Indicadores y Presupuesto Anual de Mantenimiento
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-
ADMINISTRACIN DE INDICADORES
DE MANTENIMIENTO
COSTOS Y PRESUPUESTO DE
MANTENIMIENTO
MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP
IPEMAN 27 & 28 diciembre 2014
-
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
2Vctor D. Manrquez
-
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
3
1. Gestin del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organizacin.
5. Gestin del trabajo.
Vctor D. Manrquez
-
Pluralitas non est ponenda sine necessitate.
La pluralidad no se debe postular sin necesidad.
NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM
(1280-1349)
4
La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.
Vctor D. Manrquez
-
SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS
5
CALORAS
ALMACENADAS
INGRESO
CALORAS
SALIDA
CALORAS
SISTEMA
PRIMERA LEY
DE LA
TERMODINMICA
DIETAS?
Vctor D. Manrquez
-
TENDENCIAS GLOBALES
6
Cambios legislativosRequisitos de los clientesOptimizacin de Recursos
Ordenar prioridadesMejorar asignacin de recursos
Vctor D. Manrquez
-
TENDENCIAS GLOBALES
7
PronsticosVentaja
competitiva
Competencia global
Expectativas y valores de la gente
CAMBIOS
Vctor D. Manrquez
-
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
8
Fuente: Wikipedia
Vctor D. Manrquez
-
...Alicia ...continu:-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el Gato....
Tomado de Alices Adventures in Wonderland,
Lewis Carroll9Vctor D. Manrquez
-
OBJETIVOS
10
Fines a los que se dirigen las
actividades organizacionales
e individuales.
Vctor D. Manrquez
-
11
Conseguir un balance econmico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.
Vctor D. Manrquez
-
OBJETIVOS SMART
12Vctor D. Manrquez
-
LOS OBJETIVOS DEBEN SER
13
Especficos
Relevantes
MediblesTiempo
Obtenibles
Vctor D. Manrquez
-
LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE
14
Verbo
Atributos
Unidad de medida
Cantidad
Unidad de tiempoVctor D. Manrquez
-
EJEMPLO DE OBJETIVO
15
Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un ao.
Vctor D. Manrquez
-
EJEMPLO DE OBJETIVO
16
Reducir costos de mantenimiento
correctivo en un 15% respecto
del ao 2014.
Vctor D. Manrquez
-
17
OBJETIVOS
CALIDAD
CERO DEFECTOS
SEGURIDAD
CERO ACCIDENTES
MANTENIMIENTO
CERO EMERGENCIAS
Vctor D. Manrquez
-
18
Medir el desempeo
BoK1.3
Vctor D. Manrquez
-
19
Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R.
Vctor D. Manrquez
MEDICIN DEL DESEMPEO
-
20
Con una visin y misin claras y un plan estratgico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI leading (principales) y lagging (histricos) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.
Vctor D. Manrquez
MEDICIN DEL DESEMPEO
-
21
Cada KPI debe ser el resultado de mltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificar la manipulacin de la data y permitir el logro de cada objetivo.
Vctor D. Manrquez
MEDICIN DEL DESEMPEO
-
22
Proveer definiciones escritas de los roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organizacin en el proceso y proveyendo retroalimentacin semanal sobre lo bueno y malo asegurar la mejora continua.
Vctor D. Manrquez
MEDICIN DEL DESEMPEO
-
MEDICIN DEL DESEMPEO
23
Seleccionar KPI
Seguimiento
ReporteVctor D. Manrquez
-
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
24
KPIKey Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeo.
Cules son?
Cmo elegirlos?
Vctor D. Manrquez
-
INDICADORES
25
DISPONIBILIDAD MTBF MTTR ROA
% TRABAJO EMERGENCIA
BACKLOG CM / PM % PLANEADO
EJECUCINPRESUPUESTO
OEE ETC.
