Herramientas de planeacion

Bachillerato en Ciencia y Tecnología

Abril de 2006

Técnicas y herramientas de planeación: La gestión del proceso de planificación

Pablo Alemparte G.Ingeniero Comercial – Licenciado en Ciencias EconómicasMsc (c) en Estadística Aplicada

Administración para los Negocios 2006

Temario

Análisis de la situación de la empresa Formación de la estrategia Video y actividad práctica


Análisis FODA

La Cadena del Valor

Panorama Competitivo y la Cadena del

Valor

Análisis de situación de la Empresa


Análisis de Situación de la Empresa

El análisis de la empresa se centra en cinco preguntas: ¿Está funcionando bien la estrategia actual ? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las

oportunidades y las amenazas ? ¿Es la compañía competitiva en costos ? ¿Cuán sólida es la posición de la compañía ? ¿Cuáles son los problemas estratégicos a los que se

enfrenta la compañía ?

Para contestar estas preguntas los estrategas Para contestar estas preguntas los estrategas usan tres técnicas analíticas : usan tres técnicas analíticas : Análisis FODA, Análisis FODA, Análisis Estratégico de Costos y la Evaluación Análisis Estratégico de Costos y la Evaluación de la Fuerza Competitiva.de la Fuerza Competitiva.


Los indicadores más obvios incluyen : Si está subiendo o cayendo la participación en el mercado de la

empresa. Si están aumentando o disminuyendo los márgenes de beneficio de

la compañía y cuán grandes son en comparación a la competencia. La tendencia de los beneficios netos en la inversión de la

compañía. Si las ventas están aumentando o disminuyendo con mayor rapidez

o mayor lentitud que el mercado en general. Si la compañía disfruta de una ventaja o una desventaja

competitiva. Si se está fortaleciendo o debilitando su posición competitiva a

largo plazo.

¿Está funcionando bien la estrategia actual ?


El análisis FODA es una herramienta analítica que nos permitirá trabajar con toda la información que se posee sobre la empresa.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de nuestro negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para el éxito de nuestro negocio.

Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas


El análisis FODA es una herramienta de fácil uso para obtener una visión general de la situación estratégica de la empresa.

Puntos fuertesinternos

potenciales

Amenazas externaspotenciales

Oportunidades externas

potenciales

Puntos débilesinternos

potenciales

• Un reconocido líder en el mercado

• Ventaja en costos

• Dirección capaz

• Posición ventajosa en la curva de la experiencia

• Mejor capacidad de fabricación

• Habilidades tecnológicas superiores

• Instalaciones obsoletas

• Falta de profundidad y talento gerencial

• Atraso en investigación y desarrollo

• Débil imagen en el mercado

• Débil red de distribución

• Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores

• Ingresar en nuevos mercados o segmentos

• Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes.

• Diversificarse en productos relacionados.

• Integración vertical (hacia delante o atrás)

• Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos.

• Entrada de competidores foráneos con costos menores

• Incremento en las ventas de productos sustitutos.

• Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciale de gobiernos extranjeros.

• Requisitos reglamentarios costosos

• Creciente poder de negociación de los clientes o proveedores.

Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas


Identificación de los Puntos Fuertes

Un punto fuerte es algo que la empresa puede hacer bien o una característica que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la organización, o un logro que da a la empresa una situación favorable en el mercado.Tener un mejor producto, un mayor reconocimiento a su nombre, una tecnología superior o un mejor servicio al cliente.


Identificación de los Puntos Débiles

Un punto débil es algo que le hace falta a la empresa o que ésta hace mal (en comparación a otras) o bien una condición que la coloca en situación desfavorable.

Un punto débil puede hacer que la compañía sea competitivamente vulnerable o no, dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva.


Los estrategas exitosos buscan explotar lo que la empresa hace mejor, es decir su experiencia, sus puntos fuertes, sus capacidades medulares y sus capacidades competitivas más poderosas.

