Cuando se usa el término calidad, solemos imaginar un excelente producto o servicio, que cumple o rebasa nuestras expectativas. Estas expectativas se basan en el uso que se pretende dar y en el precio de venta. Por ejemplo, el cliente espera un desempeño diferente entre una rondana plana de acero y una rondana cromada de acero, porque son de distintos grados. Cuando un producto sobrepasa nuestras expectativas, a eso lo consideramos calidad. Entonces, la calidad es algo intangible que se basa en la percepción.

La calidad se puede definir como sigue: Q= PE

Donde Q = calidadP = desempeñoE = expectativasSi Q es mayor que 1.0, el cliente tiene una buena noción del producto o servicio. Es claro que la determinación de P y E se basará con más probabilidad en la percepción, donde el vendedor determina el desempeño y el cliente determina las expectativas. Las expectativas de los clientes son cada vez más demandantes.Una definición más trascendente de la calidad aparece en la norma ISO 9000: 2000. En ella, la calidad se define como el grado con el que un conjunto de características inherentes cumple los requisitos. Grado significa que se puede usar calidad con adjetivos como mala, buena y excelente. Inherente se define como que existe en algo, en especial como una característica permanente. Las características pueden ser cuantitativas o cualitativas. Un requisito es una necesidad o expectativa que se especifica; en general está implícita en la organización, sus clientes y otras partes interesantes, o bien es obligatoria. Las características de un producto o servicio que inciden en su capacidad para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas, o un producto o servicio que está libre de deficiencias

La calidad tiene nueve dimensiones diferentes que se muestran en la tabla 1-1, con sus significados y explicaciones aplicadas a una TV de plasma. Esas dimensiones son algo independientes, y entonces, un producto puede ser excelente en una dimensión, pero promedio o malo en otra.El control de calidad es el uso de técnicas y actividades para lograr, mantener y mejorar la calidad de un producto o servicio. Implica la integración de las siguientes técnicas y actividades:1. Especificaciones de lo que se necesita. 2. Diseño del producto o servicio, para cumplir las especificaciones. 3. Producción o instalación que cumplan todas las intenciones de las especificaciones. 4. Inspección para determinar la conformidad con las especificaciones. 5. Examen del uso, para obtener información para modificar las especificaciones, si es necesario.El control estadístico de la calidad (SQC, de statistical quality control) es una rama de la administración de la calidad total. Es la colección, análisis e interpretación de datos que se usan en actividades de control de calidad.El control estadístico del proceso (SPC, de statistical process control) y el muestreo de aceptación son las dos partes principales del control estadístico de la calidad.

La administración de la calidad total (TQM, de total quality management) es al mismo tiempo una filosofía y un conjunto de principios conductores que representan la base de una organización en mejora continua. Es la aplicación de métodos cuantitativos y de recursos humanos para mejorar todos los procesos en una organización, y para exceder las necesidades del cliente, ahora y en el futuro.Aseguramiento de la calidad. Son todas las acciones, planeadas o sistemáticas, necesarias para proporcionar una confianza adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer determinados requisitos de la calidad. Implica asegurarse de que la calidad es la que debería ser. Esto comprende una evaluación continua de la adecuación y la efectividad, con el objeto de aplicar medidas correctivas oportunas, e iniciar la retroalimentación cuando sea necesaria.Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que usa entradas específicas para producir salidas específicas. La salida de un proceso generalmente es la entrada de otro. Proceso se refiere tanto a actividades comerciales como de producción. Cliente se refiere tanto a clientes internos como externos, y proveedor se refiere a tanto proveedores internos como externos.Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que usa entradas específicas para producir salidas específicas. La salida de un proceso generalmente es la entrada de otro. Proceso se refiere tanto a actividades comerciales como de producción.

Cliente se refiere tanto a clientes internos como externos, y proveedor se refiere a tanto proveedores internos como externos.