Vctor D. Manrquez
-
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP
26
PILAR N TEMA INDICADORES
1 GESTIN DEL NEGOCIO 4
2CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE
MANUFACTURA6
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIN DEL TRABAJO 44
Vctor D. Manrquez
-
EJEMPLO INDICADORES ESTNDAR SMRP
27
INDICADORES # PILAR
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1
2 DISPONIBILIDAD 2.22
3 OEE 2.1.1
4 MTBF 3.5.1
35 MTTR 3.5.2
6 MTTF 3.5.5
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8
59 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1
Vctor D. Manrquez
-
INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)
28
GRUPO
INDICADORES POR NIVEL
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
INDICADORES ECONMICOS 6 8 10
INDICADORES TCNICOS 4 2 15
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16
Vctor D. Manrquez
-
EJEMPLO INDICADORES ESTNDAR EUROPEO
29
INDICADORES
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3
2 DISPONIBILIDAD T2
3 OEE
4 MTBF T17
5 MTTR T21
6 MTTF T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23
8 BACKLOG
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21
10 TRABAJO REACTIVO O17
Vctor D. Manrquez
-
30
Qu indicadores elegir para
medir el desempeo de nuestra
gestin de mantenimiento y
confiabilidad?
Vctor D. Manrquez
-
31
Definir los objetivos que
queremos alcanzar para nuestra
gestin del mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
-
Indicadores de gestin del mantenimiento
32
Tener un propsito claro (Fin en mente).
Pensar sistemticamente (Enfoque holstico).
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).
Comprender las variaciones (Personal, tecnologa, procesos).
Integrados con la toma de decisiones.
Vctor D. Manrquez
-
33
Los
obje
tivos
pueden
est
ar
rela
cio
nados
a: Mejorar la disponibilidad de la planta.
Mejorar la utilizacin de los equipos.
Reducir los tiempos de parada.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.
Disminuir el trabajo reactivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Etc.
Vctor D. Manrquez
-
34
Ingeniero de Confiabilidad
Planificador
MT
BF
MT
TR
Vctor D. Manrquez
-
Disponibilidad
35
Disponibilidad Inherente
Disponibilidad Obtenida
Disponibilidad Operacional
Disponibilidad del Equipo
Disponibilidad Instantnea
Disponibilidad Promedio
Disponibilidad Limitante
Vctor D. Manrquez
-
36
DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2
Total Available Time
Idle Time
Uptime
Scheduled Downtime
Unscheduled Downtime
Vctor D. Manrquez
-
37
= & .
DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2
= . . .
.
Vctor D. Manrquez
-
38
=
+=
=
+
MTBF = Mean Time Between Failures MTTR = Mean Time To RepairMTTF = Mean Time To Failure - MTBF = MTTF + MTTR
DISPONIBILIDAD INHERENTE
Vctor D. Manrquez
-
39
Equipos en
paralelo
Equipos en serie
DISPONIBILIDAD
Vctor D. Manrquez
-
40
Producto de disponibilidades
La ms baja
Aplicar formula al proceso
DISPONIBILIDAD EN SERIE
Vctor D. Manrquez
-
Vctor D. Manrquez 41
DISPONIBILIDAD EN PARALELO
LA MS ALTA
-
42
OEE - Mtrica SMRP 2.1.1
OEE = Overall Equipment Effectiveness
OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIN x CALIDAD
Vctor D. Manrquez
-
43
OEE
=
=
Vctor D. Manrquez
-
44
OEE
= ( )
=
Vctor D. Manrquez
-
BACKLOG
45
READY BACKLOG PLANNED
BACKLOG
Vctor D. Manrquez
-
READY & PLANNED BACKLOG
46
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecucin, pero que no an no ha sido ejecutado.
Planned/Planeado
Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecucin pero que no est listo para ser programado y trabajo que est listo para ser ejecutado
Vctor D. Manrquez
-
47
Backlog Planeado
Backlog Listo
Vctor D. Manrquez
-
48
=
EVA = Economic Value Added
=
ROA & EVA
Vctor D. Manrquez
-
Benchmarking
49
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el
conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin; es "copiar al mejor".
Vctor D. Manrquez
-
Balance Scorecard (BSC)
Herramienta gerencial que apoya la implementacin del plan estratgico y permite su monitoreo y control. Tambin denominado como Tablero de Comando (TC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).
