Ingeniero Industrial Toma Desiciones.

9Adolfo Acevedo Borrego

Produccin y Gestin

Ind. data 15(1), 2012

El enfoque y rol del ingeniero industrial para la gestin y decisin en el mundo de las organizaciones

Adolfo Oswaldo Acevedo Borrego

Martha Carolina Linares Barrantes

Revista de la Facultad de Ingeniera Industrial 15(1): 09-24 (2012) UNMSMISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrnico)

INTRODUCCIN

El objetivo del presente estudio es mostrar la perspectiva sist-mica del ingeniero industrial para la toma de decisiones deriva-das del nuevo rol gerencial ante los retos del entorno y las orien-taciones diversas para la percepcin de problemas, eleccin de alternativas y optimizacin de los resultados.

Tomar una decisin implica elegir entre varias opciones sobre una infinidad de temas. Prcticamente toda la vida de una perso-na es una secuencia de decisiones concatenadas, con diferen-tes grados de complejidad y de efecto. Resolver problemas tam-bin implica elegir, la diferencia es la finalidad de la eleccin, que es impedir un futuro efecto indeseado o cambiar una situacin problemtica ya existente. En este sentido, la toma de decisio-nes es ms amplia que la resolucin de problemas, aunque esta comprende pasos adicionales para la accin que la primera no considera (1). La primera cuestin es decidir entre elegir ahora o postergar, con lo que se establece, desde el inicio, el grado de compromiso con la organizacin y los resultados. Esta eleccin implica asumir responsabilidad con las metas de la empresa o, por el contrario, asumir actitud pasiva ante los eventos.

Tomar decisiones requiere tcnicas administrativas que se apli-can segn el nivel de resolucin de los problemas. El mbito de la organizacin y la funcin empresarial dependen en gran medida de la orientacin bsica del decisor hacia la estructura e inversiones, el proceso y resultados, la persona y motivos, o el cambio y desarrollo. Los procesos de decisiones y resolucin de problemas presentan variaciones, segn el nivel del problema, el criterio y especializacin del decisor y la circunstancia que rodea la problemtica.

1. ENFOQUES PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES

Los modelos de gestin han sido desarrollados y son aplicados por las comunidades acadmicas y empresariales, cuyas con-cepciones se orientan hacia un aspecto parcial de la situacin, sobre la cual fijan su anlisis, realizan la definicin del problema, delimitan su campo de actuacin y restrinjan (inconscientemen-te) el modo y alcance de sus decisiones (3).

Recibido: 05/01/11 Aceptado: 20/06/12

RESUMEN

El objetivo del presente estudio es mostrar la perspectiva sistmi-ca del ingeniero industrial para la toma de decisiones derivadas del nuevo rol gerencial ante los retos del entorno y las orienta-ciones diversas para la percepcin de problemas, eleccin de alternativas y optimizacin de los resultados.

Existen diversas orientaciones para enfocar a la empresa, las que se orientan hacia un aspecto parcial, planteando soluciones incompletas debido a una sesgada definicin de problema. Estos son estructura, proceso, persona y momento, la primera incluye tcnicas que llevan a resultados ptimos, la segunda considera la funcionalidad, comprende a los clsicos, neoclsicos, proceso estratgico, la tercera considera las relaciones humanas, la con-ducta, gestin del conocimiento, la ltima comprende el cambio, desarrollo organizacional, evolucin e innovacin tecnolgica, contingencia y estrategia.

El nuevo entorno requiere que la gestin de las organizaciones contemple integralmente a las dimensiones que afectan el fun-cionamiento y los resultados. El enfoque holstico de la Ingenie-ra Industrial, brinda el marco conceptual para la indagacin de problemas, identificacin de situaciones problemticas, criterios de evaluacin y eleccin, decisin e implantacin de acciones, lo cual lleva a resultados esperados y a resultados emergentes, sean sinergias o fallas.

Palabras clave: Enfoques de gestin, visin y misin, resolucin de problemas, rol de gestin

the sCope and role of industrial engineer for management and deCision at world of organizations

ABSTRACT

The aim of this study is to show the systemic perspective of the industrial engineer for decision making arising from the new ma-nagerial role and the challenges of environment and different orientations to the perception of problems, choice of alternatives and optimization of results.

There are several directions to focus the company, they are struc-ture, process, person and time, the first includes techniques that lead to optimal results, the second considers the functionality, comprises the classical, neoclassical, strategic process, the third considers human relationships, behavior, knowledge manage-ment, the latter comprises the change, organizational develop-ment, evolution and technological innovation, contingency and strategy. They cater to partial, suggesting incomplete solutions due to a skewed definition of problem.

The new business environment, it requires the management of organizations deal comprehensively with the dimensions and elements that affect performance and results. In this sense, the holistic approach of industrial engineer, provides a conceptual framework for the investigation of problems, identification of pro-blematic situations, evaluation criteria and choice, decision and implementation of actions leads to expected results, depending on the lens and results emerging, synergies or failures.

Keywords: Management approach, vision and mission, problem solving, role of management

Adolfo Oswaldo Acevedo Borrego, profesor FII UNMSM; [email protected] Martha Carolina Linares Barrantes, profesor de postgrado FISIUNMSM; klinares@speedy.

com.pe

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El EnfoquE y Rol dEl IngEnIERo IndustRIal PaRa la gEstIn y dEcIsIn En El Mundo dE las oRganIzacIonEs

1.1 Las orientaciones en la gestin de organi-zaciones

El primer enfoque de la estructura y la organizacin surge desde los albores de la civilizacin, las prime-ras manifestaciones se encuentran en los sumerios (4000 A.C.), que organizan las primeras ciudades-estado gobernadas por una estructura jerrquica sacerdotal, que combinaba la construccin de di-ques, canales, silos y templos con la administracin de tributos, el Cdigo de Hammurabi contiene ele-mentos de decisin para conflictos entre personas y retribucin por empleo de los bienes (terreno de cultivo, animales y esclavos) y el dinero. El antece-dente moderno para el manejo de las decisiones se ubica en los precursores de la escuela clsica de administracin cientfica (Taylor) definiendo los elementos de la tarea y el mtodo cientfico para la solucin de problemas, donde el elemento humano es un componente del sistema de trabajo. A partir de este, surgieron y se desarrollaron las escuelas administrativas con nfasis en las variables rele-vantes de la decisin. La caracterstica era el sesgo de las decisiones, de manera que se resolva un problema pero se generaban nuevos no contempla-dos que, en la prctica, eran relegados o minimiza-dos por los decisores (figura 1).

