INNOVACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL9.pptx

19/04/2023ORGANIZACION: INNOVACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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INNOVACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACION


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HOY VEREMOS:


ESTRUCTURAS DE EQUIPO ESTRUCTURAS DE RED

ORGANIZACION


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INNOVACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FACTORES SITUACIONALES QUE AFECTAN A LA INNOVACION CONCEPTO DE INNOVACION: TIPOS: TECNICAS,

ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIOALES-AMBIENTALES. VALOR DE LA INNOVACION QUE FACILITA LA INNOVACION INNOVAR: EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA PARALELA DE INNOVACION Y APRENDIZAJE MECANISMOS PARA LA ADOPCION EXITOSA DE LAS

INNOVACIONES ESTRUCTURAS DE EQUIPO. CÓMO SE ESTRUCTURAN? GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO: ROLES DEL EQUIPO ESTRUCTURAS DE RED: INTRODUCCION: INTERACCIONES MARCO DE ACCION DE LAS ESTRUCTURAS DE RED COALICION DE NORMALIZACION: EJEMPLOS

HOY VEREMOS


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“Si el hombre erróneo usa el medio correcto, el medio correcto actúa incorrectamente”.

Proverbio Chino


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1-Innovación en la Estructura Organizacional


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Las innovaciones deben verse como un proceso antes que como resultados o antecedentes. En este proceso las innovaciones pasan por una etapa de generación de ideas , en la cuál pueden introducirse variantes por parte de agentes internos o externos, para luego pasar a otra etapa de construcción, movida por una coalición en la cuál el poder es necesario para mover la idea hacia delante, hasta la implementación en la cuál se desarrollan prototipos y se pone en práctica la producción o el servicio en cuestión.



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La estructura de la organización, el poder y su uso, la comunicación intra y extra organizacional, así como las condiciones económicas externas, son sólo unos pocos a mencionar en tantos factores situacionales que afectan la innovación a lo largo del tiempo.

La innovación: como un proceso de variación en movimiento.


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La definen como:

"La introducción y la aplicación o procedimientos, dentro de un rol, un grupo o una organización, siempre que sea nueva para la unidad de adopción y diseñada para beneficiar significativamente al individuo, al grupo, a la organización o a la sociedad en general".

Concepto de Innovación West y Farr (1990),


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Tipos de Innovación

Técnicas, Administrativas y Organizacionales -

ambientales.


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Innovaciones técnicas

Ideas, productos nuevos, cambio de tecnología.etc

Alcanzar nuevos objetivos

Son aquéllas que ocurren en los sistemas técnicos de una organización y que están directamente relacionados con la actividad primaria de trabajo de dicha organización. Una innovación de este tipo puede ser la implementación de una idea para un nuevo producto y/o servicio, la introducción de elementos nuevos en las operaciones de producción o servicios de una organización.


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Innovaciones Técnicas

SITEMA MORSE VIDEO CONFERENCIA

Las innovaciones tecnológicas las que más se discuten en todos los campos, quizás porque se las percibe como más esenciales en la efectividad organizacional. También debido a la tendencia a depender en exceso de la innovación tecnológica como forma de resolver los problemas de la organización.


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Innovaciones Técnicas

DE LA CARRETA HALADA POR BUEYES

VEHÌCULOS, ENERGIA SOLAR, ELECTRICOS

De ahí que las innovaciones tecnológicas sean percibidas como más efectivas que las administrativas o las de vínculo con el ambiente. También podría desprenderse de lo anterior que los ejecutivos tienden a percibir en mayor grado las tecnológicas y por ello a adoptarlas más


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Innovaciones Administrativas

Son definidas como aquéllas que ocurren en el sistema social de una organización, la implementación de una nueva manera de reclutar personal, distribuir recursos o estructurar tareas, autoridad y recompensas. Comprenden innovaciones en la estructura organizacional y en la dirección de las personas.


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Innovaciones Administrativas

Las innovaciones administrativas son consideradas menos efectivas porque son menos observables, más complejas de implementar y relativamente menos ventajosas.


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Innovaciones Ambientales

Por último las innovaciones hacia el ambiente, ligan a la organización con el ambiente y van más allá de las funciones primarias de la organización. Por ejemplo los programas de educación suplementaria, o cualquier programa de servicios tutoriales, programas deportivos, etc.


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Valor de la innovación

Radica en su contribución a los beneficios. Esto representa, tanto un juicio de valor ( la búsqueda de beneficios es el interés de todos los que participan en la innovación) como también representa un error, puesto que las innovaciones no son siempre evaluables económicamente para las organizaciones.


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Qué Facilita la Innovación?

