HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Expositor: Welffer A. Chacón CastilloAdministrador de empresas, con especialidad en MARKETING Y VENTAS

Facilitador: Welffer A. Chacón C.

El Diagnóstico Organizacional: El Análisis Administrativo y su marco teórico.

Herramientas de diagnóstico organizacional. La Estructura y el Diseño Organizacional: Conceptos

básicos, análisis de la estructura, herramientas. Metodología para el diseño o rediseño de la organización. Estructuras modernas. Gestión y mejora de procesos: La gestión de procesos,

etapas y herramientas básicas. La Mejora de Procesos: Fases, Perfil de un proceso crítico. Racionalización de procesos. Plan de Mejora de Procesos.

T E M A R I O


EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL


¿Qué significa el término DIAGNÓSTICO

ACTO O ARTE DE CONOCER

En el campo de la medicina se refiere a la actividad que determina la naturaleza de una enfermedad

La observación de los síntomas y el análisis e identificación de sus causas ayudarán al médico a ofrecer soluciones para lograr

la curación

En la actualidad este término se utiliza en numerosos ámbitos


EMPRESAEMPRESADisfuncionesDisfuncionesDificultadesDificultades

Consultor/ExpertoAnaliza situación

Busca las causas yResponsabilidadesInternas y externas

Identificación

Programas de actuaciones:Medidas de actuaciónMedidas estructurales

Puesta en marchaControl de Gestión

RecuperaciónRecuperación

Diagnóstico

Propuestas

AplicaciónVerificación

Objetivos

En una empresa cuando se encuentra en dificultades En una empresa cuando se encuentra en dificultades ¿…?¿…?


ES UNA HERRAMIENTA DE LA DIRECCIÓN,

QUE PERMITIRÁ:

AYUDAR A COMPRENDER EL PASADO Y EL PRESENTE

A FIN DE PODER ACTUAR EN EL FUTURO

EL DIAGNÓSTICO

Pp f


CUANDO LA EMPRESA O UNA ÁREA DE ELLA SE

ENCUENTRA EN DIFICULTADES,

A FIN DE IDENTIFICAR LA CAUSA DEL PROBLEMA Y

PLANTEAR LAS MEDIDAS QUE ELIMINEN DICHA

CAUSA

PERO TAMBIEN ES NECESARIO

CUANDO NO HAY PROBLEMAS

ES DECIR:A VOLUNTAD DE LA DIRECCIÓN A FIN DE

OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LA

EMPRESA

¿Cuándo realizar un diagnostico en la empresa?

El concepto de Diagnóstico se enmarca dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico


EL DIAGNÓSTICOES UNA HERRAMIENTA AL SERVICIO DE

LA VOLUNTAD DE CAMBIO Y PROGRESO,

CARACTERÍSTICA FUNDAMENTAL PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

En conclusión


¿Qué aspectos de la empresa pueden estar sujetas a diagnóstico?

• Métodos de gestión• Procesos• Sistemas de control• Capacidad directriz

• Recursos materiales• El capital humano• Recursos financieros

• Conocimientos técnicos• Estrategias• Políticas• Organización

r


¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIÓN?

Facilitador: Welffer A. Chacón C

Para plantear el problema de la situación actual, esto es :

formular un diagnóstico administrativo de la organización

LA INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA

… ¿Qué se necesita para formular un Diagnóstico Administrativo de la organización?


MARCO DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA TEÓRICOTEÓRICO

CONSTITUÍDO POR:CONSTITUÍDO POR:

La modernización Admtva. yLa modernización Admtva. y

La teoría de la organizaciónLa teoría de la organización

Metodología Administrativa

•Planteamiento del problema y la determinación de las causas que lo originan

•Recopilación de información, mediante técnicas documentales de campo

•Análisis e interpretación de información

•Presentación de soluciones del problema administrativo

Las técnicas de Investigación Administrativas

•.Análisis de estructuras

•.Organigramas

• Análisis de puestos

• Flujogramas

• Mejora de procesos

• Análisis factorial y causal

Formulación deInstrumentos de Organización

Por otra parte, se requiere contar con un marco de referencia metodológica

Para formular un diagnóstico admtvo, se necesita:

Que permita delimitarlo y seleccionar:


El objetivo primordial del Diagnóstico Empresarial

• Determinar el grado de eficiencia de la empresa, y

Determinar las causas de las deficiencias


MÉTODOS PARA DIAGNOSTICAR UNA

ORGANIZACIÓN

Existen varios:


EL ANÁLISIS FACTORIAL CAUSAL

Herramienta poco conocida en nuestro medio, desarrollada por Charles Sperman

CONSISTE EN:Determinar el grado de eficiencia de las empresasDeterminar las causas de las deficiencias


METODOLOGÍA

I ETAPAOBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

II ETAPACÁLCULO DE ÍNDICES Y PORCENTAJES

III ETAPAPRESENTACIÓN DE RESULTADOS

1.1 División de la Actividad En factores o Funciones1.2 Elaboración de la escala1.3 Evaluación de cada factor por

componente1.4. Determinación del factor limitante

por cada componente1.5 Cómputo de resultados

2.1. Índice de eficiencia de cada factor o función (IE)