A inicios del siglo XX se plantea la teora de la bu-rocracia de Weber, de la que derivan la escuela estructuralista y la corriente de la contingencia que enfocan el ambiente y las fuerzas del entorno que afectan la organizacin. Por otro lado, surge la es-cuela matemtica y la teora matemtica de la deci-sin, desarrollando las tcnicas de investigacin de operaciones, la eleccin en condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre, el control estadstico de ca-lidad, el control gerencial por ratios y el tablero de mando integral o Balance Score Card (BSC). Los aportes actuales se enfocan en la elaboracin de modelos de investigacin de operaciones para la asignacin de recursos y rentabilidad, apoyados por medios informticos.

El enfoque hacia el proceso industrial empieza con la Revolucin Industrial y los estudios de Taylor (14), incluye la Escuela del Proceso Administrativo de Fayol, los neoclsicos con la departamentali-zacin y organizacin, las funciones especializa-das como operaciones, marketing, finanzas, entre otras; la administracin por objetivos de Drucker, la planeacin y el proceso estratgico de Mintzberg, tambin la Ingeniera Industrial con la gestin de operaciones, procesos de manufactura, automati-zacin industrial. Se consideran las modas como TQM, teora de restricciones, reingeniera, la co-rriente emprendedora y los empricos (Ford, Sloan,

Laccoca, Jobs, Gates). Estudios recientes se refie-ren a la concepcin de Ingeniera Industrial (Blair & Whitson),que definen al SAH o Sistema de Ac-tividad Humana como el medio en el que los hom-bres combinan cooperativamente sus esfuerzos, utilizando herramientas y mquinas para alcanzar metas (6). La concepcin sociotcnica de Vaill (21) identifica a los elementos de la unidad bsica de trabajo dentro de los sistemas de tarea hombre-mquina. Se incluyen los trabajos sobre el proceso de toma de decisiones (8), las trampas en la toma de decisiones y la visin imprescindible de Levitt acerca de la miopa en las decisiones (10).

La orientacin a la persona humana tiene sus pri-meros antecedentes en las cartas de Pablo de Tarso que delinea la igualdad entre los hombres, retoma-do posteriormente por Agustn de Hipona y Calvi-no cuando definen que las acciones de la persona determinan su xito o fracaso, lo que se consolida con Kant Crtica de mediante la razn prctica y Or-tega y Gasset cuando define la vida como el fin de la persona humana. Modernamente, la precursora del enfoque de las personas es Mary Parker Follet quien identifica el sistema social paralelo al siste-ma tcnico, lo que fue integrado por los estudios de Hawthorne y Tavistock mediante el concepto socio-tcnico. Aparece la escuela de las Relaciones Hu-manas que se enfoca en la motivacin y la escuela de la Conducta y del Comportamiento que definen los estilos de liderazgo como elemento clave para las decisiones enfocadas en las personas. La teora de decisiones de Simon plantea que las decisiones conforman una cadena de decisiones, permanen-tes, concatenadas y relacionadas. Otros aportes relacionan el cambio con las personas, como el de-sarrollo de carrera de Schein y la quinta disciplina de Senge que emplea las herramientas de la teo-ra de sistemas para el aprendizaje organizacional (19), tambin el enfoque de calidad en el servicio y orientacin al cliente. Se considera la concepcin de modelos mentales dentro de la propuesta de la quinta disciplina (Senge) los conceptos kantianos sobre tica (Bowie) los trabajos de cultura y com-portamiento (Huse y Bowditch) los cuales incluyen las facetas visible e invisible y el criterio tangible e intangible para el anlisis de posicin y tenden-cia de las variables que conforman un problema. Recientemente se estn desarrollando modelos de gestin del conocimiento en las organizaciones en-focadas en el conocimiento explcito, acumulable y transmisible.

La orientacin al cambio tiene sus antecedentes primeros en el devenir del Herclito y la definicin del movimiento y el cambio de Aristteles donde las cosas son, a la vez, acto y potencia (ser y llegar a

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ser), adoptado por Newton para definir materia y energa y por Einstein para definir masa y energa o espacio-tiempo, que plantea el relativismo de las decisiones y el conocimiento. En poca moderna, este enfoque se inicia con los estudios de Selznick referidos a la adaptacin de la organizacin a las presiones del entorno, luego Von Bertalanfy desa-rroll la teora General de Sistemas que lleva los pa-trones de comportamiento biolgico hacia el campo de las organizaciones humanas a los que denomina sistemas sociales, el enfoque se enriquece con los modelos sistmicos de Kast y Ackoff. Lewin quien consolida la visin holstica e integradora de los sistemas para las decisiones en las organizaciones industriales. La primigenia concepcin de sistemas (Kast y Rosenzweig) concibe a los sistemas de tra-bajo como procesos permanentes de superviven-

cia, adaptacin y crecimiento en cambio continuo, la metodologa de los sistemas blandos (MSB) de Checkland plantea un renovado paradigma con-ceptual en la manera de enfrentar los problemas complejos, empricamente se maneja la gestin de la innovacin tecnolgica por organismos supra-nacionales y empresas privadas, el desarrollo de las tecnologas de informacin y comunicacin han generado el escenario de la nueva economa y la sociedad de la informacin, con TIC, redes, Inter-net, e-comercio, an en proceso de elaboracin. La creatividad, la evolucin tecnolgica, los innovado-res conceptuales (Kelly, Porter, Senge), se aunan a los innovadores tecnolgicos (empresas IBM, In-tel) y los innovadores emprendedores (Bell, Gates, Jobs, Zuckerberg) para disear el futuro.

Figura 1. Los enfoques para la direccin en el mundo de las organizaciones

ENFOQUE DE ESTRUCTURA Enfoque de burocracia y organizacin

-Enfoque matemtico de las decisiones-IO -Control de gestin por ratios, BSC -Control estadstico de productos y

procesos -Enfoque ISOs

y Premio Baldridge

ENFOQUE DE PROCESOS -La administracin cientfica -APO y proceso estratgico

-Neoclsicos, administracin de operaciones

-Empricos, empresarios -Modas: reingeniera, excelencia,

ENFOQUE DE PERSONAS Pablo, Agustn, Calvino, Kant

-MP Follet y Hawthorne -Relaciones humanas

-Conductismo, antropolgico --Tavistock y modelo sociotcnico - DO, 5ta disciplina y aprendizaje

organizacional -Gestin de conocimiento ENFOQUE DE MOMENTO

Y CAMBIO -Teora general de sistemas y MSB

-Sociologa y teora de empresa -Enfoque de contingencia

-Enfoque de nueva economa -Innovacin, TIC y redes

-Globalizacin, nueva empresa

Religiones antiguas Biblia Egipto

Cosmogonas antiguas Roma

TQM

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1.2 El proceso de las decisiones racionales para la resolucin de problemas

El resolver problemas se sustenta en un esquema general que se deriva de la racionalidad humana, la cual establece las razones o causas para la elec-cin y la accin de las personas. Este proceso ge-neral con variantes, segn la orientacin de los de-cisores o acadmicos, se muestra en el Cuadro 1.