50Vctor D. Manrquez
-
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens 51Vctor D. Manrquez
-
BSC
El BSC traduce la visin y objetivos en indicadores de desempeo de la organizacin.
Armando Gallegos, PhD Gerens52Vctor D. Manrquez
-
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens 53Vctor D. Manrquez
-
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens 54Vctor D. Manrquez
-
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens 55Vctor D. Manrquez
-
BSC
56Vctor D. Manrquez
-
57
Desde el punto de vista financiero todas las empresas con fines de lucro, independientemente de si sus acciones se cotizan en el mercado de valores o
no, comparten un mismo objetivo:
Maximizar el valor de mercado de la empresa
en el largo plazo
OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA
-
58
La diferencia entre las empresas inscritas en Bolsa y las que no lo estn, es que para las primeras la valoracin de la empresa en el mercado se puede hacer fcilmente, va el precio de mercado de la accin. Mientras que en el caso de las empresas que no cotizan sus acciones en el mercado de valores, la valoracin de la empresa se hace mediante estimaciones ms complejas.
OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA
-
OBJETIVO FINANCIERO EMPRESAM
axim
izar
Valo
r Em
pre
saLarg
o P
lazo
Maximizar Utilidades o Beneficios Econmicos (EVA)
Maximizar Utilidades ContablesMaximizar Ingresos & Minimizar
Gastos, simultneamente
Optimizar uso
Capital Invertido
OptimizarDecisiones Inversin
Estructura financiamiento activosUso activos
-
60
QU SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONMICO?
El beneficio econmico (utilidad econmica o EVA) es la diferencia que existe entre el ingreso total y el costo total de la empresa, donde el costo total incluye todos los costos (implcitos y explcitos) asociados al uso de los factores o insumos de produccin que se requieren para producir una determinada cantidad de un bien o servicio.
El beneficio econmico no es igual a la utilidad contable.
La utilidad contable es igual al ingreso total menos los gastos (explcitos) totales de los recursos empleados (trabajo, insumos intermedios, recursos naturales, gastos financieros, etc.).
La utilidad contable no incluye el costo de oportunidad (o costo implcito) del capital invertido por los accionistas o dueos de la empresa.
-
61
Supongamos que la utilidad contable de una empresa en un ao determinado fue $1 M y el capital invertido por los accionistas (o patrimonio) de dicha empresa asciende a $100 M.
Por lo tanto, el retorno del capital invertido (utilidad/patrimonio) sera 1% (1/100). Sin embargo, los dueos de dicha empresa podran haber obtenido un retorno mayor por el capital invertido, por ejemplo, depositando dicho capital en una cuenta de ahorros, o invirtindolo en alguna otra actividad.
Si, por ejemplo, el costo de oportunidad del capital fuera 10%, entonces el costo (implcito) del capital sera $10 M (100 x 0,1) y la empresa tendra un beneficio econmico negativo de $9 M.
Beneficio econmico = utilidad contable menos el costo de oportunidad del capital invertido (en este caso, BE = $1 - $10 = -$9 M).
EJEMPLO CLCULO BENEFICIO ECONMICO
-
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Porq
u a
nalizam
os
los
cost
os?
Desempeo costos de mantenimiento vs inversin realizada.
Comunicar a los stakeholders y mejorar desempeo.
Distribucin de los costos, identificar desvos y priorizar las acciones de optimizacin.
Optimizar costos incurridos a nivel de componentes (Mano de Obra, Materiales, Servicios contratados).
-
INFORMACIN
CUALITATIVA CUANTITATIVA
ESTADSTICAINFORMACIN
CONTABLE
INFORMACIN OPERATIVA
ESTADOS FINANCIEROS
CONTABILIDAD GERENCIAL
-
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
SISTEMAS INFORMACIN
GERENCIAL
COMPRAS
COSTOS
CONTABILIDAD
VENTASPRESUPUESTAL
PRODUCCIN
PERSONAL
-
ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL
ESTADO GANACIAS & PERDIDAS
ESTADO CAMBIOS
PATRIMONIO
FLUJO EFECTIVO
-
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
CENTROS COSTOS
CENTROS INGRESOS
CENTROS UTILIDADES
CENTROS INVERSIN
-
INFORMACIN COSTOS
VERAZ OPORTUNA
PROYECTADARELEVANTE
-
DECISIONES FINANCIERAS
INVERSIN
FINANCIAMIENTOOPERACIN
-
COSTOCantidad monetaria que se tiene que pagar para adquirir un bien o un servicio.
