INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL -...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LOPEZ MATEOS”

“IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA ESBELTA EN UNA EMPRESA ENSAMBLADORA DE CONTROLES ELECTRO‐MECANICOS PARA SECADORAS ELÉCTRICAS”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO EN COMUNICACIONES Y ELECTRONICA

PRESENTA:

HÉCTOR ESTRADA CRESPO

ASESORES:

ING. FERNANDO L. SÁNCHEZ MARTÍNEZ

ING. ANA MARÍA VERA JAIME

MEXICO, D.F. 2009

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL"ADOLFO LÓPEZ MATEOS"

TEMA DE TESIS

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO EN COMUNICACIONES Y ELECTRÓNICA

POR LA OPCIÓN DE TITULACIÓN TESIS Y EXAMEN ORAL INDIVIDUAL

DEBERA(N) DESARROLLAR C. HÉCTOR ESTRADA CRESPO

"IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA ESBELTA EN UNA EMPRESA ENSAMBLADORA DE CONTROLES ELECTRO-MECÁNICOS PARA SECADORAS

ELÉCTRICAS"

LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS SE OBTIENE POR MEDIO DE SISTEMAS Y PROCESOS CAPACES DE FABRICAR PRODUCTOS O SERVICIOS CON CERO DEFECTOS QUE SE ENCUENTREN DENTRO DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.

•:. OBJETIVO. . .:. INTRODUCCIÓN.

•:. FUNDAMENTOS. •:. MARCO CONTEXTUAL. .:. RESULTADOS .:. CONCLUSIONES.

MÉXICO D. F., A 10 DE JUNIO DE 2009.

ASESORES

~/;:L ING. FERNANDO L. sÁNCHEZ MARTÍNEZ ING. i\NA .. ' VERA JAIME

Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

3

“IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA ESBELTA EN UNA EMPRESA ENSAMBLADORA DE

CONTROLES ELECTRO- MECANICOS PARA SECADORAS ELECTRICAS”

Controles Electromecánicos de México S.A. de CV. (CELMEX), ubicada en el Boulevard Zaragoza #1330, Col. Desarrollo Salvarcar, en Ciudad Juárez, Chihuahua, México.


4

INTRODUCCION

1 Antecedentes

2 Definición del Proyecto

3 Objetivos específicos

FUNDAMENTOS

1 Marco teórico

o ¿Qué es la Manufactura Esbelta?

o Expectativas y Objetivos de la Manufactura Esbelta

o Beneficios

o Pensamiento Esbelto (Las Herramientas de Manufactura Esbelta)

o Mapa del Valor - Presente y Futuro (VSM)

o Las 5’S

o Justo a Tiempo

o Sistema de jalar

o Células de manufactura

o Control visual

o Kanban

o Producción Nivelada (Heijunka)

o Verificación de proceso (Jidoka)

o Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

o Indicador Visual (Andon)

o Cambio rápido de modelo (SMED)

o Mejora continua (Kaizen)


5

2 Marco Contextual

• Inicio de Controles Electro-Mecánicos de México S.A. de C.V.

• Proceso de producción en Bandas

• ¿Porque cambiar?

• Proceso de producción en Células de Manufactura

RESULTADOS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

GLOSARIO

BIBLIOGRAFIA


6

INTRODUCCION

1 Antecedentes

La industria maquiladora desde su aparición en México, ha mostrado un

constante crecimiento en todos los rubros que la integran, teniendo como

fuente de atracción la gran cantidad de mano de obra, facilidades

administrativas y aduanales.

Actualmente la industria maquiladora cuenta con una diversidad de

herramientas para sobresalir en el mercado, como la manufactura esbelta,

sistemas para el control del inventario, estrategias de calidad, mantenimiento

preventivo & predictivo, seis sigma, tecnología avanzada, mano de obra

calificada, etc.

La manufactura y la calidad son las ramas que abarcan todas estas

herramientas, las cuales están ligadas para el desarrollo de un producto o

servicio así como en el mismo proceso.

La calidad de los productos se obtiene por medio de sistemas y procesos

capaces de fabricar productos o servicios con cero defectos que se encuentren

dentro de las expectativas del cliente.

La empresa para obtener resultados satisfactorios debe hacer uso eficaz de

todos sus recursos.

Un factor muy importante para el desarrollo e implementación el buen

funcionamiento de un producto o servicio son los recursos humanos, de los

cuales es necesaria la total participación de las personas que están

involucradas con el proceso de producción, la completa disposición de la alta

gerencia, ingenieros, supervisores y los operadores.

Muchas de estas herramientas mencionadas anteriormente se utilizarán para la

implementación de este proyecto, el cual consiste en la modificación del

sistema de producción del sistema tradicional de empujar al sistema esbelto de

jalar, en el Área de ensamblado de controles para secadoras


7

2 Historia y definición del Proyecto

• Historia de la Empresa

Cuando Thomas Alba Edison invento la lámpara incandescente, el señor Philip

Rogers Mallory, tuvo la gran idea de vender filamentos para lámpara, a partir

de eso MALLORY se convirtió en una de las empresas más sólidas del

mercado, iniciando sus operaciones el 10 de abril de 1916 en la ciudad de

Port Chester, New York, contando en ese entonces con 10 empleados los

cuales realizaban todos los procesos para la elaboración de ese producto, a

partir de 1918 la compañía producía 2000 millones de filamentos de tamaño

estándar los cuales los distribuía en los Estados Unidos de América, la isla del

Japón y gran parte del continente Europeo.

Después de ver los grandiosos resultados y obtener grandes ganancias, el

señor MALLORY decidió conquistar varios horizontes y fijo su atención en

producir pequeños motores eléctricos de 6 voltios en el año de 1924, los

cuales eran utilizados en automóviles y juguetes eléctricos.

En el año de 1929 y para dar un mejor servicio a los clientes, todas las plantas

fueron consolidadas a tres edificios en la ciudad de Indianápolis donde dirigía

todo lo relacionado con sus empresas. Aquí fue cuando Mallory giró su

enfoque a la industria de la radio con la adquisición de Xaley Manufacturing

Company la cual le brindo grandes resultados.

La demanda de productos utilizados durante la segunda guerra mundial duplico

la cantidad de pedidos en venta entre los años de 1940 y 1941; gracias a eso y

después de ver como crecía su empresa, Mallory coloco en la ciudad de

Indianápolis en el año de 1945 su primera estación de televisión a la cual le

llamo W9XTM que sirvió como prueba de laboratorio para crear y desarrollar

los componentes de televisión.

Después de varios años de triunfos y logros, Mallory en 1956 expande su línea

de productos con la adquisición de General Dry Battery Company en la ciudad

de Cleveland, incursionando así a la elaboración o fabricación de productos del

ramo electromecánico.

Controles Electromecánicos de México S.A. de C.V (CELMEX) es una

compañía de Emerson Electric Corporation que inicia sus operaciones en

Ciudad Juárez, el día 30 de julio de 1992 con 64 empleados. Inicia fabricando


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engranes para lavadora de ropa y en la actualidad se elaboran mas de 20

productos diferentes.

• Definición del Proyecto.- Muchas de estas herramientas mencionadas

anteriormente se utilizarán para la implementación de este proyecto, el cual

consiste en la modificación del sistema de producción del sistema

tradicional de empujar al sistema esbelto de jalar en el Área de ensamblado

de controles para secadoras

• ¿Porque cambiar?

¿Como operaba CELMEX antes e inclusive durante el año 2000?

Los medidores de desempeño con los que CELMEX estaba laborando a

finales del año 2000, no le permitían ser competitivo inclusive dentro de

la misma ciudad en indicadores tales como:

• Entregas a tiempo (# de ocurrencias al año del total de

envíos fueron 72 o el 70.3% de entregas a tiempo)

• Tiempo de ciclo de manufactura (contado desde que el

material se libera en almacén hasta que el producto final se

entrega a aduanas eran 3.09 días)

• Flexibilidad (# de ordenes de trabajo programadas por

semana eran 51)

• Quejas de cliente (paros de línea, rechazos de lote, etc.)

fueron 74 al año

• PDPMO con los clientes (partes defectuosas por millón de

oportunidades – unidades enviadas) fueron 203

• Costos de la Mala Calidad (como porcentaje de las ventas)

eran el 5.3%

• Linealidad (Programa de producción vs. producción real)

era el 90%

• Ventas / Horas trabajadas, el índice era 55.02 Dólares /

Hora

• Productividad (Horas estándar logradas / Horas estándar

trabajadas), el porcentaje era 47.6%


9

• Productividad, (Unidades / Horas Trabajadas) el índice era

8.6

• Unidades producidas / Pie cuadrado de espacio de

manufactura eran 43.2

• Rotación de Personal era de 12.5%

Métricos deficientes que obligaron a la organización local a seguir las

recomendaciones de nivel Corporativo y se inicio la implementación de

una estrategia llamada perf(X) que se basa en establecer herramientas

de mejora enfocándose en la eliminación o reducción de los

desperdicios operacionales, la participación activa de los empleados y

una administración continua de proyectos que permitan a la organización

operar con números negros, satisfacer al cliente, capturar mas mercado

y beneficiar a la sociedad.