2.2. Índice de Deficiencia de cada factor o función (ID)

2.3 Porcentaje Limitante (PL)2.4 Porcentaje de Limitación de cada

factor limitante (PLFk)

3.1 Matriz de valores limitantes

3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización

ANÁLISIS FACTORIAL CAUSAL


I ETAPAObtención de la

información

1.1 División. de la Actividad. en funciones o factores

1.2 Elaboración de la escala

1.3 Evaluación de cada factor por componente

1.4. Determinación del factor limitante por cada componente

1.5 Cómputo de resultados

FACTORES 1.Medio ambiente2.Productos3.Financiamiento4.Personal o RR. HH5.Abastecimientos6.Fabricación7.Mercadeo8.Contabilidad9.Dirección

Que puede ser la actividad de la empresa en su conjunto o de una en particular (área funcional)


1.1 División. de la Actividad. en factores o funciones

FACTORES O FUNCIONES

1. Medio ambiente2. Productos3. Financiamiento4. Personal o RR.HH5. Abastecimientos6. Fabricación7. Mercadeo8. Contabilidad9. Dirección(*)

9.1. Planeación9.2 Organización9.3. Dirección9.4. Coordinación9.5. Control9.6. Motivación9.7 Liderazgo9.8 Trabajo. en Equipo9.9 Delegación9.10. Comunicación

COMPONENTES

(*) Cada factor o función, a su vez, se desagrega en sus componentes

Este grado de desagregación depende de la profundidad del análisis que se quiere realizar


1.2 Elaboración de la escala

1.3 Evaluación de cada factor por componente

Se evalúa cada factor por componente y se marca el grado que corresponde a la escala.

Se hace utilizando como criterios los que mejor se consideren convenientes.

Teniendo sumo cuidado en examinar la tendencia, dirección, exactitud y precisión del componente

ESCALA GRADO DE SATISFAC PONDERADO

a) Muy buenob) Buenoc) Regulard) malo

1.000.500.250.00


1.4. Determinación del factor limitante por cada componente

Cuando el factor evaluado no es totalmente aceptable o sea, cuando tiene limitaciones, Se determina cuál es el factor o función que es la causa principal de la limitación (la de mayor impacto)

Es recomendable presentar los resultados en Matrices o Cuadros,

Con tantas columnas como grados tenga la escala,

Adicionándole dos columnas, una para los factores o funciones limitantes y

La otra para computar el número de los factores limitantes

1.5 Cómputo de resultados

FACTOR DIRECCIÓNFACTOR DIRECCIÓN DEFICIENCIASDEFICIENCIAS Y Y CAUSASCAUSASIndicadores del Factor o FunciónIndicadores del Factor o Función AA bb cc dd ff nn

0101

0202

0303

0404

0505

0606

0707

0808

0909

1010

PlaneaciónPlaneación

OrganizaciónOrganización

DirecciónDirección

CoordinaciónCoordinación

ControlControl

MotivaciónMotivación

LiderazgoLiderazgo

Trabajo en equipoTrabajo en equipo

DelegaciónDelegación

ComunicaciónComunicación

XX

XX

XX

XX

xx

XX

XX

xx

XX

xx

33

44

44

99

99

11

11

11

11

11

55 33 22 00 55


COMPUTO DE RESULTADOS

CONCLUSIONES: En total el factor o función DIRECCIÓN, tiene 5 componentes calificados como MB, 3 como B, 2 como R y 0 como M. Además tiene 5 Factores o Funciones Limitantes.

De igual forma, se debe operar para desarrollar cada uno de los factores o funciones, en que se haya dividido el trabajo de la empresa bajo análisis.

1x5=5 0.5x3=1.5 0.25x2=0.5

a) Muy bueno l.00b)FACTORES3. Financiamiento4. RR. HH9 Dirección


II ETAPA

Cálculo de Índices y

Porcentajes

2.1 Índice de Eficiencia de cada Factor o Función (IE)

2.2 Índice de Deficiencia de cada Factor o Función (ID)

2.3. Porcentaje Limitante (PL)

2.4. Porcentaje de Limitación de cada Factor Limitante (PLFk)


2.1 Índice de Eficiencia de cada Factor o Función (IE)

Se obtiene promediando los grados de satisfacción ponderados por el número de marcas (anotaciones) que a

cada uno le corresponde.

Es recomendable representar este índice, porcentual izado.

