Hecho en Chile 14 historias de Emprendimiento e Innovación en la Industria Nacional.

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14 Historias de emprendimiento e innovación en la industria nacional

www.sofofainnova.clwww.cpc.cl

con el apoyo de

“HecHo en cHile”: catorce Historias de em-prendimiento e innovación en la industria nacional”, es un ejemplo práctico de cómo la inno-vación está al alcance de quienes se atreven a afrontar con decisión una estrategia que agrega valor a la ta-rea diaria, para crecer de forma sostenible.

Como dice en el prólogo Xavier Marcet: “Este es un documento pensado para incentivar la innovación en Chile y, a su vez, un libro útil a escala internacional. Muchos de los ejemplos expuestos en estas páginas, no tienen fronteras y tienen el mismo valor que si los asociáramos a grandes marcas. Si en Chile el “ecosistema” o “entorno” para innovar y emprender, se ha ido poblando en los últimos años con importantes y diversos actores, los catorce casos presentados en este libro son un pequeño ejemplo de ello. De diversos sectores, tamaños y propiedad, con resultados muy diversos de los que se subrayan no sólo los resultados alcanzados, sino el proceso vivido para alcanzarlo.

La lectura busca que también otros, se animen a ca-minar por la ruta de la innovación. Y puedan un día contar también su historia.

el libro que ustedes tienen en las

manos combina el acierto de dar vi-

sibilidad a los esfuerzos de empresas

chilenas, incidiendo además en dos

aspectos muy interesantes: el ámbito

en el que centran sus iniciativas de in-

novación (modelo de negocio, merca-

do, producto/servicio o procesos) y, el

impacto que consiguen a través de la

innovación.

Xavier Marcet Gisbertpresidente de lTcproject

14 Historias de Emprendimiento e Innovación en la Industria Nacional

2 n

HECHO EN CHILE 14 Historias de Innovación y Emprendimiento en la Industria Nacional

SOFOFAInnova

© 2012 SOFOFAInnova

Av. Andrés Bello 2777, piso 2, Las Condes, Santiago de Chile

Inscripción registro de propiedad intelectual N° 217.845. Año 2012

ISBN 9789569201004

Concepto y Dirección General: Cristián Moreno

Coordinación de Desarrollo: Mauricio Thibaut

Producción General: Gerardo Leyton

Redacción: Carmen Cecilia Díaz. Colaboración: María Elena Correa

Estándares Editoriales: Daniela Sepúlveda y Geraldine Picon

Edición General: Carmen Cecilia Díaz

Diseño: Alejandro Esquivel

Ilustraciones: Patricio Otniel

Entrevistas: Jessy Zumaeta, Felipe Jara, Cristián Moreno, Mauricio Thibaut

Dirección de Presupuesto: Karin Mora

Casos Internacionales: Milenko Brzovic

IMPrESO EN Graficandes-Impreval

n 3

14 Historias de emprendimiento e innovación

Saludo Presidente Confederación de la Producción y el Comercio .......................................................... 5

Saludo Presidente Sociedad de Fomento Fabril ........................................................................................................... 5

Agradecimientos ........................................................................................................................................................................................ 7

Prólogo. Xavier Marcet Gisbert ...................................................................................................................................................8

Historias de Emprendimiento e Innovación en la Industria Nacional

1. Alwoplast Zarpe al futuro desde el sur del mundo ................................................................................................................11

2. B. Bosch “Cero daño”: operación continua a través de las personas ..............................................................23

3. Buin Zoo Pasaporte a la aventura en la frontera animal ................................................................................................33

4. Drillco Tools Golpe en el blanco ...................................................................................................................................................................43

5. Empresas Copec El poder del valor agregado .............................................................................................................................................51

6. Gasco GLP Más allá del gas, un multiservicio ...............................................................................................................................61

7. Grupo ALTO Marketing contra la delincuencia ...............................................................................................................................71

8. Grupo Bios Del laboratorio a la empresa ...........................................................................................................................................81

9. LAN Airlines Multinacional de alto vuelo ..............................................................................................................................................91

10. LG Electronics Chile El nuevo cóctel digital ........................................................................................................................................................103

11. Montes Wines La apuesta de un vino con ángel .............................................................................................................................113

12. Reserva Biológica Huilo Huilo Pioneros del turismo sustentable .............................................................................................................................125

13. Telefónica en Chile Innovando en red, un círculo virtuoso .................................................................................................................135

14. Walmart Chile

Los distintos formatos de un líder ..........................................................................................................................145

Al cierre. Cristián Moreno Terrazas .....................................................................................................................................157

Anexo. referencias a Casos Internacionales .............................................................................................................158

Índice

n 5

ExIstE CONsENsO respecto a que la innovación es el camino que Chile debe adoptar para alcanzar el desarrollo productivo. Hoy las empresas deben crear valor en un mundo bajo constan-tes presiones de cambio tecnológico, clientes más sofisticados y competencia cada día mas globalizada.

Con el fin de tomar ventaja de este contexto, es que debemos transitar desde la economía de la eficiencia hacia la del conoci-miento. Lo anterior hace indispensable idear nuevas formas de producir, desarrollar nuevas industrias y dominar nuevos cono-cimientos.

Estamos en el momento preciso para acelerar esta evolu-ción. Ello porque contamos con un robusta masa crítica que conforma un entorno adecuado para la generación de nuevos negocios con alto potencial de crecimiento. Sin embargo, aún es deficiente la conexión entre cada uno de estos actores, lo que impide el desarrollo de iniciativas que generen el esperado estallido productivo. Es ahí donde debemos poner gran parte de nuestros esfuerzos.

No me cabe duda que a través de las empresas generare-mos un impacto en el mundo del emprendimiento innovador, tal como queda demostrado en los 14 casos que se presentan en este inédito libro. Si bien aquí encontrarán experiencias de empresas nacionales e internacionales, todas las estrategias de innovación expuestas son chilenas. Esto nos demuestra que so-mos un país con talento y que podemos ser un potente motor de cambio. Si logramos aprovechar las oportunidades y, con ello, lograr una mayor competitividad, podremos diferenciarnos como una nación que se está convirtiendo en un polo de inno-vación en el mundo.

ANDRés CONCHA R.Presidente SOFOFA

LA INNOvACIóN es un acto social y económico, a través del cual se intenta mejorar la propuesta de valor de una organiza-ción. Hay innovación en la acción de utilizar el conocimiento para dotar a los recursos con un nuevo y mayor valor. Se aplica tanto a los cambios en productos y servicios propiamente tales, como a los procesos que les dan origen. Por lo tanto, también es importante que haya innovación en los modelos de negocio.

Dado que la innovación es la transformación del conocimien-to en riqueza y bienestar, ella es propia del ámbito empresarial. Es la empresa la que conoce sus mercados, clientes y desafíos de competitividad, y por eso, en estos tiempos de economía globalizada y altamente competitiva, las más exitosas son las que logran situarse en una posición de liderazgo en el campo de la innovación.

Esto es lo que queremos destacar a través de esta publica-ción: casos de innovación empresarial chilena exitosa, que mu-chas veces no han sido difundidos, pero que constituyen verda-deros ejemplos a seguir. Son empresas que han desarrollado la capacidad de ir continuamente creando valor, interpretando y anticipándose a las necesidades de los clientes, e interactuando dentro de una red con otras personas y organizaciones. Ade-más, todas ellas cuentan con líderes motivadores que han sabi-do crear el clima adecuado para sobresalir en la tarea de renovar permanentemente la oferta.

Cada uno de estos catorce casos de emprendimiento en la in-dustria nacional, incluidos en el libro “Hecho en Chile”, demues-tran que la innovación trae como resultado mejores retornos, junto con la satisfacción personal y social por el hecho de reali-zar un aporte a la sociedad al entregar valor desde una mirada diferente, renovada y transformadora, en beneficio de todos.

LORENzO CONstANs G.Presidente CPC


n 7


“HECHO EN CHiLE: 14 HIstORIAs DE EmPRENDI-

mIENtO E INNOvACIóN EN LA INDustRIA NACIONAL”,

da cuenta de cómo en distintas realidades –y sin importar el ta-

maño o sus estrategias de desarrollo– diversas compañías desa-

rrollaron innovaciones en sus negocios, logrando significativos

beneficios.

Se trata de historias que dan cuenta de características funda-

mentales para iniciar e implementar un proceso de innovación.

Éstas tienen que ver con su compromiso por innovar, una comuni-

cación constante dentro de la organización en diferentes niveles,

la capacidad para alinear la estrategia de negocios de la empresa

con la de innovación, y, por supuesto, contar con los equipos y re-

cursos adecuados para llevar adelante cambios significativos. En

ese contexto, cada uno de los casos aquí consignados, ejemplifica

cómo es posible implementar prácticas innovadoras al interior de

una empresa, qué medidas son importantes, qué escenarios po-

sibilitan cambios y qué actitud deben tener quienes busquen ser

líderes en mercados cada vez más acelerados.

Sin duda, el objetivo último de este esfuerzo es invitar a más

compañías nacionales a participar de este proceso, para así au-

mentar de manera significativa el número de empresas que se

atrevan a innovar. En el entendido que cada uno de los casos

aquí expuestos es único y con importantes experiencias que re-

coger, se decidió presentarlos en un orden alfabético.

Esperamos que estos 14 casos sean un punto de partida, que

nos permita iniciar una ruta para seguir destacando otras com-

pañías que hoy crean valor a través de la innovación “Hecha en

Chile”.

Queremos agradecer, profundamente, a todos los presiden-

tes, gerentes, ejecutivos y profesionales de las 14 empresas

participantes por su excelente disposición a contribuir con esta

publicación. A todas las organizaciones públicas y privadas que

nos apoyaron en la realización de este libro, que esperamos sea

un material inspirador y de trabajo, para que más empresas chi-

lenas sean los actores principales del desarrollo de Chile a través

de la innovación.

Agradecimientos

8 n

uANDO HAbLAmOs de casos de inno-

vación acostumbramos abusar de ejem-

plos de empresas norteamericanas y del

sector tecnológico. Eso hace que algunas

compañías piensen que la innovación es

algo reservado sólo a empresas muy gran-

des y basadas en tecnología. Acercar la

innovación a empresas que nos son cercanas, de tamaños y sec-

tores diversos es algo fundamental para difundir la innovación

en las industrias.

El libro que ustedes tienen en las manos combina el acierto de

dar visibilidad a los esfuerzos de empresas chilenas, incidiendo

además en dos aspectos muy interesantes: el ámbito en el que

centran sus iniciativas de innovación (modelo de negocio, mer-

cado, producto/servicio o procesos) y, el impacto que consiguen

a través de la innovación. respecto a la estructura de esta pu-

blicación, los casos se presentan a modo de relatos contextuali-

zados, dónde no falta el contraste con la competencia y dónde

se subrayan los factores claves de éxito y resultados alcanzados.

En este sentido, los resultados conseguidos son muy diversos.

Hacer crecer pinos más rápido (Empresas Copec), incrementar

ventas con productos de reciente incorporación (Walmart y Dri-

llco Tools), reducir accidentes (B.Bosch) o delitos (ALTO), facilitar

la transición de producto a servicio (Gasco), generar nuevos pro-

ductos o procesos basados en innovación abierta (Grupo Bios y

LG Electronics Chile) operar de manera eficiente y con menos

impacto ambiental (LAN Airlines), favorecer el emprendimiento

corporativo (Telefónica), son- entre otros impactos- los busca-

dos por los casos de innovación que el lector encontrará en este

libro.

Este es un documento pensado para incentivar la innovación

en Chile y, a su vez, un libro útil a escala internacional. Muchos

de los ejemplos expuestos en estas páginas, no tienen fronteras

y tienen el mismo valor que si los asociáramos a grandes marcas.

La lectura de estos casos, bien expuestos y detallados, junto

con la experiencia de una década trabajando con empresas de

todo tipo para definir modelos de innovación, me ha animado a

intentar definir en un decálogo los vectores claves para el éxito

del modelo de innovación en una empresa.

Prólogo

CA continuación, presento la lista de aquellos, con la convic-

ción que el lector sabrá ponderar qué puntos considera más

importantes para su organización, puesto que cada empresa o

institución son distintas y afrontan de modo particular la cons-

trucción de un modelo de innovación. Los puntos que me gus-

taría compartir a la hora de construir un modelo de innovación

son los siguientes:

1. La innovación requiere un propósito. Los modelos de

innovación deben resultar estratégicos para las empresas, más

que un fin en sí misma, la innovación es la palanca para crecer o

ganar competitividad. La mayoría de las empresas usan la inno-

vación para diferenciarse, para huir de la “commoditización” y

así mejorar su posicionamiento futuro.

2. La innovación es cultura y es sistemática. Hay empre-

sas que hacen innovación esporádicamente y en aspectos peri-

féricos, pero la empresas innovadoras de verdad son aquellas

que incorporan la capacidad de innovar continuadamente en la

cultura corporativa y hacen partícipe de ella a toda la empresa

y a su entorno. Son aquellas capaces de innovar en su “core

business”.

3. La innovación es orientación a resultados. La inno-

vación tiene por objeto impactar en la cuenta de resultados y

el proceso que definimos en los “Funnel” de innovación tiene

por objetivo desechar los falsos positivos y conseguir que las

propuestas innovadoras más sólidas y viables lleguen a los mer-

cados en el momento oportuno.

4. La gobernanza del modelo de innovación es clave. Si

los que gobiernan la innovación son los mismos que manejan

el negocio del día a día en una empresa, la innovación acaba

perdiendo ante el “business as usual”. Hay que saber buscar

espacio para la innovación entre las urgencias cotidianas.

5. talento e innovación son binomio de éxito. La gente

de talento (aquellos que aportan por encima de la media y lo

demuestran con resultados) los necesitamos para el negocio ac-

tual y para la innovación, que es el negocio de mañana. Saber

equilibrar la ubicación del talento es fundamental. La innova-

ción requiere talento.

6. La innovación es abierta. Combinar perspectivas y talen-

HecHo en cHile

n 9


to interno y externo a la empresa, inspira, enriquece y agiliza el

proceso de innovación.

7. Nunca dejar de pensar en el cliente. Finalmente, lo que

da sentido a la innovación es saber generar más valor para los

clientes (o usuarios, ciudadanos) desde la capacidad de anticipar

necesidades que todavía no expresan o desde la competencia

para solventar problemas que sufren.

8. Evitar el efecto embalse. Para algunas empresas, innovar

es coleccionar ideas. Para otras es hacer madurar estas ideas

pero embalsarlas y no dejar que lleguen a los mercados. Las

empresas innovadoras saben alojar propuestas de innovación

radical en sus portfolios. Coleccionar ideas o embalsarlas en uni-

dades de negocio reacias a su aplicación, no es innovar.

9. Innovar es cambiar. Gestionar la innovación es gestionar

el cambio, es saber adaptar una empresa a las transformaciones

de su contexto de negocio antes que otros y manteniendo o

incrementando el valor para los clientes. Sin una capacidad seria

de cambio, la innovación es una nueva coreografía del manage-

ment, pero no alcanza un impacto significativo.

10. La innovación comporta riesgo. Las empresas que in-

novan seriamente saben que no siempre aciertan, pero intentan

siempre aprender de sus fracasos. La diferencia entre error y

fracaso es que de éste último se aprende. No hay innovación sin

riesgo, pero el mayor riesgo es no innovar.

Por ende y visto en modo contrario, los grandes enemigos de

la innovación en las empresas serían:

1. El corto plazo. Pan para hoy, hambre para mañana. Accio-

nistas de la cortedad de miras a futuro e incentivos orientados

sólo al presente.

2. La arrogancia. No podemos aprender de nadie, somos

la referencia.

3. La imposibilidad del fracaso en una cultura de penaliza-

ción del riesgo responsable.

4. El “happy flowers”. La innovación es tener muchas ideas

en infinitos “brain – stormings”.

5. La rutinización de los procesos de innovación. Crear

cuerpos de funcionarios de la creatividad. Que falte pasión y

compromiso.

6. La innovación por subvención y no por convicción.7. La discontinuidad. La falta de sistemática. La innovación

sincopada, inconsistente.

8. La memoria que impide volver a probar iniciativas que en

otra coyuntura fueron un error.

9. La falta de decisión. El sí pero no. La falta de disciplina de

implementación. La falta de liderazgo innovador

10. una estrategia de portfolio equivocada, no deja es-

pacio a la nuevo, pues no remueve lo viejo.

El libro que tienen en las manos, es un ejemplo práctico de

cómo la innovación está al alcance de aquellos que se compro-

meten de este modo con el futuro de sus empresas, de quienes

vencen miedos y resistencias, afrontan decididos una forma de

competir basada en innovar. No quiero terminar este prólogo

sin felicitar a SOFOFA por su iniciativa. Sin duda, debería servir

de ejemplo para muchas organizaciones similares. El esfuerzo,

el talento y la continuidad que Sofofa dedica al impulso de la

innovación está dando resultado a través de empresas en Chile y

esperamos que sean muchas más las que desplegarán modelos

de innovación que les permitirá ser más grandes y competitivas.

Este libro logra dar visibilidad a la aplicación próxima de la inno-

vación. No cabe duda que el ejemplo constituye el mejor relato.

En general, deberíamos proponernos hablar menos de inno-

vación y aplicarla más, en ello nos va el futuro.

xavier marcet GisbertPresidente de LTCproject

www.xaviermarcet.com

n 11

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c

aso

Alwoplast

Zarpe al futuro desde el sur del mundo

Considerado como “el secreto mejor guardado” de la industria por clientes de todo el mundo, Alwoplastse especializa en la fabricación de catamaranes de lujo. Personalizados para cada usuario, con alto estándar tecnológico y precios competitivos, las embarcaciones de este astillero de la Región de Los Ríos navegan hoy por distintas regiones del mundo. Su fundador Alex Wopper, combina la gestión de su empresa con un proyecto regional que busca hacer de Valdivia, la capital náutica de América del Sur.

> Innovación producto/servicio> Innovación abierta> Emprendimiento

ConCeptos destaCados

© ProhIbIda su rEProduccIón y dIstrIbucIón total o ParcIal, sIn PrEvIo consEntImIEnto dE socIEdad dE FomEnto FabrIl F.G.

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uAndo deSAPAReCe la punta de un cata, to-dos quedamos acá con ojos tristes, nadie conver-sa en todo un día porque lo que hacemos no es un producto en serie, es algo personal”, asegura Alex Wopper, al referirse a los catamaranes que

fabrica en los astilleros Alwoplast.Hace 25 años, en el camino de Valdivia a Niebla –más preci-

samente en el sector de Estancilla– está el astillero Alwoplast.

AlwoplastZarpe al futuro desde el sur del mundoQue Valdivia sea un día la capital náutica del Pacífico Sur, es el sueño de Alex Wopper,

empresario alemán avecindado hace 25 años en Chile. El corazón de su negocio es la fabricación

y exportación de catamaranes en los astilleros de Alwoplast, desde donde salen embarcaciones

de alto desempeño, hechas a mano y a menor precio que sus competidores. Considerado como

“el secreto mejor guardado” de la industria, por clientes de todo el mundo, desde Alwoplast

impulsan el transporte fluvial sustentable, como caso único en Chile.

C Su venida al mundo se produjo luego que Alex Wopper, llegara a Chile por los canales del sur, tras navegar por la ruta de Cabo de Hornos.

Enamorado de los “paisajes y del corazón de los chilenos”, este alemán de nacimiento hacía cuatro años que circunnave-gaba por el mundo junto a su esposa, Dagmar, en el yate Arca que él mismo había construido. Como ya tenía “ganas de bajar a tierra” y empezar un negocio relacionado con la navegación,

1c

aso

hecho en chile

n 13

alwoplast

diferencia viene por el costo de la mano de obra, porque los materiales son los mismos. De hecho, incluso el proveedor de pintura es el mismo, los fabricantes también, por eso estamos orgullosos, porque nosotros exportamos entre 200 y 300 mil horas de trabajo altamente calificado al extranjero.

La participación en tres ferias internacionales en Estados Uni-dos, los fortaleció como empresa: en Miami en 1997, “uno de nuestros catas fue elegido como la reina de la feria de los multi-cascos”. Lo mismo el ‘98 en Los Ángeles y el 2003 en Annapolis. “Y para lograr eso, uno tiene que ser muy exigente”, dice Wop-per, “porque ¿ves? Todo esto es de gran calidad, puro lujo”.

En octubre de 2010 asistieron al Annapolis Sail Boat Show: “había un expositor norteamericano al lado de nosotros. Los clientes me dijeron: cero diferencias; es exactamente igual. In-cluso, ciertos detalles son mejores en el chileno. Eso te hace sentir orgullo de lo hecho”.

Es que hay aplicaciones que por el modo de trabajar de Alwo-plast pueden darse el lujo de incorporar. Son cosas que los otros no hacen. El éxito del astillero viene por la dedicación a esos detalles y a una exigente calidad de servicio que, además de en-

la pareja tomó la decisión de asentarse. El lugar elegido fue Val-divia, donde Wopper se instaló junto a su familia. Convertido hoy en un reconocido empresario de la región de Los Ríos, Alex Wopper –que habla fluidamente “en chileno” con inconfundi-ble acento alemán– divide su tiempo entre su empresa y “Vi-sión Valdivia”, una instancia que aúna esfuerzos integrados de cooperación entre los sectores público, privado, académico y científico, desde donde sueña convertir la ciudad en la capital náutica del Pacífico Sur.

Sus razones no son pocas: “las condiciones de navegación en esta zona son inmejorables; existen más de 250 kilómetros de río navegable sin grandes corrientes; se pueden combinar las condi-ciones de navegación de agua dulce y salada y los afluentes de los ríos entregan gran cantidad de posibilidades, ya sea como medio de transporte, como espacio para deportes náuticos o para el turismo aventura”, suele declarar a diferentes medios.

Un adelanto del potencial náutico de Valdivia ocurrió durante la primera regata internacional del milenio, organizado por la Royal Cruising Club en Londres, Inglaterra.

Navegando por el mundo con mensajes de paz a todos los pueblos recorridos durante el trayecto, Valdivia fue el único stop over de la regata en toda la costa pacífica de América del Sur. “Fuimos elegidos como apoyo logístico para la regata y lo hici-mos muy bien”, recuerda. Pero en vez de que fuera la autoridad local la que aportara al evento, fue Alwoplast quien debió asu-mir los gastos. “Esa falta de visión y burocracia de entidades públicas, es lo que impide a Chile seguir creciendo y no deja salir el gran corazón del chileno, que es lo mejor del país”, asegura con cierta molestia.

El astillero Disciplinado, tenaz y preocupado por optimizar la calidad de servicio, Wopper exporta casi la totalidad de la producción de Alwoplast, la que trabaja con cuidado artesanal basado entre otros, en modelos del afamado diseñador, Chris White.

Un equipo de cinco ingenieros y 40 trabajadores de vasta ex-periencia, dan vida al astillero que produce barcos de alta cali-dad “a la medida” para satisfacer a exigentes clientes de distin-tas partes del mundo.

Cuidado hasta lo más mínimos detalles, todo se hace en casa: “cada fitting, cada herraje, los cascos, material compuesto, pin-tura, los muebles, los refrigeradores, los freezer, aire acondicio-nado, calefacción central…todo es valdiviano”, dice orgulloso Wopper, aclarando que en su empresa no hay subcontratistas “A diferencia de la competencia, nosotros hacemos todo acá para controlar precios y calidad”, explica:

–En Rhode Island, Estados Unidos, hay un fabricante que compite con nosotros pero es exactamente un millón de dólares más caro basado en un catamarán de 18 metros de largo. La

PARAdigmA (MoDELo

DE NEgoCIo)

ConCePToS de innoVACiÓn

CÓmo enTendeR LA innoVACiÓn en ALWoPLASTEl astillero se concentró en aprovechar las capacidades internas y desarrollar productos para satisfacer plenamente las necesidades y gustos de sus clientes, a un menor precio que su competencia. No sólo mantienen una fluida comunicación con sus clientes durante el diseño y construcción de catamaranes customizados, además cuentan con un excelente servicio post-venta. Hoy, son reconocidos a nivel mundial la calidad de sus productos y la cercanía en sus transacciones.

meRCAdo

PRoCeSoSPRoduCToS /SeRViCio

14 n

tregar calidad, funciona “on time” y con una estrecha relación mientras dura la fabricación de su futuro “cata”.

Cuando llega un cliente es el propio Wopper, el encargado de ir a buscarlo al aeropuerto de Valdivia, para luego llevarlo al astillero. El gesto es parte de la preocupación por los detalles que caracteriza a la empresa. Estar posicionado en la industria internacional es otro de los temas críticos para el buen funcio-namiento del astillero. De ahí que Alwoplast sea miembro del American Boat and Yacht Council Inc, donde adhiere a todos sus estándares de calidad y seguridad. Con confianza, Wopper se atreve a afirmar que “estos botes son inundibles; todo es espuma de PVC; es lo más seguro que hay”.

La seguridad también es importante en el caso de los traba-jadores: “Todos andan con overol, guantes o máscaras y filtros; el astillero tiene buena extracción de aire y cuando hace mucho calor se hace circular”.

Mercado de lujoAlwoplast centra su mercado en ambas costas de Estados Uni-dos, Europa y Australia. En Chile, en cambio sólo ha vendido siete embarcaciones través de su historia, lo que no es tan poco si se considera que los precios se empinan por sobre el millón de dólares.

Una serie de ocho catamaranes de lujo de ocho metros de largo, que cuestan en promedio 1,7 millones de dólares y de los cuales ha vendido tres por año, hace que toda la empresa se encariñe con el producto. De ellos, Agility –el sexto de la serie– recibió la placa bicentenario. Se trata de una embarcación de casi 18 metros de largo, 8,5 metros de ancho que pesa unos 10 mil kilos, fabricado en materiales compuestos, con dos moto-

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aso

El astillero produce embarcaciones de alta calidad, hechas “a la medida”, para satisfacer a exigentes clientes de distintas partes del mundo.

Visión ValdiviaQué hacer por la ciudad y el país que lo acogió hace 25 años, llevó a Wopper a planear diversas formas de “devolver la mano”. Por eso apenas vio la posibilidad de aportar, no dudó en integrarse a “Visión Valdivia” instancia público-privada que preside y desde donde actualmente, trabajan en un plan maestro de desarro-llo para la ciudad y la región.

“La mayor parte de lo que hacemos en Visión Val-divia tiene que ver con integrar la navegación a la vida de la ciudad”, asegura Macarena Sáez. El slogan rela-ciona a la ciudad con la “fenicia chilena”.

–Queremos abrir el mercado turístico mundial para Valdivia: el orgullo valdiviano, los remeros, que son de los pocos que ganan medallas siempre; la diversidad en el agua, el esquí acuático, la posibilidad de desarro-llar una cultura en torno al agua, el transporte fluvial y el medio ambiente. Fue así que, junto a otros empresarios de la zona, ha invertido una importante parte de su propio pa-trimonio en hacer realidad los planes fluviales de Vi-sión Valdivia, organización que nace como instancia de coordinación, promoción y difusión de esfuerzos integrados de cooperación entre los sectores público, privado, académico y científico.La iniciativa que une a la 14 empresas privadas, al Centro de Estudios Científicos CECS, a la Universidad Austral y a la Universidad Católica a través de su De-partamento de Construcción, busca recuperar para la ciudad su waterfront histórico y su cultura naviera que se habría perdido después del terremoto del sesenta, el más grande registrado hasta hoy en el mundo. A poco más de 50 años del cataclismo que cambió la geografía de la ciudad, los valdivianos parecen deci-didos a recuperar su sistema de transporte fluvial. La idea surgió de la incubadora de la Universidad Austral, Austral Incuba. Aunque los proyectos para materiali-zarlo no son pocos, todos apuntan al transporte fluvial sustentable, los taxis solares y el barrio flotante.

hecho en chile

n 15

res auxiliares. Considerado uno de los más rápidos con velamen que se puede adquirir hoy en el mercado naviero, su dueño es Tim Miller, un norteamericano que lo encargó a Alwoplast con la intención de dar la vuelta al mundo, recreando una experien-cia vivida por él hace 15 años.

Respecto a la competencia, Wopper asegura que la más fuer-te está hoy en Nueva Zelandia, que en China el negocio recién comienza y que en Estados Unidos muchos fabricantes han bajado momentáneamente la cortina desde 2008, por la crisis financiera. Europa en tanto, ya no sería competencia, “porque los sueldos de los empleados son muy altos debido a requeri-mientos medioambientales y las exigencias tecnológicas cada vez más competitivas”.

Alta tecnologíaSon justamente las exigencias tecnológicas las que obligan a Alwoplast a mantenerse en la punta, desarrollar tecnología avanzada y hacer adaptaciones sobre la marcha. Por ejemplo, dice, “ahora empezamos con un nuevo modelo de cata, mucho más pequeño, de 47 pies en vez de 57, que cuesta menos de un millón de dólares” porque, dice, muchos consideran que dada la crisis económica mundial, “los tiempos no están para comprar ‘juguetes’ de 2 ó 3 millones; por el modelo nuevo es de unos 900 mil dólares para tener un campo más grande de posibles clientes”. Además, el nuevo catamarán es construido con dos

mástiles de carbono y velas rígidas como alas de un avión, tam-bién en fibra de carbono, una novedad mundial.

En paralelo, la empresa busca ir más allá de ser solo un asti-llero. De hecho, cuenta Wopper: “hicimos un avión completo hace algunos años atrás y hemos fabricado para la aviación

alwoplast

LAgoon CAtAMArAnSEs una empresa de construcción naval que se especializa en catamaranes de lujo, creada en 1984 como una subsidiaria de la empresa Jeanneau, Francia. En la actualidad es parte de CNB, division de Beneteau group, uno de los líderes mundiales en la industria de la construcción de embarcaciones de lujo.

CAtAnAUna de las empresas más reconocidas en el diseño y construcción de embarcaciones multi-casco. Tiene más de 25 años de experiencia en el rubro. El sello que le imprime a sus diseños son performance, seguridad y confort.

oRigen: FRANCIA Web: www.cata-lagoon.com

CoMPEtEnCiA

FountAinE PAjotCreada en 1976 en Francia, y focalizada en el segmento de construcción de multi-cascos en seria, ha construido más de 2200 cata-maranes en 27 años, lo que lo hace liderar la industria en volumen de ventas.

oRigen: FRANCIA Web: www. fountaine-pajot.com

oRigen: FRANCIA Web: www. catana.com

iMPACt

oS dE LA innoVACión

2006 obTiene LA

CeRTifiCACiÓn de CALidAd

iSo 9001:2000 Al menos en 3

ocasiones (1997, 1998, 2003)

HAN SIDo PREMIADoS PoR EL DISEño DE SUS

CATAMARANES EN FERIAS INTERNACIoNALES

ALWoPLAST EN VALDIVIA, FUE ELEgIDo

CoMo LA

única parada

DE AMéRICA DEL SUR EN LA REgATA

INTERNACIoNAL DEL MILENIo

16 n

“eL bRiLLAnTe diSeño de ChRiS WhiTe en este modelo A57, es realmente el toque de un genio, con foco en la comodidad y la velocidad, y Alwoplast, el astillero chileno, ha hecho un trabajo de clase mundial en hacer este diseño realidad, con un trabajo de terminaciones excepcionales. Chris y Alwoplast han sido espectaculares en su apoyo post-venta. Sinceramente pienso, y mi tripulación concuerda conmigo, que este catamarán es la cúspide del diseño y construcción en su tipo, y que cualquier persona interesada en una em-barcación de este tamaño, estaría en un error al elegir otra opción.”

–Kelly - A57 III “Anna”

Los clientes opinan

“inVeSTigué duRAnTe AñoS para dar con el diseño y las características de la em-barcación de mis sueños. Antes viví en un Tayana 58 por 18 meses, así que sabía qué me gustaba y qué no. Busqué varios “ca-tas”, pero finalmente me enamoré del A57 de Chris White. De hecho ocurrió práctica-mente en el mismo segundo que lo abordé en Annapolis. Cuando llegué a la conclusión que ese era el catamarán perfecto para mí y mi familia, rápidamente me di cuenta que Alwoplast era el astillero perfecto para no-sotros. Hice 2 viajes a Chile, los que recor-daremos y atesoraremos para siempre. Yo estaba un poco inseguro por la construcción de una embarcación semi-customizada tan lejos de mi país, pero Alex y Roni me apo-yaron en todas las decisiones, y el resultado es lo que yo llamo un “cata” perfecto. Sigo impresionado por la forma en que mis metas de diseño fueron logradas de una manera tan elegante. Yo quería un catamarán largo, rápido, capaz de cruzar el mundo, que mi es-posa y yo pudiésemos navegar fácilmente y que fuese seguro y cómodo en las mejores y peores condiciones. gracias a Alwoplast por construir un catamarán tan perfecto para mi familia.”

–Tim Miller - A 57 VI “Agility”.

“eL equiPo de ALWoPLAST eS inCReíbLe. No es necesario señalar la gran cantidad de detalles que llevan a esta embarca-ción a la perfección, este equipo nos sugería mejoras constante-mente para hacer este catamarán mejor y más seguro. No tene-mos duda de que nuestra experiencia en cualquier otro astillero en el mundo sería muy diferente.Este proceso de desarrollo es como dar a luz para ellos (de he-cho, ellos llaman a este diseño, aVida, su bebé), y el cariño y preocupación que demuestran es admirable. La nobleza de Alex, se refleja en todo lo que hace: su calidez fraternal, su gentileza y amabilidad, y afectuosa sonrisa.”

–Mark & Rita - A57 IV “aVida”

PARTe imPoRTAnTe de la información que difunde el sitio web de Alwoplast (www.alwoplast.cl) tiene relación con la percepción de los clientes, con quienes Alex Wopper suele sostener una fluida relación. En lo que sigue se extractan algunas de las opiniones de quienes han comprado un catamarán hecho por Alwoplast.

“gracias por construir una embarcación tan linda. Verlo por primera vez fue una experiencia abrumadora. ni siquiera en nuestros sueños nos imaginamos un resultado tan refinado. Toda la atención a los detalles que has puesto en este cata-marán, lo hace ver elegante y chic. no podríamos estar más felices. Por supuesto que habíamos visto imágenes de cuando lo estaban diseñando, mientras nosotros estábamos en casa, y basados en esas fotografías sabíamos qué esperar, ¡cuán equivocados estábamos! Las fotografías no podrían hacerle justicia a la belleza de esta creación.”

–Ron - A57 II “Nogal”

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muebles, equipos especiales, sistemas para los vuelos de eva-cuación médico”.

A su juicio, si el astillero tiene buenos artesanos y conocimien-tos, “¿por qué tiene que hacer siempre botes?, o ¿por qué no puede hacer algo como un laboratorio flotante?”

En eso están: “hay que mantenerse flexible; parar la oreja y estar pendiente”. Sobre todo cuando hay crisis porque, tal como señala Wopper, “entonces es posible que salgan cosas muy buenas”.

El secreto de los “cata”Pero sin duda que hasta ahora la especialidad de Alwoplast son los catamaranes. Su venta responde a una estrategia que Wopper ideó en los inicios de la empresa y que hoy evalúa con buenas calificaciones: “un cata son dos cascos, dos flotadores con una estructura en el centro que corresponde a una tercera embarcación. Yo vendo uno, pero por el volumen vendo tres embarcaciones. Y como estamos tan lejos, si yo me consigo un comprador, estoy vendiendo en un principio tres embarcacio-nes. Esa era mi idea como modelo de negocios. Bien simple, y funcionó”.

Los diseños los ven en conjunto con el cliente y es un trabajo que toma como un año, “todo hecho a mano”, explica Wopper, “hasta los pisos son pintados uno a uno; cada detalle”.

–Un “cata” tiene capacidad para ocho personas, tema que los norteamericanos que son nuestros principales compradores, nunca nos preguntan porque a ellos les gusta viajar de a dos o cuatro solamente. Los chilenos en cambio, siempre me pregun-tan por la capacidad respecto del número de personas porque les gusta ir en grupos más grandes. Pero en 25 años he tenido 6 ó 7 ventas a clientes chilenos solamente.

La mayoría de quienes compran sus productos son estadouni-denses y, según cuenta Wopper, en el mercado ha comenzado

a circular un dicho respecto a la calidad, servicio y precio del astillero valdiviano. Le llaman: “The best kept secret”.

Y es que la satisfacción del cliente es en Alwoplast una obse-sión. Por eso se alegran tanto con los reportes de compradores que le envían comunicaciones personales a Wopper, contándole lo satisfechos que están con su trabajo (ver Los clientes opinan). Esos mensajes son parte de la fluida comunicación que Wopper establece con sus clientes, muchas veces durante largo tiempo. De esos mails, varios los ha subido el propio Wopper al sitio ofi-cial de Alwoplast, donde se publican todas las especificaciones técnicas de cada uno de sus productos.

Entre lo comentarios que atesora Wopper está el de Chris White, importante diseñador náutico norteamericano, quien destaca el profesionalismo de la empresa, su capacidad técnica, los buenos precios y la estética de las embarcaciones (ver La voz de Chris White).

Para el futuro, ya están en conversaciones para exportar las primeras embarcaciones solares no contaminantes a Alemania,

Con sello Alwoplast Aunque LA PRoduCCiÓn del astillero se especializa en los catamaranes de lujo, la tecnología y capacidad de sus instalaciones les ha permitido cubrir una amplia gama de productos de transporte. Desde interiores mejorados para aviones de negocios, flotadores para hidroaviones vehículos especiales, camillas para aviones de evacuación de emergencia hasta un trineo para una expedición a la Antártida. Sus principales productos sin embargo son los siguientes:

ATLAnTiC: corresponde a una serie de embarcaciones multicascos de diferen-tes dimensiones diseñados por Chris White y elaborados por Alwoplast con adaptaciones “a la medida”.

SoLAR WATeR TAxi: embarcación ecológica, destinada al transporte pú-blico con capacidad para 16 a 20 pasa-jeros.

fLoATing SoLAR SeRViCe STATion: junto a Navtec Ltda y, B+C Arquitectos Asociados, Alwoplast está desarrollando la primera estación de servicio flotante completamente ecológico y sustentable.

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El éxito de Alwoplast radica en la dedicación

a los detalles y a una exigente calidad de servicio que además

de entregar calidad, funciona “on time”.

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gracias al apoyo de la Comunidad Europea que ya ha logrado presencia en la prensa de la capital germana. “Parece que el go-bierno quiere comprar diez de nuestros botes-taxi solares para empezar, porque los dos grandes partidos políticos de Alemania se pusieron de acuerdo en apoyar las energías renovables y la movilidad eléctrica en vez de quemar combustible fósil”.

Mirando los aprendizajes organizacionales, Wopper subra-ya el esfuerzo de la empresa por tratar de mantenerse “abso-lutamente flexibles para responder al mercado”. Un ejemplo: “cuando empezó el último año la fluctuación del dólar fue un tema duro, pero les enseñó a independizarse un poco del dó-lar. “¿Cómo? Trabajando más, empeñándonos más.” Y salieron airosos. Por eso dice sentirse orgulloso “cuando veo la bande-ra chilena flameando en un producto manufacturado de alta tecnología y que además se produce en una hermosa región del sur.”

En la accidentada costa de Chile, aproxi-madamente a una hora de vuelo hacia el sur desde su capital, Santiago, existe un astillero que es un verdadero oasis: se llama Alwoplast. Fue iniciado hace 25 años, por un constructor de embar-caciones y navegador alemán, llamado Alex Wopper. Alwoplast se ha conver-tido en uno de los astilleros de embar-caciones multicasco con mayor presti-gio en todo el continente americano. Y debo agregar, probablemente con la mejor relación precio-calidad que exis-ta en el mundo entero en su industria. Si hubiese otro astillero que provea tan alta calidad a un precio tan razonable, simplemente yo no he escuchado de su existencia.

Por décadas, y lejos de los centros de yates más importantes del mundo, Alex y su equipo han construido catamara-nes silenciosamente, para uso personal

y comercial, al tiempo que han mejo-rado sus instalaciones, habilidades y capacidades de gestión. Hoy, Alwoplast emplea artesanos, maquinistas, un con-tador, un informático, dos arquitectos navales, y un ingeniero mecánico que ejerce como gerente general, de una manera excepcional.

Debido a su larga distancia geográ-fica con los proveedores, ellos no sólo necesitan ser muy organizados acerca de la provisión de materiales, sino que han debido desarrollar capacidades in-ternas para la fabricación de muchas cosas –algo absolutamente atípico para un astillero artesanal de baja escala. Me asombra la rapidez y eficiencia con la que pueden fabricar de manera custo-mizada una pieza de acero inoxidable, que de no ser así, podría generar un gran retraso. “No hay problema, noso-tros podemos hacer eso”. Y seis horas

después, la pieza es perfectamente ins-talada en la embarcación.

Encontrar a un excelente constructor de embarcaciones que esté igualmente dotado de habilidades gerenciales de excepción, puede ser un gran desafío: una persona con una veta artística, su-mergida en el diseño y construcción de embarcaciones, generalmente no está entrenada para gestionar un negocio eficientemente, en el día a día. Historias de largos retrasos y recargos en los cos-tos, abundan en la industria de las em-barcaciones de lujo. Pero no en Alwo-plast. Los últimos dos A57 construidos aquí, fueron entregados en la fecha del contrato original, y al precio establecido en éste.

Alwoplast es financieramente estable y no tiene deudas. Realizan una atracti-va promesa a sus clientes, y son capaces de cumplirla.

El análisis de Chris White

Adn valdivianoPero lejos de sentarse en los laureles, Alex Wopper es impara-ble, tanto para implementar nuevas ideas en Alwoplast o Visión Valdivia, como para financiar proyectos donde la municipalidad o el Estado tardan en aportar.

Convencido de Alwoplast “siempre va a ser un poco más”, Wopper cuenta que “en estos 25 de años, el crecimiento siem-pre ha sido hacia arriba, aguantando todas las crisis, pero avan-zando con cuidado”. Explica:

–Yo no quiero crecer a una empresa muy grande porque ahí uno pierde el control y ese input personal y lo “a medida” que nos distingue. Pronto voy a cumplir 60 años y me siento satis-fecho con lo que he hecho. El astillero me ha muchas satisfac-ciones a nivel de la construcción de nuestras embarcaciones y me ha permitido financiar una parte de los proyectos de Visión Valdivia. El desarrollo del Transporte Fluvial Sustentable con em-

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Reconocido diseñador de diversos modelos de embarcaciones, Chris White conoce de cerca el trabajo de Alwoplast, donde suelen utilizar muchos de sus diseños. Su voz es clave en el mundo de la navegación y esto es lo que opina del astillero chileno:

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tFS, la sigla de un desafíoCon un deSARRoLLo conjunto entre Alwoplast y Navtec Ltda., Alex Wopper impulsa desde Visión Valdi-via, instalar una cultura de transporte fluvial sustentable (TFS). Para ello espera poder consolidar los botes-taxi, como un innovador sistema de transporte público, a un precio similar al de los actuales colectivos terrestres.

En ese contexto, una de sus propuestas es que dado que en Valdivia hay 140 mil habitantes y 25 mil estudian-tes, se podrían desarrollar las “bici vías”, con una línea especial que uniera la universidad con los taxis fluviales, apoyados por pases escolares, gracias una pequeña sub-vención. De esta forma el pasaje fluvial no sería más caro que el terrestre, bordeando los 800 pesos de un colectivo.

Pero las ideas no se quedan allí y apuntan a aprovechar el enclave geográfico de Valdivia: “Aquí no debiera haber ningún metro cuadrado de orilla de río desocupado. Hay que tener un master plan fluvial, desde San José de la Mariquina hasta Corral en el mar, pasando por el centro de Valdivia”.

barcaciones solares, por ejemplo, cuenta con dinero de Alwo-plast. Pero hay más.

El “barrio flotante” que planea desde Visión Valdivia es su gran orgullo, asegura el empresario: “es como la estación cen-tral o el aeropuerto para los taxis fluviales. Hay 320 metros cua-drados construidos y consta de una oficina del Transporte Fluvial Sustentable, una oficina de turismo, una sala de exposiciones, baños públicos y una cafetería; todo muy ecológico y sin ningu-na conexión a tierra. Como tenemos cuatro universidades en Valdivia, más los científicos, la idea es cambiar la imagen de la ciudad, re-escribir el ADN. Es decir, Valdivia es la ciudad de la cultura, de la ciencia, del conocimiento y de la creatividad. Y ese espacio se arrienda el museo a los universitarios para perfeccio-nar todos los sistemas verdes de energía renovable que hay ahí adentro.

A modo de difusión, agrega, se puede demostrar a la gente cómo es la purificación del agua, qué hacer con aguas servi-das, cómo funciona la energía fotovoltaica e incluso eléctrica, la calefacción geotérmica. o sea, todas cosas que son de alto interés en el mundo. También tienen secciones especiales para minusválidos, con pasarelas y accesos de acuerdo a la norma internacional.

En una segunda etapa, con otros 600 metros cuadrados cons-truidos que, Wopper advierte, “ya podemos financiar más no-sotros” es posible instalar a la industria creativa, los “start ups”, para el emprendimiento joven, para la innovación.

Mi idea es poder ofrecer acá laboratorios, oficinas, un estudio para la industria fílmica, para los diseñadores, para los informá-ticos. Porque en Valdivia hay cuatro universidades con muchos cerebros bien creativos y se frustran y se van a Santiago y ahí no encuentran trabajo. Entonces, ¿cómo mantener esa masa de inteligencia? Es como crear un nuevo Silicon Valley en el sur de Chile. ¿Y qué más bonito que hacerlo en un ambiente de un ba-

rrio flotante, totalmente ecológico? Es el primero en el mundo: un barrio flotante, totalmente ecológico, el primero de Chile, daría sin duda prestigio a la ciudad.

Muelles públicosHoy, la lucha de Wopper se centra en la implementación de los muelles públicos. “Si Valdivia es la única ciudad fluvial en Chile, ¿cómo no van a haber embarcaderos públicos?”, alega Wopper. (Ver TFS, la sigla de un desafío).

“De hecho yo podría hacerlos”, dice con naturalidad. Después de lo que ya hemos invertido, un par de muelles son 30-40 millones más; no es tanta la diferencia. Pero no puede ser que todo sea Alwoplast y las autoridades no se pongan con nada”, señala Wopper.

Una gira de prospección de Visión Valdivia por Alemania, en mayo de 2010 les permitió ver algunos modelos de ciudad re-plicables en Chile. “Viajamos a ver ciudades similares en tama-ño a Valdivia y a la distancia en el mar, para buscar modelos de negocios, sobre todo tomando en cuenta la asociatividad público-privada para ver cómo es que lograban ser tan exitosas y adelantadas y nosotros tan atrasados”, dice Macarena Sáez, gerente de la Incubadora de Negocios de la Universidad Aus-tral, impulsora del proyecto.

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En Valdivia, están todos los ingredientes para que sea una ciudad poderosa. El transporte fluvial sustentable puede contribuir mucho a potenciarla.

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Aprendizajes

4 Sin miedo A ComPeTiR gLobALmenTe: No apabullarse ante las ventajas de los competidores, sino encontrar espacios para satisfacer a los clientes con una oferta distintiva.

5 ConTRibuiR A LA ComunidAd: Desde el rol de empresa se pueden obtener grandes ganancias monetarias, pero el aporte a la comunidad desde esa tribuna puede ser invaluable en términos del desarrollo local y regional, con alto impacto en la vida pública

y en los negocios.

3 RiguRoSidAd ALemAnA: El cumplimiento está grabado a fuego en quienes trabajan en el astillero. Saben que para entregar a tiempo, se necesita de compromiso, esfuerzo constante, y el desarrollo de las capacidades internas necesarias, para no depender

de los retrasos de otros.

2 CuidAdo PoR LoS deTALLeS: Preocupación constante por entregar lo mejor al cliente en cada detalle, foco en la customización y la atención personalizada.

1 SACAR PRoVeCho de LoS ReCuRSoS y CAPACidAdeS: Visión y método para sacar lo mejor de los recursos naturales de la región y la cultura chilena.

Fue en medio de ese viaje, que Wopper vio un quiosco flotante, con botes para arrendar que funcionaban con placas solares. Era lo que estaba buscando. Ese mismo día contactó a los proveedo-res y empezó a desarrollar la idea en Chile. “Copiamos ese peque-ño quiosco de 20 millones para convertirlo en un barrio flotante de 400 millones”, explica Wopper, quien además está pagando a empresas alemanas licencias para la purificación de aguas, los sistemas de plantas de aguas grises y negras, todo biológico.

–Lo que estamos haciendo en Visión Valdivia y también en Alwoplast, se relaciona con el paraíso para la navegación. El eslogan tiene que ver con la “fenicia chilena”, que evidencie la diversidad en el agua, esquí acuático, enseñar a los niños, remo, la navegación en Optimist. Queremos abrir el mercado turístico para Valdivia. El orgullo valdiviano, los remeros son uno de los pocos que ganan medallas siempre en Chile.

Formando una buena dupla laboral con Wopper, la gerente

de la incubadora de negocios de la Universidad Austral, Maca-rena Sáez, apuesta a hacer de la ciudad un centro mundial que aproveche todo su potencial geográfico y humano.

Wopper por su parte aconseja: “La región tiene que tener un mensaje claro y una imagen que atraiga a santiaguinos y a gringos; porque si tú no te destacas, si no te haces atractivo, no pasa nada”.

El futuroMirando los próximos 20 años, no tiene claro si seguirá creando nuevos catamaranes en Alwoplast, pero sí imagina a Valdivia como un segundo Vancouver: “una ciudad que durante los últi-mos años no ha bajado de los máximos estándares como ciudad agradable para vivir”, asegura Wopper, entusiasmado con lo he-cho por la organización que preside.

En la misma línea, Macarena Sáez, tiene la convicción de que a “Valdivia podemos transformarla en una ciudad de clase mundial”.

–Soñamos que esta ciudad es la Atlántida sumergida y que-remos verla transformada en una ciudad linda, de clase mundial donde efectivamente esté llena de embarcaciones disfrutando de estar convertida en ciudad fluvial, característica única en América del Sur.

En Valdivia, agrega Wooper, están todos los ingredientes para ser una ciudad poderosa: “la influencia de la tradición universi-taria y cultural, el empeño heredado de los colonos alemanes, las reservas de agua dulce, la herencia de los pueblos origina-rios, la belleza de sus recursos naturales. El transporte fluvial sustentable puede contribuir mucho a potenciar lo que ya hay. Para eso estamos trabajando”. n

El barrio flotante es como la estación central o el aeropuerto para los taxis fluviales y unirá a la ciudad a través de sus ríos.

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ConCEPtoS dE innoVACión

nuevos productosen nueSTRo enToRno ACTuAL, las compañías tienen cuatro formas de crecer: (1) vender más del pool de pro-ductos establecidos; (2) aumentar los productos actuales de manera incremental con la meta de vender mayores vo-lúmenes o con márgenes más altos; (3) crear nuevos pro-ductos o servicios; o (4) expandirse a través de una fusión o adquisición.

Sin duda, la tercera opción ha ido ganando cada vez más adeptos, no sólo porque impacta el crecimiento de la em-presa y puede llegar a hacerlo sustentable, sino que incluso es capaz de fortalecer la posición competitiva de un país en su conjunto. La innovación en producto puede ser definida de manera amplia, como “la introducción de un bien nue-vo, o significativamente mejorado en cuanto a sus caracte-rísticas o al uso que se destina”. Según los expertos, el core del asunto es básicamente crear novedad y generar valor.

Y por supuesto una meta tan ambiciosa conlleva riesgos que es clave gestionar. La mayor ventaja, y al mismo tiempo el mayor riesgo, lo representan justamente los consumido-res, en el marco de este mercado global y crecientemente interconectado. El constante cambio en los estilos de vida, ha hecho que los consumidores estén cada vez más intere-sados y sensibles al desarrollo de nuevos productos. Para complacerlos, las compañías necesitan responder oportuna-mente al cambio en sus necesidades, gustos y preferencias. Para los expertos el éxito está dado por el equilibrio entre la estrategia y la ejecución, y la co-creación con el cliente.

La necesidad de introducir innovaciones en el mercado, no está en discusión. La incógnita que sí permanece, son las capacidades internas que tendrá la empresa para poder generarla, y la intensidad de la apuesta: a mayor riesgo, mayor recompensa.

Desarrollo nuevo para el mundo

Desarrollo nuevo para la compañía y el mercado local

Extensión de la oferta

Introducción de mejoras

Reducción de costos

nivel de novedad

de la tecnología Riesgo

y Recompensa

nivel de novedad para el mercado

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FUENTE: AUKAN

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B. Bosch

“Cero Daño”Operación continua a través de las personasConocer a cada trabajador y monitorear sus problemas psicosociales es una apuesta innovadora en cualquier empresa. Más todavía entre los fríos vericuetos de la infraestructura eléctrica y metalmecánica. Pero en B.Bosch el tema fue una estrategia que cayó por su propio peso, tras analizar por qué la tasa de accidentalidad, pese a todas las acciones que se emprendían, seguía alta. El cambio no sólo disminuyó a cero el número de accidentes sino que, aumentó la productividad en un 27% en 2011.

> Innovación en procesos> Innovación soft


© ProhIbIda su reProduccIón y dIstrIbucIón total o ParcIal, sIn PrevIo consentImIento de socIedad de Fomento FabrIl F.G.

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uando El EMPrEsario Pablo Bosch Ostalé partió a Harvard un verano de 2001 a realizar el curso “Owner President Management Program”, nunca pensó que volvería al poco tiempo con huincha de medir y martillo en mano, para replicar

una sala de clases en su empresa de Santiago.Convertido en gerente general de B.Bosch S.A., empresa líder

en el mercado de infraestructura eléctrica y recubrimientos para estructuras metálicas Chile, en Estados Unidos, Pablo Bosch, no sólo aprendió de comportamiento organizacional, de finanzas,

B. Bosch“Cero Daño”Operación continua a través de las personasPese a ser líder en el mercado de infraestructura eléctrica y recubrimientos para estructuras metálicas,

el principal activo de B. Bosch son las personas. No sólo por contar con 1.350 trabajadores, sino por la

forma de administrar una cultura interna de alta comunicación, respeto y conocimiento de los equipos,

capaz de producir con calidad y con “Cero Daño”.

C toma de decisiones y estrategia. En Harvard internalizó también un aprendizaje que sería clave para el futuro de su organización: la importancia de crear espacios de comunicación y confianza entre todos los actores involucrados en la empresa.

Con ventas de 120 millones de dólares en 2010, B.Bosch está presente en siete regiones del país y cuenta con una gi-gantesca planta en Brasil. Realizando el diseño, construcción, puesta en marcha y mantención de sistemas de transmisión y distribución de energía, B.Bosch fabrica torres y estructuras de transmisión y potencia eléctrica y presta servicios de galvaniza-

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B. Bosch

quicamata, El Salvador y Minera Exótica, entre otros, creando la compañía B.Bosch. “El papá partió dando un servicio de montaje de luminarias para las calles, en el garaje de la casa que mi abue-lo materno les había regalado. Yo me acuerdo, a los 10 años, haber salido en la camioneta con la mamá y el papá a repartir a los maestros y los materiales. Después viajó a Estados Unidos y vio cómo los gringos manejaban los troncos con unas grúas muy raras, que se doblaban, y dijo: esto se parece a los postes. Y se vino a Chile trayéndose dos grúas que se usaban allá en la in-dustria forestal. Siempre innovando, espíritu que nos transmitía permanentemente”, cuenta Pablo Bosch.

Casado con Carmen Ostalé, Bautista Bosch fue padre de siete hijos, a quienes inculcó un estricto sentido del deber.

En el caso de Pablo, el mayor, a la enseñanza paterna se sumó lo aprendido en el Saint Gaspar College, donde los sacerdotes norteamericanos que dirigían el colegio, además del idioma in-glés, le inculcaron el valor de la libertad de pensamiento, el op-timismo y la austeridad,

Paralelamente, y desde muy niño, Pablo Bosch acompañó a su padre a las casas de los trabajadores, familiarizándose con las necesidades del mundo obrero. Su temprano contacto con la pobreza lo sensibilizó para captar al ser humano más allá de

do en caliente para la industria metalmecánica.Pero sin duda que el principal activo de esta empresa son las

personas. No sólo en número –tiene actualmente 1.350 traba-jadores– sino en la forma de administrar su cultura interna, que ha pasado de la antigua escuela del mando y el control, a una de confianza mutua, como lo señaló el propio Bosch al recibir el Premio a las Relaciones Laborales de la Fundación Carlos Vial Espantoso, en 2010.

De ese mismo espíritu nació el reciente proyecto “Cero Daño”, impulsado en la planta Galva 8 de Arauco y replicado luego en todas las demás, incluso en la de Brasil, levantándose como una innovación en prevención de riesgos “de clase mundial”.

Y es que la actitud y compromiso con los trabajadores y los clientes ya estaba en el ADN del padre de Pablo Bosch, Bautista Bosch Lorenzo, quien fundó la empresa, en su primera versión en 1960. Y quizás de antes, con aquel abuelo zapatero que llegó desde Palmas de Mallorca, a comienzos del siglo XX.

Historia de emprendimientoConsciente de su herencia familiar y hoy a la cabeza de la com-pañía, Pablo Bosch destaca por su gran vitalidad y permanece poco rato quieto en su oficina. Al contrario, prefiere estar siem-pre recorriendo la planta, saludando uno a uno a sus empleados, la mayoría de las veces hablándoles por su nombre, y subiendo las escaleras muy rápido, de a dos peldaños.

Es un “motor”, dicen sus cercanos y pese a que ya tiene 61 años aún se emociona, cuando recuerda a su padre, Bautista Bosch, fallecido en 2008 a los 92 años de edad. “El papá tenía el background emprendedor del abuelo en el Chile de los años 30 y 40. Quedó huérfano muy joven y debió trabajar por la comida. Se fue a Argentina y allá se dio cuenta que si no estudiaba, no pasaba nada. Luego de terminar el colegio, volvió al país. Mon-señor Carlos Casanueva, de la Universidad Católica, amigo del abuelo, lo ‘adoptó’ y lo hizo su secretario personal. Y eso, junto a una beca que le dio la Liga de Estudiantes Pobres, le permitió estudiar ingeniería. Y lo hizo bien porque él tenía hambre de aprender y de luchar”, recuerda.

Las cosas no fueron fáciles para Bautista Bosch, quien enfer-mó de tuberculosis, pero igual sacó logró sacar la carrera, con buenas notas. Su invento de “la máquina infernal”, en los pri-meros años de los clásicos universitarios, que vendría a ser la antecesora de los actuales led en los estadios, le significó una nota 7 en la asignatura de Laboratorio Eléctrico.

Siempre quiso ser independiente. En 1946 entró al Ministerio de Obras Públicas, “que era donde pagaban peor”, pero eso a él no le importaba porque lo que quería era aprender a trabajar. Luego se desempeñó como ingeniero del Departamento Técnico de la Caja Nacional de Empleados Públicos y Periodistas.

En 1960, se inició como contratista de Chilectra, Endesa, Chu-

ParadigMa (MODELO

DE NEGOCiO)

ConCEPTos dE innoVaCiÓn

CÓMo EnTEndEr la innoVaCiÓn En B. BosChLa empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones en procesos que permitan mejorar la seguridad organizacional a través de la identificación e incorporación de variables psicosociales que influyen en el desempeño labores riesgosas. La idea es evitar que personas que presentan un alto riesgo según el modelo desarrollen actividades de alto riesgo evitando accidentarse.Esta innovación incorpora fuertes cambios de paradigma asociados aspectos comunicacionales que permiten entender los drivers de comportamiento de los trabajadores y a generar confianza entre la organización y sus empleados.

MErCado

ProCEsosProduCTos /sErViCio

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su condición social y valorar su dignidad, temas que desarrollaría mucho más tarde como Presidente y luego como Consejero del Hogar de Cristo.

En 1970 la familia partió a España, donde Pablo Bosch estudió ingeniería civil en la Universidad Politécnica de Madrid. De vuelta a Chile en 1975, los Bosch volvieron a partir de cero. Ejecutando obras de ingeniería relacionadas con infraestructura y viajando mucho, en 1991 se constituyó como sociedad anónima y pasó a ser B.Bosch S.A.

Pero no sólo Pablo había seguido los pasos del patriarca. Tam-bién sus hermanos Bautista, ingeniero civil, que se desempeña como Gerente de Obras y Equipos, e isabel, ingeniera civil indus-trial y actual Vicepresidenta de la compañía, lo acompañaron en la cruzada de “hacer empresa”.

Cada uno había heredado de su padre una cierta filosofía y prin-cipios, adquiridos en los inicios de la compañía: respeto por cada trabajador, cumplimiento fiel de los compromisos y el reconocer que la empresa es producto de todos los que colaboran en ella.

Gracias a esa sensibilidad, en esta empresa los clásicos conflic-tos empleador-empleado se han abordado siempre desde una mirada poco tradicional, basada en la entrega de oportunida-des. Y, más allá de la productividad, la educación cobra allí gran importancia.

Sala “Jarvard”Elemento clave para entender la cultura interna de esta empresa es la llamada “sala Jarvard”. Con grandes pizarrones de tiza, y varias filas de pupitres y sillas, esta singular aula in company, no tiene pilares y posee una losa especial, en donde todos pueden ver, escuchar y participar de la misma forma.

“Te ubicas en cualquier parte y te sientes de igual a igual con cualquiera y eso hace que la gente no tenga miedo de partici-par. Por el contrario, se crea la comunicación. Esto lo aprendí en Harvard”, dice. Y aunque le habría gustado compartir el tema en terreno y llevar a sus empleados a Estados Unidos, “pensé traerme la sala para acá”, asegura Bosch.

Cuenta que al diseñar y construir la Sala Jarvard, en su planta en Santiago de Chile, con 344 metros cuadrados y un costo de 159 mil dólares, muchos lo miraron con extrañeza. Pero, lejos de ser una locura, asegura que “ha sido la mejor inversión que han hecho en los más de 50 años de la empresa”.

Aquí en Chile los “alumnos” son todos los funcionarios de la compañía, desde los jefes y los ejecutivos, hasta los “viejos”, que es como llaman a los trabajadores no calificados, calificados y técnicos. Todos se reúnen en esa sala donde los esquemas se rompen, todos se escuchan, se motivan y se sienten acogidos. “Si estamos en el mundo del conocimiento y no tienes una sala de clases, entonces no entiendes para dónde va la micro, Claro que ésta aula no es una sala cualquiera, es una sala de comuni-

Los tips de un líderPara El gErEnTE PaBlo BosCh, uno no tiene planes para respirar, sino que lo hace en forma natural, sin analizar mucho cómo y por qué. Él entrega este ejemplo para decir lo difícil que es explicar si existe y cómo es la estructura y me-

todología del actuar de la empresa con foco en las personas.

