Investigacion de Logistica
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Unidad 1 La logística es tratado con tanta importancia que se le da en las organizaciones un área especifica para su tratamiento, a través del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una organización sea considerada como una empresa del primer mundo. La logística es la gestión del flujo, y de las interrupciones en el, de materiales (materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o personas asociados a una empresa. ORIGEN DE LA LOGÍSTICA En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso. Su evolución fue dada desde mediados de los años cincuenta, a continuación presentamos un pequeño resumen de las características mas relevantes desde sus inicios hasta la actualidad. Época Características Relevantes. 1956 - 65 Una Década de Conceptualización de la Logística. Desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas. Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico. Mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico. Atención a canales de distribución. 1966 - 70 Prueba del Concepto de Logística. Desarrollo fragmentado; Administración. de Materiales / Distribución Física. Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local, evitando la integración. 1971 - 79 Un Período con Cambio de Prioridades. Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento. Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas. Altos costos de capital y recesión. Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la obtención de los insumos. La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos. 1980´s Impacto Tecnológico. Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y abastecimientos. La tecnología de la microcomputación fomentó la descentralización e intercambio de información, acercando los clientes a la empresa. Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración de los elementos del sistema logístico.
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INVESTIGACION
Transcript of Investigacion de Logistica
Unidad 1
La logística es tratado con tanta importancia que se le da en las organizaciones un área especifica para su tratamiento, a
través del tiempo ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una
organización sea considerada como una empresa del primer mundo.
La logística es la gestión del flujo, y de las interrupciones en el, de materiales (materias primas, componentes, subconjuntos,
productos acabados y suministros) y/o personas asociados a una empresa.
ORIGEN DE LA LOGÍSTICA
En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo
posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
Su evolución fue dada desde mediados de los años cincuenta, a continuación presentamos un pequeño resumen de las características mas relevantes desde sus inicios hasta la actualidad.
Época Características Relevantes.
1956 - 65
Una Década de Conceptualización de la Logística.
Desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas. Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico. Mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico.
Atención a canales de distribución.
1966 - 70
Prueba del Concepto de Logística.
Desarrollo fragmentado; Administración. de Materiales / Distribución Física.
Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local, evitando la integración.
1971 - 79
Un Período con Cambio de Prioridades.
Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento.
Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas. Altos costos de capital y recesión. Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en
la obtención de los insumos.
La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos.
1980´s
Impacto Tecnológico.
Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y abastecimientos.
La tecnología de la microcomputación fomentó la descentralización e intercambio de información, acercando los clientes a la empresa.
Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración de los elementos del sistema logístico.
1990´s
Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logística.
Ciclos de productos cada vez más cortos. Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones. Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente. Avances en tecnología de proceso, producto e informativa. Globalización de los mercados. Procesos de manufactura y administración. El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes de utilidad.
IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y
transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son
las siguientes:
Aumento en líneas de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio,
empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación
de las actividades internas y externas de la empresa.
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y
en la forma adecuada, al menor costo posible.
El sistema de logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y
márketing de la empresa. El sistema logístico, por consiguiente, está funcionalmente subordinado a los departamentos de
producción y márketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y
estratégicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al cliente para la naturaleza de ésta, más importante se
hará colocar la función de logística dentro de la organización, a la par de otras áreas funcionales importantes en términos de
rango.
La logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de
inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se
encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestión de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de costos, que es uno de los
factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística.
Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:
Aumento en líneas de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de información.
Estrategias de JIT.
Para lograr el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan ciertas características de los líderes en el
manejo logístico como son las siguientes:
Que exista una organización logística formal.
Logística a nivel Gerencial.
Logística con el concepto de valor agregado.
Orientación al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo.
Entender que la logística forma parte del plan estratégico.
Alianzas estratégicas.
DIFERENCIAS
LOGISTICA CADENAS DE SUMINISTROADMINISTRACION DE LA
CADENA
La necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor
costo posible
Son diferentes departamentos, desde la procuración de materiales
hasta el servicio de atención al cliente.
Esta planifica, puesta en ejecución y control de las operaciones de la
cadena de suministro.
Tiene una distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un
excelente servicio al cliente.
Lealtad de los clientesEntrada a nuevos mercados
Liderazgo de mercadoNuevas relaciones comerciales y
competitivas
¿Cómo saber qué material se necesita? ¿cuánto y dónde es
requerido? ¿qué porcentaje de la capacidad instalada se está
aprovechando?
La Importancia de la Cadena de Suministro.
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función:
La obtención de materiales.
Transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados.
Distribución de estos productos terminados a los consumidores.
Cadena de Suministros (SC): abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la
etapa de materia prima hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados.
La administración de la SC (SCM): es la integración de estas actividades (MKT, finanzas, producción). En (Coordinación +
colaboración entre miembros del flujo).
Ya que abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima
hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados.
Una cadena de suministro consta de tres partes: El suministro, la fabricación y la distribución.
En la parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para
fabricación.
En cambio en la parte de la Fabricación se convierte estas materias primas en productos terminados.
La Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de
distribuidores, almacenes y comercios minoristas.
Los objetivos básicos de un sistema de distribución de clase mundial deberían ser los siguientes:
Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubería. No tiene sentido
bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).
Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere.
No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios,
nuestro verdadero cliente es el consumidor final. Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que
se refiere a dar mejor servicio con menos inventario.
Gestión de la cadena de suministro en los Objetivo estratégico en la cadena de suministros .
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de
una serie de acciones orientadas:
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional.
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes.
El sistema de distribución en la cadena de suministro en la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su
producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es
entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final.
Cuando detectamos que nuestra restricción ya no esta en la planta y concluimos que estaría en el mercado. Se realiza
algunas de estas preguntas como:
a) ¿Está la restricción en el mercado porque así lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra cadena de
suministro?
b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de distribución? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la
tienda en el momento que lo quiere.
c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a
tiempo?
d)¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores?
Vale la pena analizar con más profundidad el problema de distribución o toda la cadena de suministro. Ya que la
distribución implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores
(o antes) hasta nuestro consumidor final. Con ello dar un mejor servicio con menos inventario.
La importancia de la cadena de suministro son las siguientes:
Las líneas de suministros y de distribución más compleja y amplia.
Aumentan costos de transporte e inventario y disminuyen los de Mano de obra y costo de material.
Añaden valor para el cliente. Tipos de valor en los productos o bienes:
Forma: convierte MP en bienes terminados
Tiempo
Lugar
Posesión: Ayudan a los clientes a adquirir el producto
Los clientes quieren cada vez una respuesta más rápida y personalizada.
Flujo y actividades de la cadena de suministro.
TIPOS DE CADENA DE SUMINISTROS
La cadena de suministros estratégica, consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la
planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección
del proveedor para las materias primas.
La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la
utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un
horizonte de planificación.
Principios para la gestión de la cadena de suministros
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los
Requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio: Una cadena de suministros eficiente agrupa
a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a
cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la
cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.
Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Lo que debemos hacer es posponer la
diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales
para reducir el costo de materiales y servicios trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe
soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más
que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la
cadena.
TIPOS DE CADENA DE SUMINISTROS La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la
tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas
La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.
Unidad 2
EL DISEÑO DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO.
2.1 NECESIDADES PARA ADMINISTRAR UNA CADENA
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este
contexto, dependerá cada vez más su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un
valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros,
para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena
Esto depende de varios factores. Pero los más importantes son la complejidad del producto, el número de Proveedores y
Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la
longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas características en referencia a
los puntos anteriores, lo que hace más complejo definir las relaciones entre las diferentes entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de
relaciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces
deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como definirla
apropiadamente, Debemos tener conocimiento explicito de:
1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de
consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
· Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
· Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores
logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de Información, etc.
En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso.
La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para
definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
La Estructura de la cadena
Existen básicamente dos dimensiones secuenciales para describir, entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la
Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en ingles) a través de toda la cadena de un producto. En la figura 1
encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura
Horizontal.
La estructura vertical se refiere al número de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un
grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos
clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura
Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
stos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a
estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y
decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente.
El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en
funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en procesos
claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM.
El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus
costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando como integrar sus
actividades para agregar valor sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el
proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del
articulo Administración de la demanda de la 2a edición).
La gran mayoría de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes
procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organización.
Diseñar bien estas inter-relaciones es clave para el éxito de la estrategia de Integración de las Cadenas de Suministro.
Hacer un diseño con un enfoque holistico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen
inmersos en las Cadenas: Materiales, Información, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance SCOR" de la segunda
edición).
Una reingeniería de Procesos con enfoque en la Administración de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en
empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del
mercado global y diseñar su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos:
1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el rediseño de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseño
4. Medir y mejorar
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de negocios, no han
formalizado una serie de criterios básicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena (Recuerden el articulo
"Óptimos Globales" de la primera edición).
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia diseñar sus cadenas de suministro
competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aquí significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas,
manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocándose en el Cliente. Todos los clientes interactúan en
una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por él por lo tanto,
un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura.
Una empresa hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el número de intervenciones en
los procesos, e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es básica para la planeacion.
Diseñe todas las relaciones de su red de Logística
Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde están localizados geográficamente la demanda y el suministro. Usted
diseña su cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los
socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volúmenes
para determinar rutas estratégicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos
desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores.
El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos
(Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros.
Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes
de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se
puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la
mezcla de producto que esta en producción y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en
relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado.
Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de
los socios será la restricción del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecución en el Throughput (Velocidad a la
que la cadena genera directo a través de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la
restricción del sistema. La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin
incrementar la inversión en inventarios.
La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de los clientes es la que
empuja los inventarios a través del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisión y velocidad de la información que
aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un paquete promocional relacionado con un evento deportivo
reciente. La cadena de suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribución y la planta) debe ser
capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promoción. De otro lado Quaker experimentará una oleada en los costos
escondidos de la cadena de suministro por sobre tiempos, expedición de fletes y espacios en bodegas. Esto puede terminar en
un servicio al cliente desmejorado y en pérdidas de ganancias.
Mida su desempeño globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura
divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Aún así, frecuentemente, las medidas de desempeño
continúan siendo estrictamente definidas en términos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecución
individual.
Las medidas Guían la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de
suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alinien y definan las mismas medidas de ejecución. Este es el
talón de Aquiles de la administración de las Cadenas de Suministro.
Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las
relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableció un
repositorio global de métricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference
Model).
Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeño individual y de la cadena. En eso no hay que
inventar la rueda con metricas locales.
El número de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los procesos de negocios que definen las
interacciones de la cadena de suministro para entregar devolver y pagar, deberán ser simplificados y racionalizados.
La red logística hacia atrás y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo selecto y reducido número de
distribuidores y transportadores y cuando sea posible el volumen debe ser maximizado a través de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el suministro se sincronice a las demandas del
cliente. Todos los socios de la cadena deben entender como su ejecución puede ser la restricción de la cadena y que la
ejecución exitosa depende de la precisión y velocidad con que cada uno maneja la información.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecución, desde la perspectiva del cliente.
Cuando la cadena está bien entendida y configurada, se reconoce un hecho básico: " La fortuna de una empresa, que no es
mas que un eslabón en la cadena, depende de la ejecución sincronizada de los otros socios”.
DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Al diseñar la cadena de abastecimiento es necesario tomar en cuenta que resulta imperativo dejar de ver a nuestros clientes
y proveedores como enemigos, y comenzar a integrarlos a nuestra empresa como colaboradores sin los cuales nuestro
negocio no podría alcanzar sus objetivos. Así mismo habrá que estudiar y planear detalladamente todas las funciones de la
Cadena de Suministro integrando cada una de ellas hacia el objetivo común de la empresa.