RESPONSABILIDAD POR LA CALIDADResponsables de áreaLa calidad no es responsabilidad de una persona o área funcional determinada; es el deber de cada quien. Se incluyen en ella el trabajador en la línea de ensamble, la mecanógrafa, el agente de compras y el presidente de la empresa. La responsabilidad por la calidad comienza cuando Ventas determina las necesidades de calidad por parte del cliente, y continúa hasta que el producto es usado por un cliente satisfecho durante algún tiempo.La responsabilidad por la calidad se delega a las diversas áreas con autoridad para tomar decisiones sobre la calidad. Además, un método de rendición de cuentas, como costos, frecuencia de errores o unidades no conformes, se incluye en esa responsabilidad y autoridad.VentasVentas (“mercadotecnia” o “marketing”) ayuda a evaluar el nivel de calidad del producto que el cliente desea, necesita y está dispuesto a pagar. Además, Ventas proporciona los datos de calidad del producto y ayuda a determinar los requisitos de calidadCuando la información no se consigue con facilidad, hay cuatro métodos que pueden desarrollarse para obtener los datos buscados para la calidad del producto o servicio:1. Visitar u observar al cliente para determinar las condiciones de empleo del producto, y los problemas del usuario.2. Establecer un laboratorio realista de pruebas, como por ejemplo una pista para probar automóviles.3. Hacer una prueba controlada en el mercado.4. Organizar un grupo asesor de vendedores o de enfoque.Ventas es el enlace con el cliente, y como tal es un eslabón vital para el desarrollo de un producto o servicio que sobrepase las expectativas del cliente.Ingeniería de diseñoIngeniería de diseño traduce los requisitos de la calidad por parte del cliente en características de operación, especificaciones exactas y tolerancias adecuadas para un nuevo producto o servicio, o la modificación de un producto establecido. El diseño más sencillo y menos costoso que cumpla los requisitos del cliente es el mejor diseño.AdquisicionesAl aumentar la complejidad del producto o servicio, disminuyen la calidad y la confiabilidadCon los requisitos de calidad establecidos por Ingeniería de diseño, Adquisiciones (o Compras) tiene la responsabilidad de obtener materiales y componentes de calidad, y de establecer una relación duradera. Las compras incluyen cuatro categorías: materiales estándar, como rollos de acero o ángulos de fierro; componentes básicos, como tomillos y accesorios; componentes menores, como engranajes y diodos, y componentes mayores, que hacen alguna de las funciones primarias. Los requisitos de calidad varían, dependiendo de la categoría de la compra.Una materia prima o parte específica puede tener un solo proveedor, o bien, varios. En general, tener como fuente un solo proveedor permitirá suministrar mejor calidad a menor precio, con mejor servicio.Diseño de procesos

Diseño de procesos tiene la responsabilidad de desarrollar procesos y procedimientos que obtengan un producto o servicio de alta calidad. Esta responsabilidad se alcanza mediante actividades específicas, que incluyen la selección y el desarrollo del proceso, la planeación de la producción y las actividades de respaldo.ProducciónProducción tiene la responsabilidad de obtener un producto o servicio de alta calidad.(Nota) La calidad no se puede inspeccionar en un producto o servicio; debe estar incorporada en él.El supervisor de primera línea es la clave en calidad de un producto o servicio.Debido a que el personal de operación considera a los supervisores de primera línea como representantes de la administración, su habilidad para comunicar las expectativas de calidad es crítica para contar con buenas relaciones con los empleados.Inspección y pruebasInspección y pruebas tiene la responsabilidad de evaluar la calidad de los artículos comprados y producidos e informar los resultados. Los otros departamentos usan los informes para emprender acciones correctivas cuando sea necesario.Empaque y almacénEmpaque y almacén tiene la responsabilidad de preservar y proteger la calidad del producto o servicio. El control de calidad debe abarcar más allá de Operaciones, para distribuir, instalar y usar el producto. Un cliente insatisfecho no se ocupa de dónde habrá sucedido la condición no conforme.ServicioServicio tiene la responsabilidad de proporcionar al cliente los medios para realizar totalmente la función que se pretende que tenga el producto o servicio durante su vida útil. Esta responsabilidad comprende la venta y distribución, instalación, asistencia técnica, mantenimiento y disposición después del uso. Los problemas con el producto o servicio deben corregirse con rapidez, cuando se instalen en forma incorrecta, o fallen durante el periodo de garantía. Un servicio rápido puede hacer cambiar a un cliente insatisfecho, convirtiéndolo en satisfecho.