El análisis nos debe permitir construir un balance estratégico, en base a los Activos competitivos (puntos fuertes) y los pasivos competitivos (puntos débiles)

Identificación de los Puntos Débiles

La gerencia debe construir su estrategia con base en lo que la empresa hace mejor y debe evitar las estrategias cuyo éxito dependa de las áreas donde la compañía es débil o carece de habilidad.


Una capacidad fundamental es algo que la empresa hace especialmente bien en comparación con sus competidores.Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.

Capacidades Fundamentales – Habilidades Distintivas

Las habilidades distintivas de una organización surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.


Recursos Empresariales

Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía.

Tangibles

Terrenos

Edificaciones

Plantas

Maquinarias Habilidad Distintiva

Únicos y

ValiososIntangib

le

Marcas

Reputación

Patentes

Know-how


Capacidades Empresariales

Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo.En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional.Estas especifican cómo y dónde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamiento que retribuye y sus normas y valores culturales.No se encuentran tanto en los individuos como en la forma de interactuación, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de la organización.


Habilidades Distintivas

Habilidadesdistintivas

Eficienciasuperior

Calidad superior

Innovación superior

Capacidad deaceptación del

cliente

Calidad superior

Confiabilidadincrementada

Productividadincrementada

Mayoresprecios

Menorescostos

Mayoresutilidades


Habilidades Distintivas

Eficienciasuperior

Calidad superior

Innovación superior

Capacidad deaceptación del

cliente

Mayoresprecios

Menorescostos


Importancia de las Habilidades DistintivasPara que una empresa posea habilidad distintiva debe como mínimo contar bien sea con un recurso único y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo, o una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes.La habilidad distintiva de una firma es más fuerte cuando posee recursos y valores únicos y capacidades exclusivas para administrarlos.

Una empresa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales y aumenten su posición competitiva a largo plazo.


Identificación de las Oportunidades y AmenazasLas oportunidades industriales más relevantes para una compañía son aquellas que ofrecen importantes vías de crecimiento y aquellas en las cuales una empresa tiene el mayor potencial para lograr una ventaja competitiva.Ciertos factores en el ambiente externo de una empresa imponen amenazas a su bienestar.

Las amenazas pueden provenir del surgimiento de tecnologías más baratas, de la introducción de nuevos y mejores productos por parte de los rivales, de la vulnerabilidad a un incrementa en las tasas de interés y cambios demográficos desfavorables.


Identificación de las Oportunidades y Amenazas

El objetivo más importante del análisis FODA es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del estado de la empresa y la necesidad de emprender una acción estratégica.Las preguntas para crear la estrategia son:

•¿Tiene la empresa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia ?

•Los puntos débiles de la compañía, ¿la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades ?


Identificación de las Oportunidades y AmenazasLas preguntas para crear la estrategia son:

•¿Que puntos débiles necesita corregir la estrategia ?

•¿Que oportunidades podrá buscar con éxito la empresa mediante las habilidades y los recursos con que cuenta ?La oportunidad sin los medios para

capturarla es una mera ilusión

•Que amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa ?


Análisis Estratégico de Costos y Cadenas de Costos por Actividades

Evaluar si los costos de una compañía son competitivas con respecto a los de sus rivales más cercanos es una parte necesaria y crucial en el análisis de la situación de la compañía.

Las diferencias en costos entre los rivales cercanos pueden surgir de muchos factores:

Precios

Tecnología

CostosEconomía

Logística

Distribución

Diferencias en los precios que se pagan por materia prima, componentes, energía y artículos de los proveedores.

Diferencias en tecnología básica y antigüedad de las plantas y el equipo. (mayores costos y menor eficiencia)

Diferencias en los costos operativos internos debido a las economías de escala relacionadas con los diferentes tamaños de las plantas, los efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia.

Diferencias en la exposición de los rivales a la inflación y modificaciones en los tipos de cambio.

Diferencias en los costos de transporte de entrada y de embarque de salida.Diferencias en los costos de los canales de distribución hacia delante.