-
OBJETO DEL COSTOtem para el cual se desea una medicin separada de costo.
Departamento Categora de
marca
Producto Proyecto Cliente rea Actividad Unidad Programa Servicio
-
COSTOS
ACUMULAN
SEGUIMIENTO
COSTOS DIRECTOS
ASIGNAN
DISTRIBUCIN
COSTOS INDIRECTOS
-
SISTEMAS DE COSTOS
CO
STO
STodo sistema de costos, se basa en la acumulacin de costos, que es el tipo de recopilacin de informacin y el perodo ad-hoc para esa actividad.
Un punto medular para el tratamiento de los costos, es definir el tipo de enfoque que esta actividad tiene en la gerencia.
a) Inters slo en ver si hay utilidades y en valorar inventarios.
b) Inters especial en apoyar el proceso de toma de decisiones, priorizando la mejora continua.
-
Los gerentes deben seleccionar el objeto de costos apropiado sobre la base de las decisiones que enfrentan.
-
Existen diferentes costos para distintos propsitos, es por ello que los sistemas de contabilidad de costos se disean por lo general para cubrir mltiples necesidades de los usuarios.
-
TIPOS DE COSTOS
COSTO DEL PRODUCTO
COSTO DEL SERVICIO
COSTO OPERATIVO
COSTO DE EXPLOTACIN
-
CLASIFICACIN COSTOS
DIRECTOS INDIRECTOS
FIJOS
IRRELEVANTES
NO CONTROLABLES
DE OPORTUNIDADDESEMBOLSABLES
VARIABLES
RELEVANTES
CONTROLABLES
DIFERENCIALES
-
77
$
TIEMPO
COSTO TOTAL
OPERACIONES
DEPRECIACIN
STOCKS
PARADAS
H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989
MANTENIMIENTO
VIDA ECONMICA
COSTOS MANTENIMIENTO
Vctor D. Manrquez
-
78
H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989.
COSTOS MANTENIMIENTO PUNTO DE EQUILIBRIO
Vctor D. Manrquez
-
PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO
79Vctor D. Manrquez
CAPEX
OPEX
-
ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS
80Vctor D. Manrquez
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN DE VENTAS
PLAN DE PRODUCCIN
PLAN DISPONIBILIDAD
PLAN UTILIZACIN
-
PRESUPUESTO
Presupuesto Operativo
Presupuesto de
inversiones
Anlisis econmico financiero
Desviaciones
-
MTODOS DE PRESUPUESTACIN
Basado Costos
Histricos Base Cero
82Vctor D. Manrquez
-
MTODOS DE PRESUPUESTACIN
Centro de
Costo
Clasede
Costo
83Vctor D. Manrquez
-
PRESUPUESTO BASE CEROPaso
s Im
ple
menta
ci
n Identificacin equipos con mayor costo
Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo
Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento.
Asignar la estadstica a utilizar por tarea (Periodo Estadstica)
Establecer frecuencia de ejecucin
Proyectar costos de acuerdo al periodo
-
PRESUPUESTO BASE CERO
-
PRESUPUESTO BASE CERO
-
PRESUPUESTO BASE CERO
-
PRESUPUESTO BASE CERO
-
PRESUPUESTO BASE CERO
-
Resultado Presupuesto Base Cero
-
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodologa para cuantificar los gastos en un activo fsico durante su vida desde su diseo, manufactura, instalacin, operacin, y mantenimiento hasta su disposicin final.