COMUNICACION

Investigaciones pasadas han mostrado que la comunicación tanto interna (entre los miembros o unidades dentro de la organización) como externa (entre la organización y su ambiente) facilita la adopción de innovaciones en la organización; al parecer, la comunicación interna y externa sostienen e inician los mecanismos requeridos para que la organización sea más innovadora.


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Futuro de la Organización

Pensamiento critico Pensamiento reflexivo

Innovar el Futuro de la Organización requiere en primer lugar movilizar nuestro pensamiento y nuestra voluntad hacia una Actitud más libre, más espiritual, hacia una Acción Autotransformadora de nosotros mismos, que nos haga poco a poco más conscientemente, consientes de nuestra experiencia vital.

La Organización Sustentable del Futuro, que es Hoy, requiere transformar a los Recursos Humanos en Humanos con Recursos; pasar de hablar de la importancia del Capital Humano a reconocer firmemente que lo Humano es Capital. El desarrollo organizacional sustentable no es sólo un nuevo concepto, es “ver” las cosas de “manera diferente”.


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Estructura Paralela de Innovación y Aprendizaje.

Innovación y aprendizaje

Innovar el Futuro de la Organización supone promover la creación de Equipos de Innovación y Aprendizaje -EIA-, compuestos por personas que representen a toda la organización, que emprendan un proceso de cambio y liderazgo organizacional que en su andar determine y de forma a los posibles campos y aéreas propios de la organización del futuro.

Estos campos a medida que se van desarrollando se implementan en forma paralela a la organización dando lugar a una Estructura Paralela de Innovación y Aprendizaje -EPIA-, que tendencialmente sigue trabajando junto al modelo de desarrollo del “futuro de la organización actual”, hasta que la “innovación” adquiere la madurez suficiente para integrarse a la organización y transformarla en la Organización Sustentable del Futuro.


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Estructura Paralela de Innovación y Aprendizaje.

Entornos turbulentos y cambiantes.

Estructuras dinámicas

Los modelos tradicionales de administración seguidos por las organizaciones, están presentando grandes deficiencias para adaptarse a entornos inciertos, turbulentos y cambiantes. Se necesita evolucionar hacia estructuras más prospectivas, dicipativas, dinámicas y flexibles capaces de asimilar las metáforas organizacionales y hacer más competitivas y exitosas a las organizaciones.


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La adopción exitosa de innovaciones en las organizaciones depende de tres mecanismos:

PRIMERO, PIENSO MEDITO Y RAZONO

1) Un mecanismo innovador, que lleva nuevas ideas a la organización.

2) Un mecanismo de sustentación, que crea un clima interno favorable para la adopción de innovaciones;

y 3) Un mecanismo de feed-back que evalúa las consecuencias de la innovación y provee información para la retención, modificación o abandono de la innovación.


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Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de coordinación, se tiene una estructura de equipo. Características: Las características principales de esta estructura, es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.

La estructura de equipo:


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¿Cómo se estructura un equipo?

LA PERSONA COMO EJE CENTRAL DE LA ORGANIZACION

LAS PERSONAS PARTE FUNDAMENTAL DE UN TODO

La estructura tiene varias partes: la persona, el grupo, el equipo, la tarea social, el desarrollo personal, la estructura formal, la estructura informal y la interacción de las estructuras. Las personas son la parte fundamental del equipo. Cada uno de los miembros aporta conocimientos, habilidades, destrezas, capacidades. Así mismo, sus debilidades, sus necesidades, aportan también al equipo.

http://www.mailxmail.com/curso-trabajo-equipo-2/como-se-estructura-equipo


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GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

GRUPO EQUIPO

De grupo hablamos cuando nuestras debilidades pueden ser alimentadas por las fortalezas de otros. En cada persona podemos encontrar alguna característica que nos pueda ayudar a crecer y a ser mejores personas en todos los aspectos de la vida.

Cuando ese grupo de personas tiene un número limitado de miembros y tiene, además, un objetivo en común, unas labores específicas y coordinación de tareas y personas, estamos hablando de un equipo.


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EQUIPO DE TRABAJO

EQUIPO,BASE DE ACCION DEL LIDER

EQUIPO, TRABAJO EN ACCION

Los equipos acostumbran a definir una estructura, que llamamos estructura formal. En ésta se ve plasmada la interacción de los integrantes, los diferentes roles que asumen, el líder elegido o nombrado y la forma en que se debe dar la toma de decisiones y la distribución de tareas.

Adicionalmente, los equipos desarrollan una estructura informal, es decir, la forma en que se da la comunicación y la interacción entre los integrantes de cada equipo, es lo que determina su estructura informal.


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Cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada persona asume un rol según su personalidad. Hasta el momento, no existe una clasificación de roles con los que todos los teóricos estén de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la siguiente clasificación: moderador, colaborador, creativo, relacionista y evaluador.

Cuáles son los roles dentro del equipo?