El proceso de resolucin de problemas adecuada-mente implantado genera experiencia y competen-cias, mediante el crculo virtuoso de aprendizaje en decisiones (Figura 2).

3. ENFOQUE DE LA INGENIERA INDUSTRIAL PARA LA GESTIN

3.1 La evolucin histrica de la Ingeniera Industrial

En el siglo XIX, durante el trnsito de la sociedad precapitalista y agraria con sus sistemas produc-tivos organizados en gremios de artesanos, hacia la sociedad moderna capitalista de produccin in-dustrial y sistemas de produccin masiva dentro de grandes corporaciones donde la propiedad est separada de la produccin (18), se gestaron las

condiciones para la aparicin de los constructos iniciales de la eficiencia y mximo rendimiento del trabajador basado en la aplicacin de mtodo cien-tfico para resolver los novedosos problemas de la productividad que van surgiendo en la nuevas cor-poraciones.

Estos constructos encuentran su primer anteceden-te en la parbola de los talentos, donde el inversor (seor de la casa) asigna los recursos (talentos) segn la capacidad y buena disposicin de sus em-pleados, y las recompensas son proporcionales a los resultados (riqueza) que cada empleado aporte al inversionista. El mensaje es que los recursos que uno posee deben ser utilizados productivamente para generar mayor riqueza y compartirla con los que generaron esa riqueza, adems incluye los dos elementos del mundo: las cosas ya hechas que uno recibe como dado (el ambiente, los talentos) y las personas que ejecutan el quehacer para cambiar esa riqueza inicial. El concepto de esta parbola es la eficiencia y la productividad, la cual fue asumida por Taylor y se mantiene con la profesin de la inge-niera Industrial que combina la administracin de recursos (cosas) con direccin de personas (hom-

Cuadro 1. Proceso general de resolucin de problemas bajo el marco de la racionalidad de las decisiones

Pasos del proceso Criterios

1. Reconocer la necesidad de una de-cisin para resolver una situacin pro-blemtica

Objetivo a alcanzar. Circunstancia y criterio de decisinRol del decisor.Factibilidad y deseabilidad del proceso de resolucin.

2. Anlisis de la situacin problemtica Investigar la situacin inicial. Identificar las variables pertinentesDefinir datos e indicadores cuantitativos y cualitativos.

3. Identificar las alternativas factibles para solucionar el problema, segn ob-jetivo

Plantear varias alternativas (una sola opcin no es eleccin).Trabajo en grupo para redefinir propsito, fines y criterios.

4. Eleccin de la alternativa o alternati-vas deseables

Investigacin y anlisis. Experimentacin.Contemplar la experiencia anterior en la resolucin.Consolidacin y sntesis. Mtodo dialctico.

5. Implantacin de la alternativa elegida y acciones concretas

Asignacin de recursos materiales y de responsabilidades.Feedback de la solucin implantada.Control del avance de la ejecucin mediante indicadores.

6. Seguimiento de resultado y revisin de efectos emergentes

Verificar si surgen problemas emergentes (fallas).Plantear decisiones adicionales oportunas (segunda oportunidad).

7. Aprendizaje del proceso de RPFeedback documentado sin feedback no se obtiene experiencia(Incluso si el feedback es malo, se obtiene aprendizaje).

Fuente: Elaboracin propia

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bres) para disear y crear sistemas industriales1, es decir, sistemas de actividad humana industriosos con finalidades utilitarias y de resultados econmicos.

Bajo esta perspectiva, la eficiencia y la productivi-dad representan el nexo causal para el desarrollo (Figura 3).

1 Sistemasindustrialescomocontrapuestosasistemasnaturales,lossegundosserefierenalosprocesosquesedanenlanaturalezasinlaintervencindelamanodelhombre,losprimerosserefierenalosprocesossocialesdeempresa,dondeelhombretransformarecursosenbienesquesatisfacennecesidadeshumanas.Estaeslaconcepcin inicial de la ingeniera industrial, vista como una profesin encargada del diseo de sistemas de transformacin de productos o de operacin de servicios. En suconcepcinmsamplia,incluyelasactividadesdetodoslossectoresindustriales(bajoladefinicindelCIIU).

Seguimiento de resultados

TOMA DE DECISIONES Diagnostico de la

circunstancia. Identificacin de la problemtica. Definicin del problema.

Elaboracin de alternativas de solucin F+D Factible (tcnica) Deseable (grupos de inters).

Evaluacin y calificacin de alternativas y solucin recomendada.

Resultados: -Esperado (planeado) -Emergentes: Sinergias (+) Falla (-) Aprendizaje TD

Aplicacin de la solucin elegida. Asignacin de recursos y personas.

eleccin

CICLO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Persistencia del problema. Efecto indeseado se acrecienta. Cero aprendizaje.

No asignacin de recursos ni responsabilidad. Falta de ejecucin efectiva.

CICLO DE PROFUNDIZACIN DE PROBLEMAS

Figura 2. El ciclo de aprendizaje en la resolucin de problemas

Fuente: elaboracin propia

Figura 3. Marco histrico de la Ingeniera Industrial


Ingeniera Industrial

actual 10 Talentos

(Taylor, Fayol)

NEXO CAUSAL:

Eficiencia y productividad de los sistemas productivos

para el desarrollo de la empresa y la nacin (enunciado Taylor)

Conductistas y neoclsicos

Teora de Sistemas Reingeniera, 5ta

disciplina, excelencia Teora de cambio y contingencias

60s simplificacin trabajo

80s administracin operaciones

90s administracin estratgica

tecnologas de informacin

Actualmente:

70s administracin stocks

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Durante el proceso, denominado la Revolucin In-dustrial, aparecen los precursores de la administra-cin cientfica, estos primeros autores priorizan la sistematizacin para el buen manejo de la empresa. Adam Smith fundamenta la especializacin cuando describe la fabricacin de alfileres, Emerson enfa-tiz las operaciones eficientes y el pago de incen-tivos por produccin, H. Ford aplic las modernas cadenas de produccin en la produccin en masa. Estos autores prepararon la aparicin de las bases tericas de la administracin cientfica (17). El pri-mer autor clave es Frederick Taylor quien desarro-ll los cuatro elementos para la mxima eficiencia de trabajadores y mquinas: el ambiente de trabajo (organizacin del trabajo, estandarizacin de herra-mientas, mtodos de costos), el operario (seleccin de los empleados, enseanza del trabajo, trabajo a plena capacidad, salarios por productividad, bonos por desempeo), el mtodo (diseo y medicin de la tareas, tarjetas de instruccin, anlisis del acarreo, estudio de tcnicas de trabajo) y el tiempo (anlisis del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, me-dicin del trabajo con cronmetro, estndares de tiempo para costos de mano de obra, programacin de produccin y fijacin de precios). Taylor sienta los fundamentos tericos para definir la relacin

hombre-mquina, que deviene en el sustento y pie-dra angular de la Ingeniera Industrial.

