IMPLEMENTACION INDICADORES

PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR INDICADORES DE GESTIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA Y DISTRIBUCION DE ATMOPEL S.A

JUAN DAVID TORO MONTAÑO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVOFACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO

TECNOLOGÍA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIALMEDELLÍN

2016

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN EN EL PROCESO DE LOGISTICA Y DISTRIBUCIÓN DE

ATMOPEL S.A

JUAN DAVID TORO MONTAÑO

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DEGRADO

MODALIDAD: INVESTIGATIVA

DOCENTE METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN:BANESSA OSORIO CASTAÑO

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: MONOGRAFÍA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVOFACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO

TECNOLOGÍA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIALMEDELLÍN

2016

PAGINA DE ACEPTACIÓN

Nota de Aceptación:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Medellín, ____ de ____ de 2016

CONTENIDO

1. PROBLEMA .............................................................................................................. 8

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................81.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA..........................................................................9

2. OBJETIVOS ............................................................................................................ 10

2.1 OBJETIVO GENERAL...........................................................................................102.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS...................................................................................10

3. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 11

4. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................... 13

4.1 MARCO CONTEXTUAL.........................................................................................134.2.1 INDICADOR.......................................................................................................164.2.2 INDICADOR DESDE BSC (BALANCED SCORE CARD)...........................................164.2.3 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y PROCESOS LOGÍSTICOS...........................................................................................164.2.4 SISTEMA DE GESTIÓN.......................................................................................174.2.5 MODELO SCOR..................................................................................................184.2.6 SISTEMA DE GESTIÓN DE INDICADORES......................................................194.2.7 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN...............194.2.8 PRINCIPALES ATRIBUTOS PARA TENER EN CUENTA.................................204.2.9 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE INDICADORES CMI (BALANCED SCORECARD)..................................................................................................................204.2.10 INDOCADORES LOGISTICOS.........................................................................214.2.11 CLASIFICACION DE LOS INDICADORES LOGISTICOS.................................22

5. DISEÑO METODOLOGICO PRELIMINAR ............................................................ 26

5.1 TIPO DE ESTUDIO.................................................................................................265.2 MÉTODO DE INVESTIGACION.............................................................................265.3 FUENTES DE RECOLECCION DE LA INFORMACION........................................265.3.1 FUENTES PRIMARIAS........................................................................................265.3.2 FUENTES SECUNDARIAS..................................................................................32

6. RECURSOS .............................................................................................................. 6

7. CRONOGRAMA ..................................................................................................... 34

8. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 35

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: línea de llantas distribuida por la empresa...............................................14

Ilustración 2: línea de aceites distribuidos por la empresa............................................14

Ilustración 3: marca de las baterías distribuidas por la empresa..................................14

Ilustración 4 Fachada de la sede principal y centro de distribución de la empresa.....15

Ilustración 5 Sistema de gestión como herramientas para alcanzar los objetivos........18

Ilustración 6 Perspectiva de los indicadores logístico...................................................21

Ilustración 7 Esquema de un proceso logístico.............................................................22

Ilustración 8 Perspectiva de indicador de abastecimiento.............................................23

Ilustración 9 Perspectiva de indicador de Inventario.....................................................24

Ilustración 10 Perspectiva de indicador de Almacenamiento........................................24

Ilustración 11 Perspectiva de indicador de servicio al cliente.......................................26

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Formato de Entrevista..........................................................................28

Tabla 2 Hoja de Análisis....................................................................................29

Tabla 3 Criterio de Calificación..........................................................................30

Tabla 4 Formato de Evaluación de Actividades del CDI...................................30

Tabla 5 Formato de Mejoras Enfocadas...........................................................31

Tabla 6 Formato de Mejoras Enfocadas...........................................................32

GLOSARIO

Acumulación: Agrupación o amontonamiento de algo en cantidad.

Balanced ScoreCard: Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. Recuperado de (www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-sirve/)

Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa recuperado de (www.cmigestion.es/servicios/consultoria.../cuadro-de-mando-integral/)

CDI: Centro de distribución, esta sigla se utiliza para identificar los centros de agrupación de gran cantidad de productos para luego tenerlos para su distribución.

Factibilidad: disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados.

Indicador: Estévez & Pérez (2007, p. 37), define un indicador como una proposición que identifica un rasgo o característica empíricamente observable.

Medición Del Desempeño: sistema de medición del desempeño para los procesos de las organizaciones dentro de los cuales se considera la cadena de suministro

Sistema de Indicadores de Gestión Logísticos: son medidas de rendimientos cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística. Recuperado de (http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero industrial/log%C3%ADstica/indicadores-log%C3%ADsticos-kpi/)

Viabilidad: que tiene probabilidades de llevarse a cabo o de concretarse gracias a sus circunstancias o características

INTRODUCCIÓN

En la gran cantidad de necesidad que se encuentran hoy en las organizaciones, una de las primordiales es implementar elementos de gestión que permitan evaluar los logros obtenidos en su quehacer diario o identificar las falencias de los procesos en tiempo real, pudiendo de esta manera tomar acciones de mejora y simplificar la toma de decisiones a las personas que integran los equipos directivos y operativos de las empresas.