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El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora o relajada.

El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.

EL MODERADOR Y EL COLABORDOR


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El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.

El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.

El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando éste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.

EL CREATIVO, EL RELACIONISTA Y EL EVALUADOR


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Estructuras en Red

INTRODUCCION:

Sólo muy pocas organizaciones en el mundo fueron diseñadas desde antes de su creación, con la finalidad específica de gestionar conocimiento en el sentido actual del término. Todas ellas, de reciente aparición, tienen estructuras absolutamente innovadoras, sin ninguna semejanza con los esquemas ni estructuras convencionales.

Eso significa que la inmensa mayoría de empresas actualmente existentes en el mundo mantiene estructuras obsoletas e inadecuadas para atender, con suficiencia, los requerimientos actuales. >>>>>


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INTRODUCCION:

El dilema es simple pero contundente: o cambian las estructuras cristalizadas, o se quiebran en el sentido físico del término. Y el sentido del cambio también es simple y contundente: las empresas deben abrir sus estructuras a la incorporación de conocimiento, al aprovechamiento inteligente de las oportunidades que brinda el mundo, a la creatividad, y la innovación: únicas fuentes de la diferenciación que es el factor competitivo por excelencia.

ESTRUCTURAS DE RED


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LA ESTRUCTURA DE RED INTERACTUA ENTRE:

productores, proveedores, consumidores, normatizadores, y sustentadores técnicos.

ESTRUCTURA DE RED: INTERACCIONES


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ESTRUCTURA DE RED

RED DE CONSUMIDORES

RED DE PRODUCTORES

RED DE NORMALIZADORES RED DE

PROVEEDORES

RED DE SUSTITUCION BASICA


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La cantidad de interacciones entre las redes y los elementos que las constituyen es prácticamente ilimitada, son cada vez más veloces y requieren por tanto, criterios de selección y análisis que permitan obtener información susceptible de generar conocimiento aplicable a las actividades propias de la organización y de cada trabajador en su área específica de desempeño.

MARCO DE ACCION DE LAS ESTRUCTURAS DE RED


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Esos criterios se establecen a través de las llamadas “coaliciones de normalización”: aquellas inter-fases donde los productores, apoyados por la red de proveedores - conectados a su vez con las redes de sustentación técnica que también proveen bienes o servicios a la producción -, negocian y acuerdan los estándares y homologaciones que permiten atender los requerimientos de los consumidores de manera conectada.

COALICIONES DE NORMALIZACION


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Las funcionalidad de las coaliciones de normalización se ve en, por ejemplo, un clúster de productores de tecnologías donde un ensamblador de agendas electrónicas portátiles recibe de su proveedor, chips que se ajustan exactamente a las especificaciones acordadas de determinadas pilas que se usan también para otro tipo de aparatos como cámaras fotográficas, relojes y receptores de radio.

EJEMPLO DE COALICION DE NORMALIZACION


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Un número creciente de profesionales de disciplinas y áreas afines vinculados a una red y que a su vez adscritos laboralmente a otra organización, se comunican con el soporte de las tecnologías de información para compartir saberes y experiencias aportados por especialistas en diversos temas. Los aprendizajes que allí se logran, seguramente alientan cambios en sus propias empresas a nivel local, regional, nacional e internacional.

EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE RED APLICADO AL CONOCIMIENTO


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Cadena de mando: autoridad, unidad de mando.

Tramos de control: definición Importancia. Tipos de mando de control

2-Tendencias de organización en el lugar de trabajo moderno.


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Cadena de mando

ESTRUCTURA PIRAMIDAL

SISTEMA JERARQUICO

Es un sistema de envío de información característico de estructuras organizacionales con jerarquía fuerte, vertical y autoritaria (como lo son las organizaciones político-partidistas o las militares) en donde las órdenes, recompensas y penalizaciones fluyen desde la punta de la pirámide organizacional a la base, y donde se espera que hacia la cima de la misma solo fluyan las informaciones requeridas, de las actividades y tareas encomendadas.


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Cadena de mando

AUTORIDAD SUBORDINACION

El flujo continuo de la cadena de mando establece claramente la autoridad revelándose este en función de quien reporta a quien; para establecer el concepto debemos manejar dos conceptos básicos:


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CONCEPTOS BASICOS

AUTORIDAD UNIDAD DE MANDO

1.- Autoridad: Facultad o capacidad de una posición superior para dar órdenes, establecer metas o premisas y que estas sean cumplidas.

2.- Unidad de mando: Principio organizativo que establece que cada supervisado debe informar sólo a un superior, que evidentemente preserva la línea continua de autoridad.