El otro autor clave es Fayol quien divide las opera-ciones industriales y comerciales: tcnicos, comer-ciales, financieros, administrativos, de seguridad y contable (9). Establece los 14 principios de la administracin, que se orientan a las dimensiones de la empresa. Foco en la estructura: autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, cen-tralizacin, jerarqua, orden. Foco en el proceso: divisin del trabajo, unidad de direccin. Foco en la persona: subordinacin del inters particular al inters general, remuneracin del personal, equi-dad, espritu de equipo. Foco en el cambio: estabi-lidad del personal, iniciativa. Otros autores fueron los Gilbreth quienes estudiaron los movimientos fundamentales del cuerpo humano y los micromo-vimientos, estos tuvieron aplicacin en diversos campos de la empresa y del gobierno de Estados Unidos. Gantt estudi el adiestramiento e incentivo de los obreros, aunque su mayor aporte se refiere al control de la gestin mediante tcnicas grficas y visuales (12).

El Cuadro 2 muestra los principales hitos en el de-sarrollo terico y las herramientas de la Ingeniera Industrial.

Cuadro 2. Hitos en el desarrollo de la Ingeniera IndustrialAo/hito Concepto Foco de estudio Herramientas Autor principal

Antecedentes y aparicin de los fundamentos de la administracin cientfica

Fines 1800

y 1ra d-cada de

1900

La coordinacin y el con-trol en la administracin.

1 Proceso: coordinacin y tarea del jefe (walking around) y eficiencia.

Registro para el control de costos y fichas para pago de remuneraciones

Henry Metcalfe

Publicacin de Shop Management (1903).

Proceso: siempre existe un mtodo mejor. Estructura: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Persona: el puesto adecuado para la persona adecuada.

Tiempo: estndares

Administracin cientfica del trabajo. Estudio de trabajo, programacin de produccin, Productividad. micromovimien-tos

Frederick Taylor

Primera fase: amplio desarrollo de las bases de la administracin cientfica

Aos 1910 1920

Psicologa Industrial Proceso: anlisis de operaciones de la tarea del trabajador Estudio de micromovimientos Frank Gilbreth

Lnea de ensamblaje Proceso: productividad de la produc-cin en masa Grfica de lnea de ensambleHenry Ford

Control de secuencia de actividades

Proceso: control de secuencia y tiem-pos de tareas complejas

Grfica de programacin de actividades Henry Gantt

Control de inventarios Proceso: Tamao de lote econmico Modelo de lote econmico en gestin de stocks F. W. Harris

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Segunda fase: aparicin del enfoque humano como opuesto y complemento de la administracin cientfica

Aos 1930

*corres-ponde a esta fase

Control de calidad Proceso: control estadstico de procesosMuestreo de inspeccin y tablas estadsticas de control

Shewhart, Dod-ge y Romig

Estudios Hawthorne Persona: motivacin del trabajador Estudio de condiciones de trabajo Elton Mayo

Estudios NewCastle * (1951)

Sistema tcnico y sistema social que interactan

Los equipos de trabajo afecta-dos por la tecnologa

Trist-Instituto Tavistock

Tercera fase: desarrollo de las ciencias formales en la solucin de problemas de las organizaciones

Aos 1940 Programacin lineal

Estructura: las leyes de las ciencias formales aplicadas en organizacio-nes

Mtodo simplex para la solucin de problemas dentro de siste-mas complejos

Grupos IO de UK y Dantzig

Aos 1950 -1960

Investigacin de opera-ciones

Estructura: aplicacin de las leyes de las ciencias formales en la solucin de problemas organizacionales

Simulacin, teora de colas, lneas de espera, teora de las decisiones, programacin mate-mtica, PERT -CPM

Investigadores y acadmicos de USA y Europa

Teora General de Sis-temas

Cambio: las organizaciones son sis-temas interdependientes jerrquicos y abiertos

Ciberntica, tecnologa, teora matemtica, teora de sistemas von Bertalanffy

Cuarta fase: desarrollo de las ciencias formales en la solucin de problemas de las organizaciones

Aos 1970

ComputadoraEstructura: Uso de la computadoras en todos los mbitos de las organi-zaciones.

Programacin y control de taller, MRP, pronsticos, gestin de inventario, gestin proyectos,

IBM Orlicky, Wight

Organizaciones de servicios

Proceso: produccin masiva en el sector de los servicios.

Proceso administrativo en orga-nizaciones de servicios

Fast Food, Retail, Banca

Aos 1980

Estrategia de produccin Proceso: el proceso estratgico en la creacin de competitividad.Operaciones y la creacin de ventajas competitivas

Escuela de Negocios de Harvard

Enfoque japons de gestin

Proceso: control total de calidad (TQC) y justo a tiempo (JIT).

Kanban, poka-Jokes, filosofa de la calidad, ciclo PDCA

Tai-Ichi Ohno, Deming y Juran

Control de manufactura Estructura: automatizacin del con-trol de procesos en fbrica. CIM, FMS, CAD/CAM, robtica Empresas al-tec

Manufactura sincrnica Proceso: velocidad del proceso y troughput del sistema productivo.Teora de restricciones, anlisis de cuello de botella Goldratt

Aos 1990

Administracin de cali-dad total

Proceso: Calidad del servicio y productividad.

Premio Baldridge, ISO 9000, in-geniera valor, mejora continua

ANSI, ISO

Reingeniera de proce-sos

Rediseo radical de los procesos productivos y empresariales buscan-do la mxima eficiencia.

Anlisis de procesos, anlisis de valor, outsourcing, resizing

Hammer

Empresa electrnicaEstructura: redes de transporte de comunicacin de voz y datos interco-nectadas mundialmente.

Internet, World Wide Web Netscape, AOL, Microsoft

Cadena de suministroProceso: integracin del flujo de informacin en base a redes ethernet interconectadas.

Software SAP/R3 cliente/ser-vidor SAP, Oracle

Primera dcada del siglo

XXINegocios electrnicos

Estructura: red interconectada

e-negocios, e-gobierno, e-finanzas

Internet, telecomunicaciones, broadcasting

Amazon, eBay, America Online, Yahoo!.