Análisis Estratégico de Costos y Cadenas de Costos por Actividades

El análisis estratégico de costos incluye la comparación de la posición de costos de una compañía en relación con los competidores clave, actividad por actividad, desde la compra de materia prima hasta el precio que pagan los consumidores finales.Las acciones estratégicas para eliminar una desventaja de costos necesitan estar ligadas a la ubicación en la cadena de costos por actividades donde se originan las diferencias de costos.


¿Qué es la Cadena del Valor ?

La cadena del valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor en forma menos costosa y mejor diferenciada de sus rivales.Por consiguiente la cadena del valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.


Elementos de la Cadena del ValorUna cadena del valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las actividades Primarias

Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios post - venta.

Las Actividades de Soporte

Como son las de administración de los RR.HH., las de las compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,relaciones públicas, asesoría legal y gerencia general)

El Margen

Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Actividad Característica


Análisis de la Cadena del ValorEl propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Porter resalta tres diferentes actividades:

Actividades Directas

Actividades Indirectas

Aseguramiento dela Calidad

Creación directa devalor para el comprador

Logística Interna

Operaciones

Logística Externa

Permiten el funcionamientocontinúo de las directas

Adquisiciones

Manejo de RR.HH.

En el desempeño de las actividades de la empresa

Ventas y servicio al Cliente

Infraestructura de la empresa


Análisis de la Cadena del ValorLas cadenas de valor de los Proveedores:

•Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de empresa.

•El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.Las cadenas de valor de los Canales:

•Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.

•Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afecta la satisfacción del usuario final.

Las cadenas de valor de los Compradores:

Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.


La Cadena del Valor

Logística de

entradaOperaciones

Logística de

salida

Marketingy Ventas

Servicio

Adquisiciones

Desarrollo de Tecnología

Manejo de los Recursos Humanos

Infraestructura de la Firma

Marg

en

Actividades Primarias

Act i

v id

ad

es

de A

poy o

Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario, programación

de vehículos y devolución a proveedores

Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de

calidad y funcionamiento de servicios)

Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados,

manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación

de los pedidios

Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo,

propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios)

Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (por ejemplo, instalación,

reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto)

Compra de materias primas, suministros y otros ítemes tanto consumibles como del

activo

Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada

actividad de la cadena de valor.

Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones personal a jornal / empleados

Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y

gestión de calidad.


Desventaja en Costos hacia atrás

Cuando la desventaja en costos de una empresa está básicamente relacionada con los artículos comprados a los proveedores, se pueden aplicar las siguientes acciones estratégicas: Negociar precios más favorables con los

proveedores

Trabajar con los proveedores para ayudarles a que logren costos más bajos.

Integrarse hacia atrás para obtener control sobre los costos de los productos comprados.

Tratar de usar artículos sustitutos con menor precio

Tratar de ahorrar en los costos de embarque de entrada

Tratar de compensar la diferencia al reducir costos en algún lugar de la cadena.


Desventaja en Costos hacia adelante

Cuando la desventaja en costos de una empresa está básicamente en el extremo hacia delante de la cadena, las opciones estratégicas son las siguientes: Presionar a los distribuidores y otros aliados de

los canales hacia delante para reducir sus costos y márgenes de ganancia.

Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos anteriores en la cadena.

Cambiar de estrategia de distribución más económica, incluyendo la integración hacia delante.


Desventaja en Costos InternaCuando la fuente de desventaja en costos de una empresa es interna, puede usarse cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para restaurar su paridad de costos: Iniciar medidas internas para ajustarse al

presupuesto. Mejorar los métodos de producción y procedimientos

de trabajo Tratar de eliminar por completo algunas de las

actividades que elevan los costos Reubicar las actividades de alto costo en áreas

geográficas donde se puedan efectuar de manera más económica

Ver que actividades se pueden ceder a contratistas Invertir en mejoras tecnológicas que ahorren costos Simplificar el diseño de los productos para que su

fabricación sea más sencilla Tratar de compensar la desventaja interna de costos

reduciendo costos en las actividades hacia atrás y delante de la cadena.