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CADENA Y UNIDAD DE MANDO

RELACION DE SUBORDINACION

NO MAS DE UN JEFE INMEDIATO SUPERIOR

La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de subordinación que abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más bajos. Cada nivel de la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algún superior, la cadena de mando opera para juzgar el desempeño de todos conforme a las expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la coordinación entre niveles.

Unidad de mando La unidad de mando está

fundamentada en que cada subordinado es responsable ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ó más a la vez se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte tensión.


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Si bien el propósito de organizar es otorgareficiencia a la cooperación humana, la razón de los niveles de la organización se encuentra en las limitaciones del tramo de administración.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE CONTROL


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NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE CONTROL

Número óptimo de subordinados

Tramo de control decisorio.

En otras palabras, los nivelesorganizacionales existen porque hay unlímite al número de personas que unadministrador puede supervisar coneficacia, aunque este límite varía segúndiversas situaciones.

En gran parte el tramo de controlpuede determinar el número deniveles y administradores quenecesita una organización.


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TIPOS DE TRAMOS DE CONTROL


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Tramos de control

Dirección: eficaz y eficiente

Logro optimizado

El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficaz y eficiente.

Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las metas o hacer lo que se tiene que hacer y eficiente a la optimización de los recursos y hacer las cosas bien.

Existe un límite en cuanto al número de personas que un administrador puede supervisar sin embargo este límite varía según diferentes situaciones.


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Para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta aspectos como:

Objetivos a alcanzar Experiencia directriz

-La capacitación del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que se pretendan obtener.

-La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un momento determinado la aplicación de correctivos inmediatos


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Para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta aspectos como:

responsabilidad conocimiento

-El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente expuestos a cada uno de los subordinados.

-La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratación del personal idóneo para su desarrollo.

-El administrador debe ser uno de los que este más familiarizado con los sistemas de información dentro de la empresa.


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En la fijación del tipo de administración y tramo de control se pueden presentar dos formas que tienen sus ventajas y sus desventajas:

Tramos de control estrechos

Tramos de control amplios

Tipos de administración y tramos de control


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Tramo de control estrechos:


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Ventajas

-Se presenta una supervisión estricta.-Se realiza un control riguroso de las operaciones.

-Existe una comunicación rápida entre los subordinados y los superiores.

Tramos de control estrechos


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TIPOS DE TRAMOS DE CONTROL


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Desventajas:

-Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados.-Se establecen demasiados niveles de administración.-Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles.-Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.

Tramos de control estrecho


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En el cual la gente está muy cerca quizás todos dentro de la misma área, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisión es poca pues los trabajadores están capacitados para realizar su trabajo.

Tramo de control amplio:


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Ventajas:

-Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones.

-Deben planearse y establecerse políticas claras en el manejo administrativo.

-Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.

Tramos de control amplios


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Desventajas:

-Se tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.

-Se puede presentar pérdida temporal del control superior.

-Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la administración por parte de los gerentes.

Tramos de control amplio


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CONCEPTO DE STAFF:

Asesoría - consultoría Nuevos métodos y procedimientos

Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o institución, coordina su actividad o le asesora en la dirección.

Su función es la de asesorar a los distintos tipos de autoridad, de línea para que sean más eficaces en el cumplimiento de metas u objetivos.


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STAFF: Ventaja y desventaja

Ayuda

El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles.

Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de prestaciones no es necesario.

Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen con políticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.


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Es una unidad que existe para dar apoyo a la organización.

Son ejemplos de staff de apoyo: relaciones públicas, estafeta de correo, cafetería, etc.

Cabe preguntarse por qué las grandes organizaciones se suministran

sus propios servicios de apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. Y la respuesta esta en que de esa manera pueden ejercer un estrecho control sobre los mismos, como así también reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto.

Las unidades de apoyo pueden encontrarse en varios niveles de la jerarquía (depende de los receptores del servicio). Por ejemplo el Consejo Legal esta localizado cerca de la dirección ya que sirve directamente a la cumbre estratégica.

El staff de apoyo:


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Todo tiene un inicio y un final, las organizaciones no son la excepción, según Ichak Adizes describe las 10 etapas del ciclo de vida de una organización, se pueden identificar todos los aspectos emocionales de la vida laboral, los que afectan la salud de una organización y al final su existencia.

Ciclo de vida de las organizaciones


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1. Noviazgo: Es cuando a alguien se le ocurre una idea sobre negocios que encuentra emocionante, considera las posibilidades, las analiza desde distintos ángulos y luego se compromete con ella. Esta etapa de noviazgo termina cuando el empresario asume el riesgo.



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La organización nace y comienza:

2. La infancia. El interés principal ya no son las ideas sino como lograr resultados. La necesidad más urgente es la de vender. Se buscan, oportunidades para aumentar los ingresos.

Nadie se preocupa demasiado por los sistemas, el papelerío o los procedimientos. Todos trabajan horas extras, todos los días, para aumentar las ventas.