Sí, se atreve a dar algunas recomendaciones:

“En todos los grandes planes, la cabeza tiene que estar convencida. Si tienes una cabeza administrativa y un in-novador debajo, no va a pasar absolutamente nada. El que disfruta con la innovación, con la seguridad, el que está comprometido con el servicio al cliente, debe ser el número uno.

Hay que crear el ambiente, para la innovación. Eso requie-re confianza, tolerancia al fracaso, complicidad. Tratas bien los clientes y te va bien, tratas bien a tu gente y te va bien. Mi misión es cambiar los paradigmas de la relación laboral.

Poner la educación en el centro de la estrategia. No hay ninguna compañía en el futuro que le pueda ir bien sin educación. Nosotros capacitamos sesenta y tantas horas por trabajador al año promedio –en Europa 50 y en Chile no más de ocho. Aquí mismo y en centros de formación, tenemos 50 personas becadas, 50 millones al año en becas.

la movilidad social. Chile es un país gobernado por siglos por una élite que debe entender que llegó la hora de abrir las puertas a la meritocracia.que no entiende que ahora vie-ne la meritocracia.

Lo que hay que hacer es poner mucha oreja, escuchar, escuchar al cliente, al empleado. Tener confianza en ellos”.

caciones; hay un problema y vamos a la sala. Todos conversan ahí”, asegura Bosch.

Luchando contra la desesperanzaEl crecimiento de la compañía ha ido siempre de la mano de cuatro pilares: respeto, compromiso, trabajo en equipo y espíri-tu emprendedor. Sobre esta base, se perfila cómo una empresa donde se respira un ambiente grato y de confianza: compensa-ción + proyección + buen clima laboral = motivación (Ver Los tips de un líder) recibe sus gratificaciones.

Otro concepto clave en la compañía es que “para ser feliz se necesitaba tener algo de predictibilidad en la vida, es decir, ser

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capaz de manejarse dentro de ciertas certezas”, señala Bosch: En B.Bosch, “buscamos realizarnos a través del trabajo. Creemos en el valor del respeto como base de la convivencia civilizada, y que nos hace poder comunicarnos efectivamente. Vivimos el compro-miso como valor fundamental para cumplir y entendemos que es multilateral: de la empresa con cada uno, de cada uno con su equipo, y la empresa con sus clientes. Valoramos el trabajo en equipo por sobre las individualidades y el espíritu emprendedor que nos permite tomar el destino en nuestras manos”.

Convencido que hay que luchar duramente con el fin de rom-per paradigmas, Pablo Bosch confiesa que su cruzada no ha sido nada fácil. “Muchas veces al chileno de escasos recursos se le enrostra que, sin importar lo que haga es y seguirá siendo po-bre”. O sea, dice, se trata de una “desesperanza aprendida”.

Esto lo aprendió Pablo en la planta de Quilicura, cuando trata-ban de hacer innovaciones, “y los viejos no enganchaban”. No había motivación, a nadie le interesaba mejorar. Por eso iniciaron una investigación con un equipo de psicólogos, que concluyó con ese diagnóstico: cuando uno intenta hacer las cosas y no resultan, e insiste y no pasa nada, desistimos. “En Chile mucho se sienten predestinados a vivir en la pobreza y eso hay que cambiarlo”.

Entonces se inició un trabajo que duró dos años y que consis-tió en convencer a los trabajadores que el destino estaba en sus manos, que podían superarse, mejorar sus condiciones económi-cas, tener más confianza en sí mismos. Para ello sirvió mucho la

famosa “Sala Jarvard” porque los empoderó.“Mi padre decía siempre: no trates de arreglar el mundo, por-

que el mundo no tiene arreglo. Tu responsabilidad es arreglar a los que tienes alrededor. Si todo el mundo hace lo mismo, el mundo se arregla solo”.

Otra de las claves es la capacidad para entender a las personas poniéndolas en el centro de todo quehacer. Y eso se demuestra en la preocupación por empoderar a los empleados promovien-do diversos planes de capacitación, así como implementando un ambiente grato, expresado entre otras cosas en un acogedor casino e impecables baños.

Al crear espacios de confianza se destierran sentimientos como el miedo y la rabia, comunes en la cultura laboral nacio-nal. Al disminuir el miedo a perder el trabajo o sea, al futuro incierto, se abre un mundo de posibilidades, dice Bosch: florece la innovación y aparece la responsabilidad para aspirar a condi-ciones razonables. “En un ambiente de confianza es más fácil introducir nuevas tecnologías y adoptar las mejores prácticas de gestión. Eso es fundamental para aumentar la productividad y mantenerse competitivos”.

El 2010 fue un año difícil para B.Bosch S.A.por las réplicas del terremoto. Y es que si bien no sufrieron destrucción en las plan-tas, pero sí tuvieron problemas con los clientes, lo que los obligó a tener que reducir personal, algo muy atípico en la empresa. Al mes siguiente vino el concurso de innovación, iniciativa que rea-

gaLvaNizaDora zETaENE S.a.Empresa de galvanizado por inmersión en caliente que, desde comienzos del año 2004 ha implementado el servicio Galvaexpress con puentes grúas de velocidad regulables, bateas para el área química, y confección de utillaje de colgado. Su misión es atender un seg-mento del mercado que tiene programado sus estructuras para el montaje de obras “urgentes” para el día o en horas.

gaLvaNizaDora y METaLES S.a., gyMSa Fundado en 1988, GYMSA está orientada al galvanizado de productos de acero como tuberías, cañerías, cercos, etc. Cuenta con un horno de hasta 2.500 TM de producción, bajo los más estrictos estándares de calidad, como queda de manifiesto con las distintas cer-tificaciones, tanto nacionales como internacionales.

núMEro dE PlanTas: 1 MaTriz: CHiLE

CoMPETENCia

EMPrESaS PErCHEl grupo de Empresas PERCH, presente en varios países, ofrece un servicio integral en ingeniería y fabricación de estructuras; ejecución de obras civiles y galvanizado de estructuras. Con una superficie de 5000 metros cuadrados y capacidad de procesamiento de 600 toneladas / mes, la empresa presta servicios de galvanizado bajo las normas ASTM A123 - A153 a y 143m.



B. Bosch

28 n

El proyecto partía de la premisa que la persona “no deja los problemas en la casa, sino que los acarrea a todas partes, entre ellas, al trabajo”. Para entender esto había que meterse a fondo en la mentalidad del trabajador e intentar entender mejor: ¿qué le preocupa? ¿Qué está pensando?, ¿qué está sintiendo? ¿por qué se distrae y se accidenta?

“Se nos ocurrió tomar toda la información psicosocial del tra-bajador: el tema del endeudamiento, la situación habitacional, ya que mucha gente acá en la zona sigue viviendo en tomas; sus problemas de salud, sus hijos o de la señora. Todas estas cosas tienen de alguna manera al trabajador desenfocado y es probable que se distraiga y se provoque un accidente”, explica la asistente social y subraya más detalles.

–Decidimos hacer un mapa de cada persona y se la clasificó en tres categorías, por colores. Semáforo verde, razonablemente concentrados en sus trabajos, sin grandes problemas; amarillo, con una cierta proporción de problemas, y rojo, claramente con problemas familiares, de alcoholismo, inseguridad, entre otros. Y eso lo cruzamos con la matriz de riesgo de las zonas donde trabaja cada persona. Y es así cómo sacamos de ciertas faenas a aquellos trabajadores amarillos o rojos. (Ver Factores involucra-dos en Cero Daño)

Esto significó no sólo reubicar a múltiples trabajadores. Tam-bién asesorarlos, para que tomaran mejores decisiones respecto a diversos problemas. Y en los casos más críticos, se realizaba una “intervención” psicosocial mayor.

acción efectivaLa estrategia no sólo era novedosa, sino compleja, por la diver-sidad de los temas a abordar, explica Ericka Barra: “Empezamos a contactar a toda la gente que estaba endeudada e hicimos una compra de cartera. Paralelamente, comenzamos a abordar a los trabajadores de sus problemas y vimos cómo todos aque-llos “dolores de cabeza” estaban asociados con la seguridad. Entonces se generó algo muy bueno porque pudimos estable-

lizan cada dos años, y que siempre había tenido gran acogida. Pero esta vez el éxito superó las expectativas con 125 proyectos recibidos y el orgullo de Pablo Bosch:

–El concurso es el motor, ya que la innovación requiere reco-nocimiento y libertad. Hace tiempo sacamos un decreto en la empresa: despenalizamos el “condoro”. Si uno anda buscando culpables en cada oportunidad, las cosas no resultan. Los em-pleados deben sentirse con la libertad y confianza para participar y aportar, hay que provocar encuentros, que no haya feudos de poder”, explica Pablo Bosch.

Cero dañoUna de los proyectos postulados al concurso fue “Cero daño”, iniciativa que se estaba implementando con gran éxito en la planta Galva 8, en Arauco, en la Región del Bío Bío, a cargo de la asistente social Ericka Barra, y el Gerente de la Planta de Coronel, Luis Navarrete.

Todo empezó por la tasa de accidentabilidad en el trabajo, cifra que no lograba bajarse del todo y que es una variable muy importante para un proveedor de la industria minera.

Las cifras eran elocuentes: desde 2008 los indicadores mostra-ban que había un accidente por mes, 12 en el año, y eso, explican “pese a que la empresa había instaurado todos los sistemas de seguridad habidos y por haber y constantemente capacitaba a sus empleados con las últimas técnicas de prevención de riesgo”.

Según cifras de la Organización internacional del Trabajo, OiT, en el mundo ocurren cerca de 1,2 millones de muertes relacio-nadas con el trabajo cada año, y 3.000 muertes por accidentes laborales por día. Estos siniestros llegan a 250 millones al año, con pérdidas que van del 3% al 10% del PiB mundial. El mayor gasto es “invisible” y está dado por la pérdida de días de trabajo, daños materiales y menor productividad.

En Chile se gastan cerca de seis mil millones de dólares al año asociados a accidentes laborales y enfermedades profesionales, o sea, más del 4% del Producto interno Bruto, pese a que la baja de las últimas décadas es considerable. Basta ver que en 1969 la tasa de accidentabilidad era de 35% y hoy llega a 5,3%, cifra cercana a la de países desarrollados como Estados Unidos y España (ver gráfico Tasa de accidentabilidad nacional).

La seguridad siempre ha sido un tema importante en las orga-nizaciones y en especial en B.Bosch, que ha trabajado en distintos programas destinados a eliminar las acciones y condiciones que provocaban accidentes. Por ejemplo, con ejercicios de pausa ac-tiva, programas guiados por la mutualidad o con5S, metodología japonesa para la mejora en las condiciones de las áreas de trabajo y el autocuidado. Pero nada era suficiente y no pocos trabajado-res seguían accidentándose. “Había que abordar el tema de una manera totalmente distinta, mucho más profunda e integral”, re-cuerda Navarrete. 1969 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2008 2009 2010

Tasa dE aCCidEnTaBilidad naCionalEvolución de accidentados cada 100 trabajadores afiliados, %

35,3

11,99,9 9,9 10,4

8,16,6 5,6 5,2 5,3

12,2

FUEN

TE: B

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cer un plan de trabajo”.“intervenir significa tomar acción efectiva”, dice José Pablo

Ossul, Gerente de Personas. “O sea, si la persona realmente tie-ne un problema familiar o de salud, lo mejor es tomar una posi-ción de acompañamiento. Decirle resuelve tu problema y vuelve. Para qué vas a estar acá, si al fin de cuentas no estás. Si tu pro-blema es más de largo plazo, de drogadicción por ejemplo, en-frentémoslo juntos, yo te ayudo. Si es estrés, vamos al médico… el tema es no dejarlo ahí, porque si lo haces, el resultado va a ser un despido, o un dedo atrapado o un accidente más grave”.

Según cuenta Luis Navarrete, el proyecto se focalizó ten forma especial en los supervisores –cuya posición y rol organizacional los hacía funcionar como “cuello de botella”– Y es que toda la información que “sube y baja” pasa por ellos - y los cola-boradores, consiguiendo de ambos un compromiso real en la observación y detección de los principales problemas de los tra-bajadores, explica Navarrete:

–Un supervisor tiene a su cargo a 26 personas que le reportan día a día, por lo que él sabe quién es quién entre sus trabajado-res y cuáles son sus problemas. Por esto, su participación activa era fundamental. El paso siguiente era involucrar a las familias, con herramientas muy concretas, ayudándoles a tomar concien-cia de lo que les estaba pasando.

Así fue como el proyecto Cero Daño, logró por ejemplo en la planta de Vespucio, bajar la accidentabilidad de 13 en el 2009, a uno en el año 2010 y a cero en 2011. En cuanto a los días perdidos, éstos fluctuaron de 113 en 2009 a “cero” el año 2011. (ver gráfico Siniestralidad Planta Vespucio). La baja se replicó en las distintas plantas de la compañía, incluida la que tienen en Sao Paulo, Brasil, donde al principio hubo cierta reticencia –porque

siempre es difícil insertar un programa que viene de otra planta- pero finalmente tuvo gran éxito.

Guillermo Ruz, uno de los empleados más antiguos de la empresa, a cargo de la planta de Vespucio y de Buenaventura, cuenta que en Santiago se estaba desarrollando un plan llama-do “Observador conductual”, donde se colocaban personas en otras funciones, de manera que estudiaran lo que pasaba a su alrededor y luego emitieran informes, “Esto también se sumó al Cero Daño o sea, pasó a ser una versión 2.0 del Cero Daño. Pero lo que nosotros no estábamos tomando en cuenta era la “otra patita” que era la parte de las personas, que antes de ser trabajadores son seres humanos”.

Productividad: Trabajo seguro y de calidadAntiguamente los trabajadores ganaban por un incentivo de producción: si hacían 1.000 toneladas mensuales, se ganaba tal cantidad de plata. En otras palabras el “factor kilo” se transfor-maba en plata y se repartía un ponderado de acuerdo a cada cargo. ¿Qué producía esto? Un estrés permanente que no se justificaba.

Cambiando dicha práctica, la idea hoy es trabajar en lo que se llama “eficiencia en la gestión”, para lo cual se establecieron focos, donde lo primero era la seguridad, luego la calidad, la productividad y finalmente los costos. “En la línea de cuidar a las personas, obviamente trabajar así por un incentivo atentaba contra los primeros dos puntos” explica Ruz.

Entonces se buscó el mejor mes de la historia de la planta, se hizo la ponderación por los kilos y por los pesos, y se dejó este

iMPaCT

oS DE La iNNovaCióN

laProduCTiVidad

auMEnTÓ

40%ENTRE 2008 Y 2011 rEduCCiÓn dE

núMEro dE días PErdidos

desde 113EN EL 2009

a 0EN EL 2011

rEduCCiÓn dEl núMEro

dE aCCidEnTEs

desde 13 EN EL 2009

a cero EN EL 2011

FAcToRes inVolUcRADos en ceRo DAÑo

ANTiGüEDAD EN LA EMPRESA

NúMERO DE ACCiDENTES

TiPO DE LESióN

CANTiDAD DE DíAS PERDiDOS POR ACCiDENTE

NiVEL DE RiESGO

ÁREA ACTUAL DE TRABAJO

PRUEBA DE ASPECTOS DE SEGURiDAD

ENDEUDAMiENTO

SiTUACióN HABiTACiONAL

PROBLEMAS SOCiO – FAMiLiARES

iNDiCiOS DE DROGADiCCióN Y/O ALCOHOLiSMO

MATRiz DE RiESGO

B. Bosch

30 n

bono fijo. La persona no tiene de qué preocuparse si va a hacer más kilos o no. Además, igual se agregó un bono que premia otras cosas, como que la gente no se accidente, como el tema de la calidad, como el que llega temprano y cumple.

Con estos acuerdos, asegura Ruz, se construye sobre bases sólidas: sí, aumentamos la productividad, pero primero traba-jamos seguros y con calidad. Un buen ejemplo es ver que entre 2010 y 2011 hemos aumentado la productividad en un 27% y, en relación a 2008, un 40%. En la medida que aumentas la productividad la gente también se hace merecedora de más”.

La última encuesta de clima laboral arrojó que más del 50% de los trabajadores se definían como “fanáticos o promotores de la empresa”; un 46%, “contentos”, y el resto, “perdidos”,

CoNCEPToS DE iNNovaCióN

gestión como fuente de mejorala Mayoría de las organizaciones alrededor del mundo ha sido construida sobre la base del mismo puñado de principios de gestión probados a lo largo del tiempo. Debido a ello, no sorprende que procesos centrales de gestión tales como el presupuesto, la planificación estratégica y el desarrollo del li-derazgo, sólo varíen levemente entre una empresa y otra. Aun-que a veces tachamos de “dinosaurios” a las empresas con un desempeño crónicamente deficiente, la verdad es que la mayoría de las organizaciones tiene algún porcentaje de “ADN de dinosaurio” en sus procesos y prácticas de gestión. Ninguna empresa puede escapar del hecho de que, con cada año que pasa, el presente se vuelve una guía menos confiable para el futuro. Y aunque no poco del actual genoma de gestión será indudablemente valioso en los años venideros, también hay mucho que debería cambiar.

Una innovación de gestión puede ser definida como un cambio significativo al interior de las prácticas de la empresa. Esto es, un alejamiento de procesos, principios y prácticas tra-dicionales de gestión. Dicho en términos simples, la innovación de gestión cambia el modo en que los ejecutivos hacen lo que hacen. ¿Y qué hacen los ejecutivos? Generalmente, su trabajo incluye:

• Fijar metas y trazar planes.• Motivar y organizar esfuerzos.• Coordinar y controlar actividades.• acumular y asignar recursos.• adquirir y aplicar conocimiento.• Establecer y fomentar relaciones.• identificar y desarrollar el talento.• Entender y equilibrar las demandas de grupos externos.

En una organización, la única forma de cambiar las prácticas habituales de trabajo de los ejecutivos, es reinventar los pro-cesos que gobiernan dicho trabajo. Procesos de gestión tales como la planificación estratégica, el presupuesto de capital, la gestión de proyectos, la contratación, evaluación y promoción de personas, el desarrollo ejecutivo, las comunicaciones inter-nas y la gestión del conocimiento son los engranajes que con-vierten los principios de gestión en prácticas cotidianas. Son ellas las que establecen las fórmulas y los rituales que articulan el trabajo de los ejecutivos. Mientras que la “innovación ope-racional” se enfoca en los procesos de negocios de una em-presa (abastecimiento, logística, apoyo al cliente, etcétera), la “innovación de gestión” apunta al corazón del modo de hacer las cosas en una empresa. Una innovación de gestión puede entregar una poderosa ventaja a una organización innovadora y producir un cambio sistémico en el liderazgo del sector.

Asimismo, una innovación de gestión crea una ventaja dura-dera cuando cumple una o más de tres condiciones: la innova-ción se basa en un principio novedoso que desafía las ortodo-xias de gestión; es sistémica, abarcando una gama de procesos y métodos; y es parte de un programa continuo de invención, donde el progreso se incrementa con el tiempo.

Sin embargo, en la mayoría de las empresas, la innovación de gestión es incremental y ad hoc. Un proceso sistemático para producir grandes avances de gestión debiera incluir:

• un compromiso con un gran problema.• Principios novedosos que iluminen nuevos enfoques.• un desmantelamiento de las ortodoxias de gestión.• analogías de organizaciones atípicas que redefinan lo que es posible.

es decir, que no están enganchando de manera positiva con la compañía. “Estamos haciendo bien las cosas. Cuando paseo por la planta y veo a la gente feliz, siento que todo vale la pena y que lo que estamos haciendo tiene un sentido”, dice Pablo Bosch.

alianzas externas y desafíos El problema de la prevención es un asunto de liderazgo, señala enfático el Gerente de Personas, José Pablo Ossul, “del compro-miso que los gerentes ponen en su trabajo”. El ejecutivo está trabajando con la Mutual de Seguridad para modelar un plan de “Cero Daño” que se pueda entregar a todas las empresas de Chile y aún más allá… Algo así como “un producto envasado, que se pueda aplicar en distintos entornos y de acuerdo a las

FuenTe: Gary HaMeL

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n Nº DE TRABAJADORES n N º DE DíAS PERDiDOS n Nº DE ACCiDENTES

2006 2007 2008 2009 2010 2011

siniEsTralidad PlanTa VEsPuCio

200180160140120100806040200

aprendizajes

4 El diálogo y la ConFianza como conceptos clave que permiten generar entendimiento entre las distintas partes que inte-ractúan en la organización.

3 uTilizar un ModElo de desarrollo empresarial basado en las personas como foco central de crecimiento.

2 uTilizar la innoVaCiÓn como herramienta para dar valor agregado en ámbitos distintos a los tradicionales (productos, servicios y modelo de negocio).

1 CaPaCidad dE BusCar Causas, raíces de problema, en base a un proceso iterativo basado en un proceso de observación y entendimiento profundo de las partes involucradas.

condiciones de base de cada cual”. En ese sentido, “Cero Daño” aporta una mirada distinta y au-

daz, porque trae paradigmas nuevos”, asegura Ossul, quien viajó a Toulouse, Francia, para interiorizarse sobre el tema de la seguri-dad, en una ciudad con donde todavía está en la retina de la gen-te un accidente ocurrido hace diez años. Era el 21 de septiembre de 2001 cuando se produjo una explosión de la planta química AzF, que causó 31 muertos, casi 2.500 heridos y al menos 1,5 billones de euros por daños en un radio de tres kilómetros. El estallido fue comparable a un temblor fuerte y los escombros es-parcidos por una amplia zona, dejando un cráter de 50 metros de diámetro. Tiempo después, se logró establecer e inculpar al gru-po petrolero Total, propietario de dicha empresa, por negligencia en la organización de la planta.

La experiencia llamó la atención de los chilenos. Aunque Fran-cia tenía más de 200 años de historia en la regulación de riesgos relacionados con peligrosas instalaciones, hay un antes y un des-pués del desastre de Toulouse. Desde ese día se fundó hay un instituto de Cultura de Seguridad industrial que viene trabajando en esos nuevos paradigmas y conoció la experiencia chilena.

“Lo que nosotros hemos desarrollado –desde la teoría–, nos

dijeron, ustedes lo han hecho desde la práctica, porque lo que ustedes hicieron, consciente o inconscientemente, fue trabajar este liderazgo, un liderazgo mucho más integrativo que no sólo tiene que ver con la dirección desde arriba sino con la parti-cipación desde abajo pero ambos integrados. Y tiene que ver también con atacar los factores humanos y organizacionales”, explica Ossul.

B.Bosch también ha establecido recientemente una alianza con SENDA, ex CONACE, que trabaja en la prevención y rehabili-tación de drogas y alcohol, en la misma línea de la preocupación por el ser humano.

“Pensamos que lo que nos mueve es algo más trascendental que la línea final, el margen o el presupuesto. El trabajo, en la mediana empresa es un medio para ser feliz. Entonces nuestro desafío es que la gente trabaje contenta y en forma sana. De ahí que en paralelo, ha empezado a tratar el tema de la droga, pero lo ideal es poder “prevenir, y detectar los problemas con anticipa-ción”, aclara Guillermo Ruz. “El supervisor debe estar ahí en te-rreno, no en su escritorio. Yo me formé en planta, por eso puedo opinar, yo estuve allá abajo, codo a codo con los trabajadores”.

El próximo desafío, explica Ericka Barra es incorporar comple-tamente a la familia, a través de charlas y otras acciones. Y así se gana el “concepto de seguridad en el hogar”. “De esa forma –y ya lo estamos viendo– el trabajador se empieza a preocupar por su salud, por cuenta propia empieza a pedir programas de gimnasia, quiere organizarse, pide ir al doctor. inicia el camino del autocuidado y lo toman con mucha responsabilidad”.

Así, esta esta nueva mirada que iniciaron en Arauco, ya está en todas las plantas. Para lograrlo, no se han incorporado nue-vos costos, sino que se han re-organizado los recursos que ya existían y utilizado redes de apoyo.

Pero lo fundamental, es que se ha escuchado al otro, “se ha considerado a los trabajadores como personas válidas”, seña-la Pablo Bosch. Y ése es un sello que su compañía no quiere perder. n

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B. Bosch

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Buin Zoo

Pasaporte a la aventura en la frontera animalConcebido como un nuevo concepto de entretención-aprendizaje-experiencia, Buin Zoo es una mezcla de parque de diversiones, zoológico, complemento de actividades de formación escolar y universitaria. Ubicado en la ruta 5 Sur, a 30 kilómetros del centro de Santiago, esta empresa familiar fue fundada a comienzos de los ochenta, apostando a expandir la frontera de su industria en Chile. Con un flujo de alrededor de 750 mil visitas de al año, el parque suma una clínica veterinaria y un cementerio de mascotas, además de un área de investigación del mundo animal.

> Innovación en paradigma> Emprendimiento corporativo> Innovación en producto/servicio



34 n

omo empreSa familiar, en el origen de Buin Zoo hay una alta dosis de cariño por los animales, un poco de casualidad y mucho de improvisación. Pero sobre todo, “está la pasión de hacer realidad un sueño y compartirlo con otros”, señala Ignacio

Idalsoaga quien junto a su mujer Paula Ferrer, fundó el parque a fines de los años 80, consolidando una instancia comercial única en su género.

Buin ZooPasaporte a la aventura en la frontera animalNo es un zoológico. Tampoco un parque de diversiones. Premiado en 2010 por el Ministerio de

Economía como “la sala de clases al aire libre más importante del país”, Buin Zoo es un nuevo

concepto de entretención-aprendizaje-experiencia. Una mezcla de parque de diversiones, zoológico,

complemento de actividades de formación escolar y universitaria que, como espacio único en Chile,

ha introducido la posibilidad de visitar especies animales de los cinco continentes en su hábitat

natural, al tiempo de alimentar crías de animales domésticos, vivir una aventura nocturna

o participar en un “safari al pasado”. La historia de Buin Zoo da cuenta de cómo un sueño,

llegó a ser benchmark de su industria.

C El sueño de Idalsoaga alude a un lugar desde donde fuera posi-ble recorrer el mundo a través de los animales, con altos estánda-res de seguridad, información, aventura y atención personalizada. Todo un mundo que, según confiesa, se remonta a su infancia.

Y es que de niño, Ignacio Idalsoaga, tuvo que ingeniárselas para jugar solo; veinte años de diferencia con su hermano ma-yor y diez con su hermana, hicieron que se criara prácticamen-te como hijo único. Creativo e inquieto, de pequeño empezó a

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buin zoo

–Fracturados, tuertos, mutilados, no había ninguna posibili-dad para ellos en la naturaleza. Muchos los devolvimos, otros se quedaban con nosotros y para ellos había sólo dos opciones: sacrificarlos o nos los dejábamos. Se sacrificaban los que veíamos que tenían una calidad de vida muy mala y nos quedábamos con todos los que estaban tuertos, pero que podían seguir viviendo sin ningún problema.

Así, durante los años ‘83 y ‘84 empezaron a armar, lo que lue-go se transformó en el primer centro de rescate y acogida de ani-males chilenos dañados. “Fuimos los primeros en crear un centro de rescate animal, sin apoyo de ningún tipo”, explica Idalsoaga.

Paralelamente, Ignacio fundó el primer cementerio para mas-cotas del país, mejoró la atención del centro de acogida para animales enfermos y el terreno comenzó a ser conocido como “Parque de Asís”. La afluencia de público iba en aumento, con entrada hasta entonces gratuita y empezaba por el restaurant, que era el negocio del cual vivía en ese momento su familia.

Pero poco a poco se empezó a correr la voz de que cerca de Buin hay un lugar con un cementerio de mascotas, una cafetería atendida por su propio dueño, un criadero de perros y algunos animales medio enfermos. Sin embargo, para el nacimiento de Buin Zoo, faltaba todavía tiempo.

construir una ciudad que lo acompañó hasta la juventud, con calles, edificios, casas, almacenes, iglesias, autos y gente que iba de un lado a otro.

Junto a su familia vivía en Santiago, justo al lado del criadero de cerdos donde su padre, un inmigrante español avecindado en Chile, inició el negocio familiar. Pensando en su futuro, la cerca-nía a los animales lo llevó a decidirse por veterinaria, en vez de arquitectura que era la otra carrera que lo tenía indeciso. Pero el gusto por las construcciones nunca lo abandonó. Al contrario, fue esa creatividad la que hoy refiere como “la preparación a la ciudad que es Buin Zoo”, donde diseña y construye hasta los mínimos detalles, con el incondicional apoyo de toda su familia

Un perro San Bernardo que le regaló su padre al momento de titularse de veterinario, le permitió a Ignacio conocer a Paula Fe-rrer, con quien se casó hace 30 años. Fue el gusto por los anima-les el inmediato punto de unión entre ambos y lo que ha marcado la vida de esta numerosa familia de diez hijos, fundadora del más grande parque de entretención y zoológico de Chile y uno de los cinco más importantes de América Latina.

Del criadero al parqueEl comienzo de Buin Zoo fue casual. Se gestó de a poco, en para-lelo al nacimiento de los hijos Idalsoaga Ferrer: María José, Pablo, Francisco Javier, Esteban, Estíbaliz, Montserrat, Lorenzo, Diego, Magdalena y Joaquín cuyas edades fluctúan entre los 28 y 5 años. En todo ese tiempo, la familia se ocupó de recibir animales chilenos dañados que vecinos le traían a Idalsoaga, por ser uno de los pocos veterinarios residentes en los alrededores de Buin.

El lugar era una de las cinco parcelas donde hoy está Buin Zoo, pero que entonces albergaba un criadero de cerdos que conti-nuaba su marcha modernizando procesos, renovando reproduc-tores y cuidando la alimentación para mejorar el producto.

En eso estaba Ignacio Idalsoaga cuando la entrada al mercado de grandes competidores de la industria de la carne puso a los pequeños y medianos criadores de cerdo en jaque mate. Fue casi un alivio, diría luego, ya que en realidad a Ignacio nunca le gustó criar animales cuyo destino era el matadero.

Vendiendo rápido antes de perderlo todo, Idalsoaga aprovechó la coyuntura para instalar junto a su mujer una cafetería, en la ruta 5 sur, en un terreno donde hasta entonces no había más que campo.

Paralelamente, los animales seguían llegando: especies en-démicas como zorros, pumas, peucos o tiuques, pero también domésticos perros y caballos eran visitas habituales. Varios no podían ya volver a su hábitat y se fueron quedando. De pronto ya eran varias decenas. A todos se les daba comida, agua y algún espacio. “Parece un zoológico” les solía comentar algún visitante al café Los Alpes, negocio familiar atendido por Ignacio, Paula y sus hermanas.

paradigma (MoDELo

DE NEgoCIo)

CoNCepToS de iNNoVaCiÓN

CÓmo eNTeNder la iNNoVaCiÓN eN BUiN ZooDe la mano de su fundador, Ignacio Idalsoaga, Buin Zoo ha estado constantemente ampliando las fronteras de su industria. En primer lugar, enriqueció el concepto tradicional de zoológico, para constituirse en un parque de entretención y educación en torno al mundo animal, dirigiendo su oferta en la forma de experiencia para sus visitantes y colaboradores. Adicionalmente, su línea de servicios se compone de un pool variado: además del zoológico propiamente tal, tiendas de souvenirs, eventos de entretención nocturna, un hospital veterinario de alta tecnología y un cementerio de mascotas, pionero en Chile.

merCado

proCeSoSprodUCToS /SerViCio

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Fue el reconocimiento del SAg en 1994 como “el zoológico privado más importante del país”, lo que les hizo caer en cuenta de que lo que estaban haciendo con los animales era importante. “Mientras estábamos dándole vueltas al tema, el SAg nos autori-zó a recibir animales mayores. No es que saliéramos a buscarlos, simplemente nos llegaban. Así recibimos un cóndor, un puma, algunos pudúes incautados de personas que los tenían de forma irregular y un largo etcétera”. (Ver Doctor Zoo),

En 1998, el “Parque de Asís” dio paso a Buin Zoo, nombre al que Ignacio Idalsoaga demoró en acostumbrarse, pero que hoy reconoce como un acierto: “en un solo concepto entrega la ubi-cación y la actividad”.

Un nuevo conceptoCon un terreno cercano a las 12 hectáreas al lado poniente de la Ruta 5 Sur, Buin Zoo alberga dos mil animales de 250 especies y es hoy el parque zoológico más grande de Chile, pero es algo más. Cinco “zoonas” estructuran el parque: La “zoona america-na”, la “zoona chilena”, la “zoona europea y la “zoona asiática” y de “oceanía”. En cada una de ellas los animales están en un

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aso

Cinco líneas para una sola apuestaBuscando agregar valor a su modelo de negocios, Buin Zoo cuenta con cinco principales líneas de trabajo, cuyo elemen-to común son los animales. la apuesta de Buin Zoo, que apunta a “vivir una experiencia en torno a la naturaleza”, ha logrado un rápido crecimiento y expandido los límites de su industria:

ambiente parecido a su hábitat natural y un departamento de bienestar animal vela por mantener algunos de sus hábitos.

Además, hay edificios cerrados dedicados a ciertas especies con características especiales como antrópodos, aves, herpetos, animales de granja y animales nocturnos. A ello se suma Buin Zoo Aquarium, donde es posible ver alrededor de 1.500 ejemplares de 140 especies de peces, invertebrados, anfibios y reptiles. Entre los ecosistemas representados destacan la cuenca amazónica, los grandes lagos africanos, los arrecifes de coral, la costa chilena y el manglar.

Pero sea en el espacio que sea, el principal objetivo es “fo-mentar la convivencia entre personas y animales”, aprender y entretenerse.

Como concepto, Buin Zoo busca hacer que la visita al parque no sea sólo ir a ver animales, como sería una propuesta tradicio-nal, sino “interactuar con ellos en vivo y en relación a su hábitat natural, además de aprender y pasar un momento entretenido”, explica Idalsoaga.

De ahí que hoy uno de los slogan del parque es: “tu pasapor-te a la aventura”. Y, en consonancia con ello, el parque ha ido

1parqUe ZoolÓgiCo: es el corazón del proyecto Buin Zoo. En 2011 tuvo un flujo aproximado de 750.000 vi-

sitantes anuales, pese a que se ubica a 30 kilómetros al sur de Santiago, tema que en esta industria resulta importante. Internamente, aseguran que las proyecciones de crecimiento son aumentar esta cifra, al 10 o 20% de la población de la Región Metropolitana.

2Vida aNimal: La segunda línea de trabajo de la compa-ñía, se relaciona con el bienestar animal a través del Hos-

pital Veterinario, el Cementerio de Mascotas y un equipo de investigación destinado a estudiar el comportamiento de los animales. El hospital, es una institución que atiende las 24 ho-ras, no sólo a las especies del Parque, como fue la idea inicial, sino también a particulares y hoy está en vías de convertirse en campus clínico para futuros veterinarios. El cementerio de mascotas, en tanto, fue una iniciativa pionera en Chile y una de las primeras acciones de Ignacio Idalsoaga en el lugar. Hoy

les falta espacio para la demanda de clientes y han visto nacer otros cuatro cementerios de mascotas.

3VeNTa de SoUVeNirS: La fabricación de Zoouvenirs y las seis tiendas con que cuenta hoy el Parque, representan

aproximadamente el 12 % de las ventas totales de Buin Zoo, pero aquí también habría mucho por crecer para llegar a los estándares internacionales de 25 a 30%, por lo que al interior del parque están empeñados en ver cómo seguir avanzando en esta línea.

4USo de eSpaCioS pUBliCiTarioS: está línea está dada por la asociación del “concepto BuinZoo”, vinculado a los

animales, su hábitat y el respeto a la naturaleza, con empre-sas y productos, que compartan valores de cuidado del medio ambiente. Reciben un fee por este concepto.

5aUSpiCio y Vía púBiCa: se centra en innovadoras ac-ciones y presencia en espacios donde se asocia la marca

BuinZoo a productos cercanos al bienestar animal.

hecho en chile

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creciendo y reformulándose en base a conceptos de pasaporte, de viaje y de recorrer el mundo a través de los animales. De ahí que estén en una etapa de crecimiento transformado sus áreas en lugares del mundo: MASAI MARA, que es el nombre de una reserva natural que queda en África, donde están las jirafas y avestruces. UNDARA, que es la zona australiana; un parque de lava volcánica, con tierra roja como la australiana, donde entre otros, están los canguros.

En plan está hacer más patente que, como dice Idalsoaga, “el visitante puede recorrer el mundo, a través de los animales”. Para ello, planean abrir aduanas y fronteras donde habrá que firmar un “pasaporte a la aventura”, documento que permitirá a quien vaya al parque, pasar de una zoona a otra.

Fomentar la convivencia entre las personas y la naturaleza, para que ambos puedan vivir en comunidad de manera cercana, es el gran objetivo de Buin Zoo y el sueño de Ignacio: “ser noso-tros el medio para hacer posible esa convivencia”.

Consciente de que un parque zoológico moderno no se conci-be sin entregar un mensaje que promueva el cuidado de la natu-raleza, Ignacio Idalsoaga sabe que, como parque, Buin Zoo debe contemplar entretención, educación, investigación y conserva-ción, sin descuidar detalles. Pero él quiere ir más allá. Su apuesta apunta a hacer de Buin Zoo una experiencia integral que no sólo compita con otros zoológicos, sino que también con parques de diversiones de otro tipo.

Y para eso está trabajando. Mientras tanto, se enorgullece en decir que “aquí todo confluye para que cada visitante viva una experiencia marcadora y entretenida; una real aventura al mundo animal”.

De la visita a la experiencia Cuidando lo que se tiene, pero implementando continuas nove-dades, la apuesta de Buin Zoo apunta a constituirse en un gran parque de entretenciones donde es la naturaleza la gran prota-gonista. De allí que el esfuerzo se centre en hacer del parque un lugar donde aprender sea entretenido, accediendo lúdicamente al conocimiento y el cuidado de la flora y fauna mundial.

Una compleja logística hace posible el sueño. Y eso significa estar pendientes de infinidad de detalles. Hasta por ejemplo la grabación del teléfono, porque si viene un fin de semana lar-go, “hay que estar atento de cambiar la grabación del donde avisamos que está abierto, actualizar el sitio web y aprontarse a mucha concurrencia”, explica gustavo Marwitz, encargado de Comunicaciones y Subgerente Comercial de Buin Zoo.

Por eso, quien llega al parque no sólo mira y escucha, sino que vive una experiencia, explica Idalsoaga, o Dr. Zoo, como suelen llamar sus colaboradores al fundador del parque. (Ver Doctor Zoo)

–Acá tú no vas a ver animales africanos en la sabana africana, tú te adentras en un pedazo de África desde Chile, y estás con jirafas en un espacio habitado por leones en una meseta como estarían allá. Tampoco al canguro lo vas a ver en una jaula de concreto con barrotes; tú vas a ver al canguro en un ambiente natural donde tiene la problemática que tiene actualmente Aus-tralia por la falta del agua. Entonces, todas esas cosas que uno aprende viniendo al parque, marcan la diferencia, tanto en edu-cación como en entretención, respecto a otros lugares donde es posible ver animales de distintas especies.

Distinguirse de otros parques zoológicos es una impronta que,

buin zoo

ZooLógiCo NaCioNaL DEL ParqUE METroPoLiTaNo DE SaNTiagoUbicado en la ladera sur poniente del Parque Metropolitano de Santiago, próximo al acceso principal de éste, en calle Pío Nono el zoo-lógico nacional fue inaugurado el año 1925. Actualmente, tiene una población de más de 1000 animales distribuidos entre especies nativas y exóticas. Entre sus principales atracciones se cuenta un gran aviario de circulación interna, una sala de proyecciones conocida como zoocine y un anfiteatro. Además, cuenta con pingüinario y una chimpancera. El zoológico desarrolla programas de conservación de especies nativas amenazadas e investigación científica, con el objeto de contribuir a la conservación de la biodiversidad e intercambiar conocimientos con otros zoológicos del mundo.

ParqUE Safari DE raNCagUaEl Parque Safari (ex Rancagua Zoo) está ubicado a minutos del centro de Rancagua, en el kilómetro 5, camino a Doñihue. Se divide en dos áreas: una con animales rumiantes y otras especies herbívoras, llamada Serengueti, donde los niños pueden tocar y alimentar a los animales ingresando en un trencito a un terreno de más de una hectárea. La otra zona, es el safari de leones, donde a bordo de un jeep enrejado es posible ver leones en libertad. Además, este parque privado cuenta con diversas actividades deportivas y recreativas.

Área: 4,8 HECTÁREAS. Número de eSpeCieS: 158 NATIVAS Y ExóTICAS

CoMPETENCia

Área: 5 HECTÁREAS. Número de eSpeCieS: 200 NATIVAS Y ExóTICAS

38 n

comparte con los mejores zoológicos latinoamericanos, como TE-MAIKÈN, de Buenos Aires o Huachipa, de Lima.

Pero los ojos de Idalsoaga y su familia no se han quedado solo en el continente americano, sino que miran también a los presti-giosos zoológicos de Hannover y de San Diego o al parque nacio-nal Kruger en Sudáfrica.

Como modelo de negocios tampoco se centran sólo en la ex-hibición de animales, por muy original que sea su propuesta. El cementerio de mascotas, la tienda de zoovenirs o la clínica vete-rinaria, dan cuenta de un concepto más amplio y una búsqueda innovadora única en Chile. (Ver Cinco líneas para una sola apuesta)

La idea de que en Buin Zoo el visitante viva una “experiencia”, los ha hecho mirar a Disney como gran referente de entretención mundial, buscando generar un singular polo de atracciones, que va mucho más allá de un zoológico tradicional.

Respecto a la localidad en la que está inserto, el parque ha sido un importante catalizador del desarrollo como el empleador permanente más grande la zona, al tiempo que ha potenciando la instalación de una serie de negocios que serían impensables sin la existencia de Buin Zoo. Una estación de metro-tren especial para el Zoológico habla de la importancia que el parque tiene para Buin y sus alrededores

El poder de la tribu El trabajo necesario para lograr que el “pasaporte a la aventu-ra”, –que Buin Zoo consigna como uno de sus slogan– se haga realidad es un proceso notable de logística y cuidado. Cada día, la “tribu Buin Zoo”, como le gusta llamar a Idalsoaga al equipo de 150 personas que trabaja en el parque, limpia, alimenta, riega, ordena, revisa, anota, rehabilita, planifica, promueve, gestiona y renueva elementos, para que cada animal esté en óptimas con-diciones. Lo mismo que cada una de las zonas geográficas y los espacios techados en que se estructura el parque.

De 7 a 8.30 de la mañana, los operadores de aseo revisan los últimos detalles. A las 9, en día de semana, y a las 10 AM, los sábados y domingos, se abren las puertas del parque. Cada an-fitrión o colaborador se convierte entonces en la “cara de Buin Zoo”, explica Idalsoaga, uno de los primeros en aparecer cada día en el parque:

–Tal como ocurre en Disney donde remarcan mucho la impor-tancia que tiene lo que ellos llaman “la gente de primer contacto o de primera línea”, nosotros preparamos a la persona que atien-de en la boletería, al chico que corta los tickets o los guías de las distintas rutas. Cada uno de ellos se convierte en la primera sonri-sa que recibe el visitante y los hacen participar del sueño del lugar.

A sus colaboradores, la invitación de Buin Zoo es a “sentir que cada uno está aportando algo para transformar el mundo, cono-ciendo y cuidando la naturaleza, que es parte del mensaje que queremos dar”.

en Buin Zoo, tensiona hacia la mejora continua. “Ignacio siempre se ha preocupado de innovar siguiendo modelos de los zoológi-cos más avanzados en el mundo, explica el gerente Comercial, Esteban Zárate. “Como este es un parque zoológico particular, ha sido siempre una constante ir identificando las potenciales ventajas comparativas de organizaciones similares, para incor-porarlas en la nuestra. Por esta razón, Ignacio y sus hijos viajan permanentemente, buscando nuevas ideas y prácticas que nos mantengan a la vanguardia de la innovación”.

Lo esencial, coinciden en Buin Zoo, ha sido creer en nuestro modelo de innovación y no desviarse: crear un parque zoológico basado en la idea de contribuir a la conservación de la naturaleza, donde quien vaya de visita se sienta movido a seguir cuidándola.

El movimiento scout y el mundo Disney son probablemente los principales referentes del concepto que Ignacio Idalsoaga ha buscado imprimir a Buin Zoo. “El parque tiene mucho del mun-do scout. Por ejemplo, la invitación a dejar el mundo en mejores condiciones de cómo se encontró, que es una de las leyes del scoutismo.

Respecto a otros parques, un ejemplo a seguir de muchos años fue el AFRICAM Safari, en Puebla. Miembro de la Asociación Lati-noamericana de Parques Zoológicos y Acuarios (ALPZA), Buin Zoo

aula al aire libreadqUirir CoNoCimieNToS, generar sentimientos acerca de los animales y desarrollar conductas que bene-ficien a la naturaleza y el medio ambiente, son los tres pilares del programa de educación ambiental de Buin Zoo, piedra angular de la oferta del parque y en el que anual-mente participan alrededor de 130 mil niños.

Una variada gama de visitas educativas destinadas a complementar el trabajo que los profesores realizan en sus salas de clase, animan el programa educativo del parque.

Para los más pequeños, la oferta incluye “Seres vivos y su entorno”, “Yo soy así porque vivo aquí” y “Animales de la granja”. La sala educativa integradora reúne a niños y niñas con necesidades educativas especiales, en tanto el misterio de la jungla maya se orienta especialmente a grupos scouts.

De tercero básico a cuarto medio es posible asistir al programa “chilenos en el corazón”, donde se aborda la problemática de los animales originarios, dando a conocer a aquellos que están en peligro de extinción.

Como complemento educativo, desde el sitio www.Buin Zoo.cl es posible acceder a fichas de animales y un com-pleto ¿sabías qué? Todo esto convierte a Buin Zoo es una verdadera aula al aire libre y accesible vía web.

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Eso significa no sólo conocer los hábitos alimenticios de cada animal y ocuparse de todos sus requerimientos, sino mostrarle a todo el que llegue a Buin Zoo que se puede ir a un lugar donde es posible “tener una relación muy cercana con los animales, donde se puede aprender y sensibilizarse”. Pero, que además, es un lu-gar donde se pasa bien, en un entorno sano”.

“La tribu, te hace pasar de una corporación a un grupo de ami-gos. Eso funciona porque todos los miembros tienen habilidades que son puestas en común”, explica Ignacio.

–Tenemos un Consejo de la Tribu, integrado por 10 a 12 per-sonas que opera con cierta rotación, explica gustavo Marwitz.

Aunque Ignacio Idalsoaga hubiera preferido ponerle “conse-jo de ancianos” porque, dice, “son los ancianos los que tienen la experiencia y sabiduría para tomar decisiones”, fue bautiza-do solamente como “consejo”. Es una innovadora instancia de participación de quienes trabajan en distintas áreas: eléctricos, gerentes, encargado de comunicaciones, operadores de conta-bilidad, manejo animal y jardinería. ¿Su misión? Dar cuenta del funcionamiento del parque desde sus distintas miradas y cargos y hacer propuestas de mejoramiento.

Contar con esos distintos puntos de vista es un feedback im-portante para la gestión del parque que busca a cuidar todos los detalles. La preocupación se nota y es gratificada por el público cuya principal felicitación apunta a haberse sentido “bien aten-didos”. Eso, coinciden en Buin Zoo, es una ventaja grande que ayuda a crecer. Porque, es sabido, que “cuando a uno lo atienden bien, recomienda el lugar”.

gestión participativaCaminar por el parque con Ignacio, dice gustavo Marwitz, “te deja mensajes que uno tiene que saber captar”. Por ejemplo, “si ves que el dueño se agacha a recoger un papel cada vez que ve uno, el mensaje es súper claro: así tenemos que hacerlo todos. No tenemos el jefe que te manda a barrer, sino el que pone el ejemplo de que hay que tener el parque limpio”.

De ahí que no son pocos los que han “copiado” algunos de los gestos que Ignacio Idalsoaga tiene en el parque y, como él, si ven un papel lo recogen. “Son las directrices implícitas que el director da y que son las que han hecho que el parque crezca”, asegura Marwitz.

Ignacio es un enamorado del “producto”, agrega Esteban Zá-rate, gerente Comercial de Buin Zoo. Tanto, dice, que uno de los problemas que tenemos –aunque es al mismo tiempo su motor– es que aquí hay tal nivel creatividad que a veces no hay tiempo de ordenar, sistematizar y capitalizar lo nuevo.”

Consciente de sus limitaciones, el crecimiento de Buin Zoo ha obligado a Ignacio Idalsoaga a contratar expertos para ordenar las finanzas, proyectar nuevos negocios y mejorar la calidad de servicio. Pese a ello, hay decisiones que no delega. Por ejemplo, decidir cuál es el próximo animal que llegará al parque o qué otra innovación temática se va a implementar.

Pero así como está en las grandes decisiones, Ignacio también está presente en lo pequeño: encaramado en una escalera colo-cando, por ejemplo, los adornos de los árboles de Navidad.

Hospital veterinarioTaN amBiCioSo como la creación del parque, el hospital veterinario que se construirá en asociación con la Univer-sidad Andrés Bello va a ser el más grande y moderno del país.

El proyecto no solo será un campus clínico para los ve-terinarios en formación, sino que se constituye como un centro de rescate asociado a animales que el Estado requisa o están abandonados y que no tienen dónde quedarse. El futuro centro de rescate y de rehabilitación, inédito en Chi-le, busca ser un aporte.

Más allá de bullados casos como el de la elefanta Ramba –actualmente en el zoológico de Rancagua– cada día son cientos los pudúes, zorros o peucos, que anónimamente, no tienen donde quedarse, pese a ser especies protegidas por ley.

En ese contexto, la acción de Buin Zoo, aspira a dejar en claro su genuina preocupación por el mundo animal; no solo en teoría sino a través de un aporte concreto.

buin zoo

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oS DE La iNNovaCióN

mÁS de

100.000NIñoS VISITAN

EL PARqUE ANUALMENTE.

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RECIBE EL PREMIo DE LA “SALA DE CLASES AL AIRE LIBRE” MÁS IMPoRTANTE

DEL PAíS, oToRgADo PoR EL MINISTERIo DE

ECoNoMíA.

EL ZooLógICo TIENE HoY

ALREDEDoR DE

2.000 aNimaleS.

40 n

Pero en Buin Zoo no se podría hablar de gestión sin mencionar la relación entre Paula e Ignacio. “Ellos tienen un complemento que es único”, coinciden quienes trabajan en el parque.

En términos formales, Paula Ferrer es la subdirectora e Igna-cio el director; luego vienen los gerentes y el resto del personal. Sin embargo, en la práctica todos reconocen que la organización funciona como un trabajo conversado y “en conjunto”. Así lo resume Marwitz:

–Ignacio vela mucho más por el negocio, y Paula, por la gente. No quiere decir que uno no haga lo otro. Pero es notorio que mientras Ignacio puede estar muy ocupado viendo que abran esta jaula, cierren una reja, que le pongan más pasto a un animal o que planten un árbol, Paula está más por los detalles de la gen-te: se preocupa si están bien, si les ha ocurrido algo. También de cuántas cajas abrir, si hay cola en el acceso o de si falta un guía para alguna actividad.

Siempre en terreno, sus colaboradores presumen que se debe gastar varios pares de zapatos al año, recorriendo el parque con-versando con la gente, saludando a los visitantes.

Hacia el personal, destacan una política de puertas abiertas y “una cercanía real que va más allá del trabajo y se ve en momen-tos difíciles, asegura Marwitz. Y eso no es solo para la foto sino que de verdad está”.

La ayuda de los hijos mayores ha sido importante, para los pro-pietarios de Buin Zoo que hoy enfrentan los desafíos del explosivo crecimiento vivido en los últimos años. “La ropa les está quedan-do chica”, asegura Esteban Zárate, “Ignacio se da cuenta de eso, y lo ha resuelto ahora contratando a profesionales competentes en ciertos cargos clave”.

En paralelo, Paula e Ignacio siguen visualizando sus sueños: transformar Buin Zoo en un gigantesco parque donde sea posi-

aprendizajes

4 eSTaNdariZar: Creciendo a pasos agigantados, los líderes de la organización están convencidos de que el éxito no es sustenta-ble a partir de “un golpe de suerte”, sino que es necesario estandarizar procesos y roles a fin de desarrollar y gestionar las ideas,

y monitorear su ejecución.

3 orieNTaCiÓN a la mejora CoNTiNUa: siempre atentos en la búsqueda de mejores prácticas, alianzas y certificaciones in-ternacionales, Buin Zoo busca empujar continuamente el fortalecimiento organizacional. Actualmente el parque cuenta con la

certificación internacional ISo 9001-2008.

2 TraBajo eN eqUipo: En Buin Zoo, los empleados que en conjunto conforman la “tribu” deben ser primeros en estar satisfe-chos para lograr la satisfacción del cliente final, ya que son sus principales puntos de contacto.

1 foCo eN ValoreS y priNCipioS: El transcurso del tiempo y los éxitos cosechados, han dejado en claro el gran valor que tie-nen la filosofía de cuidado de los animales y la naturaleza, el respeto por las personas y los valores del scoutismo aplicados a la

empresa.

ble “dejar fuera tu mochila de preocupaciones y de smog, para venir a un lugar de aire fresco, contacto con la naturaleza y pasa-tiempo natural donde todo el mundo te sonríe”, asegura Ignacio Idalsoaga.

Y, a la usanza de Disneyworld, planea incorporar shows diarios de despedida, donde quienes trabajan en Buin Zoo se disfracen y bailen. Eso es lo entretenido de lo que estamos viviendo: “saber que hay un sueño que está en desarrollo y que cada cosa nueva, contribuye en algo a que nos vayamos acercando a cumplirlo”. n

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aso

Doctor Zoo¿SaBíaS qUé el elefante es compasivo y se ayuda cuan-do está en problemas? ¿o sabías que los topos no son cie-gos o que las jirafas compensan su altura con único flujo de sangre? Buscando crear una atmósfera que sume a la entretención un aprendizaje continuo, Ignacio Idalsoaga no duda en convertirse en “Doctor Zoo”, para animar diversas actividades del parque. o participar en programas de televi-sión tales como Annimales (Canal 13), Buenos días a todos (TVN), Mucho gusto (Mega) y Viva la mañana (Canal 13).

A través de este personaje, Idalsoaga entrega lúdicamen-te, las más diversas informaciones y datos curiosos respecto al comportamiento de distintos animales. Prolongar más allá del parque la experiencia vivida durante la visita a Buin Zoo, es uno de los objetivos del sitio web (www.buinzoo.cl), don-de la información en torno al mundo animal es de muy fácil acceso. Asimismo, es a través del sitio, el medio de comuni-cación por el cual Dr. Zoo recibe consultas e interactúa con niños y jóvenes de todo el país.

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Conceptos de innovación

innovación en modelo de negociosiNdepeNdieNTe de que se trate de una compañía conso-lidada o una que esté recién partiendo, un buen modelo de negocios es la esencia de toda organización exitosa. Cómo se estructura un modelo de negocios ayuda a entender cómo la empresa se ve a sí misma y a sus competidores, ilustrando qué hace que el negocio sea viable y cuál es la oferta de valor del negocio.

Existen varias formas de entender y plantear un modelo de negocios, pero siempre alude a un set de actividades que da cuenta de lo que la empresa hace, cómo lo hace y cuándo lo hace, así como de qué manera la compañía consume recursos y genera valor para sus clientes.

En otras palabras, el modelo de negocios entrega claridad respecto a la verdadera oferta de valor del negocio para todos sus stakeholders.

El punto de partida para la creación de modelos de negocio innovadores puede provenir de distintas fuentes y es posible distinguir la:

SaTiSfaCer merCadoS: cumplir con una necesidad del mercado que no estaba respondida.lleVar al merCado: presentar una nueva tecnología, producto o servicio al mercado o explotar existente propiedad intelectual.mejorar merCadoS: perfeccionar mercados existentes.Crear merCadoS: ofrecer un tipo de negocio completamente nuevo.

Entre los desafíos para la generación de modelos de negocio innovadores, está enfrentarse a la interrogante de encontrar un modelo que funcione y ser capaz de probarlo o prototiparlo antes de que salga al mercado, para analizar su efectividad. En otras palabras, ver cómo inducir el mercado, para que adopte

el nuevo modelo, ser capaz de adaptarlo en respuesta a cómo reacciona el mercado y por último ser capaces de gestionar esa incertidumbre propia del negocio.

Los modelos de negocios pueden ir evolucionando debido a nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas industrias y una serie de factores macroeconómicos, obligándolos a reinventar-se constantemente.

Un modelo de negocio que tiene sentido hoy, lo más pro-bable que mañana no lo tenga y quede obsoleto. Es por esto que debemos mejorar nuestro entendimiento del entorno, es-cuchar al cliente y reinventarnos constantemente. Si bien no podemos predecir el futuro, podemos generar hipótesis que nos sirven de guía para desarrollar los modelos del mañana, en-marcados en un contexto de constante evolución, complejidad, incertidumbre y dinamismo.

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Drillco Tools

Golpe en el blanco

Convirtiendo I+D en el sello de la cultura y desarrollo de su empresa, Drillco Tools produce ingeniería a gran escala, customizadamente. Su estrategia le ha permitido competir con multinacionales proveedores de la minería, en 20 países, con martillos de perforación Down the Hole (DTH) de acuerdo a las particulares condiciones del suelo, profundidad y tipo de producto de cada cliente.


> I+D> Innovación producto/servicio> Innovación procesos> Innovación modelo de negocios> Innovación abierta> Innovación disruptiva> Relación universidad-empresa

© PRohIbIDa su RePRoDuccIón y DIstRIbucIón total o PaRcIal, sIn PRevIo consentImIento De socIeDaD De Fomento FabRIl F.G.

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anDarSe a HaCer un pantalón a la me-dida es hoy un tema de manufactura que no llama la atención de nadie. Pero cuan-do se trata de ingeniería a gran escala, que

sea posible producir un martillo de perforación Down the Hole (DTH) –customizadamente– de acuerdo a particulares condiciones del suelo, profundidad y tipo de productos, re-sulta a lo menos sorprendente. Pero ése es el negocio de Drillco Tools, una empresa chilena, de tamaño mediano, que compite con gigantes multinacionales en 20 países. ¿Cuál es su secreto? Convertir la I+D en el sello de la cultura y desarrollo de la empresa y optimizar la asociación con otros.

“Para nosotros innovar fue un gesto de sobrevivencia”, asegura Rolando Carmona, cada vez que alguien le pregunta qué le hizo atreverse a innovar. A la cabeza de Drillco Tools, empresa chilena de fabricación de martillos1 y Bits para per-foración de roca, un fallido intento de exportación a Estados Unidos en 1994, fue el que lo hizo decidirse a hacer un cam-bio de raíz. Y dio en el clavo.

La historia de Drillco Tools habla de visión para cambiar cuando se hace necesario y de alta competitividad con tec-nología made in Chile. Pero sobre todo de capacidad para sobreponerse a la adversidad, de cierta dosis de osadía y de un sentido de realidad que les permitió sacar partido al contexto: “Si nos quedábamos donde estábamos íbamos a terminar entrando en una guerra de precios con bajas proba-bilidades de salir sanos y salvos”, explica Carmona.

Drillco Tools

Golpe en el blanco Pese a estar lejos de los centros económicos del mundo

y ser una empresa de tamaño mediano, Drillco Tools

compite entre los grandes de la industria de la fabricación

de martillos de perforación Down the Hole, con plenos

poderes. Su estrategia, combina una alta dosis de I+D

en asociación con la academia, altos estándares

tecnológicos y customización de cada producto.

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hecho en chIle

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Carmona tuvo que esforzarse para impedir que la ansiedad le ganara la partida. “Quería saber cómo mejorar y no encontraba respuestas. Me daba cuenta que la cosa se estaba poniendo difícil y que, literalmente, podía terminar en innovar o morir”.

Conocimiento y redesEn este escenario, Rolando Carmona decidió recurrir a los apoyos disponibles y consultó a la “academia”. Fue en la Facultad de Ingeniería de la Universidad Católica, su antigua casa de estudios, donde empezó a encontrar las primeras respuestas.

La petición de la empresa era concreta: buscaban un mayor nivel técnico para iniciar al interior de la compañía una fuerte eta-pa de Investigación y Desarrollo (I+D). Con ese requerimiento en mente, le recomendaron conversar con el profesor de mecánica y metalurgia, Luciano Chiang:

–Rolando venía de una empresa recién formada a partir de la transformación de una compañía que fabricaba insumos para la minería, entre los cuales había repuestos de martillos, pero que ahora apostaba a fabricar sus propios martillos. Alguien le dijo que el profesor indicado para trabajar en esa área era yo.

Drillco quería hacer algo que pensaban “no quitaría dema-siado tiempo” y Chiang creyó poder lograrlo. El desconoci-miento de ambos de la real magnitud del desafío, equivocó el cálculo de una meta de seis meses, para llegar a un diseño “de nivel mundial”, como el que entonces tenía el líder del merca-do, Quantum Leap de Ingersoll-Rand.

Minucioso en los detalles, aprendió de niño la necesaria pa-ciencia en el armado de algo, cuando gozaba con el aeromode-lismo. Años más tarde, convertido en piloto, Rolando Carmona aprendió de precisión y equilibrio. Todas esas características hubo de recordarlas con atención a la hora de embarcarse en el diseño, manufactura y venta de productos de perforación “Down the Hole” (DTH).Y es que desde que escuchó por primera vez la frase de uno de los pioneros de la aviación mundial, Louis Blériot, no se le ha olvidado. Porque como él, Camona piensa que “el cielo es el único límite”. Por eso se atreve.

Historia familiarFundada en 1990, las raíces de Drillco Tools se remontan a la empresa familiar Drillco CA, que fabricaba los BIT de percusión o brocas que se utilizan en los sistemas DRIP en la década del ‘60 y representaba en Chile a la empresa belga Stenuick Fréres, inven-tores de los martillos DTH a fines de los años ‘50. Su notoriedad en un mercado minero importante, como es el chileno, atrajo unos años después a las poderosas y centenarias Sandvik y At-las Copco para prospectar posibilidades de negociar con Drillco. Finalmente, fue la sueca Atlas Copco, la que adquirió la “empre-sa de maquinarias y herramientas para la minería” que Rolando Carmona padre, vendió en 1987 cuando decidió retirarse.

Tres años después, su hijo Rolando Carmona Gómez, decidió reincidir en la industria como “fabricante de maquinarias y herra-mientas para la minería”. Como no podía hacerlo en el mismo producto que su padre, debido a un compromiso de no-compe-tencia adquirido el día de la venta, Carmona recordó los “anti-guos” martillos DTH de quien la norteamericana Ingersoll-Rand tenía una patente por vencer.

A las pocas semanas había comenzado la fabricación. Con mu-cha prueba en terreno, pero con poca guía ingenieril que diera cuenta de cómo hacer buenos productos, pronto entendieron que para crecer era imperioso abrirse camino a los mercados in-ternacionales. Su primer destino fue Estados Unidos y la expe-riencia no la ha olvidado nunca.

