Herramientas

De la Administración.

Organigramas y Manuales

Administrativos.

La Gestión de la Calidad Total Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto

como a la organización. Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad

Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Lo que a la

mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con la

"satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el

producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente.

1. Empowerment.

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y

toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment.

2. Downsizing.

El rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para

mantener la competitividad.

3. Coaching.

En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y

transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados

en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados

usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos métodos y tipos de coaching.

Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas

supervisadas.

4. Balanced Scorecard.

Corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en

todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de

acciones muy puntuales.

5. Capital intelectual. 

Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro

de la empresa aporta a ésta Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo

interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera

más óptima posible.

6. Abc costing.

Es una metodología de costos que identifica las actividades de una organización y

asigna el costo de cada actividad con los recursos a todos los productos y servicios de

acuerdo con el consumo real de cada uno. define ABC como un enfoque para el cálculo

de costos y control de las actividades que implica el rastreo de consumo de recursos y

que cuestan los productos finales. Los recursos se asignan a las actividades, y

actividades para los objetos de costos basado en las estimaciones de consumo. Estos

últimos utilizan generadores de costos para fijar costos de las actividades a las salidas.

7. Espíritu emprendedor.

"Básicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, después, reúne la mano de

obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad." En

esencia, un emprendedor crea una organización como medio para ofrecer algo nuevo a

los clientes, empleados u otros grupos de interés.

8. E-commerce.

El comercio electrónico se basa en tecnologías tales como el comercio

móvil , transferencia electrónica de fondos , gestión de la cadena de suministro , la

comercialización del Internet , el procesamiento de transacciones en línea , intercambio

electrónico de datos (EDI), los sistemas de gestión de inventario , y automatizados de

recolección de datos de sistemas.

9. Just in time.

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,

después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la

crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su

atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado

vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy

difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó

demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían

los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de

producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

10. El Kanban. 

Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la

señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se

produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la

demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto

deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

11. Franquicias.

En esencia, y en términos de la distribución, el franquiciador es un proveedor que

permite a un operador, o una franquicia, para utilizar la marca del proveedor y distribuir

bienes del proveedor. A cambio, el operador paga al proveedor una tarifa.

12. La inteligencia emocional.

Agrupa al conjunto de habilidades psicológicas que permiten apreciar y expresar de

manera equilibrada nuestras propias emociones, entender las de los demás, y utilizar

esta información para guiar nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento.

13. Kaizen

Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es equivalente a

una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas.

"Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué

cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del

proceso".

Implementación del Kaizen:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.

Definición clara de metas y objetivos.

Involucramiento y compromiso de las personas.

Premios a los esfuerzos.

2. Establecimiento de incentivos.

No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.

Reconocimiento.

Otros incentivos.

3. Trabajo en equipo.

El Kaizen privilegia la participación y el trabajo en equipo.

Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas

claras.

El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del

equipo.

14. Imagen corporativa.

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que

han afectado, que afectan y que seguirán afectando

la dinámica de nuestro mundo empresarial.

Contenido de la Imagen Corporativa:

La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de

distinta naturaleza y de compleja integración, pero siempre orientados a un mismo fin:

causar la mejor impresión posible en el medio empresarial en general, a

las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y

potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la

empresa.

15. Las siete "s" de McKinsey.

La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7´s, para el

análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente

en práctica la estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que

comienzan con "ese", los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma

integrada.

Strategy. (Estrategia).

Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una

precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una

adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Superordinate goals: (Metas Superiores).

Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos los

miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la

organización en el logro de objetivos comunes.

Skills: (Habilidades).

Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo

que la empresa hace mejor, así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas

habilidades.

Structure: (Estructura).

Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad

que en ella se dan, obviamente la estrategia determinará la estructura y el diseño

organizacional, será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.

Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la

primera.

Systems: (Sistemas).

Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia

(sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles,

etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style: (Estilo).

La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones

relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización

respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

Staff: (Personal).

Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye

enormemente en los procesos de obtención, mantenimiento y desarrollo de los

recursos humanos en su orientación hacia la estrategia

16. Las 5 "S" del Kaizen. 

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen

el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y

todas las palabras  tienen como letra inicial la "S"; estas

son:

Seiri: (Clasificar):

Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios

en el trabajo y eliminar los últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria,

productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo

tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho "lo voy a

guardar por si acaso".

Seiton: (Organizar):

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas

cuando se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen

(cantidad)  designado (especificado claramente). El objetivo básico es mantener el

orden de las cosas. "Cada cosa en su lugar".

Seiso: (Limpieza):

Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen:

limpieza de todo lo que se use, aseo después de cada uso, limpieza de cualquier

mancha o suciedad de las máquinas, herramientas, instrumentos, computadoras,

aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y después de cada uso y verificar su

funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o

desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y

establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve

una bitácora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al

día siguiente.

Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).

Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se logra mediante la

participación de todos en las acciones para mejorar la satisfacción de clientes internos

y externos.

Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina)

Formar el hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de

estándares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo.

17. Mentoring.

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo

Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara

entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y

consejeros, de alguien con mucha experiencia.