5 + 1.5 + 0.5 = 7

70 %


2.2 Índice de Deficiencia de cada Factor o Función (ID)

El Índice de Deficiencia (ID), es el complemento a la unidad del Índice de Eficiencia (IE), o sea:

ID = 1 – IESegún el caso: ID = 1 – 0.7 = 0.3 ... 30%


2.3. Porcentaje Limitante (PL)

Este porcentaje, se obtiene dividiendo la unidad entre el número de factores limitantes que aparecieron para cada factor

1

PL = ------ ó sea 0.2

5

20 %

Para el caso del Factor Dirección, que hemos consignado en el Cuadro de Cómputo de Resultados, correspondiente a la I Etapa

sería:


2.4. Porcentaje de Limitación de cada Factor Limitante (PLFk)

Este porcentaje se obtiene multiplicando el número de veces que aparece cada Factor Limitante, dentro del Factor o Función bajo análisis, por el Porcentaje Limitante (PL)

Para el caso del Factor Dirección se tiene como Factores Limitantes:

PLF3 = 1 x 0.2 = 0.2 (F3 aparece una vez)

Factor 3: Financiamiento, ¿cuantas veces aparece?Factor 4: Personal o Recursos Humanos, ¿cuantas veces aparece?Factor 9: Dirección, ¿cuantas veces aparece? Y como PL = 0.2, entonces

PLF4 = 2 x 0.2 = 0.4 (F4 aparece dos veces)

PLF9 = 2 x 0.2 = 0.4 (F9 aparece dos veces)


III ETAPA

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS





Es una matriz o cuadro donde pueden apreciarse todos los factores, su eficiencia y deficiencia y los factores que son la causa de dichos factores, con sus

respectivos porcentajes de influencia limitante

FACTOR .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

EFICIENCIA CAUSA

0.7 .2 .4 .4

Medio am

Produc

Financ

RR.HH.

Abastecim

Fabricac

Mercadeo

Contab

Direc



La Eficiencia de la Organización (EO), se obtiene como promedio de los Índices de Eficiencia de todos los Factores

Σ IE

EO = -------------------

No. de Factores

La Deficiencia de la Organización (DO), se obtiene por complemento a la unidad de Eficiencia de la Organización: DO = 1 - EO

Viene a ser la sumatoria de los FACTORES (en el ejemplo sólo hemos hallado el índice de eficiencia, sólo de un factor DIRECCIÓN)

0.7-------- = 0.7 1


¿En que consiste?¿En que consiste?

En identificar las Fortalezas para impulsarlas y las Debilidades para eliminarlas o corregirlas

Las Fortalezas, o Factores Internos Positivos, son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la Gestión de la Empresa

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Identificación de F y D

Las Debilidades, o Factores Internos Negativos, son fuerzas que obstaculizan que impiden el adecuado desempeño


Para realizar el Análisis organizacional

es conveniente construir una

Matriz de Evaluación de Factores Internos o Endógenos

EFI - EFE


MATRIZ DE EVALUACIÓN DEFACTORES INTERNOS (EFI)

Gerencia, Mercadeo, Finanzas,

Producción, Investigación y

Desarrollo, entre otras,

Suministra una base para analizar las relaciones internas

entre las Áreas Funcionales de la Empresa

Esta herramienta analítica resume y evalúa:

FORTALEZAS DEBILIDADES

+ importantes de:


PROCEDIMIENTOS PARA ESTRUCTURAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Área Funcional (de 5 a 10)

Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre:- Sin importancia 0.01- Muy importante 1.00

La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una empresa o área funcional;

A.

B.

Los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar l.0


Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada Factor Debilidad importante 1 (Malo) Debilidad menor 2 (Bueno) Fortaleza menor 3 (Malo) Fortaleza importante 4 (Bueno)

Multiplicar la ponderación de cada Factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable

Sumar los resultado ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado

Sin importar el número de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de l.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2.5 indican una empresa o Área poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores que 2.5 denotan una organización con debilidades internas

C

D

E


FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

Ponderación* Clasificación Totalponderado

Bajo estado de ánimo de los empleado 0.22 2 D - 0.44

Excelente calidad del producto 0.18 4 F + 0.72

Capacidad gerencial de los ejecutivos 0.10 3 F - 0.30

Capital de trabajo disponible 0.15 3 F - 0.45

No existe estructura organizacional 0.30 1 D I 0.30

No se emplea personal de I & D 0.05 2 D - 0.10

TOTAL 1.00 2.31

MATRIZ DE EVALUACIÓNDE FACTORES INTERNOS

* La importancia relativa de c/factor


LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL I


DISEÑO ORGANIZACIONAL

¿Qué es?

Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia

Hacen que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos: Interior y Exterior de su organización

¿Objetivo? Dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las

mismas, de esta manera, puede realizarse el esfuerzo que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización

¿Qué se busca? A través del diseño de la estructura de la organización, se busca el logro de un

adecuado grado de eficacia (que facilite el logro de los objetivos) y eficiencia (que se logre con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización´)


Se están adoptando estructuras menos jerárquicas, para adecuarse más a sus ambientes.

Los conceptos más importantes del presente son EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD A FIN DE RESPONDER con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales, con estructuras mas: LIGERAS Y FLEXIBLES

EN LA ACTUALIDAD


¿Cuáles son los elementos de ¿Cuáles son los elementos de una estructura y diseño organizacional?una estructura y diseño organizacional?

Organización El proceso organizativo La estructura organizacional División del trabajo La especialización La delegación La unidad de mando y el ámbito de control La organización formal e informal


CONCEPTOS BÁSICOS- Organización

¿Qué significa organización?¿Qué significa organización?