Las principales áreas que se deben de estudiar para diseñar una Cadena de Suministro Óptima son:
Proyección de la Demanda, realizando análisis y estudios de mercado, ver crecimientos históricos de venta, productos líder,
estudios de la competencia, proyecciones de venta.
Adquisiciones, garantizando que los productos sean de la calidad óptima, que estén en las cantidades correctas, que se
entreguen a tiempo. Trabajar con proveedores comprometidos y con los cuales se puedan hacer convenios y contratos a largo
plazo.
Administración del inventario, mejorando el servicio al cliente, reduciendo los costos de almacenajes y producción, integrando
sistemas modernos para la administración del inventario, reduciendo los costos de transporte y logrando descuentos atractivos
por cantidad y volumen con los proveedores. Ya que un exceso de inventario trae problemas tales como: Inmoviliza el capital
para otras inversiones, no aporta ningún valor directo, oculta los problemas de calidad y los tiempos de ciclo y promueve el
aislamiento en lugar de la integración.
Envíos y entregas óptimas, minimizando las distanciar recorridas, entregando a más puntos de venta en un solo envío,
entregando con rapidez, trabajando con transportistas externos para minimizar los costos operativos y de mantenimiento.
2.2 LA REINGENIERIA
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio
a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones
del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su
vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste
opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como se
hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la pagina anterior e iniciar con una en
blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo
observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico,
debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de
nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada
por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios
cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de
operar de las empresas.
La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un nuevo sistema de operación.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus
empleados.
La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de
fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la
compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez
más de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones
productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras
organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos
cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo
tanto estén debidamente facultados para ello.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales,
logrando mejorar la forma de hacer las cosas.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen múltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.
LOGISTICA
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible,
actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una
determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el
control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de
distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos
y efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo
correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el
punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y
efectividad.
La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino
un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.
Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestión de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de costos, que es uno de los
factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística.
Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:
Aumento en líneas de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de información.
Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio,
empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación
de las actividades internas y externas de la empresa.
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y
en la forma adecuada, al menor costo posible.
En logística, servicio al cliente implicará:
Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con certeza, con el mínimo rango
de variación.
Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logística. Si se
agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza,
al parecer mayores errores de interpretación y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder
manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos.
Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un
operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad,
desconoce qué es valor para su cliente.
Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su
homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se
diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el
depósito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.
La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos
pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se deben entender como
una exigencia.
La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido a su directa
interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de
transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda optimizará los costos
de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza en eliminar
desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna
actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como apoyo de producción).
2.3 Planeacion de Requerimiento de Recursos
La cadena de suministros comprende las transacciones, coordinación y movimiento de bienes y servicios entre proveedores y clientes.
Los sistemas de cadena de suministro comienzan por ver el inventario disponible, las llegadas de material previstas y el material que probablemente se necesitará basándose en programas de fabricación y previsiones de venta.
La información recopilada es utilizada para:
Planificación de las necesidades de material Generación de nuevos pedidos. Envío de los nuevos pedidos a los proveedores. Información de la aceptación de los pedidos por parte de los proveedores. Confirmación de la recepción en las condiciones acordadas.
Los tipos de sistemas de información más importantes para la gestión de la cadena de suministro son MRP, EDI y SCM.
MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que intentan integrar las actividades de producción y compras.
Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales son los materiales y materias primas necesarias para el cumplimiento del plan de producción.
El MRP parte de tres fuentes de información, el plan maestro de producción, el nivel de inventario y la lista de materiales de cada producto, obteniendo como datos el plan de producción detallado, con datos sobre cantidades y fechas de las órdenes de producción o la carga de trabajo, el plan de aprovisionamiento, con las fechas de pedido y las cantidades necesarias, así como el informe de excepciones, que nos informará de los retrasos y sus repercusiones en el plan de producción.
CONCEPTOS BASICO DEL MRPEl MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas:¿QUÉ? ¿CUÁNTO?¿CUÁNDO?Se debe fabricar y/o aprovisionar. El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
A. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados. B. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular
a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes La estructura del producto
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente. EL SISTEMA MRPEl sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información: El plan de producción de cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación. El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior. El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se
comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en el proceso productivo. Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia. Gestión de StockEl estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos. Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior.
Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)
El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.Varios son los requisitos para definir esta estructura:
1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno.
En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción.
LOS SISTEMAS MRP
•Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde como antes se mencionó, a las interrogantes ¿Qué orden fabricar o comprar?¿Cuánta cantidad de la orden?¿Cuándo hacer la orden?•Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción. •Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:•- El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble;•- El producto final es costoso;•- El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;•- El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo;•- Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y•- El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes)
Los sistemas MRP siguen el enfoque jerárquico:
Planificación de requerimiento de materiales
•Objetivos
–discutir el papel de la planificación de requerimiento de materiales dentro del contexto de la planificación de recursos–desarrollar la lógica de la planificación y la programación de recepción de materiales–distinguir entre demanda dependiente e independiente
Tipos de demanda
Independiente - Dependiente
•Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente•Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero también se comercializa en forma individual. Por .ej: repuestos
Estructura de Producto
Elemento•Producto manufacturado a partir de uno o varios componentesComponente
Plan Estratégico
Plan Agregado de Producción
Programa Maestro de Producción
Programación de Componentes
Plan de Materiales
Programa Maestro de Producción
•Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o más padres
Planificación de requerimiento de materialesMRP-Materials Requirements Planning
•Sistema computarizado de información•destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a•programar pedidos de reabastecimientoVentajas•Se reducen los niveles de inventario•Se utilizan más eficientemente los recursos•Se mejora el servicio al cliente
Datos para la Planificación de requerimiento de materialesLista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)•registro donde figuran todos los componentes de un artículo las relaciones padre-componente y las cantidades de uso según ingeniería y procesos•Explosión MRP los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas•Programa Maestro de Producción (PMP) en el que se indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final así como la fecha de entrega de los mismos.
Datos para la Planificación de requerimiento de materiales
FACTORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DEL MRP1. Técnicas de dimensionamiento del lote•Frente a las técnicas clásicas (Cantidad Fija de Pedido o Período Fijo) han aparecido técnicas aproximadas más adecuadas para MRP:
–PEDIDOS LOTE A LOTE:Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada período:- Se minimizan los costes de posesión- Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos.Es la técnica más simple.
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALESEn las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende del plan de producción, para el producto final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de pares o componentes será necesaria en cada periodo de tiempo
futuro incluido en el horizonte de planeación una vez que se conocen los requerimientos de producción para el producto final a su vez aun determinados por los pronósticos de ventas. Los métodos para planeación de requerimientos de materiales explotan los inventarios y controlar el tamaño de los lotes de producción de las numerosas partes que intervienen en la fabricación del producto final.El objetivo gerencial al utilizar la planeación de requerimientos de materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la producción fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversión en los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALESEn las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende del plan de producción, para el producto final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de pares o componentes será necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el horizonte de planeación una vez que se conocen los requerimientos de producción para el producto final a su vez aun determinados por los pronósticos de ventas. Los métodos para planeación de requerimientos de materiales explotan los inventarios y controlar el tamaño de los lotes de producción de las numerosas partes que intervienen en la fabricación del producto final. El objetivo gerencial al utilizar la planeación de requerimientos de materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la producción fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversión en los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.
Fases de Control del Sistema Productivo
Los objetivos principales de un sistema MRP básico son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los artículos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de producción. Estos objetivos pueden ampliarse de la siguiente manera:
Inventario
Pedir la pieza correcta.
Pedir la cantidad correcta.
Pedir en el momento correcto.
Prioridades
Pedir con la fecha límite correcta.
Respetar las fechas límite.
Capacidad
Planificar una carga completa.
Planificar una carga precisa.
Planificar tiempo adecuado para contemplar la carga futura.
El tema de la MR es “conseguir los materiales correctos, para el lugar correcto, en el tiempo correcto”.
Los objetivos de la administración de inventarios en un sistema MRP son mejorar el servicio a los clientes, minimizar la inversión en inventario y maximizar la eficiencia operativa de la producción.
La filosofia de la planificación de necesidades de materiales es que hay que apresurar el flujo de materiales cuando su carencia retrasaría el programa global de producción, y demorarlo cuando hay atrasos en el programa de trabajo y se pospone su necesidad.
La integración de este módulo se observa en detalle en la siguiente figura:
Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
El sistema de planeación de requerimientos de materiales se basa en un programa maestro en el cual se especifican los requerimientos de los artículos terminados, con base en la demanda pronosticada, los pedidos en firme, los inventarios de seguridad y otros factores. Todas las demandas futuras de productos en proceso y materias primas se establecen en función del programa maestro.
El programa maestro “explota” en forma de órdenes de compra y órdenes de producción. El proceso de explosión de partes determinará todas las partes que serán necesarias para producir un número específico de artículos terminados, por lo tanto, requiere una lista de materiales en la cual se especifican cada una de las partes asociadas con la producción de cualquier artículo del programa maestro. Las partes requeridas pueden ser de diferentes tipos: ensambles, subensambles y materias primas manufacturadas en la compañía o compradas a terceros.
En el proceso de explosión de partes se requieren dos ajustes importantes:
1. Inventarios disponibles de producto terminado, ensambles, subensambles y materias primas.
2. Tiempos de producción para las partes manufacturadas en la compañía y tiempos de entrega para las partes compradas.
Si se dispone de suficiente capacidad de manufactura y abastecimiento para procesar las órdenes resultantes de la explosión de partes, el sistema de planeamiento de requerimientos de materiales brindará un plan válido para la programación y el control de la producción
Lista de Materiales
Descripción detallada de todos los ensambles, subensambles materias primas que se necesitan para producir un artículo
terminado. Debe especificar la cantidad de cada parte requerida para manufacturar una unidad de artículo terminado.
Programa Maestro
Especifica los requerimientos de artículos terminados, resultado final de la gestión de producción, en un horizonte de tiempo
determinado.
Generalmente, el programa maestro se desarrolla en términos de los requerimientos semanales de producción o “cubos
semanales de tiempo” y se actualiza sobre una base semanal. Cada semana, una vez que se ha desarrollado el nuevo plan
maestro, se realiza el proceso de explosión de partes para generar los nuevos requerimientos.
El programa maestro se puede extender hacia el futuro, “horizonte de planeación”, por un año o más. Debe extenderse, por lo
menos, en un horizonte de planeación mayor que el tiempo de producción acumulado con el propósito de asegurar la
disponibilidad de tiempo para ordenar las materias primas.
Objetivos del MRPMejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de entrega y acortando los plazos de entrega,
Reducir la inversión en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y producción de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va a requerir.
Mejorar la eficiencia de operación de la planta, mediante la mejora en el control de la entrega y sincronización de las entrega de insumos y materias primas para cada operación del proceso. Permite reducir el impacto de cambios en el MPS, acelerando o retrasando los flujos de insumos.
Descripción: El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.
Ámbito: Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.
Solución: El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades.
El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son:
Satisfacción del cliente
Disminución del stock
Reducción de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinación en la programación de producción e inventarios
Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente
y demanda dependiente.
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a
la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la
empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si
se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la
Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120
carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes,
ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar
120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un
producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de
previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda
continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una
demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con
demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRP
Gestión de Producción
Planeaciónrequerimientosde recursos
¿Capacidad suficiente en losdepartamentos ?
NO
SI
Pronostico ventas
Planeaciónde la capacidad
aproximada¿Capacidad suficiente en los
centros detrabajo ?
NO
SI
Planeaciónrequerimientosde capacidad
NO
MRPMRP
¿Capacidad suficiente en los
recursoscríticos?