Funciones del Mentoring:

El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentor para desarrollar

cualidades y actitudes para el futuro.

Consejo.

El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones.

Ayuda.

El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes.

El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno

profesional.

Un Proceso Básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos

de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente

jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera Etapa:

Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una

adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.

Segunda Etapa:

Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor

provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de

la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa

y las actitudes que deberá desarrollar.

Tercera Etapa:

Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se

programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.

Cuarta Etapa:

Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar

que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.

18. Negociación.

A diario vemos personas o grupos peleándose... según ellos están negociando.

Cuando termina este proceso la gente pregunta ¿Quién ganó y quién perdió?. Pienso

que la Negociación Verdadera se da cuando todos ganan.

Roger Fisher y William Ury, autores del libro "Si...¡de

acuerdo! " (1992), plantean un esquema de negociación

basada en "méritos" (intereses), en contraposición con la

negociación tradicional basada en "posiciones" (izquierda-

derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc).

De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a

tener en cuenta:

Las Personas. Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones,

percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y están tratando de

solucionar un problema.

Los Intereses. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico

en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre

necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los

intereses. La posición es algo que Ud. asumió sobre la base de sus intereses, por lo

tanto: los intereses son los que definen el problema.

Las Opciones. Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstáculo y un

acuerdo.

Los Criterios. Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios

equitativos independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, también

trate de que los procedimientos sean equitativos.

19. Nueva "empleabilidad".

 En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden

un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante

entorno. Uno de los elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal

con que cuenta la empresa.

20. Outplacement.

Desvinculación programada o asistida. Proceso de

asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las

personas a punto de abandonar la empresa o ser

transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo

empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones

similares a las de su anterior ocupación, en el menor

tiempo posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su

pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas

utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una

moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

Objetivos del Outplacement:

Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.

Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.

Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.

Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.

Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.

Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.

21. Outsourcing.

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas

de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior

para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El

objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una

subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la

empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable

de su propia administración.

Etapas (Según Brian Rothery):

Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing,

establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de

decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto.

Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones

administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

Evaluación:

En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance

y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios

establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el

patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea

personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar

a cabo el proyecto.

Planeación detallada:

Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se

prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el

proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios,

borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones

con los proveedores.

Contratación del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un

proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista

seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán

con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio,

la duración y los criterios de evaluación de desempeño.

Transición:

Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada.

Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y

activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de

función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los

recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

22. Reingeniería.

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia

corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el

desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el

tiempo.

El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.

Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:

La eficacia:

Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso

eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

La confiabilidad:

Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad

del rendimiento sea siempre el mismo.

La eficiencia:

Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar

la transformación de los insumos en rendimientos.

El factor económico:

Que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el

Costo más bajo posible.

23. Trabajo en equipo.

Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno

hace una parte pero todos con un objetivo común. Es una

de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más

influye en los trabajadores de forma positiva porque

permite que haya compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que

normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas,

que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen resultados

beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad

Ventaja del trabajo en equipo

Todo se realizara con armonía y organización, la unión hace la fuerza, tenemos que

tener tolerancia.

Desventajas de la solución de problemas en equipo

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades

intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-

psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para

realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

24. Competitividad

La competitividad  se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los

consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada

una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas más

competitivas podrán asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas menos

competitivas, si no existen deficiencias de mercado que lo impidan.

Frecuentemente se usa la expresión pérdida de competitividad para describir una

situación de aumento de los costes de producción, ya que eso afectará negativamente

al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.

Factores que influyen en la competitividad

La competitividad depende de la relación calidad-

coste del producto, del nivel de precios de

algunos insumos y del nivel de salarios en el país

productor. Estos dos factores en principio estarán

relacionados con la productividad, la innovación y la

inflación diferencial entre países. Existen otros factores

que se supone tienen un efecto indirecto sobre la

competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o

la imagen corporativa del productor.

Salario

El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas industrias, en

particular la manufactura basada en tecnologías convencionales y el sector servicios.

Así por ejemplo, en muchas tecnologías relativamente poco nuevas, China, Taiwán y

parte del sureste asiático ha basado su competitividad en salarios relativamente más

bajos que los países occidentales o Japón. Durante la crisis económica de 2008-

2014 trataron de imponerse en el sur de Europa legislaciones laborales que

disminuyeran la capacidad de negociación de los trabajadores, con el fin de bajar los

salarios y ganar así una competitividad en esos países que les permitiera aumentar sus

exportaciones y aliviar la deuda privada y pública de dichos países.

Calidad del servicio

Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o

bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por

otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de

producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar

satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfacción del cliente

aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles).

Productividad

La productividad es la razón entre la cantidad de producto producido, fijada una cierta

calidad, por hora trabajada. La productividad depende en alto grado de

la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores

(capital humano), así en países industrializados los empleados puede producir en

promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que

mecaniza o automatizan parte de los procesos

25. Desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un

concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un término que involucra un

grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y

democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de

los empleados. 

En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la

organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas.

En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación

o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.

Valores del desarrollo organizacional

 Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a

conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coacción y, por el contrario,

enfatizan valores básicos como:

Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables,

conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.

Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la

confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.

Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la

autoridad jerárquica.

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

Diagnóstico inicial

La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo

organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es

baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y

las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la

organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el

tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación

de datos.

 Recopilación de datos

Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante

cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características

organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de

liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la

toma de decisiones.

Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación

formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas

en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas

problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se

utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.

 Intervención

La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los

problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que

dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un

mejor ambiente.

La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en

relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica

en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

Organigramas.

El organigrama es la gráfica de la estructura formal de autoridad y de la división

especializada del trabajo de una organización por niveles jerárquicos.

Los organigramas:

Establecen la comprensión de los problemas de comunicación.

Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades

estructurales.

Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?

Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben

establecerse con exactitud.

Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la/s estructura/s en

forma clara y comprensible.

Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de

nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.

Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura,

por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de

servicio en función de su objeto.

Vigencia: para conservar su validez deben mantenerse actualizados. Es

recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la

unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.

Tipos de organigramas

Por su presentación o disposición gráfica: 

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la

parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo.

Mixtos: Este tipo de

organigrama utiliza

combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos.

Circulares: En este tipo de

diseño gráfico, la unidad

organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos

concéntricos.

Por su ámbito: 

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

Por su contenido: 

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de

una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las

unidades y sus interrelaciones.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.

Por su finalidad: 

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información

accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o

unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a

nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de

información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o

global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución

de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de

relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el

conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado

o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así

por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el

mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

Manuales Administrativos.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada la

información de una organización. Incluyen las normas legales, reglamentarias y

administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación

con las funciones procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra

organizada.

Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como

herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene información

ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas,

políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para

lograr una eficiente administración.

Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la

administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que

requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman

a la empresa

*Importancia de los Manuales Administrativos

Los manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma

sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la

conducta de los integrantes de la empresa

La importancia de los manuales radica en que ellos explican de manera detallada los

procedimientos dentro de una organización; a través de ellos logramos evitar grandes

errores que se suelen cometer dentro de las áreas funcionales de la empresa. Estos

pueden detectar fallas que se presentan con regularidad, evitando la duplicidad de

funciones. Además son de gran utilidad cuando ingresan nuevas personas a la

organización ya que le explican todo lo relacionado con la misma, desde su reseña

histórica, haciendo referencia a su estructura organizacional, hasta explicar los

procedimientos y tareas de determinado departamento.

*Ventajas

Facilita el estudio de los problemas de la organización

Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la

organización

Pone en claro el grado de autoridad de los diversos niveles

Conserva experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos

Sirve como guía para novatos

*Desventajas

Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes

El costo de Producción y actualización puede ser alto

Si no se actualiza pierde efectividad

*Objetivos de los Manuales Administrativos

Presentar una visión

Precisar funciones a cada unidad administrativa

Establecer el grado de responsabilidad a los distintos niveles jerárquicos

Coadyuvar a la correcta labor asignada al personal

Funcionar como medio de relación con otras organizaciones

*Estructura

Misión, visión, objetivos

Base legal

Normas y políticas Generales

*Los Manuales Administrativos se Clasifican

---Por su Contenido

Organización: Donde se especifican las diversas unidades orgánicas que componen la

empresa.

Procedimiento: Donde se establecen los principales procedimientos que ocurren en el

interior de la empresa

Políticas: se determinan las políticas que guiaran el accionar de la empresa

Bienvenida: Diseñado especialmente para los nuevos empleados

---Por su Ámbito

Generales: Contienen información de la totalidad de la empresa

Específicos: contienen información específica o de una determinada área

*El Manual Administrativo debe contener

Logotipo de la organización

Nombre oficial de la organización

Título y extensión (Nombre de la Unidad a que se refiere)

Lugar y fecha de elaboración

Firma

Objetivo

Políticas

*índice o contenido

Lista ordenada para ubicar rápidamente el tema deseado, permiten el acceso a cada

tema

*Introducción

Sección en donde se explica que es el manual, su estructura, propósitos y la necesidad

de mantenerlo vigente.

*Antecedentes Históricos

Descripción de la Organizaciones descrita detalladamente en el manual, en la que se

indica su origen, la evolución de la empresa, los cambios significativos que ha tenido la

empresa

*Estructura Orgánica

Descripción ordenada de las unidades administrativas de la organización

*Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de

las unidades

El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr. Para

hacer esto, se deberá hacer las siguientes preguntas:

¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual?

Su propósito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas normas y

procedimientos de personal.

¿Qué beneficios proporcionara el manual a los usuarios?

Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema con

rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las preguntas

del personal.

¿Qué espero yo lograr con este manual?

Obtener resultados. El propósito del manual es asegurar que sus usuarios se

comporten de una manera específica, ya sea que se trate de obedecer las reglas de la

compañía o seguir un procedimiento en particular. Si un manual alcanza esta meta es

un éxito definitivo.

*Revisión y Actualización del Manual.

Los Manuales son objeto de revisiones periódicas, y por lo tanto, deben ser flexibles a

los cambios que se produzcan en la Institución, para ello, se debo mantener un registro

de las modificaciones y actualizaciones de los mismos, con el fin de que se mantengan

apegados a la realidad institucional.