Enfrentados a marcas poderosas, regulaciones de mercado y sin una oferta que convenciera a sus eventuales clientes, la experien-cia costó cara. Pero la lección aprendida en aquella primera incur-sión internacional no se les olvidaría nunca: si se quiere competir entre los grandes, hay que hacerlo con calidad diferenciadora.

Qué iba a significar realmente eso, lo fue descubriendo Drillco en los meses que siguieron. De vuelta en su oficina de Santiago,

1. Si bien los primeros martillos de fabricación humana datan de unos 8 mil años antes de Cristo, aquellos martillos diseñados para grandes esfuerzos de ingeniería, no tienen tanto tiempo. De alta sofisticación técnica, la mayoría se usa en la minería y en la construcción. Uno de éstos es el llamado “martillo neumático”, un taladro percutor portátil que basa su funcionamiento en me-canismos de aire comprimido y funciona como un “martillo”, pues no aguje-rea, sino que golpea la superficie con objeto de romperla en pedazos.

ParaDIgma (MoDELo

DE NEGoCIo)

COnCePTOS De InnOVaCIÓn

CÓmO enTenDer la InnOVaCIÓn en DrIllCO TOOlSLa empresa se concentró en el desarrollo de un software que les posibilitara brindar soluciones customizadas a sus clientes. Este giro en la entrega del servicio, ha posibilitado un cambio de paradigma: han transitado desde fabricantes a diseñadores de producto.

merCaDO

PrOCeSOSPrODuCTOS /SerVICIO

DrIllco ToolS

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Pero socializar y tener éxito en esta nueva forma de “hacer”, no ocurre de la noche a la mañana. Y hay que tener paciencia. Decenas fueron las pruebas en terreno realizadas por el equipo liderado por Chiang. “A ratos era frustrante porque las cosas se rompían y había que volver a empezar; hasta que aprendíamos y dábamos con la calidad necesaria para competir con los líderes del mercado, incluso en precio”, cuenta Carmona.

“Con el modelo –agrega Chiang- podíamos ver detalles técni-cos, como por ejemplo, qué pasa con la velocidad si disminuía-mos el diámetro de una perforación a la mitad y averiguar deta-lles de operación del martillo de los que no se tenía información, pero que se fabricaba porque alguien alguna vez hizo un diseño del que ya nadie se acordaba y era así”.

La posibilidad de mejorar el rendimiento del martillo, tema cru-cial en la competitiva industria minera, obligó a Drillco a optimi-zar su diseño.

Pero el tiempo seguía pasando y no había indicios de cuán-do iba a ser posible salir al mercado. Durante todo ese período, Rolando Carmona podría haber dicho, “hasta aquí llegamos, cerramos la fábrica o nos quedamos manteniendo el perfil que tenemos…”. Pero no lo hizo. Al contrario, siguió impulsando los desarrollos, lidiando con el presupuesto y las tensiones naturales de meses de incertidumbre.

“Para mí existía un ascendiente adicional en Drillco porque todas las personas con las que yo trabajaba eran ex alumnos míos”, re-cuerda Chiang. “Muchos habían sido mis memoristas y nos llevába-mos muy bien, por eso aunque hubo fricciones mínimas con quie-nes diseñaban el producto antes que nosotros, salimos adelante”.

En paralelo, la involucración de la gerencia fue clave “yo me hice

El espacio protegidoaTreVerSe a PrObar, a riesgo de equivocarse, es un privilegio que no se da en cualquier empresa. En Drillco Tools en cambio, es parte de una estrategia de la compañía que busca estimular en todos los empleados la generación de nuevas ideas, la creatividad y la experimentación.

Que eso sea posible requiere crear y cuidar un “espacio protegido” para la innovación, señalan los expertos. Y eso lo advirtió Ro-lando Carmona, el dueño de Drillco Tools, quien propicia explícitamente, “una instancia donde se pueda crear, en diálogo con otros”; donde se premian y celebran los resultados de proyectos exitosos y los fracasos se asumen como oportunidades de aprendizaje.

“Trabajamos en equipo, sin miedo a compartir información y conocimientos en estructuras planas y flexibles”, señala Jai-me Aros Gerente de Ingeniería de la empresa.

Hay que tener claro, agrega el profesor universitario y ase-sor de Drillco, Luciano Chiang, que “el verdadero desarrollo tecnológico no es de corta duración. Eso supone un esfuerzo financiero que estresa a toda la compañía”.

De ahí que aunque “el tema de las ventas es importante

porque vivimos de ellas –subraya Aros– si tú tienes indicadores sólo de corto plazo, y al gerente general sólo le muestras re-sultados en el año, no se generarán los incentivos adecuados”.

Rolando ha proyectado el “espacio protegido”, coinciden Chiang y Aros. “Si la empresa no hubiera invertido en desa-rrollo de productos, la verdad es que en estos momentos –si todavía existiera–, estaríamos compitiendo por precio y no por calidad y eso es más limitante”.

“Este problema representaba un costo de oportunidad impor-tante en la época, pero era un riesgo puesto que el principio de operación de los martillos es muy complicado”, explica Carmona.

Lo que estaba buscando Drillco significaba meterse en un tema complejo, a un costo de asesoría muy menor en relación a todo el esfuerzo necesario para el desarrollo de propuestas. Pero al pro-fesor Chiang le entusiasmó la idea de entrar en un desarrollo de producto, y aunque no ciento por ciento convencido, respondió: “¡hagámoslo!”.

Naturalmente, los tiempos acordados inicialmente no se cum-plieron. Pero gracias al beneplácito de la gerencia de Drillco, Chiang, junto a un escogido equipo de ingenieros, comenzaron a desarrollar un modelo matemático que empezaba a respon-der interrogantes de comportamiento y a entregar claves fun-damentales.

Aprendizaje continuoParalelamente, Rolando Carmona estudiaba todos los detalles técnicos “para poder dialogar con conocimiento”. Esa práctica de aprendizaje continuo, instalaría en adelante un aspecto fun-damental de la cultura organizacional de Drillco. Eso se traduce en crear conocimiento para poder dar cuenta de cada “por qué” de sus productos, y en términos prácticos “evitar el carrileo”, tal como subraya Carmona:

–Detrás de la calidad, aquí hay un capital humano que se mueve por el principio de saber y aprender lo más posible: saber por qué se hacen las cosas, ver por qué falla algo, investigar, relacionar, averiguar, hacer preguntas. En ese sentido, nuestro trabajo siem-pre es un proceso de aprendizaje técnico, de ganar conocimiento.

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parte del grupo técnico para entender lo que se estaba haciendo y saber qué apoyar o proteger, y qué cosas no”, recuerda Carmona.

¿Resultado? El desarrollo de softwares para diseñar cualquier martillo en el laboratorio y saber con certeza qué pasa con él antes de ir a probarlo en terreno. La apuesta I+D comenzaba a dar frutos.

La innovaciónMirando en retrospectiva Chiang considera que lo logrado por Drillco es el producto de más alta tecnología que se fabrica en Chile. “Puede haber productos más caros, más bonitos, pero lograr diseñar un producto innovador en la perforación, sin duda ha sido una innovación que ha logrado posicionar a la empresa. De hecho, Drillco Tools se ha ganado todos los pre-

mios de innovación habidos y por haber.”El cambio tecnológico la hizo pasar de empresa mediana a una

“peso pesado” que, en apenas siete años, logró aumentar la pro-ductividad de 2500 a 25 mil dólares por persona, y exportar el 75% de su producción total.

Pero pasar de fabricantes de martillos y brocas a diseñadores de un innovador software que permite “modelar a medida”, de acuerdo a condiciones del suelo, profundidad y tipo de produc-tos, no fue un camino fácil.

Institucionalmente hubo dos motores clave que marcaron el cambio interno de la empresa: llevar la tecnología a alto nivel y atreverse a internacionalizar para crecer. Pero también hubo cam-bios a nivel de personas: se acabó el “carrileo” y la consigna pasó a ser estudiar, investigar y dar cuenta científica de cada cosa.

“Hoy, nosotros vendemos por calidad, no por baratura”, dice orgulloso Carmona quien ahora vivencia el complejo proceso de alejarse de la operación diaria, para asumir la presidencia de la compañía. “Nuestro martillo lo probaron los suecos y lo encon-traron el mejor después del de ellos”, dice riendo, y destaca que gracias al fomento de una cultura de innovación, hoy, Drillco Tools desarrolla en promedio dos nuevas líneas de productos al año.

De vuelta a Estados Unidos, ahora con representación institu-cional en ambas costas, Drillco comenzó a vender “customizada-mente”. El éxito no se hizo esperar. Tampoco en España, Italia, Australia, México y Perú, que son algunos de los puntos que la empresa marca hoy en el mapa, gracias a una exportación del 75% de su producción. Aprendida la lección respecto a “qué debían hacer para salir al mundo”, el examen comenzaba a apro-barse con “sobresaliente”.

Tres hitos marcaron el recorrido que les permitió llegar con éxi-to a la meta: avocarse con seriedad al tema técnico, buscar ayuda para suplir falencias internas y subrayar “el hacer las cosas bien” más que solo la retribución económica.

SAnDvikLíder mundial en mecanizado, tecnología de materiales, minería y construcción este grupo industrial de ingeniería de alta tecnología, fue fundado en Suecia en 1862 y actualmente cuenta con alrededor de 47.000 empleados, en 130 países.

ATLAS COPCOFundada en 1873, la compañía, Atlas Copco, es líder mundial en soluciones de productividad industrial, relacionados con sistemas de tratamiento del aire, equipos de construcción, minería, herramientas industriales y sistemas de montaje. A fines de 2011, este grupo de origen sueco tenía una plantilla de 37.500 empleados e ingresos por 9.000 millones de euros.

uTIlIDaDeS 2010: 754 BILLoNES DE EURoS PaíS: SANDvIkEN, SUECIA

COMPETEnCiA

uTIlIDaDeS 2010: 1.128 BILLoNES DE EURoS PaíS: ESToCoLMo, SUECIA

iMPACT

OS DE LA innOvACión

aumenTO De

10 vecesen la productividad en dólares por persona,

en solo 7 años.

SObre el

70% de sus productos

son vendidos fuera de Chile.

Para el 2014 eSPeran que el

30%del total

de sus ventas corresponda a productos nuevos.

DrIllco ToolS

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Cultura de alto vueloImpulsar la innovación desde el corazón de la empresa y con-solidar allí una “cultura” fue el camino para asegurar la capaci-dad competitiva de la compañía en el mediano y largo plazo. Al mismo tiempo, rescata “la enorme riqueza de aprender de los errores”:

–Si en Estados Unidos perdimos tiempo y plata, aprendimos a buscar soluciones, perseveramos en ellas y volvimos a intentarlo, con el acumulado de habernos preparado mejor y haber pedido ayuda.

Con 170 empleados y una división especial dedicada a la in-novación, hoy Drillco Tools sigue siendo una empresa mediana, pero su estatura no le ha impedido estar entre los gigantes de la fabricación de martillos Down-the-hole o DTH. A través de su marca “Puma”, Drillco ha podido entrar al terreno de los líderes mundiales, donde juegan campeones como Ingersoll-Rand y las suecas Sandvik y Atlas Copco; todas con equipos superiores a los 30 mil empleados, presencia en 100 países y una facturación más de una decena de veces superior a la de Drillco.

Por eso en su planta de Santiago de Chile, siguen poniéndose metas altas. En 2011 por ejemplo, además de los avances en in-geniería, le incorporaron métrica a la relación innovación-ventas para los próximos años: en el 2014 esperan contabilizar el 30% del total de las ventas a los productos creados en los últimos tres años. “El proceso nos obliga a estudiar permanentemente, a fortalecer el capital humano y saber equilibrar la innovación con la sobrevivencia cotidiana”, explica Carmona:

–El desarrollo de innovación requiere mirada de largo aliento. Hay que hacer el equilibrio entre las ventas de corto plazo y la mirada de futuro que te permite innovar.

En el caso de Drillco, un moderno departamento de I+D que incluye un “banco de pruebas”, donde los modelos pueden ser medidos y analizados computacionalmente, facilita la lectura de todos los parámetros claves de la operación, en tiempo real. Gra-

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Aprendizajes

4 HaCer SISTémICO el eSfuerzO: que las acciones no dependan de “alguien”, sino de una política de la empresa, que se alinea en torno a objetivos y tiene claro que debe producir innovación.

3 ambIenTe PrOTegIDO: Crear instancias de protección para el desarrollo tecnológico, que involucre a la gerencia.

2 DIálOgO enTre eSTamenTOS: Construir puentes entre los aspectos técnicos (la ingeniería) y la gestión (lo gerencial), permitiendo generar “estamentos bisagra que hagan hablar a estos dos mundos”.

1 rIgurOSIDaD en el queHaCer: Promover internamente una cultura de rigor y seriedad en cada una de las operaciones, dejando afuera “la pura intuición” o el muy chileno “carrileo”.

cias al departamento de I+D es posible diseñar equipos de per-foración con aire de alta presión usando técnicas de simulación con modelos computacionales y métodos numéricos.

Con mirada de futuro, Drillco sabe que podría hacer pro-ductos similares aprovechando el know how y sus capacidades de fabricación. Así, si hoy diseña, fabrica y distribuye martillos neumáticos, es claro que podrían hacer martillos hidráulicos y martillos de percusión de diferentes tipos, aunque ahí –recono-cen– cada golpe debe ser aún más preciso porque los mercados son muchos más grandes y competitivos.

Asimismo, el crecimiento les comienza a indicar dos cosas: por una parte, que además de los usos hechos hasta ahora con los martillos, es posible incursionar en geotermia, agua subterránea y petróleo. Lo otro, es que el perfeccionamiento en la precisión del martillo no puede detenerse.

“Para nosotros hay dos áreas críticas”, asegura Jaime Aros, Gerente de Ingeniería: la del petróleo que significa entrar en otra industria, y la exploración que apunta al desafío de la perfora-ción e implica ver cómo cavar más profundo. “Se trata de dos aplicaciones complejas en donde el valor de la ingeniería es más nítido. Allí, los competidores que no tengan diseños especiali-zados ni la tecnología para hacer productos de calidad no van a estar presentes”, señala convencido.

Enfrentados a los nuevos desafíos, las horas que de niño dedi-có Rolando Carmona al aeromodelismo le siguen mostrando el modo de actuar: uso de información precisa, rigor técnico, me-ticulosidad para ir paso a paso, paciencia para desarmar cuando es necesario y ánimo para empezar de nuevo.

Despegar entre los grandes, significa en Drillco, mejorar con-tinuamente la calidad de fabricación. Como buen piloto, Car-mona sabe que no basta subir a varios pies de altura: hay que mantener el equilibrio del vuelo. Contar con tecnología y cono-cimiento de punta que permita el más alto rendimiento, asegura mantener la travesía. n

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Colaboración industria-universidadPrOgreSIVamenTe, ha quedado en el pasado, aquella época en que todas las buenas y grandes ideas venían sólo desde dentro de la empresa. En el siglo XX esa forma funcionó, y funcionó bien. Pero la era del conocimiento en la que estamos hoy, hace que sea difícil generar y retener todas las buenas ideas en un solo lugar.

El surgimiento de las áreas de I+D (Investigación y Desarrollo) sostiene la premisa de que las compañías por sí mismas, generan sus propias ideas y luego, las desarrollan, construyen, distribuyen, y financian. Esto, resulta una condición necesaria, pero no sufi-ciente para los desafíos a los que nos vemos enfrentados hoy día.

Crecientemente las empresas se han dado cuenta que para tener éxito en el mercado, se hace cada vez más necesario inno-

var en alianza con otros, trayendo buenas y nuevas ideas desde fuera, o en otras palabras, generar alianzas con entidades exter-nas que permitan un constante y prolífico flujo de conocimientos (innovación abierta). Uno de esos actores relevantes, son justa-mente las universidades, por el gran apoyo técnico y conceptual que sustentan.

Sin embargo, investigaciones recientes, han revelado distintos riesgos que atentan contra la capitalización del valor en este tipo de alianzas. Por ello, hay dos aspectos fundamentales que es nece-sario abordar: clarificar los roles de ambas partes para el desarrollo del proyecto; y no sólo perseguir ciertos resultados esperados, sino tener claro del impacto qué se desea obtener en el mercado.

exPerTOS InTernaCIOnaleS enTregan algunaS ClaVeS Para maxImIzar el efeCTO De la COlabOraCIÓn emPreSa-unIVerSIDaD:

Más información: Pertuzé, J., Calder, E., Greitzer, E. & Lucas, W. Best practices for industry-university collaboration. MIT Sloan Management Review. Summer 2010 • Top 10 lesson in the new business of innovation – MIT Sloan Management Review – Winter 2011.

n Detecta oportuni-dades en el mercado, que permitan definir el contexto estratégi-co del proyecto.

n Apoya constantemente el proyecto durante su ejecu-ción y después, hasta que los resultados de la investigación se capitalicen.

n Genera un entendimiento am-plio del proyecto dentro de la compañía: promueve la interac-ción y el trabajo en equipo, ade-más del feedback y alineamiento entre los diferentes actores.

n Establece un continuo y fluido canal de comuni-cación con el equipo de la universidad.

n Invierte en relacio-nes de largo plazo, con un proyecto en varias fases.

n Comparte estrechamen-te una visión con la uni-versidad, acerca de cómo esta colaboración puede ayudar a la compañía.

n Selecciona jefes de proyecto “puente” entre la empresa y la uni-vesidad, que tengan los siguientes atributos: conocimiento profun-do de las necesidades de tecnología de la industria, tendencia a tra-bajar en red, habilidad para hacer conexiones entre la investigación y las aplicaciones de producto.

DrIllco ToolS

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Empresas Copec

El poder del valor agregado

No solo revolucionó el concepto de “estación de servicio”. Empresas Copec S.A. mantiene una diversificada cartera de negocios, que abarca las industrias forestal, pesquera y minera, con proyectos de innovación en cada uno de ellas. Es así que ha acelerado el crecimiento de sus plantaciones de pino y eucaliptus a través de la silvicultura clonal de precisión, y ha liderado la transformación de la industria pesquera con su entrada al campo de los nutracéuticos. Con estos desarrollos, el grupo Angelini, controlador del holding, muestra la importancia estratégica de la innovación para generar valor a los commodities.

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> Innovación disruptiva> Innovación en procesos> Innovación en productos/servicios> Innovación valor agregado> Innovación modelo de negocio



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S grANdE y SE NotA. La segunda compañía chilena en tamaño según capitalización bursátil, Empresas Copec S.A., ha incorporado la innova-ción y el valor agregado a su núcleo corporati-vo, convirtiéndolos en elementos centrales de su

quehacer. Así lo grafica Eduardo Navarro Beltrán, Gerente Ge-neral del holding, que reúne bajo un mismo techo a un grupo de compañías en distintos sectores, todos fundamentales para el desarrollo económico de Chile: forestal, con Celulosa Arauco y Constitución; pesquero, con Corpesca y Orizon; y el sector combustibles, con Copec S.A., Abastible, Metrogas y Sonacol. El grupo participa también en la minería –a través de Minera

Empresas Copec

El poder del valor agregadoDesde los combustibles y lubricantes, hasta una diversificada línea de negocios –que abarca

las industrias forestal, pesquera y minera–, los últimos desarrollos de Empresas Copec S.A.,

demuestran la importancia estratégica de la innovación para generar valor a los commodities.

Con esa impronta, el grupo Angelini controlador del holding, ha revolucionado la experiencia de

ir a una estación de servicio, ha acelerado el crecimiento de sus plantaciones de pino y eucaliptus

a través de una silvicultura clonal de precisión, y ha liderado la transformación de la industria

pesquera con su entrada al campo de los nutracéuticos. En todos esos casos, “el poder del valor

agregado” se ha traducido en innegables beneficios.

E Can-Can y Mina Invierno, agrupadas en la sociedad Camino Nevado– y en la generación eléctrica, a través de la empresa Guacolda.

Con 21 años en la compañía, Eduardo Navarro es un actor clave en los directorios de todas las áreas de negocio del grupo, poniéndose en cada caso la camiseta de la empresa que corres-ponda. Así, dice, puede cumplir mejor su rol de Gerente Gene-ral de Empresas Copec, mirando de cerca los aciertos, sinergias y potencialidades de cada uno de los negocios que desarrolla el holding. Ello, en consonancia con la filosofía del Grupo Ange-lini y bajo un modelo de sustentabilidad que equilibra adecua-damente las variables medioambiental, social y del negocio.

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hecho en chile

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empresas copec

distintos puntos de las carreteras del país, generándose un claro cambio de paradigma.

Desde la Gran DepresiónCon un capital inicial de cuatro millones de pesos y 86 accionis-tas, la Compañía de Petróleos de Chile, Copec S.A., fue fundada en 1934 por un grupo de empresarios encabezados por Enrique Costabal, con la finalidad de contrarrestar los graves problemas de abastecimiento de combustible provocados por la “Gran De-presión”. Al año siguiente, un 17 de agosto, se despachó desde la antigua planta Las Salinas el primer camión de Copec, inicián-dose así una larga historia de emprendimiento e innovación. Sus primeros accionistas nunca imaginaron tales transformaciones.

Por esos años, el Presidente del directorio era Pedro Aguirre Cerda, quien luego fuera elegido Presidente de la República. El crecimiento de Copec fue inmediato. En 1936, la empresa ya abastecía con su red de estaciones de servicios y plantas de almacenamiento de combustible a gran parte del país, desde Coquimbo a Magallanes.

A comienzos de los años cuarenta –para enfrentar las devasta-doras secuelas del terremoto de Chillán y de la Segunda Guerra Mundial– Copec empezó a explorar otros rubros, distribuyendo

Con esa visión global que le da su posición, asegura que “la in-novación está en la esencia de esta compañía, en el ADN de las empresas del Grupo”. Y explica: “Nos encontramos fuertemente comprometidos con ella, pues somos conscientes de que Chile debe dar un salto en la incorporación del nuevo paradigma I+D+i, si aspira a acortar la brecha que aún lo separa del desarrollo”.

Una de las preocupaciones de Navarro es precisamente pro-mover la constante innovación, tarea que el ejecutivo asume de manera transversal en el día a día. “Intentamos imprimir inno-vación en todos los procesos, desde la concepción de una idea hasta su materialización, ya sea en productos, servicios o nuevos emprendimientos. Se trata de incorporar la innovación a nuestra forma de trabajar, de hacer negocios; en definitiva, constituirla en una variable sustantiva de nuestra cultura”.

Buscar nuevas formasPara posibilitar un ecosistema de innovación en el Grupo, Na-varro se concentra en estimular y canalizar adecuadamente las iniciativas generadas en las distintas empresas del holding, “para que contribuyan a generar mayor valor agregado y hacer más competitiva a la compañía”.

Se trata, dice, de buscar las instancias formales e informales “para que todos los que estén pensando en innovación pue-dan estar dialogando, creando, dando vida a cosas nuevas”. Actualmente, cuenta, trabajan en sistematizar algunos procesos asociados a su experiencia en innovación, “de manera que se profundice y extienda su incorporación como un elemento cons-titutivo de nuestra labor. El mundo es dinámico; los éxitos del pasado no garantizan buenos resultados en el futuro, la clave está en innovar”.

A juicio de Navarro, “hoy la innovación es uno de los requisi-tos para el liderazgo de una empresa. Se trata de un desafío en que hay que mirar a largo plazo. Ahora que cumplimos 75 años, debemos estar pensando en los próximos 75”.

La apuesta por la innovación crece en sus más diversas líneas de negocio, buscando nuevas formas de agregar valor a sus pro-ductos tradicionales. En la industria forestal, por ejemplo, inno-vando en los procesos, para lo cual crearon Bioforest en 1990. Asimismo, a través de Golden Omega, Empresas Copec ha dado un nuevo enfoque al sector pesquero, entrando de lleno en el campo de la nutracéutica (Ver La revolución nutracéutica), con la producción de concentrados de ácidos grasos Omega 3, a partir de aceite de pescado.

Una de las innovaciones más visibles del holding se encuentra en la distribución de combustibles, donde el concepto de “esta-ción de servicio” se redefinió radicalmente, marcando con ello la delantera frente a sus competidores. Y es que desde 1991, los “Pronto Copec” permiten que cualquier automovilista haga uso de sus servicios de comida, baño y abastecimientos básicos, en

PArAdigmA (MODELO

DE NEGOCIO)

CoNCEPtoS dE iNNoVACiÓN

CÓmo ENtENdEr lA iNNoVACiÓN EN EmPrESAS CoPECCada una de las empresas que componen el grupo se ha propuesto como desafío buscar nuevas formas de agregar valor a sus negocios tradicionales. Esto ya sea a través de mejoras de procesos (ej. proceso de explotación forestal), diseño de nuevos productos (ej. productos nutracéuticos) y cambios de paradigma (concepto estación de servicio). Para ello, la matriz del holding actúa como un catalizador, explorando y aprovechando las posibles sinergias que se pueden producir entre las distintas empresas del grupo con el fin de generar un mayor valor agregado.

mErCAdo

ProCESoSProduCtoS /SErViCio

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Lo que viene en servicio PArA El gErENtE General de Copec S.A., Lorenzo Gazmuri, cada día se trabaja en mejorar el servicio de las estaciones y sus “Pronto”, “Punto” y otros forma-tos de tienda, en que el cliente sienta que es atendi-do rápidamente y con calidad. La idea es ofrecer más opciones, por ejemplo, autoservicio de hamburguesas (que cada persona pueda prepararse su propio sand-wich) y, para el 2013, ya planifican la posibilidad de que por celular se pueda reservar con anticipación un pedido de menú.

Hoy es una realidad que más del 70% de los celu-lares va a tener GPS. Por tanto, en poco tiempo será posible dar la opción de que “salgas de tu casa, lla-mes a un call center, autorices a que te hagan el cobro con un medio de pago electrónico, hagas tu pedido y estimes: yo llego a Chillán a eso de las 12:10, y el GPS te va siguiendo y permite que tengamos el pedido a tiempo. Ya estamos trabajando con Telefónica para ello”, explica Gazmuri.

Un proyecto 2011-2015 es multiplicar la presencia de estaciones de servicios en la zona norte, incluyendo los “Pronto” (hoy sólo en las principales ciudades del norte del país), lo que es un gran desafío, debido a la escasez de agua y distancia de los centros poblados. Además, los hábitos de consumo son muy distintos, ya que allí el principal cliente es el transportista, no el turista. Así, Copec S.A. ha comenzado a buscar solu-ciones que permitan hacerse cargo del desafío de sa-tisfacer la demanda de combustibles en la zona norte del país.

Otra novedad es el proyecto Zervo Autoservicio 7.0, basado en el concepto de pay at the pump que pre-domina en los países desarrollados y es el primero en Chile, 100% autoservicio.

neumáticos y accesorios, y transportando combustible desde Perú a Valparaíso.

Dos décadas más tarde, en los años sesenta, comenzó a dis-tribuir derivados como lubricantes para motores, limpiavidrios, cera para pisos e incluso velas, y también a vender maquinaria agrícola e industrial.

En 1976 Copec incursiona en el sector forestal, adquiriendo las empresas Celulosa y Forestal Arauco y en 1980 entra en el área de la computación, como uno de los fundadores de Sonda, compañía que, entre otras cosas, se haría cargo de la imple-mentación de los primeros sistemas computacionales para las entonces recién creadas AFP.

Planeando ampliarse a nuevos mercados como la pesca, la electricidad y la minería, ese mismo año invierte en Pesquera Guanaye y en las empresas eléctricas Saesa y Frontel. Al siguien-te, adquiere los derechos de explotación del yacimiento de car-bón de Pecket, en Magallanes, lo que posteriormente dio origen a la Compañía de Carbones de Chile.

En 1986, Anacleto Angelini, quien venía –entre otras áreas– del negocio pesquero, adquiere el 41% del capital accionario de Copec, y elabora un plan para salvar a la compañía de la crisis económica que por aquellos días vivía el país.

La restructuración de Copec estableció dos focos principales: los mercados de exportación, a través de los sectores fores-tal y pesquero, y el mercado interno, concentrado en el sector energético.

“Las bases de la innovación se relacionan en el negocio de combustibles de Copec con entender los fundamentos del con-sumo, las preferencias del consumidor. Y ahí siempre hemos es-tado a la vanguardia”, señala el Gerente General del holding.

Es cierto que sus competidores venden combustibles pareci-dos y entregan similares servicios, pero, como destaca Navarro,

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“hay solo una empresa que es primera en servicio en Chile. Esa es la diferencia; Copec ha hecho del servicio en sus puntos de venta toda una revolución conceptual.”

Giro en carreteraConscientes de que la diferenciación, en una industria altamente competitiva como la de los combustibles, pasa por entregar una “experiencia de compra” que genere lealtad y fidelidad, el gran cambio de mirada en las estaciones de servicio había empezado

Hoy puede parecer trivial, pero en su momento fue tremendamente novedoso reconocer que en las estaciones de servicios no se atendían automóviles sino personas.

hecho en chile

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en los años ochenta, cuando el grupo Angelini tomó el control de la compañía.

Hoy puede parecer trivial, pero en su momento fue tremenda-mente novedoso reconocer que en las estaciones de servicio no se atendían automóviles, sino que personas.

Ese giro en el foco del negocio llevó a dejar atrás la concep-ción tradicional de las bencineras para transformarlas en espa-cios amplios, cómodos y luminosos.

“¿Qué más necesitan las personas cuando van en carretera y utilizan una estación de servicio?”, fue la pregunta que siguió. De inmediato aparecieron tres cosas: el baño, la alimentación y la gasolina. Entonces, “si queríamos ser líderes en personas, teníamos que tener las mejores instalaciones posibles. Y a su vez, tener una oferta de comida de calidad, que resolviera la necesidad de alimentación de los viajeros”, explica Lorenzo Gaz-muri, Gerente General de la Compañía de Petróleos de Chile, Copec S.A.

Ya a fines de los 70, Copec había incursionado en los “Ruta-Centro”, que contaban con confites, cigarrillos y servicios higié-nicos. Pero fue recién en 1991 cuando nació el primer “Pronto Copec”, en Nos (Región Metropolitana), instalando una solución más sofisticada de baños y una oferta de comida asociada a la lim-pieza, rapidez y calidad, en espacios que fluctúan entre 160 y 700 metros cuadrados de superficie, dependiendo de la demanda.

Nueve años después, de la mano del nuevo milenio, se inició el formato “Punto”, de sólo 16 metros cuadrados y que hoy alcan-za a 200 locales en todo el país; ambos abiertos las 24 horas del

día, todos los días del año. El innovador concepto de atención, que daría un giro impensado al negocio de los combustibles, se inició en 1995, con la implementación de su Programa de Ser-vicio, basado en un protocolo cuyo lema es hasta hoy, “Primera en servicio”.

Cuando, en 1985, el grupo Angelini tomó el control de Co-pec, nadie se imaginaba que alguien iba a poder comerse un hot dog, mudar una guagua, o ir a un baño en una estación de servicio. Hoy en cambio, es difícil pensar en un viaje en que uno no pare en una Copec a comer algo, descansar un poco o hacer uso de servicios higiénicos que ofrece. Es lo que produce la innovación cuando se cambia un paradigma: altera el modo habitual de hacer las cosas.

Desde entonces, Copec ha desarrollado una serie de iniciativas enfocadas a satisfacer las necesidades de sus clientes, tales como “Copec Transporte”, tarjeta de crédito orientada a las flotas de vehículos de empresas y presente en más de 300 estaciones. Otro servicio adicional es el “Cupón Electrónico Copec”, moder-no sistema de administración y control de combustible para flo-tas de vehículos, que opera con tarjetas de prepago recargables.

Con 620 estaciones de servicios –de Arica a Puerto Williams– de las cuales alrededor de 250 cuentan con tiendas “Pronto” o “Punto Copec”, la compañía es hoy la principal distribuidora de combustibles en Chile, con una participación de mercado de aproximadamente un 59%.

Otra innovación de Copec fue la introducción de la gasoli-na sin plomo en el país, también fue pionera en incorporar la venta de gas natural y precursora de una categoría de diesel, el

empresas copec

ImpACt

oS DE LA InnovACIón

ForEStAl

40%de aumento de la

velocidad de crecimiento de los

pinos radiata

CombuStiblES

80%de habitualidad

en carreteras (frecuencia de detención

en carretera)

PESCA

20xValor agregado del producto de Golden

Omega de lo que vale la materia prima

100% auto atenciónPAgAr EN El ProPio surtidor de bencina, no sólo con tarjeta de crédito, sino con efectivo o débito es una revo-lucionaria fórmula de autoservicio que Copec está desa-rrollando en Chile. Implementado como piloto en Santia-go, en las comunas de Vitacura, Las Condes y La Reina, Zervo Autoservicio 7.0 desde 2011, el nuevo concepto busca disminuir tiempos de espera y optimizar el procedi-cimiento de auto atención de cada cliente.

La idea nació de una visita a Japón, cuenta Lorenzo Gazmuri. Como gerente general de Copec acostumbra a viajar para ver innovaciones que sea posible adaptar a la realidad chilena. La práctica es una verdadera regla de oro al interior de la empresa: “hacemos un viaje al año a ver lo mejor del mundo donde esté”. Porque, dice convencido, “el reconocer que parte de la innovación no es copiar sino que aprender de lo que hacen otros es fundamental”.

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Biotecnología forestalComo uN ESPACio de encuentro entre los científicos, la in-dustria y el sector público se plantea la empresa Bioforest, fun-dada en 1990. La misión de esta filial de Arauco es mejorar la calidad y productividad de las plantaciones forestales, a través del estudio y desarrollo de sofisticados procedimientos de bio-tecnología. Este centro de ciencia y tecnología presta servicios al conjunto de la compañía y, para ello, cuenta con un staff altamente calificado, dotado de laboratorios, invernaderos y la infraestructura necesaria.

“Esta es una idea que partió a fines de la década de los 80, cuando se acercaron ejecutivos de Arauco y me propusieron generar una empresa independiente, un spin- off, con una visión centrada en I+D aplicada al proceso forestal”, cuenta Eduardo Rodríguez Treskow, Gerente General de este centro, único en su categoría en Chile.

La aplicación de los principios genéticos al mejoramiento de árboles forestales se desarrolló inicialmente en Japón, durante el siglo XVII, y en otras partes del mundo en el siglo XX. Ya en los años cincuenta se empezaron a utilizar en Dinamarca, Fran-cia, Australia, Canadá, Gran Bretaña, Nueva Zelanda y en espe-cial en Estados Unidos, donde se lograron importantes avances.

En Chile, la introducción de variedades exóticas, pinos y eucaliptos principalmente, impulsada por una excelente adap-tación de estas especies al clima y condiciones de siembra, motivó el desarrollo de plantaciones a gran escala desde 1970, contándose hoy con más de dos millones de hectáreas desti-nadas al mercado de la madera, celulosa y papel. Las principa-les especies plantadas son pino radiata, eucalyptus globulus y eucalyptus nitens.

La empresa busca obtener árboles de alta calidad genética, más altos, fuertes, robustos, productivos, capaces de vivir en distintos climas. Y ello se obtiene a través de la silvicultura clonal de precisión, es decir, el cultivo de árboles a partir de la multiplicación vegetativa de clones probados, lo que ha desa-

rrollado Bioforest y que aplica en terreno la empresa Arauco.“La planeación estratégica y seteo de objetivos de Bioforest

se realiza en horizontes de diez años. El objetivo del primer decenio (1990 - 2000) era aumentar la velocidad de crecimien-to de los pinos radiata en un 40%, y para ello se abrieron varias líneas de desarrollo: la división genética, de protección fitosanitaria, ecofisiológica, de propiedades de la madera y el programa de malezas. El proyecto se gestionó desde cero, se trabajó con una red de 80 doctores, con un consejo de innova-ción compuesto por expertos mundiales en innovación fores-tal, y también con universidades”, asegura Rodríguez.

Entre el 2001 y 2011, el objetivo era aumentar un 25% la velocidad de crecimiento del pino y un 40% la del euca-liptus. “Los principales aportes que hemos realizado, aunque parecen básicos, son fundamentales, y se basan en entender cómo crecen las plantaciones. Lo que hacemos es aplicar ese conocimiento en los componentes que nos interesan de los ár-boles. Es así como los mayores desarrollos están en el material genético que se utiliza”.

Bioforest, desde su creación y haciendo suyo el lema de Arauco, “Sembremos futuro”, ha financiado y apoyado a un grupo de investigadores para que se especialicen en los me-jores centros de excelencia del mundo. De este modo, se han formado,14 PhD, expertos en distintas temáticas del área fo-restal y seis investigadores que están en proceso de obtener dicho grado.

La meta ahora es que jóvenes ingenieros civiles químicos y bioquímicos se perfeccionan en Finlandia, en la ABO Akademi, centro de excelencia en esa materia.

“Son pocas las empresas en el mundo que invierten a largo plazo preparando a su gente en investigación y ciencia. En Bioforest lo hemos hecho desde el principio, porque nuestra estrategia es tener los mejores especialistas para liderar nues-tras áreas de desarrollo”, agrega Rodríguez.

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diesel ultra. En 2011, en tanto, lanzaron el proyecto piloto Zer-vo Autoservicio 7.0 (100% auto atención). Para ello instalaron tres estaciones de prueba, cada una con un moderno sistema tecnológico desarrollado en conjunto con Transbank, para hacer realidad un avanzado concepto de autoservicio.

Con tanta innovación no es casual que estudios de mercado revelen que Copec lidera en preferencia, lealtad e imagen de marca, lo que se debe a su propuesta de valor en toda la cadena de servicios. Se calcula que más de 300 mil personas pasan a

diario por las estaciones de servicios de la compañía, contando con una habitualidad en carreteras que supera el 80 %, cifra única en el mundo.

más allá de la celulosaPero si las estaciones de servicio son las más visibles a lo largo de país, las mayores utilidades del grupo se generan a partir de los bosques de pino y eucaliptus que ha plantado desde hace más de treinta años.

hecho en chile

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Creada con el objetivo de entregar soluciones al corazón del negocio forestal, Bioforest (ver Biotecnología forestal) ha per-mitido aumentar la productividad de los bosques en más de un 40%. “Nuestro objetivo es lograr que las plantaciones de Fores-tal Arauco maximicen su productividad –explica Eduardo Rodrí-guez, Gerente General de Bioforest– a través de una silvicultura clonal de precisión”.

El desarrollo que lidera Bioforest, se ha hecho en forma conjun-ta con los usuarios finales de estas tecnologías, que son las empre-sas forestales del grupo Arauco. Estas empresas han incorporado los resultados en la medida en que se han ido generando.

Saber qué parte del árbol es la más apropiada para qué tipo de producto final, es una dimensión adicional de la innovación ge-nerada por la empresa Arauco. Así lo subraya Eduardo Navarro: “Cuando yo llegué a Empresas Copec, el negocio forestal era sólo celulosa; hoy tenemos 25 mil códigos de barra, entre pa-neles, productos aserrados y remanufacturas que dan distintos usos a la madera. Nosotros pasamos el tronco por un sistema de scanner que se llama Log Merchandising, que optimiza –en fun-ción de las dimensiones, costos y precios de mercado– la deci-sión respecto a qué va para madera, qué a celulosa o qué va para paneles. Así se maximiza el valor aportado por cada tronco”.

omega 3 En el área de la pesca, en tanto, Empresas Copec está pasando de la mera comercialización de un commodity, como la harina de pescado, a un producto altamente diferenciado y orientado a fortalecer la salud de los seres humanos: el Omega3.

El ingeniero civil industrial Joaquín Cruz, Gerente General de la pesquera Orizon, es el encargado de liderar Golden Omega, proyecto que busca dar un nuevo enfoque al tradicional negocio pesquero, basado en la extracción, y al cual Empresas Copec ha estado ligado desde 1980. Lo distinto ahora es que se entra de lle-no en la industria nutracéutica, gracias a la producción de concen-trados de ácidos grasos Omega 3, un componente de reconocidos beneficios para la salud, relacionados con la prevención de acci-dentes cardiovasculares y la estimulación del sistema inmunológi-co, entre otros. (ver Golden Omega: la revolución nutracéutica)

Se trata de un mercado sofisticado, de gran tecnología, que en Chile está en proceso de puesta en marcha. “Este es un claro ejemplo de innovación aplicada: pasar de producir una materia prima básica, como es la harina de pescado, resultante de moler el pescado y secarlo, a la refinación de un subproducto, el acei-te de pescado, utilizando innovadores procesos y tecnologías”, explica Cruz.

“Estamos generando un producto que aporta directamente a la salud de las personas, que es administrado a través de cápsu-las o vía aditivos que se incorporan en otros alimentos”, subraya Eduardo Navarro. Y si todo sale bien, agrega Joaquín Cruz, to-

empresas copec

ConCEptoS DE InnovACIón

Innovación y creación de valorHAblAr dE “creación de valor” es hoy una de las pala-bras de moda en el mundo de los negocios. Con tantos usos que se le atribuyen, es importante definir qué es “valor”. Mirando el diccionario hay solo una definición que resulta adecuada para el mundo de los negocios: “algo por lo cual alguien está dispuesto a pagar“. Las compañías suelen crear cosas increíbles, pero sin desme-recer el mérito innovador, no tienen sentido si las perso-nas no están dispuestas a pagar por ellas.

Esta definición es muy sencilla y poderosa, por lo que la única forma de evitar o escapar de la trampa de la co-moditización, es identificar cómo las compañías pueden generar más de lo que la gente está dispuesta a pagar.

En el pasado, la solución al problema de la comodi-tización era relativamente más sencilla. El generar valor se podía lograr a través del trabajo con proveedores, aumentando la velocidad, calidad y percepción de valor.

Sin embargo, en los últimos años, con la creciente competencia de los mercados, generar y poder apro-piarse de ese valor resulta una tarea cada vez más difícil.

Para evitar la trampa de la comoditización y competir mejor en una economía basada en el conocimiento, las empresas deben innovar en productos y servicios, orien-tando sus modelos de negocios al objetivo de crear más experiencias significativas para sus clientes.

Salirse del viejo molde basado en manufactura y cen-trado en productos, es el gran desafío para los líderes de negocios, porque requiere que piensen en sus clientes no como compradores de productos sino como socios en la co-creación dentro de una relación en evolución. Las compañías que dominen estos nuevos modelos y construyan o incorporen las nuevas capacidades que hacen falta, podrán llegar a niveles de éxito que nunca experimentaron en sus mercados o negocios.

Como referencia, las empresas que han asumido este desafío, han demostrado que es posible generar un retorno económico positivo. Al comparar las top 100 Global Innovators 2011 según Thomson Reuters, se observa que entre el 2009-2010 sus ingresos promedio ponderados aumentaron en 12,9%, más de 5% que el promedio de las empresas constituyentes del S&P 500.

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Mirando hacia afuera, en una cumbre de inversionistas rea-lizada en mayo de 2011, Eduardo Navarro fue categórico: “Es difícil que sigamos creciendo en áreas como forestal y combus-tibles dentro de Chile, así que hemos debido orientar los esfuer-zos hacia afuera”.

Y aunque aclaró que seguirán invirtiendo en el negocio ener-gético y minero en Chile, instó a su auditorio a mirar los proyec-tos de internacionalización del holding.

Arauco, por ejemplo, ya dio sus primeros pasos en el merca-do norteamericano con la adquisición de una planta de paneles en Moncure, Carolina del Norte. Asimismo, quiere seguir cre-ciendo en Uruguay, junto con Stora Enso, con quien desarrollan el proyecto Montes del Plata, que podría estar operativo en 2013.

Por su parte, Copec S.A concretó, en mayo de 2010, la ad-

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La revolución nutracéutica

mando en cuenta que el valor agregado que se está generando es 20 veces mayor al de la harina de pescado, “esto podría llegar a ser, en términos de volumen de negocio, el doble o mucho más grande que la misma pesquera”.

Dinámica de innovaciónCon esa misma lógica, y buscando hacer realidad la evidencia –reconocida internacionalmente– de que el vínculo entre univer-sidades y empresas es clave para buscar fórmulas de desarrollo eficaces y creativas, Empresas Copec mantiene una fluida alianza con la Universidad Católica de Chile y más recientemente con la Universidad de Harvard. (ver Fundación Copec-UC)

Pero no es todo. La dinámica de innovación del grupo, produ-ce constantes búsquedas de nuevas oportunidades, tanto a nivel de productos, como en procesos y mercados.

QuE El VAlor AgrEgAdo del producto de Golden Ome-ga sea 20 veces mayor que lo que vale la materia prima, lo hace sin lugar a dudas un muy buen negocio para la división pesquera de Empresa Copec. Basta anotar que la tonelada de aceite de pescado se transa en 1500 dólares, mientras el con-centrado de Omega 3 lo hace en 35 mil dólares.

“Vemos una oportunidad importante de hacer un negocio más grande, más estable y menos dependiente de la coyuntu-ra productiva extractiva”, señala Joaquín Cruz, Gerente Gene-ral de esta nueva filial de Empresas Copec. Subraya que está en el corazón de las empresas del holding buscar productos de mayor valor agregado, como ya lo habían hecho con las conservas, congelados y productos de consumo humano, con marcas como la tradicional San José y Colorado.

Impulsada por las filiales pesqueras Corpesca y Orizon, y la compañía química Härting, Golden Omega está destinada a producir y comercializar concentrados de ácidos grasos Ome-ga 3, obtenidos a partir del aceite de pescado que surge como subproducto de la pesca industrial. La nueva empresa preten-de llegar a los mercados nutracéuticos y farmacéuticos más exigentes del mundo, actualmente dominados por compañías de Noruega, Canadá, Japón y Alemania, proponiéndose al-canzar el 5% del mercado mundial en los próximos años.

“Golden Omega es un enorme paso para la industria pes-quera, al transitar desde las materias primas no elaboradas hacia el desarrollo de productos de alto valor agregado, para lo que hemos creado procesos y tecnologías altamente inno-vadoras”, expresa Cruz. La iniciativa, que contó con una inver-sión de 80 millones de dólares, tiene su centro de operaciones en la ciudad de Arica, donde se encuentra próxima a ser inau-gurada la Planta Golden Omega.

Más de dos mil estudios científicos internacionales respal-dan los beneficios para la salud que aporta el consumo regular de Omega 3, específicamente de sus ácidos EPA y DHA, que se encuentran en los pescados de agua fría como el jurel, la caba-lla, la sardina, el atún, el salmón, la corvina y la reineta. Ello fue descubierto en la década del setenta, cuando los científicos estudiaron la escasa prevalencia de afecciones cardiovascula-res que existía entre los esquimales, cuya alimentación diaria era en base a focas, ballenas, salmón y pescado en general.

“Ya desde 2007 en las filiales pesqueras de Copec se venía hablando de la importancia del Omega 3, su desarrollo, su valor y los mercados crecientes. Entonces lo que hizo Golden Omega fue una unión de fuerzas. Nosotros partimos con una parte del proceso, lo más básico, con tecnología que compramos a una empresa noruega, y nos asociamos luego con el Grupo Här-ting, que ya participaba del negocio de los esteroles”.

En forma paralela, Golden Omega y la Universidad de Har-vard formaron la sociedad Bioambar SpA, orientada al estudio de las propiedades del Omega 3 en materia de prevención del cáncer y el desarrollo de productos en ese ámbito. En 2012 ini-ciarán trámites ante la Administración de Alimentos y Drogas de Estados Unidos (FDA) y su equivalente en Chile, el Instituto de Salud Pública (ISP), para aprobar su producción.

La elección de la Universidad de Harvard de asociarse con Empresas Copec se debe a que era el único socio a nivel mun-dial que cumplía con tres requisitos: ser un productor con materia prima propia –la mayoría de los comercializadores eu-ropeos y canadienses no extraen por sí mismos el pescado–, tener tecnología patentada, y contar con una planta certifi-cada para elaborar productos farmacéuticos. Otra lección de cómo hacer las cosas.

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quisición del 47,2% de Proenergía Internacional S.A., sociedad matriz de la Sociedad de Inversiones en Energía S.A., la cual es a su vez la matriz de Organización Terpel S.A., la compañía líder en distribución de combustibles de Colombia.

En marzo de 2012, a través de una exitosa Oferta Pública de Adquisición de Acciones, tal participación aumentó a un 98,24%, acumulando una inversión que alcanza los 760 millo-nes de dólares.

La entrada al mercado colombiano quedará marcada como un hito en la historia de la compañía: se trata de 1.270 estaciones de servicios y una participación de mercado del 39,2 %, sólo en el país cafetero. Pero hay que recordar que Terpel posee también operaciones en Panamá, Ecuador, Perú y México.

Con altas expectativas puestas en Colombia, Copec S.A. apun-ta a convertirse en la mejor oferta en estaciones de servicios. La apuesta, explica Lorenzo Gazmuri, es “ofrecer un estándar de servicios que hoy no existe, con un foco en los consumidores, en competitividad de precios, con cobertura en las futuras carrete-ras, con desarrollo de tiendas y restaurantes. Ya hemos triplicado la inversión allá. En 2011, Terpel invirtió US$90 millones y lo nor-mal eran US$30 millones. El potencial es enorme”.

En Chile, la revolución de las estaciones de servicios, que son hoy espacios limpios, blancos, con personal de overol impecable y amplia sonrisa, explica su alta afluencia de visitas: diariamente hay un promedio de 300 ó 400 mil personas que van a Copec. Y eso no es poco en ninguna industria.

Mirando globalmente, los ejemplos de innovación aquí revisa-dos, dan cuenta del alto grado de desarrollo de Empresas Copec:

Como explica Eduardo Navarro, Gerente General del holding, “incorporar la vocación por innovar en nuestra cultura de nego-cios ha sido un factor crucial para mantener el liderazgo en cada una de las industrias en que participamos”. n

empresas copec

Aprendizajes

4 APrENdEr A ExPlotAr sinergias entre distintas áreas de negocio identificando y desarrollando mejores prácticas.

5 ASoCiArSE CoN otroS en la generación de una Fundación para fomentar I+D con el fin de aportar al desarrollo nacional y actuar como antena tecnológica y fuente de nuevas oportunidades de negocio.

3 ArtiCulAr AliANzAS internacionales para incorporación de conocimiento técnico especializado.

2 utilizAr lA iNNoVACiÓN como herramienta para dar valor agregado a recursos naturales como estrategia de crecimiento corporativo.

1 lEEr lAS tENdENCiAS dEl mErCAdo y tomar decisiones de modificar los procesos internos con el objetivo de reducir los riesgos y desarrollar nuevas oportunidades.

Fundación Copec-UCCoNStituidA en junio de 2002 como resultado de una alianza estratégica entre Empresas Copec S.A. y la Pontificia Universidad Católica de Chile, la Fundación Copec-UC tiene el propósito de impulsar programas de investigación cien-tífica que contribuyan al desarrollo del país, mediante un mejor aprovechamiento de sus recursos naturales.

Iniciativa pionera en Chile, es una oportunidad para el de-sarrollo por la generación de fuertes inyecciones de capital y gestión para proyectos de investigación y desarrollo pro-venientes del sector privado. Tres son sus principales líneas de acción: fomentar la investigación aplicada, promover la creación de alianzas estratégicas, y difundir en la comuni-dad los avances de la ciencia y la tecnología.

La Fundación cuenta con 52 proyectos ya aprobados, de los cuales 31 se encuentran en fase de comercialización, algunos de ellos ya con ventas y con patentes comerciales aprobadas. A ello se agrega un fondo de capital de riesgo –el Fondo Copec-UC–, que cuenta con el apoyo de CORFO y está orientado a financiar empresas innovadoras.

La Fundación ha estrechado los lazos del grupo con la Pontificia Universidad Católica. Tanto, que ambas institucio-nes acordaron la creación del Centro Anacleto Angelini para la Innovación Tecnológica, iniciativa pionera en América La-tina, que busca convertirse en un espacio de colaboración entre el mundo académico y empresarial, para el desarrollo de innovación y emprendimientos tecnológicos que contri-buyan a la competitividad de Chile.

Para ello, se encuentran construyendo un moderno edifi-cio de 11 pisos y 8.532 m2, ubicado en el Campus San Joa-quín de la UC, y que será inaugurado el año 2013.

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Gasco GLP

Más allá del gas, un multiservicioEn una industria de alta comoditización y reñida competencia Gasco GLP, se las ingenia para seguir creciendo. Aprovechando la inversión en tecnología de sus puntos de venta móvil, en 2008 apostó a la co-creación para ampliar los servicios del camión repartidor. Desde entonces, además de vender cilindros de gas, el vehículo permite pagar cuentas y recargar celulares.

> i+D> Innovación producto/servicio> Innovación modelo de negocios> Innovación abierta


© ProhIbIDa su reProDuccIón y DIstrIbucIón total o ParcIal, sIn PrevIo consentImIento De socIeDaD De Fomento FabrIl F.G.

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ué nEcEsitAn nuEstros cLiEntEs? y ¿qué capacidades poseemos para satisfacer esas necesidades?, son dos preguntas que por más de 100 años con distintos protagonistas y funciones, han permitido a Gasco innovar sistemáticamente.

En medio de una competencia fuerte, donde las cuotas de mercado se disputan palmo a palmo, estar en el primer lugar requiere alto entrenamiento, visión estratégica y capacidad de cambio.

Así lo entiende Felipe González, Gerente de Nuevos Negocios

Gasco GLPMás allá del gas, un multiservicioAtender mejor las necesidades de sus consumidores llevó a Gasco a convertirse en una empresa

que innova sistemáticamente desde mediados del siglo XIX. Si entonces nació para alimentar la

iluminación a gas de Santiago, en el siglo XXI reparte cilindros a domicilio en tecnologizados

camiones que, además de proveer combustible, permiten pagar las cuentas en la puerta de la

casa.

Q de la compañía. Explica que si bien Gasco GLP es una empresa con el indicador EBITDA estable (cerca de 63 millones de dólares en 2010) y buena salud financiera (venden 300 mil toneladas de gas licuado con ventas de 385 millones de dólares al año), la so-brevivencia no es nada fácil. De ahí que “establecer la diferencia” sea una necesidad vital.

Desde el pedido de cilindros online, al uso inteligente del ca-mión repartidor, en Gasco y la gestión operativa de “intra-em-prendedores”, es claro que la innovación está en el ADN de la empresa. “Es un aprendizaje que ya no se olvida más, es como

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hecho en chile

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gasco glp

tribuir cilindros, tener una logística apropiada, un buen servicio al cliente y un departamento técnico de emergencia.

Es que si había algo que estaba más que claro era que los clien-tes de Gasco no sólo necesitaban gas.

Localizados principalmente entre los grupos socioeconómicos C3 y D, Gasco necesitaba conocer más y mejor a sus clientes para poder satisfacer de la mejor forma sus necesidades de consumo. Buscando respuestas Gasco invitó al director de Adimark para que, desde su experiencia, pudiera ayudarles a caracterizar a sus clientes mayoritarios.

Con esa información sobre la mesa, lo que siguió fue salir a la calle. Era allí y no en la teoría donde estaban las respuestas. Entonces decidieron apostar al “intra-emprendimiento”, exitoso programa desarrollado en Europa y Estados Unidos hacía varios años, pero hasta entonces poco conocido en América Latina (ver Escuchar al cliente).

Diagnóstico casa por casaEn terreno, los profesionales de Gasco entraron a las casas de sus consumidores tal como lo hace el repartidor de balones; visitaron muchas cocinas e investigaron a fondo las principales necesida-des de sus consumidores. Como recuerda Fausto Oliva, se usaba el dicho “lápices fríos, teléfonos calientes” para pedirle a los em-

andar en bicicleta”, señala el Subgerente de Negocios a Granel División Sur, Fausto Oliva, subrayando la senda de negocios que ha iniciado Gasco GLP en los últimos cuatro años.

Argentino de nacimiento y avecindado en Chile, Oliva –ade-más de su cargo ejecutivo– es uno de los tantos “intra empren-dedores” de la empresa. Su experiencia pone en evidencia un concepto que ha estado desde siempre en la propia historia de la compañía de gas, la “reinvención”.

Emprendimiento históricoDesde que en 1856 José Tomás Urmeneta y su yerno Maximiano Errázuriz se adjudicaron la concesión de alumbrado público de la ciudad de Santiago, la empresa no ha dejado de innovar. Su primer gran trabajo fue iluminar el Teatro Municipal aquella mí-tica noche del 17 de septiembre de 1857, cuando las cantantes Sofía Amic Gazan e Ida Edelvira, junto al tenor Bastogni, daban vida a la ópera “Ernani”, de Giuseppe Verdi, y entre los asistentes destacaban Manuel Montt y Antonio Varas.

Ello significó un cambio sustancial en la vida de los santiagui-nos, ya que tanto la actividad comercial como social de la capital pudo por primera vez extenderse más allá del atardecer. “La ilu-minación de gas hidrógeno opera como una verdadera meta-morfosis y parece que la noche fuese suplantada por el día. Tanta es la claridad de la luz de las lámparas que éstas forman con sus destellos un soberbio manto de plata sobre los espectadores”, señalaba la prensa de la época.

En 1910, con la llegada de la luz eléctrica, el alumbrado pú-blico fue paulatinamente sustituyendo las lámparas de gas y la entonces Compañía de Consumidores de Gas de Santiago de-bió cambiar radicalmente de giro comenzando a utilizar el gas como combustible doméstico e industrial. Para ello aprovechó las mismas redes del sistema e impulsó un nuevo mercado: la impor-tación y promoción de artefactos a gas, servicio que en 1956 se extiende a la distribución de gas licuado en distintas comunas de la capital.

Medio siglo después una reorganización interna reunió en una sola empresa, denominada Gasco GLP S.A., el negocio de distri-bución de gas licuado de la unidad de Santiago y las subsidiarias del norte y del sur, cubriendo todo el territorio nacional, incluyen-do Puerto Williams –la ciudad más austral del mundo– en 2003.

Se iniciaba así un proceso de innovación buscando nuevas oportunidades con productos o servicios encaminados a obtener una mayor cuota de mercado o a generar nuevos ingresos. Desde entonces, los esfuerzos por destacar en la atención al cliente han sido constantes.

En 2007 por ejemplo, durante uno de los inviernos más fríos de los últimos años, con las consiguientes buenas ventas para la empresa, los ejecutivos decidieron hacer algo distinto. Buscaban generar un crecimiento de doble dígito, más allá de llenar y dis-

PArADiGmA (MODELO

DE NEGOCIO)

concEPtos DE innoVAciÓn

cÓmo EntEnDEr LA innoVAciÓn En GAsco GLPLa empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones basadas en las necesidades reales de sus clientes y en ver cómo a través del uso del gas pueden generar soluciones, productos/servicios, Cada innovación viene acompañada de modelos de negocio que rompen paradigmas en relación a cómo el mercado –a través de las soluciones tradicionales– se estaba haciendo cargo de los “dolores” de los clientes.

mErcADo

ProcEsosProDuctos /sErVicio

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bertura alcanza a casi la totalidad de sus vehículos repartidores.Considerando que la tecnología ya estaba en el camión del

gas, surgió la posibilidad de ampliar el servicio a otros productos. Para ello decidieron complementar las capacidades propias con las de terceros y buscar aliados, de manera que les permitieran mejorar la calidad de vida del cliente. La nueva etapa de co-crea-ción, prometía éxito, sin embargo no estuvo exento de múltiples dificultades.

“Por cincuenta años nos focalizamos en los cilindros de gas. Ahora pensamos en cómo aprovechar las 12.300.000 veces que tenemos contacto directo con nuestros clientes al año y desarro-llar propuestas complementarias focalizadas en los segmentos C3 y D”, señala Felipe González, Gerente de Nuevos Negocios de la compañía. Explica que las primeras iniciativas multiservicio que im-pulsaron no fueron del todo exitosas, pero sí dejaron aprendizajes.

Por ejemplo, incursionaron en la venta de teléfonos celulares, una alianza con el Banco BCI para vender seguros sencillos orien-tados a ese segmento donde Gasco posee una presencia de mar-ca fuerte y consolidada, y la implementación de la cuenta móvil de Entel-Banco de Chile, pero no les fue bien y no lo intentaron de nuevo.

nuEVo En chiLE pero de vasta trayectoria en países desa-rrollados, el programa de intra-emprendimiento que Gasco inició en 2010 consiste en la asignación de un proyecto o de una “idea de negocio” a un emprendedor dentro de la misma empresa, al que se le pide destinar la mitad de su tiempo a investigar su factibilidad y a desarrollar dicha oportunidad.

Las ideas emanan de la plana ejecutiva, en un enfoque que se llama “top down”, es decir, la innovación parte en la pri-mera línea, lo que asegura fluidez en la asignación de recur-sos y alineación en el foco. Lo importante es aprovechar las capacidades internas existentes, la marca y el especial vínculo que se establece con los clientes, a fin de agregar valor con alto impacto en el negocio

En un reciente estudio global hecho por Ernst & Young, en el que participaron 263 reconocidos emprendedores alrededor del mundo, el 82% indicó que la habilidad de innovar es cru-cial para el crecimiento de toda compañía. No obstante, casi la mitad reconoció que la tarea se dificulta a medida que las orga-nizaciones crecen en tamaño y complejidad. Y es que en el día a día laboral, la chispa y el ingenio creativo suelen extinguirse.

Es por ello que las corporaciones que fomentan con éxito el concepto de “intra-emprendedores” deben desarrollar la flexibilidad y agilidad suficientes para incentivar la creatividad y recompensar la innovación.

Hay que desterrar el preconcepto que los emprendedores no tienen cabida en las grandes empresas o multinacionales. Lo decían en 3M: “No es posible que una empresa impor-tante crezca, se desarrolle y alcance sus objetivos si no es fomentando y desarrollando dentro de su propia organiza-ción el espíritu emprendedor, como así también el nacimien-to, desarrollo e incluso también la muerte de proyectos de todo tipo”. En esa empresa existe una “regla” por la que los empleados pueden dedicar el 15% de su tiempo de traba-jo a desarrollar ideas que consideran valiosas. Así surgió el famoso Post-it.

Al interior de Gasco, poner en marcha un sistema de tra-bajo entre emprendedores requirió de una estrategia que involucró a la plana mayor de la compañía. Fue así que la empresa tuvo que facilitar y asegurar las condiciones creando un círculo de apoyo alrededor del emprendedor.

prendedores que se ensuciaran los zapatos.Después de esa experiencia de diagnóstico, lo primero que si-guió fue entregar tecnología a una red de cerca de dos mil camiones a nivel nacional, de Antofagasta hasta Aysén, imple-mentando el sistema de telemetría. Este permite una comuni-cación punto a punto, con transmisión de datos, y poblándola de POS, pequeños puntos de venta, los mismos que se llevan a la mesa en los restoranes para una compra rápida y sencilla. Para partir, 83 fueron los terminales implementados y hoy la co-

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Intra-emprendimiento corporativo

Poner en marcha un sistema de intra emprendimiento requirió involucrar a la plana mayor de la compañía, creando un círculo de apoyo en que el “sponsor” se pone la camiseta del emprendedor.

hecho en chile

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La iniciativa de “seguros” en 2008 desarrollaba una red de “consultoras” similar a la implementada por Avon, mujeres líde-res en sus barrios, pero el costo de desplazamiento para las fuer-zas de venta era mayor que el beneficio, y no funcionó. Respec-to a la cuenta móvil, una especie de “billetera móvil”, tampoco prendió, por la baja bancarización que posee el cliente. Es decir, no era un producto para ese grupo socioeconómico.