SI
Control de piso
Plan deproducción
Plan maestrode producción
LA
RG
O P
LA
ZO
ME
DIA
NO
o CO
RT
O P
LA
ZO
Horizonte : 1 año – 5 añosIntervalos : Mensuales
Planeación por Familias de Productos
Horizonte : 6 meses 1 añoIntervalos : SemanalesMPS : Necesidades de Producción de P.T.
MRP : Necesidades de Producción de ComponentesManufacturados yNecesidades de Compra de Componentes.
Horizonte: 1 SemanaIntervalos: Diarios
EJE
CU
CIO
N
DE
LO
S P
LA
NE
S
NOMENCLATURAMPS: plan maestro de la producciónMRP: planecion de requerimientos de materialesSFC: taller de controlRRP: planecion de requerimientos de recursos.RCCP:planificación de la capacidadCRP: Planificación de Requerimientos de Capacidad
MPS
RRP
RCCP
CRP
SFC
Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule)
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los
pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse
terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los
productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas en
que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan maestro de
producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la
unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes,
entendiendo este último concepto en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras
empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo,
otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestión de los materiales de ambas
empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como
repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de
distribución.
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el
horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que
se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana
laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que
todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo
indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la
semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico,
debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante
dicho intervalo.
En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de
la que puede depender el‚ éxito en la implantación de un sistema de las características
descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más amplios e ir reduciendo la
duración de los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los
programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones
muy pequeñas. La tendencia actual es intentar programas de producción muy estables para
eliminar al máximo las modificaciones y contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa
maestro, más sencillo será reducir el intervalo básico de programación. En el caso límite se
obtendría un programa de producción igual para todos los intervalos por lo que no se
presentarían grandes dificultades para descender al día laboral como intervalo de
programación.
PRODUCTO 01 02 03 04 05 06
Producto 1 400 600 800
Producto 2 100 50 600
sub producto 1 50 500 200 200
Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el horizonte de
tiempo que debe de cubrir el programa maestro de producción. El concepto fundamental a
tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo máximo de
producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de
fabricación y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los
componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del
sistema, el horizonte de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este
supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro
con al menos diez períodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la semana de
cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos. El sistema ha de tener
control sobre la programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que
incluya aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias en la
ejecución.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y
control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene
como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una
vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo
de eficiencia.
3. 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo
identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento
se le asigna un código distinto.
4. 2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le
corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido
descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y
materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno.
Planeación de Requerimientos de Distribución (DRP)
Planeación de Requerimientos de Distribución es una técnica para planear y controlar el
inventario en los centros de distribución.
• Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la
planta manufacturera
• Basado en pronósticos y no en puntos de reorden
• Es proactiva y no reactiva
Planeación de la Capacidad
OBJETIVO:
• Validar la capacidad de producción de los centros de trabajo críticos
• Mediano y corto plazo
1. Determinar el centro de trabajo crítico.
2. Calcular la capacidad centros de trabajo
3. Determinar carga de los centros de trabajo
4. Comparar la carga con la capacidad
5. Validar MPS y hacer ajustes
2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS
Compras
La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisición El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de producción la autorización para comprar. A sú vez, control de producción se guía pór lás decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de lás capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender; lás decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, lás decisiones de compra están basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos pór la empresa en el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.
Selección y certificación de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificación.
Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrán que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a sólo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construyó una planta para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de producción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.
Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y contabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.
Relaciones con el proveedor.
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder de negociación.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles. Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del propio comprador.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habían reducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia también la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor único (sole sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor.
Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de control que ésta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras
Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los fabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de 80% (estos porcentajes están creciendo).
Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de producción en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólo del 10 al 15% de los costos de producción. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5% de los costos de producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirán en el foco central del control de costos de la producción. Segundo, la automatización requiere un control rígido del diseño, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseño correcto y de perfecta calidad. Las compras podrían resultar una función clave de la organización, al afectar el éxito de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido prácticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados mundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de producción. Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo de los materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez más los materiales se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domésticos y del extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales están más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra.
A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales comprados es verdaderamente asombroso. Y aún así, los empleados de los departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo desempeño sea tan vital para el éxito de una compañía?
Misión de compras
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo de fabricación. Para este tipo de material, compras debe hacer énfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido. Para este material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras. Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base
de datos es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago.
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción, ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través de compras. En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente, vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignada compras dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de su misión. En otras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entonces esperaríamos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de procesamiento de información de las computadoras. Entre las ventajas de la centralización están:
Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los pedidos retrasados o se
presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas.
Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor especialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores más competentes y menores costos de materiales.
Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede reducir costos. Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores.
Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras. Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos procesos para la adquisición de materiales.
Procesos de compra.
Entre organizaciones, así como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variación en estos procesos. Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material. Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniería, análisis químico, características físicas y otros detalles,
dependiendo de la naturaleza del material. Una especificación de material se origina en el departamento que lo solicita para su operación. Las especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cuáles son los materiales que la producción desea que adquiera compras y qué es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.
Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor.
Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra condición especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los estándares de la National Association of Purchasing Managers, así como por la División of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de la compra.
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.
2.5 Medición del desempeño de la cadena
Introducción
Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su funcionamiento para poder estar en posibilidades
de sanear aquellas áreas que puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de la cadena de suministro,
la evaluación empresarial se ha extendido a todas las compañías que forman la cadena. En este sentido, la evaluación de una
cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada
uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena esta determinada por el eslabón más débil”.
El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un análisis del desempeño de
ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no sólo variables cuantitativas, sino también cualitativas,
apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las
compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una cadena de suministro, es importante
destacar que no sólo es necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la misma sino compararlas con
los estándares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.
La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseño de un cuadro
de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades.
Cabe señalar, que la correcta medición del desempeño de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de
suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de técnicas de evaluación, adaptable al dinámico
ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegación de responsabilidades, que se realizan entre compañías.
1.1.1 Necesidad de medir la cadena de suministro
Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la
obligación de conocer con mayor detalle la evolución de su desempeño. Como lo apunta Gunasekaran, et al., (2001),
las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara dirección
para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente.
En principio, se debe entender a las medidas de desempeño como el conjunto de indicadores necesarios para dar
seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas, operando sobre una base de datos estructurada de
acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En términos generales, la información
necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realización de
las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de decisiones de la cadena
de acuerdo a su estrategia.
Desde el punto de vista de la filosofía de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta competitividad empresarial, es
clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluación del desempeño para lograr una mayor integración de las
empresas con sus clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definición de
indicadores que permitan valorar el desempeño individual y colectivo de la cadena de suministro.
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:
Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo.
Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones internas.
Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su desempeño.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información de las medidas de
desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.
Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la
cadena de suministro.
La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de las empresas que
participan en la cadena de suministro.
Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofía de la cadena de suministro y por el otro,
fomentar la integración de los procesos y las empresas. Desde luego, los planteamientos antes citados, llevan implícito la
búsqueda del menor costo total que permita a las empresas en la cadena de suministro ser más competitivas.
Reconocimiento de Indicadores “claves”
En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compañía y permitir una eficiente toma de
decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compañía a través del aprovechamiento
óptimo de los recursos.
La identificación de indicadores claves, puede ayudar a una organización en los siguientes aspectos:
Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor
Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento
Obtener información de los resultados esperados
Identificación de los factores críticos de éxito
Fomentar una política de mejora continúa, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los
resultados óptimos
Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareas individuales
contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema
Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican en el cuadro 5.1.
Cuadro 5. 1 PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO
Lo que se mide es lo que se consigue
Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa
Deben ser significativos y dirigidos a la acción
Deben ser coherentes y comparables
Deben ser simples y enfocados
1.1.2 Clasificación de las medidas de desempeño
1. Indicadores financieros y no financieros.
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeño general de las empresas, típicamente se clasifican en
dos grupos: financieros y no financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones
económico-financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere más a aspectos de carácter
operativo.
Cuadro 5.2 CLASIFICACIÓN DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO
Nivel Indicador de desempeño Financiero No Financiero
Estratégico Tiempo total del flujo del dinero ♦
Tasa de retorno de la inversión ♦
Flexibilidad de atención a necesidades particulares de clientes
♦
Tiempo del ciclo de entrega ♦
Tiempo total del ciclo ♦
Nivel de relación estratégica cliente-proveedor ♦ ♦
Tiempo de respuesta al cliente ♦
Táctico Grado de la cooperación para mejorar la calidad ♦
Costo total de transporte ♦
Confiabilidad del pronóstico de demanda ♦
Tiempo del ciclo de desarrollo del producto ♦
Operativo Costo de manufactura ♦
Utilización de capacidad ♦
Costo por información ♦
Costo por inventario ♦
Ambas clasificaciones son complementarias, ya que ambas son las dos caras de la misma moneda, es decir, mientras la
medición del desempeño financiero es más importante para las decisiones estratégicas, para el control diario de las
operaciones de fabricación y distribución son mejor comprendidas por medio de mediciones no financieras
(operativas). Por ello, la combinación y uso adecuado de indicadores financieros y no financieros, puede ofrecer un
panorama más razonable del desempeño de las actividades y de la toma de decisiones de corto (operativas) y largo plazo
(estratégicas).
2. Indicadores de aprovisionamiento, producción, distribución
Gunasekaran recomienda que a través de los indicadores sean identificadas las áreas débiles de la cadena, para luego, a
través del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visión en el establecimiento de políticas dirigidas al logro de
los objetivos de mejoramiento del desempeño empresarial. En la figura 5.1, estos indicadores están organizados
de acuerdo a las fases básicas involucradas en la cadena de suministro: aprovisionamiento, producción, distribución, e
incluye la parte inicial de la planeación de las actividades y en la parte final de la evaluación, el nivel de servicio, el cual,
destaca la importancia del servicio al cliente como una directriz para el análisis de los indicadores.
Dicha clasificación permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento de las variables
afectadas, acompañada de una guía sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.
CLASIFICACIÓN DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO POR ÁREA
Otros autores, para clasificar los indicadores, han elaborado extensas taxonomías como herramienta para el análisis. Así,
White (1996) clasifica las medidas de desempeño según el área de análisis, la fuente de datos, la medida de referencia, y la
orientación del proceso (véase cuadro 5.3).
Cuadro 5.3 CLASIFICACIÓN DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO POR ÁREA
Criterio de clasificación Medidas
Área de análisis: Costo, calidad, flexibilidad y entrega-rapidez-tiempo
Fuente de datos: Interna y externa
Tipo de datos: Objetivos y subjetivos
Medida de referencia: Compañía y Benchmarking
Orientación del proceso: Inputs y outputs
Desde luego, los indicadores antes señalados son clasificados según los criterios y el enfoque a seguir. Por su criterio, se
puede hablar de indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la compañía, y los indicadores secundarios, que
son los que se utilizan únicamente a nivel interno en un departamento. Pero también pueden ser clasificados por su alcance
(enfoque), por ejemplo, de corto o largo plazo.
3. Indicadores de gestión, control y de detalle
Otros indicadores, suelen clasificarse de gestión, control y de detalle, los primeros son usados por los directivos de una
compañía; los segundos, están dirigidos a los responsables de cada área operativa; y los terceros, contienen la información
diaria de cada actividad que se desea medir.
4. Indicadores de desarrollo de productos
En el cuadro 5.4, de “Indicadores de desarrollo de productos”, incluye medidas financieras y no financieras. Por las primeras,
destaca la participación de los nuevos productos en los ingresos y en su inversión; por las segundas, los indicadores enfatizan
la participación de los productos en el nivel del inventario, principalmente.