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2.2 Definicin, visin y misin del ingeniero in-dustrial

La Ingeniera Industrial (II) se ha potenciado desde la revolucin industrial, su importancia crece por su eficaz aporte a la eficiencia y la productividad em-presarial que lleva a nuevos niveles, la competitivi-dad de los sectores industriales de los pases.

La definicin de Ingeniera Industrial (II) enunciada por el Instituto Americano de Ingenieros Industria-les es:

La ingeniera industrial se ocupa del diseo, la me-jora y la instalacin de sistemas integrados de hom-bres, materiales, equipos y energa. Se alimenta del conocimiento especializado y de la habilidad en las ciencias matemticas, fsicas y sociales, junto con los principios y mtodos de anlisis y diseo de ingeniera para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrn de esos sistemas. 2.

Anteriormente, en su libro Los principios de la Ad-ministracin Cientfica (20),Taylor cre la frmula para la mxima produccin, en la que establece las cuatro dimensiones para la mayor productividad del trabajo (Figura 4).

La mxima produccin se obtiene cuando a un tra-bajador se le asigna una tarea definida para des-empearla en un tiempo determinado y de una for-ma definida3.

La visin de la Ingeniera Industrial permite vislum-brar que, en el futuro, se mantendr la tendencia de participacin en organizaciones de diferentes sectores manufactureros y de servicios. Adems ha de diversificarse hacia las organizaciones empre-sariales emergentes, pequea empresa y empre-sa global. Con el enfoque de mejora y calidad, las empresas han de mantener en su plana directiva a ingenieros industriales, dirigiendo o supervisando sus procesos, incluyendo sectores de gobierno y servicios como educacin, seguridad social y salud.

La misin consensuada plantea que la II ha de ser una comunidad de conocimiento que lidere la formacin de profesionales competentes, compro-metidos y promotores del desarrollo de sectores industriales, grupos sociales y zonas geogrficas. Mediante la formacin integral de profesionales en reas de ciencia, tecnologa y gestin industrial, constituyndose en generadores de conocimiento, promotores del desarrollo y aplicacin de tcnicas de la especialidad. Desarrollando estudios e inves-tigaciones que generen valor a las personas, la empresa y la sociedad, dentro de principios ticos, excelencia profesional y calidad.

3.3 Las tendencias clave en la labor del ingeniero industrial

Las nuevas formas empresariales y los cambios tecnolgicos, diluyen las fronteras de los dominios acadmicos y las especialidades convergen en te-

2 Zandin(2005).

3 Michaell Ferrell, primer presidente de H.B.Maynard Co. plantea la vigencia de la frmula tayloriana, enfatiza que el que el trabajo debe estar bien organizado y al trabajadorseledebeasignarunatareaespecficayunmtodoespecficoaseguir.EsteplanteamientoesrescatadoenlacuartaedicindelManualdelIngenieroIndustrial(Hodson,1996).

Preocupacin de Taylor: la dimensin humana del trabajo

Figura 4. La administracin cientfica de Taylor orientada al nivel operativo segn modelo 4D (2)

Enfoque de Taylor en la mxima produccin y eficiencia, compartido con el trabajador

Forma definida

tarea trabajador

Tiempo determinado

mxima produccin

1. Reglas rgidas por cada movimiento del trabajador

2. Seleccin cientfica del operario

1. Reduccin de costo del material y mejora en la calidad del producto. 4. Mayor velocidad del trabajo, con mayor precisin.

2. Relaciones amistosas entre la direccin y los empleados, eliminacin de huelgas.

3. Ayuda por la direccin y bonificacin al operario. 4. Trabajo y responsabilidad por igual

3. Mayor produccin por trabajador, mayor salario con menor jornada de trabajo, descanso fines de semana y por mes

Fuente: Basado en Taylor (1961)

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mas comunes (15). El ingeniero industrial va am-pliando su alcance hacia segmentos de servicios, sectores primario-extractivos, mineros, energticos, agrcolas, ganaderos, tambin a la consultora con enfoque de negocios basado en la productividad.

Respecto al entorno, el ingeniero conforme va am-pliandose el campo de su tarea ha de aplicar las razones de productividad y eficiencia. Paulatina-mente, va cubriendo los procesos que surgen en las diversas situaciones problemticas, a los que se denominan sistemas de actividad humana. La situacin problemtica en que ha de intervenir, ha mantenido un sostenido ritmo de creciente com-plejidad, presenta cuatro variantes: 1. situaciones estructuradas y rgidas, 2. situaciones flexibles y no determinsticas, 3. situaciones complejas y de resultados, 4. situaciones evolutivas y cambiantes.

Para asegurar la efectividad, como profesional o como experto consultor, Billings4, en su estudio so-bre el rol del ingeniero industrial en la organizacin moderna, ha identificado ciertos factores clave del xito, que se describen a continuacin en el Cuadro 3.

2.4 El marco epistemolgico para entender y re-solver problemas

El mundo de la empresa se percibe y se entiende en la mente del decisor. A partir de las percepciones de los fenmenos del mundo real, y derivado de su conocimiento y especializacin personal, el inge-niero industrial, define situaciones problemticas, entiende los problemas del entorno a travs de la elaboracin mental de una visin global y completa de la problemtica de la organizacin, sobre la cual se sustenta su posterior anlisis y propuestas de solucin a las situaciones indeseadas (4).

A esta visin conceptual, se le denomina weltans-chauung o concepcin del mundo de la empresa (7), y es el paso inicial para efectuar la definicin del problema e identificar los actores del escena-rio problemtico. La Figura 5 muestra el proceso de entender la problemtica de la realidad de la empresa. El marco epistemolgico se basa en la sntesis como metodologa de investigacin (11), empleando un mtodo de estudio constructivista, dialctico, antropolgico e histrico. Entender el mundo real permite tomar decisiones para la reso-lucin de problemas.

Cuadro 3. Factores clave del xito del ingeniero industrial

Foco del factor Factor

Visin sistmica del ingeniero

Comprender holsticamente la circunstancia,contexto de la organizacin y la tarea

Percibir, entender, analizar e integrar los procesos reales frente a los ideales (disea-dos).

Diferenciar dilema vs. conflicto en la resolucin de problemas (recursos y personas).

Identificar las situaciones problemticas sistmicas dentro de los sistemas de actividad humana.

Propsito y finalidad de la ca-rrera

Aplicar los conceptos de la Ingeniera Industrial a la problemtica del mundo real.

Gestionar el funcionamiento de los sistemas en operacin (estabilizar y mejorar).

Gestionar el cambio, evolucin e innovacin de sistemas (ingeniera de sistemas em-presariales).