Establecer relaciones efectivas de comportamiento entre personas

Que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas, bajo

condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar alguna meta u objetivo

CON EL OBJETO


ORGANIZACIÓN

ES LA ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DE LAS RELACIONES

QUE DEBEN DE EXISITIR ENTRE LAS FUNCIONES, NIVELES Y ACTIVIDADES DE LOS ELEMENTOS MATERIALES Y HUMANOS DE UN ORGANISMO

SOCIAL,

CON LA FINALIDAD DE LOGRAR SU MÁXIMA EFICIENCIA DENTRO DE LOS PLANES Y OBJETIVOS

SEÑALADOS



¿Por qué es importante una buena ¿Por qué es importante una buena organización?organización?

• Facilita la administración • Puede facilitar el crecimiento y la diversificación

• Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología

• Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador

• Estimula el esfuerzo creador



ETAPAS FUNDAMENTALES ETAPAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO ORGANIZATIVOEN EL PROCESO ORGANIZATIVO

Identificación y clasificación de las actividades requeridas

Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr

Definición de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y responsabilidad

Determinación de los flujos de coordinación horizontal y vertical

EL PROCESO ORGANIZATIVO


¿Qué es la estructura ¿Qué es la estructura organizacional?organizacional?

ES UN ESQUELETO EN EL QUE SE PUEDE VISUALIZAR LAS UNIDADES ORGÁNICAS Y SUS RELACIONES DE

INTERDEPENDENCIA

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


¿Por qué dividir el trabajo? *¿Por qué dividir el trabajo? *

Para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las unidades orgánicas y las

personas de una organización


¿Qué es la Especialización?¿Qué es la Especialización?

Es la consecuencia de dividir el trabajo, Las personas localizadas en una unidad orgánica,

tienden a especializarse, debido al hecho de que ambas realizan la misma tarea.

La especialización vertical

Ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la calidad

de la supervisión o jefatura

Es un desdoblamiento de la autoridad y se caracteriza por el crecimiento vertical del organigrama, es decir por el aumento del

número jerárquicos

(Autoridad jerárquica o lineal)

LA ESPECIALIZACIÓN


La especialización horizontalOcurre cuando en una organización

se detecta la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y de mejorar el trabajo.

Se crea un mayor número de órganos especializados, cada cual en su tarea, en un mismo nivel jerárquico

Se caracteriza por un crecimiento horizontal del organigrama y constituye propiamente la especialización

que se conoce como departamentalización


¿En que consiste la delegación?¿En que consiste la delegación?

Es el acto de Transferir “autoridad formal” y “responsabilidad a

un subordinado, para el cumplimiento de actividades específicas

Esta delegación es necesaria par el buen funcionamiento de cualquier organización.

No se puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organización

¿Se puede delegar autoridad?..¿Se puede delegar autoridad?..¿Se puede delegar responsabilidad?¿Se puede delegar responsabilidad?

LA DELEGACIÓN


¿Qué significa Unidad de Mando?¿Qué significa Unidad de Mando?

Que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas

Es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización

Para cada función debe existir un solo jefe

UNIDAD DE MANDO Y EL AMBITO DE CONTROL


¿A qué se refiere el Ámbito de Control?¿A qué se refiere el Ámbito de Control?

El ámbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al número de subordinados inmediatos que dependen de

un jefe

• Capacidad del elemento humano con que se cuenta,

• La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones supervisadas,

• Si el jefe cuenta o no con estaff, • El grado de trabajo en equipo

Niveles altos de 4 a 8, Niveles bajos de 8 a 20)

El número + adecuado de subordinados

inmediatos que debe supervisar un jefe

es una cuestión de comportamiento y varía

según los aspectos siguientes:


¿Qué es una Organización Formal?¿Qué es una Organización Formal?

Es un sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado

para que cada uno de los miembros que integran la empresa,

conozcan las labores o funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades

correspondientes.

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL


¿Qué es una Organización Informal?¿Qué es una Organización Informal?

Es la relación grupal que se establece dentro de la empresa, .

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Surgen como consecuencia, de las relaciones personales y sociales de la convivencia organizacional, es decir a medida en

que la gente se asocia a los grupos.

Estos grupos informales deben tenerse en cuenta en el proceso de gestión empresarial, ya que pueden ser

excelentes agentes para lograr una eficaz dirección de personal

Que a pesar de generar un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran sean conscientes de un propósito común o de los resultados

que se puedan lograr en forma conjunta


METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL


Aplicable al conjunto de una empresa, sea cual fuere su dimensión o actividad,

como en forma independiente a unas u otras de sus unidades componentes, llámense gerencias, sub-gerencias, divisiones,

departamentos o secciones.

La metodología debe aplicarse:

•En primer lugar con el propósito específico y exclusivo de definir las unidades orgánicas mayores.

Culminada esta primera parte,

•Se procederá el estudio independiente, una a una, de las unidades de segundo nivel.

• A continuación las del tercero y así sucesivamente

Esta metodología


¿CUÁL ES LA METODOLOGÍA Y SECUENCIA ¿CUÁL ES LA METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL? (*)PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL? (*)

Identificación de factores

Análisis de factores

Diseño de la organización

* Sea cual fuere el universo bajo estudio,


Identificación Identificación de factores*de factores*

Las variables críticas, propias o características de la empresa particular, que pudieran influir fuertemente en el diseño de la organización. Ejemplo:

• La localización geográfica dispersa de su mercado de ventas,

• La existencia de un proceso técnico que define la organización de la producción,

• La agrupación prioritaria de determinadas actividades en función de los productos, etc.

