Control de Produccin e Inventario

Sustentantes: Vitsy MatosRocio MarteAnicarol MartnezJhonny MateoMaybelin Hernndez

INTEGRACIN VERTICAL, SUBCONTRATACIN Y ACUERDOS DE COOPERACIN

CADENA DE VALORLacadena de valor empresarial, ocadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial (de transformar las materias primas en productos terminados que se distribuyen a los clientes finales ) generando valor al cliente final.

En trminos competitivos valor, es la cantidad que los clientes estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporcione.

CADENA DE VALOREl valor se mide mediante el ingreso total. El valor total consta de las actividades de valor ms los mrgenes (El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor).

Las empresas integran un conjunto de actividades interrelacionadas, como diseo, obtencin de recursos productivos, programacin y puesta en marcha de la produccin, la gestin del personal, las operaciones de logstica o la distribucin, entre otras.

El proceso de transformacin se compone de diversas actividades fundamentales (primarias) y actividades de apoyo (auxiliares) que le aaden valor al producto.

CADENA DE VALORActividades primarias (o secuenciales)Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad.

El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica interna bilateral: Comprende operaciones de recepcin, gestionar los pedidos, seguimiento y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

Operaciones (produccin): Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica externa lateral: Almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor.MarketingyVentas: Actividades con las cuales se da a conocer el producto.Servicio: De posventa omantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.ACTIVIDADES PRIMARIAS

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadasactividades secundarias:ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadasactividades secundarias:

Abastecimiento: Almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc.Infraestructura de laorganizacin: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.Direccin derecursos humanos: Bsqueda, contratacin y motivacin del personal.Desarrollo de tecnologa,investigacin y desarrollo: Generadores de costes y valor.ACTIVIDADES DE APOYO

La cadena de valor es una herramienta til para reducir costes o como diferenciar los productos de la empresa de los de la competencia.

Cuando se trata producir al menor coste se tiene que establecer la contribucin de cada fase al coste total de produccin, as como su previsible evolucin. ( y comparar con la competencia)

Cuando se trate de fabricar productos diferenciados, la cadena de valor debe de analizarse en trminos de contribucin de cada fase al valor del mercado:

1. Determinar los atributos del producto que ms valoran los consumidores.2. Determinar las actividades que mas contribuyen a ellos y al coste relativo que suponen.CADENA DE VALOR

EL MARCO DE LA CADENA DE VALORSu objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades ocompetencias distintivasque permiten generar unaventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional.

INTEGRACIN VERTICAL

INTEGRACIN VERTICALLa integracin vertical comprende un conjunto de decisiones que, por su naturaleza, se sitan a nivel corporativo de una organizacin. Dichas decisiones son de tres tipos:

INTEGRACIN VERTICALEste conjunto de decisiones permiten caracterizar a una empresa: qu bienes y capacidades forman parte de la empresa y que tipos de contratos se establecen con agentes externos.

Una empresa se pude concebir como una cadena de actividades en las cuales pueden estar incluidas las siguientes:

CARACTERSTICAS DE LA INTEGRACION VERTICALPara poder medir el grado en que una empresa se encuentra integrada verticalmente, se utilizan cuatro indicadores:

La integracin vertical posee una direccin de integracin, la cual puede ser hacia atrs (aguas arriba) o hacia adelante (aguas abajo).

La integracin vertical hacia atrs consiste en acercarse una empresa, hacia sus proveedores incorporndolos a su cadena de valor. Esto implica tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos o ellos mismos realizar esta tarea dentro de su empresa.

La integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor.

Se pueden clasificar en los siguientes tipos: GRADOS DE LA INTEGRACION VERTICAL

Se pueden clasificar en los siguientes tipos: GRADOS DE LA INTEGRACION VERTICAL

Las principales ventajas competitivas atribuidas a la integracin vertical incluyen:

Mecanismos de reduccin de costes: VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA INTEGRACION VERTICAL

Mecanismos para mejorar la posicin estratgica: VENTAJAS COMPETITIVAS

Aspectos negativos de la existencia de integracin vertical:ASPECTOS NEGATIVOS

ALIANZAS ESTRATGICAS

ALIANZAS ESTRATGICASLas alianzas estratgicas son "acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzaran por s mismas a corto plazo sin gran esfuerzo.Siendo Ventajas Competitivas: capacidad de produccin, calidad, crdito, precio, servicio, diseo, imagen e informacin.