DIR ECTOR GENERALEl director general de una planta tiene la responsabilidad de cada una de las áreas en el ciclo cerrado de la figura 1-1, y del área de aseguramiento de la calidad. En consecuencia, tiene la responsabilidad decisiva por la calidad. El director general debe intervenir directamente en los esfuerzos para alcanzar la calidad. En esta actividad se requiere un conocimiento de la calidad y el compromiso directo en el programa de mejoramiento de la calidad. No basta afirmar que la calidad es importante. La Administración por recorridos (MBWA, de management by walking around) es una técnica excelente para identificar problemas con la calidad.El desempeño del director general en calidad se puede medir eficazmente con una gráfica de proporción (porcentaje no conforme) que cubra el área de responsabilidad, sea una fábrica o una corporación. Si el porcentaje de no conformes

aumenta o es constante, entonces, sencillamente, el desempeño del director general es malo. Si el porcentaje de no conformes está disminuyendo, el desempeño del director es bueno.

COMPUTADORAS Y CONTROL DE CALIDADLas computadoras juegan un papel esencial en la función de la calidad. Efectúan operaciones muy sencillas con gran rapidez, y con una exactitud excepcionalmente grande. Una computadora debe ser programada para ejecutar esas operaciones sencillas en el orden correcto, para lograr determinada tarea. Se pueden programar las computadoras para ejecutar cálculos complicados, para controlar un proceso o una prueba, para analizar datos, para escribir informes y para obtener información a voluntad.Las necesidades de la función de la calidad que satisface la computadora son

1. Recopilación de datos: La recopilación, utilización y diseminación de información sobre calidad se logra mejor cuando la información se incorpora en un sistema de tecnología de la información

(IT, de information technology). Esta tecnología mantiene relaciones con otras actividades, como Control de inventarios, Compras, Diseño, Ventas, Contabilidad yControl de producción.Las computadoras se adaptan muy bien para recolectar datos. Las ventajas principales son la mayor rapidez en la transmisión de datos, menor cantidad de errores y menores costos de recolección. Los datos son transmitidos a la computadora a través de papel o de una cinta magnética, o por reconocimiento óptico de caracteres, teléfono de botones, transmisión inalámbrica, teclado, voz,

2. Análisis e informes de datos: las actividades de análisis, reducción e informe se programan para efectuarse automáticamente a medida que se recolectan datos, o para hacerse a una orden de parte del operador de la computadora.

3. Análisis estadísticos: La mayor parte de las técnicas estadísticas que se describen en este libro se pueden programar con facilidad. Una vez programadas se ahorra un tiempo considerable en los cálculos, y éstos se hacen sin errores.

Las ventajas de los paquetes de programas estadísticos son: Se eliminan los cálculos manuales, que son tardados. Se pueden hacer análisis a tiempo y exactos, para diagnosticar problemas que suceden una vez, o para mantener el

control del proceso. Muchos practicantes con conocimientos limitados en estadística superior pueden hacer sus propios análisis

estadísticos.4. Control de procesos: La primera aplicación de computadoras a control de procesos se hizo con máquinas de

control numérico. Estas máquinas usan papel perforado para transmitir las instrucciones a la computadora, que a su vez controla la secuencia de operaciones. Ya no se usan las cintas de papel perforado.

5. Pruebas e inspección: Los sistemas de prueba e inspección controlados por computadora tienen las siguientes ventajas: mejor calidad de la prueba, menor costo de operación, mejor preparación de informe, mayor exactitud, calibración automática y diagnóstico de mal funcionamiento. Su principal desventaja es el alto costo del equipo.

La inspección automática controlada por computadora se puede emplear en decisiones de inspección como pasa-no pasa, o para separar y clasificar partes en ensambles selectivosDiseño de sistemas: Cada vez son más sofisticadas y detalladas las aplicaciones de programación a la función de la calidad. Hay numerosos paquetes que combinan muchas de las funciones de calidad que se describieron antes. Esos programas son amigables con el usuario, e incluyen funciones de ayuda y tutoriales. Los programas comprados son mucho menos caros que los hechos a la medida. Además, la computadora es la plataforma para usar Intranet e Internet.La administración de la calidad total es el arte de administrar el todo para lograr la excelencia. La regla de oro es una forma simple, aunque sencilla, de explicarla: actúa con otros como quieres que ellos actúen contigo.