En estos proyectos de negocio se destaca la capacidad de Gas-co para extraer aprendizajes, probando iniciativas a través de pi-lotos localizados en determinados lugares geográficos y con una escala reducida. La innovación genera grandes beneficios, pero si falla, lo importante es hacerlo rápido y a bajo costo.

“Fallar poco, es señal de innovar poco”, señala el Gerente Ge-neral Jorge Montt, quien agrega que el fracaso no ha sido nunca una mala noticia para ellos. Sobre todo porque al lado de algo que no resulta, siempre han contado con decenas de éxitos.

Solución de dos kilos Un ejemplo de cómo una realidad adversa puede convertirse en una exitosa oportunidad es el caso que sigue. Cansados de ver en Gasco cómo la parafina para calefacción ganaba terreno en determinados segmentos de la población, un grupo de intra-emprendedores, encabezados por Sergio Rodríguez, Gerente de Procesos Críticos en Gasco, desarrolló el proyecto Calefac-ción C3-D.

La solución vino tras una certera constatación puerta a puerta:

una de las ventajas de la parafina era la unidad de compra. Como en los sectores C3 y D los clientes suelen administrar un presu-puesto bajo para el día a día, le es muy difícil reunir el dinero para comprar un balón de cinco kilos. Entonces, se cayó en cuenta que era necesario adecuarse a ese consumo.

La idea fue crear un cilindro de dos kilos y junto a él, la estufa Thermax Mini, especialmente desarrollada para ese nuevo forma-to, pensada para cubrir superficies a calefaccionar entre 15 y 25 metros cuadrados, y con todas las certificaciones exigidas.

Rodríguez viajó dos veces a China para contactar proveedo-res y Gasco llegó a un acuerdo de exclusividad con Homecenter-Sodimac en 2011, para la venta en sus tiendas. Rápidamente se transformó en “la novedad del año”.

gasco glp

En el mercado nacional de gas licuado participan las empresas Gasco, Abastible, Lipigas, Codigas, Agrogas y Enagas; las cuatro últimas pertenecientes a un mismo grupo empresarial, que ha incorporado como socio a Repsol-YPF.

ABASTIBLEEmpresa del grupo Copec, fundada en 1956, es una compañía 100% chilena que cuenta con una amplia gama de productos y servicios basados en la comercialización de gas licuado a través de diferentes áreas de negocios: Gas envasado, Gas Granel, AutoGas - TaxiGas y NautiGas.

comPETEncIA

EmPRESAS LIPIGASControladas por el Grupo Santa Cruz-Yaconi y el Grupo Internacional Repsol - YPF, nace el 2004 con la fusión de Agrogas, Codigas, Enagas y Lipigas convirtiéndose en la empresa líder de gas licuado en Chile. Cuenta con presencia de Arica a Coyhaique, a través de plantas de almacenamiento y envasado, centrales de distribución, ventas y oficinas comerciales y administrativas en todo el país, suman-do una red de más de 1.000 distribuidores.

Sus principales productos se centran en la distribución residencial y comercial de GLP ya sea envasado o a granel. Contando adicio-nalmente con divisiones de comercialización de gas butano y gas licuado para medios de transporte.

PArticiPAciÓn DE mErcADo: 38,9% mAtriz: CHILE

PArticiPAciÓn DE mErcADo: 34,1% mAtriz: CHILE

La sociedad Gasco-Servipag fue un acierto: para Gasco, permitió ampliar su oferta de valor hacia sus clientes; para Servipag, entrar a la casa con el pago de cuentas.

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“Además, no estaba sólo el driver de la unidad de com-pra, también ese segmento tenía una forma diferente de cale-faccionar. No son recintos, sino espacios como una pieza, un baño. Lo otro es que había que renovar la oferta de artefactos, cuya publicidad era la misma desde hace 50 años”, expresa Rodríguez.

El proyecto fue uno de los 25 finalistas en el concurso Avonni 2011 en la categoría Innovación en servicios, y ahora se trabaja en un modelo especial tipo “premium”, dirigido a los estratos ABC1, con prestaciones similares a los equipos de altos estándares.

marcar la diferenciaSuena extraño en un principio que el cliente aproveche de com-prar gas y, de paso, pueda pagar sus cuentas o recargar sus ce-lulares, pero es un servicio que resolvía un problema real y eso la dueña de casa lo agradeció. Sin hacer filas, sin ausentarse del hogar o del almacén, el o la clienta podía pagar las cuentas de la luz, el teléfono, el gas, agua, entre otros, en forma simple y eficiente, utilizando los mismos puntos de ventas (POS) de los camiones, y también recargar los teléfonos móviles.

El servicio de recarga de celulares “a domicilio”, con los mis-mos camiones Gasco, y en alianza con las principales compañías de telefonía móvil, fue una idea que prendió rápido. Partieron en enero de 2008 con 241 recargas, siempre en la lógica de “probar en pequeño para reducir riesgos”, y en menos de un año sobre-pasaron las 75 mil. La estrategia se sustentaba en la enorme can-tidad de usuarios de telefonía móvil de prepago en los sectores C3 y D y tuvo éxito.

Asimismo, durante 2009 Gasco incorporó el servicio de recau-dación de cuentas en la puerta de cada casa, proyecto llevado a cabo en conjunto con Servipag y que se transformó rápidamente en un acierto” del intra-emprendimiento de la compañía.

El servicio partió en febrero de 2009 con 545 transacciones y sólo seis meses después, la cifra llegaba a los 12.000.

“Estábamos muy preocupados porque entramos a la casa por

Perfil emprendedorPonEr En mArchA un sistema de trabajo entre em-prendedores requirió de una estrategia que involucró a la plana mayor de la compañía. Fue así que la empresa tuvo que facilitar y asegurar las condiciones para que el intra-emprendedor ejecutara los procesos de manera eficaz.

Como señala el Gerente General de Gasco, Jorge Montt, existe el concepto del caballo (proyecto) y del ji-nete (emprendedor), y siempre hay que tener en cuenta a ambos. El punto, subraya Iván Gezán, consultor de IGT, es que –al igual que en la hípica– no basta con caballos ganadores, los jinetes deben ser campeones y por su-puesto, la pista (la organización) debe tener las condicio-nes adecuadas.

De ahí que la búsqueda y selección de los emprende-dores por ejemplo, se realizó por invitación luego de un sondeo a nivel de jefaturas. Los 17 candidatos fueron entrevistados por el gerente general quien los invitó a participar en el desafío. Muchos de ellos no venían del área comercial, sino de áreas técnicas, y así pudieron de-sarrollar nuevas habilidades.

En cada caso sin embargo, el perfil era coincidente: personas con necesidad de logro, creatividad, constancia y dedicación, trabajo en equipo y liderazgo, entre otras características.

La idea es que Gasco facilite y asegure las condicio-nes para que el intra-emprendedor ejecute los procesos de manera eficaz, creando un círculo de apoyo en que el sponsor es fundamental, poniéndose la camiseta del emprendedor.

“El sponsor en el fondo lo que hace es como dar un paragua político para el desarrollo del proyecto, determi-nando el esquema general en el cual se dio el proyecto de innovación. Yo te diría que es un rol súper importan-te”, señala Sergio Rodríguez.

A su vez, Fausto Oliva destaca la labor de estos facili-tadores que asesoran y acompañan al emprendedor en todo el proceso, desde el primer momento de la creación de la idea hasta la presentación del proyecto. Vela por la asignación de recursos y los lineamientos generales.

Suena extraño en un principio que el cliente aproveche de comprar gas y de paso, pueda pagar sus cuentas, pero se trata de un servicio que resuelve un problema real y eso la dueña de casa lo agradeció.

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Escuchar al clienteobsErVAr LAs conDicionEs internas para la innovación es crítico a la hora de buscar una organización ágil y dinámica para responder a las oportunidades que presenta el mercado. Esto asegura que las iniciativas levantadas respondan a necesidades reales, las que son identificadas a través de una búsqueda constante por comprender mejor a nuestros consumidores.

Gasco supo escuchar a sus clientes, salió a terreno y empatizó con ellos. Comprendió que podía aprovechar su red de distri-bución, su cercanía con quienes servía para resolver nuevos desafíos. Gasco se abrió a una economía de pull, donde el mercado gatilla sus necesidades y la empresa es la encargada de resolverlos. Ya no se trata sólo de cómo hacemos más y mejor lo nuestro, sino de cómo nos adaptamos a las necesidades ampliadas de nuestros consumidores.

Y es que Gasco no sólo aprendió a escuchar, sino que hizo a sus consumidores partícipes del proceso de creación de valor de la compañía. Son estos últimos los que le han permitido diversificarse en una industria altamente competitiva, comprendiendo que no hay innovación si no existe un valor percibido por el mercado. Si no, hablamos de buenas invenciones.

internet, pero en los sectores más populares no podíamos llegar. Investigando, vimos que el único servicio que entra a todos los hogares es el gas, y ahí nos encontramos con esta innovadora empresa que es Gasco. Ellos querían crear valor, llevándole a sus clientes no sólo el gas, y nosotros queríamos entrar a las casas”, cuenta Oscar Álvarez, Gerente General de Servipag.

La sociedad Gasco-Servipag fue un acierto que probó que la innovación puede convocar y movilizar a las personas, con impor-tantes beneficios. “Encontramos un punto en común de benefi-cio para las dos empresas”, asegura Álvarez. Y agrega:

–Por el lado de Gasco, permitió ampliar su oferta de valor hacia sus clientes; para Servipag en tanto, significó llegar y entrar a la

casa con el pago de cuentas. El primer país que logra esto es Chile en Latinoamérica. De las 13 millones de entregas de balo-nes de gas al año, en 2010, se hicieron 1.700.000 transacciones entre recargas de celulares y pagos de cuentas, es decir, un 13% del total de esas transacciones. La consolidación del concepto de “multiservicio”, ha logrado diferenciar a Gasco de la com-petencia; captar nuevos clientes, fidelizar a los antiguos, y, por supuesto, generar mayores ingresos.

Portafolio agrícola Uno de los más recientes y auspiciosos proyectos que han surgi-do del portafolio impulsado por la empresa, es MTG, la máqui-na térmica Gasco, que apunta al control de la botrytis, hongo que afecta a muchas especies vegetales, en especial a la uva de mesa. Fausto Oliva, Subgerente de Negocios Granel División Sur, se enfocó en el sector alimentos y agricultura, e identificó esta necesidad.

En el mundo rural, el tema de las plagas siempre se había abor-dado con químicos, entonces se hacía imprescindible un produc-to de menor impacto ambiental. Oliva cuenta que llegó a la má-quina térmica “googleando”.

–Apareció un inventor chileno que se llama Florencio Lazo, que tiene patentado la máquina de control de heladas. Él partió con eso hace varios años y vendió muchas. Cuando nos reunimos, me contó de un invento en el que andaba metido, que controlaba las plagas con aire caliente. Conocimos la máquina que era muy rudimentaria, pero la idea era muy potente. Entonces llegamos a un acuerdo y armamos una máquina fabulosa, con todo control electrónico. Es un Ferrari del control de plagas.

El tiempo era escaso para probar la máquina y validarla, ya que la temporada partía en noviembre y en ese momento sólo quedaban tres meses. Se trabajó con empresas que aplicaron gratuitamente el aparato en sus campos, siempre respetando el

gasco glp

ImPAcT

oS DE LA InnovAcIón

mTGmáquinA térmicA

LA nuEVA soLuciÓn

AL controL DE LA botrytis

cilindro de dos kilosLA nuEVA formA DE cALEfAcciÓn

DEL c3-D

2010 ALiAnzA sErViPAG

1,7 millones DE trAnsAccionEs

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Aprendizajes

4 GEnErAr VALor pasa por comprender el “dolor del mercado” y quién lo padece con mayor fuerza. Es necesario adecuar la organización a las nuevas oportunidades, pese a que éstas no sean parte del core de la empresa.

5 co-crEAr, a través del diseño de productos y soluciones en donde se integran capacidades de empresas no relacionadas y que generan un producto que no podría haber existido.

3 ErrAr, frAcAsAr, EquiVocArsE es parte del proceso de aprendizaje. Se debe generar una cultura que acepte la disciplina de la prueba-error si se quiere encontrar soluciones innovadoras.

2 innoVAr PAsA Por EL conVEncimiEnto y compromiso de la alta gerencia, quienes son los responsables de habilitar los espacios, herramientas e incentivos necesarios para crear valor dentro de la organización.

1 APrEnDEr A obsErVAr A Los consumiDorEs, saber empatizar con ellos es fundamental a la hora de encontrar nuevas

oportunidades para innovar. Observar y entender, salir a terreno.

royalty del inventor. “Lo que se buscó fue que todos tuvieran un beneficio, que no hubiera ninguna parte lesionada. Nuestro rol fue de ponderar”, explica.

Para el cliente, el sistema se simplificaba, ya que el estanque de la máquina se recargaba en una estación dispensadora, sin necesidad de descargue. Además, él arrancaba el tractor y la má-quina sola hacía reconocimiento del sistema y empezaba a tirar aire caliente.

En este contexto se han realizado negocios con diez de las em-presas exportadoras de uva más importantes de Chile, que tienen más del 50% de la exportación, lo que es un gran impacto. Se espera que después de los resultados de un estudio encargado a la Universidad de Chile haya mayor proyección en especial a nivel de marca. “A mí me parece que el impacto es grande”, asegura Fausto Oliva. “De hecho la cantidad de empresas que hemos visi-tado y donde el nombre de Gasco lo relacionan con innovación, no es poco. Entonces ellos mismos cuando tienen la necesidad de innovar saben que pueden llamar a Gasco”.

Orgulloso de trabajar en Gasco Sergio Rodríguez y tras desa-rrollar el proyecto Calefacción C3-D, asegura que “da las gracias a la compañía porque es una oportunidad que te da, indepen-diente que el proyecto resulte o no resulte. Me siento orgu-lloso del lugar donde estoy trabajando, porque son pocas las compañías que hacen esto. Finalmente, te dan la oportunidad de hacer algo, te apoyan, te empujan y está como el cuento de démosle, démosle, démosle, en realidad conozco re pocas compañías que hacen eso y por lo general uno lo escucha de las compañías gringas, en la compañía debe tener 150 años y está esta cultura, este bichito que tiempo atrás no existía. En-tonces es decir pucha que fui afortunado de haber caído justo en este minuto en Gasco”. n

Factores de riesgo de la industria n bajas barreras de entrada: el mercado de gas licuado históricamente ha sido atendido por grupos nacionales. No obstante, no existe ningún tipo de impedimento para el ingreso al mercado de conglomerados internacionales, eventualmente, con amplio know how y capacidad de fi-nanciamiento.n riesgo tecnológico: el avance tecnológico puede alte-rar la competitividad de los distintos energéticos. En todo caso, la presencia del grupo en variadas industrias energé-ticas (gas licuado, gas natural - transporte y distribución - y electricidad) favorecen la posibilidad de anticiparse y/o reaccionar en forma oportuna a estos cambios (por ejem-plo, participación en Metrogas).n Posibilidad de intensificación de la competencia: el aumento de la cobertura del gas natural dentro del terri-torio nacional conlleva a una pérdida de mercado para el gas licuado, lo que sumado a tasas de crecimiento mode-radas, podrían incrementar los niveles de competencia en el mediano plazo.

Por otro lado, el fortalecimiento del grupo Lipigas, con la alianza entre éste y el grupo energético Repsol - YPF, mejora la posición de la competencia de Gasco.n costo del insumo: los insumos básicos para la obten-ción del gas licuado son el propano y el butano, obtenido como derivados del proceso de refinación del petróleo, luego, una expectativa de alza en el precio de este último podría repercutir en los costos de la compañía.

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concepto de innovación

más valor en serviciosExistE un nuEVo EscEnArio mundial en el cual los ser-vicios han dejado de ser parte de la oferta de un producto ampliado para convertirse en el core de la propuesta de valor. Actualmente, más del 70% del producto interno bruto y em-pleo en países pertenecientes al OCDE, viene dado por servi-cios. Theodore Levitt ejemplifica su importancia sosteniendo: “los consumidores no buscan un taladro, quieren los hoyos que el taladro es capaz de hacer”. Lo que el consumidor con-sidera y a lo que le da valor no es el producto en sí, sino la utilidad que el producto entrega.

Lo anterior genera un nuevo desafío: cómo enfrentar la propuesta de valor que ofrece la empresa, pasando del foco de cadena de valor de Porter, a uno centrado en la experien-cia del consumidor.

Es fundamental comprender esta última como un proceso iterativo y no lineal, el cual involucra al consumidor en la co-creación y mejora continua de la experiencia de servicio deri-

vada del producto. El proceso comienza con la identificación del “dolor del consumidor”. El foco debe estar en lograr el involucramiento de éste, permitiendo así no sólo develar su necesidad, sino integrarlo al desarrollo conjunto de la expe-riencia de servicio. El desafío está dado por cómo hacemos explícito el conocimiento y necesidad tácita del consumidor que permita descubrir y crear de manera conjunta, permitien-do el diseño de experiencias de servicio que abarquen los dis-tintos puntos de contacto de la empresa con el consumidor.

Este es un proceso de innovación abierta “desde afuera hacia adentro”, lo cual quiere decir que la compañía usa ideas o conocimiento externos en su propio negocio.

La compañía es capaz de comprender mejor los problemas de sus consumidores y la manera que estos interactúan con ésta. La empresa podrá obtener mayor conocimiento para nuevas mejoras y servicios que otros competidores siquiera logran visualizar.

¿cÓmo GEnErAmos unA innoVAciÓn

En sErVicios?

trabajar cercanamente con nuestros clientes para

el desarrollo de nuevas soluciones.

Enfocarse en la utilidad generada, más que el

producto en sí.

Desarrollar la experiencia de servicio acorde a cómo

y dónde (puntos de contacto) interactúa el

consumidor con la empresa.

5

1

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COMPROMISO CON EL CLIENTE

co-crEAciÓn

OBTENCIóN DE CONOCIMIENTO

TÁCITO

stAkEhoLDErs: CLIENTES, PARTNERS Y OTROS INTEGRANTES DE LA CADENA DE VALOR.

PUNTOS DE CONTACTO

ExPERIENCIALES

OFERTA DE SERVICIOS

ExPEriEnciA DEL

consumiDor

consumiDor con LA EmPrEsA

FUENTE: BRINGING OPEN INNOVATION TO SERVICES - HENRY CHESBROUGH, MIT SLOAN 52211.

gasco glp

FUENTE: MARC STICkDORN.

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Grupo ALTO

Marketing contra la delincuencia

Único en su género, Grupo ALTO –Acción Legal Total– ha logrado importantes logros en la disminución del “robo hormiga” en la industria del retail. Su estrategia se funda en tres pilares clave: creativas acciones de comunicación, la construcción de una base de datos delictiva y una ágil persecución penal de los infractores. Con ello, apunta a mejorar la rentabilidad, el ambiente y la confiabilidad de las empresas que los contratan a través de la reducción de pérdidas patrimoniales y la protección de salas de ventas o espacios comunes.

> Innovación en modelo de negocio> Innovación en servicio> Innovación en mercado



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OdríA Ser una serie de TV y de seguro a más de alguien se le ocurriría filmarla. ¿La trama? la historia de dos amigos que luchan contra la delincuencia con las armas de la disuasión; que logran altos contratos comerciales por ese con-

cepto y que, en apenas ocho años, están en casi todas las regio-nes de Chile y en tres países latinoamericanos, con importantes

Grupo ALTO

Marketing contra la delincuenciaCreativas acciones de comunicación, una base de datos delictiva y la persecución penal de los

infractores, son los pilares estratégicos de Grupo ALTO, Acción Legal Total. Su operación, que

apunta a definir el perfil de los infractores enviándoles una serie de mensajes disuasivos, ha

impactado fuerte en la disminución del “robo hormiga” en las principales empresas del retail

chileno. Su fuerte crecimiento anual, le ha permitido incursionar con éxito en diez sectores

productivos y expandido sus servicios a Colombia y México.

P resultados para sus bolsillos y los de sus clientes. Los protagonis-tas de esta saga –Jorge Nazer y Juan Ignacio Piña– se conocen desde los cinco años, y aunque tienen personalidades muy distin-tas, es mucho lo que los une: abogados de profesión, asistieron a sus respectivos matrimonios y suelen reunirse familiarmente. A veces discuten, pero siempre terminan salvando la situación.

Hace diez años se re encontraron después de una estadía fue-

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grupo alto

tema de protección en toda la cadena, consiguiendo en breve plazo bajas en los delitos de más de un 20%. “Muchos retailers quisieron contratar nuestros servicios”, recuerda Nazer y junto a su familia partió de regreso a Santiago con el objetivo de asumir un desafío mayor “Si modificamos culturalmente las empresas, cambiando conductas negativas en positivas, impactamos a las familias, los barrios y finalmente construimos un mejor país”, pensaba Nazer. Y la intuición se hizo empresa.

Creatividad vs delitoCon foco en infractores de pequeñas escala, cuya acción se ca-racteriza por el ingenio y la creatividad, ALTO buscó “estar a la altura” de la inventiva criminal así como de eventuales resquicios legales, poniendo sobre la mesa más creatividad y precisión de los mensajes.

Lo que estaba haciendo ALTO era dar un giro a lo que Piña llama “la manera bruta de enfrentar la delincuencia”. Como contraoferta proponían un trabajo comunicacional de disuasión hacia el segmento de los “mecheros”.

ra de Chile: Nazer venía llegando de Nueva York “obsesionado con el tema de la tolerancia cero” y Piña acababa de hacer su te-sis doctoral para pasar, “derecho a la Academia”, según recuer-da. Un paseo a caballo en las cercanías de Puerto Varas, lugar donde Jorge Nazer se había trasladado con su familia en 2001 para participar como abogado del programa Jóvenes al Servicio de Chile, inició la aventura. Era el verano de 2003 cuando Nazer, interiorizado con la política de “tolerancia cero” que una década antes implementara en Nueva York el alcalde Rudolph Giuliani y de las innovaciones que introducía la nueva ley procesal penal, ideó un modelo de disuasión basado en acciones de marketing hacia los potenciales infractores, sistematizando la información, generando comunicación directa hacia los llamados “mecheros” y asesoría legal efectiva para los afectados del “robo hormiga”.

Aprovechando la visita a Puerto Varas de Juan Ignacio Piña, Jorge Nazer le contó de su trabajo como consultor de un su-permercado en Puerto Montt y de las enormes cifras de pérdida causadas por el llamado “robo hormiga”. Esa conversación fue clave, para la fundación de la futura empresa:

Nazer: Pienso que la forma de combatir el robo hormiga no ha sido la adecuada; nadie sistematiza la información y la impu-nidad es total. Si con una buena estrategia lográramos bajar los US$ 240 millones anuales de pérdida, sólo en el rubro supermer-cados, habría un muy buen negocio.

Piña: Pero los métodos para perseguir delitos se han mos-trado ineficientes en estos casos porque no logran cambiar las conductas de los infractores.

Nazer: Entonces, si logramos producir formas de disuasión más creativas que hagan ver al infractor que robar es un mal negocio.

Piña: Habría que sistematizar muy bien el foco.Fue así como conversando y cabalgando, concluyeron que si

querían hacer algo en serio, requerían tres ingredientes clave: comunicación disuasiva, sistemas de información eficaces y ase-soría legal.

Las semanas que siguieron fueron de gran agitación para es-tos amigos y futuros socios, hasta que la idea surgida en Puer-to Varas, tomó cuerpo. Era el nacimiento de la empresa Acción Legal Total (ALTO), cuya sigla da cuenta de su función de “de-tener” y llamar la atención frente a algo. Con el proyecto en la mano, lo que venía era hacer una prueba real.

Jorge Nazer le ofreció la idea al supermercado “Líder” de Puerto Montt que él asesoraba, en el entendido de que la indus-tria del retail es la más afectada por la acción de los “mecheros”. Un año después, los resultados eran sorprendentes: las pérdidas habían disminuido en un 23%.

Decididos a probar suerte a nivel país, Nazer y Piña consiguieron una entrevista con las máximas autoridades de los supermercados “Líder”. Con su anuencia y, en tiempo record, instalaron su sis-

PArAdiGmA (MODELO

DE NEGOCIO)

CONCePTOS de iNNOVACiÓN

CÓmO eNTeNder LA iNNOVACiÓN eN GruPO ALTOLa empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones en torno a nuevas formas para disuadir conductas delictuales, logrando reducir así las pérdidas y la reincidencia histórica asociada a delitos como robo, hurto y estafas. El enfoque innovador adoptado por la compañía se basa en utilizar el marketing que muchas veces es visto como una herramienta para fomentar una acción de hacer algo pero en este caso con el fin de evitar que alguien ejecute una acción. Todo esto se traduce en una drástica reducción de las pérdidas asociadas a acciones ilícitas difíciles de combatir como son el robo hormiga, robo interno, licencias falsas, entre otras. Problemáticas que son muy difíciles de abordar por las empresas con herramientas tradicionales.

merCAdO

PrOCeSOSPrOduCTOS /SerViCiO

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“De esta forma, no hay quien no sepa que la justicia va a ser exigida cuando ALTO aparece en los pasillos, ya sea de los tribu-nales o de los supermercados”, explica Nazer.

En su breve historia como empresa, Grupo ALTO se ha hecho conocida por sus métodos no convencionales, como el envío de volantes a las casas de los infractores con sugestivas frases como: “No dejes sin Navidad a tu familia”, “No corras riesgos, puedes quedar fichado” o “No se ensucie las manos”. La razón de estas acciones se enmarca en la premisa fundacional de ALTO: si el marketing tiene por objeto lograr que las personas hagan ciertas cosas, bien puede servir también para que dejen de hacer otras.

¿Qué comunicar? ¿a quién? y ¿cómo?, fueron preguntas cla-ves que los hicieron caer en cuenta de que para hacer que el mensaje fuera realmente “efectivo” faltaban datos. Entonces empezaron a buscarlos.

El hallazgo fue la construcción de un gran centro de informa-ción delictual, que aprovecha lo más nueva de las tecnologías de información y comunicación. “Nos dimos cuenta que la comuni-cación nos daba la posibilidad de disuadir con mayor eficiencia”, asegura Piña. Porque, “así como hay un marketing que pretende venderle una cuchara a alguien, nosotros queríamos venderle disuasión a un delincuente”. La apuesta resultó y los resultados fueron sorprendentes.

Dupla productivaCon humor, empuje y alta capacidad de trabajo, la dupla integra-da por Jorge Nazer y Juan Ignacio Piña, labora incansablemente. Se saben distintos y se enorgullecen de sus singularidades en pro de la sociedad que los reúne.

Jorge Nazer es descrito como “una aplanadora, genial”. El motor creativo de la empresa, que ve oportunidades en todas partes transformándose en un gran cazador de órdenes de com-pra, señala irónicamente, Juan Ignacio Piña. “Yo, en cambio,

Psicología del hurtoBuSCANdO eNCONTrAr patrones de conducta entre infractores ocasionales, el Grupo ALTO ha generado gran cantidad de información respecto al comportamiento psicosocial de los infractores. De acuerdo a esos datos, la mayoría de los infractores roba el día de su cumpleaños o en período de fiestas y no necesariamente por sobre-vivencia. Los psicólogos dicen que para algunos robar es un “sustituto de una pérdida, porque percibieron que fueron privados injustamente de algo”. Para otros, es el pago justificado por todo lo que le dan a otros y por lo poco que reciben a cambio y es hasta una práctica para contrarrestar la frustración, el tedio o el aburrimiento.

Sin embargo, de la forma como se mire, aseguran los estudios, quien toma sin pagar algo de una tienda suele percibir el hurto como “una forma de auto nutrirse o como un modo de aliviar el miedo, la pena o la frus-tración”.

Entre los hallazgos de ALTO está el hecho de concluir que hay rasgos culturales, éticos y valóricos que sólo se pueden cambiar con la educación. Por ejemplo, el robo al interior de las empresas que, no es para nada menor y no sólo produce pérdidas sino que crea un ambiente de duda y el clima laboral se enrarece. Por eso, explica Na-zer, “en las capacitaciones que realizamos se pone énfa-sis en que la gravedad no está sólo en que se sustrae algo sin autorización, sino en que se quiebran las confianzas”.

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analizo y pongo paños fríos. Pero, la verdad es que si no tuviera alguien que tirara el camión, seguiría donde estoy. Por eso se produce esta dupla productiva”.

Nazer en tanto reconoce: “Yo ando siempre a mil por hora y se me ocurren cientos de cosas cada día; pero son tantas, que si no tuviera el paño frío de mi socio, podría terminar incursio-nando en el maní confitado”. Es así que Piña como controller de la efervescencia y Nazer como gran remecedor del statu quo, hacen una dupla complementaria y en equilibrio.

Pero en caso de haber cualquier diferencia, para ambos el tema humano y su estrecha amistad es lo más importante. Esa preocupación por la persona se extiende también a la oficina y se nota en el buen clima laboral de la empresa: “Muchos nos buscan para trabajar con nosotros”, asegura Piña. “Aquí uno de los principios es que quien está, esté contento. Somos bien estrictos, pero al mismo tiempo nos entretenemos y lo pasamos

La premisa fundacional de Grupo ALTO es concreta: si el marketing logra que las personas hagan ciertas cosas, bien puede servir para que dejen de hacer otras.

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bien”. Tal vez por eso, pese a ser tan nuevos en el mercado, en 2010 lograron el cuarto lugar en el ranking “Great Place to Work” y si bien, el número de sus empleados se multiplica cada año, el desafío es mantener este buen clima en tres países, cada uno con una cultura distinta.

Foco de atención de universidades y revistas, los fundadores de ALTO se enorgullecen de haber tenido una muy buena idea, de haberse dado cuenta pronto de la necesidad de diversificarse y de ser sistemáticos para mantener y mejorar los resultados en el tiempo.

En todo este proceso, la herramienta fundamental ha sido poder contar con un buen equipo. Es en este último aspecto, donde Grupo ALTO ha sabido reclutar a personas capaces de impregnarse del espíritu del holding, de hacerlo propio y de dar lo mejor de sí mismos en esta tarea.

Con la fuerza de la palabraPiedra angular de la estrategia de negocios de ALTO y de su alta eficacia disuasiva, es su ya citado centro de información delic-tual, que incluye datamining, business inteligence y geo referen-ciación, gracias a un software de creación propia que relaciona todos los datos ingresados y permite conocer en detalle quién es quién en el mundo del delito. Con esta información siempre presente, la idea es conocer el “ambiente”, abordarlo comuni-cacionalmente y luego modificar conductas, atacando las malas prácticas y evitando la sensación de impunidad.

Su estrategia apunta a mejorar la rentabilidad, el ambiente y la confiabilidad de las empresas que los contratan. Ello a tra-vés de la reducción de pérdidas patrimoniales y la protección de activos en espacios físicos operativos, como son las salas de venta, bodegas de operadores logísticos, espacios comunes e incluso están incursionando en proyectos inmobiliarios donde la seguridad y tranquilidad sean importantes como oferta de valor del proyecto.

Como complemento, y en combinación con lo informado por la plataforma de “incidentes”, un moderno sistema de georefe-renciación (hoy convertido en una de las tres grandes unidades de negocio del grupo), introduce la variable geográfica “en la detección y modelamiento de la acción delictiva”.

Esta labor de ALTO aborda un nicho hasta ahora no cubierto, muy valorado a nivel del retail y que les permite dar a conocer al instante, las zonas más críticas de la ciudad, detectar tendencias de nuevos tipos de crímenes y evaluar la acción policial cuadra por cuadra.

Al comienzo, fueron pocos los que entendían lo que hacía realmente Gupo ALTO. Otros, aunque contrataban el servicio, tenían distintas interpretaciones respecto a qué se estaba ha-ciendo. Conscientes de eso, Jorge Nazer y Juan Ignacio Piña mejoraron sus presentaciones e hicieron ver que el corazón de la compañía está en el “control de pérdidas por delito y fraude en distintas industrias”, explica Nazer: “Inventamos una forma nueva de combatir la delincuencia y a través de mecanismos dis-tintos a los tradicionales donde la comunicación y un eficiente manejo de datos son decisivos”.

En otras palabras, “nos dimos cuenta que no se saca nada con perseguir a alguien si nadie se entera de quién es”, agrega Piña. De ahí que todos los “eventos” que tienen lugar día a día se informan al sistema de ALTO, quien comunica las condenas al círculo en que se mueven los infractores. Para lograrlo, la crea-tividad manda.

No es fácil encasillar el trabajo de Grupo ALTO: “no somos un estudio legal, ni una agencia de marketing o una empresa de tecnología. Creamos una industria nueva, que se dedica a realizar cambios culturales”, señala Nazer.

Ante los infractores, cuando sus acciones son puestas en evi-dencia, se desincentiva la conducta delictual. Pero si ello no ocu-rre, el sello es elocuente en las entradas de las principales casas comerciales, en los probadores, cajas y otros lugares estratégicos es una poderosa herramienta para generar ambientes de mayor control: ¡ALTO! o sea, “¡detente!”, “¡para!” o “mejor no robe”.

De esta forma, Grupo ALTO ha logrado demostrarles a sus clientes que se puede reducir la delincuencia y la reincidencia histórica, transformando ciertos lugares en espacios más segu-ros, enfocándose en el delincuente ocasional. “Frente a un clien-te, les hacíamos ver que era necesario distinguir entre las bandas

IMPACT

OS De LA InnOvACIónreduCCiONeS

de hASTA

50% EN LA INCIDENCIA DEL

“RObO HORMIGA”.

AumeNTO deL

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DE QUE UNA LICENCIA MéDICA FRAUDULENTA

ES DELITO. Crecimiento explosivo.

EN OCHO AñOS GRUPO ALTO PASó A SER UN holdiNG CON

CINCO UNIDADES DE NEGOCIOS Y PRESENCIA INTERNACIONAL

EN COLOMbIA Y MéxICO COMO best Practice DE LA CADENA

WALMART EN MéxICO Y CENTROAMéRICA.

grupo alto

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organizadas y los mecheros ocasionales, que a la larga hacen más daño, y ver cómo disuadirlos”, explica Nazer.

Fue así que idearon distintos “productos” que hoy los dis-tinguen. Desde el sello al ingreso de cada local que contrata el servicio y dice “Protegido por ALTO”, hasta tarjetas navideñas, cartas personalizadas y frases de radio en medios de alta sintonía popular.

Capacidad de re-invenciónLa estrategia disuasiva de Grupo ALTO no tardó en notarse. Consolidado en la industria de los supermercados, en 2005 la empresa incursionó en las grandes tiendas y farmacias logrando reducciones de hasta 50% en la incidencia del “robo hormiga”. Y siguieron creciendo.Dos años más tarde, pasaron a las empresas sanitarias y en 2009, ALTO entró al ámbito de la salud, a través de “Inmune”, bus-cando hacer frente a las “licencias médicas falsas”, acción que genera pérdidas anuales de hasta US$ 230 millones al sistema de isapres. (ver inmune)

Con servicios a más de 70 empresas líderes, en más de diez industrias y en tres países de la región, Grupo ALTO cuenta en 2012 con una planta de más de 200 personas y sigue creciendo.

Claro que no todo es éxito. Por ejemplo, la incursión en Co-lombia en 2008 supuso una dificultosa puesta en marcha. Ape-nas a dos semanas de estar instalados en bogotá, un fallo del Tribunal Constitucional declaró que la reforma legal, hasta ese momento en curso, era inconstitucional. Y, nuevamente, para revertir la adversa situación tuvieron que innovar: ofrecer otras cosas, buscar nuevas respuestas, renunciar en parte a lo legal y fortalecer los otros pilares del modelo, ya no sólo en cadenas de tiendas de grandes superficies, sino en el retail menor, con clientes como Zara, Adidas, Nike y en otras industrias como en el sistema de salud y constructoras, entre otras.

De ahí que pese a las muchas dificultades encontradas en el camino, Juan Ignacio Piña reconoce que de la incursión en Co-lombia aprendieron mucho: “Nos enseñó que nuestro modelo era súper adaptable y que daba la posibilidad de apalancarlo en alguno de sus tres pilares: si falla uno puedes seguir funcio-nando”.

Ideas en ebulliciónLa constatación de que en la eficacia de su negocio “está el germen de nuestra propia autodestrucción”, los llevó a darse cuenta que para ellos “crear continuamente”, no es algo que pueda transarse, sino una necesidad vital. Esa conclusión los hizo plantearse un modelo de gestión de talentos, “donde la efer-vescencia creativa es sistematizada y puesta en acción”, según explica Piña.

De ahí surgió “el gran receptor de ideas con mecanismo de fil-

el perfil del robo LOS meCANiSmOS de contención de estas conductas son diversos y van desde la vergüenza, el remordimiento y hasta el temor a la sanción. Y distintas personas con-sideran más o menos cada uno de estos factores en su decisión. Por eso hay que tenerlas todas presentes al di-señar las estrategias pues, investigaciones recientes su-gieren que de cien personas que ingresan a un supermer-cado, aproximadamente 70 podrían hurtar si tuvieran la oportunidad de hacerlo; otras 20 son profesionales del rubro, y sólo 10 no hurtarían bajo ninguna circunstancia. Sin embargo, las razones por las cuáles lo harían o no, no son idénticas.

Los oportunistas son aquellos más refractarios a fac-tores culturales y/o morales, y su fin no sería económico sino de placer. Pero además, en esta categoría están los amantes del peligro, para quienes un chocolate robado es infinitamente mejor que uno pagado.

Sin embargo, existiría un tercer grupo compuesto por aquellos que creen ser inocentes e incluso llegarían a ac-tuar por una ignorancia deliberada. Es el típico caso de la madre que le da un yogurt a su hijo y antes de llegar a la caja bota el envase vacío para no pagarlo.

Una de las formas de “robo hormiga” que ya se ha institucionalizado es precisamente el consumo de ali-mentos al interior de los supermercados. Ello porque este tipo de conducta involucra “a todos los sectores sociales, rango de edades y género de personas”. Lo anterior es lo que más preocupa a las empresas, puesto que frente a esta acción no puede adoptarse ningún procedimiento policial. “Lo único que nos queda por hacer es informar al cliente a través de carteles, parlantes o bien, personal-mente que no está permitido el consumo de alimentos en el local. No obstante, la mayoría de las veces estos esfuerzos resultan infructuosos”. Más que la “oferta de pena”, este es un caso en que se necesita una “oferta de vergüenza”.

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trado”, que es capaz de sistematizar la innovación y que en Gru-po ALTO bautizaron como “embudo”, en alusión a su función de “filtro”. Se trata de un instrumento que se alimenta de un “cuaderno de ideas” y que está en constante “ebullición”. De esta forma, cuando una nueva ocurrencia entra al “embudo”, debe pasar por numerosos coladores, de los cuales –si resiste con éxito– sale convertida en un negocio rentable. O sea, una idea que se pone en marcha. La intuición inicial, señala Jorge Nazer, “suele ser una gran locura que el embudo va decantando hasta hacerla viable”.

Porque, como asegura Nazer, “lo que hay que ver es cómo usa-mos la innovación como pilar estratégico de nuestro negocio”. Eso, asegura, significa abrirse, “plantearte cosas que ni a ti te suenan…pero ¿y si fuera? Quién sabe, hay que estar atentos”.

Sí, replica Piña: “A veces tienes que plantearte ciertas cosas que hasta a ti te dejan con un sabor amargo. ¿Y si las cosas fue-ran de esta manera?”. En otras palabras, agrega, “es necesario tratar de sistematizar continuamente lo que parece insistemati-zable”.

Insiste en que les interesa, transmitir el mensaje de que la in-novación “necesita de una explosión y un filtro”. Explica Piña: “Cuando tienes gente innovadora que encuentra los espacios correctos, es bastante probable que tengas muchas oportunida-des de innovación. Pero también es cierto que mientras no hagas

el trabajo de filtrado de tus ideas innovadoras, probablemente te quedas en nada. Te quedas en esa explosión que te abre un número infinito de posibilidades y quedas paralizado, porque no sabes por cuál decidirte”.

Sistematizando la innovaciónGrupo ALTO se sustenta en la innovación permanente y soste-nida en el tiempo. La razón de esto es que al realizar bien el trabajo, el cliente ve resuelto su problema y se acaba el negocio. Entonces surge la pregunta, ¿cómo sistematizar la innovación y hacerla permanente en el holding?

A través de la Gerencia de Innovación, se creó un reservorio de ideas, donde todos los trabajadores pueden ingresar sus aportes. Este reservorio se encuentra en la intranet de la empresa, donde además se publica el ranking de ideas innovadoras y el innova-dor del mes.

Asimismo, por certificación ISO 9001, se incorporó la innova-ción a las metas estratégicas, donde cada unidad de negocios tiene la obligación de generar el 15% de sus nuevos ingresos anuales de innovaciones radicales o semi radicales.

La estructura organizacional, de carácter matricial, se ha adop-tado con el objeto de permitir la apertura de nuevos negocios de manera exponencial al crecimiento de la empresa.

Un gobierno corporativo compuesto por directores profesio-

proceso de innovación

identificaciónde ideas

puerta 1 puerta 2 puerta 3

modelo y plan de negocios

1 2 3prueba y

validaciónlanzamiento

FUENTE: GRUPO ALTO.

grupo alto

78 n

nales, además de gerentes generales de cada una de las uni-dades de negocios, dan independencia y generan una sinergia profesional muy potente, ya que, además de los socios funda-dores, cuentan con un equipo de profesionales de primera línea aportando ideas y lineamientos a la estrategia de crecimiento.

El procesamiento de las ideas se realiza de acuerdo al “embu-do” (ver figura Proceso de innovación), sistema compuesto por tres fases, que depuran y filtran las propuestas, para generar un nuevo negocio o la solución a un problema planteado por algún cliente.

“Mediante el embudo, una idea se desarrolla en etapas, hasta generar un producto. Así hemos podido mantenernos en perma-nente expansión”, asegura Jorge Nazer. A la hora de las decisio-nes, la larga amistad Nazer-Piña ha permitido una base de con-fianza que ha ayudado a sortear escollos con singular creatividad y escoger con visión los nuevos horizontes donde sea posible abrir nuevas oportunidades.

“Sabemos que estamos en el mundo de los servicios y no nos vamos a mover de ahí. No creamos productos, somos inventores de soluciones”, explica Jorge Nazer.

Los próximos pasos son seguir expandiéndose en México, bra-sil y Estados Unidos con nuevos negocios. Mientras hayan ciuda-danos que roben o cometan malas prácticas, Grupo ALTO existi-rá para combatir y mejorar conductas, espacios y quizás países.

Y es que para Nazer y Piña no hay obstáculo que valga. Por eso si juntos han aprendido a “darle una y mil vueltas a las cosas, para tomar decisiones audaces, pero con fundamento”, hoy escriben un libro sobre las posibilidades del modelo en la reducción de delitos de mayor connotación. “El límite es el cie-lo”, reconocen. Y esta frase, en Grupo ALTO, es ya una marca registrada. n

InmuneAPOyAr AL SiSTemA de salud para detectar y generar acciones que eviten licencias falsas o abusos de los bene-ficios sociales es el objetivo de Inmune, empresa filial de ALTO, especializada en el área de la salud.

Carolina Schwencke, de Isapre Colmena, lleva un año trabajando con Inmune con un foco de acción disuasivo. “Les mandan cartas por ejemplo, a los pacientes y médicos, que están cometiendo fraude de acuerdo a sus registros, y le informan de esta cruzada de la isapre de prevenir ilícitos que dañan el sistema de salud completo”.

Coincidiendo con Schwencke, Eduardo Polanco, de Cruz blanca subraya que “lo primero que había que instalar en la opinión pública es que obtener licencias por malas artes es un delito, tanto para el médico, como para el paciente”. Con licencias fraudulentas que representaban entre 7 mil y 8 mil millones en contra. La ecuación que realiza la Isapre es: “menos fraudes, son menos costos, y por lo tanto se evita el alza de planes para los afiliados” tema que da a co-nocer por la prensa o por cartas personales a profesionales y pacientes identificados.

Convencido de que la disuasión funciona, Polanco des-cribe la relación con Inmune como muy estrecha, con reu-niones mensuales de seguimiento.

En el caso de Colmena las dos regiones donde registran mayores fraudes, son la segunda y la octava. Por eso allí el esfuerzo es mayor, incluyendo avisos en medios de comu-nicación masivos.

La gestión de Inmune con el sistema de salud, ha logrado generar un cambio cultural, de la percepción de las perso-nas, haciéndoles ver que las licencias médicas fraudulentas dañan el sistema. Gracias a este trabajo, el 63,8% de las personas hoy piensan que esto es un delito.

Aprendizajes

4 PrOfuNdO eNTeNdimieNTO de los drivers que motivan el comportamiento de las personas en el diario vivir.

5 uSO de LOS mediOS de COmuNiCACiÓN de forma eficaz con el fin de generar cambio en el comportamiento de las personas.

3 TrABAjO CON equiPOS multidisciplinarios permite abordar problemáticas con enfoques innovadores.

2 eSTABLeCimieNTO de uN PrOCeSO formal de gestión de la innovación para transformar ideas es oportunidades de negocio concretas.

1 BÚSquedA de SOLuCiONeS CreATiVAS a problemas crónicos de la industria como driver de crecimiento.

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COnCePTO De InnOvACIón

Human Innovation LA iNNOVACiÓN puede ser entendida de muchas maneras, y sin duda que una de la más valiosas y difí-ciles de lograr es la que lleva a la creación de nuevos patrones de comportamiento, ya sea al interior de las organizaciones, clientes o cualquier otro stakeholder involucrado en la cadena de valor.

Este tipo de innovación permite a las organizaciones a conectarse mejor con las personas con las que in-teractúa, comprendiendo y transformando los insight en ideas y acciones concretas. Es así como surge un nuevo paradigma basado en que las organizaciones prosperan no sólo mejorando la calidad, velocidad y atractivo de sus productos y servicios, sino también mejorando la forma en que interactúan las partes in-teresadas.

En este contexto, el diseño puede jugar un rol pri-mordial al momento de resolver problemas complejos caracterizados por la interacción social. Es así como surge el concepto del human-centered design (HCD), entendido como un proceso sistemático y una serie de actividades que permiten crear nuevas soluciones (pro-ductos, servicios, ambientes, organizaciones y mode-los de interacción). Este proceso se basa en tres etapas básicas: desirability, feasibility y viability.

FUENTE: IDEO.

1. deseo: Como primera etapa del proceso se debe lograr un entendimien-to total de los factores que gobiernan el comportamiento de las personas, por lo que es vital comprender sus necesidades, sueños, motivaciones, y cómo son las interacciones y dinámicas de las personas con su entorno.2. factibilidad – 3. Viabilidad: Una vez identificado un amplio rango de necesidades, se inicia un proceso de evaluación con el fin de detectar si estas son factibles desde el punto de vista tecnológico – organización (fea-sibility) y por otro lado cual desde el punto de vista económico (viability).

eSCuChArEl equipo debe recolectar histo-rias e insight de las personas.

CreArEn esta etapa, se debe trabajar en base a workshop y así procesar el material recolectado, con el fin de generar oportunidades, solu-ciones y prototipos

ejeCuTArGenera modelos básicos de ingre-sos-costos, identificar riesgos y de-sarrollar planes de implementación.

eL PrOCeSO hCd

PUNTO DE PARTIDA

La solución resultante del proceso HCD surge de la intersección de estas tres etapas.

deSeO

fACTiBiLidAd ViABiLidAd

eSCuChAr

TiemPO

TemAS

ABSTrACTO

OPOrTuNidAdeS

SOLuCiONeS

CONCreTO

PrOTOTiPOS

PLAN imPLemeNTACiÓN

CreAr ejeCuTAr

OBSerVACiONeS

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Grupo Bios

Del laboratorio a la empresa

Con tecnología de punta, alta calificación académica y mirada empresarial, Grupo Bios cuenta entre sus socios, nombres pioneros de la biotecnología a nivel mundial. Desarrollando productos diagnósticos para humanos y animales que comercializa dentro y fuera de las fronteras chilenas, esta compañía de ingeniería genética ha logrado sortear con éxito los fuertes prejuicios entre el mundo de la ciencia pura y el de los negocios, y ha incorporado la innovación abierta como estrategia de crecimiento.

> i+D> Innovación producto/servicio> Innovación abierta> Innovación disruptiva> Relación universidad-empresa


© PRohIbIDa su RePRoDuccIón y DIstRIbucIón total o PaRcIal, sIn PRevIo consentImIento De socIeDaD De Fomento FabRIl F.G.

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o es Común entre los científicos que un grupo de profesores universitarios de alta calificación académica, se asocie para constituir una empre-sa. Menos, que en pocos años logre comercializar un producto innovador que se vende en todo el

mundo. En Chile, lo hizo el Grupo Bios, fundado por tres socios y doctores: Arturo Yudelevich, bioquímico y hoy vicepresidente de la compañía; Pablo Valenzuela, Premio Nacional de Ciencias y Tecnolo-gía 2002 y José Codner, dueño de Farmacias Ahumada.

Con una facturación anual de poco más de US$ 11 millones, Gru-po Bios es una empresa de Ingeniería Genética fundada en 1986.

Cinco años más tarde establece Biologicals, una subsidiaria en San Ramón, California, para comercializar productos para la investigación biológica producidos en Chile. Pero no fue sino hasta 1994, que esta compañía saltó a los titulares de los diarios con el lanzamiento del test

Grupo Bios

Del laboratorio a la empresaLíder chileno en biotecnología, Grupo Bios, reúne

bajo un mismo techo alta calificación académica,

tecnología de punta y mirada empresarial.

Su apuesta rompe la tradicional escisión entre

la ciencia pura y el mundo de los negocios, pese

a que los prejuicios de uno y otro lado, no son

pocos.Traspasando las fronteras de Chile, ya hace

unos años que la compañía decidió abrir

sus puertas a investigadores nacionales y de

otras partes del mundo para, en conjunto,

desarrollar más y mejores productos diagnósticos

para humanos y patógenos de animales.

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hecho en chile

n 83

grupo bios

professor”. Pablo Valenzuela, en tanto también estaba en Esta-dos Unidos y, de hecho, formó una empresa de biotecnología que impactó con fuerza a nivel mundial.

Dos años más tarde, ambos científicos empezaron conversa-ciones que echaron a andar la actual empresa. “De hecho, nos costó bastante incorporar a la Universidad, porque en esa época era puristamente académica y no quería oír hablar de empre-sas. Por ello, formamos la compañía al margen de la Universidad, pero siguiendo conectados con ella: yo como profesor acá en Santiago y Pablo que estaba afuera, con un permiso extendido”, recuerda Yudelevich.

Génesis y desarrolloAsociarse para “armar algo que tuviera algún grado de conexión con nuestro medio, ya sea por tener alguna ventaja competitiva en relación al producto o porque el mercado y la necesidad esta-ban acá”, fue la génesis de la empresa.

La falta de capital semilla en el país, los obligó a constituir una suerte de empresa “híbrida”, en la cual se hacía investigación, desarrollo y fabricación de productos, al tiempo que vendía espe-cies ya existentes, para mantener el flujo de caja.

Elisa III, para la detección del “mal de Chagas” en los bancos de sangre y hoy, es la mayor empresa biotecnológica del país.

“Nos enfocamos en la investigación y desarrollo de productos diagnósticos para humanos y animales”, explica Cetna Skorin, Gerente General de Grupo Bios, orgullosa de que la empresa esté certificada en ISO9001:2008, lo que asegura que todos sus procesos se realizan en forma controlada. También en ISO 13485:2003, que muestra que cumple los requisitos nacionales e internacionales que regulan productos para diagnóstico.

Completando su producción, la empresa posee la represen-tación de productos de terceros, de distintas partes del mundo para todas las áreas del diagnóstico e investigación. “No tenemos tantos productos propios, pero los que tenemos son de calidad internacional”, cuenta Skorin.

La formación científica, ha hecho de los ejecutivos del Grupo Bios empresarios rigurosos que analizan cada paso que dan. No se apuran; lo que les interesa es llegar a un producto sólido, de “excelente calidad”. Quienes los conocen advierten que puede que vayan más lento que otros, pero “van para adelante; no cre-cen desordenadamente”.

Biotecnología nacional“La idea inicial surgió desde nuestro quehacer diario; netamente desde el área académica”, cuenta el Dr. Arturo Yudelevich, bio-químico y hoy vicepresidente de la compañía.

–Hacer una empresa de biotecnología aquí en Chile, no fue nada de fácil. Partimos en 1985 y fue complicado porque en esos años aquí había una desconexión total entre lo que era la em-presa y la academia. Prácticamente no había inquietudes empre-sariales en los académicos, ni mucha inquietud en las empresas para buscar a los académicos en sus emprendimientos.

Subraya que en Chile no existe la tradición de hacer investiga-ción que se oriente a desarrollar una tecnología o un producto, a lo que se suma una especie de desconfianza mutua entre el aca-démico –que hace una investigación en la universidad– y el em-presario: “Ha costado mucho que ambos se unan, se pongan de acuerdo, y trabajen en conjunto, porque hay una cosa que es muy natural: cada uno cree que lo que tiene vale más de lo que el otro cree que vale, y el problema está en establecer el justo valor de lo que cada una de las partes ha desarrollado y posee, y establecer sistemas que permitan salvaguardar los intereses de ambos”.

Convencido que en los últimos años se ha avanzado mucho en acortar distancias entre la ciencia y la empresa, “en Chile, ya tenemos muchos casos de asociación exitosa y de negociación que permite proteger a ambas partes, así como los intereses del país”, explica Yudelevich.

El impulso que los motivó a crear Grupo Bios se inició con una estadía en Estados Unidos. Yudelevich, hizo un doctorado en el Albert Einstein College de Medicina en New York y fue “assistant

ParaDiGma (MODELO

DE NEGOCIO)

ConCePTos De innoVaCiÓn

CÓmo enTenDer la innoVaCiÓn en GruPo BiosDesde sus inicios, la empresa se propuso el desafío de innovar a través de la producción y comercialización, productos de calidad in-ternacional para el diagnóstico de enfermedades. Con ese objetivo, la empresa generó un modelo de articulación en red, compuesto por científicos de la propia compañía así como de centros de inves-tigación nacionales e internacionales. Su foco en las enfermedades endémicas de América Latina –poco atractivas comercialmente para las grandes multinacionales– les permitió explotar un nicho de mercado que les ha dado importantes dividendos, en tanto pione-ros de biotecnología e ingeniería genética en la región.

merCaDo

ProCesosProDuCTos /serViCio

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Elisa

Los tres socios fundadores, Arturo Yudelevich, José Codner y Pablo Valenzuela, bautizaron su empresa como BiosChile Inge-niería Genética S.A. y más que dinero, sumaban conocimiento, disciplina y pasión por la biotecnología. De ahí que casi recién nacida la empresa, la primera chilena en su género, abarcaba una gama de sectores relacionados con recursos naturales, incluida agricultura y ganadería; salud humana, ciencia forense, pesca, silvicultura y biotecnología industrial.

“Partimos comercializando productos biotecnológicos que pensaban iban a poder desarrollar más adelante y mejorar”, re-cuerdan en sus oficinas de Santiago. La estrategia inicial, les per-mitió conocer el mercado, sondear clientes y aprender a vender. “Partimos desarrollando un test de embarazo, que se compraba en las farmacias. Este test consistía en unas particulitas de latex que si había embarazo se aglutinaban, porque había una hor-mona que reaccionaba con un anticuerpo”, cuenta Yudelevich.

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el Desarrollo de test diagnósticos para la salud humana es una de las principales líneas de desarrollo de la empresa. A ella se debe el test Elisa (acrónimo del inglés Enzyme-Linked ImmunoSorbent Assay) para Chagas, un ensayo que se usa básicamente en los bancos de sangre para hacer el diagnósti-co de esta enfermedad.

Dado que el mal de Chagas es una enfermedad endémi-ca de Latinoamérica, las grandes compañías transnacionales que hacían test diagnósticos y vacunas para la hepatitis C y hepatitis B, no se interesaban en hacer nada al respecto, ya que veían en la región un mercado pobre, incapaz de poder pagar los costos de un producto desarrollado especialmente orientado a ellos. Fue justamente eso, lo que motivó al Grupo Bios a poner manos a la obra.

“Los test de Chagas que había en el mercado latinoame-ricano eran de origen brasilero”, explica la Gerente General, Cetna Skorin.

Y si había un Chagas paraguayo, un Chagas venezolano y otro argentino. Pero ¿cuáles eran las deficiencias que tenían estos test? “Que la cepa del Chagas no es exactamente igual en todos los países”, explica Skorin, por lo que algunos de esos productos funcionaban en algunas partes y en otras no.

En ese contexto, cuenta Cetna, el equipo investigador de Grupo Bios fue astuto en su forma de plantear el producto: “vieron cuál era la prevalencia de las cepas en los distintos lugares, hicieron un mix, para ver cuáles funcionaban mejor y buscaron qué mezcla les podía garantizar un resultado igual en todas partes”.

Luego, tomaron todos los productos que había en el mer-

cado y anotaron sus deficiencias más una serie de interro-gantes: ¿qué le molesta a la gente de esto? ¿qué necesita? ¿qué le falta?

Entonces comenzaron a buscar una solución para todos los inconvenientes que iban apareciendo, hasta que lograron disminuir las posibilidades de error. “Para eso, el equipo de Bios requirió mucha estandarización, llegar a curvas que le permitieran tener un patrón suficientemente grande y garan-tizar el mismo resultado al final”, explica la ejecutiva.

Ese trabajo dio origen a un producto que por muchos años ha estado entre el primero o segundo de mejor calidad del mundo, pese a que en su origen costó introducirlo en el mer-cado, por falta de confianza en un producto chileno. “Hubo un momento en que yo era encargada de exportaciones y Abbott que compite con Roche en el rubro del diagnóstico, se interesó en el producto; pero cuando supo que era chileno, cambió de cara”, recuerda Cetna.

–Estuvimos un año negociando; personalmente fui a Chi-cago a hacer las validaciones del producto, porque querían que se hicieran en sus laboratorios, con sus máquinas. La firma de un contrato de prueba, solo por un año, terminó siendo muy conveniente para nosotros: primero, porque ven-dieron con nuestra marca, para no arriesgar la suya. Y segun-do, porque como no quisieron incorporar una cláusula de ex-clusividad para ellos, justo un año después, cuando lo único que querían era que vender en exclusiva, les dijimos que no.

La experiencia sería clave para Grupo Bios que salió forta-lecido como empresa y con una exportación de un millón y medio de dólares, sólo por concepto de este puro test.

Y aunque ese producto ya cumplió su ciclo y hoy tienen test de embarazo más sofisticados, “fue ese desarrollo el que nos permi-tió entender el mercado, estar ahí, tener los clientes y aprender”. Adicionalmente, con este tipo de productos lograron generar una empresa que les diera flujo de caja, porque el capital inicial al-canzó apenas, para comprar equipos y remodelar una casa que prestó uno de los socios.

Como había que financiar lo que venía, decidieron ponerse a trabajar en algo que les diera proyección a largo plazo. Fue así que surgió la posibilidad de embarcarse en un test para detectar anticuerpos contra la enfermedad de Chagas. “Partimos con ese producto y fue todo un éxito y yo diría que es uno de los test más robustos y mejores del mercado”. Como se sabe, el mal de Cha-gas es una enfermedad que afecta a los países del hemisferio sur, las grandes transnacionales farmacéuticas, si bien habían desa-rrollado algo, era más bien para ‘salvar la cosa’, porque el precio

hecho en chile

n 85

que podían obtener no era mucho. Entonces, lo vendían junto con su paquete de otros reactivos para los bancos de sangre, que era donde “se ganaban bien la plata”, cuenta Yudelevich.

–Nos focalizamos en el test de Chagas porque vimos una opor-tunidad; un nicho de negocio que era interesante porque nadie lo estaba cubriendo. Nuestra apuesta tenía que focalizarse en este tipo de nichos, porque nosotros no podíamos competir con los grandes actores en otros temas. Y como tratar enfermedades como ésta no les afectaba, nuestra apuesta resultó fructífera.

Vacunas y reactivosTrabajando en lo de Chagas, Grupos Bios fue exitoso en conse-guir financiamiento competitivo desde algunos organismos lo-cales: Conicyt y el entonces Fondo de Desarrollo Productivo de CORFO (FDP).

En el área de vacunas en tanto, la empresa se centró inicial-mente en el estudio de la biología molecular de la bacteria Pis-cirickettsia salmonis que causa el síndrome rickettsial de salmó-nidos.

Estos estudios realizados en forma conjunta con la Fundación Ciencia para la Vida y Fundación Chile, le han permitido el desa-rrollo de una vacuna recombinante para la bacteria Piscirickettsia salmonis, vacuna licenciada a la empresa Novartis, que ya está siendo comercializada exitosamente en el país.

Paralelamente, Grupo Bios está desarrollando y ensayando prototipos de otras vacunas basadas en “extractos bacterianos y proteínas bacterianas y virales recombinantes”, así como también vacunas de última generación, a partir de ADN bacteriano.

A esto se suma el desarrollo de reactivos para tipificación de sangre y varios test diagnósticos para enfermedades infecciosas, como He-Py TestTM, para la detección de Helicobacter Pylori en biopsias gástricas, y RotaclonTM, un test rápido para la detección de Rotavirus, entre otros.

Hoy, con una planta de 20 mil metros cuadrados en la comuna de Ñuñoa, Grupo Bios cuenta con 125 científicos y técnicos de amplia experiencia en la producción de anticuerpos poli y mono-clonales, contra péptidos, antígenos bacterianos y virales, ade-más de proteínas humanas y animales.

Una completa red de distribuidores especializados en más de

grupo bios

WiENEr LaB GroupEmpresa argentina con más de 50 años de experiencia en el mercado de la salud, cuya misión es contribuir a la evolución del laborato-rio clínico a través de productos innovadores y altamente confiables, dirigidos a los laboratorios de análisis clínicos y bancos de sangre. Dispone de diversas líneas de productos, que incluyen kits diagnósticos e instrumental analítico, para química clínica, hematología, coagulación y ensayos inmunológicos. Presencia en Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México, Perú, Uruguay, República Dominicana y Venezuela.