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Una vez que el negocio despega:

3. Go-go. Como la organización entra en una etapa de rápido crecimiento, los socios fundadores se creen incapaces de cometer errores. Se involucran en todas las decisiones. Ocupan su tiempo en ir de una reunión a otra. La etapa "go-go" concluye cuando se determina que alguien debe poner orden en la empresa.



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La organización entra en:

4. La adolescencia. Los socios fundadores contratan un dirigente de operaciones, pero tienen grandes dificultades en delegar el control. Comienzan a aparecer divisiones en la organización cuando los más veteranos, que atravesaron la caótica etapa de la infancia, intentan adecuarse a los recién llegados que buscan traer sistematización y orden a la empresa. Los conflictos internos distraen a la organización de la verdadera labor.



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Sucesivamente la organización va madurando e ingresa en:

5. La plenitud. Esta etapa se caracteriza por una claridad de visión y de misión, y un equilibrio entre la flexibilidad y el control. La organización continúa creciendo por medio de la satisfacción de las necesidades de los clientes y la creación de nuevos productos o servicios. Los nuevos productos son descentralizados para formar nuevas empresas.



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Eventualmente, la organización logra:

6. La estabilidad. La etapa de la estabilidad se caracteriza por un crecimiento constante y una concentración cada vez mayor en los resultados financieros a corto plazo. Hay un tenue cambio de énfasis, de la innovación al control. El marketing y el desarrollo pasan a ser objeto de la reducción de costos.



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Gradualmente, la organización ingresa en su fase:

7. Aristocrática. El status y la autoestima en forma de jerarquías, tamaño de oficinas y espacios reservados de estacionamiento, toman cada vez más relevancia. La organización comienza a centrarse cada vez más en las formas y menos en los contenidos. Para desenvolverse bien dentro de la organización resulta necesario complacer al jefe y no hacer olas. La organización comienza a perder su fuerza empresarial. Se expande a través de adquisiciones en lugar de desarrollar nuevos negocios.



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Cuando el rendimiento empieza a resentirse, la organización ingresa en la etapa de:

8. Burocracia temprana. Los líderes pueden acudir a la reingeniería para arreglar la organización. Se buscan chivos expiatorios y se los despide. Todos buscan sobrevivir y quedar bien parados. Comienzan las batallas territoriales. La agonía de la organización se puede leer en la caída del valor de sus acciones.



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Si las organizaciones evitan la etapa de burocracia temprana o sobreviven a ella, entonces entran en la fase:

9. Burocrática. La proporción de recursos utilizados para servicios de apoyo aumenta significativamente en relación a los utilizados para los servicios a los clientes. Los manuales de procedimiento se vuelven cada vez más gruesos. El papelerío lo inunda todo. El control pasa a ser omnipresente.



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El caos que alimentaba la creatividad es eliminado. La gerencia se olvida de sus clientes, dado que está demasiado ocupada en construir su imperio. Los clientes se quejan de los prolongados tiempos de respuesta. Los gastos crecen más rápido que los ingresos. Eventualmente, la organización se vuelve tan lenta y torpe que ya no es capaz de alimentarse a sí misma. El valor de las acciones cae.

Causando su:

10. Muerte.



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Ichak Adizes Change Management Expert and Acclaimed

Author Dr. Ichak Adizes has created a unique

philosophy Awarded his Ph.D. by Columbia University,

Dr. Adizes has held appointments as Visiting Professor at Hebrew University (Jerusalem), Tel Aviv University, Stanford University and Columbia University



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El proceso de construcción de la estructura organizativa comprende tres elementos: la división del trabajo; la agrupación de tareas o actividades en órganos; y la fijación de líneas de enlace entre órganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves:

Diferenciación (especialización de tareas y actividades) e Integración (coordinación).

Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la estructura misma.

5-DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS DE TRABAJO: DIFERENCIACION-INTEGRACION


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Implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas.

Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos básicos de diferenciación: horizontalmente (en un número creciente de posiciones distintas a un mismo nivel); verticalmente (en un número creciente de jerarquías); y espacialmente (mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio).

La diferenciación


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hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización.

En términos de la integración podemos decir que esta puede conseguirse a través de cuatro amplias categorías de estructuras integradas: formalización, centralización/descentralización , ámbito de control , y la estandarización .

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La Integración


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La estandarización del proceso garantiza que todas las tareas se hagan de la misma manera en todo momento, al tiempo que consigue un elevado grado de integración.

La estandarización


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Liderazgo Poder, Autoridad, Influencia. Componentes del liderazgo Tipos de Poder Modelos de Liderazgo: Estudios y Teorías: Estudios de Likert (Michigan) Estudios de Lewin (Iowa) Teoría de Evans y House Liderazgo y Visión Características y Conductas del líder

6-Naturaleza del Liderazgo (122-159)


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Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas.

La esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo: Debe incluir a otras personas. Supone una distribución desigual del poder

entre líderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las

diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO


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Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.

Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.

Poder, Autoridad, Influencia


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Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.

Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para

que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

Componentes del Liderazgo


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· Poder legítimo: como consecuencia del puesto.

· Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.

· Poder de referencia: influencia, por carisma.

· Poder coercitivo: castigo, reprimido. · Poder de recompensa: dar o negar

recompensas tangibles e intangibles.

Tipos de Poder


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Estudios de Likert de la Universidad de Michigan

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa

La teoría de los “caminos de meta” por Evans y House

MODELOS DE LIDERAZGO


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Según Lickert existen los lideres:

· Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la total decisión la lleva la alta dirección.

· Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.

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Estudios de Likert de la Universidad de Michigan


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· Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior

· Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la decisión es en grupo.

Estudios de Likert


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Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

· Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.

· Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.

· Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa


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Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo.

Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.

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La teoría de los “caminos de meta” por Evans y House


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Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.

Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones.

Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

La teoría de los “caminos de meta”


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“El punto de vista convencional del liderazgo enfatiza el poder del cargo y el logro evidente. Sin embargo, el verdadero liderazgo se refiere a la creación de un dominio en que estamos aprendiendo continuamente y somos cada vez más capaces de participar en nuestro futuro en desarrollo. Luego, un verdadero líder prepara el escenario en el que los milagros predecibles...pueden presentarse –y de hecho—se presentan”.

“La capacidad de descubrir y participar en nuestro desarrollo futuro tiene más que ver con nuestro ser—nuestra orientación completa de carácter y conciencia—que con lo que hacemos”. >>>>

Una Nueva Visión de Liderazgo


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“El liderazgo tiene que ver con la creación, día a día, un dominio en que nosotros, y todos los que nos rodean, profundizamos continuamente nuestra comprensión de la realidad, y somos capaces de participar en conformar el futuro. Luego, este es el territorio más profundo del liderazgo—la “escucha” colectiva de lo que quiere surgir en el mundo, y luego tener la valentía de hacer lo que hace falta.”

Joseph Jaworski Synchronicity: The Path of Leadership Sincronicidad: el camino interior hacia el liderazgo -

Una Nueva Visión de Liderazgo


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Visión de futuro:

En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez.

Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.

Liderazgo y Visión


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El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera línea.

Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que éste deposita en su líder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos.

El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.


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El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mágica", sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, señalando nuevos retos, fijando nuevas metas.

Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos.

El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy especialmente, del largo plazo.


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Su visión de futuro es exigente, pero creíble y motivadora: genera entusiasmo.

El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero alcanzables. Si su idea de futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un lunático, no ante un líder.

Su visión de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organización.

El líder es seguido por el equipo porque genera confianza en el futuro.


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Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero también el de cada uno de sus empleados. Si no fuera así, difícilmente conseguiría el respaldo del grupo, y sin este respaldo difícilmente podría alcanzar sus objetivos.

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FUTURO PARA BIEN DE LA EMPRESA Y DE LOS EMPLEADOS.


142

Si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de personal) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el interés de la empresa chocaría con el particular de cada persona).

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Por ejemplo,


143

Si por el contrario, basará su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiarán también los empleados, es muy probable que éstos pusieran todo su empeño en lograr este objetivo.

Por ejemplo,


144

Aunque el líder es quien señala los objetivos a largo plazo, en su concreción debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias.

La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos).

Lider y colaboradores


145

En definitiva, esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple buen gestor.

El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcancen los resultados propuestos, pero le falta esa visión estratégica que es básica para asegurar la supervivencia de la empresa. ///

Lider o buen gestor??


146

La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:

Capacidad de comunicarse. Inteligencia emocional. Capacidad de establecer metas y objetivos. Capacidad de planeación. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Un líder crece y hace crecer a su gente. Tiene carisma. Es Innovador. Un líder es responsable. Un líder esta informado.

Características de un líder.


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Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.



148

Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.



149

Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente.

Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.



150

Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.



151

Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.



152

Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo.



153

Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.

Un líder es responsable. Sabe que su

liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.



154

Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. Un líder debe saber como se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.

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155

Las siguientes conductas son la conclusión de muchos años de investigación respecto de los criterios a partir de los cuáles pueden o deben ser juzgados como buenos o malos líderes. Son criterios que se pueden poseer, demostrar o predecir en mayor o menor medida:

LAS 7 CONDUCTAS DEL LIDER


156

Comunicación: Ser eficaz en transmitir contenidos que permiten un intercambio social con variedad y tipología de interlocutores.



157

Motivar y Conformar Equipos: Generar curiosidad e inspiración en sus subordinados o equipos, de manera que tomen iniciativas no indicadas por el jefe.