Método básicoEn la administración de la calidad total se requieren seis conceptos básicos:1. Una administración comprometida e involucrada que proporcione apoyo organizacional de arriba abajo y a largo plazo.2. Un enfoque indeclinable hacia el cliente, tanto interna como externamente.3. Compromiso efectivo y utilización de toda la fuerza de trabajo.4. Mejora continua de la empresa y de los procesos de producción.5. Tratar a los proveedores como socios.

6. Establecimiento de medidas de desempeño para los procesos.

A su vez, estos conceptos describen una forma excelente de manejar una empresa.El objetivo de la administración de la calidad total es proporcionar a los clientes un producto de alta calidad que, a su vez, aumente la productividad y disminuya los costos. Con un producto de mayor calidad y menor precio, se reforzará la posición competitiva en el mercado. Esta serie de eventos permitirá que la organización alcance los objetivos empresariales de utilidades y crecimiento con mayor facilidad. Además, la fuerza de trabajo tendrá seguridad en el empleo, lo cual creará un lugar satisfactorio para trabajar.

En la tabla 2-1 se compara el estado anterior con el nuevo estado de administración de la calidad total para elementos típicos de la calidad. Se puede ver que ese cambio es sustancial, y no se logrará en un plazo corto. Las organizaciones pequeñas podrán hacer la transformación con mucho más rapidez que las grandes.Una organización no iniciará su transformación hacia la administración de la calidad total, sino hasta que se percate de que debe mejorarse la calidad del producto o servicio.

LiderazgoLa alta administración debe reconocer que la función de la calidad no es más responsable por la calidad del producto o servicio de lo que la función financiera lo es por las utilidades o pérdidas. La calidad, al igual que el costo y el servicio, es responsabilidad de todos en la organización, y en especial del director general. Cuando se hace un compromiso con la calidad, se vuelve parte de la estrategia empresarial de la organización, y lleva a obtener mayor utilidad y a mejorar la

posición competitiva. Para lograr que el mejoramiento de la calidad nunca termine, el director general debe estar totalmente involucrado en la organización e implementación de la actividad de mejoramiento de la calidad. Además, todos en el equipo gerencial deben convertirse en líderes.Hay 12 maneras de comportarse, o características, que muestran los líderes exitosos.

1. Dan atención prioritaria a los clientes extemos e internos, y a sus necesidades. Los líderes se ponen en el lugar de sus clientes y satisfacen sus necesidades desde esa perspectiva. Evalúan en forma continua las cambiantes necesidades de sus clientes.

2. Más que controlar a sus subordinados, potencian sus capacidades. Los líderes tienen fe y confianza en el desempeño de sus subalternos. Proporcionan los recursos, capacitación y ambiente de trabajo adecuados, para ayudar a que sus subordinados realicen sus labores.

3. Los líderes usan la frase “si no es perfecto, hay que mejorarlo,” y no “si no está roto, no lo arregle.” Siempre hay lugar para mejoras, aun cuando la mejora sea pequeña. A veces suceden grandes avances, pero son los pequeños los que mantienen la mejora continua de un proceso en un sendero positivo.

4. Destacan la prevención. Desde luego, es cierto que “una onza de prevención vale más que una libra de curación”. También es cierto que la perfección puede ser enemiga de la creatividad.

5. Impulsan la colaboración, y no la competencia. Cuando las áreas funcionales, los departamentos o los grupos de trabajo están en competencia, pueden encontrar formas sutiles de trabajar en contra de los demás, o de retener información.

6. Entrenan y guían, en vez de dirigir y supervisar. Los líderes saben que el desarrollo del recurso humano es una necesidad. Como guías, ayudan a que sus subordinados aprendan cómo hacer mejor sus labores.

7. Aprenden de los problemas. Cuando existe un problema se considera como una oportunidad, y no como algo que hay que minimizar o disimular. Las preguntas que hacen los líderes son “¿Qué lo produjo?” y “¿Cómo se puede evitar en el futuro?”.