Indicador Método de Cálculo
Relación de productos añadidos Número de productos añadidos x 100 / Número de
productos existentes al inicio del periodo
Relación de productos suprimidos Número de productos suprimidos x 100 /Número de
productos existentes al inicio del período
Porcentaje de Inversión en I+D
sobre los ingresos
Gasto en I+D / Ingresos
Porcentaje de productos
estandarizados
Número de productos estándares x 100 / Número total de
productos
Tiempo en el mercado Número de días pasados desde la concepción al
lanzamiento del producto
Porcentaje de los ingresos de
nuevos productos
Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales
Cuadro 5.4 DESARROLLO DE PRODUCTOS
5. Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro
Por lo que respecta a los “Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro”, el cuadro 5.5 muestra
tres de éstos. En general, dichos indicadores están orientados a la gestión de la demanda, y prácticamente, buscan describir el
desempeño del nivel de las existencias con relación a la demanda.
Indicador Método de Cálculo
Errores de previsión de demanda Valor absoluto de la diferencia entre la previsión de
demanda y la demanda real / Demanda real
Rotación del inventario de producto
terminado
Costo de los productos vendidos (material, mano de obra
y overhead) / Existencias (Stock) media de producto
terminado
Roturas de existencias (stock) de
materias primas no planificadas
Tiempo de paradas de producción no planificadas debido
a roturas de existencias (stock) de materias primas
Cuadro 5.5 PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
6. Indicadores del aprovisionamiento
El cuadro 5.6, muestra los “Indicadores del aprovisionamiento”. Por la función que desempeña está área funcional, es evidente
que la mayor parte de los indicadores sean de tipo económico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias
primas adquiridas. Por su parte, los indicadores no financieros, es normal que estén referidos a aspectos de los plazos de
entrega (tiempo) y de cumplimiento.
Indicador Método de cálculo
Costo medio de orden de compra Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes de
compra Número de errores en facturas
Rotación de inventario de materias
primas
Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes de
compra
Costo de productos vendidos (material, mano de obra y
overhead) /stock medio de materias primas
Plazo medio de aprovisionamiento
(lead time)
Costo de productos vendidos (material, mano de obra y
overhead) / stock medio de materias primas
Costo medio de materias primas
sobre el total de ventas
Media de la diferencia existente entre la fecha de recepción
del pedido y la fecha de emisión del pedido al proveedor
Cumplimiento de plazos Gasto en materias primas x 100 / Ventas
Plazo medio de pago Número de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 /
Número de pedidos totales
Pedido perfecto Suma del número de días pasados desde que se emite la
factura hasta el pago / Número total de facturas
Indicador Número de pedidos servidos correctamente x 100 /
Número total de pedido
Cuadro 5.6 APROVISIONAMIENTO
7. Indicadores de fabricación
En el cuadro 5.7, se relacionan los “Indicadores de fabricación”, los cuales pertenecen a una de las áreas con mayor desarrollo
en los sistemas de medición, y por lo tanto, con el mayor número de indicadores de desempeño. En general, los indicadores
económico-financieros de esta área, se refieren al desempeño en términos del costo de producción, mientras los indicadores
no financieros, están más orientados al cumplimiento de los programas de producción.
Indicador Método de Cálculo
Costo unitario de fabricación Costo de fabricación / Número de unidades fabricadas
Cumplimiento de la planificación Número de órdenes de producción completadas según el plan
/ Número total de órdenes de producción
Plazo medio de fabricación Media de la diferencia entre la hora de finalización y de
inicio de cada orden de producción
Rotación de inventario del trabajo en
proceso (WIP: work in process)
Costo de los productos vendidos / Costo de las existencia
promedio de los productos en proceso
Utilización de la capacidad de
fabricación
Tiempo de utilización por máquina / Tiempo disponible por
máquina
Existencias promedio de producto
en proceso por semana
Costo de las existencia en proceso / Número de semanas
consideradas
Devoluciones defectuosas Número de devoluciones defectuosas / Número total de
devoluciones
Eficiencia de la línea de producción Número de unidades producidas por línea de producción /
(Horas disponibles de línea de producción x índice de
producción por línea)
Costo medio de mano de obra por
hora
Costo total de mano de obra / Horas totales
Eficacia de los equipos Tiempo disponible consumido x Índice de desempeño x
Calidad
Relación del tiempo de parada no
planificada sobre el tiempo de
producción planificado
Tiempo de parada no planificado / Tiempo de producción
planificado
Tamaño de lote Número total de unidades producidas por orden de
producción
Tiempo de parada planificada Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de
producción
Cuadro 5.7 FABRICACIÓN
8. indicadores del desempeño del transporte
El cuadro 5.8 por su parte, contiene los indicadores que miden el desempeño del transporte. Contrario al área de fabricación,
los indicadores de desempeño para esta actividad, están formados principalmente por indicadores no financieros. No obstante,
los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisión de extender la
empresa. Los indicadores no financieros, básicamente se refieren a determinar los parámetros de operación del transporte por
lo regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de distribución pactado.
Indicador Método de Cálculo
Costo de transporte medio unitario Costo total de transporte / Número de unidades
producidas
Costo de transporte sobre ventas Costo total de transporte x 100 / Ventas
Volumen por modo (Mix de carga) Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total
expedido
Factor de carga Tonelaje real transportado / Tonelaje máximo teórico
transportado.
Costo por km El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje
como al peso.
Costo de transporte por kg movido y
por modo
Costo total de transporte / km totales recorridos.
Utilización del transporte Costo total de transporte por modo x 100 / kg totales
movidos por modo
Costo medio por km y modo Km totales recorridos con carga / km recorridos totales.
Este valor sólo se utiliza en caso de disponer de flota propia
Porcentaje de costo de
transferencias internas sobre el
total
Costo total de transporte por modo / km por modo (Costo de
transferencias entre plantas + Costo de transferencias entre
centros de distribución) x 100 / Costo total de transporte
Entregas en tiempo Número de entregas en tiempo x 100 / Número total de
entregas
Envíos urgentes Número de envíos urgentes x 100 / Número total de
envíos
Porcentaje de envíos directos
desde planta
Número de envíos directos a clientes desde planta x 100 /
Número total de envíos
Número de envíos por pedido Número total de envíos / Número total de pedidosCuadro 5.8 TRANSPORTE
9. Indicadores de distribución
En el cuadro 5.9, se relacionan los indicadores de distribución, los cuales generalmente están orientados hacia conceptos de
operación y en mínima parte a los aspectos financieros, sin querer decir, desde luego, que ésta parte sea menos importante.
Como se puede observar en dicha tabla, regularmente los indicadores buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir,
optimizar las maniobras involucradas en la distribución, las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en
consecuencia en los costos de gestión.
Indicador Método de Cálculo
Costo de distribución medio unitario Costo total de la función de distribución / Número total de
envíos
Plazo de envío en Centro de
Distribución
Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepción
de pedido en el Centro y la fecha de envío del pedido
Costo de almacén sobre ventas Costo del almacén x 100 / Ventas
Productividad en volumen movido Volumen movido / Número de horas trabajadas
Nivel de servicio por pedido y
centro
Número de pedidos enviados correctamente x 100 /
Número total de envíos por centro
Productividad referente a entradas en
almacén
Número de unidades recibidas por almacén / Costo de
mano de obra del almacén
Productividad referente a salidas
de almacén
Número de unidades expedidas por almacén / Costo de
mano de obra del almacén
Productividad referente a cajas
completas seleccionadas (picking)
Número total de cajas seleccionadas (picking) completas
recogidas /Número de horas trabajadas
Productividad referente a cajas
formadas a través de unidades
sueltas seleccionadas (picking)
Número total de cajas seleccionadas (picking) formadas a
través de unidades sueltas / Número de horas trabajadas
Productividad de las devoluciones Número total de unidades retornadas / Número total de
horas trabajadas
Utilización de espacio en Centro de
Distribución
Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de
Distribución
Unidades procesadas por metro
cuadrado
Número de unidades totales procesadas / Espacio total
disponible
Cuadro 5.9 DISTRIBUCIÓN
10. Indicadores de nivel de servicio al cliente.
Un indicador que hasta hace poco no había sido evaluado, se refiere al nivel de servicio al cliente. En efecto, por su alto grado
de subjetividad, el nivel deservicio que ofrecían las empresas no se consideraba cuantificable y
confiable1. Sin embargo, debido a las fuertes presiones derivadas de la competitividad empresarial (de la cual ya se ha
hablado mucho), exigieron el diseño detallado de indicadores de medición sobre el nivel de servicio. Al respecto, este
parámetro se ha convertido en la actualidad, en uno de las mediciones más significativas para las empresas, pues les permite
conocer si están en el camino correcto. No obstante esta situación, los indicadores de este tipo se encuentran poco desarrollos,
tal como se puede ver en el cuadro 5.10. En general, se puede observar que los tres indicadores de nivel de servicio que se
presentan, buscan medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transacción.
1.1.3 Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro.
Finalmente, en el cuadro 5.11, se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro. En
dicho cuadro, se observa la combinación de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones
de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayoría de los indicadores
buscan determinar los beneficios económicos, derivados del menor costo de los productos entregados.
Unidad 3
3.1 Organización de materiales en una bodega
1. Conceptos Básicos
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía.La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén depende de la información respecto a tiempos de adelantes, disponibilidades de
materiales, tendencias en los precios y materiales de compras, es la fuente mejor de esta informaciónEsta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos de rotación de inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la localización inmediata delos artículos.
Función de los Almacenes:
1. Mantienen los materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros. 2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas. 3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las
existencias reales de materia prima. 4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y
salidas) 5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).
Función de las Existencias:Garantizar el abastecimiento e invalida los efectos de:
1. Retraso en el abastecimiento de materiales. 2. abastecimiento parcial 3. Compra o producción en totales económicos. 4. Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.
2. Equipos de Almacén
Estrategias y cajas o casilleros:Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad de los procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso de un equipo adecuado. En algunas compañías, el departamento de conservación constituye las estanterías, los casilleros, compartimiento, entre otros, que se hacen con madera ordinaria y contra enchapadas. Sin embargo, las estanterías de acero se han hecho ya, de uso general que las de madera y pueden comprarse a los fabricantes especializados del ramo en una gran variedad de modelos y tamaños.
Función de Recepción:La función de recepción, ya sea de una unidad de la compañía o de un transportador común, es la misma. Si el material se reciben de cualquier otra fuente u otro departamento de la compañía, la actividades de construcción, el procedimiento será el mismo.
Importancia:La recepción adecuada de materiales y de otros artículos es de vital importancia, ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado de su experiencia centralizada la recepción total bajo un departamento único, las excepciones principales son aquellos grandes empresas con plantas múltiples. La recepción esta estrechamente ligada a la compra, ya que probablemente el 70% de los casos, el departamento bajo la responsabilidad del departamento de compra.
Proceso
1. Al recibir un envió: Se le someterá a verificación para comprobar si esta en orden y en buenas condiciones, si el recipiente esta dañado o no se recibió el numero de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podrá dar recibo de conformidad por el envió, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es aéreo, marítimo o terrestre, como se podría exigir para dar fuerza a cualquier reclamo resultante sobre envíos ocultos.
2. De Manera Similar: El material que recibe una instalación de la compañía también debe ser sometido a una inspección preliminar, antes de introducirles en el área de almacenamiento, en el caso de que en la inspección inicial se detecte materiales de calidad inferios o en malas condiciones se le debe rechazar.