BioMériEux Líder mundial en el campo del diagnostico in vitro durante 45 años, bioMérieux provee soluciones diagnosticas (reactivos, instrumen-tos y software) para la determinación de la fuente de la enfermedad y contaminación. Con productos tanto para el diagnostico de enfermedades infecciosas como para la provisión de resultados de alto valor medico para pesquisa y seguimiento de cáncer y emer-gencias cardiovasculares entre otras. Hoy, bioMérieux posee más de 6.000 colaboradores, con su casa matriz en Francia, la compañia está presente en más de 150 países a través de 40 filiales y una amplia red de distribuidores.

Países: 5 maTriz: ARGENTINA

CoMpETENCia

Países: 40 maTriz: FRANCIA

iMpaCT

oS dE La iNNoVaCióN

exPorTaCiÓn a

18 países TesT elisa

Para ChaGas

uS$ 1,5millones/añoinnoVaCiÓn

aBierTa

30proyectos

postulados en 2011

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En busca de oportunidades: innovación abiertala iDea De imPulsar “innovación abierta” al interior de la empresa surgió del deseo de convocar a personas que tu-vieran productos incipientes en Chile o ideas que pudieran terminar en un producto.

Para operacionalizar la iniciativa, Grupo Bios creó un comi-té de coaching para acompañar el proceso de quienes tienen propuestas o ideas nuevas, a través de la asesoría de un grupo con alguna experiencia en poner productos en el mercado de biotecnología.

Con invitaciones amplias a “in-novar con nosotros”, es ya una opción institucionalizada en Gru-po Bios promover una búsqueda permanente que engrose sus filas creativas, logre captar ideas nuevas y las ayude a salir al mercado.

El primer llamado masivo se publicó hace alrededor de quince años y no logró ni una sola res-puesta. Pero con los años el tema cambió, y en 2011 los ejecutivos del Bios Chile tuvieron más de 30 reuniones con gente que respondía a la propuesta. De ellas, sin embar-go, ninguna estaba ad portas de tener un producto: “Me dio mucho gusto ver que había varios grupos de jóvenes que tenían la intención, la iniciativa, pero no había concep-to comercial”, cuenta Yudelevich, evidenciando lo complejo que es todavía en el mundo cientí-fico, mirar un desarrollo con ojos empresariales. Pese a ello en Grupo Bios, siguen empeñados en sumar fuerzas e “innovar con otros”, resume Yudelevich:

–La verdad es que es un poco impensable creer que no-sotros vamos a descubrir la pólvora todos los días y el área biotecnológica es sumamente dinámica. Entonces, si tenemos una capacidad limitada y nuestro equipo también se agota en términos creativos, de nuevas líneas de desarrollo, es lógico querer ver y sumar lo que hacen otros. La innovación abierta surge de la intención de ver qué otras personas en el país tienen productos o ideas incipientes que pueden terminar en

un producto y no saben a quién di-rigirse para poder completarlo.

Decididos a complementar los desarrollo propios con la idea de ser un canal para concretar iniciativas externas, una vez que el proyecto comenzó a caminar, se encontra-ron con diversas dificultades: falta de conocimiento respecto a uso de materias primas patentadas, confu-sión respecto al rol de Grupo Bios al hacer la convocatoria, y los clá-sicos problemas en cómo realizar el desarrollo, explica Yudelevich:

- Muchos, por ejemplo, nos so-licitaban recursos económicos para realizar sus investigaciones, en cir-cunstancias que nuestra intención era más bien aportar en la valida-ción, escalamiento productivo y distribución”,

Pero sea como sea, al final del día la evaluación es positiva: “Si bien falta orientación en muchos sentidos, cuando se habla de innovación todos es-tamos aprendiendo y creo que lo que estamos haciendo, es relevante”.

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aso

18 países, permite que los productos de Grupo Bios estén presen-tes en Argentina, Perú, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Brasil, Ecua-dor, Colombia, Venezuela, Guyana, México, El Salvador, Guate-mala, Panamá, Costa Rica, España, Inglaterra, Escocia, Noruega, Irlanda, Polonia, Japón y Estados Unidos entre otros.

Administrativamente, la compañía tiene tres divisiones comer-ciales: BiosChile, responsable de la comercialización de reacti-vos, instrumentos, equipamiento y servicios para la investigación biomédica y la industria. BiosWerfen, enfocado a la comerciali-zación de reactivos, instrumentos, software, equipamiento y ser-

vicios para el diagnóstico clínico, y Austral Biologicals, que pro-vee anticuerpos, proteínas recombinantes, péptidos y antígenos para la investigación biomédica a los mercados de Norteamérica, Europa y Asia.

Fortalezas claveCalidad del producto, excelencia en el servicio y precios compe-titivos son las tres principales fortalezas de la empresa. Dedicado a vender los productos de Grupo Bios en toda Latinoamérica, Bernardo Zumarraga es un argentino, ligado hace 15 años a la

hecho en chile

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premio Nacional de CienciasDeBen ser PoCas las empresas que dentro de sus eje-cutivos tienen a un Premio Nacional de Ciencias y Tecno-logía. Por eso Grupo Bios se siente orgulloso, de que uno de sus fundadores, Pablo Valenzuela, haya obtenido este galardón en 2002.

“Yo no soy un típico profesor universitario para el cual el apoyo de la universidad es muy importante. Más bien soy una persona que tiene empresas, que trabaja en una fundación y que ha hecho investigación en el sector pri-vado”, ha dicho Valenzuela.” Su caso ha sido una mezcla entre universidad y empresarios, y es algo, dice, “que tiene que ver con los tiempos nuevos, donde el conocimiento y las ciencias están impactando a las labores productivas y económicas del país”.

Convencido de que la investigación no debe quedar en-tre los muros de la universidad y del laboratorio y se debe traspasar al mercado, entre sus hallazgos científicos se cuenta el descubrimiento del virus de la hepatitis C, cuan-do vivía en Estados Unidos y el desarrollo de un proceso para producir insulina humana a partir de levaduras.

Valenzuela es parte del pequeño grupo de científicos que han protagonizado el surgimiento de la biotecnología a nivel mundial, una de las tecnologías de mayor impacto hoy en el mundo. Bajo su dirección, científicos clonaron y secuenciaron en Estados Unidos el virus del Sida y, en Chi-le, Valenzuela ha secuenciado en un 90% el genoma del virus del Hanta, en colaboración con el ISP. “Es importante trabajar en áreas que impactan la actividad productiva na-cional”, dice y cuenta que también está trabajando “en un programa contra un virus que puede afectar las vides chilenas, así como en el estudio de la en “marea roja”, para algún día ser capaces de controlarla”.

bio-emprendedores que deciden lanzarse al mundo de los nego-cios, se encuentran con barreras financieras difíciles de solucionar por falta de experiencia.

Técnicamente, si bien no hay más de diez empresas en el mun-do que, como ellos, tienen anticuerpos monoclonales, para iden-tificación sanguínea, Skorin señala que como empresa, tienen limitación en su capacidad de producción y no pueden producir más con lo que tienen. “Nuestro desafío es hoy, cambiar la pla-taforma tecnológica para poder ser capaces de dar abasto en el mercado más global”, explica la gerente.

Paralelamente, la lejanía de Chile respecto a los grandes mer-

empresa. A su juicio, Grupo Bios ha crecido por desarrollo, efi-ciencia, aptitud comercial y mente emprendedora:

–No se estancan en una cosa sino que van generando cons-tantemente nuevos proyectos. Se diversifican; van más allá de Chile y apuestan al futuro invirtiendo en el extranjero con gran foco. Como personas son muy trabajadores y muy profesionales. Saben bien lo que tienen que hacer y se focalizan en lo que saben hacer bien, para hacerlo muy bien. Además se mantienen muy actualizados, con fuerte orientación a la mejora continua.

Destaca también, el eficaz servicio al cliente. “Siempre cum-plen con los pedidos, con las fechas de vencimiento. Son ordena-dos con la documentación, capacitan a su gente, y no improvi-san”, asegura Zumarraga.

“Somos obsesivos en hacer las cosas bien a la primera y no andar parchando”, señala Cetna, porque es importante “hacer las cosas con amor, con compromiso”. Y agrega:

–Parte de nuestra política de calidad, es hacer productos de fácil uso, con todas las características asociadas a un producto de excelencia. Para eso es necesario estar innovando todos los días, en todas las áreas, en todo lo que hacemos; es la única forma de competir.Trabajar así no ha permitido mantenernos primeros o segundos siempre, en todas las evaluaciones internacionales a que nos sometemos.

Pese a ello, entrar al mercado no fue fácil. Como recuerda Yu-delevich “tuvimos que luchar muchísimo contra la corriente para lograr que los hospitales confiaran y probaran nuestros produc-tos. Ahora, el test de Chagas que lo usan casi todos los hospitales tuvo un efecto importante “bajar los precios”, lo que terminó fortaleciendo la estrategia competitiva de la empresa.

Saltar las barrerasPero ninguna de las cualidades del Grupo Bios, les ha ahorrado enfrentar diversas trabas que la empresa ha debido aprender a sortear, en un sector donde las inversiones son muy elevadas y todavía hay falta de entendimiento entre el mundo científico y el financiero.

De ahí que una de las tareas internas del grupo, fue buscar una “interfase que permitiera interactuar adecuadamente, entre el área académica y el área de la industria; porque ambos actores son absolutamente necesarios”, explica Yudelevich.

–La ciencia y la investigación científica se hacen en la univer-sidad y aunque el desarrollo y la tecnología pueden hacerse en ambos lados, el desarrollo de producto y su eventual comerciali-zación, obviamente, se hace en la empresa; por eso ambos acto-res se necesitan mutuamente.

Pero si de saltar barreras se trata, las hay tanto dentro como fuera de empresa. Puertas adentro, reconocen que su capacidad de desarrollo es lenta “por un montón de limitaciones que tene-mos como país”, explica Cetna Skorin. De ahí que los escasos

grupo bios

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cados, suele hacer difícil conseguir las materias primas o los equipamientos orientados a los procesos de manufactura, pero se las ingenian para lograrlo. A nivel internacional, en tanto, la competencia es grande: “siempre hay empresas con productos equivalentes y hay que estar a la altura”, explica Skorin. De ahí que deban doblar esfuerzos para destacarse por precio y calidad.

Finalmente, en relación a todas las empresas biotecnológicas la falta de interacción en Chile complota contra un mejor desarrollo de la industria. “Chile es ineficiente en ese sentido, yo creo que realmente nos falta interacción, nos falta voluntad y creernos un poquito el cuento”, dice Skorin.

Con todo, GrupoBios no es de los que se dejan vencer con fa-cilidad. Al contrario, posee un vasto programa de investigación y desarrollo orientado a la generación de nuevos productos y servicios y al mejoramiento continuo. Por eso, reconocen ser una compañía que se distingue en el medio chileno, por su nivel de investigación.

“La empresa chilena, solía ser una empresa que prefiere com-prar tecnología y que busca retorno a muy corto plazo; pero en los últimos años han aparecido empresarios que han entendido que es bueno hacer investigación y desarrollo, porque esto per-mite innovación en los productos ya existentes y desarrollo de nuevos productos. Eso le ha dado un impulso muy fuerte a la biotecnología, asegura Yudelevich.

investigación con foco paísSi la biotecnología es una industria basada en conocimiento, la apuesta de Grupo Bios es “aplicar ese conocimiento para mejorar los procesos o productos y que como país podamos ser más com-petitivos”, subraya Yudelevich, quien comparte su responsabili-dad en el Grupo Bios con la presidencia de la Asociación Chilena de Empresas de Biotecnología, fundada el año 2004 y que cuenta con 27 asociados.

Por ejemplo, dice, hoy en Chile, se está investigando en la mi-

nería, en el proceso de biolixiviación, para obtener cobre a partir de minerales de baja ley usando microrganismos.

En el área forestal, en tanto, se experimenta con espino y eu-calipto, tratando de generar árboles que sean resistentes a algu-nas plagas o a algunos elementos que impiden un crecimiento rápido.

En relación al tema frutícola, se trabaja para permitir la selec-ción de plantas que tengan resistencia a factores estresantes, como salinidad o falta de agua. Y, en paralelo, investigan ciertos patógenos que afectan las exportaciones, como el caso de la Bo-trytis, un hongo que produce pudrición de la fruta y que aparece una vez que ésta ha sido embarcada.

En otro campo productivo chileno, como es la industria del salmón, la atención está puesta en mejorar las condiciones de cultivo, en desarrollar nuevos tipos de alimentos para los peces, que sean tanto o más nutritivos, pero menos contaminantes de los ecosistemas naturales en que se insertan.

Todas estas líneas de investigación, asegura Yudelevich, “son áreas clave para el país. Lo que se está desarrollando en biotec-nología, son cosas que nos van a permitir como chilenos empo-derarnos mejor, en lo que somos más fuertes”.

Pero su entusiasmo natural, al hablar de investigación aplica-da, se ensombrece al hablar del rechazo que observa en Chile, a que ciencia y empresa, crucen sus propios límites. En su caso, asegura, pese a que en los últimos años cambió su trabajo “full time dedicado a la investigación científica”, para acercarse más “al desarrollo de empresas relacionadas con la investigación”, no tiene tensiones: “Hago prácticamente lo mismo”, dice Yu-delevich. Sin embargo, siente las reticencias ambientales “para aceptar que uno se mueva en estos dos mundos”. En ese senti-do, agrega, “pese a que existen 201 empresas de biotecnología en el país, la desconfianza entre la academia y la empresa, es todavía muy grande”. n

aprendizajes

4 exPloTaCiÓn De los BenefiCios de establecer relaciones universidad – empresa.

3 foCo en CaliDaD y usaBiliDaD, entendiendo cuales eran las variables claves para lograr un resultado exitoso y a prueba de la variabilidad generada por los usuarios.

2 BúsqueDa De niChos de mercado como forma de competir en industrias globales con un altísimo grado de desarrollo.

1 la uTilizaCiÓn De una esTraTeGia sistemática de incorporar conocimiento externo al proceso de innovación, el cual puede resultar en la generación de ventajas competitivas.

8c

aso

hecho en chile

n 89

grupo bios


open innovationComo en PoCos momentos de la historia, hoy las compañías están forzadas a crecer mediante innovaciones radicales e incre-mentales a fin de sobrevivir a la fuerte competitividad global.

La gran mayoría de las empresas reconocen la importancia de la innovación, intra-emprendimiendo, corporate venturing y desarrollo de nuevos mercados. Sin embargo, muchas compa-ñías han fallado en las distintas iniciativas que buscan generar crecimiento proyectado, a través de la explotación de una de estas fuentes de oportunidades.

La “innovación abierta”, es una estrategia de innovación, se-gún la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales ex-ternos pasa a tener un papel fundamental. Esto significa com-binar el conocimiento interno con el conocimiento de afuera para dinamizar la salida de nuevos proyectos. En este contexto, universidades y centros de investigación ofrecen nuevas pers-pectivas y soluciones a las compañías que utilizan este modelo, buscando sacar provecho de la inteligencia colectiva.

DesVenTaJas Del moDelo• Propiedad Intelectual, es importante definir

las políticas de propiedad intelectual que a la larga permitan continuar con las colabo-raciones y con la construcción de relaciones efectivas.

• Pone en evidencia las diferencias en los obje-tivos de difusión y promoción en los resulta-dos de innovación, por parte de las organiza-ciones que intervienen.

• Existen diferencias culturales, que pueden darse por diversos factores entre ellos, el económico.

VenTaJas Para la emPresa• Capturar/acoplar soluciones e ideas

innovadoras que nunca hubieran sido desarrolladas en la empresa debido a la falta de tiempo, cono-cimientos y/o medios tecnológicos.

• Incorporar innovación de organiza-ciones externas (empresas tecno-lógicas, centros de investigación, etc.) en forma de ideas, patentes, tecnologías y productos.

VenTaJas Para el eCosisTema • Acceder a problemas reales y de-

mandas de mercado.• Mayor acercamiento a la red de

stakeholders – empresa.• Acceder a nuevas formas de finan-

ciamiento. • Aumentar el nivel de colaboración.

Para implantar este modelo, generalmente se requiere de intermediarios de innovación o marketplaces, los cuales actúan como punto de encuen-tro entre las empresas y el conocimiento externo (Más información en http://www.innoventive.com, http://www.ninesigma.com).

DefiniCiÓn Del DesafíoPoseer focos de búsquedaModelo de incentivo claro

PosiBiliDaD De Generar

alianzas

emPresa

eCosisTema aBierTo

Proceso de generación de propuestas de valor y articulación de ofertas

Toma De DeCisiones

oPorTuniDaDesDe neGoCio

ProBlem

as

Desa

fian

Tes

iDeaselemenTos a ConsiDerar• Objetivos corporativos• Comunicación efectiva• Confidencialidad• Modelo de negociación compatible• Manejo de expectativas• Modelo de evaluación

PosiBles inTeGranTes Del sisTema• Proveedores• Usuarios• Clientes• Redes de interés• Proveedores

FuEnTEs: Open Business Models - How to Thrive in the new Innovation Landscape, Henry Chesbrough, aukan.

n 91

LAN Airlines

Multinacional de alto vuelo

Combinando operaciones de pasajeros y de carga en 700 destinos, LAN Airlines compite con eficacia en las grandes ligas de la aeronavegación internacional. Su estrategia de desarrollo busca optimizar colaborativamente los servicios de esta multinacional chilena líder en el transporte aéreo regional potenciando la innovación y el “vuelo sustentable”.


> Innovación producto/servicio> Innovación modelo de negocios> Innovación Incremental> Innovación procesos


9

c

aso

92 n

oN grAN orguLLo puedo decir que LAN pasó de ser un pequeño operador a convertirse en un jugador global”, escribió a los accionistas de la empresa el Presidente de la compañía Jorge Awad, en 2010. Razones tenía para hacerlo. Con

100 destinos de servicio directo y alrededor de 750 combinacio-nes gracias a la alianza oneworld, la compañía pasó, en apenas 17 años, de tener 15 aviones a contar con una de las flotas más modernas de Sudamérica. (Ver Horas de vuelo)

LAN Airlines

Multinacional de alto vueloConvertida en una de las mayores líneas aéreas de la región, LAN Airlines ha hecho de la innovación un aliado de competitividad. Pero si la idea de innovar atraviesa toda la empresa, para la Gerencia de Informática y Procesos es su razón de ser. De ella surge el programa ITnnova que promueve el envío de ideas innovadoras de quienes trabajan en el área y su participación a través de una plataforma online de amplio acceso. ¿El objetivo? La búsqueda colaborativa de oportunidades de valor que permitan un mejor desempeño en las grandes ligas de la aeronavegación internacional, donde LAN es jugador titular.

C Un promedio de 18 millones de personas transportadas en los últimos tres años, 151 aviones con una edad promedio de 6,9 años de antigüedad, servicios adicionales para pasajeros fre-cuentes, calidad de servicio y cuidada seguridad, han hecho de LAN Airlines, una empresa líder en la navegación aérea de la región. Para lograrlo, la estrategia ha sido clara: equilibrar –en vuelo– el transporte de pasajeros con el de transporte de carga, enfocando todas sus innovaciones en dar más competitividad a cada uno de sus servicios.

9c

aso

hecho en chile

n 93

lan airlines

“pesos pesados”. En América del Norte, por ejemplo, American Airlines y Delta; en los vuelos con destino a Europa estaban Ibe-ria y AirFrance-KLM, mientras que en el mercado regional sus principales competidores eran TACA, AVIANCA, TAM y GOL.

Paralelamente, lo pequeño del mercado chileno obligaba a LAN a abrirse a América Latina para establecer algún tipo de alianza con otra aerolínea y resolver, por esa vía, su futura inter-nacionalización.

La compañía ideó entonces un plan estratégico que, tras el rápido movimiento de algunas piezas clave, fortaleció su posi-ción en el mercado. Por ejemplo: concentró sus operaciones en una casa matriz, e inició los preparativos para ingresar a Perú y ubicar en Lima otro hub de LAN Chile. En 1997, el gobierno pe-ruano concedió frecuencias a la compañía que le permitían volar entre Lima y Miami, Nueva York y Los Ángeles. Para ello tuvo que renovar y estandarizar su flota pasando a aviones Boeing 737-200 para vuelos cortos y Boeing 767-300 para los de largo alcance. Otra medida fue la definición de rutas, en razón de su rentabilidad.

Un problema adicional fue decidir cómo enfrentar a los gran-des competidores que le estaban haciendo daño en los vuelos de menos de cuatro horas hacia países vecinos. Una posibilidad

Decidida a jugar en las grandes ligas, en noviembre de 1997, se convirtió en la primera línea aérea regional en listarse en Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) a través de la colocación de American Depositary Receipts (ADRs).

Administrativamente, LAN divide el negocio de pasajeros en tres segmentos principales: operaciones de largo alcance, rutas dentro de Sudamérica, también denominadas operaciones re-gionales, y vuelos nacionales en Chile, Perú, Argentina y Ecua-dor. En los dos primeros países, es la empresa con mayor parti-cipación en el mercado: controla el 78% del mercado de vuelos internos en Chile, el 77% en Perú, el 19% en Ecuador, el 28% en Argentina y en Colombia es hoy el principal operador del mercado doméstico.

En cuanto al mercado internacional, LAN Airlines tiene una participación del 49% en Chile, 29% en Perú, 21% en Ecuador y 11% en Argentina, lo que la posiciona entre las 40 aerolíneas con más ingresos en el mundo. Pero hoy va por más.

Con la creación de una subgerencia especial de gestión de la innovación, la Gerencia de Informática y Procesos de LAN busca sistematizar la innovación e identificar, a través de un proceso formal y estructurado, ideas innovadoras; optimizar y repensar procesos, creando sinergias entre las distintas áreas, fomentan-do la calidad de servicio y utilizando tecnología de punta. Para lograrlo ha convocado a toda la gerencia de IT a participar en el programa ITnnova a través de su plataforma online. Y los resul-tados no son pocos.

Evolución de la estrategia de LAN Tres son los desafíos de la Gerencia de Informática y Procesos: asegurar la continuidad de negocios facilitando las herramientas tecnológicas y sistemas computacionales adecuados, proponer la optimización de procesos e innovar.

En términos globales, el modelo de LAN tiene dos brazos com-plementarios: el transporte de pasajeros y el transporte de carga. La sinergia de ambos le ha permitido a la compañía optimizar sus costos y hacer frente a los vaivenes de la coyuntura económica. La estrategia arranca de mediados de los noventa, cuando la in-dustria aérea vivía tiempos difíciles y la en ese entonces LAN Chi-le, se propuso consolidar como una línea aérea de nivel mundial.

Aprontándose a iniciar el nuevo milenio, en los últimos años del siglo XX se tomaron varias medidas que impactaron fuerte en los resultados de la compañía. Y es que hace dos décadas, la gran mayoría de los pasajeros que volaban a Sudamérica eran estadounidenses o europeos, por lo que se debían concentrar los esfuerzos en atraer a estas personas a volar en LAN Chile

El tema es que la marca “LAN Chile” era muy poco conocida en esas regiones y además, la lejanía del resto del mundo no ha-cía de Santiago de Chile un hub adecuado para el Cono Sur. Por otro lado, la competencia estaba compuesta por emblemáticos

PArAdigmA (MODELO

DE NEGOCIO)

CoNCEPToS dE iNNoVACiÓN

CÓmo ENTENdEr LA iNNoVACiÓN EN LAN AirLiNESLa empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones en producto/servicios que están asociados a rentabilizar y hacer sustentable los modelos de negocio adoptados por la compañía. Cada innovación, viene acompañada de una lógica económica propia, la que no sólo busca generar riqueza, sino que robustecer el modelo de negocio principal ya sea mediante una optimización de procesos, lo que se traduce en una mejor utilización de los activos y/o mejorando la experiencia de sus consumidores.

mErCAdo

ProCESoSProduCToS /SErViCio

94 n

Horas de vueloCuANdo EL 5 dE mArzo de 1929, el comandante de

servicios aéreos del Ejército de Chile, Arturo Merino Benítez

comenzó las operaciones de la Línea Aeropostal Santiago-

Arica, ni en sueños podría haber imaginado que unos años

más tarde su idea permitiría el nacimiento de una de las más

importantes aerolíneas de la región.

La historia de LAN parte en 1929 con la fundación de la Lí-

nea Aeropostal Santiago-Arica. Utilizando pequeños aviones

mono motores Havilland Gipsy Moth, destinados esencial-

mente al transporte del correo y a algunos osados pasajeros,

transportó 763 pasajeros en su primer año de vida. Los vue-

los no eran nada de fáciles. Para llegar a Arica, los pilotos de

estos aviones debían realizar una arriesgada ruta con escalas,

desde y hacia Santiago, en las ciudades de Ovalle, Copiapó,

Antofagasta e Iquique. Este tipo de viajes eran muy peligro-

sos, ya que en esa época no se contaba con el apoyo de servi-

cios meteorológicos y de comunicaciones. Dos años después,

la compañía fue rebautizada como Línea Aérea Nacional y en

1932, por el DFL 247 adquiere el nombre de “Lan Chile” y en

1984, por entonces en manos de Corfo, fue privatizada. En

1989 la compañía se abrió en bolsa, mientras en el aeropuer-

to mostraba una rápida aceptación en el público chileno. Sin

embargo, en 1990, una grave crisis económica afectó fuerte

era formar una filial low cost para competir contra ellos, mante-niendo a LAN con un servicio parecido al actual. Otra opción que se barajó, fue convertir a LAN en una empresa que compitiera como una low cost en los vuelos cortos, manteniendo su full service en las operaciones de mayor distancia.

Todo indicaba que la empresa debía inclinarse por una de es-tas opciones pero la duda era si se podría compatibilizar una estrategia low cost con su prometido “encanto de volar”.

El fortalecimiento del negocio de carga, junto a la nueva ima-gen de la compañía, vino a suavizar esta decisión. Pero para asegurar su posición en el juego de los grandes, LAN debía es-tablecer alianzas mundiales con agrupaciones como oneworld o Star Alliance, y no intentar cubrir el mercado mundial por sí sola. El tema era que para ingresar a una de esas redes, la compañía chilena debía tener una propuesta de valor atractiva tanto para los clientes como para los socios de la alianza.

La disyuntiva se zanjó salomónicamente: en los vuelos cortos el “encanto de volar” se convertiría en eficiencia, puntualidad y un buen avión, en lugar de beneficios como comida caliente

a Lan Chile, al punto que sus aviones Boeing 707 fueron em-

bargados y algunos vendidos a la FACh y a Fast Air Cargo.

Pero un importante proceso de modernización durante la

década de los ‘90s logró sacarla del suelo. El 31 de mayo de

1994, la junta de accionistas acuerda realizar un aumento de

capital de 20 millones de dólares, inyección de dinero desti-

nada a capitalizar a la compañía. Durante ese año se inició el

proceso de impulsar las operaciones de la línea aérea, sobre

todo en aquellas áreas relacionadas con la reorganización de

la compañía, la readecuación de los pasivos financieros y la

renegociación de los contratos de leasing de aviones.

En 2000, LAN Airlines pasa a pertenecer oficialmente

como miembro de la alianza de aerolíneas Oneworld, lo

que le permite aumentar considerablemente la oferta de

destinos, llegando a más 570 destinos y 135 ciudades en

el mundo. Compuesta además por American Airlines, Bri-

tish Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia y Qantas, y desde

2007 por Japan Airlines, Malév y Royal Jordanian, con lo que

los pasajeros tendrán acceso a 696 destinos en un total de

141 países. Desde el 2007 están integradas LAN Ecuador y

LAN Argentina a las filiales chilenas y peruanas para perte-

necer a oneworld. En agosto de 2010 se anunció la fusión

con la brasilera TAM.

9c

aso

o el diario del día. En los vuelos largos, en cambio, se subió la inversión y se mantuvo un servicio “con todo”.

Carga + pasajerosLa experiencia de uno de los mayores accionistas de la empresa, el grupo Cueto, en Fast Air fue un ingrediente clave. La combinación de las operaciones de transporte de pasajeros y de carga con el fin de maximizar la capacidad del “tubo del avión”, ha demos-trado generar mayores ingresos y hacer más viable el negocio, al reducir lo que los expertos llaman break even load factor (BELF). (Ver gráfico 1)No es raro entonces que a poco de haber comenzado la operación de carga, ésta se haya convertido en un elemento clave del pro-ceso de fortalecimiento y expansión internacional de LAN, contri-buyendo a blindar a la empresa ante las guerras de precio de las grandes líneas aéreas y a afrontar en mejor posición los vaivenes de la coyuntura económica mundial. (Ver Innovación en carga)

De ahí que mientras en el transporte de pasajeros doméstico, el esfuerzo estaba puesto en alcanzar un desempeño altamente

hecho en chile

n 95

puntual bajo un esquema low cost, en el internacional de largo alcance prima un servicio a bordo completo y de calidad. Todo siempre acompañado de un negocio complementario de carga, en donde el foco está puesto en entregar un servicio confiable, aprovechar la diversidad de rutas y la capacidad de manejar dis-tintos tipos de carga-volumen, así como hacer uso de sus insta-laciones en un aeropuerto clave, como el de Miami.

Así, al planificar rutas de transporte de pasajeros, LAN toma en cuenta posibles servicios de carga generando un modelo de revenue management, que implica “vender el producto correc-to, al precio correcto, al cliente correcto, en el momento correc-to”, maximizando así su utilidad.

Los beneficios de la operación de estos tres modelos de ne-gocios, transporte de pasajeros en rutas domésticas (low cost), transporte de pasajeros en rutas internacionales (full service) y carga, complementarios, le ha permitido a LAN alcanzar un CAGR entre 1993 y 2010 de 17% (aumento de las ventas desde US$ 318 millones en 1993 a US$ 4.2 billones en 2010), con un incremento estable de las ganancias netas, desde cero hasta US$ 420 millones.

No fue sorpresa entonces que en enero del 2012, la capitali-zación bursátil de la multinacional chilena alcanzara los US$ 89 billones, empinándose incluso por encima de varios de sus com-petidores globales. (Ver gráfico 2)

lan airlines

SKY AIrLINESSky Airline S.A. es una empresa chilena de transporte aéreo de pasajeros, carga y correo, que inicio su actividad el año 2001 en El Caribe. A fines de 2011 contaba con una flota de 13 aviones Boeing 737-200 advanced y 4 Airbus A-320. Sus destinos regulares son 14 en Chile, Buenos Aires - Argentina, La Paz - Bolivia Lima y Arequipa - Perú.

GoL LINHAS AErEAS Gol Linhas Aereas Inteligentes SA, fundada en 2001, opera bajo la estrategia Low Cost en América Latina. Vuela a 59 destinos que conectan las distintas ciudades de Brasil, así como destinos en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Paraguay, Uruguay, Venezuela y la región del Caribe. Es la segunda línea aérea más grande e importante de Brasil y de América Latina, con el 37% del mercado aéreo doméstico brasilero y el 15% del mercado internacional. A fines de 2011, contaba con una flota de 114 aeronaves.

fLoTA: 17 AERONAVES mATriz: CHILE

ComPETENCIA

DELTA AIr LINESDelta Air Lines Inc, fundada en 1924, ofrece servicios regulares de transporte aéreo de pasajeros y carga en los Estados Unidos e inter-nacionalmente. La empresa ofrece servicios a 357 destinos en 66 países. Al cierre de 2011, operaba una flota de aproximadamente 700 aeronaves. Actualmente es una de las aerolínea de capitalización bursátil más grades del mundo.

fLoTA: 700 AERONAVES mATriz: EE.UU.

fLoTA: 114 AERONAVES mATriz: BRASIL

69% 18%51%

BELFy/o CARGA

CONTRIBUCIóN DE CARGA

CombiNACiÓN dE PASAjEroS y dE CArgA PErmiTidA BAJO ROMPIMIENTO DE FACTORES DE CARGA (BELFS, SIGLA EN INGLéS)

AUMENTO DE LA DIVERSIFICACIóN

bELf difErENCiAL(BAJO ROMPIMIENTO DE FACTORES DE CARGA)

(PASAJERO LARGA DISTANCIA + INTERCAMBIO DE CARGA JULIO 2012 SOBRE BASE DE SANTIAGO - MIAMI

BELFy CARGA

gráfiCo 1

FAC

TOR

DE

CA

RGA

FUENTE: LAN AIRLINES

96 n

Innovando en aire y tierraEntre las innovaciones, la aerolínea tiene instalada en toda su flota de largo alcance (Boeing 767 y Aibus A340), la Premium Business Class (PBC), que reúne lo mejor de “primera clase” y de la “clase ejecutiva”. Implementada en todos los vuelos interna-cionales que LAN ofrece en sus rutas de largo alcance a destinos como Sudamérica, Estados Unidos, Canadá, México, el Caribe, Europa y Oceanía, la cabina tiene un diseño moderno y asien-tos que se reclinan hasta 180°, transformándose en una cama 100% horizontal. Además, posee accesorios para el descanso y un backshell –caparazón que ayuda a aislar al pasajero del resto de la cabina y que junto al separador de asientos–, que aumenta la privacidad y tranquilidad de los pasajeros en vuelo.

La cabina económica en tanto, no se queda atrás. Al igual que la Premium Business, incluye un sistema de entretenimiento on demand con una amplia programación y pantallas individuales de 8,9 pulgadas en modalidad touch screen. Asimismo, cuenta con asientos con mayor inclinación, además de un apoya cabe-zas, lo que ayuda a una posición de descanso más confortable.

Con todo, “la esencia de LAN no ha cambiado”, dijo Enrique Cueto, Vicepresidente Ejecutivo de LAN, en septiembre de 2006 luego que la compañía, en 2004, dejara de llamarse “LAN Chile” y pasara a ser LAN Airlines como parte de la estrategia de creci-miento (Ver De Lan Chile a LAN Airlines) que había desarrollado la empresa: “En los últimos diez años hemos buscado ser una compañía relevante en Latinoamérica, tanto en pasajeros como en carga, y ambos negocios siguen creciendo. Lo que sí ha cam-biado es que hoy somos LAN Airlines, buscando una identidad más regional para seguir avanzando”, asegura Cueto, sin pensar

De Lan Chile a LAN AirlinesEL CrECimiENTo dE LAN ChiLE en América Latina fue

el germen de un cambio de identidad que remeció los

cimientos de la compañía y terminó cambiándole hasta

el nombre. El proceso total de cambio de imagen, que

incluyó un nuevo logo para la marca, tuvo un costo de

US$ 25 millones, la mitad de los cuales estuvo destinado

a la compra de asientos de última tecnología, modernos

elementos para el entretenimiento a bordo y al cambio de

logo e imagen al interior y exterior de toda la flota.

Un tema clave en el cambio de imagen corporativa fue

el desafío de incorporar los valores de seguridad y hospi-

talidad, además de solucionar el complejo problema ope-

racional de triangular aviones con diferentes marcas para

cada país en América Latina. Adicionalmente, cuando un

avión Lan Chile se convertía en Lan Ecuador debía cam-

biar las servilletas, etiquetas de las maletas, etc. Era anti-

económico reproducir el mismo material para Lan Perú,

Lan Ecuador, Lan Chile, Lan Dominicana, etc.

Por otra parte, las evaluaciones realizadas arrojaron

que la marca tenía significados distintos para un europeo

o un norteamericano cuando a Lan se le agregaban las

palabras Chile, Perú, Ecuador o Argentina. Si a eso se su-

maban las tensiones nacionalistas de muchos pasajeros,

para Lan Chile comenzó a ser claro que había que hacer

cambios.

Fue así que después de numerosos análisis e investiga-

ciones, se optó porque la marca fuera sólo LAN, debido

a que llevaba muchos años y tenía un alto top of mind.

Ya con la marca definida, el trabajo por delante fue

definir el posicionamiento que se le quería dar. En con-

junto con la empresa Future Brand, LAN definió que el

posicionamiento deseado era “Confiabilidad y Encanto”.

Adolfo Ugarte, Gerente de Marketing de LAN, comenta-

ba al respecto:

–El desafío era realizar una campaña que reuniera esos

dos atributos: uno, que permitiera a los clientes pensar

que LAN es una compañía segura, que cumple los itine-

rarios, que cumple lo prometido. En otras palabras que es

confiable y es agradable volar en ella y que los pasajeros

se sienten como en casa. Esto es lo que LAN había defini-

do como “encanto”.

9c

aso

gráfiCo 2 CAPiTALizACiÓN burSáTiL, ENEro 2012

Delta

LAN A

irlines

United

- Con

tinen

tal

South

west A

irline

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British

Airw

ays

Ryan

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Korean

Air

America

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nes

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US Airw

ays

9,1 8,9

7,97,5

6,9 6,9

3,2

2,2 2,01,5

(US$ BILLONES)

hecho en chile

FUEN

TE: N

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MEX

n 97

Cuido mi destinoCoN uN 44% dEL ToTAL de sus vuelos destinados a objetivos turísticos, LAN Airlines sabe que su futuro está íntimamente

unido al desarrollo del turismo en América Latina. Eso provocó el nacimiento del programa “Cuido mi destino”, una iniciativa

de Responsabilidad Social Corporativa que, a través de la recuperación de espacios patrimoniales y charlas formativas, busca

promover el turismo sustentable, apoyando comunidades donde opera la compañía.

La primera versión de este programa que se realizó el año 2009 y tuvo lugar en Puerto Varas. Allí, además de la participación

de personal de LAN, contó con la colaboración de 90 alumnos del Liceo Pedro Aguirre Cerda de dicha ciudad, quienes durante

cuatro días asistieron a charlas informativas para luego limpiar y pintar las barandas del borde costero e instalar basureros en

el sector.

Al año siguiente, 380 escolares participaron en el programa “Cuido mi destino”, recuperando espacios de valor turístico

en cinco ciudades de Sudamérica como el mirador de Turi en Cuenca (Ecuador), la limpieza del borde costero Chinchorro en

Arica (Chile), los trabajos en el circuito turístico en San Juan (Argentina), la demarcación del circuito patrimonial de Puerto

Varas (Chile) y la conservación del balcón del Qosqo, Cusco (Perú).

Con esta experiencia acumulada, en septiembre de 2010, se firmó la afiliación de LAN como miembro de la Organización

Mundial del Turismo, OMT, transformándose en la primera línea aérea sudamericana en incorporarse a este importante orga-

nismo internacional.

todavía en la fusión con TAM que se anunciaría un par de años después. (Ver LATAM).

En tierra, LAN también trabaja constantemente en nuevos pro-yectos que apunten a mejorar la operación. Por ejemplo, una in-novación clave fue la que optimizó los procesos de aterrizaje y despegue. Históricamente LAN y la industria aérea en general, se demoraba una hora y media en todo el proceso de preparar un avión entre el aterrizaje y despegue, y LAN se propuso hacer la bajada de un vuelo de pasajeros internacional en sólo 35 minutos.

En cuanto al ahorro de combustible, la instalación de winglets –dispositivos de avanzada tecnología que se instalan en las alas de los aviones para reducir su resistencia aerodinámica– en los Boeing 767 y el proyecto LEAN en conjunto, ha logrado generar una dis-minución de entre 5% y 6% en el consumo de combustible.

Adicionalmente, se están explorando conceptos de video ana-lítico que pudiesen, por ejemplo, tener aplicación en los coun-ter del aeropuerto en el futuro. Esta tecnología está hoy siendo testeada en los casinos de LAN para monitorear la capacidad de ocupación. Básicamente lo que se hace es identificar el número de personas que entran y salen del casino y, a través de una interfaz web y con dos indicadores , el usuario puede saber qué tan larga está la fila de atención y la ocupación de las mesas para poder administrar de mejor manera su hora de almuerzo .

“Este tipo de soluciones podría ser interesante de aplicar, por ejemplo, en la fila del counter. Así, por ejemplo, si la fila está muy larga, el sistema gatillaría ciertas “alarmas” para contar con per-sonal de apoyo del counter y para que los responsables de ope-

ImPACT

oS DE LA INNovACIóN

CAgr

17%promedio

entre 1993 y 2010

rEduCCiÓN dE TiEmPoS

ENTrE ATErrizAjE y dESPEguE

dE 1,5 horAS A

35 minutos

Proyecto LEAN

rEduCCiÓN

100.000 ToNELAdAS dE Co2

lan airlines

98 n

raciones puedan tomar decisiones en el instante”, explica Vicente Tredinick, director de tecnología de información (CTO), de LAN.

En torno a la experiencia de viaje, los pasajeros preferentes cuentan, en todos los destinos de la aerolínea, con counters de check-in prioritarios, filas de embarque y salones de espera es-peciales para hacer más eficiente y agradable su tiempo en el aeropuerto.

La puesta en marcha del portal LAN.com apunta a agilizar y automatizar el proceso de compra de pasajes desde cualquier rincón del mundo y a cualquier hora con un soporte online de primer nivel bajo la modalidad 24/7.

Asimismo, para las empresas el portal de la compañía permite gestionar y organizar viajes de negocios, chequeando gastos de la empresa y permitiendo así dar mejor acceso a la información ahorrando tiempo administrativo.

Sistematizar la innovaciónConscientes de la necesidad de mantener en alto los estánda-res de calidad y buen servicio, se implementó la Subgerencia de Innovación ITnnova que, a diferencia de la clásica IT, es un área que se centra en los procesos del negocio y en la innovación. “Tradicionalmente –explica Vicente Tredinick– si teníamos una meta de un 5% de innovación, nadie podía cumplir, porque con la carga de trabajo día a día quedaba poco espacio para imple-mentar innovaciones”.

En ese contexto, para evitar que las nuevas ideas quedaran a medio camino, la Gerencia de Informática y Procesos de LAN de-cidió crear una instancia especialmente orientada a sistematizar las ideas que surgieran entre los propios trabajadores. El foco del programa (que se conocería luego como ITnnova) fue es-tructurar procesos que permitan a la compañía ejecutar nuevas iniciativas, potenciando la sinergia entre los equipos.

“Necesitábamos canalizar mejor las iniciativas de los traba-jadores. El estancamiento de algunas iniciativas que iban sur-giendo, dejaba en claro que hacía falta una estructura y una metodología adecuada para ir mostrando los avances”, explica Francisco Guimpert, gerente de Informática y sponsor del pro-grama ITnnova.

ITnnova fue creada con el expreso objetivo de “orquestar” los esfuerzos de innovación dentro de IT, optimizando y repensan-do procesos. Con esa meta al frente y aunque el nombre de la subgerencia diga “IT”, lo tecnológico o informático no es el cora-zón de este departamento. Eso no quita que el uso de tecnología avanzada no se intensivo. Por ejemplo, habilitaron una plataforma web que permite gestionar el proceso de generación de nuevo valor, abriendo un inédito espacio para plantear ideas libremente o temáticas de trabajo específicas, relacionadas con soporte, pro-ducción y tecnología, carga, pasajeros y operaciones.

A un año de su creación, ITnnova ya se está expandiendo a algunas nuevas áreas como APV y medio ambiente, y ya son nueve los proyectos en ejecución. Entre ellos, por ejemplo, uno que se relaciona con la optimización de costos en el área de ope-raciones y otro que busca la integración de mayores aplicaciones móviles a los servicios de la compañía.

“Con esto estamos motivando a la gente a que tengan un pensamiento más creativo y entregando herramientas de in-novación para que podamos detectar nuevas oportunidades, y crear un ADN que antes existía de forma aislada”, indica Sebas-tián Pilasi, subgerente de Innovación de LAN.

Vicente Tredinick, coincide: “De alguna manera estamos tra-tando de ordenar y de darle una estructura a la innovación, que no son ideas sueltas, locas, que llegan en un mail. Estamos es-tructurando la forma en la cual se debiese llevar a la implemen-tación las ideas de las personas de donde esté instalándose este proceso”.

Para lograr sostener el tema en el tiempo, la motivación es cla-ve, asegura Tredinick. Concursos, sorteos, foros de ideas, mensa-jes y otras iniciativas animan la participación para sostenerla en el tiempo. “Si lanzas el tema de innovación y lo dejas ahí, vas a tener una gran participación al principio, y después inevitable-mente irá cayendo, hasta que nadie introduzca ninguna idea en la plataforma”.

De ahí la necesidad de mantener la motivación y entregar in-centivos al que participa. En concreto: por cada idea, comentario

LATAmAPENAS SE ANuNCiÓ, la expectación del mercado no fue

poca: la unión de la chilena LAN y la brasileña TAM iba a crear

la mayor aerolínea de América Latina y una de las 10 compa-

ñías más grandes del mundo.

Y pese a que ambas empresas continuarán operando bajo

sus marcas actuales (LAN y TAM) y sus respectivos certificados

de operación, juntas constituirán una gigantesca red interna-

cional de transporte de carga y pasajeros, con 150 destinos

alrededor del mundo y una flota de 305 aviones.

Informando paso a paso a sus accionistas de los avances

de la fusión, LAN anunció en enero de 2012 que “LAN y TAM

estiman que las sinergias combinadas resultantes de la fusión

aumentarían en el tiempo los ingresos operacionales de la

nueva compañía LATAM Airlines Group en un monto entre

US$ 600 millones y US$ 700 millones, antes de depreciación

e impuestos, a partir del cuarto año luego de perfeccionada

la asociación”.

9c

aso

hecho en chile

n 99

Otro ejemplo, fue el lanzamiento de su primer “Reporte de sostenibilidad”, en formato digital, donde es posible conocer en profundidad los ocho pilares en que se apoya la estrategia de sostenibilidad de la compañía y que abarca acciones en el ámbito de la ética, el medioambiente, la seguridad, los clientes, los proveedores, los trabajadores, la comunidad (ver Cuido mi destino) y la excelencia en la operación.

Excelencia y sustentabilidad Consecuente con ello, además del programa “Cuido mi desti-no”, LAN ha impulsado una serie de iniciativas que apuntan a hacer realidad el llamado “vuelo sustentable”. Entre ellos des-taca el proyecto LEAN, que comenzó a implementarse el año 2009. ¿El objetivo? alcanzar “la excelencia en los procesos ope-rativos y de servicio (en todas sus áreas), aumentando el valor de cada una de las acciones y procedimientos realizados y eliminan-do aquellos que no se requieren”.

La idea surgió a partir de la firma de la “Declaración de San-tiago” que, en consonancia con el compromiso medioambiental de IATA, denominada “Green Aviation Principles” busca hacer frente al cambio climático.

De ahí que LEAN se traduzca en LAN en la modernización y renovación constante de su flota, más eficiencia en el uso el combustible y en sus operaciones, en la incorporación de nuevas tecnologías y en el uso de biocombustibles en la aviación comer-cial, entre otros temas.

Se trata de un cambio cultural en la forma de trabajar, que op-timiza globalmente el quehacer de la compañía. De ahí que la propuesta incluyera acciones de comunicación con el fin de hacer tomar conciencia tanto a los pasajeros, como al personal de la compañía, de la necesidad de colaborar con el cuidado ambiental.

Innovación en cargaEN EL NEgoCio dE CArgA, LAN CARGO ha implementado una completa estrategia de e-business, cuyo objetivo es aprove-char las ventajas de internet para hacer negocios en forma más eficiente, flexible y rápida, a través de procesos y herramientas de fácil uso y conveniente en costos.

Hoy LAN CARGO cuenta con sistemas de reserva y administración de capacidad de última tecnología para realizar controles operativos en tiempo real. Gracias a ello es posible reducir el re-direccionamiento de embarques, realizar con-troles más exhaustivos de capacidad y evaluar restricciones operacionales antes de aceptar pedidos permitiendo hacer más visible la disponibilidad de la red, ofrecer variedad de opciones a los clientes y lograr mayores eficiencias operativas.

Otro importante avance en su estrategia de e-business fue el desarrollo del sistema de rastreo e-tracking que permite al cliente el seguimiento permanente del estado de su carga, con mejor la calidad y disponibilidad de información.

Adicionalmente, se concretó la implementación del sistema e-freight, desarrollado en conjunto con la Asociación Internacional de Transporte Aéreo ATA, (en sus siglas en inglés) y que tiene como objetivo reducir el uso de papel en los procesos de embarque aéreo, de modo que éstos se realicen en forma totalmente electrónica y sin la necesidad de documentos impresos.

o participación que se realice, los trabajadores de LAN acceden a puntajes, que pueden ser canjeados por premios.

Ya en la plataforma especial donde se plantean las innova-ciones, una vez que las personas empiezan a poner sus ideas, el procedimiento es claro: ponerle nombre a la idea, describirla, anotar sus beneficios, qué se persigue con esa idea, entre otras anotaciones.

Un comité especial es el encargado de evaluar si la idea es fácilmente implementable, si tiene un costo alto, o bajo, si el impacto es alto en el corto o largo plazo. La fase final consiste en una suerte de “mapeo”, que permite a la empresa analizar cuá-les ideas conjugan menor costo, mayor impacto y menor tiempo en ser implementadas. Lo que sigue es el apoyo del comité de innovación al área beneficiada con el proyecto que asigna recur-sos y apoya la implementación.

Innovación continuaEn LAN todos innovan: en el área comercial se suelen estar in-ventando productos; en el área de operación lo mismo; la gente del área carga también; “cada uno hace lo suyo en el ámbito que le corresponde”.

Por ejemplo, cuando la compañía logró reducir los tiempos entre aterrizaje y despegue de 1,5 horas a 35 minutos, tuvo que “re-inventar el proceso”. “Hubo que buscar nuevas formas de cómo bajar y subir a los pasajeros; las maletas abajo, las maletas arriba, el catering en muchísimo menos tiempo. Y eso para el mundo de las aerolíneas es una tremenda innovación”,

Por eso, el foco de un área especial de innovación, no es des-conocer las innovaciones que ya se están haciendo, sino incenti-var la aparición de nuevas ideas y proveer cauces concretos para canalizarlas.

lan airlines

100 n


Claves para agregar valorhiSTÓriCAmENTE, menos del 10% de las compañías han sido capaces de mantener una tasa de crecimiento por sobre la me-dia por más de unos cuantos años. La mayoría de los productos fallan y las principales empresas a menudo comprenden las ten-dencias demasiado tarde, o nada en absoluto.

Adaptarse a los rápidos cambios en los negocios y a los cambios en el paisaje tecnológico requiere muchas veces de redefinir la visión de lo que la compañía quie-re ser, y es aquí donde la innovación surge como una herramienta más a la que las empresas pueden recurrir.

Bajo este contexto, no se trata de innovar por innovar, sino de innovar para generar valor. Por lo tanto, para que los esfuerzos de innovación sean realmente efectivos, la innova-ción debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa.

Genéricamente, la estrategia pue-de ser vista como un roadmap o guía en al cual se describe cómo las organizaciones se mueven desde un posicionamiento com-petitivo a otro. En particular, una estrategia de innovación tiene directa relación con la existencia o no de un plan de desarrollo ambicioso que permita hacerse cargo de las brechas existentes entre el valor generado por el crecimiento orgánico y valor nece-sario para cumplir con la visión y metas estratégicas.

La estrategia de innovación es referente a cómo ge-nerar nuevo valor a la organización combinando recursos, tecnologías, capacidades, productos / servicios / sistemas con el fin de enfrentar los mercados y oportunidades de desarrollo futuros.

Consideraciones a tomar en cuenta cuando se desea definir una estrategia de innovación:

1. iniciar el proceso cuando se cuenta con un core business es-table. Esto da espacio para poder asignar los recursos que permitirán generar las bases para iniciar con el proceso de implementación.

2. buscar oportunidades de crecimiento no sólo en torno al negocio principal. Explorar nue-vas arenas, considerando que para ello, muchas veces se requie-ren de habilidades, competencias y modelos de negocio distintos a

los tradicionales.3. Evitar enfocarse en el desarrollo de productos aso-

ciados a las mejoras solicitadas por los clientes actuales, y fo-calizarse en innovaciones disruptivas.

–Más información: Ver publicaciones de Clayton M. Christensen: El dilema innovador (1997), Disrupting Class (2008), The Innovations pres-cription (2009). En la web: http://www.claytonchristensen.com/

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aso

Es así que, desde que se echó a andar el programa LEAN ha logrado, entre otras cosas, reducir el tiempo en tierra de los aviones, disminuir errores en diferentes procesos, aumentar la productividad y conseguir importantes beneficios medioambien-tales. Por ejemplo, un año después del nacimiento de LEAN, la compañía se propuso reducir 100 mil toneladas de emisiones de CO

2 anuales, mediante la operación de “vuelos sostenibles”.

Para ello debía lograr conductas más eficientes dentro de sus procesos terrestres tales como el uso limitado de la unidad au-xiliar de potencia, la reducción de peso a bordo o el lavado de motores. Y, en los viajes, con vuelos más directos, descensos continuos y optimización de la gestión de combustible usando tecnología punta, entre muchas otras medidas.

En ese contexto, LAN completó la instalación de winglets (dis-positivos de punta alar) generando una reducción en las emi-

siones de CO2 que, para fines de 2012 esperan sumen 113.000

toneladas de CO2 sólo por este concepto. “El año 2010, reduji-

mos 100.000 toneladas de emisiones de CO2, gracias al proyecto

LEAN y esperamos que año a año podamos seguir disminuyendo esta cifra”, señaló Francisco Lehuedé, Gerente de Combustibles de LAN.

Paralelamente, la empresa sigue trabajando en extender la medición de su “huella de carbono corporativa”, para conocer y gestionar su impacto medioambiental. Dicha medición corres-ponde al inventario de los gases de efecto invernadero, conside-rando además las emisiones indirectas producidas por el trans-porte de los trabajadores y proveedores de la compañía.

En la línea de bajar el consumo de combustible, a partir del 2012, LAN Airlines será la primera aerolínea de Latinoamérica, y una de las primeras en el mundo, en volar el Boeing 787 Drea-

Rend

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Incremento de estrategia

Tiempo

hecho en chile

FUENTE: AUKAN.

n 101

Aprendizajes

4 uTiLizAr LA iNNoVACiÓN como un driver para lograr una empresa sostenible.

5ENTENdEr LA iNNoVACiÓN como una herramienta al servicio del negocio basada en la confianza y colaboración entre todas las áreas de la empresa.

3 obTENEr VENTAjAS ComPETiTiVAS operando múltiples modelos de negocio simultáneamente.

2 ExPLoTAr LoS bENEfiCioS de innovar en base a buscar soluciones que mezclan IT + procesos + tecnología.

1 VEr LA iNNoVACiÓN Como uN ProCESo SiSTEmáTiCo que permite innovar en torno a los negocios core.

mliner, que revolucionará la industria aérea al incorporar tecno-logía de última generación. El Boeing 787 se alinea además con el compromiso de la empresa con la comunidad ya que, gracias a su tecnología de punta, utiliza hasta 20% menos de combustible y su huella sonora es 40% menor que la de aviones de tamaño similar, reduciendo de esta forma su impacto ambiental.

Experiencia de servicioCon el fin de transformarse en “la mejor línea aérea en servicio de la región”, como lo señala su misión, LAN Airlines ha desa-rrollado un programa especial que busca dar un paso más allá en la relación con el cliente. La idea es no sólo entregarle un servicio de excelencia operacional, sino establecer un fuerte lazo de cercanía.

El corazón del programa se llama “cinco claves de servicio” y se inició el año 2009 con el objetivo de lograr que cada persona, que forme parte de la compañía, se sienta fundamental y parte del motor que está impulsando esta nueva forma de ser de LAN.

Es que cuidar y premiar a sus pasajeros es uno de los desafíos de LAN. Por ello, su oferta de valor considera una serie de atri-butos que apuntan a posicionar a la compañía como “la mejor opción para disfrutar el camino”. Entre estos atributos, destaca: una oferta adaptada y flexible, información permanente y clara,

lan airlines

atención de necesidades especiales, valorización del tiempo, cui-dado de la información personal, y premiar la fidelidad de sus clientes.

Al hablar de pasajeros, el concepto de “experiencia de via-je” resume el sentimiento, la satisfacción y la opinión general que los clientes tienen cuando viajan. No es sólo un simple viaje, es la sumatoria de detalles y factores que hacen que sea una experiencia confiable, segura y encantadora; es el producto in-tegrado que la compañía entrega a sus pasajeros durante cada una de las etapas del servicio, desde la planificación del viaje y check in, hasta la finalización de su itinerario y postventa. Cada una de estas instancias representa una propuesta de valor, las que sumadas a soluciones de servicio que marcan la diferencia, hacen que los clientes obtengan una satisfacción que supera sus expectativas.

La satisfacción de pasajeros y clientes de Carga es altamente estratégica para LAN Airlines: “Los sueños que transportamos son de personas, personas que sienten, que se emocionan, que al viajar con nosotros están cumpliendo historias importantes para sus vidas”. Por eso, la cultura de servicio apunta a “trans-portar esos sueños con el mayor cuidado posible, para que nues-tros clientes se sientan importantes y logremos construir una re-lación con ellos”. n

Si lanzas el tema de innovación y lo dejas ahí, vas a tener una gran participación al principio, y después inevitablemente irá cayendo, hasta que nadie introduzca ninguna idea en la plataforma.

n 103

LG Electronics Chile

El nuevo cóctel digital

Potenciar la plataforma “smart”, con contenido local para televisión y celulares, es una apuesta digital con la que LG Electronics Chile busca ofrecer una oferta diferenciadora. La iniciativa es la primera en el mundo, donde la multinacional coreana desarrolla un programa de innovación abierta, a través de modelos de incubación y de apoyo al desarrollo, de emprendimientos que logren prosperar.

10

c

aso

> Innovación procesos> Innovación modelo de negocios> Innovación abierta> Corporate Venture Capital> Incubadora corporativa


© ProhIbIda su reProduCCIón y dIstrIbuCIón total o ParCIal, sIn PreVIo ConsentImIento de soCIedad de Fomento FabrIl F.G.

104 n

i tú tiEnEs una buEna idEa, entonces te ayudamos a sacarla del garaje”, es el mensaje que busca transmitir la incubadora corporativa de LG Electronics (LGE) en Chile a los desarro-lladores que presenten propuestas utilizando la

“plataforma smart”. La iniciativa, creada en Santiago por la filial chilena de la

gigante coreana junto a SOFOFAInnova, busca incentivar el emprendimiento digital. Esto es: fomentar la creatividad en todos aquellos dispositivos que tienen un sistema operativo que permite bajar aplicaciones a través de dos vías principales: SmartTV y SmartPhone.

La iniciativa de LGE Chile partió de un diagnóstico claro:

LG Electronics Chile

El nuevo cóctel digital

Apostando fuerte al talento de desarrolladores

de software local, LG Electronics Chile espera

potenciar su plataforma “smart” con contenido

digital para televisión y celulares, a través de la

recién creada incubadora corporativa LG Smart

Project. Un presupuesto de US$ 1.600.000 para

los primeros 18 meses, evidencia el compromiso

de la multinacional coreana con la filial chilena,

para levantar un inédito proyecto de “innovación

abierta”. Con más de 400 inscritos en 2011, quienes

resultan seleccionados reciben soporte técnico,

comercial y ayuda financiera.

S

10c

aso

hecho en chile

n 105

lG electronics chile

Estados Unidos, Shin es un ejecutivo de mente abierta que, in-mediatamente advirtió el valor de la propuesta. Y, pese al riesgo, dio la aprobación final para seguir adelante.

Cómo echar a andar el proceso fue la siguiente preocupación. Entre las alternativas estaba convocar a un concurso tradicional de aplicaciones, a través del cual se estimulara la innovación una sola vez y se le pidiera a la gente desarrollar prototipos. Pero esa posibilidad no los convenció y siguieron buscando...

Inteligencia colectivaUna conversación con SOFOFAInnova dio pistas que interesaron a LGE Chile. Se trataba de la posibilidad de fomentar una estra-tegia de open innovation cuyo objetivo era hacer participar a los emprendedores de aplicaciones locales y desafiarlos a desarrollar buenas propuestas. Sin embargo, como recuerda Nettle, “nos dimos cuenta que en Chile aún no existen prototipos porque la comunidad emprendedora es todavía muy pequeña”.

Fue entonces que advirtieron que había que ir un paso más atrás. “Acá hay que arriesgar capital y estimular las ideas”, con-

en una industria tan competitiva como la electrónica, donde las diferencias en hardware son cada vez menores, el bombardeo de innovación física suele confundir al consumidor. Concentrarse en cambio, en ofrecer tecnologías que tengan el potencial de enriquecer la vida diaria en consonancia con el lema de la com-pañía, “Life’s Good” (La vida es buena), sí marca la diferencia. Sobre todo, si para ello se accede a contenidos locales, como los que se pueden utilizar en la plataforma smart.

“El exceso de innovación física termina siendo lo mismo que no tener innovación en absoluto, porque todo es ruido blanco”, asegura Santiago Nettle, Director de Marketing de LGE Chile, quien explica que, en tales circunstancias, “la gente no entiende nada y no se interesa por comprar, porque no sabe qué elegir”. En cambio, dice, es mejor “optar por la generación de aplica-ciones útiles y focalizadas para que nuestros productos puedan distinguirse”.

Con esa certeza enfrente, la compañía advirtió un déficit im-portante: a diferencia de lo que ocurre con otros mercados, en Chile faltaban aplicaciones destinadas a atender específicamen-te las necesidades del consumidor nacional. La señal, entonces, era clara: ¡había que crearlas!

Rápidamente, LGE apostó a que fuera posible encontrar en Chile desarrolladores de alta calidad, capaces de vender el be-neficio que se obtiene al comprar un determinado equipo elec-trónico. Las razones de la empresa eran contundentes. “Al tener aplicaciones relevantes funcionando exclusivamente en nuestros productos, mejoramos el beneficio que obtienen nuestros consu-midores, lo que termina diferenciándonos y entregándonos una ventaja competitiva en la industria”, asegura Santiago Nettle.

–La diferencia se logra por la calidad del contenido y no por el “n” de la oferta. Nosotros apostamos a eso: a la calidad por sobre la cantidad que, creemos, debe ser local y relevante. Por eso nos la jugamos por contenidos hechos en Chile.

Fue así que en 2010 el equipo de LGE desarrolló algunas aplicaciones en base a lo que “suponían” necesitaba el usua-rio chileno. Pero el resultado entonces, fue “caro e ineficiente”, recuerda Nettle: “Después de eso fue cuando se nos prendió la lamparita: si el usuario es chileno, necesitamos encontrar desa-rrolladores chilenos, que compartan sus gustos y necesidades”.

El extendido acceso a tecnología a nivel nacional y la calidad de los estudios de las universidades en Chile, dejó en claro a LGE que el terreno era propicio. Sin embargo, advirtieron la necesi-dad de crear demanda para generar innovación.

Para socializar la idea, lo primero fue lograr convencimiento interno ya que se trataba de un proyecto a largo plazo. “La idea fue desarrollar un ojo crítico para saber qué debíamos priorizar y cómo explicar por qué valía la pena hacer este tipo de cosas”.