8. Continuamente tratan de mejorar la comunicación. Los líderes diseminan constantemente información acerca de los esfuerzos realizados para lograr la administración de la calidad total. La comunicación es en dos sentidos: se generan ideas en las personas cuando los líderes los animan a ponerlas en práctica.

9. Demuestran continuamente su compromiso con la calidad. Los líderes hacen lo que dicen; sus acciones, más que sus palabras, comunican su grado de compromiso

10. Eligen proveedores en función de su calidad, no de su precio. Los líderes saben que la calidad comienza con materiales de calidad y que la medida real es el costo del ciclo de vida.

11. Establecen sistemas de organización para respaldar los esfuerzos hacia la calidad. Al nivel de la alta administración existe un consejo de la calidad, y a nivel de supervisores de primera línea, se organizan grupos de trabajo y equipos de proyecto para mejorar el proceso.

12. Fomentan y reconocen el trabajo en equipo. Animan, reconocen y recompensan a individuos y equipos. Los líderes están conscientes de que a las personas les gusta saber que sus aportaciones son importantes. Esta acción es una de las herramientas más poderosas de un líder.

A continuación se presentará una breve descripción de cada una.ImplementaciónLa implementación de la administración de la calidad total comienza con la alta gerencia y, lo más importante, con el compromiso del director general. La importancia del papel de la alta gerencia no puede exagerarse. El liderazgo es esencial durante cada fase del proceso de implementación, en especial al inicio. De hecho, la indiferencia y la falta de compromiso de la alta gerencia con frecuencia se citan como las principales razones de la falla en los esfuerzos por mejorar la calidad. La delegación y la retórica no bastan; se requiere el compromiso.Consejo de la calidadPara construir una cultura de calidad, se establece un consejo de la calidad para proporcionar directivas generales. Es lo que impulsa la máquina de la administración de la calidad total. El consejo está formado por el director general, los altos gerentes de las áreas funcionales, como Diseño, Marketing, Finanzas, Producción y Calidad, y un coordinador o consultor. Si hay sindicato, se debe considerar tener un representante en el consejo. Es necesario un coordinador que asuma algunas de las obligaciones adicionales que requieren las actividades de mejoramiento de la calidad. La responsabilidad del coordinador es crear la confianza en dos direcciones, proponer al consejo las necesidades del equipo, compartir las expectativas del consejo con el equipo, así como informar al consejo sobre el avance del equipo.En general, las obligaciones del consejo son:1. Desarrollar, con participación de todo el personal, los valores centrales, el enunciado de visión, el enunciado de misión y el enunciado de la política de la calidad.

2. Desarrollar el plan estratégico a largo plazo, con metas, y el programa anual de mejoramiento de la calidad, con objetivos.3. Crear el plan total de educación y capacitación.4. Determinar y vigilar continuamente el costo de la mala calidad.5. Determinar las medidas de desempeño para la organización, aprobar las de las áreas funcionales, y vigilarlas.6. Determinar continuamente qué proyectos mejoran los procesos, en especial aquellos que afecten la satisfacción de clientes externos e internos.7. Establecer grupos multifuncionales de trabajo para proyecto y departamentos, y vigilar su avance.8. Establecer y revisar el sistema de reconocimiento y recompensa para que tenga en cuenta la nueva forma de hacer negocios.

Valores centralesLos valores y conceptos centrales estimulan el comportamiento de la administración de la calidad total, y definen la cultura. Cada organización necesitará desarrollar sus propios valores. A continuación se presentan los valores centrales del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, en Estados Unidos. Se pueden usar como punto de partida en cualquier organización, mientras desarrolla los suyos propios. 1. Liderazgo visionario. 2. Excelencia impulsada por el cliente. 3. Aprendizaje organizacional y personal.4. Dar valor a empleados y socios. 5. Agilidad. 6. Enfoque hacia el futuro. 7. Administración para innovar.8. Administración por hechos. 9. Responsabilidad social. 10. Enfoque hacia resultados y creación de valores.11. Perspectiva de sistemas.Siete pasos hacia la planeación estratégicaHay siete pasos básicos para llegar a la planeación estratégica de la calidad. El proceso comienza con el principio de que la calidad y la satisfacción del cliente son el centro del futuro de una organización. Une a todos los participantes clave.