3. Costos de Almacenamiento
Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales denominaremos, los costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de permanencia en existencias y el tiempo de permanencia en existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia, tanto mayores serán los costos de existencias. El costo de existencias (CE es la suma de los sos costos: el costo de almacenamiento (CA) y el costo de periodo (CP) Vemos:
a. Costo de Almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación:CA = Q/2x Tx Px IDonde:Q= cantidad de material en existencia en el periodo considerado. T= Tiempo de almacenamiento.P= Precio Unitario de material y,I= Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.Sin embargo, el CA esta compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega, seguro contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una formula mas amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la suma de las siguientes tasas (tosas expresadas en porcentaje):
Ta = Tasa de almacenamiento Físico:Ta = 100 x Ax Ca
C x P
Donde:
A= Área ocupada por las existencias.Ca= Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.C= Consumo anual del material.P= Precio Unitario material.Tb= Tasa de retorno del capital detenido en existencias:
Tb= 100x Ganancia
Q x P
Donde:
Q x P= Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100x Costo anual del equipo
Q x P
Td= Tasa de transporte ,manipulación y distribución del material
Td= 100x devaluación anual del equipo
Q x P
Te= Tasa de absoloscencia del material:
Te= 100x Perdidas anuales por antigüedad
Q x P
En resumen, la tasa de almacenamiento (Ta) es la suma de todas las tasas explicadas:
TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te + Tf
b. Costo de pedido:
El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el numero de pedidos procesados en el pedido.
CP= Costo anual de los pedidos (CAP)
Numero de pedidos en el año (N)
El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:
1. Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos. 2. Materiales utilizado en la confederación del pedido (formularios, papel,
sobres, entre otros). 3. Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax,
gastos de oficina, entre otras).
Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:CE = CA + CPTodos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al mínimo el CE.
4. Técnicas de Almacenamiento de Materiales
El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que involucran grandes inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores:
1. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales. 2. Tipos de materiales que serán almacenados. 3. Tipos de materiales que serán almacenados. 4. Numero de artículos guardados. 5. Velocidad de atención necesaria. 6. Tipo de embalaje.
El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas técnicas imprescindibles de la AM. Las principales técnicas de almacenamiento de materiales son:
1. Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su manipulación, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo único en cuanto a la manipulación, almacenamiento o transporte. La formación de cajas unitarias se hacen a través de un diapositiva llamado pallet (plataforma), que es un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas convencionales básicas son 1100mm x 1100mm como patrón internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera:
a. En cuanto al numero de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas. b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de
materiales no requieren utilizar equipos de materiales. c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de
movimiento de materiales requiere utilizar equipos de maniobras.2. Cajas o cajones. Es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de
pequeñas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas, lápices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardar en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera de plástico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamaño pude variar enomermente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el mercado proveedor.
3. Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos tamaños y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanterías pueden ser de madera o perfiles metálicos, de varios tamaño y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben estar identificadas y visibles, la estanterías constituye el medio de almacenamiento mas simple y económico. Es la técnica adoptada para piezas pequeñas y livianas cuando las existencias no son muy grandes.
4. Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero
5. Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas para aprovechar al máximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una sobre otras, obedeciendo a una distribución equitativa de cargas, es una técnica de almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanterías, ya que en la practica, forma un gran y único estante. El apilamiento favorece la utilización de las plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La configuración del apilamiento es lo que define el numero de entradas necesarias a las plataformas.
6. Contenedores flexible: Es una de las técnicas mas recientes de almacenamiento, el contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que varia según su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento de sólidos a granel y de líquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o grúas
Es muy común la utilización de técnicas de almacenamiento asociado el sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento vertical de los almacenes.
5. Inventario Físico
Se da el nombre de inventario de mercancía a la verificación o confirmación de la existencia de los materiales o bienes patrimoniales de la empresa. En realidad, el inventario es una estadística física o conteo de los materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotadas en los ficheros de existencias o en el banco de datos sobre materiales.Algunas empresas le dan el nombre de inventario físico porque se trata de una estadística física o palpable de aquellos que hay en existencias en la empresa y para diferenciarlos de la existencia registradas en las FE.El inventario físico se efectúa periódicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa ocasión, el inventario se hace en toda la empresa; en la bodega, el las secciones, en el deposito, entre otras. El inventario físico es importante por las siguientes razones:
1. Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en las FE y la existencias físicas (cantidad real en existencia).
2. Permite verificar las diferencias entre las existencias físicas contables, en valores monetarios.
3. Proporciona la aproximación del valor total de las existencias (contables), para efectos de balances, cuando el inventario se realiza próximo al cierre del ejercicio fiscal.
La necesidad del inventario físico se fundamenta en dos razones:
1. El inventario físico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser transcrito en el libro de inventario, conforme la legislación.
2. El inventario físico satisface la necesidad contable, para verificar, en realidad, la existencia del material y la aproximación del consumo real.
6. Codificación de Materiales
Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc.Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con base en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuados, operativos operacionalización de la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de clasificación de artículos a la catalogación, simplificación, especificación, normalización, esquematización y codificación de todos los materiales que componen las existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo cada una de sus etapas.Catalogación: Significa inventario de todos los artículos los existentes sin omitir ninguna. La catalogación permite la presentación conjunta de todo los artículos proporcionando una idea general de la colección.Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con una misma finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin, se recomienda la simplificación favorece la normalización.Especificación: significa la descripción detallada de un articulo, como sus medidas, formato, tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación, se contara con mas informaciones sobre el artículos y menos dudas con respecto de su composición y características. La especificación facilita las compras del articulo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del material que se comprara. Facilita la
inspección al recibir el material, el trabajo de ingeniería del producto, etc.Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los materiales.Estandarización: significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y formatos para los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarización hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificación, con lo cual se evita que cientos de tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias.Así catalogamos, simplificamos, especificamos, normalización y estandarización constituyen los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se puede codificar los materiales.
CLASIFICACIÓNCatalogaciónSimplificaciónEspecificaciónNormalizaciónEstandarización CODIFICACIÓN
7. Clasificación y Codificación de los Materiales
Así clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo, características, utilización etc. La clasificación debe hacerse de tal modo que cada genero de material ocupe un legar especifico, que facilite su identificación y localización de la bodegaLa codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos. Codificar significa representar cada articulo por medio de un código que contiene las informaciones necesarias y suficientes, por medio de números y letras. Los sistemas de codificación mas usadas son: código alfabético, numéricos y alfanumérico.El sistema alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales identifica determinadas características y especificación. El sistema alfanumérico limita el numero de artículos y es de difícil memorización, razón por la cual es un sistema poco utilizado.El sistema alfanumérico es una combinación de letras y números y6 abarca un mayor numero de artículos. Las letras representan la clase de material y su grupo en esta clase, mientras que los números representan el código indicador del articulo.
AB --- 286
Código indicador
Grupo
Clase
El sistema alfa numérico de codificación de materiales.El sistema numérico es lemas utilizado en las empresas por su simplicidad, facilidad de información e ilimitado numero de artículos que abarca.
3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADASHay disponible una enorme variedad de equipos mecánicos de carga y descarga, recolección de pedidos y traslado de bienes en el almacén. El equipo de movimiento se diferencia por su grado de uso especializado y la cantidad de energía manual que se requiera para operarlo. Pueden distinguirse tres amplias categorías de equipos:
Manual Equipo asistido con motor Equipo totalmente mecanizado
En un sistema de manejo de materiales por lo general se halla una combinación de estas categorías, más que el uso exclusivo de una categoría. La función de un sistema de almacenamiento es almacenar materiales por un período de tiempo y permitir el acceso a dichos materiales cuando éstos sean necesarios. Los materiales almacenados en estos sistemas pueden ser de diversos tipos:
Materias primas Partes adquiridas o compradas Work-In-Process, productos acabados Material sobrante Residuos, herramientas Piezas de repuesto Material de oficina Registros y otros documentos de la planta, etc.
Cada tipo de material requiere un método y control de almacenamiento diferente. El uso de un método u otro también depende de la filosofía de trabajo del personal
del almacén y las limitaciones presupuestarias. Existen dos métodos de almacenamiento y recuperación de materiales: el manual y el automatizado.
BODEGAS MANUALESEn muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades de carga que se guardan en contenedores de tamaño estándar. El contenedor estándar se puede manejar, transportar, y almacenar fácilmente por el sistema de almacenaje y por el sistema de manipulación del material al que puede estar conectado. Estrategias para la localización del almacenamiento.Existen dos estrategias básicas para la organización de los materiales en un sistema de almacenamiento:El almacenamiento aleatorio y el almacenamiento especializado. Almacenamiento aleatorio. Los artículos se almacenan en cualquier lugar disponible (normalmente, el más cercano) del sistema de almacenamiento. La recuperación de las SKUs (Stock Keeping Unit) se lleva a cabo de acuerdo con la política first-in-first-out (primeras entradas – primeras salidas), es decir, que los artículos que llevan más tiempo almacenados son los primeros en recuperarse. Almacenamiento especializado. Las SKUs se asignan a lugares específicos de la instalación de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas para cada SKU. La especificación de estas localizaciones se hace mediante secuencias numéricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de actividad de cada SKU o de acuerdo a una relación entre el nivel de actividad y el espacio requerido. Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el método aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento aunque el rendimiento suele ser más alto cuando se emplea el almacenamiento especializado basado en el nivel de actividad.Los métodos y equipos convencionales de almacenamiento requieren un trabajador humano para acceder a los artículos almacenados por lo que el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil. Los métodos tradicionales o no automatizados de almacenamiento son:A)Bulk storage (Almacenamiento de bulto) Las unidades de carga (puestas sobre palés o contenidas en contenedores) se apilan una encima de la otra. De esta manera aumenta la densidad de almacenamiento. Sin embargo, el acceso a las cargas internas suele ser muy difícil. Para aumentar la accesibilidad, las cargas pueden ser organizadas en filas y bloques, de modo que se creen pasillos naturales. Aunque el almacenamiento de bulto está caracterizado por la ausencia de equipo de almacenamiento específico, para colocar los materiales o recuperarlos de su lugar de almacenamiento se suelen utilizar carretas y carretillas industriales. Por lo tanto, el almacenamiento de bulto es utilizado para almacenar grandes stocks o cantidades de unidades de carga.B)Rack Systems (Sistemas de estante). Permiten el apilamiento de unidades de carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras. Uno de los sistemas de estante más comunes es el formado por estantes de palés (plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales que sostienen lasC)Drive-in racks Tienen la misma estructura que los estantes anteriores pero, en este caso, uno de los extremos del pasillo creado se encuentra cerrado. Por tanto, sólo se puede llevar a cabo la política last-in/first-out.D)Flow-through racks: Utilizan largas pistas transportadoras capaces de soportar una fila de unidades de carga o superfícies inclinadas. Las unidades de carga son cargadas por un lado del estante y descargadas por el otro, proporcionando una rotación de tipo first-in/first-out. Típicamente, los sistemas de estante se utilizan para almacenar cargas de palés.Estanterías y arcas. Las estanterías representan uno de los tipos de equipos de almacenamiento más comunes. Una estantería es una plataforma horizontal, soportada por una pared o una estructura, sobre la cual se almacenan los
materiales. A menudo, las estanterías incluyen arcas, que son contenedores o cajas que contienen artículos sueltos. Normalmente, tanto en estanterías como en arcas se almacenan artículos individuales.
SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTOLos sistemas automatizados de almacenamiento reducen o eliminan (según el grado de automatización) la cantidad de intervención humana requerida para manejar el sistema.Generalmente, los sistemas automatizados de almacenamiento se dividen en dos tipos: sistemas automatizados de almacenamiento/recuperación (AS/RS) y sistemas de carrusel.
SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO/RECUPERACIÓN (AS/RS)Un AS/RS consiste, generalmente, en un sistema controlado por ordenador que realiza operaciones de almacenamiento y recuperación con velocidad y exactitud bajo un determinado grado de automatización.En el AS/RS existen uno o varios pasillos de almacenaje que son recorridos por una máquina de S/R (Storage/Retrieval). Cada pasillo tiene estantes para almacenar artículos y las máquinas S/R se emplean para colocar o recuperar los artículos en o de dichos estantes. Cada pasillo del AS/RS tiene una o varias estaciones P&D (pickup-and-deposit) donde los materiales se entregan al sistema de almacenaje o se extraen del sistema. Estas estaciones se pueden manejar a mano o interconectar a alguna forma de sistema de manejo automatizado como un transportador o un AGVS.
TIPO AS/RS.Los tipos principales son los siguientes
Unit Load AS/RS (AS/RS de unidad de carga). El AS/RS de unidad de carga es, típicamente, un gran sistema automatizado diseñado para manipular unidades de carga almacenadas sobre plataformas o en otros contenedores estándar. El sistema se controla por ordenador y las máquinas de S/R se automatizan y diseñan para manejar los contenedores de unidad de carga.
Deep-Lane AS/RS:El Deep-Lane AS/RS es apropiado cuando se almacenan grandes cantidades de stock, pero el número de SKUs diferentes es relativamente pequeño. En este sistema se almacenan una carga detrás de la otra. Las cargas se cogen por un lado del estante por un tipo de máquina S/R diseñada para la recuperación, y se usa otra máquina por el lado de entrada del estante para la entrada de carga.
Miniload AS/RS (AS/RS de minicarga). El AS/RS de minicarga se emplea para manejar pequeñas cargas (partes individuales o provisiones) que están contenidas en arcas o cajones en el sistema de almacenaje. La máquina de S/R se diseña para recuperar el arca y entregarla a una estación P&D al final del pasillo, donde los artículos individuales se extraen de las arcas. La estación P&D, por lo general, es manejada por un trabajador humano.
Man-On-Board AS/RS (AS/RS de hombre a bordo) El AS/RS de hombre a bordo permite coger artículos individuales directamente de sus posiciones de almacenaje por un operador humano que va montado en el carro de la máquina S/R.
Automated item retrieval system (Sistema automatizado de recuperación de artículo). Estos sistemas permiten la recuperación de artículos individuales. Los artículos se almacenan en carriles. Cuando se quiere recuperar un artículo, éste se empuja de su carril y se deja caer en un transportador para la entrega en la estación de recogida. El sistema se rellena periódicamente por la parte trasera, permitiendo así una rotación first-in/first-out del inventario.
Vertical lift storage modules (Módulos de almacenaje de levantamiento verticales).También se conocen como sistemas automatizados de almacenamiento/recuperación de levantamiento vertical (VL-AS/RS). Emplean un pasillo central vertical para tener acceso a las cargas.
APLICACION DE LOS AS/RS Almacenamiento y recuperación de unidades. Está aplicación se lleva cabo con AS/RS de unidad de carga o de tipo Deep Lane. Recogida de pedidos. Los AS/RS de minicarga, Man-On-Board y de recuperación de artículo se utilizan para esta segunda área de aplicación.Almacenaje de WIP, sobre todo en producción por lotes y de tipo Job Shop. El AS/RS se utilizará como buffer entre procesos con tasas de producción muy diferentes.Almacenamiento de materia prima o componentes para el asemblaje, para reducir el riesgo de posibles retrasos en las entregas de los proveedores.
EL USO DE LOS SISTEMAS AS/RS VIENE MOTIVADO POR: Compatibilidad con sistemas de identificación automática. Los AS/RS son sistemas compatibles con identificación automática, como lectores de código de barras. Esto permite que las cargas se almacenen y recuperen sin operadores humanos que identifiquen las cargas. Control por ordenador y rastreo de materiales. Combinado con la identificación automática, un sistema automatizado de almacenamiento permite conocer la localización y el estado de los materiales o artículos. Integración. El sistema automatizado de almacenamiento se convierte en un subsistema importante en una fábrica totalmente automatizada.
TIPOS Y DISEÑO DE SISTEMAS DE CARRUSEL.Los sistemas de carrusel pueden ser horizontales (configuración más común) o verticales. Los sistemas de carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos del techo (top-driven unit) o montados sobre la superfície del suelo (bottom-driven unit). Éstos últimos proporcionan una mayor capacidad y solventa algún problema, como el goteo de aceite, de los primeros. Los sistemas de carrusel verticales, que consisten en transportadores verticales, ocupan menos espacio horizontal pero requieren una mayor longitud vertical por lo que el techo limita su tamaño. Por tanto, la capacidad de los sistemas de carrusel verticales es menor que la de los sistemas horizontales.El diseño de las arcas o cestas del carrusel debe ser compatible con las cargas que van a ser almacenadas.
TECNOLOGÍA DE CARRUSELLa mayor parte de los sistemas de carrusel son manejados por un trabajador ubicado en la estación de carga/descarga. El trabajador activa el carrusel para que haga llegar el arca deseada a la estación, se recogen o añaden uno o varios artículos del o al arca, y luego, el ciclo se repite. La activación del carrusel se lleva a cabo con mandos de control manuales como son los pedales, interruptores o teclados.También existen sistemas de carrusel con control por ordenador. Este control por ordenador, que aumenta el grado de automatización del sistema, permite operaciones de carga y descarga automáticas (sin necesidad de trabajadores) y un buen control sobre las posiciones de las arcas, los artículos almacenados en ella y otros registros de control de existencias.
USOS DE CARRUSEL.Los sistemas de carrusel suelen ser una alternativa al uso de los AS/RS de minicarga.El uso de sistemas de carrusel es muy común en la industria electrónica.
Sus aplicaciones típicas son:Operaciones de almacenamiento y recuperación de artículos individuales, herramientas, materias primas, piezas de repuesto, etc.Transporte y acumulación. El sistema es empleado para transportar y/o clasificar los materiales o artículos siendo almacenados en las cestas o arcas.Almacenamiento temporal de WIP.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO.
Ventajas- Menor número de trabajadores.- Mejora del control del material- Incremento de la capacidad de almacenamiento.- Incremento de la densidad de almacenamiento.- Mejora de la seguridad en la función de almacenamiento.- Mejora de la rotación del stock.- Mejora del servicio al consumidor.- Incremento del rendimiento.Desventajas- Alto coste.- Gastos de mantenimiento.- Dificultad de modificar el sistema.
3.3 Tecnología de la información en una bodega
Es importante la información en una bodega para saber en donde tenemos nuestro stock y no perder mucho tiempo si nuestra bodega es de dimensiones grandes, esto se puede hacer mediante radiofrecuencias con un disparador que nos dice en que sección, en que pallet, en que área se encuentra en producto que necesitamos. (Los aparatos de radio frecuencia son altamente caros, pero sin embargo es excelente para bodegas de inmensa capacidad para la búsqueda de sus productos.)
Control de stocks Racionalizar la actividad Reducir documentos Reducir costos de explotación
FUNCIONES: Facilitar recuento de materiales en zona de recepciónOptimizar ubicación de productosFacilitar taras de preparación de pedidosReducción de trabajos en la realización de inventarios
PARÁMETROS:1. Mercancías:Identificativos Unidades logísticas (carga, almacenaje, venta,...).Cantidades de las unidades logísticasCaracterísticas físicas logísticasOtras características físicas:Apilabilidad, incompatibilidadesControl de lotes: gestión FIFO o LIFO 2. Clientes:
IdentificativosTipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no.Hábitos y potencial de compraReclamaciones. Incidencias. Peticiones información 3. Pedidos:Líneas por pedido.Agrupación de productos; repetibilidad.Plazos y tipos de entrega.4. Flujo de materialesCantidades entrada, fechas y frecuenciasCantidades salidas, fechas y frecuencias.Stocks (reserva, picking...).
DATOS REQUERIDOS Ubicación de clientes, comercios, centros de distribución existentes, fábricas
y proveedores. Todos los productos, incluyendo volúmenes, modos de transporte
(refrigerado, por ejemplo). Demanda anual de cada producto por cada cliente. Tarifas de transporte. Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.). Dimensión de los pedidos y frecuencias. Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos.
CONSIDERACIÓN SOBRE LOS DATOS Agregación de datos: clientes y productos. Tarifas de transporte: internos y externos. Medios. Determinación de distancias. Costos de almacenamiento: Costos de manipuleo, fijos de almacenamiento. Capacidad de los centros de distribución. Ubicaciones potenciales de centros de distribución. Requerimiento del nivel de servicio. Demanda futura.
TIPOS DE TECNOLOGIAS UTILIZADASa) Escaneo o código de barras: Este es el método de identificación del producto que mas se utiliza en la actualidad. Un código de barras es un grupo de líneas verticales solidas que se imprimen juntas sobre una etiqueta. El ancho entre el espacio de las líneas puede variar para crear así un código único; es decir, el ancho de los espacios y su disposición se usa para representar una letra, un símbolo o un numero. Un escáner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta lee el código de barras. Los espacios entre las barras reflejan la luz, los detectores la interpretan para obtener información útil y se transmitira a un computador o un controlador para que este a su vez ejecute la acción de rastreo. Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales están:1. Laser de helio-neón2. Diodo laser 3. Infrarrojo
b)Rastreo del producto El rastreo del producto es el desarrollo lógico que surge de combinar la tecnología de identificación de productos con las extensas capacidades de almacenamiento de registros, análisis y procesamiento de datos que tienen las computadoras.
c)Sistema de radiofrecuencia Un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia, diseñado de acuerdo a los actuales retos logísticos, y verdaderamente automático, transforma radicalmente la explotación del almacén
instalando un modelo logístico nuevo y avanzado, basado en la planificación continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la organización basada en un organigrama plano, la optimización de la actividad y la práctica desaparición de las actividades administrativas. Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia son: Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo (listados de preparación, reposición, …), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de emisión-distribución de los mismos.Disminución de errores por:a. Claridad en las órdenes.b. Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación).c. Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producirá una reducción de:a. Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de referencias. b. El coste de supervisión de pedidos.c. Las reclamaciones de clientes.
Ejemplos de tecnologías de información:1. Códigos de barras: códigos ópticos, códigos magnéticos, equipo de lectura, impresión de etiquetas.2. Radiofrecuencia: portátiles de mano, montado en carretillas, comunicación en tiempo real. 3. Ordenadores de a bordo: ligados a flotes de transporte, posicionamiento, comunicaciones (satélite/radiofrecuencia).4. Terminales portátiles: preventa, autoventa, comunicación.5. EDI6. Reconocimiento de voz7. Sistemas integrados de control logística.
3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADOComo actividades o subsistemas importantes dentro de la cadena de Distribución Física podemos mencionar el transporte, manipulación de materiales, embalaje, almacenamiento, control de inventarios, procesamiento de pedidos, análisis de locales y la red de comunicaciones necesarias para su efectiva administración.ConceptoEl Embalaje es el acondicionamiento de la mercadería para proteger las características y la calidad de los productos que contiene, durante su manipuleo y transporte.El Envase es la unidad primaria de protección de la mercadería, la cual es acondicionada luego dentro del embalaje.Objetivos del Embalaje:El embalaje trata de proteger el producto o conjunto de productos, durante todas las operaciones de traslado, transporte y manejo; de manera que dichos productos lleguen a manos del consignatario sin que se haya deteriorado o hayan sufrido merma desde que salieron de las instalaciones en que se realizó la producción o acondicionamiento. Los productos dispuestos para la movilización, deben ser embalados de acuerdo con normas técnicas reconocidas, ofreciendo así una seguridad razonable de que llegarán a su destino final sin saqueos ni demérito en la calidad. En el momento de decidir el tipo de embalaje a usar, las instrucciones del comprador son de gran importancia, ya que las mismas están ligadas a situaciones que él conoce bien. Por ejemplo, un requerimiento puede ser que el embalaje no debe exceder cierto peso o dimensiones, probablemente a causa de limitaciones en las condiciones de transporte o facilidades existentes en el país de destino. En otros casos, el cliente puede solicitar embalar únicamente una clase de producto por contenedor debido a requerimientos aduaneros en su país. Factores a considerar en el embalajea) La naturaleza y valor de la carga. Respecto a la naturaleza de la carga, en el caso de los productos perecederos, el diseño y material de embalaje deben aislar los productos de las condiciones externas para mantener la temperatura adecuada y preservar su frescura, sabor, aroma, etc. Pueden ser necesarios dispositivos isotérmicos de refrigeración, frigoríficos o calefacción. En general se emplean materiales encerados o de espuma para su embalaje. La carga frágil implica un embalaje que proteja el producto especialmente durante el cargue y descargue durante las distintas etapas del viaje y del movimiento producido durante su transporte. El embalaje de productos peligrosos está regulado estrictamente por acuerdos internacionales.