-
COSTO DE CICLO DE VIDA
USO
Seleccin activos
Reemplazo activos
Estructura de costos del activo
Impacto confiabilidad
-
COSTO DE CICLO DE VIDA
-
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
-
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
-
METODOLOGA LCC
Tasa de Falla Constante
Tasa de Falla VariableDistribucin Weibull
David
Woodw
ard
Willia
ms
Scott
-
DIAGRAMA DE PARETO
Vctor D. Manrquez 97
El diagrama de Pareto est basado en un fenmeno
conocido como el principio de Pareto.
El principio expone que existen usualmente unos
cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son
responsables de la mayor porcin de problemas que estn siendo investigados.
Los otros contribuidores (los muchos triviales) son tpicamente responsables
por una parte relativamente pequea de
los problemas.
Esto es frecuentemente fijado por la regla del regla 80/20, que dice que 80% de
los problemas bajo investigacin son causados
por slo el 20% de los contribuidores.
-
DIAGRAMA DE PARETO
Vctor D. Manrquez 98
Determine cuales con los contribuidores del
problema que est siendo investigado.
Determine el nivel de contribucin de cada
contribuidor del problema.
Dibuje un diagrama de barras de estos
resultados.
Agregue una lnea mostrando el
porcentaje acumulativo logrado por la
sumatoria de cada contribuidor adicional.
-
Vctor D. Manrquez 99
DIAGRAMA DE PARETO
-
Vctor D. Manrquez 100
Pocos Vitales
Malos Actores
Top Ten
-
STATUS Y SEGUIMIENTO DE RCA
Vctor D. Manrquez 101
-
EVALUACIN ECONMICA
Vctor D. Manrquez 102
TIR
ROI
VAN
PAYBACK
-
EVALUACIN ECONMICA
Vctor D. Manrquez 103
Evitar paradas y prdidas de produccin
Prevenir dao ambiental, penalidades, mitigaciones
Reducir fallas secuenciales
Reducir MTTR
Detectar deterioro oportunamente
-
EVALUACIN ECONMICA
Vctor D. Manrquez 104
Evitar penalidades.
Mitigar la escasez de trabajadores experimentados.
Mayor seguridad en trabajos planeados
Eliminar distracciones de personal de operaciones
Costo de oportunidad
-
EVALUACIN ECONMICA
Vctor D. Manrquez 105
EVALUACIN
VAN
TIR
-
EVALUACIN ECONMICA
Vctor D. Manrquez 106
VNA(tasa;valor1;[valor2];...)
TIR(valores; [estimar])
-
BALANCE GENERAL
BA
LA
NC
E
GEN
ER
AL
ACTIVO BIENES TANGIBLES E INTANGIBLES DE LA EMPRESA
PASIVO DEUDA A TERCEROS
PATRIMONIO PARTICIPACIN DUEOS
-
BALANCE GENERAL
PASIVO PATRIMONIO ACTIVO
-
Total Activos Total Pasivos + Capital Accionistas
Activo Corriente:- Efectivo- Cuentas por Cobrar-Inventarios- Otros activos
Activos Fijos:- Maquinaria y Equipo- Edificaciones- Activos intangibles
Pasivo Corriente
Deuda Largo Plazo
Capital Contable(Patrimonio Neto)
Capital deTrabajoNeto
(+)
TotalPasivos(Deuda)
(+)
(+)
Valor ContableAccin xNmero Acciones
BALANCE GENERAL
-
110
ESTRUCTURA ESTADO GANANCIAS & PRDIDAS
Ventas
Costo Ventas
Utilidad Bruta
Gastos Generales y Administrativos Gastos de Ventas
Utilidad Operativa
Otros Ingresos (Egresos) no Operativos Netos(incluye gastos financieros)
Reinversin deutilidades o
Pago de dividendos
Utilidad antes de
ImpuestosImpuestos
(-)
=
Utilidad Neta
= -
=
+
=-
-
COBIT & ITIL : Riesgos Tecnolgicos
ISO 27000: Seguridad de la Informacin
ISO 14001: Riesgos ambientales
OHSAS 18001: Riesgos laborales
PMBOK: Riesgos en proyectos
Vctor D. Manrquez 111
GESTIN DEL RIESGO
-
ISO 73:2009Gestin del Riesgo
Vocabulario
ISO 31000:2009Gestin del RiesgoPrincipios y guas
ISO 31010:2009Gestin del Riesgo
Tcnicas de evaluacin del
riesgo
Vctor D. Manrquez 112
GESTIN DEL RIESGO
-
Vctor D. Manrquez 113
ISO 73:2009 Risk Management -
VocabularyRiesgo:
Efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos.