Por otra parte los indicadores de gestión dentro de los procesos productivos, se convierten en medidas que tiene como finalidad tener un control más preciso sobre los el flujo de cada uno de los elementos integradores de la organización, dado que lo que no se mide no se controla, permite entonces conocer las causas y efectos de las variables a intervenir en la toma de decisiones.

No solo basta entonces tener la intención de la implementación de un buen sistema de gestión de indicadores en área logística de la organización, se debe contar con toda la voluntad de la gerencia para la implementación y puesta en marcha del mismo, ya que esto permite de manera real tener control de cada uno de los procesos y servicios en la organización, y la forma como estos están contribuyendo a los objetivos misionales de la misma.

Expuesto lo anterior, se tiene la necesidad de diseño e implementación de un sistema de gestión de indicadores para el área de logística y distribución de la empresa ATMOPEL S.A, bajo la metodología del Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral, para medir los procesos de forma eficiente y eficaz de la organización, dedicada a la distribución de repuestos para motocicletas de todo tipo y gama, este tiene como finalidad dentro de la organización la de evaluar permanentemente y tiempo real los diferentes proceso operativos de tan importante área dentro de la empresa, para de esta forma intervenir los puntos críticos o cuellos de botella de desempeño y así poder generar los respetivos planes de trabajo en el ciclo PHVA

El Balanced ScoreCard es un sistema de gestión que permite realizar seguimiento y ejecutar la estrategia a largo plazo. La practicidad de esta herramienta permite poner desde los sistemas de medición de gestión de procesos en sintonía con la misión de la empresa, es decir poder en términos cuantitativos desde las cuatro miradas fundamentales para la organización: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento.

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Así mismo, permite a una organización tener la habilidad para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles creando indicadores medibles para realizar un seguimiento y evaluación constante de las metas propuestas (KAPLAN, R. Cuadro de Mando Integral. Bogotá: Ediciones Planeta Colombia S.A, 2004. Pág. 23).

Para la realización del diseño e implementación del sistema de indicadores de gestión del área de logística y distribución de la empresa ATMOPEL S.A, se siguieron los siguientes pasos: se idéntico la forma como se realiza el proceso logístico y de distribución ; se realizó un diagnóstico de la situación actual de la empresa, partiendo de ayuda de herramientas estadísticas y de entrevistas con el personal involucrado en el proceso en el día a día; se hicieron reuniones con el jefe de departamento, con el fin de comparar información y requerimientos, para finalmente proceder con el plan a diseñar los controles e indicadores utilizando la metodología del Balanced ScoreCard.

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1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La mayor parte de las organizaciones empresariales en el mundo está hoy viviendo el hecho de la globalización a partir de los tratados de libre comercio, la apertura liberal y el bum de las TIC´s, esto es ya un hecho, con esta nueva realidad el flujo de la información es en tiempo real, es por ello que resulta de vital importancia dentro de las organizaciones que los procesos logísticos se desarrollen de la misma forma, es decir a la velocidad de cómo se realizan los procesos comerciales, esto con el fin de la logística y despachos de la empresa respondan de manera mensurable, eficiente y eficaz que permita llevar un intenso proceso de mejora continua a la par que le apuntan al objetivo de la organización.

Hoy por hoy en todo el mundo, no cabe discusión alguna de la importancia de medir el desempeño de la logística, pues de esta manera se puede decir si las empresas son capaces de reducir los costos y el tiempo que abarcan en dar satisfacción del área de logística y distribución tanto al cliente interno como al externo.

Actualmente los procesos operativos desarrollados en el área de logística de distribución (recepción, almacenamiento, despachos, distribución nacional, transporte) de ATMOPEL S.A, no presentan sistemas de control y de medición de indicadores que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias en tiempo real para aplicar los correctivos necesarios.

Esta situación se presenta desde hace ya varios meses por dos razones, la primera es la falta de control en el proceso, y la segunda el crecimiento que ha venido teniendo la compañía, copando otros nichos de mercado que antes no atendía, pero el resultado de es que en todo momento no se es capaz de satisfacer los requerimientos de los clientes, afectando de manera hoy leve pero que a futuro puede ser muy grave la rentabilidad e imagen corporativa.

La compañía está ubicada en el municipio de Itagüí, lo que permite una rápida conexión con el valle de aburra, lo que genera entonces la necesidad de diseñar e implementar un buen sistema de gestión de indicadores logísticos que no solo permita mejorar la satisfacción del cliente, si no que al tiempo logre la fidelización del mismo, a la par que ayuda con la competitividad y la reducción de costos logísticos.

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Finalmente permite medir el desempeño global en logística, productividad y rentabilidad con respecto a otras empresas de su sector.

ATMOPEL S.A es una compañía dedicada a la importación comercialización y distribución a nivel local y nacional de moto partes.

En la actualidad la sede principal se encuentra ubicada en el municipio de Itagüí allí existe una problemática basada en la falta de un sistema de indicadores de gestión, para el proceso de logística y distribución (despachos) debido a que esta área es la más operacional de la compañía y el ultimo filtro de cara al cliente.

El proceso de despachos de la compañía viene presentando problemas con respecto al tiempo de entrega de los pedidos y demora en los despachos debido al incremento en ventas y buen desempeño del área comercial.