En cuanto al valor de la carga, cuanto mayor es éste, más elaborado será el embalaje. Los bienes de capital son de alto valor, pero por su peso y tamaño generalmente se embalan con una paleta de base y una película plástica. La materia prima se transporta generalmente en grandes cantidades, a granel o semigranel por lo que no requieren de embalaje. Respecto a los productos semifacturados, algunos son transportados en semigranel y su cantidad es tal que necesitan unidades de embalaje como bolsas grandes de plástico, unidades de carga sin paleta. Los productos comunes de consumo son fabricados en serie y su embalaje depende de su naturaleza (perecedera, frágil, estacional). Los productos valiosos, deben embalarse en forma muy cuidadosa. b) Las condiciones de manipuleo, marcas y almacenajeLa manera en que será cargado, descargado y manipulado (ganchos, atarrayas, plataformas, montacargas, grúas, altura desde que será soltado al terminal o al lugar de estiba), El apilamiento al que deberá estar sometido en bodegas o almacenes. Los climas de condiciones de humedad a los que será sometido, tanto en el país de destino como en el de utilización, y lluvias que deberá soportar, Las revisiones aduaneras (con las consiguientes aperturas y cierres del embalaje) a los que se verá sometido, Las condiciones de los almacenes en los que se ubicará Los países de transbordo y destino (para el idioma de las marcas).c) El modo o modos de transporte que serán utilizados. Este elemento determina en gran medida el embalaje a utilizar, ya sea por: Las características particulares de cada modo. Los envíos por mar y tierra requieren de un embalaje robusto, mientras que el transporte aéreo requiere un embalaje más ligero. Son de diferente nivel según el modo de que se trate, los problemas que pueda ocasionar a la carga la aceleración o desaceleración del vehículo, el impacto contra otros cargamentos por operaciones de desvío pronunciadas, impactos contra plataformas, vibraciones, robo, saqueo, contaminación por roedores, olores, etc. Según la IATA, para la carga aérea se pueden utilizar 3 tipos de embalaje: Corriente, Reforzado y Pesado (para transporte combinado). El tiempo de recorrido total del transporte.
Tipos de EmbalajeEs posible elegir entre una gran variedad de embalaje. Sus proveedores pueden asesorar sobre cuál es el apropiado, al igual que organizaciones nacionales e internacionales como ICHCA, ISO, OMI, OACI, IATA, CEPE, OCTIF y CCI. También se puede lograr un embalaje óptimo basándose en la experiencia de otros operadores. Existe gran variedad de embalajes: cajones, cajas, cofres, latas, tambores, barriles, sacos, talegas, fardos, contenedores graneleros y unidades de carga con película elástica.
Materiales del embalajeRespecto a los materiales, los principales utilizados son:Papel y Cartón.- son los más utilizados para el embalaje desechable. Su costo es bajo y se puede adaptar fácilmente a las necesidades asociándolo a otros elementos, tales como enrejados de madera, cubierta de plástico, etc. Los cartones más utilizados pueden ser de tipo compacto o de tipo corrugado, de uno, dos ó tres espesores de ondas. Los papeles parafinados, los "kraft" alquitranados, plastificados o reforzados con hojas de aluminio, son muy utilizados para la construcción de bolsas; esta a su vez puede ser multipliegos o no. Metales.- Utilizados en numerosos tipos de embalaje, desde el enorme contenedor, hasta pequeños envases tipo latas de conservas, pasando por un sin fin de cajas metálicas o de otros materiales pero con refuerzos metálicos. Los alambres o varillas de acero se emplean como flejes y para formar atados, refuerzos, enrejados, batidores, etc., en muchas cajas. Los bidones de metales inoxidables y resistentes, se aplican al transporte de productos químicos y líquidos de diversos tipos. Los tambores o cilindros se utilizan para muchos tipos de productos tanto líquidos como secos.
Vidrio.- El cual se utiliza más en el envasado que en el embalaje, aunque su utilización en garrafas y damajuanas, y como fibra de vidrio para la amortiguación y acondicionamiento de los embalajes también es común.Madera.- Utilizadas en los más diversos tamaños y de espesor proporcionado al peso y forma de los productos a contener. Es usada como jaulas (guacales) para embalaje de cartón y plástico y para las plataformas de carga y paletas. Se emplea en cajas, cajones, barriles, bocoyes, y en forma de viruta, para rellenar el interior de los embalajes. Fibras vegetales.- Para el embalaje de muchos productos agrícolas, se emplean sacos confeccionados de yute, sisal y henequén. También el algodón y los trenzados de cáñamo y algodón suelen adaptarse a estos usos, si bien las fibras de plástico se están generalizando grandemente. Los rellenos a base de paja deben utilizarse con precaución, debido a que muchos países tienen una legislación sanitaria que exige que, cuando se usa paja en los embalajes, se debe exhibir, para ampararla, un certificado de desinfección. En las exportaciones a los Estados Unidos debe excluirse la paja y el heno como materiales de embalaje. Plásticos.- Su utilización en el campo del embalaje está desarrollándose muy rápidamente, debido a su consistencia y resistencia a la humedad. Se emplea ya en mayor medida que los metales no férricos (cobre, aluminio, plomo) en el embalaje y en pocos años pasará cuantitativamente al uso de hierro y el acero. Muy próximamente, de seguirse las actuales tendencias, el plástico podrá llegar a sobrepasar la madera, el cartón y el papel, como material de embalaje.
Envase o embalaje primario Es el lugar donde se conserva la mercancía; está en contacto directo con el producto.
Embalaje secundario Suelen ser cajas de diversos materiales que agrupan productos envasados para formar una unidad de carga, de almacenamiento o de transporte mayor.
Embalaje terciarioAgrupa varios embalajes secundarios. Los más utilizados son el palé y el contenedor. Los modelos o tipos de embalaje secundario más habituales son:
Bandeja Box palet Caja dispensadora de líquidos Caja envolvente o Wrap around Caja expositora Caja de fondo automático Caja de fondo semiautomático Caja de madera Caja de plástico Caja con rejilla incorporada Caja con tapa Caja de tapa y fondo Caja de solapas Cesta
Estuche Film plástico Plató agrícola Saco de papel
Elementos del embalaje• Cantonera
• Acondicionador
• Separador
•
ObjetivosProtección. Del producto desde su fabricación hasta su venta y almacenamiento por parte de los compradores, especialmente importante en productos frágiles o alimenticios.Comodidad El envase debe facilitar el fraccionamiento, la compra, el transporte y el almacenamiento por parte del comprador. Promoción Puesto que un envase bien diseñado, de forma y colores atractivos permite diferenciarse de los competidores, ser mejor identificado por los consumidores y mejorar la venta. Comunicación Puesto que en el envase y etiqueta el productor puede resumir las características y bondades del producto, su mejor manera de empleo y conservación, sus diferentes usos. Mejoramiento de la imagen de su marca Envases y etiquetas atractivos, que llamen la atención de los consumidores, y que sean fácilmente diferenciables de sus competidores, contribuyen mucho, y a bajo costo, a formar la imagen de una marca. Dimensión del recipienteTanto la forma y tamaño del recipiente debe aportar una resistencia específica al producto durante su manipulación como en el proceso de carga y descarga para el transporte.Se tiende a una normalización de los embalajes, cada vez más pequeños, con el fin de reducir espacio y facilitar el apilamiento de los mismos.
Características del envase• Resistencia para proteger al contenido durante su apilamiento o transporte.
• Cumplir con la exigencia del mercado, en cuanto a su forma, tamaño y peso.
• Material exento de productos químicos que puedan transferirse al producto o al hombre.
• Resistir las condiciones térmicas a las que se someta tanto en su preparación como posteriormente.
Importancia del empaque y etiquetado
El empaque es importante ya que cubre ciertas necesidades como:
Proteger el producto en su camino al consumidor
Protegerlo después de la compra
Ayudan la aceptación del producto por intermediarios
Persuadir al consumidor a comprar el producto
El empaque no debe agotar recursos naturales
No debe representar riesgos para la salud
No debe ser un empaque costoso
Los empaques contienen atributos que permiten diferenciar la variedad de productos con los que cuenta la
firma...facilitan el conteo de los productos existentes y así tener mayor control de inventario.
En cuanto a la etiqueta esta debe incluir
Denominación genérica o específica del producto
Declaración de ingredientes
Identificación y domicilio del fabricante, importador, envasador, maquilador o distribuidor nacional o
extranjero según sea el caso.
Las instrucciones para su conservación, uso, preparación y consumo.
El o los componentes que pudieran representar un riesgo mediato o inmediato para la salud de los
consumidores, ya sea por ingestión, aplicación o manipulación del producto.
El aporte nutrimental.
La fecha de caducidad
La identificación del lote
La condición de procesamiento a que ha sido sometido el producto, cuando éste se asocie a riesgos
potenciales.
Las leyendas precautorias
Las leyendas de advertencia.
Unidad 4
4.1 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE
Author: Ramona | Filed Under: ITCJ, Logistica | en 12:24 |
Logística y Cadena de Suministros
DEFINICIÓN
Se denomina transporte (del latín trans, "al otro lado", y portare, "llevar") al traslado de personas o
bienes de un lugar a otro. Dentro de esta acepción se incluyen numerosos conceptos, de los que los
más importantes son infraestructuras, vehículos y operaciones
Todos los medios de transporte presentan ventajas e inconvenientes. El medio seleccionado
dependerá en gran medida, de los productos comercializados, de las necesidades y preferencias del
exportador y desde luego de las exigencias de sus clientes o de los propios productos.
SELECCIÓN DE TRANSPORTEEl transporte es un elemento muy visible en la logística. Pocos clientes comprenden cuanto depende
el sistema económico de un transporte accesible y confiable.
FACTORES PARA SELECCIÓNa. Precio
b. Plazo de entrega
c. Exigencias especiales del producto.
INFRAESTRUCTURA DEL TRANSPORTE Funcionalidad
Estructura del transporte
FUNCIONALIDADLas empresas de transporte ofrecen dos servicios principales:
1. Movimiento del producto.
2. Almacenamiento de producto
1.Movimiento de productos:Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o artículos terminados, el valor
básico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos específicos. Sin un transporte
confiable, la mayoría de las actividades comerciales no funcionaria. Este consume tiempo, recursos
financieros y ambientales.
El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en transito. El costo del
transporte es el resultado de la mano de obra de conductores, la operación de vehículos, el capital
invertido en el equipo y la administración. El transporte afecta los recursos ambientales de manera
directa e indirecta.
2. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS
Un aspecto menos visible de transporte es la realización de un almacenamiento de productos.
Aunque un producto este en un vehículo de transporte, esta almacenado. Si un inventario esta
programado para embarcarse en pocos días a otro lugar, el costo de descargar, almacenar y volver a
cargar el producto puede ser mas grande que el costo temporal de utilizar el vehículo de transporte
para almacenamiento.