Evaluación de la Fuerza Competitiva

La evaluación sistemática para ver si la posición competitiva de una compañía es fuerte o débil en relación con la de sus rivales cercanos es un paso esencial en el análisis de situaciones de la compañía. Con qué fuerza se mantiene la compañía en su

posición competitiva actual. Se puede esperar que la posición de la compañía

mejore o se deteriore en caso de que se continúe con la estrategia actual.

Cómo se clasifica la compañía en relación con los rivales clave en todas las mediciones de fuerza competitiva y los factores clave de éxito en la industria.

Si la compañía tiene una ventaja o desventaja competitiva neta.

La capacidad de la compañía de defender su posición frente a las fuerzas motrices, las presiones competitivas y los movimientos anticipados de los rivales de la industria.



La parte más reveladora de la evaluación de la posición competitiva es la estimación formal para saber si la compañía es más fuerte o más débil que sus rivales cercanos en cada factor e indicador clave del éxito para la fuerza competitiva.El análisis industrial y competitivo revela los factores clave del éxito y las mediciones de la fuerza competitiva de que diferenciará a los ganadores de los perdedores.

El análisis del competidor proporciona un base para juzgar los puntos fuertes y las capacidades de los rivales clave.



Factores claves del éxito ABCCo. Rival 1 Rival 2 Rival 3

Calidad/rendimiento del producto8 5 10 1

Reputación / Imagen 8 7 10 1

Acceso / Costo de la materia 2 10 4 5

Habilidades Tecnológicas 10 1 7 3

Efectividad publicitaria 9 4 10 5

Mercadotecnia / Distribución 9 4 10 5

Recursos financieros 5 10 7 3

Posición relativa de Costos 5 10 3 1

Capacidad para competir en precios5 7 10 1Calificación no ponderada general de la fuerza

61 58 71 25

Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte



Factores claves del éxito ABCCo.Rival 1Rival 2Rival 3

Calidad/rendimiento del producto 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10

Reputación / Imagen 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10

Acceso / Costo de la materia 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50

Habilidades Tecnológicas 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15

Efectividad publicitaria 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25

Mercadotecnia / Distribución 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25

Recursos financieros 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30

Posición relativa de Costos 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35

Capacidad para competir en precios 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15Calificación no ponderada general de la fuerza

6.20 8.2 7.0 2.1

Peso

0.10

0.10

0.10

0.05

0.05

0.05

0.10

035

0.15

1.00



Determinación de los Aspectos Estratégicos RelevantesFinalmente los estrategas deben ver la perspectiva de la situación general de la empresa y del análisis obtener una visión de hacia dónde necesita enfocar la gerencia su atención estratégica.Sin una visión clara de los problemas, los estrategas no se encontrarán bien preparados para formular la estrategia. Si la estrategia actuales adecuada frente a las fuerzas

motrices presentes en la industria En qué medida concuerda la estrategia presente con

los futuros factores claves de éxito Cuán buena es la defensa que ofrece la estrategia

presente contra las cinco fuerzas competitivas futuras.

Dónde y cómo puede ser vulnerable la compañía al ataque competitivo de uno o más rivales.

Dónde se localizan los puntos fuertes y débiles en la estrategia presente.


Análisis de Situación de la Compañía

1.- Indicadores del Comportamiento Estratégico.

Indicador del comportamiento 1997 1998 19992000

Participación en el mercado

Crecimiento en ventas

Margen de Utilidad Neto

Rendimiento sobre la inversión

2.-Puntos Fuertes Internos

Puntos Débiles Internos

Oportunidades Externas

Amenazas Externas


Análisis de Situación de la Compañía

Factores claves del éxito ABCCo. Rival 1 Rival 2 Rival 3

Calidad/rendimiento del producto 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10

Reputación / Imagen 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10

Acceso / Costo de la materia 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50

Habilidades Tecnológicas 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15

Efectividad publicitaria 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25

Mercadotecnia / Distribución 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25

Recursos financieros 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30

Posición relativa de Costos 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35