Partiendo del problema planteado anteriormente se pretende dar respuesta a partir del desarrollo del presente proyecto a la siguiente pregunta, ¿Por qué es necesario realizar desde el proceso logístico y de distribución de la empresa el análisis y evaluación en tiempo real de los diferentes procesos y a su vez mejorar la competitividad de la empresa ATMOPEL S.A?

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA¿Es posible por medio de indicadores de gestión analizar y evaluar el proceso de logística y distribución de ATMOPEL S.A, a la vez que se mejora la competitividad e imagen corporativa?

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERALElaborar e implementar un sistema de gestión de indicadores logísticos y de distribución que permitan analizar y evaluar el proceso de logística y despachos de ATMOPEL S.A

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar a través de un diagnostico con el personal operativo del área

de logística y distribución los principales problemas en su área, por la falta de medición y control.

Determinar los procesos operativos que están generado cuellos de botella y que requieren intervención urgente en términos de indicadores de gestión.

Elaboración de un modelo PHVA, para el sistema de indicadores propuesto para la empresa

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3. JUSTIFICACIÓN

Los efectos que la modernización y la globalización en todas las organizaciones las han llevado a buscar formas de medir y controlar todos los procesos en aras de la mejora continua y aseguramiento de calidad en las mimas, de tal forman que garanticen ventajas frente a la competencia, de tal forma que los indicadores de gestión logística y despacho tomaron gran importancia por ser estos el nivel más crítico en las cadenas de abastecimiento, pues los clientes quieren todo más rápido y esto se convirtió en reto para todas las empresa.

La implementación de indicadores de gestión en ATMOPEL S.A es de vital importancia porque permitirá realizar una evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño del área de despachos, además de esto por medio de los indicadores de gestión se podrán detectar inconsistencias y de esta forma minimizar errores mejorando la prestación del servicio.

Teniendo en cuenta que por medio de los informes en cifras que generara el plan de indicadores, los coordinadores del área obtendrán información contundente acerca de los despachos lo que los conducirá a tomar decisiones oportunas en cuanto a mejoras y acciones correctivas del proceso de igual forma los indicadores de gestión son una herramienta de gran utilidad y muy común en las grandes compañías.

La aplicación de indicadores de gestión en el proceso de despachos de ATMOPEL S.A le proporcionara a la organización una igualdad de condiciones con respecto a las compañías que poseen su misma línea de negocia mejorando su competitividad.

Este proyecto propone entonces una solución estratégica y acorde con las necesidades del mercado hoy, frente a la falta de un sistema integral de gestión, el inicio de un sistema de gestión de indicadores de logística y despacho que le permita a la compañía analizar la importancia de los sistemas de medición y control, ya que la falta de este sistema de indicadores representa para la empresa una desventaja frente a la competencia, dado que no le permite mantener en permanente evaluación y análisis sus logros, o las debilidades del proceso, que le permita en tiempo real tomar decisiones en pro de cumplir con los objetivos misionales de la compañía..

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Es entonces el diseño e implementación de un sistema de gestión de indicadores del área de logística y despacho, de la empresa ATMOPEL S.A, una necesidad indiscutible y de carácter urgente, para de esta forma poder estar a la par de estándares nacionales e internacionales en materia logística y despachos de sus productos, para mantenerse y ser competitivos frentes a los competidores que amenazan con tomarse el mercado de moto partes, que es un mercado cambiante y creciente en país.

Como lo menciona Andrés Baraya Rubiano, del periódico el tiempo El 2014 cerró como el mejor año de la historia en ventas para el mercado de vehículos y de motos en el país, en donde este último no para de crecer.

Si bien en 2014 el aumento (37.584 unidades) no superó al registrado en 2013 (56.321), de seguir esta tendencia se estima que en poco tiempo las motos triplicarán el número de autos particulares y que en 2020 la cantidad de esos aparatos de dos ruedas podrá superar los 10 millones en las calles

Frente a estos indicadores de crecimiento del mercado empresa como ATMOPEL S.A, que están inmersas en el negocio de moto-partes, deben de prepararse para este reto y el inicio para ello es el de generar proceso de indicadores que le permitan constantemente evaluarse y analizarse frente el mercado local y nacional de competidores.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUALATMOPEL S.A es una empresa que brinda información, productos y servicios de la mas alta calidad en mantenimiento de vehículos automotores a usuarios finales y distribuidores, somos una organización enfocada al mejoramiento continuo, dispuesta al aprendizaje y al cambio, la cual responderá satisfactoriamente a las necesidades des sus clientes, accionistas y colaboradores, comprometida con el desarrollo sostenible y responsabilidad social, recuperado de www.atmopel.com.co

ATMOPEL S.A tiene como objetivos estratégicos el crecimiento rentable, la expansión internacional, la satisfacción de los clientes y el crecimiento y liderazgo del mercado.

Dentro de la política de mejora estratégica de la empresa se encuentran el responder a los clientes en tiempo real, con precios competitivos y con menores tiempos de entrega a los consumidores finales, garantizando a los clientes productos de calidad, con el uso de servicios eficientes y eficaces, fomentando entre sus clientes una política de seguridad con el producto suministrado a nuestros clientes productos que apoyen una cultura de seguridad y confianza.