Enfatizar la implantacin y seguimiento del mismo.

Perspectiva para entender y resolver las situaciones pro-blemticas

Ser flexible y enfocado, a la vez.

Aadir lo creativo e imaginativo, superando las fronteras de la racionalidad y lgica profesional.

Liderazgo y comunicacin verbal y por escrito.

Toma de decisiones para resolver problemas.

Fuente: Adaptado de Billings

4 Billings plantea que la carrera de Ingenieria Industrial se puede sintetizar en la palabra diversidad, ya que su conceptualizacin involucra un extenso campo aplicativo. Billings es Director de Transporte en la Walt Disney Co.

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Tomar decisiones ha devenido en una de las acti-vidades esenciales del trabajo del ingeniero indus-trial, adicional a sus tareas de diseo y mejora de los sistemas empresariales. Tomar decisiones es el reconocimiento de buscar y superar una situacin indeseada, esta es fundamental para la superviven-cia de la empresa como organismo social que inte-racta con su ambiente. Las decisiones se enfocan desde diversas perspectivas, las cuales definen la manera en que se percibe y se afronta las situacio-nes problemticas.

La resolucin de problemas es el proceso de per-cepcin de la necesidad de una decisin, analizar la situacin, entender y sintetizar causas (S1) y efec-tos (S2), identificar problemas, efectuar la eleccin de una alternativa y aplicar medidas de seguimien-to de los resultados (13). As, se ha de considerar la delimitacin de la circunstancia que enmarca la decisin: posicin y rol del decisor, escenario pro-ductivo, criterios y herramientas de solucin, ante-cedentes del caso y propsitos del decisor.

4. EL ROL DEL INGENIERO INDUSTRIAL EN LA GESTIN EMPRESARIAL

4.1 El concepto de gestin de procesos

La Ingeniera Industrial se define como la rama de la ingeniera enfocada en el diseo de sistemas de produccin y en el manejo de los recursos materia-les y humanos para la provisin de bienes y servi-cios (22). El funcionamiento eficaz, definido en fun-

cin a la situacin histrica concreta, depende de la adecuada conceptualizacin de las cosas y per-sonas, as como tambien de la integracin opera-cional de los recursos (inversiones, equipamiento, capital) con las personas (talento, competencias, tarea), como se visualiza en la Figura 6.

El ingeniero industrial est experimentando cam-bios trascendentes en su rol de gestin de recursos y personas, de manera que a las competencias tc-nicas de ingeniera ha de aadir nuevas competen-cias. Paulatinamente va ampliando su rol, de ana-lista y diseador de procesos y se dirige hacia los niveles de decisin estratgica, adems de gestin integral y global de sistemas productivos.

4.2 Los campos de actuacin del ingeniero in-dustrial

Desde la perspectiva acadmica, el ingeniero in-dustrial desarrolla sus actividades en cuatro gran-des campos:

- El campo de la experiencia y la realidad social.

- El campo de la investigacin y la creacin de conocimiento.

- El campo de la praxis empresarial y la resolu-cin de problemas tcnicos.

- El campo del diseo y la innovacin emprende-dora.

holones

se emplea en

Mundo percibido

Figura 5. El proceso de percibir la problemtica de la empresa

ideas, conceptos

modelos

Metodologa para entender la situacin problemtica y resolverla

Weltanschauung: Sistema abstracto que explica el mundo real


Mundo real

marco racional que genera soluciones

intuicin e iluminacin

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El Cuadro 4 sugiere la labor profesional en los campos de actuacin y en los sistemas empresariales.

Cuadro 4. El rol del ingeniero industrial bajo la perspectiva acadmica

mbito de accin Rol del ingeniero industrial. Foco de actividad. Profesiones con las que compite

Campos de actuacin

1. Estudio e investigacin de problemas de la sociedad y organizaciones empresariales

Hiptesis de investigacin sobre enigmas derivados del devenir de las organiza-ciones.Planeacin y lneas de investigacin orientadas al mejor uso de los recursos materiales y humanos.

Economistas

2. Innovacin, diseo y desa-rrollo de productos y procesos e Ingeniera Humana

Investigacin de necesidades humanas, diseo de productos para cubrir estas necesidades. Desarrollo de atributos y cualidades de nuevos productos y ele-mentos de nuevos procesos de operacin.Diseo, planeacin, organizacin e implantacin de procesos empresariales (produccin, operacin, apoyo y servicios), incluye interface hombre-mquina y ergonoma.

Ingenieras agroindus-triales

3. Anlisis y resolucin de problemas

Anlisis y diagnsticos empresariales, identificar limitaciones internas y ex-ternas, definir restricciones y plantear opciones de solucin a los problemas identificados.

Definir alternativas y tomar decisiones en base a herramientas de II, estudio del trabajo, gestin de operaciones, gestin del personal, gestin financiera y co-mercial, gestin de proyectos y tecnologa, tcnicas complementarias como IO, modelos matemticos, psicologa industrial, teora de sistemas, a fin de generar rendimiento y valor para la empresa.

Abogados

4. Mejora de la calidad de vidaEstudiar, plantear y efectuar proyeccin a la comunidad, a fin de desarrollar proyectos de mejora de calidad de vida a travs del diseo, desarrollo y empren-dimiento, dentro de modelos de desarrollo factible, deseable y sostenible.

Economis-tas, socilo-gos

Escenario econmico: poiesis, decisin y accin - La operacin de sistemas empresariales

Proceso de transformacin

Produccin y operacin

Gestin y control de operaciones, mediante la captacin de materias primas, personas y otros recursos tangibles e intangibles, su recepcin, integracin y transformacin en bienes o servicios, dentro de modelos circulares de produc-cin, control y mejora

Ingenieros qumicos, logsticos, de transporte

Cadena de suministro

Logstica de entrada y salida

Estructurar los niveles de resolucin de problemas y alinear el flujo de los proce-sos de materiales, de informacin y decisionales, mediante la integracin de la cadena de suministro, de manera que se ejecuten bien las decisiones correctas. Control

Adminis-tradores, contadores

Calidad y mejora continua

Disear, implantar y controlar los sistemas de control de procesos de manu-factura, de control estadstico de calidad y de calidad total a fin de asegurar el cumplimiento de los atributos y cualidades del producto, as como mantener diferencias competitivas en el mercado

Ingenieros mecnicos, electrnicos, mecatrni-cos


Platn La Repblica

Ao 0

Taylor: frmula de mxima produccin / Fayol Tavistock Ingeniera Industrial

1901

Mateo 25:14-30 Parbola de Los talentos

von Bertalanffy -TGS Maynard, Buffa, Schein

1970 1950

Vaill Blair, Whitston Checkland

Manejar caballos Manejar personas

Administrar recursos Administrar personas

Gestionar procesos Gestionar personas

Dirigir sistemas de AH Dirigir personas

El hombre como cosa (esclavismo)

El hombre como un componente del

proceso productivo (Taylorismo)

El hombre como elemento clave de los

resultados (competencias)

El hombre como el fin de la actividad humana

(antropologismo)


Figura 6. Cambios en el concepto de gestin de los sistemas de actividad humana

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Esta actuacin se complementa con la gestin en los sistemas empresariales y sus subsistema, que devienen en las reas de trabajo del ingeniero in-dustrial: operaciones, produccin y control de cali-dad, creacin de planta y proyectos, cadena de su-ministro y logstica, comercializacin y marketing, gestin de personal y seguridad, sistemas inform-ticos, planeamiento, finanzas.