Los objetivos empresariales hacia los que, bajo una concepción dinámica, debe apuntar la organización

Las actividades, trabajos, acciones o tareas que deben realizarse en la entidad para lograr los objetivos trazados y los resultados empresariales

En esta parte del estudio se determina y precisa los elementos primarios y

básicos del diseño organizacional. Esto es:


Análisis de Análisis de factores (AF)factores (AF)

* En esta 2da fase del diseño organizacional se sistematiza la

información lograda en la precedente

Esta parte de la investigación persigue:

a. Determinar cómo incide cada una de las actividades identificadas anteriormente sobre los resultados empresariales,

b. También el AF, comprende la determinación del grado de proximidad o asociación que debiera existir entre una y otras de las actividades.

Este estudio de las relaciones entre actividades permitirá contar, en la etapa de diseño que describimos a continuación con criterios precisos para agruparlas conveniente en la estructura organizativa

Esto es reconocer lo que tiene carácter fundamental para lograrlo, separándolas

de las que los afectan con menor énfasis o en forma

sólo indirecta

Para este propósito, se examina, entre otros aspectos, la similitud

o afinidad funcional existente entre ellas, su mayor o menor

complementación y los requerimientos de Superv.,

Coordin. y control


Diseño de la Diseño de la Organización *Organización *

* En esta fase final del estudio se adoptan las decisiones de última

instancia que conciernen a la construcción de la

organización

El diseño comprende:

a. La estructuración de las actividades, consistente en su arreglo o disposición más adecuada, bajo especificaciones técnicas definidas, en unas u otras localizaciones de la estructura organizativa

b. La estructuración de las decisiones, que concierne a la asignación de autoridad, para la adopción de resoluciones en los diversos campos de la actuación empresarial, a los responsables de las unidades organizativas previamente constituidas.

La organización que pudiera diseñarse para cualquier empresa, siempre funcionará dentro de determinado contexto y deberá hacer frente a las más diversas coyunturas.Esto demanda que ella, como totalidad y en cada una de las partes, sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las variaciones del entorno


PROCESOS Y ORGANIZACIÓN


PROCESO

Grupo de tareas lógicamente relacionadas

que emplean los recursos de la organización

para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización

Se llama proceso a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado


P R O C E S OP R O C E S OINSUMO PRODUCTO

Personas

Métodos

Normas

Máquinas y herramientas

La combinación de personas, maquinaria, materia prima y métodos; factores, todos ellos que tienen que ver con la la

producción de un determinado producto o la prestación producción de un determinado producto o la prestación de un serviciode un servicio

EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN,El concepto de proceso implica además


La eficiencia de una organización depende de la efectividad de sus procesos

Problemas de procesos se reflejan en:

Desperdicio de recursosPérdida de clientes, Inercia organizacional y Escasa capacidad competitiva

Conflictos internos


Nuevo concepto de Control de CalidadNuevo concepto de Control de Calidad

Proceso

A B C D

• Se controla el proceso

• El control es responsabilidad de los trabajadores

• Los Supervisores orientan y apoyan los trabajadores

De acuerdo con la filosofía de la calidad total:Hay que dirigir la atención al proceso y mejorarlo constantemente para tener buenos resultados.

Concepto tradicional Concepto tradicional Control de CalidadControl de Calidad

1. Se inspecciona el producto

2. La inspección es responsabilidad del Dpto. de Control de Calidad

espárrago

producto

Es decir:Más que inspeccionar qué productos tienen la calidad deseada, ésta se introduce tanto en el diseño del producto como en el proceso de su

fabricación


¿Por qué son importantes ¿Por qué son importantes los procesos en la organización?los procesos en la organización?

POR QUE OBLIGAN A LA EMPRESA A:POR QUE OBLIGAN A LA EMPRESA A:• Tener una visión del negocio• Tener un propósito cuantitativo y cualitativo de cada uno de ellos• Tenerlos bajo control para: Mejorarlos continuamente (calidad total) o Cambiarlos rápida, radical y dramáticamente (Reingeniería) *• Tener como fin supremo que éstos sirven al cliente (interno / externo)• Desarrollar líderes con gran movilidad y dispuestos al aprendizaje total• Máxima diferenciación y potencial para la ventaja competitiva.

* Herramientas de Gestión Empresarial


¿Por qué la ¿Por qué la CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERÍA CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERÍA son herramientas de la Gestión Empresarial?son herramientas de la Gestión Empresarial?