3. Objetivos Específicos.- Lograr la mejora en métricos o indicadores

específicos dando flujo a la elaboración del producto, lo cual beneficia a

Emerson y por otro lado satisface al cliente con una entrega del producto

más rápida y con una mejor calidad, inclusive con la posibilidad de negociar

el costo del producto con beneficio al cliente (Proyectos para reducción de

Costos)

FUNDAMENTOS

Marco Teórico

• ¿Qué es la Manufactura Esbelta? Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) también llamada Producción Justo a

Tiempo (JIT) o Sistema de Producción Toyota (TPS), son varias herramientas

que le ayudarán a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al

producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad

realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar

las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La

Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes

pensadores del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi

Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda entre algunos.


10

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• El respeto por el trabajador: Kaizen

• La mejora consistente de Productividad y Calidad

HerramientasManufactura

EsbeltaTrabajo EstándarTrabajo Estándar

Células de ManufacturaCélulas de Manufactura

Organización del Lugar de Trabajo – Administración Visual

Organización del Lugar de Trabajo – Administración Visual

Nueva Cultura LaboralNueva Cultura Laboral

Mejoramiento ContinuoKaizenMejoramiento ContinuoKaizen

Sistema Poka-Yoke ySistema SMED

Sistema Poka-Yoke ySistema SMED

MantenimientoProductivo

Total

MantenimientoProductivo

Total

Nivelación de laProducción

Sistema Kanban

Nivelación de laProducción

Sistema Kanban

Figura 1. Herramientas de Manufactura Esbelta

• Expectativas y Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía

de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar

los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los

clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir

en un mercado global que exige alta calidad, entrega más rápida al más bajo

precio y en la cantidad requerida; específicamente, Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

• Crea sistemas de producción más robustos


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• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y

beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y

sus empleados.

• Algunos de los beneficios que genera la Manufactura Esbelta son:

• Reducción de hasta en un 50% en costos de producción

• Reducción de inventarios

• Reducción del tiempo de entrega (lead time)

• Mejor Calidad

• Menos mano de obra (re-localización de los operarios si queremos

seguir contando con su colaboración) que es en un determinado

momento clave para la continuidad de otros proyectos de Manufactura

Esbelta y Mejora Continua

• Disminución o eliminación de los desperdicios, tales como; sobre-

producción, tiempo de espera (los retrasos), transporte, contenciones,

grandes inventarios, movimientos excesivos, mala calidad y reparaciones.

• Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es

la que respecta al personal, ya que muchas veces esto implica cambios

radicales en la manera de pensar y trabajar, algo que por naturaleza causa

desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, más que una

técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se

ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le

contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado

de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, no

se le considere e incluso se le ignore. A veces los directores no comprenden

que, cada vez que no ponen atención a la(s) idea(s) de un trabajador, están

desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la


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anulación de los mandos o jefaturas y su reemplazo por el liderazgo. El

concepto líder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto

o servicio.

2. Identificar el flujo de Valor:

Eliminar desperdicios, encontrando pasos que no agregan valor, algunos

son inevitables y otros se deben eliminar o reducir inmediatamente.

3. Crear Flujo:

Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que

agregue valor a otro, desde la materia prima (proveedores) hasta el

consumidor

4. Producir el "requerimiento" del Cliente:

Una vez hecho el flujo en el proceso, será posible producir por órdenes

de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a

largo plazo

5. Persiga la perfección:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se

vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia

continuamente siempre es posible.

• Mapa del Valor Actual y Futuro (VSM)

¿Qué es el mapa de valor?

El termino mapeo del valor se refiere a todas las actividades que una compañía

debe diseñar, ordenar, producir y entregar de sus productos o servicios a los

clientes. El mapeo tiene 3 partes principales:

1. El flujo de materiales, desde su recepción de los proveedores hasta la

entrega a los clientes.

2. La transformación de la materia prima en bienes terminados.


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3. El flujo de la información que soporta y dirige ambos el flujo de

materiales y la transformación de materia prima en artículos terminados.

¿Qué es un mapa de valor y para que nos sirve?

Un mapa de valor usa gráficos sencillos o iconos que muestran la secuencia

y el movimiento de información, materiales y acciones en una compañía.

Ayuda a los empleados a entender como separar partes de su compañía

combinarlos para crear productos o servicios. Debe ser el primer paso que

debe terminarse para crear un plan general en su iniciativa de “Manufactura

Esbelta”, desarrollando un mapa visual que en nuestro caso particular se

muestra en la figura tanto simplificada como detallada del proceso de

elaboración de los controles para secadoras.

Figura 2 – Mapa Actual Simplificado de las Líneas para Controles de Secadoras (Propiedad de

CELMEX)

CONTROL DE PRODUCCION

1 x Día

SPARTA T. TOOLS

KEATS

AUDITORIAFINAL EL PASO

ALMACEN ENSAMBLEY PRUEBAIMPRESION

WHIRLPOOL MAYTAG

ELECTROLUX

C/T 20 sec 600 PPM

C/T 173sec C/O 54 min

C/T 32 sec C/O 20 min

EACJ MAPA DE VALOR ACTUAL

1 x Día

I 2.0 Dias

I 1.3 Dias

VA = 225 segundos L/T = 5.30 días + 1.1 min

(SECADORAS)

4200 PZS AL DIA 1440 PZS X CAJA 1200 PZS X CAJA 800 PZS X CAJA


14

P R O D ./S H IF T = 20 0 0

M A N U F A C T U R E R

C O N S IG N M E N TO T H E R S

C U R R E N T V A L U E S T R E A M M A P D R Y E R ( D e c 0 2 )M a st e r

S c h e d u l in g

C A M C O , G EF R IG ID A IR EW H IR L P O O L

7 D

2 x D A Y

O T H E R S

M a te r ia lL o t S iz e

E L P A S OW A R E H O U S E

F i n a lA ss e m b ly

S c h e d u l in g

S p e c if i cD e m a n d

L O T = 1 4 4 0

S P A R T A

T R A N S I T $ 65 5 k5 .5 d o s

O B S O L E T E $ 3 1 k0 .3 d o s

O B S O L E T E $ 8 8 k0 .8 d o s

p e r f ( X )

p e r f ( X )

p e r f ( X )

p e r f (X )

C O N S IG N M E N TW H IR L P O O LI

C O N S IG N M E N TM A Y T A G

C O N S IG N M E N TE H P $ 1 7 5 k

1 .5 D O S

$ 50 k0 .4 D O S

$ 3 0 k0 .2 D O S

$ 5 0 k0 .4 D O S

$ 1 5 0 k1 .3 D O S

$ 1 8 9 k1 .6 d o s

$ 9 3 k0 .8 d o s

I $ 0 k

I $ 1 0 2 k0 .8 d o s

I $ 0 k

I $ 0 k

C O N S IG N M E N TG E

F in a l A s s e m b l yP ro c e s s

I

O T H E R S

W H I R L P O O LI

M A Y TA G

E H P

$ 1 3 3 k1 .1 d o s

I $ 2 9 k0 .2 d o s

I $ 5 .9 K0 .1 d o s

I $ 6 3 k0 .4 d o s

I $4 4 .7 k 0 .4 d o s

G .E .

C O N S I G N M E N T

S P R I N G SI

P e r f ( X ) to o ls :- K a n b an- C o n s ig n m e n t- L e a n- V a l u e S tr e a m M a p

p e r f ( X )

G E A R B O XC O V ERI

$ 1 6 0 k1 .3 7 D O S

$ 7 5 k0 .6 D O S

C O N T A C TA S S EM B L Y I

S T A T O R SI $ 2 5 k0 .2 D O S

$ 3 0 k0 .2 D O SS H A F T S

I H O U S I N G SI

W A R E H O U S E W I P

$ 8 0 k0 .7 D O S

P I N I O N SI

C A M SI

G E A R S ,P O S T S ,E T C I

T E R M I N A L SI$ 1 0 0 k

0 .9 D O S $ 2 1 5 k

1 .8 D O SA L L O T H E R SI

O T H E R M O L D .P A R T SI

Figura 3. Mapa de valor detallado de las Líneas para Controles de Secadoras (Propiedad de CELMEX)

Creando un mapa de valor también se obtienen los siguientes beneficios:

• Señala la conexiones entre las actividades de información y flujo de material

que impacta el “tiempo de entrega” en el mapa de valor.

• Ayuda a los empleados a entender el mapa total de valor de la compañía en

lugar de solamente una función particular.

• Mejora el proceso de decisiones de todos los equipos de trabajo

ayudándolos a entender y aceptar las prácticas actuales y los planes

futuros.

• Creando un lenguaje común entre los empleados a través del uso de iconos

o símbolos de mapeo estándar.

• Permite separar actividades de Valor Agregado (VA) de actividades que no

agregan valor (NVA) y entonces medir el tiempo de consumo o proceso

(Lead Time).

• Ofreciendo a los empleados una forma fácil de identificación y eliminación

de áreas de desperdicio.


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¿Qué áreas se deben enfocar cuando se elabora un mapa de valor?