3.3 El ingeniero industrial en el proceso de re-solucin de problemas

Adicional a las tareas de diseo de sistemas em-presariales, la resolucin de problemas ha deveni-do en una de las actividades esenciales del trabajo del ingeniero industrial (5).

Existen diferencias conceptuales entre decidir y re-solver. Tomar decisiones es elegir una opcin para alcanzar un propsito. Resolver problemas es em-plear mtodos sistemticos para definir situaciones problemticas indeseadas, identificar problemas y

eliminar las causas que la originan. Resolver pro-blemas se refiere al reconocimiento de la necesi-dad de una decisin, analizar la situacin, entender y sintetizar causas (S1) y efectos (S2), identificar problemas, eleccin de una alternativa y medidas de seguimiento de los resultados.

En la empresa se busca tomar decisiones para resolver problemas: sean conflictos (intereses de personas) o dilemas (asignacin de recursos), con la finalidad de mantener o cambiar una situacin existente (Cuadro 5).

Para enfrentar la problemtica del mundo empresa-rial, se requiere un cambio de enfoque. Para esto, se han de identificar las variables relevantes de la situacin problemtica, a fin de prever los efectos derivados de soluciones parciales o problemas nuevos no previstos o no considerados. La indaga-cin sobre situaciones problemticas en el mundo de la empresa puede ser de cuatro formas: absolu-cin, solucin, disolucin y resolucin5.

Cuadro 5. Fines de las decisiones para resolver problemas del ingeniero industrial

FOCO: PERSONAS COSAS (DILEMA)

SITUACINPROBLEMTICA

(sistmico)

CONSENSUAR INTERESES (CONFLICTO)

(propsito, fin, motivos, intereses)

ASIGNAR RECURSOS (DILEMA)

(cantidad, disponibilidad, rendimiento)

INTERS PERSONA EN S TAREA ESTABILIDAD TRANSFORMAR Labor del II

Mantener Seguridad Eficacia Flujo Resultados Gestin de la operatividad

Cambiar

Mejorar Capacitacin Productividad Funcionamiento Eficiencia Diseo de sistemas

Empeo-rar

Poltica de partido Boicot Clientelaje

Reforma o reor-ganizacin ...?


5 SegnAckoff(2000)unproblemaesunaabstraccinextradadelaexperienciarealmediantealanlisis,perolosproblemasnoestnseparados,sino,sepresentanensituacionesquesecomponendesistemascomplejosdeproblemasconelevadainteraccin.Eltrminosituacinproblemticaserefiereasistemasdeproblemas,loscuales se pueden ver y resolver desde diferentes perspectivas y propsitos, segn los decisores intervinientes.

Ackoffdefinelasformasdeenfrentarlassituacionesproblemticas:a)Absolucin,esignorarelproblemaconlaesperanzaquesearreglarporssoloonoempeorar,eselceterisparibusolaeliminacindevariablesnorelevantes,nodefiniblesonocontrolables,b)Solucin,eselpropsitodelasherramientasdelateoradedecisionesquebuscaelmejorresultadoimaginable,lasolucin,ptimaoideal,delimitandoelalcancedelproblemayreducindoloatrminoscontrolables,c)Disolucindelproblema,redefiniendoloscomponentesdelasituacinproblemticademaneraquemodifiquesusresultadososudesempeo,correspondealdiseoidealdeunnuevosistemaysuimplantacin,d)Resolucineshaceralgoquepermitaunresultadoaceptableysatisfactorioquefuncioneenlarealidad,sesustentaenunavisinintegraldelaproblemticabuscandolaalternativaquemejoreomodifiquelasvariablespertinentes,previendoproblemasemergentesderivadosdefallasenlaimplantacindela opcin

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3.4 Las competencias del ingeniero industrial en la problemtica empresarial

El ingeniero industrial requiere competencias gene-rales para la direccin de los recursos y las per-sonas, competencias especficas para gerenciar sistemas empresariales y competencias enfocadas en problemas emergentes, nuevos o cclicos (16), como se muestra en la Figura 7.

1) Competencias generales. Las competencias ge-nerales se ubican en el nivel estratgico de la reso-lucin de problemas de la empresa. Este nivel es gerencial y busca la integracin de las dimensio-nes de la empresa, para su funcionamiento eficaz y para obtener resultados esperados, bajo criterios de pragmatismo y utilitarismo empresarial. Lo fun-damental para la direccin de recursos y personas se muestra en el Cuadro 6.

2) Competencias para gestionar sistemas empre-sariales. Estos procesos abarcan a la totalidad de la empresa y la organizacin en su conjunto. Su desenvolvimiento permite el funcionamiento y me-jora de los sistemas empresariales en sus niveles operativos y directivos. Se muestra en el Cuadro 7.

3) Competencias para manejo de efectos emergen-tes. Surgen a partir de la complejidad del problema que se enfrenta. Estos efectos representan nuevos problemas, no previstos, no considerados, ocultos a la percepcin por la cosmovisin del decisor. O, de identificarse, se les considera estticos, no re-levantes o ceteris paribus. Cuando se les enfrenta se les considera fallas en la implantacin de deci-siones y, segn la prioridad directiva, se les relega, minimiza o se ocultan. Ver el Cuadro 8.

Cuadro 6. Competencias generales requeridas por el ingeniero industrial

Competencia bsica requerida Concepto Procesos a manejar

a. Competencia para dirigir personas

Orientar equipos de trabajo capaz y motivado para obtener logros organizacionales concordantes con sus metas personales.

Se contempla: - estilo - motivacin - comunicacin

b. Competencia para adminis-trar recursos

Diseando la organizacin y la arquitectura de los recursos tangibles e intangibles de la organiza-cin, la cual est compuesta por personas, conoci-mientos, recursos, inversiones, dinero y tiempo.