El paso que vino a continuación, fue hablar directamente con Daniel Shin, Presidente de LGE. Con años en Australia, España y

ParadiGma (MODELO

DE NEGOCIO)

COnCEPtOs dE innOVaCiÓn

CÓmO EntEndEr La innOVaCiÓn En LG ELECtrOniCs ChiLELa empresa ha decidido impulsar un programa de apoyo al emprendimiento a través de un programa de innovación abierta incluyendo a emprendedores externos, universidades y asociaciones gremiales. Adicionalmente ha decidido incorporar en el diseño del modelo la figura de un Corporate Venture Capital, con el fin de poder apoyar a los proyecto de interés en etapas tempranas. El foco de búsqueda definido por la compañía se encuentra en apoyar proyectos que generen y administren contenido para ser utilizado por sus plataformas de medios digitales. Esta iniciativa, le ha significado a LG desarrollar e instaura una serie de proceso de selección, evaluación y seguimiento de proyectos con el fin de poder administrar cartera de inversión.

mErCadO

PrOCEsOsPrOduCtOs /sErViCiO

106 n

Cómo se selecciona

cluyeron en LGE. Eso significaba que la compañía, tendría que entregar las herramientas necesarias para que las ideas se trans-formasen en prototipo. Porque en países como Chile, “pese a que talento hay de sobra, falta el espíritu de emprendedor para llevar a cabo las iniciativas, como por ejemplo ocurre en Silicon Valley, en donde todo el mundo quiere tener su empresa”, asegura Nettle. En ese contexto, sus indagaciones han sido importantes:

–¿Cuánto tiempo se demoraron en llegar aplicaciones chile-nas para la tienda del IPHONE? ¿Cuánto porcentaje representan esas aplicaciones sobre la plataforma de aplicaciones que hay en ese IPhone? Infinitesimal.

De ahí que la apuesta en Chile esté enfocada justamente a su-plir esta carencia. Lo hacen estimulando ideas, realizando inver-siones en etapa temprana, movilizando a quienes tienen ideas y dándoles las herramientas de gestión necesarias para que vean que no es tan difícil atreverse a emprender.

Al respecto, Cristián Moreno, Gerente de Innovación y Em-prendimiento de Sofofa señala que este es el “primer caso en el mundo, en donde esta compañía multinacional desarrolla un programa de innovación abierta a través de modelos de incuba-ción y de apoyo al desarrollo, tocado todas las fibras necesarias

para crear emprendimientos que logren prosperar”. De ahí que no falta la expectación al interior de la compañía.

Según Xavier Lombardo, Vicepresidente de Marketing y Ventas de LG Electronics Chile, “esta es una gran oportunidad para los emprendedores y por eso LGE los invita a sumarse a su platafor-ma smart, para construir una comunidad de desarrolladores lo-cales con el fin de potenciar la innovación y la proyección global del talento chileno”.

Convencidos de que en Chile están dadas las condiciones pre-cisas para llevar a cabo una idea como ésta, los ejecutivos de LGE formaron equipo, buscaron socios externos cuando era necesa-rio y siguieron trabajando.

Sin barrerasA diferencia de otras incubadoras locales, que piden un modelo de negocios, facturación o un prototipo funcional, en LGE deci-dieron no poner ninguna barrera. “Si alguien tiene una idea que puede funcionar en un SmartTV o en un Smart Phone, que la traiga”, fue simplemente el mensaje. Y el feedback llegó de in-mediato. En pocas semanas, más de 400 proyectos innovadores se anotaban en el sitio corporativo.

1AlineAmiento estrA-téGico: Se analiza si el desarrollo tiene o no que ver

con los principios, valores y propó-sitos de LGE y con la imagen que la compañía quiere proyectar.

2FActibilidAd econó-micA y técnicA. Se es-tudia la estructura de costos

y se ayuda a mejorarla y sobre todo se analiza la aplicación técnica de la plataforma.

3AtrActivo del mer-cAdo: En qué mercado entra el proyecto, qué be-

neficios otorga, qué protección intelectual requiere, quién estaría dispuesto a usarla.

10c

aso

tres son las principales variables a tener en cuenta en cada candidato que aspire a ser beneficiado con los fondos de la compañía:

La distribuCiÓn de los innovadores en las incubadoras es a través de “selección natural”. La gente entra a la página de LG Electronics Chile ingresa su idea a través de preguntas de perfil que hace la compañía para saber de qué se trata. Esa es la instancia donde cada emprendedor puede elegir con qué incubadora trabajar, para lo cual se presentan pequeñas presentaciones de quién es quién.

Elegida la organización, comienza el trabajo. Las incubado-ras externas son las que hacen el filtro de las ideas según cri-terios dados previamente por LGE. A partir de ahí, se presen-

tan grupos de entre seis o siete emprendedores a un panel de expertos que realiza el segundo filtro, en base a información estandarizada en un formato ya convenido. A esas alturas del proceso, asegura Nettle, en el segmento más joven es muy importante apoyar a muchos con poco, y que tengan la posibilidad de probar en forma casi inmediata sus ideas”.

En el proceso de selección participan ejecutivos de LGE, representantes de SOFOFAInnova y de Arandí Research and Development (R&D) = I + D, el grupo técnico contratado por LGE especialmente para este proyecto.

hecho en chile

n 107

Dos requisitos eran claves para la postulación: la solidez del equipo para asegurar su compromiso y la coherencia de la idea con la tecnología que desarrolla LGE. Si esos dos factores funcio-naban LGE pagaría por ambas.

En ese sentido, lo novedoso de la incubación corporativa rea-lizada por la filial chilena de la multinacional coreana, es que los emprendedores tienen una oferta que combina un canal comer-cial inmediato, hacia los consumidores de aplicación, nacional, regional o mundial, con la oportunidad de probar el funciona-miento de la aplicación en el mercado real.

Entre los focos de interés para LGE están sin duda los vi-deojuegos, pero hay también un foco de servicios. En ambos casos habría un grupo encargado de ayudar en el proceso de desarrollo tecnológico hasta llegar al prototipo. (Ver ¿Qué haces mañana si el proyecto no resulta?)

En ese contexto, subraya Nettle, lo que hace LGE es “pagar por la generación de ideas, que es lo que hace falta en Chile”, empoderando al emprendedor para pasar de una idea, al proto-tipo. Y seguir avanzando.

“Lo que nosotros nos propusimos, junto a Sofofa, nuestro partner en esta iniciativa, fue ni más ni menos que tratar de convertir a Chile en una plataforma de innovación en relación a contenidos, aplicaciones y servicios de convergencia digital a nivel mundial”, asegura Xavier Lombardo.

De la idea al negocioUn tema clave fue decidir cómo la compañía iba a delegar a los expertos –que claramente necesitaba– determinadas partes del proceso de incubación. “Nosotros podíamos dar un coaching comercial, pero era ilógico pensar que tres personas de LGE po-drían estar haciendo esto”. Por eso, explica, decidieron recurrir a las incubadoras de las universidades más prestigiosas de Chi-le. “Entonces, cuando seleccionamos un proyecto es como si le


SAmSUnG ELECtronICSSamsung Electronics, fundada en 1969, es el miembro más grande del Grupo Samsung, que es a la vez una de las compañías de apa-ratos eléctricos más importantes alrededor del mundo. Fundada en Daegu, Corea del Sur, opera en alrededor de 58 países y tiene más de 208.000 empleados. Es reconocida por ser una de las 10 mayores marcas de fabricantes en el mundo y hoy en día, es la empresa número 20 con mayores ganancias en el mundo y sus mayores ganancias están en la venta de teléfonos móviles y chips de memoria.

Sony Co. Sony Corporation, con sus headquartered en Tokyo, Japón, es una de las compañías líderes en manufactura de productos de audio, video, comunicaciones y tecnologías de la información para los segmentos de consumo masivo y profesionales. Su tecnología aplicada a captura de imágenes, television, entretenimiento hace a Sony una de las empresas más importantes en su industria. A inicios del año 2011 reportaba un total de 168,200 empleados a nivel mundial.

VEntas 2010: US$ 135 bILLONES matriz: COREA

ComPEtEnCIA

motoroLAMotorola fundada en 1928 con base en Schaumburg, Illinois, provee soluciones de negocio y comunicaciones para segmento de consu-mo masivo, empresas y gobierno. El año 2011, la compañía realiza un Spin Off corporativo de su división de telefonía celular, creándose MSI (Motorola Solutions) y MMI (Motorola Mobility), la cual fue a fines del 2011 vendida a Google en USD 12,5 billones.

VEntas 2010: US$ 19,2 bILLONES matriz: EE.UU.

VEntas 2010: US$ 87 bILLONES matriz: JAPóN

Lo hecho en Chile por LG Electronics es un inédito programa de innovación abierta a través de incubación y apoyo al desarrollo de emprendimientos.

108 n

pagáramos la colegiatura al emprendedor durante los primeros meses: honorarios del profesor para aprender a elaborar un mo-delo de negocios, la adecuada presentación del proyecto a un inversionista y resolver el tema comercial, impositivo o legal”.

El paso siguiente, de acuerdo a los lineamientos de LGE Corea, son pruebas tecnológicas. Aprovechando su alto posicionamien-to como el tercer sitio más importante en Facebook en Chile, después de la ANFP y la Teletón, y el séptimo sitio corporativo a nivel latinoamericano, LGE Chile puede “apalancar muchos de estos proyectos a la comunidad digital”, explica Nettle.

movilizar la innovaciónPara implementar la idea, LGE reunió a incubadoras que tuvie-ran historias probadas respecto a colocar emprendedores en el mercado.

De la mano del proyecto que lidera LGE, cinco incubadoras relacionadas con distintas universidades, tienen hoy a cargo la selección y puesta en marcha de los proyectos. Ellas son: Novos, de la Universidad de Chile; 3IE, de la Universidad Federico Santa María; Octantis, de la Universidad Adolfo Ibáñez; Incuba 2, de la Universidad de Antofagasta e Idea Incuba, de la Universidad de Concepción.

El rol de estas incubadoras es hacer de “tutores” en todo el proceso: desde la idea hasta el plan de negocios. Lo que hace LGE en tanto, y es entregar herramientas que movilicen la crea-

ción, aportando gestión, redes y apoyo comercial para descartar los temores y atreverse a pasar de una idea a un producto co-mercializable. Por eso, aseguran en la compañía, “el proceso de incubación dura para nosotros alrededor de 12 meses. Transcu-rrido ese tiempo, la idea es contar con un equipo emprendedor formado societariamente y con embrión”.

Entonces, si todo resulta bien, al terminar el proceso, LG Elec-tronics Chile se convierte en el “primer cliente” del nuevo em-prendedor. “Es como el estado ideal de las cosas”, asegura Nettle; “no solo tengo un proyecto, sino que tengo un angel investor (LGE), que más encima te compra lo que salga de ahí. Es decir, estoy cerrando el loop completo al emprendimiento y, bajándole el riesgo a cualquier otro inversor que quiera participar”.

Operativamente, la gente entra al sitio web corporativo e in-gresa su idea a través de preguntas de perfil que hace LGE para saber de qué se trata. En ese mismo momento es posible elegir con qué incubadora trabajar. (Ver Cómo se selecciona)

En el proceso de selección participan: el Vicepresidente de Marketing y Ventas, el Gerente de Recursos Humanos, personal del área técnica, del área de celulares y del área de televisores que analizan las propuestas desde el punto de vista del nego-cio. A ellos se suman Cristián Moreno, Gerente de Innovación y Emprendimiento de Sofofa y representantes de Research and Development de LG (I+D), el grupo técnico que contratado por LGE. ¿La meta? que a los 18 meses de lanzado el proyecto, haya al menos 30 aplicaciones “corriendo en el mercado”. Ese es el período de tiempo para el cual la compañía tiene presupuestado invertir US$ 1.600.000. Eso implica revisar a lo menos 300 pro-yectos. Es el llamado “rule of thumb”, donde “solo uno de cada diez proyectos, termina prosperando”, subraya Nettle.

Saltar vallasPero la apuesta de hacer una incubadora corporativa que utilice la innovación abierta para mejorar sus servicios con contenido local, no ha estado exenta de dificultades. Una de ellas ha sido contrarrestar la potencia de preguntas tales como ¿por qué pa-gar por estas cosas cuando otros no tiene que pagar por esto? ¿Por qué financiar un proceso de educación al emprendimien-to?, o ¿por qué no salir y comprar lo necesario en el Play Store de Android o en el Apple Store de IPhone?, o finalmente, ¿por traer recursos que van directamente asociados a la venta de te-levisores? Pero se sigue avanzando.

A largo plazo, hay otras dificultades que se suman: el desarro-llo de la marca y de tecnologías diferenciadoras en el mercado e incluso asuntos relacionados con el clima laboral de quienes están involucrados en esto.

“Hoy, muchos proyectos nos están llegando por recomenda-ción de nuestros propios empleados”, asegura Nettle; pero al principio no fue nada fácil convencer al público interno.

ImPACt

oS DE LA InnovACIón

CaPitaL dE riEsGO

US$ 1,6 millones

INVERTIDOS ENTRE 2010-2012

+400 proyectos evaluados

10Aplicaciones

EN PROCESOS DE DESARROLLO

10c

aso

hecho en chile

n 109


Al tener aplicaciones relevantes funcionando exclusivamente en

nuestros productos, mejoramos el beneficio que obtiene

el consumidor, lo que nos entrega una ventaja

competitiva”

El tema se subsanó potenciando la idea de la diferenciación como elemento competitivo y promoviendo un amplio compro-miso de los distintos estamentos de la empresa “manteniéndo-los en el loop permanentemente”.

Es así, que hoy los directores están involucrados en las decisio-nes y están muy preocupados de que los acuerdos que se toman, se vayan cumpliendo en la forma y en el fondo. Nuestra idea- dice Nettle-, es “incorporar aplicaciones que hagan un televisor inteligente; no que lo conviertan en un teléfono grande”. De cómo ha sido la operatoria en LGE al respecto, explica:

–Nosotros hemos puesto la atención en los televisores, porque en ellos no hay nada. Y en Android, hay muy poco material local. Entonces, yo creo que el nicho está dado para quién logre desa-rrollar aplicaciones realmente potentes para un usuario chileno.

El plus del fondoEn relación a las incubadoras, Cristián Moreno subraya que dado que la mayoría de ellas están ligadas a universidades, su exper-tise es más teórica y de conocimiento. De ahí que respecto a cómo hacer negocios, “cualquier proceso de incubación exitoso dentro de una universidad, debe estar enraizado con el mercado o con las empresas, si eso no ocurre, está cojo”. Asegura:

–Desde el punto de vista de un emprendedor, yo creo que la única forma de hacer negocios es esa, haciendo negocios. Me cuesta encontrar algún caso exitoso, en donde el emprendedor lo haya hecho bien a la primera, o le haya ido bien en su proyec-to a la primera, porque el grado de dispersión y riesgo al inicio, es muy grande.

En la misma línea, Moreno recomienda a los emprendedores que quieren orientarse y capacitarse sobre cómo dar los prime-ros pasos del emprendimiento, tomar contacto con otros em-prendedores y “aprovechar las diversas fuentes donde alguien con inquietud puede recurrir para aprender”. Asegura que “la

¿Qué haces mañana si el proyecto no resulta?una Estadía en Silicon Valley en el Stanford Research Institute, en Plug & Play y en The Hub en San Francis-co empapó a Santiago Nettle, Gerente de Marketing y Ventas de LGE Chile, de la lógica de incubación y em-prendimiento. “Después de mucho conversar con varios profesionales allá, me decían que ellos filtraban a partir de prototipos y no de ideas como planeábamos hacer nosotros, porque en Silicon Valley lo que sobran son ideas y de hecho ahora ya sobran prototipos”.

En Chile en cambio, es necesario mostrar el talento local y potenciar su desarrollo, asegura Nettle. “Esto ha sido desafiante. Me ha costado muchas horas extra, pero se trata de hacer algo con seriedad siguiendo el desarro-llo de ideas propias”, agrega.

-Si bien es cierto que me fui a preparar en esto, puedo decir que de pronto el carro comienza a funcionar inde-pendiente de uno y ya hay mucha gente participando de forma genuina, y eso probablemente, aunque Xavier Lombardo (Vicepresidente de Marketing y Ventas) y yo nos bajemos del carro.

Destacando el compromiso interno, subraya que “en lo que todos insistían era en la necesidad de entrevistar a la gente, de conocerla Porque en cada estallido, el 90% es la gente”. En ese contexto explica:

-Muchos me contaron que han visto a Venture Capi-tals muy importantes decir: ¿Sabes? el proyecto es malo, pero si me traes otra idea te financio porque tú me gus-taste como persona. Se apuesta a la experiencia, lideraz-go y compromiso de la gente. De hecho, una pregunta clásica es: ¿Qué haces mañana si te digo que no puedo financiar el proyecto?

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propuesta de valor de las incubadoras de negocios radicadas en universidades, tienen que repensarse hacia una aplicación de las empresas y ése es el mundo de los inversionistas”.

Por eso, dice, si del fondo del que dispone LGE, se invierte hasta 80 mil dólares por emprendimiento, se espera que en el último tramo se agreguen unos 40 mil dólares más, a aquella empresa que logre un cierto nivel de atractivo y un riesgo con-trolado, porque ya está participando de los negocios con LGE.

En ese sentido, agrega Nettle, LGE combina el aporte inicial de una incubadora con los atractivos que otorga el sello de la compañía y el empuje del emprendedor con los primeros fondos cubiertos a través del aporte de la compañía.

El tema de la incubación es una especie de “brazo” para cualquier cosa que tenga que ver con innovación. Y la mayor potencia causada por el inversionista es que cada proyecto se-leccionado pueda tener alcance mundial, buena categoría de calidad de productos y un buen concepto ordenado. “Armamos un match ideal con el mundo del capital privado y eso para mí es un proceso de echar a andar empresas alineadas con la fuerza del mercado”, asegura Nettle.

Los buenos resultados de LGE Chile, la subsidiaria Nº1 a ni-vel de desarrollo, crecimiento y marketing digital de la región, le permite gozar de credibilidad interna para llevar a cabo este tipo de riesgos. Paralelamente, el posicionamiento de marca en Chile les otorga credibilidad tanto a nivel del mercado como de la casa matriz. Es decir, confidencia Nettle, “a nosotros sí nos dejan jugar”.

–Tenemos una historia de innovaciones y lo bueno es que nos han salido bien, porque si no, es claro que no tendríamos este piso de US$ 1.600.000.

Cuando le preguntan qué es lo que viene en tecnología, Nett-le no duda: “yo creo que el siguiente paso es LTE (Long Term Evolution), que es la nueva banda ancha de móviles. Para su implementación no falta mucho pero primero tiene que trans-

La espalda coreanaCOn fiLiaLEs En 39 PaísEs, la incubadora corpo-rativa de LG Electronics surgida en Santiago de Chile, es la única que sostiene en el mundo la multinacional surcoreana fundada en 1958. Con foco en desarro-llos para su plataforma smart orientada a televisores y celulares, busca diferenciar la oferta de LGE, cuyo negocio se centra en la comercialización de artículos electrónicos en cinco áreas específicas: electrónica (TV, video, audio y home theatres); línea blanca (re-frigeradores, microondas, lavadoras y aspiradoras); teléfonos (Smart Phones y celulares comunes); com-putación (netbooks, monitores, dispositivos ópticos y almacenamiento) y aire acondicionado residencial.

Aprendizajes

4 ExPLOtaCiÓn dE LOs bEnEfiCiOs de establecer relaciones universidad - empresa.

3 búsquEda dE OPOrtunidadEs para monetarizar en el negocio del contenido como driver de conocimiento.

2 utiLizaCiÓn dE mOdELOs dE innOVaCiÓn abierta articulando startups, universidades, SOFOFA y emprendedores.

1 La utiLizaCiÓn dE una EstratEGia sistemática de inversión como forma de incorporar nuevas ideas y oportunidades de negocios.

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formarse el mercado porque hay que levantar una nueva red”. Además, Nettle asegura que en Estados Unidos ya están saliendo los primeros celulares con esta tecnología y que va a generar un gran cambio.

Otro tema clave para el ejecutivo se relaciona con la “nube” (cloud computing) y su rol “más allá del storage (almacenamien-to)” que es una parte de esta “nube”, verdadero cambio para-digmático, en tanto nueva forma de almacenamiento de infor-mación. Ahí hay mucha potencialidad, asegura Nettle: “Entonces, creo que el desafío para nosotros es decir: arranquemos por lo básico y avancemos con elementos que otorgan valor a las perso-nas. Es increíble lo rápido que pasa la tecnología y lo rápido que evoluciona la gente. Pero en ese proceso es importante estar”. n

hecho en chile

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Conceptos de Innovación

Corporate venture Capital

EstratEGia dE inVErsiÓn mEdiantE OPCiOnEs rEaLEs

Las EmPrEsas tienen una gran caminos para hacer fren-te al desafío de innovar, siendo alguna de ellas I+D interna, incubadoras corporativas, modelos de innovación abierta, e inversiones estratégicas y alianzas. Muchas de estas iniciati-vas están basadas en utilizar de alguna forma conceptos de innovación abierta, buscando incorporar fuentes externas de innovación a la empresa. Dado el éxito logrado por los Ven-ture Capitals en la creación y escalamiento de startup, con retornos End-to-End Pooled Return en promedio 1.3x a 4.2x mayor que los índices basados en inversiones tradicionales, según Cambridge Associates, es que las empresas también han mirado este modelo como una forma de enfrentar la innovación.

Los Corporate Venture Capital (CVC), pueden ser defini-dos como políticas de inversión en las compañías para invertir en startups. La lógica económica detrás de esto es que el CVC pasa a ser un inversionista adquiriendo parte del equity.

Muchas veces los startups buscan este tipo de inversionistas ya que el CVC aporta como parte de su inversión de intan-gibles y otros recursos como clientes, marca, tecnología, etc. que son de gran valor para los startups.

Cabe destacar que muchos de los CVC no sólo invierten en startups que tengan algún grado de relación con el core business de la empresa, sino que existen otros que manejan sus carteras en base a metodologías de opciones reales invir-tiendo en una amplia gama de tecnologías y negocios, bus-cando diversificar los riesgos y mejorar el retorno promedio.

Los CVC se pueden estructurar de múltiples formas. Algu-nos se organizan como empresas independientes, mientras en otras ocasiones se integran a través de una unidad de negocios. Ocurre también que algunos CVC tienen fondos de inversión exclusivos para este tipo de actividades, mientras que otros asignan fondos discretamente, a medida que las oportunidades aparecen.


FUENTE: STEPHEN ZHANG

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Montes Wines

La apuesta de un vino con ángel

Abriendo el mercado chileno a la producción y comercialización de vinos finos Montes Wines, partió degustando el consumo internacional y exportando paso a paso. Con viñedos en Argentina, Chile y Estados Unidos, el osado emprendimiento tuvo un mínimo capital inicial y cuatro socios fundadores decididos a mostrar que en los valles de la zona central era posible producir un vino mejor que el “bueno, bonito y barato”.

> Innovación producto/servicio> Innovación en procesos> Emprendimiento corporativo> Innovación en el mercado

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e Chile Con orgullo, solía decir Douglas Murray, cuando presentaba sus vinos en algún mercado internacional. La frase era parte de la conversación comercial y terminó impresa en las botellas de Montes Wines.

Murray, uno de lo cuatro socios fundadores de Discover Wine Ltda, como se llamó al comienzo Viña Montes, fue el encargado de abrir mercados. Y cumplió tan bien su tarea que, antes de morir en junio de 2010, dejó establecida una red comercial de más de 100 destinos en los cinco continentes.

“Si la historia de Montes parece un sueño, es porque comenzó de esa manera, y progresivamente se fue haciendo realidad.”, escribió el experto británico Hugh Johnson.

Fue en 1986 cuando el enólogo Aurelio Montes Baseden y su compañero de oficina en la Viña San Pedro, Douglas Murray, comenzaron a planear una nueva viña, “distinta a todas las que se conocían por esos años.” Unos meses más tarde invitaron al presidente de la compañía Alfredo Vidaurre y juntos se lanzaron a la aventura. “Desde entonces hemos sido una viña muy atípica que ha luchado por sus propósitos”, subraya Aurelio Montes:

Montes Wines

La apuesta de un vino con ángel

Producir un vino chileno mejor que el “bueno, bonito

y barato” que se exportaba en los ochenta, hizo que

cuatro socios se aventuraran a formar una viña. El osado

emprendimiento tuvo un mínimo capital inicial y un inicio

poco común: degustando el mercado, se instalaron en

desconocidos terroir, y la cosecha se convirtió en unas

pocas botellas premium que salieron a vender al mundo a

25 dólares cada una. Lo que menos les dijeron fue “locos”;

pero el sueño era tan fuerte que terminó por hacerse

realidad.

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hecho en chile

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montes wines

do, Montes y Murray apostaron a formar una viña propia. A los pocos meses, llamaron a Alfredo Vidaurre a participar y al poco tiempo se sumó otro buen amigo, Pedro Grand.

Inseparables, mucho del éxito de la empresa se debe al férreo compromiso de los fundadores. Cada uno aportó en lo suyo, respetando siempre la experiencia del otro y sabiendo que los cuatro socios, eran los cuatro pilares fundamentales para echar a andar una empresa de vinos. El reparto fue el siguiente:

Douglas Murray: Encargado de la comercialización y marke-ting, supo vocear lo nuevo que traía la viña sin olvidar que había una marca mayor de “vino chileno”, que era importante poten-ciar para el bien de toda la industria. Su singular personalidad lo hacía tener siempre presente a la persona con la que estaba tratando, porque prefería “encontrar amigos, más que buscar clientes” y al final eso, por añadidura, redituaba en ventas. Via-jero incansable, intuitivo y cercano, a él se debe el haber abierto mercados en los cinco continentes, formando relaciones muy estrechas con distribuidores y consumidores sin importar raza o idioma. (Ver Los viajes de Murray). Premiado por sus pares en Chile como uno de los “más espectaculares personajes del

–Partimos con las ganas y 50 mil dólares, para arrendar una bodega, que al final no arrendamos porque entró como capital del cuarto socio, Pedro Grand. Luego salimos con un maletín a golpear puertas al extranjero, para establecer mercados. Habien-do logrado un cierto nivel de ventas, ahí recién compramos un campo en un lugar hasta entonces desconocido para el vino: el valle de Apalta, en Colchagua. Por diez años estuvimos alle-gados en una bodega. Cuando el mercado nos dio suficientes señales, construimos la nuestra que es una de las más hermosas, modernas y cómodas para trabajar que he conocido. (ver Bode-ga Feng Shui)

Sin terrenos propios, partieron comprando uva, “donde Aure-lio, sabía que estaba la mejor”, recuerdan. Y ya desde la primera vendimia, exportaron la mayoría de las pocas botellas produci-das, a precios impensados por esos años para un vino chileno, entre 25 y 100 dólares la botella, precio FOB. “La idea era partir escuchando al mercado y ver qué pensaba de nuestra propues-ta”, explica Montes. Fue entonces que descubrieron la existencia de una demanda insatisfecha en Europa y Estados Unidos en re-lación a la producción chilena y vieron la necesidad de agrandar los destinos de sus futuros productos.

Andrés Turner, actual Gerente General de Montes Wines, su-braya que parte del éxito de la viña, ha sido el hecho de haber partido al revés de la forma tradicional de un proyecto vinícola en Chile, o en cualquier parte del mundo: “partir livianos y sin terrenos, producir lo justo y necesario, observar la respuesta del mercado y luego salir a vender”.

La idea, dicen en la jerga de la viña, ha sido siempre “ha-cer calle” para que, con esa información sobre la mesa y una estructura productiva muy ágil, sea posible hacer los vinos que necesita un determinado mercado”, explica Turner. (Ver Qué los distingue)

Otro punto importante se relaciona con mantener estable el precio. Tal como explica Luis Cabezas, Gerente de Administra-ción y Finanzas de la viña, incluso en tiempos de crisis, “nos ha favorecido, porque da señales de una marca sólida”. Por eso, su-braya Turner, “lo que ha habido a lo largo del tiempo, es diseño vanguardista; una nueva forma de hacer las cosas”.

No en vano en el año 2004, ProChile le otorgó a la viña el premio innovación y revistas especializadas de todo el mundo han elogiado sus logros.

Fundadores 4 x 4Tres amigos y futuros socios, Montes, Murray Vidaurre, comen-zaron trabajando juntos en la viña San Pedro decididos a “su-birle el pelo al gato”, en alusión al famoso producto de alta venta internacional, en el segmento de los cinco dólares. Como el proyecto fracasó, pero la convicción de que existía un nicho en el mercado para generar vinos de calidad les seguía rondan-

PArAdigMA (MODELO

DE NEGOCIO)

CONCEPTOS dE iNNOVACiÓN

CÓMO ENTENdEr lA iNNOVACiÓN EN ViñA MONTESApenas nació en 1988 la viña se propuso el desafío de innovar a través de la producción y comercialización de vinos finos, productos no desarrollados ni exportados en la época. Esto trajo como consecuencia el desarrollo de un nuevo mercado de vinos por sobre los US$ 25 caracterizado por la calidad. Para ello, la compañía basó sus desarrollos en un profundo entendimiento del mercado, construyendo una red comercial propia en más de 100 países. En paralelo, innovó constantemente en las materias primas y procesos productivos como por ejemplo plantaciones de Syrah en laderas mayores a 45º, procesos de vinificación por gravedad y optimización de los recursos hídricos.

MErCAdO

PrOCESOSPrOdUCTOS /SErViCiO

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comercio vinícola chileno”. Murray falleció en 2010. Alfredo Vidaurre: Fue el cerebro financiero de la viña y res-

ponsable de las ventas en Chile. Ingeniero comercial, tenía ape-nas 29 años cuando se convirtió en el decano más joven de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Univer-sidad Católica. Vidaurre era presidente de Viña San Pedro cuan-do se aventuró con Murray y Montes en lo que sería Discover Wine Ltda. Su gestión fue clave para proveer recursos y asegurar flujos, cada vez que sus innovadores socios, “daban con una buena idea”. Vidaurre, falleció en 2008 y en su honor sus ami-gos y socios, bautizaron como “Alfredo”, el café que está dentro de la moderna bodega de Apalta.

Aurelio Montes: Como buen enólogo, además de darle el nombre a la viña, le impregnó un singular toque de imaginación y buen gusto. Ingenioso, soñador y de mucha sensibilidad en percibir “qué es lo que a la gente le gusta cuando toma una copa de vino”, destaca entre sus pares por su habilidad para conectar esa experiencia, con la realidad del mercado. Conside-rado un líder en la “revolución de calidad” de los años ochenta y noventa, Montes tenía 39 años cuando se aventuró “a vivir un sueño que entones parecía imposible”. Hoy, cuando mucho de ese sueño se ha ido haciendo realidad, para él, Montes Wines, sigue siendo “su gran sueño”.

Pedro grand: El último de los cuatro fundadores en sumarse a la aventura vitivinícola, es descrito como “un guerrero”, tenaz, trabajador y fanático de la tecnología. Experto en construcciones y maquinarias, aportó su bodega en Viña Los Nogales de Curicó. Esto fue un hecho clave en la etapa inicial de la viña. Encargado del trabajo agrícola, fue siempre un importante cable a tierra cuando se trataba de concretar temas relacionados con maqui-narias, equipamiento tecnológico, bodega o transporte, donde siempre está enterado de las últimas novedades.

Calidad de servicioLos inicios no fueron fáciles, pero pronto el mercado le comenzó a abrir las puertas, a tres atrevidos emprendedores: “Los prime-ros 18 años de éxito de la viña, éramos Alfredo Vidaurre, Dou-glas Murray y yo sentados frente a frente a nuestros clientes”, recuerda Aurelio Montes.

–Íbamos a las ferias y nosotros mismos servíamos el vino de-trás del estante, como diciendo “atendido por sus propios due-ños”, cuando la mayoría de los demás dueños estaban jugando golf y enviaban a sus gerentes a ese tipo de cosas. Entonces yo creo que eso nos hizo distintos.

El equipo fundador se tenía mucha confianza, asegura Carlos Serrano, actual Gerente Exportaciones de Montes Wines: “Eso produjo una gran ventaja inicial y una posterior sinergia que im-pregnó el quehacer de todos los que se fueron sumando, con una marca reconocible hasta hoy en el quehacer de la viña”. De

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Bodega Feng ShuiMontes fue la primera viña en Chile que usó flujo gra-vitacional en su bodega. Eso asegura un flujo en el cual la uva entra en una plataforma superior y por gravedad va cayendo a los diferentes estanques sin uso de energía. Dicho trabajo es muy sustentable por un lado y por otro lado, daña muy poco a la fruta. O sea, “se trata a la fruta como a un niño recién nacido, es decir, con mucho cuida-do y cariño”, explica Montes.

-Ese concepto no existía en Chile y de hecho, la bodega nos salió muy cara porque tuvimos que generar estas pla-taformas gravitacionales con una estructura de ingeniería no menor. Pese a eso pusimos los recursos que fueran necesarios con tal de hacer una bodega tecnológicamente especial. Incluso, para mover los vinos dentro de la bode-ga nos inventamos, una “cuba ascensor”, que no existe en ninguna otra parte.

Pensando producir en la mayor armonía posible con el medio ambiente, la acumulación en grandes tranques de las aguas producidas por las lluvias de invierno y el riego controlado por computador minimiza el uso real de agua en los viñedos, “lo que nos permite producir las mejores uvas posibles con una mínima cantidad de agua, dado que éste es un bien cada vez más escaso”, explica Turner.

Pero tal vez la diferencia más poderosa que distingue el modo de producción de la viña se deba “a la inspiración en el concepto asiático del Feng Shui”, aportado por Dou-glas Murray. Para ello fue necesario poner los elementos naturales en un cierto orden: la luz natural –en el caso del hemisferio sur– debe entrar por la cara norte, la piedra y la madera que son normalmente el mismo lugar, tienen que estar puestas de una cierta forma y que el lugar retenga la energía. Para lograrlo, el agua, no debe salir de la bodega, por ello sus piscinas de acceso a la bodega ha sido muy alabada por revistas de decoración.

La sala de barricas, que es donde se guardan los vinos ícono, entrega el ambiente adecuado. “Es como una sala de clases donde el vino, como los estudiantes va mejoran-do con el tiempo”, explica Montes.

Acompañan el paso por este lugar una selección de cantos gregorianos, posibles de escuchar durante todo el día, lo que, a juicio de Aurelio Montes, “le trae una paz tremenda al vino y a quienes trabajan allí”.

No sé si le gusta a la uva –dice sonriendo– pero para quienes trabajamos aquí es muy agradable”.

hecho en chile

n 117

ahí que Andrés Turner, no duda en hacer un símil con un team deportivo: “Montes se comportó como un equipo de fútbol bien estructurado y salió a ganar”, dice.

–Un equipo que tenía atacantes, mediocampistas y defensas muy bien equilibrados porque si no el conjunto no funciona-ba. El defensa, que es la persona que estaba preocupada de la parte financiera hacía un esfuerzo grande cuando los otros encontraban un flanco de ataque. Luego el atacante, que está preocupado de la parte producción, había que dejarlo relativa-mente libre entrecomillas (no puedes presionarlo con una meta de ventas, sino que hay darle cierta libertad para que se exprese y florezca haciendo su pega). Luego el mediocampista, propicia la creación de nuevas jugadas, explotando el juego ofensivo en nuevos mercados.

Ideas fundadorasDesde un comienzo, los cuatro fundadores, al pensar en el pro-yecto fueron concretos: “nadie es profeta en su tierra”, se dije-ron. Porque, como lo recuerda Aurelio Montes, “sabíamos que nos iba a costar mucho vender nuestro producto en Chile por-que aquí hay una altísima fidelidad a las grandes marcas”. Por lo tanto, desde el día uno, su objetivo fue exportar.

La segunda idea que tuvieron desde la génesis de la viña fue

simple, pero ambiciosa: “vamos a sacar a Chile del estancamien-to del bueno, bonito y barato, que le daba un cierto reconoci-miento por su bajo precio y calidad respetable, pero nada más”. Se propusieron entonces: “demostrar que Chile cuenta con condiciones climáticas, geográficas y profesionales con recursos humanos capaces de hacer vinos de mayor categoría”.

“Y lo hicimos”, sentencia orgulloso Aurelio Montes: “Desde siempre nuestra filosofía fue producir vinos de la máxima cali-dad. Un nivel que todos pensaban que no existía cuando empe-zamos”. Y marcaron la diferencia.

Con la calidad como vara de cualquier medida, llegaron inclu-so a dejar de producir un año, porque la calidad de la fruta no era la adecuada. En 2002, por ejemplo, Aurelio Montes optó por no sacar su Montes Alpha al mercado porque consideró que ese año la uva que tenía no tenía los elementos que necesitaba. “El vino tiene que nacer bien y hay que cuidarlo”, dice. “Es como un niño, cualquier descuido deja huella”.

De ahí que aunque comercialmente era arriesgado jugársela por una calidad homogénea, que incluso renunciara a producir cuando ésta no era posible asegurarla, fue esa apuesta la que terminó potenciando a la marca. Si a ello se suma una nota dis-tinguida en servicio, hablar de un vino Montes terminó siendo sinónimo de “buen vino”.

montes wines

VIña ConCha y ToroViña Concha y Toro ocupa hoy una destacada posición entre las compañías de vino más importantes del mundo. Con ventas consoli-dadas en 2010 de US$735 millones y más de 29 millones de cajas comercializadas a nivel global, la compañía comprueba la solidez de su modelo de negocios y su liderazgo internacional, con presencia en más de 135 países.

VIña SanTa rITa Actualmente Viña Santa Rita cuenta con cinco viñas relacionadas: Viña Carmen, Sur Andino, Viña Centenaria, Nativa Eco Wines y Viña Doña Paula. En el mercado nacional Santa Rita comercializa sus productos a través de una importante red de sucursales atendiendo a más de 10.000 clientes. En el mercado exportador, Viña Santa Rita se ubica en el tercer lugar de las exportaciones valoradas de vino embotellado. La compañía y sus filiales comercializan sus productos en más de 75 países.

ExPOrTACiONES EN CAjAS 2010: 20,5 MILLONES MATriz: CHILE

CoMPETEnCIa

VIña LaPoSToLLEViña Lapostolle fue fundada por la familia Marnier Lapostolle. Posee 370 hectáreas en tres viñedos distintos y produce un total de aproximadamente 200.000 cajas anuales entre Sauvignon Blanc, Chardonnay, Cabernet Sauvignon, Merlot, Carmenère y Syrah. Pro-ductores de Clos Apalta, reconocido el 2005 como Wine of the Year por la revista Wine Spectator. Cuenta con una red de distribución que incluye a más de 60 países en el mundo.



118 n

nuevos valles y laderasPoco tiempo después, al iniciar sus primeras plantaciones de uva propia, la viña nuevamente quiso diferenciarse. ¿La decisión? Plantar en laderas. Claro que no en una ladera cualquiera: debía tener 40 grados de inclinación y más. “Queríamos una planta tristona, nostálgica, la cual se esforzara por alcanzar la calidad de uva que necesitábamos”, explica Montes.

Luego aterrizaron en Marchigüe, en la VI Región, un lugar hasta entonces enfocado sólo de la ganadería básica. Y, como recuerda Montes, “lo que era un desierto pasó a ser un vergel”. Tiempo después incursionaron en el valle de Leyda, a medio ca-mino entre Melipilla y Rocas de Santo Domingo, y en 2011 abrie-ron la producción en un nuevo terroir bajo el concepto de Outer Limits, entre Catapilco y Zapallar, en la V Región.

“El viñedo de Zapallar es la primera ubicación de esta nueva colección de vinos, un terroir de clima costero con 45 hectáreas de vides plantadas con Pinot Noir (67%), Sauvignon Blanc (22%) y Chardonnay (11%)” explica Montes.

-El clima de esta zona se caracteriza por las primaveras frías, mañanas suaves y temperaturas que oscilan entre los 25°C y los 12°C. La combinación entre este clima extremo y una “enología sin límites” permitiría “que los vinos tengan equilibrio y aromas excepcionales, con sabores maduros y taninos con un carácter varietal auténtico”.

Pero no todo ha sido éxito en la historia de la viña Montes. Una gran producción de Sauvignon Blanc, para vender en Ingla-terra –justo cuando la uva comenzó a subir de valor– los tuvo en las cuerdas. “La ambición nos rompió el saco”, reflexiona Aurelio Montes. “Estuvimos a días de abandonar el proyecto y debimos abrirnos a capitales frescos”. Por ello vendieron un por-centaje de la viña a un fondo de capital de riesgo, participación que –gracias a la habilidad de un equipo de empuje– pudieron recomprar cinco años más tarde.

Cuando les preguntan por el secreto de tanto éxito Pedro Grand, tiene una respuesta que resume muy bien la postura de la viña: además de innovar y conocer los mercados, “la etiqueta siempre tiene que decir la verdad. Si se vende una muestra de la cuba tres, el vino que hay que entregar tiene que ser de la cuba tres. Ese es el secreto para que a uno le vaya bien”. Agrega:

–El mundo funciona en base a la confianza. En Europa, los importadores tienen mucho trabajo, casi no existe personal, entonces el dueño de la importadora no tiene tiempo de estar analizando, ni investigando, por eso la confianza es clave para asegurarse el éxito.

La apuesta de viña Montes ha generado una cadena de co-mercialización robusta y una imagen de marca reconocida por su calidad, consistencia y estructura de sus vinos.

aprendizaje constanteLos logros alcanzados, lejos de dejarlos tranquilos fueron el empu-je que necesitaban para ir por más. Así, en Montes Wines nunca dejan de incorporar ideas nuevas y “mirar y aprender de todo el que lo haga bien”, asegura Aurelio Montes: “Como somos chicos y partimos de nada, miramos con mucha admiración y respeto el trabajo de personas como Michel Rollan, asesor de 80 viñas en el mundo y un gran referente técnico de quien yo he sacado muchas ideas y tenemos una relación muy buena de amistad”.

De viñas que han hecho las cosas bien, el renombrado enó-logo chileno menciona a Rosemount de Australia, que en sus inicios era una viña boutique, como la viña Montes, pero con un volumen mayor y gran presencia en todo el mundo. “Esta viña fue un norte nuestro, pero tiempo después, el dueño la vendió a unos valores increíbles, y quien la compró, la destruyó. Es una pena ver cómo esa marca no tiene hoy el prestigio que tenía”.

Hoy, el máximo referente de Montes es Petrus de Saint Emi-lion, una pequeña viña boutique francesa. Un vino Petrus, de-pendiendo de la cosecha, cuesta alrededor de 500 euros la bote-lla. Pero si alguien quiere tomar un Petrus en un buen restaurant de New York, puede pagar entre 2000 y 2200 euros por botella. Por eso ellos no descuidan detalle, destacan los chilenos.

Ese proceso de hacer las cosas siempre “un poquito mejor” es muy relevante en la industria del vino “porque la marca te da confianza”, asegura Carlos Serrano, Gerente de Exportaciones

IMPa

CToS DE La InnoVaCIón

CrECiMiENTO ExPOrTACiONES

+11%Más de un 11% de crecimiento de las

exportaciones durante el periodo 2000 a 2008.

(Medido en número de cajas de 9 litros)

PrECiO PrOMEdiO

US$62,1155% mayor que el promedio de la

industria. (FOB US$)

rEd dE COMErCiAlizACiÓN

+110PAíSES

Desarrollada íntegramente por el equipo

de exportaciones de Montes Wines

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hecho en chile

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montes wines

Los viajes de Douglas“dOUglAS fUE El gUArdiáN dE NUESTrOS SUEñOS”, dijo emocionado Aurelio Montes en una entrevista después del

fallecimiento de su socio y fundador de Montes Wines. Considerado el “Marco Polo” de la industria chilena del vino, Douglas

Murray, viajó incansablemente para llevar los vinos Montes a más de cien destinos, alrededor de mundo. Allí abrió cuanto mer-

cado se propuso para el vino chileno, dándole aún más mística a una marca de vinos que internacionalmente se identifica con

él y Aurelio Montes.

Observador agudo y atento admirador de culturas diversas, Douglas Murray era oriundo de Antofagasta, donde nació en 1942. Graduado en Negocios y Economía en la Universidad de Valdosta, Estados Unidos, casado y padre de tres hijos, Dou-glas era un vendedor nato que desarrolló una muy peculiar forma de trabajo. Cargando vinos en su propia maleta, viajaba por el mundo estableciendo fuertes vínculos de amistad con sus clientes. Uno especial fue Yasuhisa Hirose, uno de los po-derosos importadores de Japón y el mayor comprador de vinos finos que tiene Burdeos. Cuando Murray se enfermó y se sabía que lo suyo era grave, Hirose viajó especialmente a Chile a visitarlo. Conversaron como siempre y se despidieron sabiendo ambos que ésa iba a ser la última vez que se verían. Al mes murió Murray. Tiempo después, en noviembre de 2010, Carlos Serrano, actual Gerente de Exportaciones de Montes, viajó a Japón. “Me dijeron, don Carlos le tenemos una sorpresa; nos bajamos del taxi y yo veo que hay una casa gigante”.

-Es una casa que compró Hirose para hacer capacitación- me dijeron, contándome que aquella construcción era un proyecto que Hirose tenía hacía mucho tiempo y que había compartido con Douglas Murray, caminando juntos en uno de sus tantos viajes.

–Mira, un día voy a comprar esa casa– le habría dicho en-tonces Hirose.

–Es buena idea– habría respondido Murray. Y la idea se concretó. Por eso durante su viaje, Serrano re-

cibió emocionado la sorpresa que le tenía Hirose al descubrir una placa que daba el nombre a la enorme construcción: The House of Murray.

Era el homenaje de los japoneses a un amigo a quien Vi-notheque, la más antigua revista de vinos de Japón, destacó como uno de los personajes del vino con mayor influencia en ese país en los últimos 20 años.

Murray que también fue el primer director de Wines of Chile en el Reino Unido, entidad que representaba a todas las viñas chilenas, con base en Londres, dijo en más de alguna ocasión que la relación con las contrapartes de Viña Montes

en China, Japón o Corea era tan fuerte que algunos ya lo consideraban parte de sus familias. “Esa es la forma correcta de hacer negocios en Asia”, advirtió más de una vez: “con vínculos que trascienden la mera lógica comercial y se con-vierten en relaciones personales de muy largo plazo”.

“A mí me sirvió mucho ser muy curioso y respetuoso de otras culturas”, dijo Murray en una entrevista a una revis-ta especializada. “Si no me hubiera dedicado a vender vino, hubiera sido feliz siendo arqueólogo. A los asiáticos les gusta mucho que uno se involucre y a mí me era muy fácil inte-resarme en esa maravillosa cultura. Me gusta el espíritu de los lugares y la gente. Cuando uno entiende sus culturas y religiones, se llega a una comunión más cercana”.

Por eso, antes de ir a un nuevo país, buscaba el máximo de información posible, para acercarse a las creencias y for-mas de vida del lugar al que llegaba. Pero más que una mera estrategia comercial lo que hacía Murray era crear confianza, historia e instancias de encuentro. “Cuando llegaba a un lu-gar mostraba pasión y credibilidad”, asegura Montes. “Tenía la capacidad de estar en lo súper global y al mismo tiempo en el detalle”, agrega Serrano.

Quienes lo conocieron admiran su lucidez, creatividad y osadía. Aunque, como todo visionario muchas veces fue incomprendido. Generoso con sus conocimientos, Serrano cuenta que Murray “destacaba por una sencillez y modestia a toda prueba y visión para apostar a mercados en los que nadie estaba pensando, como en su momento ocurrió con Corea o Republica Dominicana”.

Singular personaje, Murray confiaba, literalmente, en los ángeles a quienes les pedía de todo y agradecía cada acierto. “Siempre andaba con alguno en la chaqueta y los iba rega-lando”, recuerda Serrano.

Hoy, esos mismos ángeles se materializan en las etiquetas de vinos como Purple Angel, Montes Alpha y Montes Folly. También en el isotipo de Montes Wines. Su vuelo se ha hecho irresistible en más de 70 países, a donde llegaron por primera vez en una pequeña maleta.

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de la viña. “En Montes somos serios, premium, pero no necesa-riamente conservadores y eso tiene que verse reflejado en nues-tros vinos”, explica Turner.

–Entonces yo diría que hoy, independiente de la innovación que podamos hacer en las variedades que tampoco es infinita, estamos todos los años viendo cosas nuevas y sacando vinos exitosos. Porque mostrar buenos vinos, aunque suene entreco-millas poco innovador, probablemente es lo más innovador de todo; lo más difícil de hacer.

De este modo, Montes Wines, se ha convertido en el ben-chmark de muchas de las nuevas viñas chilenas. La opción de Montes hizo que la industria se volcara hacia la calidad y ésa es sin duda, su mayor contribución al sector vinícola chileno.Cabe recordar que Montes partió en un minuto en que todo el mundo estaba pensando en que lo lógico sería exportar, pero no nece-sariamente todos lo estaban haciendo. Ese ambiente fue una ventaja y permitió que la naciente “pequeña viña boutique”, diera el salto. “Si las grandes se hubieran dedicado con esfuerzo al negocio de exportación, con la misma fuerza que Montes, se-guramente no habríamos podido sobrevivir”, reflexiona Serrano.

andamiaje internacionalHoy, la red comercial de Montes es un andamiaje de clase mundial en 75 países, con una lista de compradores que no tiene cualquie-ra. Para lograrlo, la viña invierte mucho en degustar el mercado. Se trata de escuchar y comprender lo que gusta y lo que se necesi-ta en cada lugar. “Con esto hemos logrado caracterizar y segmen-tar”, explica Turner. Por ejemplo, “para nosotros, Estados Unidos no es un mercado, sino que cinco mercados; es importante fijarse

en esas distinciones y ser empático no solo con la personas sino con el mercado; eso es clave”, asegura Turner.

Pero abrir camino a las viñas boutique en Chile, atreverse a producir vinos premium y super premium y al mismo llegar a ser el quinto exportador de vino embotellado chileno en 2005, ha sido un camino difícil, pero gratificante. Con indisimulado orgu-llo Aurelio Montes cuenta que todo lo han hecho por sí mismos, sin recurrir a joint-ventures, ni consultorías con extranjeros. “Nos enorgullecemos de que Montes sea el increíblemente exitoso re-sultado de un grupo 100% chileno y de nuestra sangre, sudor y lágrimas”.

Para lograr tamaña hazaña, al comienzo, cada uno de los cuatro socios siguió trabajando en una actividad paralela y todo lo que generaba la viña se fue reinvirtiendo. “Alrededor de unos 12 ó 14 años con Douglas Murray, que éramos los socios más involucrados, no le cobramos ningún peso de sueldo a la viña, teníamos que producir por afuera para mantenernos”, recuerda Aurelio. “Fue puro empuje, puro ñeque, pura pechuga; inno-var y ser distintos y juntar peso a peso como las ardillas juntan bellotas”.

Convertida en la primera viña que se atrevió a sacar un vino de 25 dólares, cuando todos vendían a cinco, lo que menos les dijeron fue “son locos no van a poder ganar”. Pero Aurelio Mon-tes cuenta orgulloso, que “logramos demostrar que el mercado sí estaba dispuesto a recibir una mejor calidad, a mayor precio”.

En ese contexto, marcaron una línea: “éramos chicos con vo-cación de grande” y otros empezaron a seguir el mismo camino. Claro que “el que da el primer puñete es quien gana la pelea”, advierte Aurelio. Por eso aunque en la industria del vino se dice

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AMériCA dEl NOrTEEstados Unidos (primer mercado de la viña, con más de 150.000 cajas), México, Canadá y Bermudas.

AMériCA dEl SUrBrasil, Bolivia, Perú, Venezuela, Argentina, Ecuador, Colombia, Uruguay, y, naturalmente, Chile.

AMériCA CENTrAl y CAribEPuerto Rico, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Panamá, República Dominicana, Trinidad-Tobago, Barbados, Islas Vírgenes (USA y UK), Islas Caimán, Turks y Caicos, Antillas Holandesas.

áfriCA Kenya, Turquía, Sudáfrica y varios otros destinos a los que llegan desde países vecinos.

ASiA-PACífiCO y MEdiO OriENTECorea, Japón, China, Hong-Kong, Tailandia, Singapur, Taiwan, Macao,

Malasia, Indonesia, Filipinas, Vietnam, India, Australia, Nueva Zelandia, Polinesia Francesa, Islas Cook. Líbano, Israel, Emiratos Árabes Unidos, Omán.

EUrOPAReino Unido (segundo mercado), Irlanda, Francia, Italia, España, Suiza, Alemania, Chipre, Rusia, Polonia, Austria, Bélgica, Holanda, Dinamarca, Suecia, Noruega, Finlandia, Islandia, Grecia, Portugal, Malta, República Checa, Estonia, Letonia, Ucrania.

Red de clase mundialCon una muy bien formada red comercial, los vinos Montes están dirigidos en un 94% a la exportación en setenta y cinco países de los cinco continentes.

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montes wines

Hoy, con una estrategia de marketing que apuesta a la “exclu-sividad”, los íconos de la viña Montes están sobrevendidos. “In-cluso casi no los ofrecemos al mercado”, cuenta Aurelio Montes. Más bien, lo que hacen es “comunicar” la cantidad de cajas que tendrán y “la demanda es siempre mayor a lo que nosotros producimos”.

Caminar hacia el límiteCon vitalidad juvenil, Aurelio Montes es hoy abuelo, pero eso no es obstáculo para que con total energía pueda estar hoy aquí y mañana en Corea, Estados Unidos o Argentina. Rara vez pierde la calma. Al contrario, goza como si estuviera recién comenzan-do, porque en el vino “la tradición hay que unirla con una cons-tante re-invención”, explica convencido.

“Hay que estar en primera línea y ser entretenido”, asegura. El mundo del vino lo mueve mucho, el periodismo especializado puede marcar el éxito o fracaso de una viña. Por eso hay que estar constantemente dando food for writing. En nuestro caso, eso ha estado dado en buscar cosas distintas, en tensar lo esta-blecido y caminar hacia el límite”.

El éxito de Aurelio Montes como enólogo de renombre, radica en su comprensión y uso de los recursos naturales: “Dado que son las uvas de buena calidad las que producen vino de buena calidad, creo que prefiero verme a mí mismo como una persona

que éste es un buen negocio después de 200 años, “nosotros demostramos que en menos de 20 años logramos destacar y atraer la atención de empresarios, de la prensa y de los consu-midores”.

“Aurelio tuvo la convicción de que era posible hacer y vender vinos finos, porque en Chile estaban las condiciones. Esa visión y la perseverancia en alcanzar el sueño, ha sido el motor de este emprendimiento. Porque cuando no tienes un sueño, una meta donde llegar, te pierdes en el camino. Aurelio tuvo un sueño y lo siguió, lo siguió hasta alcanzarlo”, dice Luis Cabezas, Gerente de Administración y Finanzas.

Si a eso se suma, la visión de Douglas Murray, de que era posible salir al mundo construyendo una red de distribución po-tente, es claro por qué Montes Wines –pese a ser todavía de pequeño tamaño– está hoy entre las cinco viñas chilenas más importantes, solo vendiendo premium. “Tuvimos la fortuna de tener buenos distribuidores en cada país, gracias a las gestio-nes de Douglas Murray quien abrió la mayoría de los mercados. Cuando tienes un buen distribuidor tienes gran parte de la tarea hecha”, asegura Cabezas.

Tras el éxito de la línea Montes Alpha, que apuntaba a vinos de 25 dólares, nadie en la viña logró quedarse tranquilo. Al con-trario, en conversación de directorio los cuatro socios, decidieron subir la apuesta. Lo hicieron a la línea de 100 dólares la botella a público, inaugurando así los llamados “íconos chilenos”, la categoría más alta en sus precios.

Los íconosTres son los íconos de la viña: Montes Alpha M, Burdeos clá-sico, “que es una mezcla de un vino espectacularmente rico de US$ 100 la botella”, asegura Aurelio; el Montes Folly (Syrah 100%, de mínima producción) también de US$100 e innovado-ra etiqueta hecha por el caricaturista inglés, Ralph Steadman y Purple Angel (Carménère 92%) un vino de US$ 80 a público que ha sido un éxito rotundo, hecho en base a Carmenère, que es según Aurelio “una variedad muy chilena aunque sea francesa en origen” y que hoy es el “flagship” de Chile.

El nacimiento de Montes Fully “fue medio loco”, cuentan en la viña, tal como lo dice su propia etiqueta. Ocurrió cuando Au-relio Montes, preparando un Montes Alpha Syrah, identificó que en un sector de las viñas la concentración de taninos era mayor. Con esas uvas decidió entonces hacer algo especial. Y resultó.

El vino lo lanzaron en enero de 2002 en Nueva York, cuatro meses después de la destrucción de las Torres Gemelas. “Dis-cutimos si era o no el momento porque todo el mundo estaba muy triste todavía, pero Douglas, cuya intuición pocas veces se equivocaba, vio que los neoyorkinos necesitaban revivir y nos atrevimos. Cuando Douglas tenía la intuición, se atrevía. Hay que atreverse en lo que uno sabe, decía”.

QUé LoS DISTIngUE

foco en línea premium y super premium

Osadía e innovación para seguir el camino propio

Sinergia de equipo y calidad humana

Concepto de “atendido por su dueño”

internacionalización desde el día uno

Alto conocimiento técnico y mejoramiento constante de la calidadConocimiento

profundo de los mercados y sus culturas

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aprendizajes

4 ExPlOTAr SiNErgiAS entre distintas áreas de negocio identificando y explotando mejores prácticas.

5 bUSCAr bENEfiCiOS ASOCiAdOS a vinculación con universidades, con el fin de aportar al desarrollo nacional a través del fomento en la inversión en I+D, antena tecnológica y fuente de nuevas oportunidades de negocio.

3 ArTiCUlAr AliANzAS iNTErNACiONAlES para incorporar conocimiento técnico especializado.

2 HACEr dE lA iNNOVACiÓN UNA HErrAMiENTA para dar valor agregado a recursos naturales como parte de la estrategia de crecimiento corporativo.

1 lEEr lAS TENdENCiAS del mercado y tomar decisiones de modificar los procesos internos con el objetivo de reducir los riesgos y desarrollar nuevas oportunidades.

que cultiva uvas, más que como un productor de vinos”, dice. –Los tres elementos claves de la producción de un buen vino

son: buenas uvas, acompañadas del clima y suelo correcto y un conocimiento sobre el proceso. La variedad de la uva, el clima y el terroir se complementan el uno al otro y, con respecto a la pro-ducción misma, buscamos respetar y apreciar completamente el sabor natural de las uvas.

En paralelo, aclara, no siempre se deben seguir las reglas clá-sicas de la enología. “Mezclar y jugar con las variedades de uvas en regiones que sean diferentes a aquellas de donde provienen, también puede resultar en un vino de calidad y estilo.”

osadía de pionerosExplorar nuevos terroir más allá de las fronteras de todo tipo, parece estar en el corazón de Viña Montes. Si en Chile partieron apostando en Apalta, siguieron en Marchigüe, Leyda y última-mente en Catapilco, fuera del país también han incursionado con osadía.

Fue así que en el año 2002, Montes cruzó la cordillera para fun-dar Kaiken. En 2005 viajó más lejos, rumbo a Estados Unidos, para sentar las bases de Napa Angel Wines. “El Valle de Napa es una de las zonas vitivinícolas más bellas para producir vinos de calidad”, señala Aurelio Montes quien, al igual que en todos sus proyectos partió en Estados Unidos, comprando uva de viñedos locales, esta vez en los distritos de Oakville, Stags Leap y Yountville.

La primera vinificación se realizó en las instalaciones de la “Viña Artesa” en Carneros, un espacio muy aclamado por su singular arquitectura. Un tercio de la producción de la primera cosecha se destinó a un vino ícono mezcla de Cabernet Sauvig-non y Syrah, cuyo venta al público se marcó en US$ 70.

En Argentina en tanto, la llegada a la gerencia de Aurelio

Montes del Campo, hijo del fundador, muestra el peso que la viña le otorga a Kaiken, su apuesta transandina que en actual-mente representa un 18% del total de ingresos de Viña Montes, facturando al año US$ 9 millones.

Kaiken que, de acuerdo a la tradición de Montes, partió com-prando a productores locales y vinificando en la arrendada bo-dega Benegas, cuenta hoy con 70 hectáreas productivas en las zonas de Vistalba y Agrelo, en Mendoza, y produce 200 mil cajas al año. Para 2015 pretenden doblar esta cifra con 400 mil cajas anuales, para lo cual compraron 150 hectáreas en el valle de Uco, donde ya han comenzado a plantar.

“Tal como los kaikenes (gansos silvestres) que vuelan sobre la Patagonia, entre Chile y Argentina, Viña Montes decidió cruzar la cordillera de los Andes que separa a ambos países”, comienza diciendo el sitio de viña Kaiken, la apuesta argentina de Montes Wines. El propósito allí también es claro: “producir grandes vi-nos, combinando para esto las excepcionales condiciones de la zona mendocina, y el trabajo y talento de profesionales, tanto chilenos como argentinos”.

Así, ya sea en Argentina o en Estados Unidos, el denominador común ha sido la innovación, la pasión por el vino (especialmen-te el Cabernet Sauvignon), y la osadía de los pioneros.

“Siempre estamos buscando un nuevo lugar para cultivar nuestras uvas; lugares en la base de las montañas para las uvas fuertes; regiones más frías para uvas blancas; regiones más cáli-das para tintos varietales. Siempre miramos hacia el futuro y nos atrevemos a ser distintos”, asegura Aurelio Montes B.

En ese contexto, subraya Andrés Turner, “nosotros decidi-mos hacer el camino largo, porque aunque demores más, ese camino largo tiene la ventaja que, finalmente, es tu propio ca-mino…”. n

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montes wines

CUANdO THOMAS EdiSON creó la ampolleta eléctrica, su invención revolucionó a toda la industria alrededor de ella. La ampolleta es muchas veces vista como su invento más im-portante, pero él comprendió que este era inviable sin un sistema de generación y transmisión eléctrico que lo hiciera posible para escalarlo y hacerlo útil; por lo tanto creó eso también.

La genialidad de Edison radica en su habilidad de proyectar un mercado y no solo elementos discretos de éste. Fue capaz de imaginar las aplicaciones que la gente le daría a sus inven-tos y creó todo lo necesario para hacerlo realidad.

La innovación y la creatividad, han sido muy importantes para el crecimiento y desarrollo de los mercados. El pensa-miento creativo ha sido una habilidad de supervivencia im-portante desde los orígenes de la humanidad. Le ha ayudado al ser humano a ir más allá, cuestionar lo que funcionó en el pasado, y llegar a nuevos enfoques. Los cambios sustanciales en la economía mundial de los últimos años, ha hecho que la creatividad sea absolutamente esencial para cualquier em-presa que quiera mejorar su competitividad. Sin embargo, la innovación exitosa no sólo depende de los inputs del merca-do ya que los riesgos suelen multiplicarse.