• El flujo de información, desde el recibo de la orden todo el camino pasando

por ingeniería, producción, control de la calidad y de los materiales,

compras, envió y procesos de finanzas.

• Actividades de producción, que son las actividades físicas de los empleados

que deben hacerse para producir o entregar un producto o servicio.

• Flujo de material, el movimiento físico de los materiales desde recibo, a

través de producción hasta el envió y entrega de productos terminados o

servicios.

• Valor del cliente, que es el aspecto de un producto o servicio por el cual un

cliente esta dispuesto a pagar.

• Sistema de empujar (push), donde los materiales son automáticamente

movidos de una operación a la siguiente, siendo o no requeridos.

• Sistema de jalón (pull), donde los materiales son movidos de una operación

al siguiente basado en el consentimiento o requerimiento de la siguiente

operación.

• Cualquier desperdicio, involucrado con el negocio o procesos de

manufactura.

• Tiempo Takt (Takt Time), es el tiempo de trabajo disponible por día o turno

dividido en la demanda del cliente por día o turno, el “tiempo takt” marca el

ritmo de producción requerido por el cliente.”

• El tiempo de ciclo, es el tiempo que se toma para completar una actividad

desde el principio al final.

• También se necesita estar familiarizado con otros 4 tipos de iconos:

• Iconos de flujo de producción (departamentos de manufactura, fuentes

externas, caja de datos, gente).

• Iconos de flujo de material (Movimiento de producción empujando

materiales, movimiento de producción jalando materiales, Primeras

Entradas Primeras Salidas (PEPS), envíos por camión, avión, inventario

y almacén).

• Iconos de flujo de información (manual, electrónica, tipo, producción

Kanban)


16

• Iconos de manufactura esbelta (administración visual, dispositivos a

prueba de error, cambios rápidos de modelo, tableros de desempeño,

operación restringida).

ICONOS

MAX=I

célula clientes datos info elec FIFO inventario

XOXO

kaizen señal de kanban heiunka info man MRP operador

ProductionControl

control de producción jalar empujar materia prima inv. de seguridad envíos

S

W

P

Kanban supermercado transporte kanban de préstamo kanban de producción go-see

Figura 4. Iconos para elaborar los mapas de valor

¿Como usar el mapa de valor para hacer mejoras futuras?

• Aplicando principios de flujo de una sola pieza.

• Aplicando cambios rápidos de modelo, dispositivos a prueba de errores y

técnicas de administración visual.

• Aplicando técnicas de trabajo estándar.

• Usando nivelación de carga de demanda.

Es imperioso iniciar nuestra estrategia Esbelta con el Mapeo del valor en cada

proyecto pues es el periscopio de nuestra empresa para visualizar las


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oportunidades que se encuentran escondidas en los procesos. (Figura 5

CELMEX)

Figura 5 – El mapa futuro es la situación deseada con las oportunidades que muestra el estado

actual. Esta es la representación mejorada del Mapa simplificado de líneas para Controles para

Secadoras (Propiedad de CELMEX)

• Las Herramientas de Manufactura Esbelta

Las 5'S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más

limpias, más organizadas y más disciplinadas, es decir, se trata de imprimirle

mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses

que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte

exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más; todos los seres

humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las

5'S, aunque no nos demos cuenta o no lo hagamos con la consistencia y

disciplina necesarias. Las 5'S son:

EACJ MAPA DE VALOR FUTURO

CONTROL DE PRODUCCION

1 x Día

SPARTA T. TOOLS KEATS

EL PASO ALMACEN

WHIRLPOOL MAYTAG ELECTROLUX

ENSAMBLEY PRUEBA

C/T 122 sec

350 PPM

1 x Día

IMPRESION

144Pzs (0.4 min)

C/T10 s

C/O 9 m

F I F O

Sequence FlowI 1.5 Dias

Tiempo Takt = 15seg V/A = 132seg

L/T = 3.5Dias + 0.4min (SECADORAS)

F I F O

Sequence Flow

4200 PZS AL DIA 1440 PZS X CAJA 1200 PZS 800 PZS


18

• Separar, lo que sirve de lo que no sirve, lo que se usa de lo que no: Seiri

• Ordenar, clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiton

• Limpieza: Seiso

• Estandarizar, reglamentar: Seiketsu

• Disciplina y continuidad: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo y se reducen los objetivos de las

organizaciones

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme

de las personas en los centros de trabajo.

Beneficios de las 5'S

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado aumenta la eficiencia del

entorno por la reducción de tiempo de búsqueda de los artículos y permite mejorar

las condiciones de seguridad, beneficiando así a la empresa y sus empleados.

Aquí concretamos los beneficios que genera la práctica de las 5'S:

• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

empleados

• Mejor calidad

• Tiempos de respuesta más cortos

• Aumenta la vida útil de los equipos o herramental

• Genera cultura organizacional

• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos


19

Figura 6 – 5’S en área de Automotriz), donde se lograron beneficios de espacio, inventario en

proceso y reducción del tiempo en los cambios rápidos de modelo. (Propiedad de CELMEX)

Resultados de 5’S:

Antes: Después:


20

Figura 7 – Área de Prueba de Vida de temporizadores – Secadoras (Propiedad de CELMEX)

GRAFICA DE TELARAÑA PARA AUDITORIAS DE 5S.

Area:_PRUEBA DE VIDA

S1ort (ordenar) S3hine (Limpiar) S5ustain (Disciplinar)S2et in order (organizar) S4tandardize (reglamentar)

TOTAL PUNTAJE 10 15 4 2 9 40

FECHA: 8 DE MARZO DEL 2003

Objetivo.- Llenar toda el Area al 100%.

10

15

429

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

CONTINUA Desorden y materialen exceso

Falta de protección contra descarga

Extintor y equipofuera de lugar Artículos para

limpiar fuera de lugar

5’S condición inicial (40 puntos)

GRAFICA DE TELARAÑA PARA AUDITORIAS DE 5S.

Area:_PRUEBA DE VIDA

S1ort (ordenar) S3hine (Limpiar) S5ustain (Disciplinar)S2et in order (organizar) S4tandardize (reglamentar)

TOTAL PUNTAJE 19 15 17 18 18 87

FECHA: 26 DE MARZO DEL 2003

Objetivo.- Llenar toda el Area al 100%.

18

18

1917

182

4

6

8

10

12

14

16

18

20

ORGANIZARCONTINUAR

ORDENAR

Después de 5’S

5’s condición final (90 puntos)


21

• Manufactura Esbelta o Justo a Tiempo (JIT)

Justo a Tiempo es una filosofía que consiste en la reducción de desperdicio

(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en

un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el

desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para

ubicar el desperdicio y finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es

requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo

en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en

forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de

inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como

la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un inventario se

encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación

siguiente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la

célula de manufactura a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta

señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta, o

cualquier otra señal (kanban) visible de reabastecimiento, todas las cuales indican

que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.

• Los 7 pilares del Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda

No importa de qué color o forma lo pida el cliente, aprenderemos a

producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega mínimo, es decir:

Tiempo de Entrega al Cliente = Tiempo de Entrega Total

2. El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis del

área de trabajo. Algunas de las más importantes causas de desperdicios

y como reducirlas o eliminarlas son:


22

Desperdicio Forma de eliminarlos

Sobreproducción Reducir los tiempos de preparación, sincronizando

cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo

necesario

Espera Sincronizar flujos, balancear cargas de trabajo entre

operaciones, trabajadores flexibles

Transporte Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el

manejo / transporte, racionalizar aquellos que no se

pueden eliminar

Proceso Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o

pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad del

producto / servicio

Inventarios Acortar los tiempos de preparación y de respuesta, y

sincronizarlos

Movimiento Estudiar los movimientos para buscar economía y

conciencia; primero mejorar y luego automatizar

Productos

defectuosos

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada

proceso ni hacer ni pasar ni aceptar defectos .Hacer los

procesos a prueba de errores (Poka – Yoke) Tabla 1. Tipos de desperdicios

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las

cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene

dos tácticas:

a) Tener los tiempos de entrega muy cortos

Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de

consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para

cambiar de un modelo a otro rápidamente.

b) Eliminar o reducir los inventarios innecesarios.