Ser capaz de reconocer las aptitudes y capacidades de los miembros de distintos equipos de manera que se complementen y auto-motiven.



158

Confianza e Integridad: Ser capaz de generar

confianza en sus subordinados, lealtad y compromiso con él/ella por demostrar conductas éticas y responsables (con capacidad de respuesta)



159

Planificación y Supervisión: Respecto del Primero dos actividades: • Priorizar tareas • Coordinar y gestionar recursos escasos

Respecto del segundo: identificar metas, objetivos, criterios y productos con los que se los satisfaga.



160

Resolución de Problemas: En el sentido de capacidad para diagnosticar, analizar, ver alternativas, decidir y controlar las emociones propias y ajenas implicadas.

Autoconciencia y Eficacia Situacional: Ser consciente de la imagen que da y

adaptar el comportamiento al valor del contexto.



161

Conseguir Metas: Hacer que otros hagan las cosas necesarias para la consecución de un fin preestablecido por él/ella o la estrategia de su organización.

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162

MOTIVACION TIPOS DE MOTIVACION RECOMPENSA : TIPOS MOTIVACION :MEDIANTE CUMPLIM. DE METAS MODELO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y EL

DESEMPEÑO ASPECTOS MOTIVACIONALES JERARQUIAS DE NECESIDADES DE MASLOW TEORIAS DEL PROCESO DE MOTIVACION: TEORIA DE ADAM SMITH (EQUIDAD) TEORIA DE VROOM (EXPECTATIVAS) TEORIA DE LOCKE (METAS)

MOTIVACION – RECOMPENSA(161-200)


163

Los psicólogos la describen como el impulso que tenemos los seres humanos para comportarnos de cierta manera para lograr lo que deseamos. La motivación es descrita como el deseo o la expectativa que nos empuja a realizar alguna actividad o a lograr lo que queremos alcanzar.

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Motivación: definición


164

Es el motor o la fuente de energía que hace que mantengamos una consistencia en realizar nuestras acciones para lograr un objetivo o para satisfacer una necesidad.

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Motivación: definición


165

La extrínseca también conocida como la motivación externa la cual es influida por factores externos y la motivación interna o intrínseca que surge de nuestra satisfacción interior. Esta es la motivación más duradera de acuerdo a los estudios realizados en estos dos tipos de motivaciones.

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Tipos de motivaciones


166

Un ejemplo para distinguir la motivación intrínseca de la extrínseca sería el caso de que nos sintamos motivados a participar de cierto deporte. Si la motivación para hacerlo es intrínseca o interna, no nos va a preocupar mucho los trofeos que ganemos o el dinero que obtengamos cuando ganemos un juego. Si la motivación de jugar fue causada por factores externos y es extrínseca, entonces si vamos a estar motivados por los premios, las alabanzas, las celebraciones, frases de felicitaciones y trofeos que nos den cuando triunfamos en la meta de ganar o ser los mejores.

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167

Otro ejemplo para explicar las dos motivaciones sería el de los estudiantes que escogen la carrera pensando en el dinero que puedan ganar por medio de ella sin importarles mucho si la carrera les satisface internamente, la motivación de estos estudiantes en este caso mencionado anteriormente serían una motivación extrínseca. Por otra parte si la motivación de estos estudiantes de realizar una carrera está basado en el llamado o la vocación de ayudar a otros sin importar mucho el sueldo que obtengan por su trabajo, la motivación sería intrínseca.

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168

De carácter extrínseca Algunos ejemplos de recompensas de este

tipo serían los beneficios que se ofrecen en un trabajo a los empleados tales como aumentos anuales del salario, bonos de la empresa adicionales al salario mensual. También paquetes atractivos con beneficios de seguro médico, vacaciones, fondo de retiros etc.

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Diferentes tipos de recompensas


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De carácter intrínsecas. Ejemplos de recompensas intrínsecas serían

motivar al trabajador a disminuir el absentismo laboral, a tomar una absoluta responsabilidad por su trabajo por propio convencimiento. Sentir satisfacción por completar cierto trabajo. Incrementar la productividad de la empresa para aumentar el número de clientes que buscan o solicitan los servicios de la compañía. ///

Diferentes tipos de recompensas


170

Las metas desempeñan un papel muy importante en la motivación de las personas para luchar por alcanzar un alto desempeño. Muchas personas exitosas tienden a establecer metas como

medio de motivación.

Motivación mediante el establecimiento de metas y sistema de recompensa


171

El establecimiento de metas es el proceso que se utiliza para especificar los resultados que se desea que las personas, los equipos,

los departamentos y las organizaciones luchen por obtener y su propósito es incrementar la eficiencia y la eficacia de la organización. El establecimiento de metas es una de las herramientas motivacionales más importantes para afectar el desempeño delos empleados en las organizaciones. ///

Modelo para el establecimiento de metas y el desempeño


172

1.La atención directa a las metas- Enfocan la atención de un empleado en lo

que es pertinente e importante.