1. Necesidades del cliente. El primer paso es descubrir las necesidades futuras de los clientes. ¿Quiénes serán? ¿Cambiará la base de clientes? ¿Qué será lo que querrán? ¿Cómo cumplirá y superará sus expectativas la organización?

2. Posicionamiento del cliente. A continuación, los planificadores determinan dónde quiere estar la organización con respecto a los clientes. ¿Quieren conservar, reducir o aumentar la base de sus clientes? Los productos o servicios de mal desempeño por su calidad deben planearse para hacer grandes avances, o eliminarlos.

3. Adivinar el futuro. Para adivinar las condiciones en el futuro que afecten su producto o servicio. Algunos métodos que ayudan a predecir el futuro son la demografía, los pronósticos económicos y las evaluaciones o proyecciones técnicas. A veces, en una organización existe más de un producto o servicio que se ha vuelto obsoleto porque no se previeron los cambios en la tecnología.

4. Análisis de diferencias. Para este paso, se requiere que los planificadores identifiquen las diferencias entre el estado actual y el estado futuro de la organización.

5. Disminuyendo las diferencias. Ahora se puede desarrollar un plan para disminuir las diferencias, estableciendo metas y responsabilidades.

6. Alineación. A medida que se desarrolle el plan, debe alinearse con la misión, visión y valores centrales de la organización. Sin ese alineamiento, el plan tendrá pocas probabilidades de éxito.

7. Implementación. Con frecuencia, el último paso es el más difícil. Deben asignarse recursos para recolectar datos, diseñar cambios y superar la resistencia al cambio. Parte de este paso es también la actividad de vigilancia, para asegurar que haya avances.

Programa anual de mejoramiento de la calidadUn programa anual se desarrolla junto con un plan estratégico a largo plazo. Algunos de los puntos estratégicos terminarán siendo parte del plan anual, que debe incluir elementos a corto plazo.Además de crear los elementos, el programa debe desarrollar, entre todos los gerentes, especialistas y personal de operación:• Un sentido de responsabilidad por participar activamente en hacer mejoras.• La destreza necesaria para hacer las mejoras.

• El hábito de hacer mejoras anuales, para que cada año la calidad en la organización sea significativamente mejor que la del año anterior.El programa se desarrolla desde el nivel de departamento, con la participación del personal de operación, pasando por las áreas funcionales y llegando al nivel de toda la organización.Deben enunciarse los objetivos de la calidad en términos medibles, con un calendario, como se ve a continuación:1. Todos los empleados de facturación recibirán capacitación para evitar errores en los cuatro meses siguientes.2. Se desarrollará un mantenimiento preventivo, y se implementará para el departamento de Molienda durante el mes de junio.3. Un equipo de proyecto reducirá en dos años las fallas en el campo en 25%.4. El departamento de ensamble de arneses de cableado reducirá las no conformidades en 30%, al final de este año fiscal

Satisfacción del clienteEl cliente es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro artículo de valor.Un viejo adagio dice que el cliente siempre tiene la razón. Ese dicho es tan cierto hoy como lo era desde que se acuñó. Aunque el cliente es el rey, a veces son necesarias educación y diplomacia. En el capítulo 1 se definió la calidad como una función de la satisfacción del cliente. Un estudio reciente realizado por Quality in Manufacturing demostró que 83.6% de los que respondieron dijeron que su primera medida de calidad fue la satisfacción del cliente. También es importante reconocer que las expectativas cambian constantemente. Lo que se aceptaba hace 10 años, hoy se rechaza.Las organizaciones deben tratar de conservar a sus clientes de por vida. En promedio, se necesita cinco veces más dinero para ganar un cliente nuevo que para conservar uno actual.

Participación del empleado

Ningún recurso es más valioso para una organización que su personal. Aunque esta frase es un viejo cliché, realmente es cierta, y es muy aplicable a la calidad. Muchas organizaciones consideran a los problemas con la calidad en función del personal de operación. La respuesta frecuente es desarrollar programas de motivación, con metas y eslóganes. Esos programas dan como resultado una distorsión inmediata. Las acciones de la gerencia (consejo de la calidad) y sus logros (éxitos del equipo de proyecto) harán más para motivar a las personas que los programas a corto plazo y las comunicaciones verbales.En realidad, la administración comete una falta grave cuando supone que el problema con la calidad se debe al personal operativo descuidado. W. Edwards Deming ha estimado que sólo 15% de los problemas en una organización se debe a fallas locales (operadores y supervisores de primera línea). El resto (85%) se debe al sistema (administración).