23

Tipo de inventario Forma de reducción

Trabajo en proceso Reducir el tamaño del lote, eliminar las líneas de espera

Materias primas Recibos directos, pequeños y frecuentes de los

proveedores al lugar de trabajo

Producto terminado Producir lo que se vende, embarcar frecuentemente y en

cantidades menores

A la función Disminuir el tiempo de preparación, reducir la

incertidumbre sobre la calidad y cantidad de material,

Eliminar colas, dar fluidez al programar, coordinar

anticipación, programación nivelada (Heijunka)

Tabla 2. Tipos de inventarios

Figura 8 – Cambio de Banda (Sistema de Empuje) a Célula de Manufactura (Sistema

de Jalón) – Propiedad de CELMEX

4. Mejora Continua

La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante

paso a paso para así lograr las metas propuestas

DDeessppuuééss

EEll KKEEPP ((KKaannbbaann eenn PPrroocceessoo)) eessttaa ffííssiiccaammeennttee lliimmiittaaddoo ddeebbiiddoo aall nniiddoo

ddee aaccrríílliiccoo

FFlluujjoo ddee uunnaa ssoollaa ppiieezzaa::

CCoonnvveeyyoorr –– llíínneeaa ddee eemmppuujjee ((SSeeccaaddoorraass))

AAnntteess


24

5. Es primero el ser humano

La gente es el activo más importante; la Manufactura Esbelta considera

que el hombre o mujer es la persona que está con los procesos, por lo

que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la

empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este

punto son:

• Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza

• Tener gente multi - funcional (con índices > 40%)

• Tener empleos estables

• Dar mayor soporte al personal operativo

Figura 9 – Carta de versatilidad para promover la multifuncionalidad de operadores, el objetivo

es lograr índices arriba del 40% (Propiedad de CELMEX)

Fase 4: Entrenamiento cruzado de los empleados cada uno en en otra operación para completar una meta de 4.Tiempo de ejecución: Dos semanas, despues de la comida (2 horas diarias) Total 20 horas de entrenamiento por emplead

Rem

acha

do d

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stes

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Ensa

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C-rin

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tique

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Insp

ectio

n 10

0% y

em

paqu

e

Rec

uper

ació

nd

Categoria de Operación

Clock Employee Name 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

2679 JUAREZ CHAVIRA OLIVIA 1 1 1 1 1

3193 GAYTAN BALDERAS BRENDA 1 1 1 1 1

2763 VACA RUELA GUADALUPE 1 1 1 1 1

9165 MORALES ESPINO GENARO 1 1 1 1 1

9735 VICENTE FALCON ERIKA 1 1 1 1 1

4369 MEZA MARTINEZ KARINA 1 1 1 1 1

8663 GARCIA MORENO NACHELY 1 1 1 1 1

9442 RENTERIA ANAYA LUZ MARIA 1 1 1 1 1

6190 HERNANDEZ GOMEZ ARMANDO 1 1 1 1 1

5540 GRANADOS FLORES LAURA 1 1 1 1

5242 MEZA MARTINEZ GUADALUPE 1 1 1

9235 ALARCON GOMEZ MARIA 1 1 1 1 1

4664 LEYVA GARCIA VICTOR 1 1 1 1

5114 ESCOBAR ARELLANO VICTOR 1 1 1 1

9494 PACHECO TOLEDO PATRICIA 1 1 1 1

8364 CELAYA NATAREN NAHUM 1 1 1 1

7492 ARJONA GERONIMO EDGAR 1 1 1 1

9246 CASTILLO MARTINEZ ANTONIO 1 1 1 1

8063 FERNANDEZ RUIZ MARCOS 1 1 1 1

9921 GRAJEDA CARDIEL LORENZO 1 1 1 1

1 1 1

Total:

21 Empleados Entrenador Fecha: Meta 4 Estaciones por empleado

Dryer Lean-11Versatility Chart

1st Shift

60%

El empleado conoce lo básico de la operación, está desarrollando habilidad y

necesita poca asistencia. 80%

El empleado tiene la habilidad requerida, ejecuta la instrucción de trabajo, realiza el estandar

esperado, en calidad, productividad y limpieza.100%

El empleado identifica los problemas con facilidesfuerza por mejorar la calidad y ha cubierto

requisitos de certificació en la operación

2943 Paulino Arenivas Rivera

Carta de Versatilidad


25

6. La sobreproducción = ineficiencia

Eliminar el "por si acaso" utilizando otros principios como son la calidad total, la

participación de la gente, organización del lugar de trabajo, mantenimiento

productivo total (MPT), cambios rápidos de modelo (SMED), simplificar

comunicaciones; y el uso de indicadores como la linealidad.

Tabla 3 – Uso de linealidad en lugar de la eficiencia (que en este ejemplo es 100%) como

métrico esbelto para controlar la Sobreproducción

7. No vender el futuro

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas

de medición del desempeño. Para realizar estas evaluaciones se tiene que

tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo.

Distribución Física: Formado por células de Manufactura, nos dice cómo manejar y distribuir los

recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos

especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones

en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables (Unidades

de Trabajo del Negocio).

Hrs. Producción Programada

ProducciónReal

AcumuladoReal

[P-R] Causas

1

2

3

4 5

6

7

8 Tot. 8

100

100

100

100

100

100

100

100

800

60

40

20

80

100

150

150 200

600

450

300 200 120

60

20

800

80

6040

200

50

50100

800 400

A

B

F

C

D

G

La eficiencia en este caso es del 100%

Σ L = [1- (P-R) PR

] X 100 ≥ 95%

Ejercicio Cálculo de Linealidad

Índice de Clase Mundial

L= 1- (400) 800

x 100 = 50%

Resultado del Ejemplo


26

Figura 10 – Diseño de una Célula de Manufactura con operarios multi – funcionales

Ventaja de la Gente:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las

diversas máquinas en una célula propician la multifuncionalidad de la gente.

8. Flujo Continuo:

Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos en los materiales,

y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.

9. Operación Lineal:

La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera

los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se

termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían

en el inventario acumulado. La linealidad es un métrico que esta adquiriendo

más relevancia que la eficiencia, y es la exactitud de producir hora tras hora la

demanda. Eficiencia 100% no es necesariamente 100% de linealidad. Sistema de “Jalón” Es un sistema de producción donde cada operación jala el material que

necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario,

tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es:

mover el material entre operaciones de uno por uno (flujo de una sola pieza) o

en casos estudiados localizar (kanban en proceso) donde el balanceo lo pida.

En la orientación del " Sistema de Jalón", las referencias de producción

provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la estación previa de

trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a

A02 A01

A04

A07

1

A08

Materia Prima

Producto Terminado

A06

A03

A05 2

3

4


27

ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el

final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de

la cadena productiva, incluyendo los proveedores. De acuerdo a esta

orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de

trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "jalón" es acompañada por un sistema simple de información

llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso

se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta

reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el

uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo o

herramental, eso permite:

1 Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

2 Hacer sólo lo necesario facilitando el control

3 Minimiza el inventario en proceso (WIP)

4 Maximiza la velocidad de retroalimentación

5 Minimiza el tiempo de entrega y reducción del espacio

Figura 11 – La renta de espacio por pie cuadrado cuesta hasta $9.50 dólares al año (Propiedad

de CELMEX)


28

Figura 12 – Con la reducción de inventarios y la tendencia de minimizar distancias para reducir

movimientos los ahorros en espacio llegan a números como el 30% del usado originalmente

(Ejemplo Líneas para controles para secadoras en CELMEX)

• Células de manufactura Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un

flujo de producción.

Prerrequisitos Características

Tiempos de montaje o

preparación mínimos

Más dependiente de la gente que de las

máquinas

Volumen suficiente Operaciones se balancean con base en

tiempo de ciclo (Tiempo Takt)

Habilidad de solución rápida de

problemas en línea

Equipo flexible (sobre ruedas preferible)

en vez de supermáquinas

Agrupación por familias de

producto

Mover pequeñas cantidades. Distancias

cortas

Entrenamiento multi - funcional Distribución compacta

11’ 17’

45’ 270 FT2

Línea EsbeltaActual


29

a operadores

5’S Un lugar para cada cosa y cada cosa en

su lugar

Tabla 4 – Antecedentes y características de las Células de Manufactura

¿Por dónde empezar?

• Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo

• Acortar bandas transportadoras o eliminarlas cuando el volumen y el

peso del material lo permita

• Fijar rutas del producto

• Eliminar almacenes de inventario en proceso

• Acortar distancias

• Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y

abastecimiento.

Figura 13 – Célula de Manufactura para Secadoras # 2 – Cliente Whirlpool (Propiedad de

CELMEX)


30

• Administración Visual

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de

estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un

elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La Normalización

se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando

sucede esto, solo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato

si una operación particular esta procediendo normal o anormalmente.

Tabla 5 - Métodos y Herramientas para el Control Visual

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los

siguientes aspectos:

• Sitio donde se encuentran los elementos

• Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y lugar donde

aplicarlo

• Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar

en un equipo o proceso (alturas de racks y maquinaria, tuberías del abasto de


31

energías – eléctrica – neumática - fluidos, máx. y min. de los materiales, altura

de luminarias)

• Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existen, productos

defectuosos

• Sitio donde se deben localizar los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados

• Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

• Franjas de operación de manómetros (estándares)

• Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

• Kanban

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta

Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función

principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da

información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que

medios, y como transportarlo.


32

Figura 14- Beneficios al implementar el Sistema de dosificación de material llamado Kanban

(Propiedad de CELMEX)

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción nivelada de

lotes pequeños (Heijunka) para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser

practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la

integración de los procesos el Kanban no funcionará y de lo contrario se creara un

desorden. En la figura se observa el procedimiento de nivelación de la producción

a partir del requerimiento mensual. (Heijunka)

KANBAN en Area de Resortes:

Antes: • 1500 pies cuadrados • 2285 piezas x

operario • 70 vueltas de

inventario en proceso • 1 día tiempo de ciclo • 1,100 partes

defectuosas por millon de oportunidades

Después: • 500 pies cuadrados • 2571 piezas x

operario • 200 vueltas de

inventario en proceso • 2 hrs. tiempo de ciclo • 150 partes

defectuosas por millón de oportunidades


33

Figura 15.- Previo a cualquier movimiento de abasto se requiere Nivelar la Producción (Heijunka)

También tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de

modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, dispositivos a

prueba de errores, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para

la introducción del Kanban. También se deberán tomar en cuenta las siguientes

consideraciones antes de implantarlo:

1. Determinar un sistema de calendarios de producción para ensambles

finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

2. Se debe establecer una ruta de kanban que refleje el flujo de materiales,

esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo

de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su

lugar.