2.Las metas regulan el esfuerzo- No solo las metas dirigen nuestra atención,

nos motivan a actuar.

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El establecimiento de metas tiene cuatro aspectos motivacionales:


173

3.Las metas aumentan la persistencia- Las personas persistentes encuentran formas

de superar los obstáculos y de evitar el presentar excusas cuando fracasan. 4.Las metas fomentan programas de estrategias y de acción- Las metas alientan

a las personas a desarrollar estrategias y programas

de acción que les permiten alcanzar metas. ///

Aspectos motivacionales:


174

Abraham Harold Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud mental, la que se manifestaría como procesos continuos de búsqueda de auto-actualización y auto-realización. >>>

JERARQUIA DE NECESIDADES DE “MASLOW”


175

Su posición se suele clasificar en psicología como una "tercera fuerza", ubicándose teórica y técnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanálisis. Sus últimos trabajos lo definen además como pionero de la psicología transpersonal. El desarrollo teórico más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades, modelo que plantea una jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas. >>>

Abraham Harold Maslow


176

Planteó en su libro Motivación y Personalidad el concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.

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Abraham Maslow


177

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

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Jerarquía de necesidades


178

Estructura piramidal de jerarquías de necesidades

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Pir%C3%A1mide_de_Maslow.svg


179

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción.

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Jerarquía de necesidades



180

De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:

NECESIDADES FISIOLÓGICAS NECESIDADES DE SEGURIDAD NECESIDADES SOCIALES NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN >>>

LAS NECESIDADES



181

Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. >>>

NECESIDADES FISIOLÓGICAS:



182

Con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía. >>>

NECESIDADES DE SEGURIDAD:



183

Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras. >>>

NECESIDADES SOCIALES:



184

También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

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NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO:



185

También conocidas como de autorrealización o auto-actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

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NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN:



186

Adams Smith (5 de junio de 1723 – 17 de julio de 1790) fue un economista y filósofo escocés, uno de los mayores exponentes de la economía clásica. En 1776 publica: Ensayo sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones, sosteniendo que la riqueza procede del trabajo.

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TEORIA DE LA EQUIDAD: ADAMS SMITH



187

Cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se merece por sus méritos o condiciones, en no favorecer en el trato a uno perjudicando a otro.

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DEFINICIÓN DE EQUIDAD



188

Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en función de la recompensa que recibe, comparándola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes.

Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. >>

TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS SMITH.



189

En la teoría de la equidad los individuos comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar la inequidad.

El referente con el que los empleados escojan compararse, es una variable importante en la teoría de la equidad.

Se han establecido tres categorías de referentes: “otros”, “sistema” y “yo”. >>>

La teoría de la Equidad.



190

La categoría “otros” : Incluye a los compañeros con puestos

similares en la misma organización, también amigos, vecinos y colegas. A partir de la información que los empleados reciben de palabras y por periódicos y revistas sobre temas como los salarios de los ejecutivos o un contrato colectivo reciente, comparan su sueldo con el de otros.

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CATEGORIAS DE COMPARACION



191

Considera las políticas y los procedimientos de pago de la empresa así como la administración del sistema.

Abarca las políticas salariales de toda la organización, tanto implícitas como explicitas. Los precedentes sentados, en términos de distribución de los salarios, serán uno de los principales determinantes de la categoría.

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La categoría “sistema”



192

Se refiere a la producción de entrada y

salida, que es única para cada individuo. Esta influida por criterios como los empleos anteriores o los compromisos familiares.

Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento.

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La categoría “yo”



193

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom.Se basa en la siguiente premisa:

“El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena”.

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TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR VROOM.



194

La motivación según Vroom es producto de 3 factores: VALENCIA, EXPECTATIVA Y MEDIOS

Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo.

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195

Expectativa: el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea.

Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea.

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196

Medios: Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa.

La combinación de estos 3 elementos produce la motivación en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores.

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197

A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa -1:+1) y después se aplica la siguiente fórmula:

Motivación = V x E x M

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SEGÚN LA TEORIA DE EXPECTATIVAS DE VROOM



198

La utilidad real de esta Teoría es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivación de los empleados. Sin embargo, en la práctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivación a un valor numérico.

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199

Destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. >>>

La Teoría del establecimiento de metas por Edwin Locke



200

Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr).

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201

Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

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202

Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene en la mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja que posee el hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer esto, podría ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar, además es más probable que acepte una meta difícil, pues se sentiría más comprometido por el hecho que él ha participado en su elaboración. // FC



INNOVACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL9.pptx

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