta en el Formato Nº 20, se construye

reordenando los indicadores de desempeño en función de las perspectivas adoptadas en

el Mapa Estratégico, las que por lo general se clasifican en cuatro: país, usuarios,

procesos internos y aprendizaje organizacional.

El CMI puede ser sintetizado en una tabla que reúne todos los indicadores

seleccionados, a fin de mostrar las relaciones de causa-efecto existentes entre ellos,

manteniendo las secciones transversales correspondientes a las cuatro perspectivas

antes señaladas.

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FORMATO Nº 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos indicadores

en el contexto de las perspectivas siguientes:

A. Perspectiva del país

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que se orientan a resultados en términos globales de desarrollo socioeconómico.

B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que se orientan a resultados que creen valor para la población beneficiaria.

C. Perspectiva de procesos internos

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados con la mejora de la productividad.

D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor.

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D. Cuadro de Mando Integral

Elabore el cuadro de mando integral del plan estratégico/institucional.

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