En la cadena de abastecimiento, administrar los riesgos a los que está expuesta la organización para lograr una eficiente gestión en la reducción y/o transferencia de éstos.

En aspectos de política integral de calidad actúan dentro del cumplimiento de la normatividad y la legislación aplicable a la actividad comercial de la compañía, contribuyendo de esta manera al crecimiento y desarrollo de sus empleados a través de proceso de clima organizacional que genere espacios de crecimiento mediante la formación continua, con la participación y la autogestión de su gente, lo que sin duda permite iniciativas para la mejora de la compañía, como lo es la implementación de indicadores de gestión logística dentro de la organización. .

Los valores corporativos son pasión, logro e integridad, valores que buscan que los colaboradores de ATMOPEL sean transparentes, innovadores, responsables, líderes, comprometidos con la compañía buscando la calidad en la prestación de los servicios de distribución de la empresa.

Cumpliendo entonces con los objetivos de calidad de compañía se cuenta con las siguientes certificaciones:

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Esta empresa distribuye los siguientes productos: baterías OUTDO, MGM y DIRKO, cadenas OHERO S&K, llantas MICHELIN y la línea de lubricantes MOTUL, a continuación se presentan algunas imágenes de los productos distribuidos por la empresa.

Ilustración 3: marca de las baterías distribuidas por la empresa

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Fuente: ww.atmopel.com.co

Fuente: www.atmopel.com.co

Ilustración 1: línea de llantas distribuida por la empresa

Ilustración 2: línea de aceites distribuidos por la empresa

Fuente: www.atmopel.com.co

Ilustración 4 Fachada de la sede principal y centro de distribución de la empresa

El CDI (centro de distribución), ubicado en la calle 73 a 45 – 71, del municipio de Itagüí, el cual cuenta con área aproxima de 1800 m2, es el lugar donde se requiere la puesta en marcha de indicadores de gestión logística para dar abastecimiento con anticipación en la cadena logística a los puntos de distribución de la empresa y los clientes que se les distribuye de manera mayoritaria.

Es necesario que la bodega de productos de distribución del centro de distribución CDI, de la empresa sea el área donde se inicien la puesta en marcha de los indicadores de gestión logística, pues de este depende que los despachos a los se lleven en tiempo y forma dando respuesta a las necesidades de cumplimiento con los clientes.

Flujograma 1: propuesta de distribución de productos de la empresa

Fuente: construcción propia

4.2 MARCO TEORICO

Para contextualizar los conceptos que se desarrollaran en el proyecto, a continuación se le presentan explicaciones desde distintos autores de los temas más relevantes en el proceso de diseñar e implementar un proceso de gestión logística y de despachos, para aportar de esta manera al desarrollo

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Alistamiento de tiendas locales y clientes nacionales

Entrada órdenes de despachos locales y nacionales.

Empaque

Controles de seguridad de salida de materiales para salidas local y

Recogida

Alistamiento y despachos locales y nacionales

Almacenamiento en CDI, de los diferentes productos de la empresa.

Estiba miento y embalaje para la distribución local y nacional

. Fuente: www. atmopel.com.co

del objetivo general, como a los objetivos específicos del miso en pro de dar respuesta a la pregunta de investigación planteada:

4.2.1 INDICADOR

Estévez & Pérez (2007, p. 37), define un indicador como una proposición que identifica un rasgo o característica empíricamente observable, que permite la medida estadística de un concepto o de una dimensión de éste basado en análisis teórico previo, e integrando en un sistema coherente de proposiciones vinculadas, cuyo análisis puede orientarse a describir, comparar, explicar o prever hechos.

4.2.2 INDICADOR DESDE BSC (Balanced Score Card)

Dada la complejidad de los procesos de la cadena de suministros, se requiere de herramientas cuantitativas de fácil y práctica aplicación donde se establezca una rápida conexión con la gestión y la alta gerencia que apunte a la excelencia operativa de la organización (Butilca & IlieŞ, 2011). Por esto, el modelo SCOR integrado al BSC amplía la visión del manejo de indicadores de desempeño y de gestión, de manera que el suministro sea soporte para los mapas estratégicos

4.2.3 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y PROCESOS LOGÍSTICOS

Según Handfield & Nichols (2002, p. 43) , un sistema de medición del desempeño para los procesos de las organizaciones dentro de los cuales se considera la cadena de suministro y la logística debe permitir a sus responsables entender su funcionamiento, influir sobre su comportamiento y obtener información sobre su desempeño. Generalmente, estos sistemas de medición se encuentran compuestos por indicadores de desempeño los cuales se encargan de medir la actuación de los procesos en diferentes áreas de la cadena de suministro y la logística tales como: coordinación e integración con otros actores de la cadena, el servicio al cliente, gestión de inventarios, gestión de almacenes, transporte, producción entre otros. Pero la dificultad que se puede encontrar es la gran cantidad de indicadores a diferentes niveles y procesos lo cual puede dificultar su medición, seguimiento y alineación para alcanzar los objetivos en la cadena de suministro y sus procesos logísticos involucrados (Frazelle, 2001). Para superar dicha situación

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se proponen el enfoque Balance Score Card el cual busca la coordinación y control de los indicadores de desempeño de los procesos para alcanzar los objetivos y estrategias de la empresa en cuatro perspectivas tales como: financiera, clientes, procesos de negocio