RIESGO
-
Vctor D. Manrquez 114
RIESGO
Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigedad o falta de informacin.
Impactos positivos o negativos.
-
RIESGO
OPORTUNIDAD
Riesgo Positivo
AMENAZA
Riesgo Negativo
Vctor D. Manrquez 115
-
Vctor D. Manrquez 116
RIESGO
-
TCNICAS DE ANLISIS DE RIESGO
Anlisis BayesianoAnlisis costo
beneficioAnlisis de rbol
de eventosAnlisis de rbol
de fallosAnlisis de
cadenas de Markov
Anlisis de Capas de Proteccin
(LOPA)
Anlisis de Causa Raz (RCA)
Anlisis de causas y consecuencias
Anlisis de circuitos de fugas
Anlisis de decisin
multicriterio (MCDA)
Anlisis de escenarios
Anlisis de Impacto de
negocio (BIA)
Anlisis de la confiabilidad
humana
Anlisis de modo y efecto de la falla
(FMEA )
Anlisis de peligros y puntos crticos de control
(HACCP)
Anlisis de riesgos preliminar (PHA)
Anlisis Qu pasa si
rbol de fallos y sucesos
iniciadores (bow tie)
rboles de decisin
Curvas FN DelphiEntrevistas
estructuradas o semiestructuradas
Estudio de Peligros y Operabilidad
(HAZOP)
Evaluacin del riesgo ambiental
ndices de riesgo Listas de ejemplo
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM)
Matrices de probabilidad y consecuencia
Simulacin de Monte Carlo
Tormenta de ideas
Vctor D. Manrquez 117
-
Vctor D. Manrquez 118
c
c
c
c
c
GESTIN DE ACTIVOS
INGENIERA DE ACTIVOS
INGENIERA DE CONFIABILIDAD
INGENIERA DEMANTENIMIENTO
EJECUCIN DEL MANTENIMIENTOINTERVENCIN
TCNICAS
FUNCIN
CICLO DE VIDA
POLTICA &ESTRATEGIA
MANTENIMIENTO O & M O & M & EO & M & E
ESTRATEGIA
CONFIABILIDAD
ALCANCE &
TIEMPO
GESTIN DE ACTIVOS
Fuente: AMS Group
-
Vctor D. Manrquez 119
CONCEPTO DISEO PROCURA
INSTALACINCOMISIONADOOPERACIN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADODISPOSICN
FINAL
GESTIN DE ACTIVOS
-
Vctor D. Manrquez 120
Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estndar internacional que est fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribucin al logro de los objetivos organizacionales.
SERIE DE NORMAS ISO 55000
-
Vctor D. Manrquez 121
La ISO 55000 est diseada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a travs de una estrategia comprensiva de gestin de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos.
SERIE DE NORMAS ISO 55000
-
Vctor D. Manrquez 122
Enfocada en objetivos organizacionales
Valor sostenible
para la organizacin
Cuatro Componentes
Poltica de Gestin de
Activos
Objetivos de la Gestin de
Activos
Plan Estratgico de Gestin de Activos
Planes de Gestin de
Activos
SERIE DE NORMAS ISO 55000
-
SERIE DE NORMAS ISO 55000
Vctor D. Manrquez 123
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestin de Activos -
Visin general, principios y terminologa).
ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- Requirements (Gestin de Activos
Sistemas de Gestin Requerimientos).
ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems Guidelines for the application of ISO
55001. (Gestin de Activos Sistemas de gestin Guas para la aplicacin de la norma ISO 55001).
-
SERIE DE NORMAS ISO 55000
Vctor D. Manrquez 124
ORGANIZACIN
LIDERAZGO
PLANEAMIENTO
SOPORTE
OPERACIN
EVALUACIN DESEMPEO
MEJORA
-
125Vctor D. Manrquez