Mejora continua del procesoLa meta es lograr la perfección mejorando continuamente los procesos comerciales y de producción. Claro está que la perfección es una meta difícil de alcanzar; sin embargo, debe tratarse de lograrla ininterrumpidamente.Algunas formas para mejorar continuamente son:• Considerar que todo el trabajo es un proceso, ya sea que se asocie con la producción o con actividades comerciales.• Hacer que todos los procesos sean efectivos, eficientes y adaptables.• Anticiparse a las necesidades cambiantes de los clientes.• Controlar el desempeño en el proceso, adoptando medidas como reducción de desperdicios, del tiempo de ciclo, gráficas de control, etcétera.• Mantener una insatisfacción constructiva con el grado de desempeño actual.• Eliminar los desperdicios y reprocesamiento donde se presenten.• Investigar qué actividades no agregan valor al producto o servicio para tratar de eliminarlas.• Eliminar las no conformidades en todas las fases del trabajo de cada persona, aun cuando la mejoría sea pequeña.• Innovar para lograr grandes avances.• Conservar los avances para que no haya regresión.• Incorporar, en las actividades futuras, las lecciones aprendidas.Proceso se refiere a las actividades comerciales y de producción en una organización.Los procesos comerciales, como compras, ingeniería, contabilidad y ventas, son áreas donde la no conformidad puede representar una oportunidad para mejorar ostensiblemente. La figura 2-3 muestra un proceso con sus entradas y salidas.

Las entradas pueden ser materiales, dinero, información, datos, etc. Las salidas pueden ser información, datos, productos, servicios, etc. En realidad, la salida de un proceso puede ser la entrada a otro. Generalmente las salidas requieren medidas de desempeño y se diseñan para lograr ciertos resultados, como la satisfacción del cliente. La retroalimentación es necesaria para mejorar el proceso.

En este momento es importante definir qué es una mejora. Hay cinco formas básicas: (1) reducir los recursos, (2) reducir los errores, (3) cumplir o superar las expectativas de los clientes posteriores, (4) hacer más seguro al proceso, y (5) hacer que el proceso sea más satisfactorio para la persona que lo efectúa.

Medidas de desempeñoEl sexto y último concepto de la administración de la calidad total son las medidas de desempeño. Uno de los valores centrales del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es administrar por hechos, más que por percepción subjetiva. Administrar una organización sin medidas del desempeño es como el capitán de un barco que navega sin instrumentos. Es muy probable que el capitán termine describiendo círculos, igual que una organización.En las actividades de producción se usan mediciones como defectos por millón, rotación de inventario y entrega a tiempo. Las actividades de servicio usan mediciones como errores de facturación, ventas por pie cuadrado, cambios de ingeniería y tiempo de actividad Hay muchos métodos y cada uno tiene su lugar en la organización.Las medidas de desempeño no se deben usar como “látigo” para exhortar a supervisores y empleados a producir más, en detrimento de la organización. Por ejemplo, un supervisor puede continuar trabajando con un equipo para cumplir con una cuota, y no detenerlo para hacerle mantenimiento preventivo.

En el análisis final, el valor de la calidad debe basarse en su capacidad para contribuir a las utilidades; en consecuencia, la medida más efectiva del desempeño es el costo de la mala calidad. En nuestra sociedad orientada hacia las utilidades, las decisiones son entre alternativas, y el efecto que tendrá cada alternativa sobre el costo y el ingreso de la entidad comercial.La eficiencia de todo negocio se mide en función de la divisa vigente (como ejemplo, se usarán dólares). Entonces, debe conocerse el costo de la mala calidad, como en los costos de mantenimiento, producción, diseño, inspección, ventas y otras actividades.El costo de la mala calidad se define como los costos asociados con no alcanzar la calidad requerida de un producto o servicio, definidos por los requisitos establecidos por la organización y sus contratos con clientes y la sociedad. Dicho de forma simple, es el costo de malos productos o servicios.