ALIANZAS ESTRATGICASEl establecimiento de acuerdos de cooperacin o alianzas estratgicas en fabricacin se presenta como la alternativa mas eficiente para el control de las transacciones, superior, por tanto, al uso del mercado (sub contratacin) y a la interiorizacin de los intercambios (Integracin vertical).

Una alianza se puede definir como un acuerdo entre dos o mas empresas independientes que, uniendo o compartiendo partes de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas.

ALIANZAS ESTRATGICASLa alianza es un acuerdo empresarial nico, realizado por empresas soberanas que no solo continan manteniendo su identidad jurdica, sino que, adems, conservan su propia cultura y capacidad de gestin, para desarrollar con absoluta independencia sus estrategias.

En la medida en que existe este acuerdo de cooperacin las empresas asumen compromisos sobre el comportamiento futuro y comparten la autoridad sobre ciertas decisiones. Las alianzas no tendran sentido si entre los diferentes socios no se necesitasen.

ALIANZAS ESTRATGICASLas alianzas en produccin persiguen bsicamente economa de escala y de alcance, as como compartir riesgos, conseguir ventajas competitivas de las condiciones locales de un pas o acceder a un nuevo mercado.

En una alianza la unidad bsica de actuacin no es la empresa u otro agente econmico actuando aisladamente, sino dos o mas empresas interactuando.

LAS EMPRESAS RECURREN A ALIANZAS ESTRATGICAS PARA:Obtener ventajas de escala, alcance y rapidez.Aumentar la penetracin en el mercado.Mejorar la competitividad en los mercados nacionales y / o global. Mejorar el desarrollo de productos. Desarrollar nuevas oportunidades de negocio a travs de nuevos productos y servicios.Ampliar el desarrollo del mercado. Aumentar las exportaciones.Diversificar.Reducir los costos.

ALIANZAS ESTRATGICASLas alianzas se pueden materializar en mltiples formas contractuales. Tales formas conllevan la creacin de empresas conjuntas (Joint Ventures), el intercambio de acciones, la firma de contratos detallados o la realizacin de acuerdos informales, que dan lugar a los llamados pactos de caballeros.

Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes). El joint venture tambin es conocido como riesgo compartido, donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de mercadeo.

TIPOS DE ALIANZAS EN PRODUCCIN1. Con distribuidores.2. Con otros fabricantes.Creacin de una central de compras.Realizacin de alguna fase de actividad o fabricacin de algn componente.Localizacin: formacin de polgonos industriales.Acuerdos de especializacin.Realizacin de proyectos muy costosos y de elevados riesgos y dimensiones.Introduccin en un nuevo mercado.Introduccin en una nueva lnea de negocio.Limitar o controlar la produccin.3. Con empresas encargadas de mantenimiento de los equipos.4. Con subcontratistas o proveedores.

VENTAJAS DE ALIANZAS ESTRATGICAS

VENTAJAS DE ALIANZAS ESTRATGICAS

LASUBCONTRATACIN (DEL INGLSOUTSOURCING)Outsourcing, es lo opuesto a la integracin vertical. Las ventajas de una mayor integracin vertical implica desventajas para realizar un mayor Outsourcing.

La subcontratacin es el proceso econmico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato.

La empresa contratante deber transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de tal modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin normal de la empresa subcontratante y sus clientes.

LASUBCONTRATACIN (DEL INGLSOUTSOURCING)La subcontratacin tambin implica un considerable grado de intercambio bidireccional de informacin, coordinacin y confianza.

El outsuorcing consiste en acudir a los mercados y, por tanto, tiene lugar cuando una empresa, denominada contratista, principal, comprador o cliente, compra en el mercado o encarga la fabricacin de ciertas piezas, la realizacin de determinadas actividades o la prestacin de ciertos servicios a otras empresas, denominada subcontratista, suministrador, empresa auxiliar, vendedor o proveedor.

RAZONES PARA LASUBCONTRATACIN

Reduccin de Costes.Insuficiente capacidad productiva a corto plazo. Ocurre cuando ante incrementos espordicos de la demanda, una empresa que tiene su capacidad de produccin saturada decide delegar en un subcontratista la realizacin de una tarea determinada. Es usada como un colchn para amortiguar las fluctuaciones del mercado.Escasez o indisponibilidad de los recursos necesarios. Caso 1, una compaa con pocos recursos para hacer una determinada pieza y caso 2, una compaa con suficientes recursos pero con poco tiempo para disear una pieza.Razones legales.Razones estratgicas: Permiten a las empresas concentrar todo el esfuerzo en el desarrollo de su funcin principal, es decir, en aquellas actividades que pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva, y la exteriorizacin del resto.RAZONES PARA LASUBCONTRATACIN