4.2.4 SISTEMA DE GESTIÓN

Conforme con lo presentado por el centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión, en su guía basada en procesos

(…) Las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que desee tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales resultados en los diferentes niveles de responsabilidad; simplemente ayuda a conseguirla. Además, es necesaria una actitud permanente de autocrítica y de revisión de los sistemas establecidos para aspirar a la excelencia. (Instituto Andaluz de Tecnología. Guía para una gestión basada en procesos. España: Imprenta Berekintza. 2008. p. 10)

Los sistemas de gestión son la forma más ideo en las organizaciones para delegar y gestionar sus recursos, responsabilidades, finalmente las actividades que permitan que las actividades se desarrollen en aras a la gestión del logro bajo los parámetros de calidad con eficiencia y eficacia.

22Fuente: Instituto Andaluz de tecnología. Guía para una gestión basada en procesos. Imprenta Berekintza. 2008. p. 10

Ilustración 5 Sistema de gestión como herramientas para alcanzar los objetivos

En la figura anterior se muestra el cómo se debe plantar un sistema de gestión, pues este debe ser sencillo, fácil de entender pero que a la vez contenga todo el aporte del sistema estratégico en todo proyecto, es decir los recursos el quien, con que, como, cuando, es la carta de navegación que permitirá realizar un buen diagnóstico de la situación real de la empresa.

4.2.5 MODELO SCOR

El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un modelo estándar basado en una estructura que permite eslabonar procesos logísticos, procesos de reingeniería, indicadores de desempeño, benchmarking, mejores prácticas y tecnologías dentro de la cadena de suministro, lo cual debe permitir mejorar su gestión y la relación entre sus actores (Supply Chain Council, 2008).

El modelo proporciona un marco único que une los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y de las actividades de mejora de la cadena de suministro. (Calderon, & Lario, 2005).

4.2.6 SISTEMA DE GESTIÓN DE INDICADORESLos indicadores de gestión son elementos para lograr el cumplimiento de la visión y misión, objetivos y metas de cualquier tipo de proceso, se convierten entonces en información relevante para la toma de decisiones, es decir generan valor agregado a la información de empresa, los indicadores de gestión entonces deben tener atributos cualitativos y sobre cuantitativos, ya sea que se formen de manera individual o agrupados, de forma que permitan tener un panorama del comportamiento de la empresa.

Es entonces un sistema integrado estadístico, financiero y administrativo, que permite de forma la operación Y puesta en marcha de forma rápida los proceso de servicios o producción de cualquier tipo de organización, de forma que el mas alto nivel directivo de sea cual sea el tipo de organización tome de

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forma oportuna y acertada decisiones que permitan la mejora continua de los procesos para tener el mayor control sobre cualquier tipo de variable.

Los sistemas de indicadores son realmente eficientes y permiten tomar decisiones si son contralados en tiempo real, es decir el sistema este en constante monitoreo e interacción con la dinámica de los procesos, es decir conocer sus entradas, salidas, restricciones temporales a las que se enfrenta, para darle funcionamiento de acuerdo a los conceptos de calidad de predictibilidad, estabilidad, control y alcance.

La principal características que distingue a los sistemas que están controlados en tiempo real, es que las decisiones son mas fáciles de tomar y las mejorar continua es mucho mas evidente y de con mejores respuesta.

4.2.7 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN.

Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.Controla la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables. Racionaliza el uso de la información.Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización.Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización. Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos. Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización.Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización.

4.2.8 PRINCIPALES ATRIBUTOS PARA TENER EN CUENTA

Beltrán. J., Jesús M. En su libro Indicadores de gestión: herramientas para lograr la competitividad. 3 ed. Bogotá: 3R Editores, 1998. p.35, los define como:

Exactitud. La información debe presentar la situación o el estado como realmente es.

Forma. La información puede ser: cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser

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elegida según la situación, necesidades, habilidades de quien la recibe y la procesa.

Frecuencia. Medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se analiza.

Extensión. Es el alcance en términos de cobertura del área de interés.

Origen. Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.

Temporalidad. La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.

Relevancia. La información es relevante si es necesaria para una situación particular.

Integridad. Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.

Oportunidad. La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.

4.2.9 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE INDICADORES CMI (Balanced ScoreCard)

De acuerdo con Kaplan y Norton (1996), un Cuadro de Mando Integral es un sistema global de objetivos, indicadores e iniciativas que de forma colectiva describen la estrategia de una organización y cómo dicha estrategia puede ser alcanzada [Kaplan i Norton, 2000, p. 7 –33].

El cuadro de mando integral contempla cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y por último formación y crecimiento.

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Ilustración 6 Perspectiva de los indicadores logístico

4.2.10 INDOCADORES LOGISTICOS

Es de vital importancia definir que y cuales son los indicadores logísticos mas importantes para el desarrollo de un buen sistema de control, dado que este es el eje de este proyecto, MORA GARCÍA, Op. cit., p. 16, los define como relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado de cada proceso, Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios, de manera tal que se pueda tomar decisiones en tiempo real.