Lotes de Producción Mensual

C

Req. Mensual

Un Mes

A

B

30

10

20

Modelo

100 20

30

Req. Día Un Día

A B C

5 11

Modelo Req. Mes

30

100 20

Flujo

Producción Nivelada

Lotes pequeños & Producción Nivelada


34

3. El uso de kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes

pequeños.

4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial

deberán ser tratados en forma diferente.

5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos o de temporada que

requieren picos mucha producción, de manera que se prevea con

bastante anticipación.

6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente, recordando que el objetivo final es producir en flujo de

una sola pieza.

Figura 16 – Grandes beneficios se obtienen con la implementación continua del Sistema

Kanban (Propiedad de CELMEX)

Son dos las funciones principales de Kanban:

• Control de la producción

Proyecto: Kanban Secadoras (estampado) Alcance.- Área de Estampado Responsable.- Hector Estrada

Beneficios: - Impacto positivo en el Ciclo Total de Manufactura (CTM) de las células de ensamble final - Reducción de Inventario de 38000 piezas a 16000 piezas al día.

- Reducción en la utilización de herramental (3 prensas) - Ahorro de Espacio de 864 pies cuadrados a 760 pies cuadrados


35

• Mejora de los procesos

Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en

el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es

posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la

empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas de

ingeniería (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,

reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en

base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de

errores (a prueba de errores), mantenimiento preventivo, Mantenimiento

Productivo Total (MPT), reducción de los niveles de inventario.

Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:

• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

• Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de

trabajo

• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

Otra función de Kanban es el movimiento de material, la etiqueta Kanban se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se

lograrán los siguientes puntos:

• Eliminación de la sobreproducción

• Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero

que los demás

• Se facilita el control y uso del material

• Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El MPT se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de

todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas

en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero

defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica

en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos


36

administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la

empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de

cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. El MPT

permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al

impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,

fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad

de los productos y servicios finales.

Tabla 6 – Formato para inicio de implementación del Mantenimiento Productivo Total a través

del Mantenimiento Autónomo en las células de producción para Secadoras (Propiedad de

CELMEX)

El MPT busca:

• Maximizar la eficacia del equipo

Día Puntos a tratar en los 10 minutos de 5'S y mantenimiento autonomo diariamente

1 Informar al personal de la importancia del contenido de las OMS's en especial

en lo tocante a la Auto-inspección - preguntarles del contenido 2 Revisar que las OMS's, banderolas de Poka-Yokes y lecciones de un solo

punto no estén rotas del acrilico y que cuelgen de las argollas 3 Checar que los bins no falten y que estén identificados (no. de parte y foto del

material) 4 Fugas de aire.- pedir al grupo que se concentre en la búsqueda de fugas de

aire del equipo y mangueras en mal estado 5 Botones de seguridad / guardas.- Pedir a los que tengan equipo con botones

que lo prueben para verificar su función adecuada, revisar la condición de las guardas de seguridad. Preguntar por los que deben usar lentes de seguridad.

6 Conexiones bajo las mesas y ductos.- Revisar que las conexiones del equipo usado (eléctricas / neumáticas ) estén acomodadas (bién ruteadas ), verificar también que no existan cables expuestos ni mangueras dañadas

7 Materia prima tirada en el piso.- Recoger todos los componentes que se encuentren tirados en el piso y colocarlos en los bin rojos respectivos

8 Racks ( anaqueles ).- No debe de haber ningún artículo sobre los racks. Los bins azules en los racks deben estar en la identificación que marca el rack

9 Tape sobre el piso.- Revisar que la cinta adhesiva en el piso de producción esté en buenas condiciones y de acuerdo al código de colores

10 Pintura gris.- Pedir que se revise la condición de la pintura en equipo, mesas. Si hay desgaste reportarlo para retocar las areas que así lo requieran

11 Alineación de mesas y tornillería.- Alinear las mesas de producción, pedir que se coloquen tornillos faltante ó substituirlos si están dañados ó apretarlos

12 Bin Rojo.- Todas las estaciones deben de tener un bin rojo accesible. 13 Manómetros.- Revisar que todos tengan sus colores marcados y la aguja esté

sobre el area VERDE. 14 Revisar que las fechas de calibración de las probadoras y el equipo de

medición estén vigentes. 15 Revisar que los Poka-Yokes funcionen de acuerdo a las piezas maestras 16 Revisar que las luces y apagador del sistema ANDON funcionen

correctamente y que no esten "flojos" 17 Checar que todos los focos ó lamparas de los equipos "enciendan" y

asegurarse que las tapas de los tomacorrientes esten presentes y con sus tornillos apretados

18 Limpiar cables, tuberias y ductos de equipo ó maquinaria 19 Cuidar que los cables no tengan soldaduras "rotas" y que los conectores no

tengan "pins sumidos" 20 Verificar que los "Sensores de activamiento" no estén flojos Mes.- Junio / 03


37

• Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o

mantienen equipo, en la implementación de MPT.

• Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección

hasta los trabajadores de piso.

• Promover el MPT a través de motivación con actividades autónomas de

pequeños grupos

• Cero accidentes, Cero defectos y Cero averías

Objetivos estratégicos del MPT El proceso MPT ayuda a construir capacidades competitivas desde las

operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la

efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,

reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos El MPT tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos

operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad

de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada

haciendo uso de la participación del personal.

Objetivos organizativos

El MPT busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral del

trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,

todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,

seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.


38

Figura 17 – El inicio de la transferencia de actividades básicas de mantenimiento al personal de

producción se da a través de las Lecciones de Un solo Punto-(LUP’s) (Propiedad de CELMEX)

Características del MPT:

• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

equipo

• Amplia participación de todas las personas de la organización

• Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un

sistema para mantener equipos

• Orientado a mejorar la efectividad global de las operaciones, en lugar de

prestar atención a mantener los equipos funcionando

• Intervención significativa del personal involucrado en la operación y

producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos

físicos

• Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda

del conocimiento que el personal posee sobre los procesos

LECCION DE UN SOLO PUNTO

FM-910-1157-01 NIVEL DE REVISION::00 FECHA DE IMPLEMENTACION: 11/26/02

AREA: APPLIANCE LINEA: DRYER ELABORADO POR: FECHA:01/NOV/02 CORRECTO

INCORRECTO

Punto a controlar

8. Verificar el desgaste del punto señalado en el brazo del escantillón de tapa y leva.

AREA DAÑADA

ENSAMBLE DE TAPA Y LEVA AL HOUSING

Nota.-Inspección Visual al I inicio y termino del turno .


39

• Verificación de proceso (Jidoka) La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso

de producción se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad

integrada al proceso.

La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso

de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de

producción contra los estándares establecidos y manifiesta la brecha, si los

parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el

proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso

de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción

masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en

producción. Existen diferentes tipos de Sistemas Jidoka: visión, fuerza,

longitud, peso, volumen, etc. dependiendo del producto es el tipo o diseño del

sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la información que

se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo de calidad del

producto.

Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las

condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo

encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son

responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden

detener la línea -. El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

• Calidad asegurada 100% del tiempo

• Averías de equipo prevenidas

• Mano de obra usada eficazmente

Jidoka = Partes Defectuosas + Falta de Personal + Problemas de Proceso > Paro de Línea > Actividades para Solución de Problemas >

Productividad y Calidad


40

Figura 18 – Usando las Ayudas Visuales (Operation Method Sheets) se guía al operador a

seguir pasos secuenciales de “checar antes de hacer”, “operar” y “verificar después de operar”

para lograr la auto-inspección al 100% (Propiedad de CELMEX)

• Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error

inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier

mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace

que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.

La finalidad de los dispositivos a prueba de error es eliminar los defectos en un

producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten antes

de que estos se conviertan en defectos; lo antes posible.


41

Figura 19 – Con este dispositivo se elimino el desperdicio de contactos dañados en el proceso

de abrirlos para montarlos sobre las levas. (Propiedad de CELMEX)

Figura 20 – Este Poka-Yoke sencillo y efectivo no permite usar una flecha sin el anillo

retenedor por equivocación, como eje del ensamble de levas y embrague. Utilizado en todas

las células de manufactura de Secadoras (Propiedad de CELMEX)

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así

como, retroalimentación y acción inmediata cuando los errores o defectos

ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100%

AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDEE MMEEJJOORRAA IIMMPPOORRTTAANNTTEESS ((DDRRYYEERR)) NNUUEEVVOO EESSPPAACCIIAADDOORR DDEE RREESSOORRTTEESS ((PPookkaa --YYookkee))

Operación mas suave con un Movimiento vertical menor Nuevos sensores y dispositivos

mecánicos no permiten que los pernos del espaciador entren en el plástico en posición abierta.