Las empresas deben evitar subcontratar la fabricacin o servicios que tengan carcter estratgico, por ejemplo:

Los clientes perciben que esos componentes dan lugar a los atributos mas destacados del producto, incluyendo el costo.Exigen capacidades de diseo y fabricacin, as como elementos fsicos muy especializados, que no pueden proporcionar, prcticamente, ningn suministro externo independiente.Requieren tecnologa que est todava en proceso de desarrollo y en la que muy probable que se puede conseguir un claro liderazgo en el mercado.RAZONES PARA LASUBCONTRATACIN

LAS CINCO RAZONES ESTRATGICAS MS IMPORTANTES DE LA SUBCONTRATACIN

ENFOQUE CONVENCIONAL DE SUBCONTRATACINEl mayor o menor poder de negociacin del proveedor puede condicionar en gran medida la rentabilidad de la empresa contratista. Por ello porter hace una serie de recomendaciones con el objeto de disminuir el poder de negociacin de los proveedores:

Repartir las compras entre compradores alternativos.Evitar la posibilidad de elevados costos de cambio de proveedor, ej, aludiendo una relacin de excesiva dependencia tcnica.Promover la estandarizacin de los componentes suministrados.Crear la amenaza de una integracin vertical hacia atrs.Fomentar fuentes alternativas de suministro.Usar la integracin piramidal, comprando parte o gran parte de los componentes a suministradores externos y fabricando los restantes en la propia empresa.

OUTSOURCING DE IMPRESINUn tipo famoso de outsourcing en el mundo empresarial es el outsourcing de impresin. Como su nombre indica, este ejemplo de outsourcing es solicitado por las empresas que utilizan mucho la impresin de documentos y otros materiales. De esta forma, la empresa original no tiene que preocuparse con las impresiones y las copias, ya que la empresa contratada encuentra la manera de mejorar la calidad y reducir los costos en esta rea.Las empresas especializadas en este campo realizan la gestin de los equipos de impresin, siendo tambin responsable de la asistencia tcnica y el suministro de entradas.

SUBCONTRATACIN AVANZADA O COOPERACIN (COMAKERSHIP)

SUBCONTRATACIN AVANZADA O COOPERACIN (COMAKERSHIP)A diferencia con el enfoque tradicional de subcontratacin, en la subcontratacin avanzada o Comakership los proveedores son considerados socios o colaboradores de la empresa en relacin a mejorar sus ventajas competitivas. En este caso las relaciones son de cooperacin y se establecen sobre una base de confianza y estabilidad a largo plazo.

Este tipo de relacin con los proveedores, con origen a los sistemas de produccin Just in Time, recibe el nombre subcontratacin avanzada o cooperativa (Comekership), tambin se conoce como gestin de compra JIT.

CARACTERSTICAS DE LA SUBCONTRATACIN AVANZADA

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Incremento en la cantidad de actividad subcontratada:Cada da las empresas estn subcontratando un porcentaje mas alto de su coste de produccin. Esto les permite concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y que les proporcionan ventajas competitivas.

2. Reduccin del nmero de subcontratistas: Hay dos formas de reducir el nmero de subcontratistas:Mantener un nico proveedor por componente.Incrementar la complejidad de los componentes o actividades subcontratadas.CARACTERSTICAS DE LA SUBCONTRATACIN AVANZADA

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Intensificacin de las relaciones de colaboracin a largo plazo:

La colaboracin a largo plazo beneficia a ambas partes. Por otro lado, para cumplir con los requerimientos de la empresa principal, las empresas subcontratistas necesitan hacer grandes inversiones en infraestructura y en diseo por lo que se generan contratos legales de largo plazo para protegerse frente a posibles acciones oportunistas de la empresa contratista. Adems estos contratos a largo plazo permiten asegurar un determinado volumen de produccin y ventas.CARACTERSTICAS DE LA SUBCONTRATACIN AVANZADA

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Colaboracin en el diseo y la mejora de la calidad de los componentes:En las relaciones de subcontratacin avanzada el contratista solo le solicita al subcontratista las especificaciones bsicas que debe de tener el componente o producto que este requiere, dado que este es el experto en los detalles tcnicos de dicho producto, favoreciendo el logro de una excelente calidad.

Envos frecuentes y en pequeos lotes: Las entregas se hacen segn las necesidades de produccin, de esta manera les permite operar sin existencias de inventarios.