Capacidad para competir en precios 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15Calificación no ponderada general dela fuerza

6.20 8.2 7.0 2.1

Peso

0.10

0.10

0.10

0.05

0.05

0.05

0.10

035

0.15

1.00

3.-Evaluación de la Fuerza Competitiva


4.-Conclusiones en Cuanto a la Posición Competitiva

¿Mejora / decae? ¿Ventajas / Desventajas competitivas ?5.-Principales problemas / Puntos estratégicos que debe atacar la empresa


Los competidores de mayor relevancia del negocio de magnesio de AMAX

Competidores Ventas(000 tns)

Dow Chemical 75

Norsk Hydro (Noruerga) 33

Northwest Allys 16

Chromasko (Canada) 10

Sofrem (Francia) 11

Part. Mercado

37,5

16,5

8,0

5,0

5,5

Orden Impor.

2°

1°

4°

NI

NI

Siam (Italia) 12

Magnachrome (Yugoslavia) 5

Otros 7

AMAX 31

6,0

2,5

3,5

15,5

NI

NI

NI

3°

Total Mercado 200 100,0


Evaluación de la situación del negocio del magnesio de AMAX en comparación con DOW CHIMICAL

Posición en relación aDow Chemical

Gran debilidad

Localización y número de plantas

Tamaño de las plantas C

Antigüedad de las plantas

Automatización

Integración

Disponibilidad de materias primas

Recursos Humanos

Sistemas de gestión logística

Calidad

Adquisiciones

leve debilidad

C F

F

C F

Equilibrados

C F

C F

C F

Levefortaleza

C F

C

C F

C F

Gran fortaleza

F

Productividad C F

FABRICACION

C=ACTUAL F= FUTURA



Gran debilidad

Localización y número deoficinasLocalización y número debodegas

Participación en el mercado C F

Recursos humanos

Sistema de distribución

Investigación de mercado

Competitividad en precios C F

Amplitud de línea de producción C

Lealtad de marca

Imagen del negocio

Levedebilidad

C F

F

Equiparados

C F

C F

C F

C

Levefortaleza

C F

F

C F

Granfortaleza

MARKETING

C=ACTUAL F= FUTURA




Gran debilidad

Localización de oficinascentrales corporativas

Competencia en gestión

Sistemas de planificación y control

Sistemas de recompensas

Delegación de autoridad

Naturaleza de culturaorganizacional y valores

Imagen corporativa

Calidad de personal corporativo

Capacidad para negociarcon el medio

Fortaleza financiera C

Levedebilidad

C F

C F

F

Equiparados

C F

C F

C F

C F

C F

C F

C F

Levefortaleza

Granfortaleza

GESTION

C=ACTUAL F= FUTURA





Gran debilidad

Facilidades de I&D

Recursos Humanos

Desarrollo de nuevos Productos

Sistemas de reinversión en I& D

Patentes

Levedebilidad

C F

C F

Equiparados

C

C

C F

Levefortaleza

F

F

Granfortaleza

IGENIERIA

E

I&D

C=ACTUAL F= FUTURA


Evaluación general de las Fortalezas del Negocio del Magnesio de AMAX

FABRICACIÓN

MARKETING

INGENIERÍA E I&D

GESTIÓN

BAJA MEDIA ALTA BAJA MEDIA ALTA

ACTUAL FUTURO

X

X

X

X

X

X

X X

EVALUACIÓNGENERAL

X X


Evaluación general de la Fortaleza Competitiva de AMAX en comparación con sus competidores

PRINCIPALES FORTALEZAS

• Proceso de fabricación de bajo costo debido a localización.

• Costos bajos de energía en el lugar de la planta

• Recursos humanos

• Habilidad en marketing e I&D

PRICIPALES DEBILIDADES

• Tamaño pequeño de instalaciones actuales

• Vulnerable ante futuros aumentos en costo de energía

• Puede que tenga que preocuparse por temas relativos a contaminación del medio ambiente

• Amenaza de competencia a través de nuevos materiales sustitutos.

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