Partiendo de que el objeto es la implementación de un sistema de gestión de indicadores logísticos es importante tener claro los siguientes conceptos:

4.2.10.1 INDICADORES: Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre parámetros de actuación (variables de control) asociados.

4.2.10.2 LOGÍSTICA: Según el profesor Lambert, la logística se define como una parte de la gestión de la cadena logística que planificación, implementar y controlar el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos; así como la información relativa des del punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer las necesidades de los consumidores.

4.2.10.3 DISTRIBUCIÓN: Es la etapa de la logística que sitúa los productos donde el cliente los requiere y se puede definir así: Grupo de intermediarios que hacen llegar los productos de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. Como esta implica movilidad se requiere tener una infraestructura acorde, donde el proveedor es generalmente1 y los clientes generalmente más de1

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Fuente: Kaplan S. Roberto Norton, David. Cuadro de mando integral. Traducido por Adelaida Santapau. 2da Edicion revisada en español. Ediciones Gestión 2000, SA, Barcelona: 1997

Ilustración 7 Esquema de un proceso logístico

4.2.11 CLASIFICACION DE LOS INDICADORES LOGISTICOS

A continuación se presentan la clasificación propuesta por MORA GARCIA, Luis Aníbal. En su libro Indicadores de gestión logística, KPL,

4.2.11.1 INDICADORES DE COMPRA Y ABASTECIMIENTOEstos indicadores se diseñan con el fin de evaluar y mejorar continuamente la gestión de compras y abastecimiento como factor clave para lograr el éxito de la gestión adecuada de la cadena de suministro de la compañía ATMOPEL, para poder controlar y analizar los proceso de compras, para al final generar alianzas estratégicas con los pro

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Fuente: Mora García, Luis Animal, Indicadores de la gestión logística KPI: los indicadores claves del desempeño logísticos. Eco Ediciones, 2008. P.

4.2.11.2 INDICADORES DE PRODUCCION E INVENTARIOSLos movimientos y rotación del inventario a lo largo de la cadena de suministro y abastecimiento es un aspecto clave en la gestión logística, ya que de ello depende que no se presenten cuello de botella o sobre abastecimiento de ciertos productos claves para la empresa y de esta manera poder cumplir con el objetivo de la empresa, de satisfacción total del cliente.

4.2.11.3 INDICADORES DE ALMACENAMIENTO Y BODEGAJELa gestión del almacenamiento esta estrechamente relacionada con el proceso de gestión de aprovisionamiento y distribución, por lo anterior el control del CDI, es uno de los pasos más importantes a la hora de tener impacto positivo en la reducción de costos de la operación logística de la compañía.

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Fuente Mora García, Luis Aníbal. Indicadores de gestión logística, KPL, los indicadores claves del desempeño logístico II, eco ediciones 2008, p. 25

Fuente: Mora García, Luis Aníbal. Indicadores de gestión logística, KPL, los indicadores claves del desempeño logístico II, eco ediciones 2008, p. 25

Fuente: Mora García, Luis Animal. Indicadores de gestión logística, KPL. los indicadores claves del desempeño logístico II, eco ediciones 2008, p. 25

Ilustración 8 Perspectiva de indicador de abastecimiento

Ilustración 9 Perspectiva de indicador de Inventario

Ilustración 10 Perspectiva de indicador de Almacenamiento

4.2.11.4 INDICADORES DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION La distribución es el eslabón más importante del proceso logístico, dentro de la gestión logística de la compañía, es por ello importante y fundamental controlar, para así controlar los costos de los proceso de abastecimiento y distribución de los mismo, por lo tanto en esta parte es importante una constante actualización tanto de la parte tecnológica, como de parque automotor para la el proceso de transporte.

4.2.11.5 INDICADOR DE SERVICIO AL CLIENTE Para cumplir con la meta de la compañía de satisfacción de cliente tanto interno como externo es importante tener un control de este indicador, pues este garantiza el mantenimiento en el mercado de la compañía

Ilustración 11 Perspectiva de indicador de servicio al cliente

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Fuente: Mora García, Luis Aníbal. Indicadores de gestión logística, KPL, Los indicadores claves del desempeño logístico II, eco, ediciones 2008, p.25

Ilustración 11: indicadores de trasporte.

DISEÑO METODOLOGICO PRELIMINAR

5.1 TIPO DE ESTUDIOPara la realización de esta investigación se recolectara la información con la implementación y puesta en marcha de distintas herramientas, todas encaminadas a la realización con éxito del objetivo de este proyecto.

El desarrollo de este proyecto está basado en la investigación explicativa, ya que se pretende encontrar las causas del problema, centrarse en estas causas para obtener de esta manera conclusiones que permitan realizar el diseño e implementación del sistema de gestión de indicadores logísticos para la empresa ATMOPEL S.A.S, en su centro de distribución.

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIONEl método a utilizar será el descriptivo, a través de un proceso de observación en visitas al CDI de la empresa y la entrevista al personal directamente involucrado en el proceso, que permitirá encontrar las causas del problema y los efectos del mismo para de esta forma determinar las herramientas correctas para el diseño e implementación del sistema de gestión de indicadores logísticos para la empresa.