6. Gestin del transporte por parte del contratista. CARACTERSTICAS DE LA SUBCONTRATACIN AVANZADA

Apple es una empresa poco integrada verticalmente en comparacin con sus competidoras. Sus actividades principales son las de diseo, tanto a nivel tcnico como funcional, as como la comercializacin de los productos, adems de por supuesto la gestin de todas las actividades inherentes a la empresa.Samsung Electronics, lder mundial en la fabricacin de pantallas tctiles de alta resolucin, la nica compaa capaz de cumplir con los altsimos estndares de calidad requeridos para el suministro de la nueva pantalla y procesador que equipa el producto ms de moda: la tercera generacin de iPad.

Al contrario de lo que sucede con Apple, Samsung Electronics Industries es una empresa completamente integrada verticalmente. Esto le otorga una imagen de seguridad y control de la mayor parte de las actividades de la cadena de valor.De esta forma no slo consigue aumentar su rentabilidad mediante la reduccin de costes, sino que le permite convertirse en proveedor y socio tecnolgico de la mayor parte de sus competidores en los distintos segmentos de mercado y negocios. Como ejemplo, Samsung Electronics es el primer fabricante mundial de semiconductores, siendo proveedor de pantallas a la mayora de fabricantes.

LA ALIANZA EN SEn primer lugar podemos clasificar la relacin entre ambas empresas como una alianza en produccin de tipo contractual, comprometidas mediante la firma de un contrato en la que ambas quedan en cuanto al tipo de alianza, se trata de una subcontratacin.

Las razones principales de la Subcontratacin por parte de Apple a Samsung para el suministro de la citada pantalla son las que siguen:

Inexistencia de capacidad productiva por parte de Apple para acometer la fabricacin de los componentes por s misma.

Asegurar que los componentes suministrados cumplen con los ms altos estndares de calidad requeridos por Apple para la fabricacin de sus productos.

Concentrar todos sus esfuerzos en su funcin principal, como son el diseo de los productos, la integracin de sistemas y su comercializacin, dejando la fabricacin de componentes y su ensamblaje en manos de otras empresas especializadas y know-how forjado en la experiencia.

RESULTADOS DE LA ALIANZA EMPRESARIALAnalizando la evolucin de la relacin contractual y encargos entre ambas compaas, nos podramos atrever a afirmar que ambas estn forjando una Subcontratacin avanzada o COMAKERSHIP.

Pese a las diferencias existentes entre ambas empresas, es innegable que la relacin funciona muy bien, ya que el nmero de encargos por parte de Apple a Samsung Electronics va en aumento, y pese a que las cifras del negocio entre ambas son inaccesibles, es evidente el xito de los productos comercializados por Apple gracias en parte a la tecnologa que le proporciona Samsung.

FUENTE NICA DE SUMINISTROS

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Cuando se eligen varias empresas proveedoras de un componente, debido al volumen de unidades repartidos entre ellos los costes medios suelen ser altos lo que aumenta los precios para los contratistas. Mas sin embargo, si se tiene un solo contratista el volumen le ayuda en la economa de escala haciendo que sus costes medios de produccin se reduzcan. Por ende las empresas contratistas podrn elegir los proveedores que les ofrezcan menor precio.

Por otro lado la empresa contratista se beneficia de un tipo especial de conocimiento denominado aprender haciendo, que viene determinado por un tipo de experiencia adquirida por el proveedor por su produccin acumulada.VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL CONTRATISTA

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Ventajas:VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL CONTRATISTA

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VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL CONTRATISTA

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VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL CONTRATISTA

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VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL SUBCONTRATISTA

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VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL SUBCONTRATISTA

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VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL SUBCONTRATISTALos riesgos aumentan a medida que este asume tres tipos de activos especficos, que crean imperfecciones de mercado:

ESTRUCTURAS DE RED

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Permite a las empresas concentrarse en lo que pueden hacer con mayor eficiencia y subcontratar a otras empresas para las dems actividades.

Se basa en el principio de que una empresa no puede hacerlo todo bien, y lo mejor es centrarse en las actividades que mejor domina y encomendar a otros el resto de las tareas.

El corazn de la red es una organizacin central que desempean algunas funciones crticas para las cuales esta particularmente adaptada.

La red es un sistema integrado con interdependencias, funciones y una identidad caracterstica, su existencia es independiente de las conexiones sistematizadas entre empresas. ESTRUCTURAS DE RED

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ESTRUCTURAS DE REDEl principio de la red es la auto organizacin que significa que una empresa independiente puede unirse espontneamente a otros empresas. Las caractersticas que deben existir para auto organizarse son:

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ESTRUCTURAS DE REDFormas de la Red a partir de la intensidad alcanzada

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