Innovar en mercado

1dEfiNir lA ArENA y ESTrATEgiADefinir en qué campo se focalizarán los es-

fuerzos, para ello es imprescindible lograr ma-pear cuáles son sus recursos y capacidades con las cuales se pueden generar ventajas competiti-vas. Otra forma, y quizás la más fácil de todas, es definir donde NO vamos a innovar.

Con esto la empresa debe identificar qué estra-tegia utilizar, siendo factibles posicionarse como líder, jugador de nicho, diferenciador y seguidor.

2idENTifiCANdO lOS ESPACiOS dE MErCAdOLa innovación es probabilística por lo que se debe iden-

tificar muy bien cuál es el desafío (problema y/o oportu-nidad) y a partir de eso generar múltiples alternativas de solución. Las compañías que buscan crecer a través de la disrupción, pueden responder tres preguntas básicas de-pendiendo de la circunstancia:

• ¿Qué trabajo nuestros clientes no pueden actualmente hacer?

•¿Quiénes son los peores clientes?• ¿Dónde están las barreras que restringen el

consumo?

Una vez que la compañía ha identificado el mercado ob-jetivo, es tiempo de mirar más específicamente a cómo servir ese mercado. Algunas de las características que comparten estas innovaciones son:

• El cliente objetivo está buscando algo diferente porque las soluciones actuales son muy complejas o no cumplen con las expectativas.

• La solución cumple con el estándar en algunas dimensiones, pero no en otras dimensiones que son más valoradas por tu cliente objetivo.

• Modelos de negocios que tienen bajos gastos y alta utilización de activos permitiendo ofrecer bajos precios y servir a mercados pequeños.

¿CÓMO HACEr ESTO CON éxiTO dESdE lA EMPrESA?

rECUrSOS

GRANDE PEQUEñO

AlTA Líder Jugador de nicho

Estrategia omnidireccional Estrategia convergente

bAjA Diferenciador Seguidor

Estrategia Estrategia de diferenciación de adherencia

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Reserva Biológica Huilo Huilo

Pioneros del turismo sustentableProtección del medio natural, emprendimiento turístico y desarrollo de la comunidad local, son las bases fundantes de la Reserva Biológica Huilo Huilo, en la Región de Los Ríos. El modelo impulsado por la familia Petermann Reifschneider, es una iniciativa pionera en Chile que promueve una economía regional basada en la conservación y la sustentabilidad.

> I+D> Innovación producto/servicio> Innovación modelo de negocios> Innovación en sustentabilidad


© ProhIbIDa su reProDuccIón y DIstrIbucIón total o ParcIal, sIn PrevIo consentImIento De socIeDaD De Fomento FabrIl F.G.

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n 1996, después de dos años de infructuosos intentos por sacar a flote el negocio forestal que lo había llevado a la Región de Los Ríos, Víctor Petermann, junto a sus socios de ese momento, Fernando y Hernán Boher, decidie-

ron descontinuarlo. La pregunta que rondó a la familia Peter-mann Reifschneider, fue radical: cómo conservar el bosque nativo que los había cautivado y cómo aportar a un mejor futuro para la gente de los alrededores. Fue así que comen-zaron a esbozar la idea de un desarrollo turístico y hacer de Huilo Huilo, una gran Reserva Natural privada tema que, por esos años era un desafío que empezaba a surgir en Chile, e Ivonne Reifschneider conocía de un viaje a Alemania. “Siem-pre pensé en asociar la reserva a actividades sustentables, que involucraran visitas turísticas a través de senderos para reco-rrer y actividades asociadas a la naturaleza”.

Reserva Biológica Huilo Huilo

Pioneros del turismo sustentableCombinar conservación del medio natural,

integración de la comunidad local y

desarrollo turístico, no es un balance fácil.

Pero la fórmula ha sido la base fundante

de la Reserva Biológica Huilo Huilo, que

nació en 1999 como un parque privado,

impulsado por la familia Petermann

Reifschneider. La iniciativa, pionera en la

incipiente industria del turismo sustentable

en Chile, ha potenciado el micro

emprendimiento de proveedores locales,

posibilitando el desarrollo de

una economía regional basada en

la conservación y la sustentabilidad.

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ReseRva Biológica huilo huilo

a compartir el espacio con comunidades mapuches del sector, a muchos de los cuales, Víctor Petermann suele invitar a conversar junto a un mate, de sus sueños, ideas y raíces. La familiaridad con la zona le viene a Petermann por el lado materno: “tenía un tío, Luis Fernández, que era hermano de mi madre y fue dueño del fundo Huilo Huilo y Pilmaiquén”, cuenta:

–Recuerdo que mi tío se vestía con una manta de castilla larga y un sombrero grande, similar a como yo me visto hoy. Él era mi padrino y muchas veces me tocó venir a este campo. Siempre lo encontré un lugar maravilloso.

Conservación, integración y desarrolloEl nombre de la Reserva tiene su origen en el Salto de Huilo Hui-lo, imponente cascada natural de aguas cristalinas que se desliza por un surco volcánico y se estrella desde unos treinta metros hacia un remanso del río Fuy, muy cerca del lago Pirihueico.

Tres pilares hicieron posible la existencia de Huilo Huilo: la con-servación de la naturaleza, la integración de las comunidades y el desarrollo de la actividad turística. Con mucha intuición y hasta entonces no tanto conocimiento, los Petermann Reifschneider se embarcaron en lo que hoy se conoce como “emprendimiento sustentable” y, pese a las muchas dificultades que han debido

Ubicada a 165 kilómetros de Valdivia, la capital de la Región de Los Ríos, en la comuna de Panguipulli, la Reserva Biológica Huilo Huilo es un área silvestre de 100.000 hectáreas y protección pri-vada, que guarda tesoros naturales del bosque húmedo templado del extremo sur de América, caracterizado por su gran biodiversi-dad y especies de flora y fauna únicas en el planeta.

La extensa propiedad, que además de bosque nativo, incluye sal-tos de agua y una amplia extensión a orillas del lago Pirihueico (lu-gar de agua y nieve), fue la locación de un cambio radical liderado por los Petermann Reifschneider: la reconversión de una apuesta maderera, hacia una de servicios hoteleros y turísticos, conserva-ción del bosque y de especies de la flora y fauna nativa, potencian-do de paso, el micro emprendimiento de proveedores locales.

Así, en apenas nueve años, el emprendimiento familiar de Huilo Huilo, pasó de tener una fuerza laboral en un 80% con-centrada en la industria maderera, a una abocada en un 80% a la industria del turismo.

Numerosas fuentes de agua naturales como vertientes que na-cen en un milenario glaciar, cascadas, ríos y esteros que corren en-tre las montañas, entregan el escenario propicio. Los 250 kilóme-tros de caminos que se adentran en la Reserva, permiten apreciar las diversas especies de un bosque milenario único en el mundo.

Cuidar el bosquePero pese al encanto natural, la instalación en la zona no fue nada de fácil: en el lugar vivían familias en condiciones de alta vulnerabilidad, que sacaban madera continuamente del bosque. Por otra parte, el acceso al lugar era complejo y quienes se aven-turaban por esas latitudes, lo hacían sólo para cruzar en ferry a San Martín de Los Andes, en territorio argentino.

Costó que alguien tomara en serio una apuesta turística en esa zona, porque todos los estudios de factibilidad indicaban que ésta no era económicamente viable. La única alternativa que recomendaban los estudios , era la de lotear los terrenos de orilla de lago, como se había hecho en otras partes del sur de Chile.

Contraviniendo esos consejos, la sociedad familiar que fundó la Reserva Biológica Huilo Huilo, optó por una alternativa distinta que apuntaba a poner en valor todo el lugar y no sólo el lago. Es así como decidieron centrarse en mostrar al mundo lo que ellos como familia, habían descubierto con sorpresa: la magia de la selva valdiviana, en plena Patagonia chilena.

Para empezar con las primeras instalaciones, vendieron algu-nos terrenos del bosque, entre familiares y amigos que compar-tían la fascinación por el lugar.

El reconocimiento de la Unesco de Huilo Huilo como Reserva de la Biosfera, les dio el respaldo público y el ánimo para seguir. Fue entonces que aparecieron los hoteles y numerosas activida-des complementarias.

Y en poco tiempo, la Reserva Biológica Huilo Huilo comenzó

PaRadigma (ModELo

dE NEgoCIo)

COnCEPTOS dE innOVaCiÓn

CÓmO EnTEndER La innOVaCiÓn En EmPRESaS HuiLO HuiLOLa empresa se ha centrado en desarrollar un negocio en donde para hacerlo rentable y exitoso ha debido echar mano a conceptos de sustentabilidad. Así, para poder configurar una oferta de valor atractiva basada en la explotación del turismo ecológico, Huilo Huilo ha debido combinar servicios hoteleros, con actividades outdoors, ecología y lograr un equilibrio con las comunidades indígenas nativas a las cuales, para lograr un desarrollo armónico, ha debido comprender e integrar.

mERCadO

PROCESOSPROduCTOS /SERViCiO

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enfrentar en el camino, su apuesta florece hoy junto a coigües, raulíes y mañíos, característicos de la zona.

En términos comerciales y bajo la gerencia de Luis Molina, la Reserva Huilo Huilo que es el nombre que aúna los tres pilares del negocio, está organizada en cuatro áreas: el área turística, asociada a los hoteles, comida y excursiones; el área forestal, que se ocupa de la renovación de bosques y la explotación de un poco de madera para consumo interno; el área inmobiliaria, que entrega servicios de construcción para el mundo turístico y necesidades de la propia reserva y una cuarta área que tiene que ver con energías renovables no convencionales, destinadas por ahora al propio consumo.

Es así por ejemplo, que la energía que se consume en el lugar es de generación propia; principalmente de turbinas hidroeléc-tricas, instaladas desde 1958 en la zona. Asimismo, el agua para el uso y consumo de la reserva se obtiene de cauces naturales, siendo tratadas y cloradas y, tras su uso, procesadas en una plan-ta de tratamiento de aguas servidas.

Respecto de los desechos sólidos, se separan los plásticos y los vidrios para ser retirados y reciclados, en tanto la basura orgáni-ca es retirada de la Reserva por camiones municipales para evitar la alteración del ecosistema.

Turismo sustentableLa construcción del primer hotel, Montaña Mágica Lodge (2004), abrió el camino a los primeros curiosos que querían conocer la extraña arquitectura de esa “montaña”.

Los tres pilaresLograr un futuro sustentable para el lugar, se ancla en Huilo Huilo en tres pilares clave:

1Conservación de la naturaleza. Se realiza a través de investigación y proyectos reconocidos internacio-

nalmente como el Centro de Conservación del huemul y la reforestación de especies nativas.

2integración de la comunidad. La generación de pues-tos de trabajo para las comunidades del lugar, más la

oferta de capacitación en distintas disciplinas, incluyendo programas con las escuelas locales, ha mejorado la calidad de vida de los lugareños, permitiendo su reconversión desde la industria maderera.

3actividad turística. Se propicia el desarrollo de instala-ciones y actividades que permitan que Huilo Huilo tras-

cienda en el tiempo, a través del desarrollo de una nueva actividad económica en la zona sin destruir los ecosistemas.

“Nos dimos cuenta que un hotel extraño, es un tremendo atractivo para el turista”, explica Víctor Petermann quien recuer-da incluso, “la loca idea de construir bajo el hielo”.

A poco de inaugurado el hotel Montaña Mágica, fue conside-rado uno de los cinco más exóticos del mundo, según la revista

Conservación del huemulEL SECTOR PamPa de Pilmaiquén, de abundante y diversas especies de la flora nativa alberga, al interior de la Reserva Hui-lo Huilo, el Centro de Conservación del huemul del Sur, especie endémica del sur de Chile y Argentina, catalogada en peligro de extinción por la Unión Internacional para la Conservación de la naturaleza (IUCN) en 1973. La iniciativa, dependiente de la Fundación Huilo Huilo, busca reproducir y reintroducir esta especie en la zona geográfica en que se encuentra emplazada la Reserva, desde donde los huemules se extinguieron apenas dos décadas atrás.

Pero no es sólo eso. El proyecto apunta a la difusión y en-señanza de este ciervo sur andino que es parte del escudo nacional chileno y cuya población actual se estima en 1.500 ejemplares a nivel mundial, cantidad inferior a los osos panda.

En Chile, los huemules habitaron por siglos desde Santiago hasta el Estrecho de Magallanes. Pero actualmente, se encuen-

tran principalmente en la XI Región y en parte de la X y XII. Se conoce además una pequeña población en la cordillera de la provincia del Ñuble en la VIII Región. El hábitat de esta especie, corresponde actualmente a sectores de bosques alterados o matorrales periglaciares, donde encuentra refugio de su prin-cipal enemigo: el ser humano.

desde el año 1929, el huemul está protegido por las leyes chilenas y convenciones internacionales que prohíben su caza, captura, tenencia, posesión transporte y comercialización.

En el Centro de Conservación del huemul del Sur de Funda-ción Huilo Huilo, se ha logrado reproducir con éxito el huemul en un ambiente controlado. Asi, de los tres huemules que te-nía la Reserva en 2011 hoy suman 11 ejemplares y dos nuevas crías.

Buena noticia para este animal endémico en Chile, declara-do “Monumento Natural”, en junio de 2006.

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The Guardian de Londres. El éxito fue grande y a Petermann se le ocurrió hacer un nuevo hotel. “Si hicimos uno en forma de montaña, podríamos hacer otro en forma de árbol”, se dijo, poniendo manos a la obra.

El 15 de diciembre del año 2007, un singular “Hotel Baobab”, abría sus puertas al público, con 15 habitaciones standard, 15 superiores, 23 suites y dos suites de lujo. A un extremo del hotel, y contrastando con las actividades outdoor, música ambiental, aromas a inciensos y una enorme piscina termal, invitan a los viajeros a experimentar distintos masajes y aromaterapia.

Pero los proyectos no acaban allí. En 2008 y 2009, Huilo Huilo Adventure Camp y Canopy Village, permitió ampliar la capacidad del lugar, logrando alternativas más económicas de alojamiento, pero siempre con el toque especial de “vivir la naturaleza”, para poder convertirse en un verdadero destino. Poco a poco, los vi-sitantes comenzaron a multiplicarse y las construcciones, que se realizan en los “claros” del bosque, siguieron ampliándose: El café del duende, la Cervecería Petermann y Agua Natural Huilo Huilo, el Museo de los Volcanes, Nawelpi Lodge y el pronto a inaugurarse Reino Fungi Lodge, dentro de muchas otras.

El arquitecto Rodrigo Verdugo ha sido el brazo derecho de Víc-tor en el desarrollo de la singular arquitectura de la Reserva. En las construcciones, comenta Petermann, “tomamos la decisión de hacerlas diferente a lo que vemos en otros lugares, con dise-

ños originales, materiales del lugar y mano de obra de artesanos y obreros, de los pueblos aledaños. En cada una de ellas, predo-mina la madera y la piedra volcánica y, para su realización, han debido capacitar a especialistas en todas las áreas de la construc-ción”. En tanto en la decoración de los hoteles, ha sido clave la participación de Paula Munilla y Rodrigo Verdugo.

Hoy, las más de 30 mil visitas al año muestran que la intuición inicial de sus fundadores fue visionaria.

El resultado de la inversión realizada, llena de orgullo a Víctor Petermann, pese a que es consciente que, en términos económi-cos, el retorno no vendrá en el corto plazo:

–Siempre hemos sabido que lo que hagamos no va a dar di-videndos dentro de un período humano, por lo menos en mi vida. Pero nuestro interés es mostrarle a la gente el bosque y compartir su belleza. Por eso hacemos cosas llamativas que los hagan venir. La idea es conservar y preservar en el tiempo este activo que es de interés humano. Queremos que este proyecto sea autosustentable en el tiempo.

Por su parte, Ivonne Reifschneider subraya que “contamos con una gran variedad de instalaciones que permiten al hués-ped vivir la magia de la selva patagónica”. Y un programa con más de 40 diferentes expediciones, explica Víctor Petermann: trekking, canopy, cabalgatas, mountain bike, expediciones en vehículo, kayak, navegación, montaña, aventura en nieve, pesca


PaRquE PumaLínFue creado en 1991 por douglas Tompkins quien adquirió el Fundo Reñihue con la idea de proteger sus 17.000 hectáreas de bosque templado lluvioso de una eventual explotación. desde esa fecha, el parque ha crecido vía la adquisición de tierras contiguas hasta alcanzar más de 320.000 hectáreas. declarado santuario de la naturaleza el 2005, el parque fue cedido para su administración a la Fundación Pumalín, para adoptar un modelo de desarrollo en donde se otorga pleno acceso al público.

PaRquE TanTauCoCon sus 118.000 hectáreas, es un proyecto pionero de conservación de propiedad de Fundación Futuro. Ubicado en el sur de la Isla grande de Chiloé, en el Parque Tantauco se pueden realizar diversas actividades al aire libre como caminatas por senderos y playas, y un vivero experimental. Cuenta además con alojamiento. Es un proyecto sin fines de lucro, abierto a la comunidad local, nacional e internacional durante todo el año, que permite la entrada al parque a muy bajo costo.

HECTáREaS: 320.000

ComPETEnCia

PaRquEs naCionaLEsLa riqueza natural de Chile es protegida dentro del Sistema Nacional de Áreas Silvestres Protegidas del Estado, SNASPE, creado y admi-nistrado por la Corporación Nacional Forestal, CoNAF. El Sistema tiene en la actualidad 36 Parques Nacionales, 49 Reservas Nacionales y 15 Monumentos Nacionales. En total, cubren una superficie aproximada de 14,5 millones de hectáreas, prácticamente el 20% del territorio chileno.

HECTáREaS: 14,5 MILLoNES

HECTáREaS: 118.000

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tivos, integrar armónicamente la Reserva y la comunidad. Es así como se ha ocupado de detectar las necesidades, inquietudes y nuevas ideas de los habitantes de Neltume y Puerto Fuy, desa-rrollando redes de trabajo con personas vinculadas a la Reserva e interesadas en colaborar en áreas como la conservación, la educación, el arte y proyectos productivos sustentables,.

Esa asociación con las comunidades de Neltume y Puerto Fuy ha permitido la casi total reconversión de la explotación madere-ra al turismo;. una idea que hace pocos años, los habitantes de la comuna de Panguipulli nunca habrían imaginado.

“La idea de la Fundación es establecer pequeños grupos de mi-croempresarios en las distintas áreas y que nosotros seamos un apo-yo, pero con la intención que ellos se sustenten por sí mismos, y que los fondos ya no sean sólo nuestros”, explica Ivonne Reifschneider.

Además, Fundación Huilo Huilo realiza un trabajo de difusión de los valores de este ecosistema a través de la publicación de libros como “Helechos en Huilo Huilo”, “El Huemul del Sur” y

con mosca y termas, donde participan operadores locales, que es gente de la comunidad local que ha sido capacitada para el desarrollo de éstas.

“Los grandes desafíos para nosotros son compatibilizar ren-tabilidad por un lado, y que no pierda el norte de proteger lo que te está permitiendo ser rentable”, señala Alexandra Peter-mann.

desde esa perspectiva, la actividad turística propicia el desa-rrollo de instalaciones y servicios que permitan al lugar trascen-der en el tiempo, “a través del desarrollo de una nueva actividad económica en la zona y que, además, permite a nuestros visitan-tes disfrutar de su magia”.

El gran logro de su padre está en “hacer que estas personas que sabían usar la motosierra y eran madereros, se re convirtie-ran al trabajo de una construcción así, con estos detalles”.

Como destino, señala Alexandra Petermann, “promovemos un futuro sustentable para el lugar, basado en el rescate de los valores naturales y culturales presentes enla comunidad local”.

Con esos objetivos, Huilo Huilo busca ser un destino ecológico y de aventura en Chile, bajo el principio de que “en la naturaleza cabemos todos”.

La FundaciónParalelamente, la Fundación Huilo Huilo es una institución sin fines de lucro, cuyo objetivo principal es “proteger, conservar y recuperar el bosque húmedo templado, integrando a las comu-nidades aledañas con el fin de mejorar su calidad de vida para las presentes y futuras generaciones”.

.Con este objetivo al frente, “desarrollamos programas de conservación, educativos y sociales, orientados a cambiar anti-guos paradigmas, incentivando la pequeña empresa y el desa-rrollo sustentable del lugar”, explica la presidenta de la entidad, Ivonne Reifschneider.

Como Fundación Huilo Huilo (FHH), la familia se propuso en-frentar el desafío de restaurar y potenciar un territorio en que naturalmente se había refugiado fauna nativa.

Para lograrlo, la Fundación ha ido implementando proyectos de conservación de alto impacto como el de “reproducción en ambiente controlado, del huemul, especie endémica en peligro de extinción y su futura liberación, con el apoyo del Estado de Chile. Asimismo, se han involucrado en el proyecto de conservación del Sapito de darwin, en alianza con el zoológico de Leipzig, Alema-nia y la Universidad de Concepción, dentro de muchos otros.

Adicionalmente, la Fundación apoya el desarrollo de una eco-nomía local basada en la conservación y sustentabilidad, abrien-do nuevas fuentes de trabajo e incentivando iniciativas de em-prendimiento, a través de capacitaciones y apoyo a la educación escolar y técnica.

En ese contexto, la Fundación Huilo Huilo tiene entre sus obje-

Cerveza Petermann“Cuenta la leyenda que un mago y un alquimista tras una larga travesía descubren en los bosques encan-tados de Huilo Huilo una vertiente de aguas cristali-nas, provenientes de un milenario glaciar. Al combi-nar la magia, las prístinas aguas y una secreta receta, crearon un singular cerveza que logra transmitir los encantos del lugar”.

La frase inspira la producción de una planta cervecera ubicada a los pies del glaciar Mocho-Choshuenco en me-dio del bosque patagónico y es otro de los emprendimien-tos de Víctor Petermann.

Con una producción de 5.000 litros mensuales y edicio-nes limitadas para consumir sólo en los hoteles de Huilo Huilo, la cervecería funciona todo el año y en temporada alta abre también como restaurante. Alrededor de la pro-ducción de cerveza, es posible realizar además el tour de la cerveza, para conocer de cerca el proceso cervecero, así como participar en catas de esta bebida.

Entre las variedades de cerveza Petermann destacan: Cerveza Pozo de Oro, que es una cerveza rubia, con 5 grados de alcohol, ideal para los días de verano; Cerve-za Pilmaiquén, cerveza dorada, con intenso sabor a malta caramelo, tiene 5,5 grados de alcohol y es recomendada para acompañar variados platos; Cerveza Arrayanes, una cerveza roja, de sabor fuerte y 6 grados de alcohol, y la Cerveza Piedras Negras, cerveza negra tipo irlandesa, con un intenso sabor a maltas tostadas, con 6,5 grados de al-cohol y es ideal para frías tardes de invierno.

hecho en chile12c

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otros tres próximos a publicarse, sobre los pueblos originarios del lugar y su cultura.

Desarrollo localdiversas iniciativas han impactado positivamente la vida de las comunidades locales. desde la alta inclusión de mano de obra en la construcción y mantenimiento de las instalaciones turísticas, a los talleres de mujeres, donde se capacita y fomenta el mi-cro- emprendimiento, hasta iniciativas de lugareños que ofrecen servicios complementarios al desarrollo turístico de Huilo Huilo.

En cada caso el crecimiento del capital humano en la zona es notable. “En todas las empresas que tenemos hay 500 personas que trabajan en forma directa o indirecta con nosotros. Somos los mayores empleadores del `barrio´, algo que no es fácil”, ase-gura Víctor Petermann.

–Todas las construcciones las hemos hecho con gente de acá y todos hemos ido aprendiendo juntos. La primera vez, por ejem-plo, nadie sabía trabajar con concreto y hubo que traer personal de Santiago para que hiciera las capacitaciones de rigor.

Hoy, hay un equipo local que se dedica a hacer ese trabajo, lo mismo que alcantarillados, montajes eléctricos y otras especialida-des. En otras palabras, se ha formado un núcleo de trabajo muy importante, con competencias laborales muy valoradas en la zona.

Un caso concreto es, por ejemplo, el de Rody Yévenes, cuenta Luis Molina, gerente general de Huilo Huilo: “Yévenes comen-zó trabajando en la maderera y acá en el hotel partió como “bo-tones”; después trabajó como recepcionista y ahora es jefe de

naturalezaEL gRan ESCEnaRiO natural en Huilo Huilo, se com-plementa perfectamente con espacios calefaccionados, cuidadas instalaciones y cómodas piezas. Una atractiva gastronomía se suma a la completa oferta tanto en el Montaña Mágica Lodge, construido con materiales no-bles del lugar por artesanos de las comunidades aleda-ñas de Neltume y Puerto Fuy, como en el Hotel Baobab, dos acogedores alojamientos que diariamente abren sus puertas a viajeros de todo el mundo.

La apuesta turística es lúdica y de naturaleza indoor. En el hotel Baobab, por ejemplo, hay un ascensor y también un enorme árbol que es casi de la altura de la totalidad del edificio. Como complemento, a través de los ventana-les que cercan todos los espacios, el bosque circundante entra obligatoriamente por la vista. Nada queda al azar.

Ni siquiera los pasillos que unen los hoteles donde se exponen valiosas piezas de arte mapuche. Aunque, si se prefiere la alternativa al aire libre, un puente colgante

que como todo en Huilo Huilo es sinónimo de aventura.


recepción, mostrando un gran potencial de proyección dentro de la empresa”.

La hotelería y el turismo son un círculo virtuoso para contra-tar gente, destaca Molina, “porque hace crecer la necesidad de mano de obra en rubros súper distintos, y, además, sirve para impulsar emprendimientos. En ese sentido, Huilo Huilo es como una pequeña incubadora informal en la zona que actualmente tiene más de 300 micro-emprendedores desarrollando las más diversas actividades”.

Paralelamente, la existencia del Parque ha potenciado el desa-rrollo de actividades complementarias en la zona, especialmente en negocios relacionados al transporte e insumos alimenticios.

A la hora del emprendimiento individual, el caso del chofer de excursión de la Reserva es decidor. oriundo de Neltume , Hermó-genes, como simplemente lo conocen todos, le vende un servicio complementario a los turistas de Huilo Huilo, cumpliendo ciertos estándares exigidos por los hoteles.

Su mujer también trabaja y, como la mayoría de los hombres de la zona, ha aprendido a aceptar que en el turismo, son más las mujeres que los hombres. “Ahora uno acompaña a su mujer a la pega y a veces a los hombres les cuesta aceptar que las mu-jeres ganen más que ellos”. En su caso, encontró un nicho que le permite cierta independencia, gracias a su camioneta. “A fin de mes, entregamos un talonario y ellos calculan los kilometrajes”, explica. “dependemos de Huilo Huilo, pero al mismo tiempo de-

imPaCT

os DE La innovaCión

20 milViSiTaS aL añO

integración de

comunidades locales

INCUBAdoRAINFoRMAL

EN LA zoNA:

más de 300 micro-empresarios

apoyados

indoor

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pendemos de nosotros mismos”, dice convencido.Entre los talleres, en tanto, destaca el de tejidos y el emprendi-

miento apícola, en el que participan fundamentalmente mujeres que buscan una fuente de ingreso adicional para sus familias. La iniciativa, se gestó basándose en las especies características de la zona, libre de la presencia de pesticidas lo que permite obtener miel orgánica.

La confección de los “seres mágicos del bosque” es otra fuente de ingresos para la comunidad, ya que son lugareñas las principales artesanas que cosen y tejen las pequeñas figuras del bosque. de ellas surgió por ejemplo, Copy, el hada del copihue que tiene las características de esta flor endémica chilena, o Kü-rruf, un ser mágico del huemul, que busca dar a conocer a este animal en peligro de extinción y muchos otros.

En lo que a manualidades se refiere, Patricia Maragaño, a car-go del trabajo en género, asegura que el proyecto de talleres persigue “un real desarrollo de las mujeres de nuestra zona; quienes participamos nos hemos podido perfeccionar y aumen-tar los ingresos económicos de nuestras familias”. “Ahora tra-baja el hombre y la mujer”, coinciden en decir los trabajadores. “Hay más recursos y eso se ha notado en que ahora se les puede dar mejor educación a los hijos”.

segunda generaciónHeredera de los sueños de sus padres, Alexandra Petermann Reifschneider asegura que lo que más destaca en Huilo Huilo es la pasión y amor por el lugar. “Tanto mi papá, como mi mamá se trastornaron con este lugar y trataron de buscar la forma de

EL CamBianTE ESCEnaRiO actual ha generado un nuevo paradigma social y empresarial. La mayor conciencia social de empleados y ciudadanos, una sociedad más democratizada por el acceso de nuevos participantes a los procesos de generación de valor y “fiscalización” de prácticas abusivas, vía nuevas tec-nologías de información y la mayor escasez de recursos natu-rales generan un nuevo desafío para los líderes y las empresas. La creciente pérdida de confianza de las comunidades en las compañías, las cuales son vistas como entes que prosperan a costa de todo rompiendo con los equilibrios competitivos, mi-croeconómicos y sociales establecidos. Esto se explica debido a que una parte importante de las empresas parecieran tener una visión estrecha de la creación de valor, buscando optimizar el desempeño financiero de corto plazo pasando por alto las verdaderas necesidades de los clientes e ignorando las externa-lidades que éstas generan.

Crear valor económico mediante la creación de valor para la sociedad será una de las fuerzas más poderosas que impulsará el crecimiento en la economía global. Es por esto, que las em-presas deben asumir el liderazgo para volver a unir los negocios con la sociedad. Sin embargo, la responsabilidad empresarial actual pareciera abordar los problemas sociales en la periferia, no en el centro. El valor compartido busca crear valor económi-co, de una manera que también cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos.

Para lograrlo, las empresas deben focalizar sus esfuerzos en cómo reconcebir sus productos y mercados, redefinir la produc-tividad en la cadena de valor y permitir el desarrollo de clusters locales.

Para este último punto es fundamental contar con mercados abiertos y transparentes, y que la competitividad de las empre-sas y la salud de las comunidades en donde opera esté fuerte-mente entrelazada. Cuando una empresa construye clusters en sus lugares clave de operaciones también amplifica la conexión entre su éxito y el de su comunidad. Los incentivos para me-jorar la calidad y eficiencia de productores locales y aumentar sustancialmente el poder de compra de las comunidades loca-les, son ejemplos de algunos de los beneficios que este tipo de relaciones deben crear a la comunidad, siendo imprescindible que actores como el gobierno, los empresarios y la ciudadanía deban unirse para lograr impactos colectivos. Para ello deben comprometerse con una agenda común, métricas compartidas, actividades de reforzamiento mutuas, comunicación continua y una organización que soporte el desafío para que estas inicia-tivas sean exitosas.

Por el lado de las empresas, este tipo de modelos, basados en la confianza y empatía con su entorno, permite reducir sus costos debido al uso responsable de los recursos necesarios para su producción, y a la vez genera ingresos adicionales por su ca-pacidad de ofrecer mejores productos y abrir nuevos mercados. En definitiva, genera ventajas competitivas de largo plazo, en especial si son los primeros en adoptarlas, con lo que permite generar mayor valor presente y futuro para la organización.

Fuentes: Collective Impact by John Kania & Mark Kramer; Why Sus-tainability is the Key Driver foir Innovation by Ram Nidumolu & C.K Prahalad & M.R. Rangaswami; Sustainable Business Success through corporate innovation by Tania Ellis: Shred Value by Michael Porter.

ConCEPTo DE innovaCión

Desarrollo sustentable y valor compartido

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aprendizajes

4 nO ExiSTE innOVaCiÓn si no hay capacidad de generar, entregar y capturar valor. Lo creativo no es sinónimo de innovación.

5 La BúSquEda dE RESuLTadOS de corto plazo y enfocados solo a criterios financiero-económicos no garantiza el éxito y la sustentabilidad de la organización en el largo plazo.

3 LaS ORganizaCiOnES SuSTEnTaBLES, no sólo se definen por su impacto ambiental y social, sino por su capacidad de au-tonomía financiera en el largo plazo.

2 una agEnda COmún, sólida y de consenso entre los distintos agentes interesados genera valor colaborativo y compartido, desarrollando e integrando la cadena de valor total y no sólo una parte de ésta.

1 EL dESaRROLLO dE LaS COmunidadES LOCaLES donde la empresa produce o sirve es parte del centro o core de la es-trategia de la empresa y no una externalidad de la faena productiva.

que pudiera florecer, con mucha fuerza y creatividad”. Por eso, son dos los grandes desarrolladores de esta expe-

riencia, aunque desde distintas perspectivas, asegura Alexandra: “Mi papá, es un gran ideador de obras de infraestructura únicas, como Montaña Mágica Lodge, Baobab Hotel, el Museo de los Volcanes y un sinfín de otras construcciones que le han dado una identidad mágica a este lugar y donde ha incorporado a la gente de la zona en la construcción de estas obras”.

Por otro lado, dice, “mi mamá es muy creativa en relación a los temas de contenido, como el desarrollo de los seres mágicos del bosque que, en creación colectiva, han dado vida a persona-jes que ponen en valor, este ecosistema natural único en el mun-do, que es Huilo Huilo. En paralelo, mi mamá impulsa talleres para capacitar a las personas del lugar, al alero de la Fundación Huilo Huilo, que ella preside”.

La herencia de ambos ha llegado a sus hijas, Andrea y Alexandra que, como segunda generación en la Reserva, han ayudado a sus padres a integrar ambas visiones. Pero además de sus fundadores, hay muchas otras personas que han ido aportando desde sus posi-bilidades, asegura Alexandra: “la gente que trabaja en Huilo Huilo, o los que han emprendido un desarrollo propio basado en el tu-rismo, los artesanos del lugar, los científicos que nos visitan y nos aportan con sus conocimientos; pintores que muestran una mirada distinta del lugar, y en fin, muchas personas que se han unido al sueño de conservar este lugar para las futuras generaciones”.

Destino de excepciónRespecto del futuro, la idea es que las atracciones turísticas que logren construir, puedan ir amortizando la inversión y, “en algún momento se podrá llegar a un equilibrio”, asegura Alexandra Pe-

termann. “Hoy, si nosotros paráramos la inversión y dejamos de construir, habría un alza de cesantes y sólo sobreviviría la gente que trabaja en los hoteles”, subraya Alexandra Petermann. El asunto es para ella de vital importancia: “Como empresarios debemos asegurar que la actividad turística, o sea los hoteles y los parques de entretenciones por así decirlo, generen un flujo que permita que el conjunto se mantenga; aquí la mantención de todos estos bosques, es un costo alto”.

otra tarea impulsada desde la Reserva, ha sido incentivar a los lugareños a construir pequeños hostales donde puedan re-cibir gente que quiere pagar un poco menos que en nuestros hoteles. “Yo creo que ahí nos falta todavía un trabajo en con-tar con más hostales, para recibir a un volumen importante de gente que va a los bosques y a estos lugares, pero que busca algo más económico. Lo otro: avanzar más en la fabricación de senderos”.

Entre los proyectos en desarrollo, Petermann apuesta fuerte al “Museo de los Volcanes”, actualmente en construcción donde, dice, “queremos mostrar la incidencia de los volcanes en la vida del ser humano y montar la vida del universo en ese contexto”.

Y ¿en 20 años? “Nos vemos como un destino turístico, que in-dudablemente, si lo administramos bien en el contexto de tener una diversidad grande, va ser uno de los destinos más lindos del mundo”, asegura Víctor Petermann.

Un gran escenario natural, agrega Ivonne Reifschneider, “donde raulíes, coigües y mañíos, dan color a mágicos lugares, donde el agua fresca brota con fuerza y donde un refugio en me-dio del bosque nativo, es el punto de partida de numerosas activi-dades ligadas a la naturaleza”. Sin, duda, un verdadero “destino de excepción”. n

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Telefónica en ChileInnovando en red, un círculo virtuoso

Contar con una incubadora corporativa que estimule la innovación y el emprendimiento, fue una decisión estratégica adoptada por Telefónica S.A. para mantener en alto sus índices de innovación. Así nació Movistar Innova, entidad que acoge ideas de colaboradores internos, clientes y emprendedores para convertirlas en negocio y salir juntos al mundo.


> Emprendimiento corporativo> Innovación abierta> Incubadora corporativa


136 n

n unA InduSTrIA tan competitiva como la de las telecomunicaciones, llegar atrasado con un producto, puede ser tema de vida o muerte. Por eso, la presión golpea fuerte en compañías como Telefónica y no hay quien no la sienta. Más

aún, cuando se es consciente de que la rapidez de los cambios hace imposible abarcar todos los flancos por donde puede ade-lantarse la competencia. Es cierto que en telecomunicaciones siempre es necesario estar alerta para mirar las señales de los fabricantes de equipos, de los creadores de sistemas operativos y de quienes desarrollan aplicaciones. Pero hoy eso no basta. La épica de la innovación, obliga a abrirse a “innovar con otros”. Fue esa constatación la que motivó al Grupo Telefónica en Chile, a tomar las múltiples ideas de negocio que recibían de colabora-dores internos, clientes y emprendedores.

Telefónica en Chile

Innovando en red, un círculo virtuoso

Pocas veces se ve en el mercado. Que sea la propia empresa

la que empuje a sus empleados a “emprender el vuelo”

para “atreverse a innovar”, puede parecer suicida. Pero

el programa de innovación abierta, que recoge ideas de

colaboradores internos, de clientes y de emprendedores

implementado por Grupo Telefónica en Chile, resultó una

estrategia poderosa: los proyectos apoyados corporativamente

son rentables para quien se atreve a emprender, al tiempo

que para la compañía y, a nivel de usuarios, mejora la oferta

global. En otras palabras, todos ganan.

E

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Telefónica en chile

agregado del acceso” se lo llevara otro, contribuyó a acelerar las cosas. Y la idea de activar el emprendimiento interno comenzó a tomar cuerpo. “El tema cobró fuerza por necesidad; por ver cómo le dábamos proyección a este negocio que estaba pasan-do de entregar sólo conectividad y comunicación, a una empresa que presta servicios de valor agregado”, explica Figueroa.

Impedir la “comoditización” de su quehacer fue lo que ter-minó abriendo la frontera para “pensar fuera de la caja”. Utili-zando los instrumentos que Corfo pone a disposición de com-pañías de distinto tamaño, para promover la implementación de un sistema de gestión de innovación, Telefónica se adjudicó una línea de financiamiento para la creación de incubadoras. “Con mucha pasión y decisión, pero sin saber realmente cómo acabaría resultando”, dice Paula Figueroa, el espaldarazo de Corfo les permitió seguir avanzando. Y poco a poco, la misión de Movistar Innova iría quedando clara: promover, apoyar, par-ticipar y comercializar emprendimientos dinámicos basados en “innovación abierta”.

–La verdad es que cuando obtuvimos los fondos, el mensaje del gobierno fue súper claro: nos dio un mandato que no sólo tenía que ver con la lo que nosotros nos habíamos planteado

“Nosotros venimos del mundo de las redes y estamos yendo hacia el mundo del uso de las redes”, explica Claudio Muñoz, Presidente de Telefónica en Chile.

Reconoce que la parte “redes, sigue siendo clave “, pero que lo que más está creciendo “son las aplicaciones sobre ellas, por-que ése es el gran cambio que vive hoy internet”.

Consciente de ello, el año 2009, el brazo chileno de la gi-gantesca multinacional de las telecomunicaciones, creó Movistar Innova, su primera incubadora corporativa 100% made in Chile, pero que rápidamente fue incorporada a nivel internacional.

En la génesis del proyecto, que cuenta con el apoyo de In-novaChile de Corfo, estuvo la convicción de que era necesario ampliar el ámbito de crecimiento de la compañía: “Nos dimos cuenta que no íbamos a ser capaces de atender todas las necesi-dades que están en la calle, que no se nos iba a ocurrir todo y la única forma de mantener un flujo de innovación constante era armando un modelo abierto”, cuenta Paula Figueroa Directora de Marketing y Ventas y una de la precursoras del proyecto.

Muñoz, en tanto, subraya que el gran cambio vivido por Telefónica en Chile, fue pasar de un modelo en que todos los productos que usaban telecomunicaciones “los inventábamos nosotros como compañía, a uno en que abrimos las puertas a la innovación”.

Visto de esta forma, resumen, “la innovación va mucho más rápido, generas impacto positivo en la sociedad y es un innega-ble gana-gana”.

Golpe a la “caja” El nacimiento del iPhone fue el hito que desencadenó el cues-tionamiento interno respecto a lo que estaban haciendo como empresa a nivel de innovación, recuerda Rafael Zamora, Director de Estrategia y Regulación: “Una de las cosas más llamativas para nosotros fue ver cómo un tercero sacaba una innovación que tiene que ver con un teléfono móvil, no sólo desde el punto de vista del look y el look and feel, sino que, desde un modelo de negocios que tiene que ver con aplicaciones dentro del teléfono. La conclusión fue quelos operadores de telecomunicaciones es-taban hasta entonces haciendopoco”. El golpe no pasó en vano y la lectura de la compañía fue precisa, recuerda Zamora:

–Más que una amenaza, lo hecho por Apple despertó en nosotros una oportunidad enorme de desarrollar nuevos ser-vicios sobre las plataformas de comunicaciones que teníamos, sabiendo que no podíamos pretender hacer todo “in house”. El ejemplo de iPhone fue algo que no vino desde la industria de las telecomunicaciones, ni siquiera de la industria de terminales tradicionales como Nokia, líder en aquel entonces, sino de un actor de “afuera”. Y ahí dijimos: tenemos que hacer innovación abierta. (Ver Innovando juntos)

Paralelamente, la presión ambiente por impedir que el “valor

PArAdIgMA (MoDELo

DE NEGoCIo)

COnCEPTOS dE InnOVACIÓn

CÓMO EnTEndEr lA InnOVACIÓn En TElEfÓnICA ChIlELa empresa se ha propuesto como desafío de buscar nuevas formas de monetizar sus activos (clientes, infraestructura, know-how, etc.) a través del co-desarrollo, junto a emprendedores, de nuevos negocio cuyos requerimientos son en cuanto a recursos y acceso a clientes activos que posee la compañía. Para ello se ha habilitado un proceso que fomenta la atracción, incubación y potenciamiento de negocios, el cual genera espacios de convivencia y confianza. Cabe destacar que cada nuevo negocio que participa del proceso puede ser clasificado de acuerdo a cualquiera de estas dimensiones.

MErCAdO

PrOCESOSPrOduCTOS /SErVICIO

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Gana - GanaDos veces al año se abre la convocatoria para enviar ideas inno-vadoras y desarrollar emprendimientos, donde el único requisito es que las ideas estén en el ámbito de las tecnologías y teleco-municaciones, alineadas con la estrategia de la compañía.

Como Grupo Telefónica en Chile, “tenemos algunos elemen-tos que pueden ayudar a que a un emprendedor le vaya bien”, asegura Claudio Muñoz. Para eso, lo primero que ponen sobre la mesa es la cantidad de clientes y algunas de sus necesidades insatisfechas: doce millones de clientes en Chile y alrededor de 300 millones de personas en 25 países, si se considera el alcance global del Grupo Telefónica. “Si ponemos a disposición de em-

Pensar fuera de la cajaEl COnCEPTO dE InnOVACIÓn abierta es bastante reciente y lo que busca es abrir las fronteras del cono-cimiento, “pensar fuera de la caja”. El conocimiento no se encuentra únicamente en los ámbitos académi-cos, en los centros de investigación o en las empresas. Más que nunca está distribuido en las personas, en organizaciones y más allá de nuestras fronteras. En Chile el Grupo Telefónica emplea directamente alre-dedor de 6.000 personas, es decir, 6.000 potenciales emprendedores. Pero eso es una cifra muy pequeña comparada con los cerca de 16 millones de innova-dores potenciales que hay en el país. Cada uno de nosotros puede ser un innovador y emprender, si así se lo propone. Es una palanca de crecimiento; de ahí que le otorguemos tanta importancia a “innovar con otros”, pues no sólo es una oportunidad de generar negocios para Movistar, sino que también de con-

tribuir al desarrollo del país. Hoy necesitamos en Chi-

le más emprendedores que se la jueguen y, al mismo tiempo, más capitales que se inviertan en estos emprendimientos.

como objetivo del negocio, sino que con el rol que ellos veían en la empresa privada en relación a la innovación y emprendimien-to. En otras palabras, lo que nos pedían no era sólo participar, sino reducir el riesgo del lanzamiento de los emprendimientos, porque lo que típicamente ocurre es que hay subsidios al em-prendedor, pero al lanzarse al mercado a competir con los gran-des, muchos de ellos mueren.

La petición estatal ponía especial atención en acoger y seleccio-nar, a los eventuales emprendedores con el fin de que cuando se lanzaran al mercado, fueran un negocio sostenible: Por eso Mo-vistar Innova “no sólo ofrece el know-how y apoyo en todo el período de incubación, sino que también ofrece al emprendedor ser el primer cliente.”, explica la Directora de Marketing y Ventas.

Fue así que una vez trazada internamente la ruta, la convoca-toria al “primer certamen” no se hizo esperar. Tras cursar invi-taciones dentro y fuera de la compañía, la respuesta sorprendió a los organizadores: en pocos días sumaban alrededor de 500 ideas, varias de la cuales ya están hoy en etapa de negocio. A tres años de su fundación, las cifras son elocuentes: más de dos mil ideas de negocios, proyectos que han levantado US$ 1 millón en capital privado y US$ 400.000 en capital semilla CoRFo; diez empresas facturando en Chile y dos de ellas con actual presencia en Silicon Valley.

“El desafío original tenía que ver con una convicción relacio-nada con la evolución del negocio”, señala Paula Figueroa. “En-tendimos que la industria de las telecomunicaciones vive de la innovación y el emprendimiento; que el negocio y las tecnologías cambian, que los competidores van mutando y que, si queríamos hacer de éste un negocio sustentable, teníamos que diseñar un modelo abierto de innovación y emprendimiento, para capitalizar toda la riqueza que hay en el mercado local, en el mercado mun-dial y también al interior de la compañía”.

Desde entonces, año a año se depuran las convocatorias asociadas a desafíos muy concretos. Por ejemplo: enfocarse no sólo en el emprendimiento, sino también en el emprendedor, “Ese fue un momento clave, porque nos dimos cuenta que ha-bía emprendimientos muy buenos con emprendedores que no tenían todas las competencias necesarias para llevar adelante el proyecto. o emprendimientos no tan buenos, pero con unos em-prendedores increíbles. Entonces, empezamos todo un proceso de aprendizaje para mejorar la fórmula entre la idea de empren-dimiento y el emprendedor mismo, porque si no está sintonizada es un factor clave de riesgo”, asegura Figueroa.

Paralelamente, a partir de 2011 introdujeron una “potencia-dora de negocios”. Se trata de contactar emprendimientos que están en el mercado para potenciar el negocio, ello porque un emprendimiento anclado a las tecnologías y plataformas utiliza-das hoy en día tiene escalabilidad infinita, no sólo acotada a una localidad, zona o segmento.

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hecho en chile

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prendedores este activo, no es poco. Esa posibilidad de mercado es una cosa que tenemos que mirar como país para que nuestros emprendedores, piensen en el mundo”, subraya Muñoz.

Con ese universo y una industria con una alta tasa de cambio, en Movistar Innova se apuesta a que, “al final el cliente tiene que entender que lo importante no es cuánta tecnología le ofreces sino que para qué es la tecnología que le ofreces”, explica el Presidente de Telefónica en Chile:

–Trabajar con emprendedores chilenos, a través de Movistar Innova, nos ha ayudado a mejorar la conexión con los clientes, porque han empezado a ver que la tecnología es más cercana y les sirve. En ese contexto, creemos que como compañía estamos proyectando un mensaje distinto. Hoy día estamos utilizando en alguna de nuestras publicidades, aplicaciones que han desarro-llado emprendedores chilenos y la verdad es que el mensaje es que esto es algo desarrollado localmente, pensando en cómo piensan y sienten los chilenos, pero también para el mundo.

Recordando los inicios de Movistar Innova, Muñoz, subraya que “desde el primer día le exigimos a los proyectos que apoyamos, que también sean rentables para nosotros”. Por eso, si Telefóni-ca pone a disposición de los emprendedores, activos tales como infraestructura, cartera de clientes, capital humano y apoyo a la gestión, exige como condición básica, que estos sean rentables y que parte de ese valor creado sea compartido con nosotros. Eso significa que si el proyecto se convierte en empresa, Telefónica en Chile se asegura una opción de compra minoritaria de la compa-ñía, que asciende al 7%.

Para que eso ocurra opera un acuerdo comercial “que es lo que firmamos cuando un emprendedor desarrolla una aplica-ción que se vende sobre un celular”. Entonces, asegura Muñoz, “gana el emprendedor, ganamos nosotros y desde el punto de vista de nuestro negocio lo que estamos haciendo es incentivar el uso de las redes de telecomunicaciones.

El “gana-gana” se logra porque nuestro negocio incrementa volumen, demanda y logra monetarizar en áreas donde antes no participábamos. Esto está comprobado que funciona”.


ENTELFundada en 1964, para operar en Chile la telefonía de larga distancia, Entel es el acrónimo de Empresa Nacional de Telecomunicaciones S.A. En 1997 entra a la telefonía móvil y desde el 2010, la empresa opera los servicios de banda ancha, datacenter, callcenter, carrier de larga distancia, telefonía fija y móvil en los segmentos de personas, empresas y corporaciones.

CLaro ChiLEClaro Chile es filial de América Móvil, el tercer operador de telecomunicaciones en el mundo y el más grande de Latinoamérica. Con más de 260 millones de clientes en 18 países. Presente en Chile desde el 201 surge tras la integración de las marcas Telmex y Claro. Los servicios prestados se centran en telefonía móvil y fija, televisión, e internet, para los segmentos de personas, empresas y corporaciones.

BASE dE ClIEnTES ABOnAdOS TElEfOníA MÓVIl: MM 7.5 MATrIz: CHILE

ComPETENCia

NuEvos oPEradorEs móviLEsVTr (Chile) y nextel (EE.UU.), serán los nuevos operadores móviles que ingresarán al mercado durante el 2012 tras la adjudicación de la banda de 1.700-2.100 MHz. Adicionalmente también se incorporará para el 2012 Virgin Mobile (UK) como operador virtual.

BASE dE ClIEnTES ABOnAdOS TElEfOníA MÓVIl 2010: MM 4.2 MATrIz: MéxICo

imPaCT

os dE La iNNovaCióN

IdEAS dEnEgOCIO rECIBIdAS

2.000EMPrESAS

funCIOnAndO

Chile: 7silicon valley: 2CAPITAl lEVAnTAdO

PrIVAdO:

usd mm 1.0PúBlICO:

usd mm 0.4

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En el marco de las áreas que Movistar Innova busca fomentar en relación a la innovación de la empresa, Juan Carlos Martí-nez, Gerente de Innovación y Emprendimiento señala: “Quere-mos potenciar aquellas en las que Movistar tiene un know how diferenciador, por lo que estamos abiertos a ideas de negocio de tecnología y telecomunicaciones que cuenten también con la posibilidad de escalar a nivel regional apalancándose en la presencia en el continente de nuestra compañía”.

“seteo” innovadorPero ¿cómo hacer para que la innovación no sea simplemente un motor de desarrollo de nuevos negocios, sino que un valor fundante de la cultura de la compañía? En eso estaban pensando cuando ese mismo año, Corfo sacó otra convocatoria, que apun-taba a mejorar sus procesos internos de innovación”. Entonces nosotros dijimos: “eso es lo que necesitamos”, cuenta Martínez: “El tema fue un acierto, porque complementaba lo que ya venía-mos haciendo y apuntaba a que la compañía no sólo participara, sino que invitara a otras empresas -proveedoras de ella- para su-birlas al mismo proyecto. Y ahí dijimos: ¡espectacular!”.

Un diagnóstico elaborado por una institución externa, les permitió identificar el estado del arte en cuanto a innovación y se definió cuál era el punto de llegada en lo que a innovación interna se refiere. Puertas adentro de la compañía, a la hora de implementar el tema de la innovación abierta, si esto hubiera sido solo “una idea loca” de un área específica nadie más lo hubiera pescado y el riesgo habría sido altísimo”, insiste Zamora:

–Pero en aquí en cambio, las jefaturas en general, promue-ven la innovación dentro de sus equipos, y como el tema tiene tanto valor en la cultura de la Compañía, todos los jefes están “seteados” para apoyar las nuevas ideas. Por eso, es muy difícil encontrar a alguien que ponga problemas.

revolución de las comunicaciones“CrEEMOS quE lA TECnOlOgíA va ser una parte fundamental de la vida de todas las personas, mucho más allá de lo que ha sido hasta ahora”, señala el Presidente de Telefónica Chile, Claudio Muñoz.

“Hoy, una persona, normalmente, utiliza el teléfono para hablar, algo de navegación, un poquito de e-mail, algo para jugar… Pero cuando tú te proyectas a un mundo totalmente conectado donde, como ya lo hemos empezado a ver, los automóviles ya vienen conectados a internet, la cosa cambia.

De ahí que en Movistar no sólo ya están probando conexiones de dispositivos del hogar a la red, como por ejemplo refrige-radores o televisores que ya vienen nativos conectados, sino que si alguien les pregunta sobre su quehacer, suelen decir que su misión es “conectar a los chilenos con sus afectos y sus intereses”.

Para lograrlo, la red mundial de Telefónica tiene un centro de I+D en Granada donde se hacen pruebas de tecnología de punta. Entre los más revolucionarios, hay bio-chips que conectan al cuerpo humano con la red. “Es una revolución de verdad importante y nosotros creemos que ahí está el valor. Las telecomunicaciones van a ser una parte integral de nuestra vida y si no-sotros no nos adaptamos a eso, la verdad es que vamos a desaparecer”, subraya el máximo ejecutivo de la compañía en Chile.

Un Comité de Innovación, presidido por el Presidente de Telefó-nica en Chile e integrado por la Directora de Marketing e Innova-ción, el Director de Estrategia y Regulación, el Director de Asuntos Corporativos, el Director de Clientes, la Directora de Personas, el Director de Empresa y el Director de operaciones, da cuenta del compromiso de la empresa con esta iniciativa. Todos saben por ejemplo, que se reúnen miércoles por medio de 4 a 6 de la tarde, y que allí se define la estrategia de innovación y emprendimien-to de la compañía y, quincenalmente, se monitorea el avance de los proyectos que están siendo incubados. Asimismo, vela por los distintos programas de innovación internos de la empresa, que van desde innovación en Procesos, Productos y Servicios así como el fomento de una “cultura de innovación y emprendimiento” al interior de la organización y en las empresas aliadas.

Tranquilidad para emprenderA poco andar, la compañía comenzó a advertir que si realmente se apostaba al intra emprendimiento, era necesario dar seña-les de confianza. “Cualquier cortapisa que tú pongas, lo que va a hacer es matar la innovación y la que pierde es la misma compañía”, asegura Rafael Zamora.

“Para un buen emprendimiento es mejor apoyar al emprende-dor, porque la señal que esta acción genera, es positiva. Lo ideal es incentivar a gente inquieta y apoyarlos. Por ejemplo, en los primeros concursos de emprendimiento que hicimos, llegamos a la pregunta: ¿qué pasa si el proyecto resulta y la gente se quiere ir? ¿Qué pasa con su indemnización por años de servicio?

Al comienzo, recuerda Zamora, la primera reacción, fue decir “pierde todo”. Porque, pensaban: si quiere emprender tiene que asumir el riesgo; dejar el trabajo seguro, perder sus beneficios y por lo tanto se la tiene que jugar. Pero después de tres o cuatro convocatorias el discurso cambió:

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“Nuestra política es decir: si tú realmente quieres innovar y emprender, cuenta con nosotros, para crear porque realmente somos tus socios”, asegura Zamora Y si luego, algún innovador decide emprender solo, se le asegura el pago de una la indemni-zación por los años correspondientes, a fin de que pueda sortear con éxito los vaivenes de los inicios.

En otras palabras, explica Figueroa, “la idea es dar la mayor tranquilidad posible para que todo el que quiera pueda empren-der”. “Hay más motivación si tú dices: atrévete y si te vas, te llevas la indemnización, porque en el fondo lo que van a hacer con los recursos, es meterlos en el proyecto”, asegura Zamora. “Alguien puede estar muy motivado, pero cuando llega la hora de tomar la decisión de irse de la empresa para seguir adelante, hay muchos costos asociados. Por eso mejor deciden quedarse donde están, con trabajo seguro”.

internacionalización y WayraEl “revuelo” generado por Movistar Innova, que en 2011 obtuvo reconocimientos de los diarios Estrategia, Financiero y el Diario el Mercurio, en conjunto con la Universidad Autónoma de Chile, además de múltiples referencias en distintos ámbitos vinculados con el emprendimiento y los negocios, provocó sendas visitas desde la casa matriz española.

observando lo hecho en Chile, Telefónica S.A., acaba de lan-zar “Wayra”, palabra quechua que significa “viento” y que la multinacional ha adoptado para hablar de “vientos de cambio“, unificando sus iniciativas de innovación en todos los países en que opera. Se trata de un programa integral de apoyo al em-prendimiento que consta de una oferta tres ejes fundamentales: servicios de aceleración, un capital inicial de 50 mil USD a cam-bio del 10% de la empresa, y derecho a estar en la Academia

Concepto de innovación

incubadora corporativaEn SEnTIdO lITErAl, una incubadora de negocios es una entidad que alberga las compañías emergentes en sus fases iniciales. ésta tiene el objetivo de apoyar a estas nuevas orga-nizaciones durante el período embrionario, en el cual están en mayor riesgo de fracaso. Su apoyo permite que las nuevas organizaciones sean capaces de graduarse del proceso de in-cubación con estado financiero estable, un modelo de nego-cio definido y así tengan mejores posibilidades de sobrevivir a la competencia impuesta por los mercados.

Se conoce como incubadora corporativa cuando las em-presas consolidadas se plantean como objetivo albergar nuevas compañías cuyos negocios estén alineados con los desafíos estratégicos de la compañía que las alberga (host).

En general, operan en el origen de los emprendimientos que pueden ser internos o externos:

InTErnOS: protagonizados por profesionales de la mis-ma compañía que debido a su experiencia, han detectado nuevas oportunidades de negocio y logran el apoyo directi-vo para iniciar el desafío de configurar una nueva capacidad que permita explotarla.

ExTErnOS: emprendedores ajenos a la empresa que po-seen ideas o proyectos que pueden complementar o ser de interés para la compañía permitiendo así aumentar y diversi-ficar en el futuro su oferta de valor.

En general las oportunidades de negocio seleccionados son proyectos que rodean al core business Sin embargo, también pueden ser oportunidades que se vuelven atractivas al apalancar habilidades, competencias, procesos de la em-presa o que vienen a proponer nuevas ofertas de valor a los segmentos cautivos.

PArA lA EMPrESAn Aumentar las fuentes de nuevas oportunidades de negocio.

n Transformarse en laboratorios a escala para testear impactos esperados y cuantificar el verdadero potencial.

n Atracción de talento externo.

n Entregar espacios a empleados destacados con genes emprendedores para que asuman el desafío de explorar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

PArA lOS EMPrEndEdOrESn Apoyo en la definición de una oferta de valor coherente con las necesidades del mercado.

n Contar con apoyo (advice) en las tomas de decisiones .

n Acceso a financiamiento.

n Tracción de mercado.

n Mayor velocidad de incubación.

las moTivaciones

de implemenTar y parTicipar de esTe Tipo

de iniciaTivas son:


FUENTE: AUKAN.

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Wayra, un espacio pensado para que los proyectos selecciona-dos desarrollen ahí sus proyectos durante seis meses.

Se trata de una academia-centro de innovación- incubación de proyectos innovadores. Su mensaje, es ambicioso: “Si Mo-vistar Innova ha tenido cierto impacto, ahora vamos a la etapa global que se llama Wayra, con el fin de sumar emprendedores chilenos y de todo el mundo, para que les vaya bien”, asegura el Presidente de la compañía, “porque en la etapa que viene apuntan a reforzar fuerte la dimensión internacional”.

–Tenemos la ventaja de que las telecomunicaciones permiten, de manera fácil, dar el salto a lo global. Como Grupo Telefónica estamos trabajando en crear espacios como el centro Movistar Innova de Chile, un espacio donde emprendedores nacionales y extranjeros pueden trabajar en sus proyectos y compartir con sus pares en un entorno que fomenta la co-creación, el networking y el surgimiento de nuevas empresas con potencial global. El tema ya fue acogido en Madrid donde, en el tradicional edificio de Telefónica ubicado en la calle Gran Vía 28, de Madrid, habrá un piso para emprendedores.

Entonces agrega Muñoz, “una de las cosas a las que me refie-ro cuando digo internalizaciones, es que a mí me encantaría que emprendedores chilenos que estén siendo exitosos en ciertos ámbitos, pudieran viajar a España y aprovecharan las cosas que les puede ofrecer una compañía como Telefónica. Esto es: pro-yectarse desde España para capturar Europa. Entonces, cuando estás pensando en eso, se avanza a paso real”.

A nivel del desarrollo de video juegos por ejemplo, que es un contenido altamente demandado sobre smartphones, “resulta perfectamente posible que juegos chilenos estén presentes en el mundo, aunque la mayoría de las veces, tendemos a pensar que todo esto tendría que venir de afuera”, asegura Muñoz.

Cambio culturalConvencidos de que las empresas exitosas son aquellas que pue-den introducir el emprendimiento al interior de las compañías, Telefónica en Chile, ha enfatizado con fuerza un cambio cultural interno que permea todos los vericuetos de su moderno edificio en la calle Providencia.

“Aquí hubo un importante trabajo del Área de Personas de nuestro grupo, porque nos propusimos cambiar algunos su-puestos que teníamos internamente”, asegura Claudio Muñoz. Como Presidente de Telefónica en Chile, tiene muy claro que uno de esos supuestos obstaculizadores es el concepto de jerar-quía: “Las compañías más tradicionales tienden a ser tremen-damente jerárquicas: poca comunicación, poco contacto, no decirse las cosas como son. Por eso en Telefónica se empezó a trabajar decididamente la apertura: propiciar un mayor diálogo y una política de puertas abiertas”.

A nivel de liderazgo fue clave abordar a las jefaturas de la

empresa y mostrarles su gran responsabilidad. “Si el líder no es coherente entre lo que dice y hace, esto no funciona”, subraya Muñoz.

El proceso significó un ajuste de perfiles y procesos, hasta ge-nerar un ambiente que, de manera espontánea, potenciara el trabajo en equipo y una cultura menos jerárquica. “Al final, es la transformación de la cultura de la compañía lo que tienen que hacer las empresas, porque la realidad nos están pidiendo hoy actuar de manera distinta”, agrega:

–Hoy, tenemos una sociedad evidentemente más exigente, una sociedad que nos está pidiendo a gritos a quienes estamos en el mundo de la empresa, que leamos de manera correcta las trans-formaciones que estamos viendo día a día. En Telefónica, hemos entendido que parte de lo que nosotros tenemos que hacer es conectarnos bien con esta sociedad, escuchando mejor.