5.3 FUENTES DE RECOLECCION DE LA INFORMACION El estudio empieza con la recolección de la información a cerca de la empresa en especial en el CDI de la misma, partiendo de la observación del proceso logístico actual, partiendo de las siguientes fuentes de información:

5.3.1 FUENTES PRIMARIAS

5.3.1.1 PRIMERA ETAPA Se realizaran preguntas (entrevista), a las personas que están directamente implicadas en el proceso logístico y de distribución, por ejemplo los operarios lideres y coordinadores de esta área, para realizar un pre diagnostico de la situación actual del área.

Para esto se realizaran las siguientes preguntas dentro de la entrevista.

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Fuente: Mora García, Luis Aníbal. Indicadores de gestión logística, KPL, Los indicadores claves del desempeño logístico II, eco ediciones 2009, P. 2

A continuación se presentan una serie de 7 preguntas cualitativas que va a permitir tener una mira cuantitativa del proceso logístico de la empresa ATMOPEL S.A.

Tabla 1 Formato de Entrevista

Pregunta Respuesta

1. ¿conoce usted si la compañía tiene un flugrama de proceso logístico para el CDI?

2. Si su respuesta es si ¿desde hace cuanto tiempo?, si es no ¿Qué opinión le merece el que la empresa no tenga dicha herramienta?

3. ¿considera que el personal del CDI esta capacitado adecuadamente para la realización de la actividad

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logística y de distribución?

4. ¿la maquinaria con que se cuenta en el CDI, cuenta con el mantenimiento preventivo correcto?

5. ¿Qué efectos considera el que no se haga o se haga el mantenimiento ala maquinaria del CDI?

6. ¿Qué medidas se han tomado para reducir los tiempos en los despachos en del CDI?

7. ¿cree que es importante la implementación de un sistema de gestión de indicadores logísticos y de distribución en el CDI de ATMOPEL?

Fuente: construcción Propia

5.3.1.2 SEGUNDA ETAPA Terminado el proceso de entrevistas se utilizara una hoja de análisis, para revisar y analizar el proceso de las respuestas dadas por las personas entrevistadas y las observaciones realizadas, para finalmente dar una calificación a los diferentes elementos del proceso, partiendo de un criterio previamente establecido; así se da una apreciación tanto cualitativa como cuantitativa del proceso logístico y de distribución.

Tabla 2 Hoja de Análisis

HOJA DE ANALISIS

OPERACIÓN

DEPARTAMENTO

ANALISISADO POR

PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES

¿Conoce usted si la compañía tiene un flugrama de proceso logístico para el CDI?

Si su respuesta es si ¿desde hace cuanto tiempo?, si es no ¿Qué opinión le merece el

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que la empresa no tenga dicha herramienta?

¿Considera que el personal del CDI esta capacitado adecuadamente para la realización de la actividad logística y de distribución?

¿La maquinaria con que se cuenta en el CDI, cuenta con el mantenimiento preventivo correcto?

¿Causa efectos el que no se haga o se haga el mantenimiento ala maquinaria del CDI?

¿Qué medidas se han tomado para reducir los tiempos en los despachos en del CDI?

¿Cree que es importante la implementación de un sistema de gestión de indicadores logísticos y de distribución en el CDI de ATMOPEL?

Fuente: Construcción Propia

5.3.1.3 TERCERA ETAPA Diagnostico brece del proceso logístico actual de la empresa, mediante un criterio de calificación cuantitativa.

Tabla 3 Criterio de Calificación

CRITERIO CALIFICACION (0-5) DESCRIPCION DE LA CALIFICACION

EFICIENTEMODERADO DEFECIENTE


Tabla 4 Formato de Evaluación de Actividades del CDI

ACTIVIDAD CALIFICACIÓNMaterialesManejo de materiales (palatización y empaque)

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Herramientas y otros accesorios de trabajo Maquinaria

Operaciones o trabajos

Formación de operarios

Condiciones de trabajo


5.3.1.4 CUARTA ETAPA Se diseña para el proceso de mejoras y diseño del proceso de gestión logística de la empresa, de esta manera se podrá visualizar los puntos donde empezar a intervenir en el proyecto de diseño y puesta en funcionamiento.

Formato 5: propuesta de formato de mejoras enfocadas para identificación de oportunidades

Tabla 5 Formato de Mejoras Enfocadas

ATMOPEL S.A.SMEJORAS ENFOCADAS AL PROCESO LOGISTICOTEMA DE ANÁLISIS Proceso logístico y de distribución Fecha Área/ Zona Nombre del proceso Elaborado por ¿Qué?¿Que es lo que esta pasando realmente? ¿Cuando?¿Momento en el que se presenta el problema?