LA CALIDAD TOTAL (TQM)LA CALIDAD TOTAL (TQM)

PONE ÉNFASIS EN EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LOS PROCESOS

A TRAVÉS DEL CICLO PHEA (*)

A A Actuar

(*) Método básico utilizado para poner bajo control un proceso y trabajar en su mejoramiento continuo

Determinar metas y objetivos Determinar métodos de alcanzar metas• Dar educación y capacitación• Realizar el trabajoVerificar los efectos de la realización

Tomar acción apropiada

PP Planificar

HH Hacer

EE Estudiar

{

{

Puede facilitar a la dirección de la empresa

en la construcción y ejecución de planes que reduzcan la diferencia

entre las necesidades del cliente y el proceso


LA REINGENIERÍA DE PROCESOS LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)(BPR)

Es el cuestionamiento fundamental y el rediseño radical del sistema organizacional total,

incluyendo:

• Procesos de negociosProcesos de negocios

• Cultura EmpresarialCultura Empresarial

• Estructura organizacionalEstructura organizacional

• Sistemas Administrativos y de MediciónSistemas Administrativos y de Medición

LOGRAR MEJORAS DRAMÁTICAS EN PARÁMETROS CRÍTICOS DE DESEMPEÑO

COMO LO SON LOS COSTOS, CALIDAD Y SERVICIO

OBJETIVO


Características de la reingeniería de procesosCaracterísticas de la reingeniería de procesos

• Inicia y termina en el cliente• Orientación a procesos• Enfoque estratégico y orientación competitiva• Ambición y agresividad• Uso creativo de Tecnología de Información• Cuestionar reglas tradicionales de operaciónEl objetivo de la reingenieríaEl objetivo de la reingeniería

Es lograr el entendimiento de cómo funciona el negocio identificando oportunidades de innovación para obtención

de mejoras radicales


A

B

C

DProveedores de

materiales y equipo

Recepción y prueba de materiales

Diseño y rediseño

Investigación de mercado

Consumidores o usuarios

Producción, ensamblaje, inspección

EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN *

* Deming, Calidad, Productividad y Competitividad

1

2

3

4

7

6Prueba de procesos, máquinas,

métodos, costos

5


MEJORAMIENTO DE PROCESOS


¿Qué debemos entender por ¿Qué debemos entender por Mejoramiento de Procesos Mejoramiento de Procesos

De calidad con costos reducidos y precios bajos, a fin de capturar el mercado y mantenerse en el negocio

Ayudar a una organización a realizar avances significativos, a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo asegurar

que sus clientes internos y externossus clientes internos y externos

reciban productos y servicios sorprendemente buenosreciban productos y servicios sorprendemente buenos

Es una metodología sistemática que se ha desarrollado, con el fin de:


Que sucede, si en una organización se mejora la calidad

• Sus costos se reducen porque hay menos errores, menos reproceso, menos retrasos y menos problemas y hay mejor empleo de las máquinas y de los materiales

• A medida que bajan los costos debido al menor volumen de material reprocesado, de trabajo repetido, de errores, de desperdicio y de esfuerzo humano, la productividad aumenta y el precio puede reducirse

• Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado, se puede permanecer en el negocio

• Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado, se puede proporcionar más empleos


El principal objetivoEl principal objetivodel Mejoramiento de Procesosdel Mejoramiento de Procesos

Es que la organización tenga procesos que:

• Eliminen los errores• Minimicen las demoras• Maximicen el uso de los activos• Promuevan el entendimiento• Sean fáciles de emplear• Sean amistosos con el cliente• Sean adaptables a las necesidades cambiantes de

los clientes• Proporcionen a la organización una ventaja

competitiva• Reduzcan el exceso de personal

¿Cómo se puede lograr todo esto?¿Cómo se puede lograr todo esto?


LAS CINCO FASES DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Organización para el

Mejoramiento

Comprender el Proceso

Moderniza-ción

Medidas y Controles

Mejoramiento Continuo

Asegurar el éxito mediante el establecimiento del liderazgo, comprensión y compromiso

Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa

Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa

Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo

Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo


Actividades para el mejoramientoActividades para el mejoramiento

• Levantar flujos de procesos• Identificar indicadores del proceso*• Identificar necesidades de clientes• Definir metas de optimización• Análisis costo-beneficio• Implementación de soluciones

*Ver anexo


Aspectos que se deben tomar en cuenta en Aspectos que se deben tomar en cuenta en La Gestión y Mejora de ProcesosLa Gestión y Mejora de Procesos

El tiempo del ciclo del procesoEl tiempo del ciclo del proceso

• Procesamiento

• Traslado

• Esperas

• Almacenamiento

• Revisión. y

• Repetición del trabajo

Es el tiempo que se requiere para transformar el INPUT en OUTPUT. Es decir, tiempo que se requiere para completar el proceso, incluyendo el tiempo de:


El costo del procesoEl costo del proceso

Efectividad del Efectividad del procesoproceso

O gastos correspondientes a la totalidad del proceso

Se refiere a la forma acertada en que el proceso cumple los requerimientos de sus clientes finales

• ¿El output ( el término) del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales?

• ¿Los output de cada sub-proceso cumplen los requerimientos de input (o sea de los clientes internos?

• ¿Los input (ingresos) de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso?