Atendiendo el impacto interno de Movistar Innova, la Directo-ra de Marketing y Ventas, Paula Figueroa, asegura que interna-mente el impacto ha sido doble: además de haber robustecido el negocio, creció la gestión cultural de la compañía, porque “no sólo participamos los empleados como aportadores de buenas ideas, sino que tenemos tutores -ejecutivos de la empresa– que, ad honorem, prestan sus servicios”. Su misión es poder, con sen-tido de negocio, hacer un filtraje asertivo de las nuevas ideas, con mucho cuidado y respeto para no perder las buenas propuestas”.

Primer emprendimiento: de voz a textoluIS EnrIquE PAChECO Moya es un ejecutivo de Movistar, y el primero que lidera un emprendimiento interno de Movistar Innova. Se trata del Buzón de Texto (BDT), gracias al cual es posible convertir mensajes de voz en texto. La innovación, ya implementada para los clientes de Movistar desde agosto de 2010, mejora la oportunidad de información, entregando a sus clientes una herramienta gratuita que les permita mantenerse comunicados.

BDT perfecciona el buzón de voz, con el fin de permi-tir la continuidad de la llamada. Y es que sin tener que ir al buzón, el destinatario del mensaje recibe el mensaje en su celular como un SMS, sin costo adicional, pero con el consiguiente aumento de tráfico para Movistar y puede responder cuando quiera o esté en posibilidad de hacerlo.

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aprendizajes

4 uTIlIzAr A MOVISTAr InnOVA como forma de canalizar la creatividad de los empleados y retener a los que desean desarrollar negocios complementarios a la oferta actual de la empresa.

5 gEnErAr VAlOr PASA POr COMPrEndEr que gran parte de los flujos futuros no se encuentran asociados al negocio tradicional desarrollado por las telecomunicaciones, si no que al contenido y aplicaciones que viven en la red.

3 InCuBAr y POTEnCIAr EMPrEndIMIEnTOS con objetivo de generar nuevas oportunidades de negocio a través de un modelo colaborativo.

2 InnOVAr PASA POr El COnVEnCIMIEnTO y compromiso de la alta gerencia, quienes son los responsables de habilitar los espacios, herramientas e incentivos necesarios para crear valor dentro de la organización.

1 lEEr lAS TEndEnCIAS dEl MErCAdO; ser capaz de tomar decisiones de modificar los procesos internos con el objetivo de reducir los riesgos y desarrollar nuevas oportunidades.

los emprendedores chilenos iban a pensar rápidamente “en global”.

–Creo que como país somos aún bastante isleños en muchas dimensiones y tendemos a mirar que el mundo es Chile, tende-mos a ser autorreferentes. Por eso, cuando nosotros nosotros íbamos con un discurso basado en el mundo, y notamos una reacción de cierto temor a arriesgar más.

Por ejemplo, cuenta, durante las primeras convocatorias, las presentaciones en inglés fueron muy escasas. Pero tras algunos ajustes, en las últimas sesiones ya se comenzó a notar un signi-ficativo cambio en el volumen de respuestas. “Mirar el mundo”, asegura Muñoz, es un tema que se necesita reforzar en Chile. “El gran cambio es ver que nosotros como chilenos también po-demos hacer cosas para el mundo”.

En ese contexto, si hay un ámbito donde hay oportunidades es en el de aplicaciones tecnológicas. De hecho, los emprende-dores que en Movistar Innova están obteniendo mejores resul-tados, son los que están aprovechando bien la escala. En otras palabras: pensando en algo para vendérselo al mundo. Y eso, cuando se vive en un país que está lejos de los centros de poder internacionales, no deja de ser otro gran cambio.

“Parte del desafío hoy en Chile, es que los empresarios te-nemos que re-pensar nuestras prácticas. No porque lo que se hizo antes estuviera mal, sino que más bien porque cambió el contexto. De ahí que consejo sea claro: no tenerle miedo a salir del molde.

Para lograrlo, dice, la credibilidad de parte de las empresas es clave. “Sin señales de que de verdad queremos cambiar, en reali-dad lo que estamos haciendo es sacrificar las ganas y el impulso que puede tener un emprendedor y probablemente, perdernos buenas innovaciones”. n


En otras palabras, asegura, “hemos podido lograr un pequeño ecosistema alrededor del emprendimiento y la innovación”.

Con vuelo propioLa generación de una política muy concreta en relación al tiem-po de apoyo requerido para emprender, es clave, explica Figue-roa. Esa es por ejemplo la razón, por la que indemnizan a quien desea emprender por su cuenta. Así, quien lo desee puede “em-prender ese vuelo y no tener miedo a llevar a la práctica un em-prendimiento”.

Convencida que, a diferencia de lo que pudo haber sido hace algunos años en el mundo, hoy la clave no está en quién inventa la tecnología, sino en quién la puede usar o en quién la puede aplicar a determinadas actividades industriales, Figueroa destaca el ejemplo de los teléfonos celulares donde, dice, “tú puedes desarrollar una aplicación que funciona sobre un teléfono ce-lular, y la clave no está en si tú inventaste o no el celular, sino en si encontraste la aplicación correcta, entendiste bien lo que necesitaba el cliente, la hiciste amigable, barata”.

Mirando al futuro, Paula Figueroa cuenta que “estamos en una etapa de empezar a incorporar procesos de selección de personas con el gen innovativo”.

“Necesitamos más empleados con más y mejores capacidades de acoger esas innovaciones, no solamente entregar el know-how técnico, también tener el perfil innovador. Por eso, hemos generado muchos talleres culturales y nos hemos basado mucho en el concepto de “design thinking”.

mirar al mundoA la hora de las evaluaciones, Claudio Muñoz destaca que uno de los aprendizajes clave es haber dado por descontado que

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Walmart Chile

Los distintos formatosde un líderApostando a ser reconocido por sus “precios bajos” a través de las marcas Líder y Ekono, Walmart Chile controlador de la cadena de supermecados desde 2009, tiene el 36% de la cuota de mercado de su industria y ha incursionado con éxito en segmentos de menores ingresos, a través de laSuperBodega aCuenta y de la comercialización de marcas propias.

> Innovación en valor> Innovación producto/servicio> Innovación modelo de negocios> Innovación mercadotecnia> Innovación procesos> Innovación de mercado



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L 3 dE junio dE 2009 la delegación chilena en el Barnhill Arena, de Bentonville, Arkansas, era la más bulliciosa de las 15 que provenían de distin-tas partes del mundo. Por primera vez D&S par-ticipaba en la tradicional Junta de Accionistas de

Walmart, la más grande empresa del retail del orbe, y lo hacía con 230 ejecutivos y trabajadores, y con un gerente general ves-tido de huaso, pero hablando en perfecto inglés.

Walmart ChileLos distintos formatos de un líderControlada desde inicios de 2009 por Walmart, el gigante norteamericano del retail, la cadena

de supermercados Líder y Ekono tiene el 36% de la cuota de mercado de sus industria en Chile.

Con distintos formatos de espacio y productos, esta tradicional empresa –que nació como

“Distribución y Servicios”, siendo pionera de los grandes almacenes en Chile– incursiona con éxito

en segmentos de menores ingresos, a través de la SuperBodega aCuenta y de sus marcas propias.

E De pronto hizo su aparición en el escenario el cantante Alberto Plaza, lo que fue una sorpresa para todos y demostró la impor-tancia que le daba Walmart a la presencia chilena. El encuentro en un pueblito de 30 mil habitantes del sureste norteamericano -que también contó con otras actuaciones estelares como Pau-lina Rubio y Miley Cyrus- fue una experiencia inolvidable para el equipo nacional. Un “baño de cultura corporativa” que a D&S, hoy Walmart Chile, no resultaba lejana ni desconocida, pero que

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walmart chile

A mediados de los ‘80, su hijo Nicolás viajó a Estados Unidos y conoció una compañía llamada Food 4 Less, que lo llevaría a crear en Chile la cadena Ekono. Esto es, un supermercado económico que pretendía priorizar la mantención de los bajos precios y un énfasis especial en los productos comestibles. En ese mismo viaje Nicolás Ibañez se reunió en Little Rock, con Sam Walton, sin soñar siquiera que 25 años después junto a su hermano Felipe –quién sigue siendo Presidente de la compa-ñía–, terminarían vendiéndole a Walmart el 75% de la empresa familiar.En la segunda mitad de los ochenta, la empresa, que ya se llamaba Distribución y Servicio S.A. D&S, empieza a crear nuevos formatos y diversifica su oferta, lanzando Almac Fresh Market y llevando la cadena Ekono a regiones, e incluso al ex-tranjero. Adicionalmente, desde 1992 comenzó a incursionar en el desarrollo de marcas propias (Ver A cuenta).

En 1994, los hermanos Nicolás y Felipe Ibañez asumieron el control de la compañía y al año siguiente crearon los hipermer-cados Líder, formato caracterizado por su amplio espacio (locales de 10 mil metros cuadrados), donde se priorizan los artículos de hogar por sobre los alimentos.

Desde el primer Líder ubicado en la calle Pajaritos, los cambios han seguido sucediéndose con rapidez. En 2003 todo se refor-

les asombró por su consistencia y espíritu innovador. El lema “Save money, live better (ahorra dinero, vive mejor) se estaba marcando a fuego en el equipo chileno.

Desde Santiago, en tanto, ya se había venido impulsando un audaz modelo de negocios basado en el “multiformato”, para atacar todos los segmentos de mercado. Pero, la adquisición del 75% de D&S por parte de Walmart, profundizó aún más el camino emprendido en Chile en la relación con los clientes, proveedores y comunidad.

La llegada de la empresa transnacional que fundara el visiona-rio Sam Walton en 1962, coincidió con la entrada en operación de nuevos formatos: Ekono, que satisface la “compra de relle-no” y la “compra de paso” orientándose al comprador sensible al precio; y, SuperBodega aCuenta, cadena enfocada a clientes C3 y D, que cubre la llamada “compra de llenado de despensa”. Así, la estrategia que venía desarrollando la empresa chilena se vio reforzada con la entrada del gigante.

Hoy, expertos internacionales estiman que Walmart Chile es una de las filiales de mejor desempeño de la transnacional del re-tail. El indicador clave se llama same store sale o la venta compa-rable que, en el caso de Walmart Chile, ha estado experimentan-do crecimientos de dos dígitos (14% de crecimiento en 2011).

En la última Junta de Accionistas en Bentonville se informó que la empresa chilena factura algo más de cinco mil millones de dólares, y el master plan es duplicar ese monto. La compañía alcanza cerca del 36% de la cuota supermercadista del mercado chileno, separándose en poco más de siete puntos de su compe-tidor más cercano, Cencosud.

Historia de pionerosLos inicios de la compañía se remontan a la acción de un grupo de alemanes originarios de Hannover que en 1893 fundaron R. Gratenau y Cía, dedicada a las importaciones y distribución ma-yorista. En 1909 los negocios se fusionaron con los de Enrique Bahre y Cía, en Valparaíso, a los que posteriormente se integró Pablo Herbst y Adolfo Ibáñez Boggiano. Este último, en 1925, fundó Adolfo Ibáñez y Cía, y diversificó sus inversiones, entrando más adelante en el mercado alimenticio, con la Sociedad Comer-cial de Almacenes Ltda.

Al morir en 1949, su hijo Manuel Ibáñez Ojeda se hizo cargo de los almacenes y en 1954 adoptó el modelo del autoservicio, creado en Estados Unidos, construyendo el primer supermerca-do en Chile y América Latina. La nueva modalidad de ventas, simplemente revolucionó el mercado nacional. Con “góndolas” de productos de acceso directo al público, estacionamientos pro-pios y cajas a la salida de los almacenes, el ALMAC, como se llamó el supermercado, partió en 1957 la comuna de Providen-cia de Santiago, propiciando que cada quien se atendiera solo, simplemente poniendo productos en un carrito.

PArAdigmA (MODELO

DE NEGOCIO)

ConCEPToS dE innoVACiÓn

CÓmo EnTEndEr LA innoVACiÓn En WALmArT ChiLELa empresa apostó a ampliar su cuota de mercado en aquellos segmentos más bajos, los que tradicionalmente no son clientes de las grandes líneas de supermercados. Para lograrlo, el desafío fue doble: identificar y potenciar aquellos atributos realmente valorados por ese segmento de clientes; y deshacerse de las variables tradicionales y que se daban por sentado en sus otras líneas de negocio, pero que aquí no marcaban la diferencia.

mErCAdo

ProCESoSProduCToS /SErViCio

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mula. Los Almac y los Ekono desaparecen, unificándose todo bajo el nombre “Líder”, pero con distintas acepciones: Express o Híper Líder, dependiendo de su tamaño y características. En 2007 vuelve Ekono, solo que esta vez como “tienda de descuen-to” y nace SuperBodega aCuenta. A fines de 2008, Walmart asume el control de la compañía.

La experiencia de comprarSi algo distingue la estrategia comercial de Walmart es que inde-pendiente de su ubicación y formato, apuesta a hacer de cada compra una real “experiencia”. En ese contexto, los precios ba-jos para cada segmento de consumo son siempre bienvenidos. Sobre todo si hacen sentir al cliente que, a la hora de pagar, compró por menos que en otra parte.

Clave en esta estrategia de Walmart ha sido la inclusión de “marcas propias” y su Gerente General en Chile, Enrique Ostalé tiene una clara explicación al respecto: “La gente no sólo perci-bía que compraba más barato, porque los productos de marcas nacionales estaban a menor costo, sino porque hay una gran cantidad de oferta de marca propia, que en sí son precios más bajos todavía”.

Tal como asegura Ostalé, al pasar por la caja la boleta le mues-tra al cliente que en realidad gasta menos:

–Cuando se está compitiendo por precios, lo que se busca es cómo maximizar la percepción de precio barato en el consumi-dor. Y ahí la marca propia juega un papel bien importante por-que, en la medida en que tú logras que esa persona ponga más productos de marca propia en el carro, tú sabes que cuando va a ir a la caja y va a pagar, va a tener una experiencia inolvidable: la sensación de que está pagando menos porque la sensación de que algo es 10 mil o 15 mil pesos más barato que lo que cuesta en el otro lugar es muy gratificante.

Convencidos del valor de los propios desarrollos en la pro-puesta de los “precios bajos todos los días”, Walmart Chile apuesta por entregar productos de calidad a precios atractivos, además de una adecuada amplitud y profundidad.

Considerando todos sus formatos, el programa de “marcas propias”, iniciado en 1992, entrega hoy alrededor de 2000 pro-ductos, ampliando su presencia en cada uno de los formatos.

Enfoque de valorA nivel corporativo, la innovación tiene dos pilares fundamen-tales. El primero son los procesos (operaciones y logística) que pone el foco en ciclos cortos, y el segundo, los nuevos formatos que surgieron en 2007 con un modelo de negocios que partió de cero, desde las propuestas, los precios y la distribución.

Aunque ambos conceptos existían desde antes en D&S, con la llegada de Walmart se estandarizaron. La innovación utilizada mira todo el proceso productivo con un objetivo de optimiza-

ción, desarrollando desde la aplicación de nuevas tecnologías (compra con smartphones, por ejemplo) hasta lo que son los procesos de operación propiamente en la tienda, de time sche-duling.

“Ahora, por ejemplo, se ha desarrollado un software de me-dición de nivel de servicio en góndola, pero computacional. Se hace vía sistema, que va a captar si un producto tiene periodici-dad de venta o si se quiebra esa periodicidad. También está todo lo que tiene que ver con organización interna de reposición, que es un tema clave, para optimizar tiempos y turnos”, señala Enri-que Ostalé, quien durante toda su trayectoria laboral ha estado cerca del mundo de la innovación y el emprendimiento.

Ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez y Master of Science en Contabilidad y Finanzas de London School of Eco-nomics, Ostalé participó en la creación del Círculo de Innovación de Icare y la incubadora de negocios Octantis, cuando fue deca-no de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. en D&S partió con los hipermercados que no existían en Chile en los noventa, siendo responsable de comandar la gran expansión que significó desarrollar ese nuevo formato.

Desde ese momento ha sido precursor en los desafíos de la industria de los supermercados y en especial de la generación

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Fuente: WalMart Chile Memoria Anual 2010.

Marcas propiasConVEnCidoS dEL VALor de los propios desarrollos en la propuesta de los “precios bajos todos los días”, Wal-mart Chile apuesta por entregar productos de calidad a precios atractivos, además de una adecuada amplitud y profundidad.

Considerando todos sus formatos, el programa de “marcas propias”, iniciado en 1992, entrega hoy alrede-dor de 2000 productos, ampliando su presencia en cada uno de los formatos.

ProduCToS dE mArCAS ProPiAS

LIDER 1.198BGOOD 114ACUENTA 294SELECCIóN 97GREAT VALUE 133PARENT’S CHOICE 10EqUATE 21

ToTAL 1.867

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de productos especializados de acuerdo a los gustos del consu-midor. Asegura que “el tema del liderazgo es relevante en los equipos; pasa a ser más importante que el modelo de negocio en sí, ya que para abordar una implementación exitosa tiene que haber un equipo de alto desempeño. Por eso hay que generar confianzas y condiciones adecuadas”. Y agrega:

–En la medida en que te enfoques más, hay mejores oportuni-dades para innovar y con más éxito, que es lo importante porque no se innova sólo por innovar. Uno innova para crecer y generar rentabilidad; para dar mayor valor a los accionistas.

La decisión corporativa permitió enfocarse en el multiformato; “Vemos qué oportunidades y qué necesidades hay en el mer-cado y cuáles no se están satisfaciendo bien. Mal que mal, los países son dinámicos y en Chile hay bastante dinamismo desde el punto de vista de los consumidores. Y eso va generando nue-vas oportunidades”.

Lo que vino luego fue la creación de una gerencia de desarro-llo, que internamente es vista como una “especie de incubado-ra”. “La llamamos así porque ese fue el espíritu que la inspiraba. La idea era que los que trabajaban ahí iban a tener la libertad para armar los negocios, sin que la moledora de carne del nego-cio te atrape o sin las ataduras del día a día… Con la libertad de poder armar un modelo de negocios desde cero”, señala Ostalé, subrayando que el retail es una “cultura de la acción”, donde hay que estar innovando constantemente.

Centro neurálgicoMás de 300 camiones llegan cada día al centro de distribución que la compañía tiene en Lo Aguirre. La misma cantidad sale, a su vez, los 365 días del año hacia los distintos supermercados de la empresa. (Ver El corazón late en Lo Aguirre).

Con una logística especializada para cada uno de sus forma-tos, José Giuliani, Gerente del Centro de Distribución y Supply Chain resume la importancia que esta actividad tiene para la industria del retail:

–Una logística efectiva y oportuna es una etapa clave en la cadena de distribución, para lograr todas las eficiencias que uno necesita y cumplir con la propuesta de valor, que es tener cada producto en el momento en que el cliente lo necesita pero, ade-más, a los costos adecuados.

En este contexto, un indicador fundamental son los días de inventario, “en los que nosotros apostamos a bajar los precios

CEnCoSuDEs un consorcio empresarial chileno que opera en diversos países de América del Sur en los rubros retail, inmobiliario y en la banca. En el área supermercadista tiene presencia en todo Chile a través de las marcas Jumbo y Santa Isabel. Fue fundado por el empresario de origen alemán, Horst Paulmann.

SMuSMU S.A. constituye el brazo retail de CorpGroup, que hoy se ubica como el tercer actor en el área de supermercados en Chile. Su estrategia de crecimiento ha sido a través de adquisiciones, contando hoy con: Unimarc, Mayorista 10, Alvi, OK Market, Telemercados, entre otros. Hoy cuenta con alrededor de 30.000 empleados, siendo controlado los grupos Saieh y Rendic.

númEro AProximAdo dE LoCALES: 170 CuoTA dE mErCAdo: 29%

CoMpEtEnCia

númEro AProximAdo dE LoCALES: 300 CuoTA dE mErCAdo: 19%

iMpaCt

oS DE La innovaCión

hoy, máS dEL

25% dE LoS ingrESoS dE

LA CíA, ProViEnEn dE formAToS nuEVoS. SuPErBodEgA

ACuEnTA TuVo

$131.210 miLLonES dE VEnTA

En 2010.

SuperBodega aCuenta

yA TiEnE 55 LoCALES A Lo LArgo dEL PAíS

(A ABriL 2012).

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sala de ventas; la compra de relleno, con acceso rápido a lo pe-recible, y la compra de propósito específico, con el desarrollo de “mundos”, como electro, hogar y vestuario. Este último foco se logra con tabaquerías, librerías e incluso oferta de comida gour-met, en torno al supermercado. El formato se orienta a aquellos compradores que buscan los precios más bajos, pero que valoran la posibilidad de comprar todo en un solo lugar.

El formato Express de Líder en cambio, está orientado a la compra de relleno semanal, ya que pretende lograr que el usua-rio realice una compra fácil y rápida. Su foco está en la venta de alimentos, en especial, aquello perecible, por lo que el diseño facilita la compra de frutas, verduras, fiambres, carnes y pan.

año a año”, agrega. En el último ejercicio, cayeron en 20%, pero aún hay espacio para el estándar de los mejores a nivel mundial.

Toda esta cadena logística requiere de una administración acuciosa, aun cuando para el consumidor sea totalmente imper-ceptible. Porque, paradójicamente, si la logística falla será éste el primero en notarlo y su consumo puede verse alterado.

Uno de los elementos clave para una logística eficaz es contar con un Centro de Distribución de alto rendimiento: “En Chile, somos bastante adelantados en esto porque fuimos los primeros que invertimos hace muchos años en centralización y en operar este tipo de centros y somos los que tenemos los más grandes. Pero así y todo, nuestros benchmarks, cuando nos comparamos con el mundo Walmart, todavía estamos lejos. Todavía hay poca tecnología de punta aplicada, por distintas razones, costo de mano de obra, eficiencia energética”, asegura Ostalé.

Complementariamente, Claudio Hohmann, Gerente de Asun-tos Corporativos de Walmart, cuenta que la compañía va en ca-mino de constituirse en un operador logístico de primer nivel. Alcanzar altos niveles de abastecimiento en forma consistente es finalmente un factor decisivo para alcanzar las metas de venta y la satisfacción del cliente.

–Un aspecto crucial de este negocio es el buen abastecimien-to del supermercado. Una operación centralizada implica que los proveedores llevan directamente sus productos al centro de distribución de Walmart Chile. Recién hemos construido el más grande y moderno del país en Lo Aguirre, con el primer sorter, un sistema automatizado que separa y clasifica paquetes y ca-jas. Por su efecto, esa operación y sus sistemas tienen impacto a nivel de toda la compañía y requiere quebrar paradigmas en diversas áreas de trabajo.

A juicio de Hohmann este mejoramiento de la eficiencia en la distribución permite aplicar todos los días la política de “precios bajos siempre”. Para lograr este objetivo explica que “si los su-permercados están siempre bien abastecidos y pueden ofrecer un buen precio, eso produce la fidelidad del cliente que va a encontrar lo que quiere y además estará más barato”.

ofertas según necesidadOtro factor clave para el éxito de un supermercado es ofrecer a cada quién según su necesidad y bolsillo, adelantándose a los objetivos que los clientes tienen al momento de su compra. De ahí nacen por tanto los distintos tipos de supermercado: Hiper Líder, Express, Ekono y SuperBodega aCuenta.

Hiper Líder, lanzado en 1995 cuenta hoy con 70 locales a lo largo de todo el país. Su exitosa operación ha constituido el eje del crecimiento de Walmart Chile. El diseño de la tienda está en-focado a facilitar tres tipos de misiones de compra (ver Dime qué compras): la compra principal, la que destinan gran parte de la

Dime que compras y...En LA SELECCiÓn de una tienda, los compradores tie-nen diferentes actitudes frente a la compra: tiempo que destinan, importancia que le dan a la atención personali-zada o a los precios entre otros factores. La selección del lugar dependerá de la llamada “misión de compra”. Así por ejemplo, si lo que se necesita es una bebida camino a la oficina, probablemente irá al quiosco de la esquina. Si es para una comida, entrará a un Express de Líder.

CuATro Son LAS PrinCiPALES miSionES dE ComPrAS:

1LLEnAdo dE dESPEnSA. Compra planificada. Los compradores son sensibles al precio y a la promoción,

ya que deben ajustarse al presupuesto total de la compra.

2ComPrA dE rELLEno. Se caracteriza por la ad-quisición de perecibles; la calidad, variedad y precios

son aquí muy relevante. A este tipo de compra se destina menos tiempo, por lo que se requiere que sea rápida y fácil. Respecto a oferta se amplía a ferias, panaderías y carnicerías.

3ComPrA AL PASo. La tienda debe ubicarse en un lu-gar de alto tráfico. Idealmente debe tener layout claro

y visibilidad de las categorías, a fin que el comprador sepa dónde está lo que busca en una sola mirada.

4ComPrA Con ProPÓSiTo ESPECiAL. Se trata de alguna especialidad como un remedio o una tinta de-

terminada para la impresora o algo para una fiesta. En esta misión, el comprador acude a una tienda de especialida-des, que cubra un propósito específico.

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Más reciente es el Ekono, que satisface la compra de paso y relleno, orientándose a un comprador muy sensible al precio, y que ya suma alrededor de 120 locales en funcionamiento. De no más de 400 metros cuadrados, los locales están ubicados en medio del barrio, en zonas densamente pobladas (el primero fue en 2007 en Providencia), de manera que el comprador no recorra grandes distancias para la compra diaria. Es un ejemplo de las llamadas “tiendas de descuentos”, que funcionan bajo el principio de ofrecer cercanía a las personas, y de la mano con los precios bajos.

Una mención especial merece la SuperBodega aCuenta, su-permercado enfocado a los segmentos C3, D y E, que busca ofrecer precios bajos sin una estructura sofisticada, sino más bien funcional, y que hoy se empina a los 55 locales desde La Calera a Puerto Montt. Su misión es satisfacer las necesidades básicas de alimentación y vestuario de los clientes, junto con transformarse en el formato preferido por las familias de meno-res ingresos. Su modelo operacional se caracteriza por el 95% de centralización, 100% de autoservicio y por tener el 100% de personal propio.

Desde el surAunque la primera SuperBodega aCuenta se inauguró en octu-bre de 2007 en Viña del Mar, en un popular sector de Reñaca Alto, la idea venía desde Temuco, donde partió poco después un supermercado con características similares. Cristián Barrientos, gerente de SuperBodega lleva 12 años en la compañía. Este ha sido su único trabajo desde que salió de la universidad; primero en el área comercial y luego en operaciones desde Temuco a Puerto Montt.

“Estaba buscando un terreno en la Feria de Pinto, un sector popular de Temuco, de gran afluencia de público en un terminal rural donde llegan 35 mil personas diarias, pero donde D&S no participaba fuertemente. ¿Cómo poder hacer algo distinto para poder acercarse a ese cliente? La idea era meterse en los secto-res de ingresos bajos, donde estaban las ferias y los almacenes, pero no había penetración de supermercados”, explica Barrien-

tos, quien tiene la autoría del nombre del nuevo formato. Relata que el bautizo de la marca SuperBodega lo hizo aludiendo a la exitosa “aCuenta”, cuyo mensaje apunta a sugerir que “la plata va a alcanzar”, que la compra “sale a cuenta”.

–La marca propia es más barata aún que una de Opening Price Point (OPP), de una cadena tercera. Entonces yo dije, debemos usar el mismo nombre de la marca, asociándolo al precio, y ade-más ponerle SuperBodega para hacer el llamado al cliente de supermercado también.

El desafío era hacer un supermercado más barato en todo sen-tido: que se gastara un 40 o 50% menos en su construcción, que operara más barato y que tuviera precios muy bajos. “Lo importante era que eso no significara que estuviera sucio, ni que fuera percibido como de menor calidad”, explica Barrientos. En otras palabras, un lugar que fuera fiel a la estrategia de pre-cios bajos y, al mismo tiempo, que contara con buenos sistemas de control de calidad y de cadena de frío y sobre todo, logra-ra que la gente se sintiera bien. Para lograrlo, recurrieron a un mix de productos, donde convivía la marca “Líder” con la marca “aCuenta”. La unión dio resultados.

Antes del lanzamiento hubo muchos estudios sociológicos, recuerda Ostalé, “nos metimos en la vida de las familias del seg-mento C3 y D, para entender cómo se daba la dinámica”. En pa-ralelo, empezaron a desarrollar productos con los proveedores. Dijeron: “Mire, aquí se abre una ventana de posibilidades para ustedes también, porque si nosotros no llegamos con nuestros supermercados, muchos de ellos no pueden llegar con sus pro-ductos”.

Los productos tampoco eran los adecuados porque sus pro-ductores no estaban pensando necesariamente en ese mercado. Entonces, recuerda el ejecutivo, “empezamos a desarrollar tipos de empaques, que hacían bajar los costos, o tipos de producto. Y eso también fue bien importante y sigue siendo importante en cómo nos vamos integrando a los proveedores, porque para ellos también es una oportunidad, más ahora que crecen en vo-lumen y en términos de tiendas, y eso lo empieza a hacer más atractivo”.

LA CAdEnA

mArCA TiPo dE TiEndA LoCALES PúBLiCo oBEjETiVo (al 31-08-2011) (estrato socio-económico)

hiper Líder Hipermercados e Hipermercados Petite 68 ABC1 – C2 – C3

Express de Líder Supermercados de proximidad 54 ABC1 – C2 – C3

Ekono Tiendas de descuentos 127 C2 – C3 - D

SuperBodega aCuenta Tienda mayorista 44 C3 – D - E

walmart chile

FUENTE: WALMART

152 n

El corazón late en Lo aguirreEL CEnTro nEuráLgiCo de Walmart Chile está en la co-muna de Pudahuel. Se trata del moderno Centro de Distri-bución Lo Aguirre, una bodega de 62 mil metros cuadrados, construida en un terreno de 30 hectáreas, con tecnología de última generación y de cuidada arquitectura e iluminación.

Se trata de un importante paso en la mejora de la cadena de abastecimiento y centralización del proceso. Ya existían los centros quilicura y Puerto Santiago (Pudahuel), y ahora la idea es unificar y hacer más eficiente el trabajo.

Según José Giuliani, gerente del Centro de Distribución y Supply Chain, lo que significa Walmart Chile hoy, a nivel de logística está dentro de los mejores países a nivel internacio-nal. “Walmart está en 26 países y creo que Inglaterra, México, Estados Unidos, Canadá y Chile son los que están discutien-do los temas importantes. De hecho tuvimos un contingente de logística de Estados Unidos que vinieron a visitar nuestras operaciones”.

En el nuevo Centro de Distribución –que sólo almacena productos comestibles no perecibles y artículos de aseo, hi-giene y cocina– no hay procesos productivos, sólo productos paletizados. Allí entran y salen 300 camiones día a día y se reciben 10 a 12 millones de cajas por mes de parte de los proveedores, las que son despachadas a los distintos super-mercados.

En este lugar –que trabaja con alrededor de 600 trabajado-res en tres turnos, las 24 horas del día- se utiliza la más alta tecnología, representada por la operación de un sorter, un innovador sistema automático que –según define la asocia-ción Material Handling Industry of America- efectúa las tareas de separación y clasificación de elementos (paquetes, cajas, cartones, piezas, etc.) según su uso o destino de transporte.

El sorter reduce considerablemente los tiempos de atención a los proveedores y los tiempos de procesamiento de la mer-cancía; minimiza el uso de pallets y de equipo de carga, y disminuye la manipulación de la mercancía.

“Operamos de una forma centralizada para hacer uso de nuestra infraestructura, para mejorar la distribución y los ser-vicios a los clientes, y beneficiar a nuestros proveedores con un sistema de abastecimiento integrado”, señala Giuliani.

Asegura que para balancear cada uno de esos objetivos se necesita tecnología, infraestructura, habilidad, adaptación al cambio y expectativas de crecimiento.

-Si la infraestructura de soporte en el país no está, no pue-do poner una red centralizada, como en India, por ejemplo, donde todo el sistema es disperso. Por tanto, si no tienes los sistemas la tecnología es una limitante. Otro factor importan-te es la habilidad y adaptación al cambio para poder generar proyectos de innovación. Lo mismo, contar con altas expecta-tivas de crecimiento exigentes.

La sustentabilidad es el eje de acción del Centro, según Giuliani: se reciclan todas las cajas; se usan paneles solares y luces led, y los racks están hechos en un 80% de acero reci-clable, entre muchas otras iniciativas.

“Estamos en el proceso de generar la medición sobre todo de CO

2. Entre 2009 y 2010 se cargó 15% más de cajas por

trailer, lo que significó un ahorro en kilómetros recorridos en transporte (disminución de viajes) y esa cifra va a aumentar considerablemente ahora con el sorter, que ayuda a apilar muy bien. También se está trabajando codo a codo con los proveedores para hacer más eficiente la cadena y generando una sinergia. Cualquier incremento en la eficiencia de doble dígito, arriba de diez, es un súper porcentaje”.

Como Gerente General, Ostalé habla del desafío de hacer algo que cumpliera con el objetivo del modelo de negocios, siendo el precio la variable relevante: “¿Cómo ser fieles a eso, pero sin que fuese en un entorno en que la gente sintiese que estaba hecho para personas con poco dinero? ¿qué debíamos hacer para que nuestros clientes se sintieran bien, en un lugar agradable y eficiente, pero barato porque no se está gastando en cosas que no le interesan?”

Rompiendo paradigmasAl recordar los inicios de SuperBodega aCuenta, Barrientos expli-ca que “la partida fue bien innovadora y desafiante porque tuvi-mos que hacer muchos ahorros, en construcción y operaciones.

Teníamos que hacer una mezcla de construir barato, y al mismo tiempo, preparar la propuesta de valor para operarla barata”.

Otra característica fue la simpleza; la eficiencia energética en todos sus procesos, estacionamiento limpio, luz, entre otros as-pectos Todo eso hace que hoy “tengamos todas nuestras má-quinas de frío protegidas por puertas para que no se vaya el frío, tenemos grandes ventanas para que entre la luz y así no gastar en electricidad”, explica Barrientos.

De esa forma fueron rompiendo muchos paradigmas: se ins-tauró el autoservicio, descartando casi de plano la venta en for-ma asistida, que se usa habitualmente en los almacenes.

“La reposición es ciento por ciento interna, el personal cien-to por ciento polifuncional, el abastecimiento ciento por ciento

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centralizado, es decir, el local lo manejamos prácticamente con un ciento por ciento de autonomía. La esencia del negocio es la polifuncionalidad. El local es fácil de operar, porque es autoser-vicio y sólo hay dos procesos, que son los mínimos, la cocción del pan y la asaduría del pollo y pernil. El producto llega con su código de barra y algunos son pesables, pero lo mínimo”, expli-ca Doris Castillo, administradora de local, quien considera que la estructura de una SuperBodega aCuenta es muy austera, y eso contribuye directamente a su éxito.

Lo importante es que un supermercado como éste, en un sec-tor vulnerable, está cumpliendo un rol social. Satisface las ne-cesidades básicas de la persona, que son alimentarse y vestirse, considerando un acotado presupuesto, y a la vez mejora la cali-dad de vida de los vecinos.

–El cliente valora encontrar en el supermercado el surtido justo. Aquí está lo justo y necesario y eso se agradece. Están los pro-ductos básicos, por lo tanto, la plata le va a alcanzar para lo que realmente requiere. Lo otro que se valora mucho es que estos supermercados tengan vestuario, un ítem que tiene una partici-pación y venta muy importante.

Aunque exista el autoservicio –continúa Castillo- hay atención personalizada, orientación y preocupación por el cliente.

“Es gente súper sencilla, con muchas necesidades y a veces in-cluso analfabeta. Nosotros cumplimos un rol educativo al orien-tarlos, al ayudarlos, al entregarles precios bajos que les permita ahorrar en cierta compra y poder adquirir algo deseado”.

La co-creaciónLa nueva mirada que significó partir con las SuperBodegas, signi-ficó también incorporar una nueva relación con los proveedores. Como cuenta Enrique Ostalé, “la idea era empezar a desarrollar productos con ellos, tipos de empaques que hacían bajar los cos-tos. Para ellos, también es una oportunidad porque se abre un mercado nuevo, distinto”.

Fue así que surgió la co-creación; un tema innovador, en re-lación a los proveedores. Se trata de entender la cadena y en-tender efectivamente qué es lo que se necesita. “Yo te diría que esto se está haciendo mucho y que hay un win-win también para los proveedores, todos ganamos y a ellos les permite generar opciones de crecimiento que antes no tenían”, asegura Ostalé.

La compañía trabajó en el desafío de “prototipear el modelo de negocio”. Partió en este caso con tres tiendas prototipo, to-das fuera de Santiago, y que permitieron testear la situación. Así fueron ganando know-how.

–La ventaja aquí fue que partió bien desde el principio, unos más lentos que otros, pero cada uno empezó a mejorar y ya teníamos el plan de negocios en roll out, en términos de decir el número y tipo de tiendas, inversión, etc. Es decir, qué opciones veíamos dado el segmento.

Las diez reglas de Sam Walton

1Comprométete con tu negocio.

2Comparte tus beneficios con todos tus asociados (em-pleados) y trátales como colegas.

3motiva a tus empleados. Dinero y propiedad por sí so-los no son bastante. Constantemente piensa en nuevas

e interesantes maneras de motivar y retar a tus empleados. Plantea objetivos altos, estimula la competencia. Haz que intercambien los trabajos para que se reten unos a otros. Mantén a todos esperando a ver cuál será el próximo truco. No te conviertas en predecible.

4Comunica todo lo que puedas a tus empleados. Cuánto más sepan, más comprenderán. Cuánto más

comprendan, más se esmerarán. Información es poder. Y el beneficio que consigues al dar poder a tus empleados es mayor que el riesgo que la información llegue a tus compe-tidores.

5Aprecia todo lo que los empleados hagan por el ne-gocio. Nada puede sustituir unas pocas, bien escogidas,

sinceras palabras de elogio. Es totalmente gratis y vale una fortuna.

6Celebra los éxitos. Halla algo de humor en los fracasos. No te tomes demasiado en serio. Suéltate y todos a tu

alrededor se soltarán. Muestra entusiasmo siempre.

7Escucha a todos en tu empresa. Y piensa en maneras de hacer que hablen. Los tipos en la línea del frente, los

que normalmente hablan con el consumidor, son los únicos que saben lo que está pasando afuera. Mejor que descubras qué saben. Es en esto que está la calidad total. Para empujar la responsabilidad hacia abajo en tu organización y forzar las buenas ideas a bullir, has de escuchar lo que los empleados tratan de decirte.

8Excede las expectativas de tus consumidores. Si lo haces, volverán una y otra vez. Dales lo que quieren y un

poco más. Las dos palabras más importantes que jamás he escrito estaban en el rótulo del primer Walmart: “Satisfacción garantizada”. Siguen ahí y han marcado la diferencia.

9Controla tus gastos mejor que tus competidores. Es ahí donde puedes encontrar tu ventaja competitiva.

10nada a contracorriente. Ve en la otra dirección. Ignora la sensatez convencional. Si todo el mundo lo

hace de una manera, ésta es una buena oportunidad para que encuentres un nicho a base de ir exactamente en la dirección contraria. Pero prepárate porque habrá mucha gente que te estará diciendo que has tomado el camino equivocado.

walmart chile

FUEN

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RD.

154 n

poder emergente

Punto clave fue la definición estratégica que evitó “posibles traslapes”. Así surgió una regla de negocios bien clara: siempre y cuando el C3 y D (Ver Poder emergente) sumen más del 80% de la población en un lugar, el aCuenta es el supermercado ade-cuado. “Esa regla ha ayudado bastante a clarificar y a pacificar las relaciones internas, porque al final todos son formatos que están en el mismo negocio”, explica Ostalé.

La sana competencia interna entre los distintos formatos ha sido un claro factor de crecimiento. Una misma área comercial es la que propaga las buenas ideas que pueden ir desarrollándose hacia los otros formatos porque también es su responsabilidad. “El hecho que no creemos empresas separadas ni sean unida-des muy independientes y que todos los formatos dependan del

Área de Operaciones, ayuda a que todo eso fluya mucho más fá-cil –explica Ostalé. En el fondo hay mucho sentido de equipo; un buen equilibrio entre el sentido individual y el sentido colectivo”.

Mirado el futuro, el gerente general considera que al menos el 25% de los aumentos de los ingresos de venta vienen de los nuevos formatos, aunque dentro de la venta total son la mitad de eso. “La tasa que aportan al crecimiento es el doble de su representatividad. Cuando nosotros vemos empresas como la nuestra, dado el tamaño que tenemos, crecer a doble dígito, no es fácil. Entonces son estas opciones las que te permiten lograr-lo. Acá se siguen abriendo nuevas plazas, ciudades, vecindarios, estamos abriendo camino en zonas y segmentos a los que antes no llegábamos”.

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aso

Son LoS rECién LLEgAdoS al boom del consumo. Aque-llos clasificados en el segmento socioeconómico C3 (medio bajo) y D (vulnerable a la pobreza) representan el 45% a 50% de la población del país, es decir, unos ocho millones de per-sonas. Emergieron a partir del Censo de 2002, como un sector que ha desarrollado un poder de consumo y acceso a bienes hasta entonces impensado.

Aún así siguen teniendo gran inestabilidad. Aunque poseen bienes que ya dejaron de ser “marcadores identitarios”, como el televisor, refrigerador o celular, su situación va íntimamente ligada a su condición de precariedad laboral. Y eso los lleva a cuidar muy bien lo que gastan.”.

El grupo C3 corresponde en su mayoría a personas sin es-tudios superiores, aunque sí se incluyen profesores y técnicos. Son característicos los comerciantes, empleados administrati-vos, taxistas, vendedores y obreros. Según ICCOM, empresa de investigación de mercado, el promedio ponderado del in-greso familiar es de 540 mil pesos. Viven en barrios popula-res, como San Joaquín, Independencia, Peñalolén, La Florida y Maipú, aunque también se encuentran en zonas antiguas de casi todos los municipios de Santiago, y en distintas zonas de las regiones del país.

El grupo D está integrado por personas con estudios básicos o medios incompletos, aunque es cada vez más difícil ubicar a gente de este sector sin su escolaridad completa. Pero suelen carecer de profesión, por lo que se desempeñan como obre-ros, empleadas domésticas o jardineros, y pueden tener un ingreso familiar entre 250 mil y 440 mil pesos. Viven en villas antiguas con alta densidad poblacional, sin áreas verdes, en sectores periféricos tanto en Santiago como en regiones.

Los supermercados nunca tuvieron mucha penetración de esas zonas, ya que las ferias, los almacenes y el mercado infor-mal respondían a las necesidades de la población. Desde D&S, que luego se transformó en Walmart Chile, se interesaron en satisfacer a ese segmento, lo que significó un importante tra-bajo de investigación, , para conocer “qué querían y qué les interesaba”. No fue fácil, señala Cristián Barrientos:

–¿Cómo hacer un supermercado más barato? ¿Cómo operarlo más barato para que pueda vender más barato? Ese era el desafío. Hay que tener ese justo equilibrio de no sobre-cargar un local con cositas bonitas que no aportan nada. El cliente nuestro no quiere pagar por esa cosa bonita, no quiere pagar por el aire acondicionado ni por la calefacción. De he-cho, en sus casas no lo tienen, pero sí por la eficiencia, porque las cosas funcionen. Con el tiempo nos fuimos dando cuenta de la realidad de la gente, de lo que quería realmente, de que sabía perfectamente cuánto cuestan las cosas y qué es lo ver-daderamente importante. Saben lo que es el ahorro y lo que cuesta el dinero.

Por su parte, Doris Castillo resalta que el precio bajo y el hecho que el aCuenta tenga sólo “lo justo y necesario”, es un elemento muy agradecido por los clientes. “Ellos tienen súper acotado el presupuesto. Ellos calculan que en el negocio de la esquina compran un kilo de arroz a mil y aquí, tres kilos por mil, entonces lo valoran. Mucha gente me ha indicado que les ha cambiado la calidad de vida, porque antes tenían 30 mil pesos para comprar mercadería y ahora compran con 20 mil, entonces ahorran 10 mil y con esa plata se compran un seca-dor de pelo, al que antes no podían acceder. “Se acordaron de los pobres, me dicen siempre los clientes”.

hecho en chile

n 155

aprendizajes

4 SAnA ComPETEnCiA inTErnA: Utilizar las ideas de nuevos proyectos y formatos para compartir buenas prácticas al interior de toda la organización y fijar nuevos estándares de excelencia.

5 ESTAr En LoS zAPAToS dEL CLiEnTE: La mejor forma de lograr comprender al cliente, y por tanto asegurar el éxito del nego-cio, es estar en terreno observando y haciendo las preguntas correctas.

3 AProVEChAr LAS ALiAnzAS: Utilizar las relaciones e insights de los proveedores.

2 imPorTAnCiA dE ProToTiPEAr: Llegar con soluciones efectivas a tiempo y equivocarse barato.

1 LidErAzgo inTErno: Importancia de los líderes de proyecto y del equipo directivo de la empresa para las definiciones estra-tégicas y las implementaciones tácticas.

innovación en valor“unA ComPAñíA ESTABLECidA –en esta era que clama por inno-vación– que no sea capaz de innovar, está condenada a la decaden-cia y la extinción”, sentencia Peter Drucker, el padre de la gestión moderna. Y es que las exigencias en la era actual de un mercado muy dinámico y de consumidores cada vez más empoderados, re-quiere que las antiguas prácticas de gestión den paso a renovadas estrategias, que permitan abrirse camino entre la cada vez más vo-raz competencia.

Desde fines de los ’90, W. Chan Kim y Renée Mauborgne comen-zaron a dar un giro, a la ya habitual batalla por la ventaja competi-tiva, la participación de mercado, y la diferenciación. El argumento de base es simple: por décadas se ha demostrado que la compe-tencia de frente no conduce a nada más que un “océano rojo”, en el cual combaten las distintas empresas rivales, alternándose sus minutos de gloria. Entonces, ¿cuál es la propuesta? Los expertos señalan que el éxito no se consigue en la arena de competencia, sino justamente convirtiendo a la competencia en algo irrelevante: generando “océanos azules” de espacios de mercado no disputado. Es justamente esta nueva lógica estratégica, la que recibe el nombre de “innovación en valor”.

PArA ViSLumBrAr ESToS ESPACioS, ExiSTEn AL mEnoS 4 PrEgunTAS CLAVE:– ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?– ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?– ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por enci-ma de la norma de la industria?– ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?– El proceso de la innovación en valor

Finalmente, la clave es que una compañía que ya ha generado un “océano azul”, debiese prolongar su ren-tabilidad y crecimiento, sumergiéndose en ese océano tanto como sea posible, convirtiéndose en un blanco móvil, y de esa manera distanciándose de sus potencia-les imitadores y desalentándolos en el proceso.

Experto internacional: W. Chan Kim & Renée Mauborgne

A la hora del balance, las cifras se alinean con la estrategia. Según la última memoria de la compañía, en 2010 aCuenta tuvo 131 mil 210 millones de ventas, y llegó a más de 72 mil metros cuadrados de superficie total de venta, y es, junto a Eko-no, el formato que tiene más proyecciones de crecimiento en

todo sentido. Además, apunta a un segmento emergente que es necesario atender a la medida de sus necesidades. Siempre con la idea de acercar a la gente el lema de la compañía: “Aho-rramos dinero a nuestro clientes, para que ellos puedan vivir mejor”. n

walmart chile

n 157

través de estos primeros 14 casos

nacionales, hemos experimentado el

significado de hacer innovación y

emprendimiento en Chile en una

diversidad de sectores producti-

vos, tipos y tamaños de empresas.

La innovación parece ser la mejor estrategia para planificar y

crecer de forma sostenible, en un entorno que está sometido a

un constante cambio.

La concepción de los “activos” de estas 14 compañías, desde

el punto de vista de la economía del conocimiento, nos demues-

tra que hay mucho más de lo que puede mostrar un “Balance

Financiero”. Existe un mundo nutrido de intangibles ligados no

tan sólo al valor de marca, sino también al know-how, a la tec-

nología, a los canales comerciales, a las redes y al conocimiento

científico. Estos “intangibles” sumado a la energía emprende-

dora, tienen la facultad de potenciar enormemente el valor del

negocio y así también el tejido social de una nación.

En Chile, nuestro “ecosistema” o “entorno” para innovar y

emprender, se ha ido poblando y robusteciendo en los últimos

años con importantes y diversos actores. Nuevos inversionistas,

subsidios y programas, además de nuevos centros de Investi-

gación y Desarrollo (I+D), entidades de apoyo, incubadoras y

medios especializados, entre otros. Quizás el mayor avance en

los próximos años, en el cual debiéramos enfocarnos, es en la

especialización o calidad, así como también en acrecentar el

mayor capital que requieren los robustos polos de innovación y

emprendimiento: las confianzas entre las personas.

Empresas que desarrollen modelos de innovación abierta, em-

prendimientos corporativos, fondos de capital de riesgo, más

start-ups conectados desde un inicio con el mercado y apoya-

dos con los mejores mentores, el establecimiento de centros de

I+D corporativos y en red mundial, son fenómenos que están

ocurriendo hoy en Chile y que ya nos hablan de nuestro propio

“Andes Valley”.

cristián moreno terrazas

Gerente de Innovación y Emprendimiento

Sociedad de Fomento Fabril - SOFOFA F.G.

www.sofofainnova.cl

Al cierre

A


158 n

HecHo en cHile

Anexo: Referencias a Casos internacionales

gRupo ALTo caso 1: Título: Zero Tolerance: A Case Study of Police Policies and Practices in New York City Autor: Judith A. Greene Link: http://cad.sagepub.com/content/45/2/171.abstract Fuente: Sage Journals caso 2: Título: Practice-ing behaviour change: Applying social practice theory to pro-environmental behaviour change Autor: Tom Hargreaves Link: http://joc.sagepub.com/content/11/1/79.abstract Fuente: Journal of Consumer Culturecaso 3: Título: Public participation and recycling performance in England: A comparison of tools for behaviour change Autor: R.E. Timlett, I.D. Williams Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0921344907001723 Fuente: Resources, Conservation and Recycling

ALWopLASTcaso 1: Título: Nintendo’s Disruptive Strategy: Implications for the Video Game Industry Autores: Ali Farhoomand, Havovi Joshi Link: http://hbr.org/product/nintendo-s-disruptive-strategy-implications-for-th/an/HKU814-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=disruptive%2520innovation Fuente: University of Hong Kongcaso 2: Título: Mapping the Future in Uncertain Times Autor: Alonzo Link: http://hbr.org/product/mapping-the-future-in-uncertain-times/an/ROT101-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520mining Fuente: Rotman School of Management caso 3: Título: Social Entrepreneurs: Correcting Market Failures (A) Autores: James Phills, Lyn Denend Link: http://hbr.org/product/social-entrepreneurs-correcting-market-failures-a/an/SI72A-PDF-ENG?Ntt=SOCIAL%2520ENTREPRENEURS%253A%2520CORRECTING%2520MARKET%2520FAILURES%2520%28A%29 Fuente: Stanford Graduate School of Business

En lo que sigue se incluyen casos de empresas internacionales cuyo proceso de innovación coincide con los objetivos que

también se plantearon las empresas chilenas, destacadas en este libro. Su lectura permitirá complementar los conceptos

expuestos en cada caso y analizar las razones de su éxito.

B. BoSCh caso 1: Título: Primary prevention for worker health and safety: cleaner production and toxics use reduction in Massachusetts. Autores: Karla R. Armenti, Rafael Moure-Eraso, Craig Slatin, Ken Geiser Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652610002647 Fuente: Journal of Cleaner Production caso 2: TÍtulo: Searching for needles in a haystack: Identifying innovations to prevent MSDs in the construction sector. Autor: Desre M. Kramer, Philip L. Bigelow, Niki Carlan, Richard P. Wells, Enzo Garritano, Peter Vi, Marek Plawinski Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S000368700900163X Fuente: Applied Ergonomicscaso 3: TÍtulo: Workplace Safety at Alcoa (A) Autor: Kim B. Clark, Joshua D. Margolis Link: http://hbr.org/product/workplace-safety-at-alcoa-a/an/692042-PDF-ENG Fuente: Harvard Business Review

BuIN Zoo caso 1: Título: Ocean Park: In the Face of Competition from Hong Kong Disneyland Autores: Grace Loo, Bennett Yim Link: http://hbr.org/product/ocean-park-in-the-face-of-competition-from-hong-ko/an/HKU638-PDF-ENG Fuente: University of Hong Kong caso 2: Título: Disney: Losing Magic in the Middle Kingdom Autor: Ali Farhoomand, Penelope Chan Link: http://hbr.org/product/disney-losing-magic-in-the-middle-kingdom/an/HKU885-PDF-ENG?N=4294958507&Ns=publication_date|1&Ntt=THEME+PARKS&Nao=10 Fuente: University of Hong Kong caso 3: Título: Animal–visitor interactions in the modern zoo: Conflicts and interventions Autores: Eduardo J. Fernández, Michael A. Tamborski, Sarah R. Pickens, William Timberlake Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0168159109001890 Fuente: Elsevier

n 159


DRILLCo caso 1: Título: Best Practices for Industry-University Collaboration Autores: Julio A. Pertuze, Edward S. Calder, Edward M. Greitzer, William A. Lucas Link: http://hbr.org/product/best-practices-for-industry-university-collaborati/an/SMR360-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=companies% Fuente: MIT Sloan Management Reviewcaso 2: Título: Breakthroughs and the “Long Tail” of Innovation Autor: Lee Fleming Link: http://hbr.org/product/breakthroughs-and-the-long-tail-of-innovation/an/SMR265-PDF-ENG?Ntt=long%2520tail%2520 innovation Fuente: MIT Sloan Management Reviewcaso 3: Título: Yelp Autores: Mikolaj Jan Piskorski, David Chen Link: http://hbr.org/product/breakthroughs-and-the-long-tail-of-innovation/an/SMR265-PDF-ENG?Ntt=long%2520tail%2520innovation Fuente: Harvard Business School

EMpRESAS CopEC caso 1: Título: Co-opetition between giants: Collaboration with competitors for technological innovation Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0048733311000187 Autores: Devi R. Gnyawali, Byung-Jin (Robert) Park Fuente: Elsevier caso 2: Título: The Next Scientific Revolution. Autor: Tony Hey Link: http://hbr.org/product/the-big-idea-the-next-scientific-revolution-harvar/an/R1011B-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520mining Fuente: Harvard Business Reviewcaso 3: Título: Global Value Creation: The ADDING Value Scorecard. Autor: Pankaj Ghemawat Link: http://hbr.org/product/global-value-creation-the-adding-value-scorecard/an/2620BC-PDF-ENG?Ntt=value+add&Nao=10 Fuente: Harvard Business Press Chapters

gASCo gLp caso 1: Título: Putting the Innovator’s DNA into Practice: Processes-How Innovative Leaders Institute Processes That Encourage the Discovery Skills of Disruptive Innovation Autor: Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, Clayton M. Christensen Link: http://hbr.org/product/putting-the-innovator-s-dna-into-practice-processe/an/8385BC-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520Google Fuente: Harvard Business Press Chapters

caso 2: Título: Design Thinking and Innovation at Apple Autores: Stefan Thomke, Barbara Feinberg link :http://hbr.org/product/design-thinking-and-innovation-at-apple/an/609066-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520apple Fuente: HBS Premier Case Collectioncaso 3: Título: Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation Autores: Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk, Rick Aalbers Link: http://hbr.org/product/creating-employee-networks-that-deliver-open-innov/an/SMR399-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=open%2520innovation Fuente: MIT Sloan Management Review

gRupo BIoS caso 1: TÍtulo: Tengion: Bringing Regenerative Medicine to Life Autores: Elie Ofek, Polly Ross Ribatt Link: http://hbr.org/product/tengion-bringing-regenerative-medicine-to-life/an/510031-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=r%2526d%2520biotechnology Fuente: Harvard Business Schoolcaso 2: TÍtulo: The case for entrepreneurship in R&D in the pharmaceutical industry Autor: Frank L. Douglas, V. K. Narayanan, Lesa Mitchell& Robert E. Litan Link: http://www.nature.com/nrd/journal/v9/n9/abs/nrd3230.html Fuente: Nature Reviews Drug Discoverycaso 3: TÍtulo: Resource-Constrained Innovation for Emerging Economies: The Case of the Indian Telecommunications Industry. Autor: Ray, P.K. Ray, S. Link: http://ieeexplore.ieee.org/articleSale/Sarticle.jsp?arnumber=5325776 Fuente: Engineering Management, IEEE Transactions on

LAN AIRLINES caso 1: Título: How P&G Tripled Its Innovation Success Rate. Autores: Bruce Brown, Scott D. Anthony Link: http://hbr.org/product/how-p-g-tripled-its-innovation-success-rate/an/R1106C-PDF-ENG?Ntt=Ford%2520innovation Fuente: Harvard Business Reviewcaso 2: Título: What to Do Against Disruptive Business Models (When and How to Play Two Games at Once. Autores: Constantinos C. Markides, Daniel Oyon Link: http://hbr.org/product/what-to-do-against-disruptive-business-models-when/an/SMR358-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=tesco Fuente: MIT Sloan Management Reviewcaso 3: Título: Disruptive innovation: the Southwest Airlines case revisited. Autor: Michael E. Raynor Link: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1937627&show=html Fuente: Emerald Group Publishing Limited

160 n

Lg ELECTRoNICS ChILE caso 1: Título: Incubator best practice: A framework Autor: Anna Bergek, Charlotte Norrman Link:http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497207001046 Fuente: Elseviercaso 2: Título: Developing dynamic capabilities in electronic marketplaces: A cross-case study Autor: Hope Koch Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S096386871000003X Fuente: The Journal of Strategic Information Systemscaso 3: Título: The capability of the Samsung group in project execution and vertical integration: Created in Korea, replicated in China Autor: Lee, Keun1; He, Xiyou2 Link: Mhttp://www.ingentaconnect.com/content/pal/14724782/2009/00000008/00000003/art00003 Fuente: Asian Business & Management

MoNTES WINES caso 1: Título: How P&G Tripled Its Innovation Success Rate Autores: Bruce Brown, Scott D. Anthony Link: http://hbr.org/product/how-p-g-tripled-its-innovation-success-rate/an/R1106C-PDF-ENG?Ntt=Ford%2520innovation Fuente: Harvard Business Reviewcaso 2: Título: What to Do Against Disruptive Business Models (When and How to Play Two Games at Once) Link: http://hbr.org/product/what-to-do-against-disruptive-business-models-when/an/SMR358-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=tesco Autor: Constantinos C. Markides, Daniel Oyon Fuente: MIT Sloan Management Reviewcaso 3: Título: Disruptive innovation: the Southwest Airlines case revisited Link: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1937627&show=html Autor: Michael E. Raynor Fuente: Emerald Group Publishing Limited

RESERVA BIoLÓgICA huILo huILocaso 1: Título: Behaviour change, social marketing and black and minority ethnic groups. Autores: Karen Saunders Link: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1928886&show=pdf Fuente: Emerald Group Publishing Limitedcaso 2: Título: Nike: Moving Down the Sustainability Track Through Chemical Substitution and Waste Reduction. Autor: Andrea Larson, Jeff York Link: http://hbr.org/product/nike-moving-down-the-sustainability-track-through-/an/UV0814-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520Nike Fuente: Darden School of Business

caso 3: Título: Sustainable Development at Shell. Autor: Jane Wei-Skillern Link: http://hbr.org/product/sustainable-development-at-shell-a/an/303005-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520mining Fuente: HBS Premier Case Collection

TELEFÓNICA EN ChILE caso 1: Título: Creating Employee Networks That Deliver Open Innovatio.n Autores: Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk, Rick Aalbe Link: http://hbr.org/product/creating-employee-networks-that-deliver-open-innov/an/SMR399-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=open%2520innovation Fuente: MIT Sloan Management Reviewcaso 2: Título: European Telecoms Embrace Collaborative Innovation. Autor: John Blau Link: http://www.mendeley.com/research/european-telecoms-embrace-collaborative-innovation/ Fuente: Industrial Research Institute Inc.caso 3: Título: Inside Cisco’s Search for the Next Big Idea- Autor: Guido Jouret Link: http://hbr.org/product/inside-ciscos-search-for-the-next-big-idea/an/R0909C-PDF-ENG Fuente: Harvard Business Review

WALMART caso 1: Título: Customer-Driven Innovation Autores: Jim Billington Link: http://hbr.org/product/customer-driven-innovation/an/U9807C-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520custom%2520 Fuente: Harvard Business Publishing Newsletterscaso 2: Título: Execution: The Missing Link in Retail Operations. Autores : Ananth Raman, Nicole DeHoratius, Zeynep Ton Link: http://hbr.org/product/execution-the-missing-link-in-retail-operations/an/CMR204-PDF-ENG?Ntt=technology%2520reduce%2520inventory Fuente: California Management Reviewcaso 3: Título: Wumart Stores: China’s Response to Wal-Mart Autor: Guido Jouret Link: http://hbr.org/product/inside-ciscos-search-for-the-next-big-idea/an/R0909C-PDF-ENG Fuente: Harvard Business Review

más información en relación a estos casos en: http://www.casosnacionalesdeinnovacion.cl

HecHo en cHile

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14 Historias de emprendimiento e innovación en la industria nacional

www.sofofainnova.clwww.cpc.cl

con el apoyo de

“HecHo en cHile”: catorce Historias de em-prendimiento e innovación en la industria nacional”, es un ejemplo práctico de cómo la inno-vación está al alcance de quienes se atreven a afrontar con decisión una estrategia que agrega valor a la ta-rea diaria, para crecer de forma sostenible.

Como dice en el prólogo Xavier Marcet: “Este es un documento pensado para incentivar la innovación en Chile y, a su vez, un libro útil a escala internacional. Muchos de los ejemplos expuestos en estas páginas, no tienen fronteras y tienen el mismo valor que si los asociáramos a grandes marcas. Si en Chile el “ecosistema” o “entorno” para innovar y emprender, se ha ido poblando en los últimos años con importantes y diversos actores, los catorce casos presentados en este libro son un pequeño ejemplo de ello. De diversos sectores, tamaños y propiedad, con resultados muy diversos de los que se subrayan no sólo los resultados alcanzados, sino el proceso vivido para alcanzarlo.

La lectura busca que también otros, se animen a ca-minar por la ruta de la innovación. Y puedan un día contar también su historia.

el libro que ustedes tienen en las

manos combina el acierto de dar vi-

sibilidad a los esfuerzos de empresas

chilenas, incidiendo además en dos

aspectos muy interesantes: el ámbito

en el que centran sus iniciativas de in-

novación (modelo de negocio, merca-

do, producto/servicio o procesos) y, el

impacto que consiguen a través de la

innovación.

Xavier Marcet Gisbertpresidente de lTcproject

Hecho en Chile 14 historias de Emprendimiento e Innovación en la Industria Nacional.

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