¿Donde?¿Dónde se observo el problema, maquinaria, materiales, personal y en que área o proceso?¿Quién?¿El problema esta

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relacionado con el personas o depende de ella?¿Cuál?¿Cuál es la tendencia (patrón), es constante crece o decrece?¿Cómo?Como se esta presentado, detalle del problema

Fuente: Construcción propia

5.3.1.5 QUINTA ETAPA Por ultimo se utilizara el diagrama causa efecto, que permite a la investigación para el diseño e implementación encontrar todas las causas de la desviación y el efecto que ocasionan las mismas, al tiempo que permitirá determinar el punto de intervención urgente (método, maquinaria, mano de obra, materiales), para desde este tomar decisiones de intervención, de manera que agilice el proceso de diseño

Tabla 6 Formato de Mejoras Enfocadas

ATMOPEL S.A.SMEJORAS ENFOCADAS AL PROCESO LOGISTICOTEMA DE ANÁLISIS Proceso logístico y de distribución FechaÁrea/ Zona Nombre del proceso Elaborado por Fenómeno (situación analizar)

Por Qué 1 Por Qué 2 Por Qué 3 Por Qué 4 Por Qué 5 Acciones

MD

OM

ATE

RIA

P

RIM

A

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ME

TOD

OM

AQ

UIN

AR

IA

Fuente: Construcción Propi

5.3.2 FUENTES SECUNDARIASEste tipo de fuentes se basa en libros, documentos, consultas en internet, datos estadísticos e históricos de la empresa, esto lo que va a permitir a partir de la situación actual de empresa, empezar a diseñar los indicadores logísticos y de distribución para la empresa, que finalmente darán como resultado el proceso de implementación.

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6. RECURSOS

A continuación se presenta un cuadro con los recursos necesarios para el desarrollo de esta investigación, lo cual permitirá generar el proceso de elaboración y diseño de un sistema de indicadores logísticos y de distribución de la empresa ATMOPEL S.A.S

RECURSOS DEL PROYECTO CLASIFICACIÓN

DESCRIPCIÓN GENERAL PRESUPUESTO

RECURSOS HUMANOS

Montaje y puesta en marcha de indicadores de gestión logística en el CDI de ATMOPEL

$ 100.000

Microsoft Office Word y Excel para el proceso de levantamiento de la información y creación de indicadores en formato digital

$ 130.000RECURSOS TECNICOS

Gastos de transporte $ 60.000 OTROS GASTOS ASOCIADOS AL PROYECTO

Gastos salidas de campo (fotocopias, viáticos)

$ 10.000

Gastos trabajo de anteproyecto de grado en medio magnético.

$15.000

TOTAL $315.000

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7. CRONOGRAMA

A continuación se presenta el cronograma para el desarrollo de la investigación, que permita la elaboración y diseño del sistema de indicadores de los procesos logísticos y de distribución de la empresa ATMOPEL S.A.S, desde el proceso de análisis de la situación actual, hasta el proceso de puesta en marcha del mismo

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DIEÑO E IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE GESTION DE INDICADORES EN EL PROCESO LOGISTICO Y DE DISTRIBUCION DE ATMOPEL S.A.

Objetivo Actividad Septiembre Octubre Noviembre Responsable

Ejecución Observaciones

Sem1

Sem2

Sem3

Sem4

Sem1

Sem2

Sem3

Sem4

Sem1

Sem2

Sem3

Parcial

Total

Identificar a través de un diagnostico con el personal operativo del área de logística y distribución los principales problemas en su área, por la falta de medición y control.

Realizar el levantamiento de la información

Juan D. Toro Montaño

Realizar sensibilización del proyecto con el personal del CDI


Identificar los puntos de intervención


Presentar informe de situación actual


Determinar los procesos operativos que están generado cuellos de botella y que requieren intervención urgente en términos de indicadores de gestión.

Priorizar los puntos de intervención


Determinación del plan de intervención


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Inicio de diseño de indicadores de gestión que requiere ponerse en marcha de manera urgente


Diseño de todo el sistema de gestión y sensibilización del plan de gestión


Diseñar e implementar un sistema de gestión de indicadores logísticos y de distribución que permitan analizar y evaluar el proceso de logística y despachos de ATMOPEL S.A

Presentación de informe final del diseño del sistema de gestión de indicadores logísticos


Puesta en marcha del nuevo sistema de gestión de indicadores logísticos del CDI de la empresa ATMOPEL S.A

Juan D. Toro Montaño Juan D. Toro Montaño

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8. Bibliografía

- http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#HISTORI

- http://alejandria.ccm.itesm.mx/biblioteca/digital/apa/APAelectronicas.html

Información bibliografía

- MORA G. L. A. Indicadores de la gestión logística KPI: Los indicadores claves del desempeño logístico‖. Bogotá: ECO Ediciones, 2008. 104p

- Niven P. B alanced Scorecard Step-by-Step‖. Jhon Wiley & Sons. 2002. Rohm, H. A Balancing Act.‖ En: Perform Magazine. Volumen 2, Issue 2. 2002.

- KAPLAN S. R, NORTON, D. Cuadro de Mando Integral. Traducido por Adelaida Santapau. 2da Edición revisada en español. En: Ediciones Gestión. Barcelona, 2000, 186p.

- KAPLAN S. R. Having trouble with your stategy? Then Map it. En: Harvard Bussiness Review R00509 2000: 167-176p.

- Kaplan R.S y D. Norton, The Balanced Scorecard – Measures that drive performance‖. En: Harvard Business Review (HBR). Ene – Feb 1992.

- Kaplan R.S y D. Norton, P utting the Balanced Scorecard to Work‖. En: Harvard Business Review (HBR). Septiembre 1993.

- Kaplan R.S y D. Norton, U sing the Balanced Scorecard as Strategic Management System‖. En: Harvard Business Review (HBR). Enero 1996.

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IMPLEMENTACION INDICADORES

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