Aspectos que se deben tomar en cuenta en Aspectos que se deben tomar en cuenta en La Gestión y Mejora de ProcesosLa Gestión y Mejora de Procesos


Eficiencia del procesoEficiencia del proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente;Pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso

La eficiencia es el output por unidad de input

CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE EFICIENCIA:EFICIENCIA:

• Tiempo de ciclo por unidad de transacciónTiempo de ciclo por unidad de transacción• Recursos (S/., personal, espacio) por unidad de outputRecursos (S/., personal, espacio) por unidad de output• Porcentaje (%) del costo del valor agregado real, del costo total Porcentaje (%) del costo del valor agregado real, del costo total

del procesodel proceso• Costo de la mala calidad por unidad de outputCosto de la mala calidad por unidad de output• Tiempo de espera por unidad o transacciónTiempo de espera por unidad o transacción


Metodología Metodología para la elaboración de un para la elaboración de un

Proyecto de Mejora de ProcesosProyecto de Mejora de Procesos

• Elegir el proceso crítico• Describir el proceso en forma literal y gráfica• Identificar el problema• Determinar las causas del problema (p.e.) se puede emplear el

Diagrama de Causa-Efecto o el FACERAP• Estimar el tiempo de ciclo del proceso y su costo• Plantear la solución más conveniente• Formular el Plan de Acción para implementar la solución

propuesta


HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS


Herramientas para la mejora de procesos

Suelen emplearse una o varias de las herramientas siguientes

Lluvia de ideas Flujo gramas Diagrama de Pareto Diagrama de causa – efecto Técnicas de recopilación de

información: - entrevistas, - observación directa,

- cuestionarios, - investigación documental, entre otras


E l B r a i n s t o r m(o lluvia de ideas)

Consiste en la conexión primero del espíritu de la imaginación, y sólo después el del juicio.

Consiste en anotar todas y cada una de las ideas que vienen a la mente, en una reunión de gente interesada en resolver el

problema.

En esta reunión está prohibido observar “eso no sirve” o “ya se hizo y no resultó”

Brainstorming = Ideando


Recomendaciones para una reunión exitosa de Recomendaciones para una reunión exitosa de brainstorm:brainstorm:

a. El lugar de la reunión debe ser cómodo e informal

b. Proveer al ambiente en que se encuentra la gente, de todo lo necesario para no interrumpir la sesión

c. Seleccionar una persona como líder del grupo

d. Definir una pauta y un tiempo para la reunión

e. Anotar todas las ideas, y no permitir críticas ni reacciones negativas a las mismas.

f. Dejar que cada idea se construya y propague sobre otras

g. Mantener a todos los participantes activamente involucrados haciendo contribuciones

h. Estimular los análisis y discusiones libres y el intercambio amplio de ideas en la reunión

i. Aplicar el juicio normal de negocios al analizar todas las ideas al terminar la reunión


Diagrama FACERAPDiagrama FACERAP

F F ALLA

AA PARIENCIA

C C AUSA

EE FECTO

R R ESPONSABLE

AA CCION

P P REVENCIÓN

Es la explicación de la situación anormal del trabajo

Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta

Es la razón por la cual se ha (n) generado la (s) falla (s)

Son las consecuencias que trae consigo la falla

Indica quienes o quien es el responsable de la falla

Es aquella operación generadora de la falla

Indica las medidas preventivas a implantar para evitar la falla


TRANSPORTE DE FERTILIZANTE LIQUIDO

FALLASFALLAS APARIENCIAAPARIENCIA CAUSACAUSA EFECTOEFECTO RESPONSARESPONSABLEBLE ACCIONACCION PREVISIONPREVISION

DesabasteDesabastecimientocimiento

Control Control inadecuado de inadecuado de

stocksstocks

Falta de Falta de transportetransporte

IncumplimienIncumplimiento de pedidosto de pedidos

Supervisor de Supervisor de producciónproducción

Contar con las Contar con las unidades unidades

necesariasnecesarias

Contacto permanente Contacto permanente con transportistas y/o con transportistas y/o

supervisores de supervisores de agencias.agencias.

ComunicaComunicación ción

limitadalimitada

DesorganizaDesorganizaciónción

Bloqueo en Bloqueo en la señalla señal

Falta de Falta de comunicación comunicación

inmediatainmediata

Jefatura de Jefatura de áreaárea

Contar con Contar con equipos equipos

Inalámbricos.Inalámbricos.

Establecer horarios Establecer horarios para la comunicaciónpara la comunicación

Alto costo Alto costo de fletede flete

No cuenta con No cuenta con unidades de unidades de transporte transporte alternativo.alternativo.

Costo de Costo de CombustiCombustible alto.ble alto.

IncumplimienIncumplimiento en el plan de to en el plan de

ventasventas

Jefatura de Jefatura de áreaárea

Renegociar Renegociar precios con precios con

transportistastransportistas

Realizar seguimiento Realizar seguimiento de los costos, con de los costos, con posibilidad de nuevas posibilidad de nuevas negociacionesnegociaciones

Falta de Falta de Transporte Transporte para Zonas para Zonas especifica. especifica.

DescoordinacióDescoordinaciónn

Problemas Problemas Climáticos- Climáticos-

Falla Falla MecánicaMecánica

Perdida de Perdida de ClientesClientes

Jefatura de Jefatura de ÁreaÁrea

Contar con Contar con unidades en unidades en

zonas cercana zonas cercana al despacho.al despacho.