También el nuevo mecanismo no permite regresar a la posición abierta cuando el operador que ensambla la leva y quita el espaciador. El operador deberá terminar el ciclo, no pudiendo regresar en la mitad del proceso.


42

de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy

alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección

del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades

puede dar retroalimentación y acción correctiva en tiempo real. Los efectos del

método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección

que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o

chequeo continuo.

Funciones reguladoras Poka Yoke Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o

bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo

defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más

fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control

ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar

la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en

serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria

completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza

defectuosa, para su fácil localización y después corregirla; evitando así tener

que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.

Métodos de Advertencia

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,

llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el

trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán

ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos

poderosa que la de métodos de control.

En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que

los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto

como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar

cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores

técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una

tarea extremadamente difícil.


43

Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra errores

La siguiente tabla nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen

actualmente, quien los usa, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto,

cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.

Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad

Físico / mecánico operadores bajo muy bajo Muy alta

Electro / mecánico especialistas más alto bajo Alta

Electrónicos poco especialistas más alto bajo pero

especializado

Alta

Tabla 7. Tipos de Poka Yoke

Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el

costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución

al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.

Características principales de un buen sistema Poka Yoke:

• Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso

no será rentable

• Son parte del proceso, llevan a cabo "100%" de la inspección

• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan

retroalimentación rápidamente para que los errores puedan corregirse

• Indicador Visual (Andon)

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el

estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de

luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo

en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de

problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!

El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un

tablero de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon

en un área de ensamble será activado vía una cuerda de jalón o un botón de


44

para accionar por el operador. Un Andon para una línea automatizada se

puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad

actual de las materias primas o desempeño de maquinaria. Andon es una

herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.

Figura 21 - Sistema Andon (Propiedad de CELMEX)

Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al

supervisor que la estación de trabajo está en problemas. Un ruido o chicharra

se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para

ayudar al supervisor a comprender que hay un problema en su área. Una vez el

supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar pasos apropiados para

corregir el problema. Ejemplo de algunos colores usados y su codificación:

• Rojo: Máquina descompuesta

• Azul: Pieza defectuosa

• Blanco : Fin de lote de producción

• Amarillo: Esperando por cambio de modelo

• Rojo parpadeando: Falta de Material

• Verde: Sistema operando normalmente


45

• Cambio rápido de modelo (SMED) SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", son teorías y

técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10

minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos

de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción

Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la

preparación de máquinas, dando la posibilidad hacer lotes más pequeños de

tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los

elementos más comunes o similares usados habitualmente.

Objetivos de SMED

• Facilitar los pequeños lotes de producción

• Rechazar la fórmula de lote económico (EOQ)

• Correr cada parte cada día (fabricar)

• Reducir el tamaño de lote a 1

• Hacer la primera pieza bien cada vez

• Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Beneficios de SMED

• Producir en lotes pequeños

• Reducir inventarios

• Procesar productos de alta calidad

• Reducir los costos

• Tiempos de entrega más cortos

• Ser más competitivos

• Tiempos de cambio más confiables

• Carga más equilibrada en la producción diaria

Fases para la reducción del cambio de modelo


46

Fase 1. Separar la preparación interna de la externa

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la

máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una

vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer

operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que

con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los

cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación

externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar - troqueles, matrices, punzones,

dados - fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare,

rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar

a funcionar rápidamente. Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50% al 70% del tiempo de

preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para

acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en

poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En

otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de

piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en

lograr que el primer producto elaborado salga bien - se llama ajuste en realidad

a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer

el producto de acuerdo a las especificaciones -. Además se emplea una

cantidad extra de material, llamado popularmente desperdicio del set-up.

Fase 4. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:

a. Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza

para distinto producto (diseño de conjunto);

b. Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)


47

Figura 22. Fases para la reducción del cambio de modelo

• Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que

quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para

mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son

los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar

los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la

estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado

por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y

demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es

incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura

mediante la reducción de tiempos de ciclo, la normalización de criterios de

calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se

enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera

de sus siete formas.

La estrategia de Kaizen empieza y termina con personas. Con Kaizen, una

dirección “integrada” guía a los empleados para mejorar su habilidad de

encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo

prometido. Kaizen transforma a las compañías en “Competidores Globales

Superiores” - Benchmark.


48

Figura 23 - Mejora Continua

Los diez mandamientos de Kaizen:

1. El desperdicio (muda en japonés) es el enemigo público número 1; para

eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura

puntual.

3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta

gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, o personal

indirecto.

4. Se apoya en una estrategia económica, cree en un aumento de

productividad sin inversiones significativas; no destina sumas

astronómicas en tecnología y consultores.

5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

6. Se apoya en una "administración visual", en una total transparencia de

los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los

desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (gemba).

8. Se orienta hacia los procesos.

9. Da prioridad a las personas; cree que el esfuerzo principal de mejora

debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas

(orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la


49

sabiduría, elevación de la moral, auto-disciplina, ETAD - equipos de

trabajo de alto desempeño, y práctica de sugestiones individuales o de

grupo).

10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

¿Qué es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la

utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza

diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el

funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.

Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier

empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo

de Manufactura Esbelta, técnicas de solución de problemas y detección de

desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal.

Figura 24 – Sin un programa preestablecido con visión y recursos los resultados pueden no ser

halagadores. Programa Anual de Entrenamiento perf(X) (Propiedad de CELMEX)

PPeerrff((XX)) IImmpplleemmeennttaacciióónn && eennttrreennaammiieennttoo FFYY0033:: 09/30/03

Training the TrainerChampion O. VarelaHrs. Scheduled 20.0

Hrs. Accomplished 20.0

Lean for Hourly PeopleChampion H. EstradaHrs. Scheduled 1800.0

Hrs. Accomplished 1325

Six Sigma Projectsfor all Plant

Hrs. Scheduled 684.0Hrs. Accomplished 684.0

5's Workshopsfor all plant


Kanban Projectsfor all Plant


Poka-Yoke Workshopsfor all Plant


TPM Workshopsfor all Plant


SetUp reduction workshopsfor all Plant

Hrs. Scheduled108.0Hrs. Accomplished 72.0

Kaizen Workshopsfor all Plant


EACJperf(X) TRAINING/IMPLEMENTATION

Hrs. Scheduled 6065Hrs. Accomplished 4381.0

Project Managementfor all Plant


Ist Group

2 nd Group

Champion.- O. Varela

Hrs Scheduled 315.0Hrs Accomplished 315.0

Scheduled 315.0

Champion.- O. Varela

Lean For Salary People

Hrs. Scheduled 312 Hrs. Accomplished 268

Champion.- Hd Qtr STLHrs Accomplished 315.0

CWQIFor All Plant



50

Figura 25 – El ciclo de mejora es un elemento esencial en la implementación de planes y

proyectos para cualquier programa tal como se esta haciendo en CELMEX con perf(X)

Figura 25 – Sin el compromiso y real participación todo esfuerzo será en vano (Propiedad de

CELMEX)

OOrrggaanniiggrraammaa ddee IImmpplleemmeennttaacciióónn –– ppeerrff((XX))::

Hector Estrada

Suppliers Quality Engineer

Manufacturing DirectorRene Betance

Operations ManagerFrancisco Bribiescas

Finance Manager Ubaldo Campos H. R. Manager Carlos Carrasco

Q. C. ManagerCesar Gutierrez

Dryer 1 st .Shift, Mgr. Angel CanoDryer 2 n Shif, Mgr. Martin Mercado

Automotive Product EngineerAlfredo Avila

Materials ManagerCarlos Ponce

Maintenance ManagerArturo Navarro

Engineering Manager Alfonso Guaderrama Lean Coordinator

Q. C. EngineerHector Martinez

Mfrg. EngineerTomas Hernandez

Technical SupportJack Holtz

Electronic Eng.Adrian Vital

Mfg. EngineerLuis Hinestroza

Training SupervisorJose EscobedoJuan Torres

Lean TechnicianAutomotive B.S

VíctorDomínguez

Coordinate all necessary education andtrainning , has communicated action plan

to all, develop action plans based onpriorities and value stream mapping.

Develops metrics and comunicatesimprovements.

Commits resources toaccomplish, supporteducation and trainingactivities.

Define rewards for achieving success, insures realistic action plan, participates in training activities. Training in Lean principles, standard work in plant.TPM / SMED / Kaizen PhilosophyCoordinate all Kaizen workshops at Plant.

Define gaps, understandschange process andtools. Participates intraining 5´s. ValueStream, Mapping &POKA-YOKE. Keep E-120.

Coordinate Six Sigmaphylosophy implementation inPlant.

Training andimplementationPokayoke in MS2000 & ST/CK800AutomotiveAreas

Training and implementation 5´s 2nd shift all plant Kamban in printer as Pace maker process.

M - 520Superintendentimplementation5’s, TPM /SMED M - 520AREA

Training & implementation Kanban sub-assys as Pace maker process.