- recursos tangibles - recursos intangibles

c. Competencia para orientar el cambio

Generando valor agregado mediante la mejora y renovacin tecnolgica y la innovacin de produc-tos y procesos.

- innovacin - creatividad

d. Competencia para gestio-nar sistemas empresariales

El manejo sistemtico de los procesos sistmicos empresariales ampla las posibilidades de generar resultados, ahorros y ganancias.

1) Planificacin2) Investigacin empresarial3) Toma de decisiones4) Resolucin de problemas5) Manejo de problemas emergentes


Competencias especficas Competencias enfocadas

Orientar el cambio

Administrar recursos

Dirigir personas

Gestionar procesos y sistemas empresariales

Mtodo inadecuado

Momento inoportuno

Situacin problemtica

Personas incompetentes

Competencias generales


Implantacin del diseo

Soluciones creativas

Indagacin del problema

Situacin problemtica

Diseo mediante modelos

Efectos emergentes

Toma de decisiones

Investigacin empresarial

Planificacin

Resolucin de problemas

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Cuadro 7. Competencias especficas para la gestin de sistemas empresariales

Procesos sistmicos Pasos del proceso / Fallas

1. Proceso de planificacin

El plan es la herramienta para toma de decisiones.

- Determinacin de objetivos de la organizacin en unidades organizativas.- Definir las habilidades del personal y propias para optimizar tiempo y recursos.- Determinar las necesidades de la empresa y el personal.- Desarrollo de los planes de accin para satisfacer necesidades de toda la organizacin.

2. Proceso de investigacin empresarial

- Enumerar y examinar los temas de estudio e inters de la organizacin.- Determinar el tipo de temas de estudio que es necesario abordar.- Priorizar los temas de estudio e investigacin.- Desarrollo de programas de investigacin empresarial.- Experimentacin y desarrollo de herramientas de estudio de temas de empresa.- Generacin de innovacin tcnica, procesos de patentes y lanzamiento comercial.

3. Proceso de toma de deci-siones

- Definir el problema que se resolver y Delimitar el alcance de la decisin.- Establecer criterios: factores realistas, mensurables y recursos disponibles.- Definir los requerimientos obligatorios bajo criterios medibles.- Definir y priorizar los criterios deseables. Identificar las alternativas.- Determinar la viabilidad o factibilidad de las alternativas segn criterios.- Calificar las alternativas y seleccionar las de mayor calificacin ponderada.- Categorizar las alternativas seleccionadas segn los criterios deseables.- Determinar el riesgo (probabilidad) de estas alternativas - Seleccionar la alternativa final ms equilibrada.

4. Proceso de resolucin de problemas

- Identificacin de la situacin problemtica- Indagacin del problema y recoleccin de la informacin necesaria.- Bsqueda de soluciones creativas. Paso de idea a diseo mediante modelos matemti-cos. Evaluacin y seleccin de la solucin.- Implantacin del diseo

5. Manejo de los efectos emer-gentes

- Derivadas de la decisin y eleccin de una solucin. - La resolucin de problemas es compleja debido a diversas razones: Las fallas se refie-ren a momento, situacin, mtodo, persona.


Cuadro 8. Competencias enfocadas al manejo de los efectos emergentes1

Complejidad del problema Fallas en la resolucin

La resolucin de problemas es compleja debi-do a diversas razones:- Informacin incompleta o insuficiente.- Informacin confusa (tiempo insuficiente).- Soluciones predefinidas de antemano.- Problemas cclicos. Problemas complejos. - Problemas que se adaptan .- Problemas que se van automodificando.- Variables no controlables.- Variables invisibles. Variable ceteris paribus.

Las fallas son:- Definicin incorrecta de la situacin problemtica.- Momento inoportuno de implantacin de las acciones co-rrectivas.- Mtodo o modelo inadecuado para resolver el problema.- Personas incompetentes, sin capacidad o sin motivacin para aplicar la solucin.


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5. CONCLUSIONES PRELIMINARES

1. La Ingeniera Industrial es heredera del enfo-que cientfico de Taylor, sus conceptos iniciales se enfocaron en la mejora de la tarea producti-va en busca de la mxima eficiencia y produc-tividad en el puesto de trabajo. Posteriormente, la profesin ha ido ampliando el alcance de sus tcnicas y herramientas de mejora, surgiendo modelos enfocados en la gestin del proceso productivo, en el diseo de la capacidad y es-tructuras de produccin, en la administracin de los recursos humanos, hasta la estrategia de operaciones. Las nuevas visiones y perspecti-vas de la carrera han enriquecido la teora y la praxis de la ingeniera industrial y han permiti-do una amplia visin conceptual y un alcance acadmico y profesional que cubre los niveles operativos, tcticos, directivos, estratgicos, e incluso conceptuales del funcionamiento de la empresa.

2. El ingeniero industrial emplea conceptos, tc-nicas y herramientas de la especialidad, agru-padas con diferentes denominaciones, como Gestin de operaciones u otras, aplicadas so-bre sistemas de actividad humana, sean em-presariales o sociales, a los que disea, dirige y/o gestiona y sobre los que toma decisiones orientadas a resolver problemas y obtener re-sultados.

3. Uno de los principales mbitos de aplicacin de los conceptos y teora de la Ingeniera Indus-trial es el modelamiento y gestin de sistemas de transformacin, sean productivos o de servi-cios. La tendencia es al diseo, funcionamiento y manejo de sistemas de actividad humana, que trascienden de mbito de la empresa. Pueden ser de mbito operativo como la pequea em-presa, o de mbito amplio, como los sistemas urbanos y de transporte, pueden ser de mbito privado como la gestin de empresa global o de mbito pblico, como el diseo de sistemas de negociacin de externalidades entre gobierno local, mineras y gobierno central, o pueden ser sistemas cambiantes y evolutivos, como es el diseo de estrategias de operacin para com-plejos mundiales de entretenimiento o la inda-gacin de elementos de problemas perversos o casi insolubles, como los costos emergentes de actividades extractivas o el funcionamiento de los subrepticios sistemas de corrupcin en los gobiernos. Tambin pueden ser de mbito concreto, como el diseo de servicios o de m-bito amorfo como el liderazgo y la direccin de personas.

4. La superior perspectiva y la capacidad de dise-ar modelos e introducir mejoras en todos los niveles de resolucin y en todos los sistemas de empresa, ha permitido un replanteamiento del rol del ingeniero industrial, en el diseo, la gestin y las decisiones en los sistemas de ac-tividad humana, de todo tipo. En sntesis, el in-geniero industrial con mayor visin conceptual y amplio alcance acadmico y profesional, su-pera la eficacia de otras profesiones, tambin enfocadas en el funcionamiento de las organi-zaciones.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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