Mantener una buena Mantener una buena relación con el relación con el

transportista para no transportista para no tener inconvenientestener inconvenientes

Ejemplo:


EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO(Espina de pez o diagrama de Ischikawa)

a. Identifique el problema

b. Clasifique las principales causas del problema en las categorías

c. Divida las causas principales en sus posibles componentes

d. Indique el peso relativo de las posibles causas en cuanto a su grado de influencia en el problema (jerarquícelas)

e. Ataque las posibles causas más importantes

A la derecha aparece el efecto y al mismo tiempo la meta del sistema, es alcanzar las características de calidad. Las palabras que aparecen en los extremos de las ramas son causas.

PASOS PARA IMPLEMENTAR:


El Diagrama de Causa - EfectoEl Diagrama de Causa - Efecto

Material Máquina Medición

Hombre Método

Tronco

Gran ramaRama

media

Rama mínima

Pequeña rama

Factores causales

EfectoCARACTERISTICASDDE LA CALIDAD

Metas del sistema


DIAGRAMAS DE FLUJO

El diagrama de flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flox chart,

es la representación gráfica de un proceso es la representación gráfica de un proceso procedimiento o rutinaprocedimiento o rutina


Inicio

Decisión

Actividad

Actividad

Decisión

Término

Diagrama de flujo

Se utiliza para que todos entiendan rápidamente el desarrollo de un proceso

no

si


CATEGORIA PROVEEDORES GASTO ANUAL %

A

B

1 1000 28.2

2 800 22.5

3 600 16.9

4 440 12.4

5 300 8.4

6 200 5.6

7 90 2.5

C

8 50 1.4

9 40 1.2

10 30 0.8

TOTAL 3550 100

80 %

20 %

2,840

710

DIAGRAMAS DE PARETO


3,500 -3,000 -2,500 -2,000 -1,500 -1,000 - 500 -

4 Prove.80%

3 Prove.15%

10 Prove.5%

A B C


3,500 -3,000 -2,500 -2,000 -1,500 -1,000 - 500 -

E F M A M J J A S O N D

HISTOGRAMAO diagrama de distribución de frecuencias

Se usa para presentar rápidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y variabilidad.


EL DIAGRAMA “ANSI”EL DIAGRAMA “ANSI”

American National Standard Institute

ES UNA DIAGRAMACIÓN DE FLUJOS

QUE RECOGE DE FORMA COMPLETA Y DETALLADA CADA UNO DE LOS PASOS QUE INTEGRAN EL PROCEDIMIENTO

DEJANDO CONSTANCIA, A TRAVÉS DE LAS FIGURAS PROCEDENTES Y ACEPTADAS POR SU NORMA

DE TODAS AQUELLAS INCIDENCIAS QUE PUEDEN SOBREVENIR EN EL PROCESO

De esta forma refleja todas las actividades de supervisión, mecanografía recepción y entrega de documentación, e incluso las copias que se generan

para el registro y archivo de los documentos


EL DIAGRAMA “ANSI”EL DIAGRAMA “ANSI”

Reglas básicas de diagramación:

• En el Diagrama se consignarán los sectores o áreas que intervienen o toman parte en el proceso

• El proceso se representará gráficamente en el Cuadro Portador del Gráfico, siguiendo el mismo orden en que se suceden las operaciones

• Los procedimientos se diagraman en sentido vertical, de arriba abajo y, siempre que sea posible, de izquierda a derecha, indicando el curso de los documentos

• En el interior del símbolo se anotará la acción que corresponda

• El símbolo correspondiente a cada copia de los documentos o impresos se identifica cuando ha de seguir un destino determinado

• En caso de que se remitan documentos, o el procedimiento se derive a otra unidad, se indica el destino pero no el curso del proceso en la unidad de que se trate

InteresadoInteresado Departamento de PersonalDepartamento de Personal FinanzasFinanzas

RegistroRegistro JefaturaJefatura Sec. Remuner.Sec. Remuner.


DIAGRAMA ANSIPROCEDIMIENTO: Anticipo de sueldo

inicio

Lleva solicitud

SolicitudAnti-sueldo

cheque

fin

1

(S)

Recepciona RegistraY envía

(S)

Recibe yRemite

(S)

(S)

RecibeAutoriza ydevuelve

(S)

RecibeRevisa y

emite

OrdenDe pago

(S)

Ord. De pago

RecibeControla y

emite

cheque

Opss

1

Leyenda:S =Solicit. De anticipoOP= Ord.de pago


S Í M B O L O SOperación

Traslado

Documento/Formulario

Decisión

Archivo

Conector

Conector de Pág.

Inicio/Fin

Para representar una actividad o conjunto de actividades

Tiene 2 funciones:• Unir símbolos entre sí• Indicar el sentido del flujo o el

traslado de información

Para representar todo elemento portador de información

Se utiliza en situaciones disyuntivas

Para almacenamiento de información

Enlaza entre sí partes distantes del flujo

Cuando el flujo continúa en otra página

Se utiliza al inicio y el fin del proceso


F I NMUCHAS GRACIAS

[email protected]

Cel. 9764-9978

mailto:[email protected]

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