Coordinate TPM/SMED inDryer.Training TPM/SMED incells 6-7 Dryer.

Watch for promotion, pride,recognition and Perf(x) cultural morale. Auditing and evaluating

Lean & 6 Sigma results against goals & KeepE120.

Training and implementationLean principles in printer.5´s in Springs/cells 4/10,

TPM dryer cells.SMED dryer cells.

Training and implementation5 ´s in Dryer, CWQI inoffices. Kanban dryer

springs & printer

Training and implementation POKA-YOKE dryer area Training and implementation

TPM & SMED Automotive. Training andimplementation

SMED & POKA-YOKE in M520

Six Sigma training.

Create Operation Method Sheets, helps in the 5 s workshops, make 5´s audits.

Champion of CWQI in administrative areas & follow-up of workteams Champion of

5´s in administrative

areas Six Sigma Sponsor in Plant

Coordinate Six sigmaimplementation in Dryer.

Six sigma Dryer Gearbox - Team support

Lean Sponsor

Lean Sponsor

Champion of 5´s all plant Champion of 5´s all palnt. Champion of Pokayokein Automotive area Champion of Kanban in plant. Champion of TPM in plant

Gear box project memberLean Sponsor

Gear box integration Champion

STAFF SUPPORT

INTERNAL TRAINERS

11/04/03

Mel Mendoza Lean Division Coordinator

Coaps inDryer area & Autocad

Jonathan Villa

Fernando Flores

Lean Clerck All Plant Edgar Neave

Lean TechnicianAutomotiveMCE-800

Raul Martinez

Raul JaquezLeanTechnicianAutomotiveH.L.

Information, Internet / Intranet Coaps & Automotive

Lean TechnicianPrinter, Springs& Subassys

CoordinateKanbanimplementationin dryer. TrainingKanban insubassys area.

Training andimplementation.

Lean principles &Poka-Yoke dryer area

Jose RíosISO Coordinator

Training and implementation. Lean principles and Poka- Yoke in automotive

Production Supervisor Diego Tlapa Training and implementation

in Lean principles , 5´s , SMED & Poka-Yoke in

M520.

Luis MinjaresQ.C. Jr. Mgr. H & S Supervisor

Victor Godoy

Training TPM & SMED in Automotive

Electronic Eng.Jorge Vega

Training and implementation TPM & SMED in Dryer

M-520 SuperintendentJorge Rodriguez

Champion of TPM /SMED M-520 area

Alondra Tarango Coaps in

Dryer area

Jorge Sanchez Coaps in Dryer area

Salvador Fraire

2n Shif

Coaps inM520 area

Andres López

O.D. SupervisorCoordination, support and

scheduling ; training CWQI

Paso No.1

Selección del tema de estudio.

Paso No.2

Crear la estructura del proyecto.

Paso No.6

Implementar Mejoras.

Paso No.7

Evaluar los resultados obtenidos.

Paso No.3

Identificar la situación actual y establecer objetivos de mejora.

Paso No.4

Diagnostico del problema bajo estudio.

Paso No.5

Formular Plan de Acción.

Planear

Hace

Actua

Verifica


51

RESULTADOS Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero típicamente se

encuentran:

• Aumento de la productividad

• Reducción del espacio utilizado

• Mejoras en la calidad de los productos

• Reducción del inventario en proceso

• Reducción del tiempo de fabricación

• Mejora en el manejo y control de la producción

• Reducción de costos de producción

• Aumento de la rentabilidad

• Mejora el servicio

• Mejora la flexibilidad

Tabla 8 – La mejora continua registrada a través de Métricos vitales en el proceso de

producción de toda la Planta (Propiedad de CELMEX)

EEAACCJJ ((CCEELLMMEEXX)) -- FFYY 0011--0044 MMééttrriiccooss CCllaavvee::

FY02 FY04FY03

1. Ventas 95.9M 101M 109M 2. Vueltas de Inventario 12.20 12.48 3. Costos de la mala calidad 4.70% 4.20% 4. PRR’s Automotriz 83 52 5. Rotación de personal 5.40% 3.6% 6. Entregas a tiempo 90% 95%-99% 7. CAL/CAT/Lotes rechazados Appliances 68 48 8. Productividad 65% 66.20% 9. Costo Total de Manufactura 18.67% 17.10%

13.583.57%

453.6%

98-99%40

70%16.58%

FY01

82.2M

5.40%

20.50%

13.34

9.2%99%

49

7451.8%


52

Hasta la fecha en que deje de prestar mis servicios a CELMEX en marzo del 2006, los beneficios obtenidos se presentan en la mejora de los indicadores

de desempeño que se mencionaron al inicio de este ensayo en el área de

controles para secadoras, ver tabla comparativa:

Métrico o indicadores de desempeño Año 2000 Año 2006

Entregas a tiempo (# de ocurrencias al año) 778 72

Entregas a tiempo (# de fallas contra envíos %) 70.3 % 92.5

Tiempo de Ciclo de Manufactura 3.09 días 1.5 días

Flexibilidad (# de ordenes por semana) 51 97

Quejas de Cliente al año (paros de línea, lotes

rechazados)

74 35

Partes Defectuosas Por Millón de Oportunidades con

el Cliente

203 389**

Costo de la Mala Calidad (con respecto a las ventas) 5.3% 2.1%

Linealidad 90% 92.1

Ventas vs. horas trabajadas (dólares/hr) 55.02 41.37

Productividad 47.6% 60.3

Unidades producidas / Hrs. trabajadas 8.6 11.3

Unidades producidas / pie cuadrado de espacio

productivo

43.2 69.3

Pies cuadrados utilizados en producción 36,380 19,349

Rotación de Personal 12.5% 5.6%

**Nota – La calidad con el cliente no mejoro, aclarando que la cantidad de

inspectores se redujo considerablemente


53

Figura 26 – El logotipo de la mejora continúa para CELMEX

CONCLUSIONES A lo largo de este pretendido ensayo; el tema, la búsqueda, la meta o ideal

predominante es el mejoramiento rápido y constante. Primero se forman áreas

aisladas inspiradas por personas de iniciativa (Lean Champions) en cualquier

parte de la organización. Estos éxitos se van uniendo hasta abarcar líneas de

productos (mejor dicho células de manufactura), luego Plantas y finalmente

Organizaciones enteras. El individuo, los grupos, las plantas y las

organizaciones que aprenden las lecciones de Manufactura Esbelta o como la

llamo en un principio el Dr. Schonberguer Manufactura de Clase Mundial

pueden aplicarlas a cualquier producto o servicio.

La Manufactura Esbelta promueve la idea de Administración Total en lugar del

control por un grupo separado de administradores. La Gestión de la

Manufactura Esbelta no se limita a organizar los recursos para producir bienes

y servicios. El propósito es dirigir los recursos para el Mejoramiento Rápido,


54

Constante y sin desperdicio. Solo así la competitividad de México, Chihuahua,

de Ciudad Juárez, de CELMEX será una realidad en el alto reto que significa la

Globalización.

RECOMENDACIONES Aquí enmarcamos algunas recomendaciones obtenidas de la implementación

experimentada en el proyecto CELMEX:

1. Porque la Manufactura Esbelta es diferente del pensamiento tradicional

occidental, las organizaciones y su administración tendrán cierta

dificultad para adaptarse; los logros no vienen sin sus respectivos

riesgos, hay que poner atención en ellos y estar alerta.

2. La complacencia es el aniquilador # 1 de las iniciativas esbeltas, si las

cosas van moderadamente bien tenemos que cambiar; estimular el

cambio es difícil, si no hay crisis que demande acción la gente no ve las

razones de cambiar. Si no hay crisis cree una crisis.

3. Por lo general solo reaccionamos cuando tenemos un problema, si ese

no nos afecta no hay problema, entonces ¿como motivar a esa gente

para que adopte practicas esbeltas?

o Comunique los resultados de los logros / mejoras

o Investigue que esta haciendo la competencia, cuales son sus

practicas implementadas exitosamente

o Cree mediciones de desempeño que refuercen la conducta

esbelta

4. Si la alta administración no esta involucrada completamente será difícil

la implementación, la Gerencia debe participar en eventos Kaizen, ellos

deben hacer las caminatas “en busca del desperdicio”

5. No vender a la organización la idea que se van a dar soluciones rápidas,

el real poder esta a través de mejoras continúas a largo plazo. Paciente,

ordenada y consistentemente cambiar conductas y formas de pensar. El

proyecto CELMEX lleva 5 años y continua en etapas de mejora

6. No espere que con métodos y sistemas de Contabilidad tradicionales se

reflejen las mejoras logradas por las practicas esbeltas, se debe cambiar

la forma de medir las contribuciones de la gente y como incentivarlas y


55

medirlas. El ahorro del espacio en el piso de producción, la reducción de

los tiempos de ciclo, etc., se deben contabilizar con mediciones de

Contabilidad Esbelta

7. Mover el desperdicio de un área a otra no es realmente mejora, todo

esta conectado a través del flujo de valor, se tiene que mejorar la

cadena completa.

8. Un carpintero no puede construir un librero con solo un martillo, y no se

puede construir una organización esbelta con solo una tarjeta Kanban,

una herramienta no hace la transformación, se necesita usar la caja

completa de herramientas esbeltas.

9. Actividad es diferente a progreso, todos sabemos que la gente puede

estar muy ocupada sin ser productiva. Asegúrese que las actividades de

mejoras esbeltas realmente agreguen valor.

10. Cuando se tengan eventos Kaizen cuide que sean bien organizados, con

objetivos definidos y enfocados en resultados. Los gerentes deben

participar para asegurar que los objetivos y resultados son entendidos y

apoyados por gente con autoridad. Por ejemplo si el objetivo es obtener

espacio libre en el piso de producción, entonces que se use.

11. Finalmente si ya selecciono el camino esbelto tómese el tiempo de

entender que otras metodologías complementan su jornada esbelta;

puede que esos nuevos métodos puedan darle una falsa esperanza y lo

distraigan de su objetivo esbelto a largo plazo.


56

GLOSARIO

Andon – Técnica de control visual situado en el área de producción,

compuesto de un tablero electrónico a base de luces, que informa de la

situación de las operaciones y alerta a los miembros del equipo de los

problemas que surgen.

Balanceo de Línea – Un proceso en el cual los elementos que conforman

la línea de producción son gradualmente distribuidos dentro del flujo de

valor para alcanzar el Takt Time

Benchmarking – Método estructurado para identificar un proceso de clase

mundial, y entonces compartir información relevante y aplicarla dentro de la

organización para la mejora de los procesos

Cambios Rápidos SMED – El término se refiere a la teoría y técnicas para

realizar las operaciones de preparación de cambios de modelo en menos de

diez minutos. SMED del idioma ingles “Single – Minute – Exchange – of Die”

Células de Manufactura – Una distribución de área layout en forma de U, L

o Z orientada a productos, que permite que una operación o mas se

produzcan, y se tenga flujo de una sola pieza a la vez o un lote pequeño

Cinco Eses (5’S) – Cinco palabras que empiezan por la letra “ese” en

japonés, utilizadas para crear un entorno de trabajo adecuado para el

control visual y la producción esbelta.

Desperdicio (Muda) – Es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el

cliente no esta dispuesto a pagar. Los siete tipos de desperdicio son:

sobreproducción, espera, transporte, procesamiento incorrecto, inventario,

movimiento y productos defectuosos o retrabajos

Empresa Esbelta (Lean Enterprise) – Una organización que entiende

completamente, comunica, implementa y mantiene los conceptos de la

Manufactura Esbelta en todas y cada una de sus operaciones y áreas que

la conforman

Empowerment – Es el hecho de delegar poder, autoridad y responsabilidad

a los subordinados o asociados y de conferirles el sentimiento de que son

dueños de su propio trabajo


57

Equipos de Trabajo de Alto Desempeño - Un equipo de trabajo de alto

desempeño es un número pequeño de personas, que comparten

conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,

comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas,

retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas,

asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales

los miembros se hacen mutuamente responsables.

Familia de productos – Un grupo de partes que tienen en común el uso de

cierto equipo y atributos de procesamiento

Flujo Continuo – Se puede resumir en un simple enunciado: “mover uno,

hacer uno” o “mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote”

Flujo de una sola pieza (One Piece Flow) – Se refiere básicamente a

tener un flujo de una pieza entre procesos

Gemba – Gemba, introduce una nueva palabra a la cultura gerencial

occidental. Gemba significa lugar de trabajo. El Gemba es el lugar donde se

agrega valor. Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción

real.

Grafica de balanceo de operadores (Operator Balance Chart) – Grafico

que muestra los elementos de trabajo, tiempos y operadores de cada

operación en el mapa de proceso. La grafica de balanceo de operadores es

usada para mostrar las oportunidades de mejora mediante la visualización

de los tiempos de cada operador en relación al tiempo de ciclo y el takt time

Heijunka (Nivelación de carga) – Es un método para planear y nivelar la

demanda del cliente a través del volumen y variedad a lo largo del turno o

del día

Inventario Amortiguador (Buffer Inventory) – Los productos terminados

están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente

pone órdenes extraordinarias o estas varían mucho

Inventario de Seguridad (Safety Inventory) – Los productos terminados

están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando se tienen

restricciones internas que interrumpen el flujo del proceso

Jalón (Pull) – Significa que nadie debe producir un bien o servicio hasta

que el cliente lo requiera


58

Jidoka – Método basado en el uso practico de la automatización a prueba

de errores, con el fin de detectar los defectos y liberar a los trabajadores

para que hagan múltiples actividades dentro de la célula. Se usa la

automatización de tal manera que promueve el flujo

Kaizen – Pequeñas mejoras diarias hechas por todos. El punto de la

implementación del kaizen es la eliminación total del desperdicio. También

significa mejoramiento continuo que involucra a todos

Kanban – Un sistema de tarjetas que controlan el inventario; es el corazón

del sistema de Jalón. Las tarjetas son el medio para comunicar a los

procesos “que es lo que se requiere y cuando se necesita”

Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) – Se basa en el fundamento

de la meta del Sistema de Producción Toyota TPS: Minimizar los

desperdicios y aumentar el flujo

Mantenimiento Autónomo – Es un elemento básico del Mantenimiento

Productivo Total (TPM). Se enfoca en mantener en óptimas condiciones a la

maquinaria y equipo con el fin de prevenir pérdidas relacionadas con paros,

reducción de velocidad y defectos de calidad

Mantenimiento Productivo Total (TPM) – Esta dirigido a la maximización

de la efectividad de la maquinaria, equipo o proceso durante toda la vida de

estos. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de

todos los niveles; motiva al personal para el mantenimiento de la planta a

través de grupos pequeños y actividades voluntarias

Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping) – Es la representación

visual del flujo de información y materiales de una familia de productos en

especifico

Métricos de la Manufactura Esbelta – Son una herramienta para rastrear

el progreso de la compañía y son clave para el mejoramiento continuo

Operación – Una o más actividades realizadas sobre un producto por una

maquinaria o proceso

Pizarrón (Storyboard) – Lugar asignado con el fin de publicar toda la

información clave dentro de la implementación de la manufactura esbelta

Plazo o tiempo de entrega (Lead Time) – Tiempo que debe esperar un

cliente para recibir un producto después de haber formalizado un pedido


59

Poka Yoke (A prueba de errores) – Es una técnica para evitar que los

errores humanos se conviertan en defectos

Primeras Entradas Primeras Salidas (FIFO) – Es un método de inventario

controlado usado para asegurarse de que el material (del mismo tipo) con

mas tiempo (primeras entradas) sea el primero en ser usado (primeras

salidas)

Proceso – Una serie de operaciones individuales necesarias para diseñar

un producto, completar un pedido o fabricar un producto

Supermercado – Es una técnica usada para el envió de partes que

almacenan un cierto nivel de productos y que son reemplazadas según son

jaladas para cumplir con las ordenes de los clientes

Takt Time – Es el ritmo de producción que marca el cliente. Se calcula

dividiendo el tiempo de trabajo de producción disponible (por turno o por

día) entre la demanda requerida (por turno o por día)

Tarjetas Rojas – Etiquetas usadas en la implementación de las Cinco Eses,

para identificar los artículos que no son necesarios o que están en el lugar

equivocado

Tiempo de Ciclo (Cycle Time) – Es el tiempo que transcurre desde que

inicia una operación o proceso hasta que termina

Trabajo en Proceso (WIP) – Cantidad de artículos o piezas localizadas

entre procesos, las cuales no son productos terminados y están esperando

turno para ser procesadas

Trabajo Estandarizado – Es un conjunto de procedimientos de trabajo que

establecen el mejor método o secuencia para cada proceso

Valor – Lo define solamente el consumidor final, lo crea el fabricante

Value Stream – Son todas las acciones (tanto las que agregan como las

que no agregan valor) requeridas actualmente para brindar un producto a

través de flujos esenciales


60

BIBLIOGRAFIA 1. Schonberger Richard J. Manufactura de Categoría Mundial. Editorial Norma,

1986

2. Schonberger Richard J. Manufactura de Clase Mundial para el Próximo

Siglo. Editorial Prentice Hall, 1996

3. Shingo Shigeo. Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous

Improvement. Editorial Productivity, 1988

4. Womack P. James - Jones T. Daniel - Roos Daniel (M.I.T.). La Maquina que

cambio el Mundo. Ediciones McGraw-Hill, 1992.

5. Womack P. James - Jones T. Daniel. Lean Thinking. Ediciones Simon &

Shcuster, 1996

6. Mike Rother & Rick Harris. Creating Continuous Flow. The Lean Enterprise

Institute, 2001

7. Imai Masaaki – Kaizen – La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.

Editorial CECSA, 1989.

8. Imai Masaaki - Gemba Kaizen. Ediciones McGraw-Hill, 1997.

9. Natalie J. Sayer & Bruce Williams - Lean for Dummies Editorial Wiley, 2007

10. www.lean.org

11. www.strategosinc.com

12. www.gemba.com

13. www.theleanlibrary.com

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