PRINCIPIOS DEL TRANSPORTE Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la desviación. De modo
que, aunque el almacenamiento de productos en vehículos de transporte sea costoso, puede
justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeño cuando se toman en
consideración los costos de cargar o descargar, las restricciones de la capacidad y la posibilidad de
extender los tiempos de desarrollo.
Existen dos principios económicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte:
La economía a escala.
Es el costo por unidad de peso que disminuye conforme aumenta el tamaño de un embarque.
La economía de distancia.
Se refiere al menor costo por unidad de peso de transporte conforme aumenta la distancia.
También se denomina principio de disminución.
ESTRUCTURA DEL TRANSPORTEEl transporte masivo en grandes cantidades o de carga se efectúa por medio de transportadores de
carga y naves cargueras así como mediante trenes que cuentan con un alto numero de vagones.
ContenerizacionEn la actualidad un sistema de transporte muy concurrido es por medio de contenedores mediante
este sistema s pueden conjugar con gran simplicidad la transportación multimodal los datos de
influencia de este sistema reportan que es cada vez mas solicitado este servicio en materia
de transportación.
PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE.Las decisiones del transporte son afectadas por seis participantes:
El embarcador, también denominado el consignador. El participante destino, también llamado el
consignatario. Los transportistas y los agentes El gobierno, Internet , El publico.
EL EMBARCADOR Y EL CONSIGNATARIOTienen un interés común en desplazar los artículos de origen al destino dentro de un tiempo
determinado al costo mas bajo.
EL TRANSPORTISTA Y LOS AGENTESEl transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos
por el desplazamiento, mientras minimízalos costos asociados.
EL GOBIERNOEl gobierno busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento
económico.
InternetLa principal ventaja de la comunicación basada en el Internet es la posibilidad de que los
transportistas compartan con los clientes y proveedores la información en el tiempo real.
Se utiliza Internet para compartir información relacionada con la planeación de la capacidad y la
programación.
El publicoEl publico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artículos.
Estructura del transporte Los Transportistas
Operan dentro de 4 modos básicos de transporte.
Ferroviario
Carretero
Acuático
Aéreo
Transporte sobre transporte (PIGGY BACK)Por lo general se observa en trasporte por ferrocarril no es mas que una forma de servicio de
transbordador en que la unidad de trasporte de un trasportista en movida por otro, resulta mas
rápido que el transporte carretero.
Transporte de carga carreteroEs el proceso el involucra el control de distintos elementos de la cadena de abastecimiento
relacionado con el movimiento vía terrestre de la materia desde la producción hasta su entrega en el
lugar de consumo.
Transporte aéreoEs un medio muy rápido y seguro que, por lo general, necesita poco embalaje y con poco capital
asociado a la mercancía; a pesar de todo es el medio de transporte más costoso. No obstante puede
ser muy rentable para transportar mercancía de poco volumen y mucho valor
CaracterísticasRapidez: es el medio de transporte más rápido para largas distancias. Resulta imprescindible para
envíos urgentes, de mercancías perecederas o de alto valor monetario.
Seguridad: es el medio de transporte con menor siniestralidad.
Coste elevado: también resulta el más costoso por kg o m3 transportado de todos los medios de
transporte.
Carga limitada: debido a la capacidad de carga por peso o por volumen del avión y las medidas de
las puertas y accesos
Transporte marítimoEs la acción de llevar personas o cosas por mar de un punto geográfico a otro a bordo de u n buque
con un fin lucrativo.
El transporte marítimo en el ámbito mundial, es el modo mas utilizado para el comercio
internacional, es el que soporta mayor movimiento de mercancías tanto en contenedor como en
gráneles.
CaracterísticasGran capacidad: se pueden transportar grandes masas de gráneles o de contenedores. Los grandes
petroleros llamados ULCC (Ultra Large Crude Carrier), tienen una capacidad de más de 500.000
toneladas de peso muerto.
Ámbito internacional: es el mejor medio para trasladar grandes volúmenes de mercancías entre dos
puntos alejados geográficamente.
Flexibilidad y versatilidad: esta características están dadas por la posibilidad de emplear buques
desde pequeños tamaños (100TPM) hasta los VLCC versatilidd porque se han construido buques de
diversos tamaños y adaptados a todo tipo de cargas; además de los tradicionales cargueros existen
metaneros para carga rodante para carga refrigerada, para gráneles sólidos... etc.
VEHÍCULOSModo: identifica un método o forma básica de transporte.
Ferroviario
Carretero
Acuático
Aéreo
Tipos de vehículosCamión tipo torton: mudanzas, paquetería , carga seca.
Caja cerrada: carga seca.(48 y 53 ft.)
Full: carga seca.
Caja refrigerada: productos con sensibilidad a temperatura y perecederos.
Plataforma: material pesado a granel, contenedores.
Jaula a granel: productos alimenticios a granel.
Jaula enlonada: productos que requieren carga y descarga lateral.
Porta vehículos: vehículos.
Ferrocarril: contenedores, productos variados.
Barco: contenedores , productos variados.
Aéreo: variedad de productos.
4.2 TRAMITES ADUANALES
1.PLANILLA O LISTA DE EMBALAJE
En este documento se detalla el material del producto, el peso en medidas métricas y no métricas,
las medidas, los números de cada embalaje y el método de transporte; como paleta, jaula, carretel,
etc.
El documento debe tener un duplicado
escrito en el idioma que se habla donde
la carga llega a destino. El comprador
utiliza este documento para calcular el
peso total del embarque, el volumen y el contenido de la carga.
También se debe detallar el
marcaje de embarque, los datos
del embarcador y del comprador y
se debe hacer referencia a la carta
de crédito, en caso de ser necesario.
Todos estos datos deben coincidir con las condiciones que se establecieron al momento de la venta.
La planilla o lista de embalaje se solicita en algunas ocasiones, aunque no siempre es obligatoria. Sin
embargo, se recomienda el uso de esta planilla para facilitar el proceso de control.
Este documento se asemeja a la Factura
Comercial y describe el contenido del embarque.
CONTENIDO DE LA PLANILLA
La planilla debe tener la siguiente información:
Lugar y fecha de embarque
Número de pedido
Peso neto, total y legal
Altura, ancho y longitud de
los productos o paquetes
Cantidad de paquetes
Contenidos de cada paquete
2.FACTURA COMERCIAL
Es un documento preparado por el fabricante o el vendedor.
El comprador necesita esta factura para demostrar que los productos le pertenecen y para efectuar
los arreglos de pago.
La aduana solicita este documento al momento de la entrega y puede utilizarlo para evaluar las
tarifas de importación.
El importador debe asegurarse de antemano de que la factura comercial esté certificada y legalizada
por un consulado, embajada o cámara de comercio.
Estos pequeños detalles podrían llegar a detener el flete en el puerto de entrada, por ese motivo, es
necesario que no omita ninguno.
CONTENIDO DE LA FACTURA COMERCIALEl formulario debe incluir la siguiente información:
Descripción completa de la mercancía con el precio y la declaración de origen.
Dirección completa del embarcador, vendedor y destinatario.
Número de permiso de importación (si existe).
Fecha del pedido.
Número de conocimiento de embarque.
Número de carta de crédito.
Fecha de embarque, número del contenedor,
medios de transporte, punto de partida y
puerto de entrada.
Términos y condiciones de entrega y de pago.
Marcajes para exportaciones.
3.CONOCIMIENTO DE EMBARQUE Es un documento que generalmente se adjunta a una copia de la factura comercial.
La copia del Conocimiento de Embarque (para envíos marítimos) por conocimiento aéreo (para
envíos aéreos) siempre se fechan y se enumeran.
TIPOS DE CONOCIMIENTO DE EMBARQUEExisten dos tipos de Conocimiento de Embarque: No negociables y negociables o “shipper’s order”.
SHIPPER’S ORDEREste último se utiliza para operaciones comerciales que se realizan con letra a la vista o con carta de
crédito.
Nombre del barco y del capitán
Puerto de matrícula y tonelaje registrado
Nombre de la empresa de transporte y/o embarcador
Nombre del destinatario
Cantidad de paquetes con la descripción específica de los contenidos: cantidad, calidad y marcaje de
los productos
Puerto de carga y descarga con una declaración del puerto de escala, en caso de que exista
Cantidad de carga
Lugar, forma y fecha de pago
Fecha de la preparación del documento y firma original, manuscrita, del capitán y del embarcador
Número y sello
Conocimiento aéreo o el conocimiento de embarque debe/n estar firmado/s por el transportista
Para envíos con letras de cambio o cartas de crédito, el conocimiento de embarque debe tener la
aclaración ‘sin restricciones’ (Clean on Board), para aclarar que el transportista no ha hecho ninguna
objeción con respecto a la condición de la carga o del embalaje y que la mercancía se colocó a bordo
del buque.
4.CERTIFICADO DE ORIGEN Es un documento que requieren muchos países, para efectuar declaraciones de aduana, por motivos
tarifarios.
Este documento certifica el país de origen de la mercancía y algunas veces requiere la firma del
cónsul del país de destino.
La información del formulario es la siguiente:
Nombre completo y dirección del propietario o agente
Dirección completa del embarcador, vendedor y consignatario
Descripción completa de la mercancía; peso, detalles de embalaje, marcajes y números
Nombre del barco que transporta la mercancía
Fecha de embarque
País de origen de los productos
Firma del propietario o agente
Nombre completo y firma de la autoridad consular o de la Cámara de Comercio capaz de representar
o que puede demostrar el origen del producto
Unidad 6 6.3 Técnicas para el diseño de la red.
Es así, como en el mundo competitivo actual, muchos productos se visualizan en forma de commodities, y es en el servicio donde se puede crear diferenciación. En los hechos, la demanda es elástica, y el Servicio al Cliente constituye una herramienta para mejorar la lealtad de los clientes y por consiguiente mejorar, la participación de mercado. Este enfoque sostiene que las ventas de la empresa pueden aumentar según el nivel de servicio provisto a los clientes. En consecuencia, el diseño de la red debe corresponder a un modelo de maximización de utilidades, y no de de minimización de costos. La función de optimización debe ser:
Maximizar Utilidades = Ingresos – (costos de bodegas + costos de transporte + costos de mantener inventario).
En seguida analizaremos cada uno de estos elementos.
I) Definición logística de Servicio al Cliente (en elementos transaccionales):
La actual definición es: a) Servicio al cliente básico: disponibilidad de inventarios y tiempo de ciclo de las órdenes, y b) Servicio al cliente especializado: habilidad para responder a requerimientos específicos de los clientes, respuesta flexible a cambios de mercado de corto y largo plazo. Suponiendo un mercado perfecto, donde éste define el precio, la red de distribución afecta fundamentalmente el servicio al cliente básico por lo cual la función de demanda a desarrollar debe ser del tipo: Di = función ( nivel inventarioi , tiempo de cicloi ) Donde Di = demanda del mercado i. Una metodología apropiada para establecer la estrategia de servicio al cliente es la Auditoría de Servicio al cliente. Esta auditoría identifica los elementos de servicio al cliente que ellos más valoran al momento de comprar, y a su vez determina cómo perciben el servicio ofrecido por los principales proveedores en el mercado. Los atributos a cuantificar en la auditoría son particulares a cada mercado. Además, mediante esta herramienta es posible realizar análisis de sensibilidad de la demanda, en función de diferentes tiempos de ciclo de órdenes y disponibilidad de los inventarios.
Los resultados de la auditoría se grafican en una matriz comparativa-competitiva, la cual nos muestra la importancia de los atributos para el cliente y el rendimiento comparativo con la competencia. A su vez, tal cual lo señalado, se debe obtener la función de demanda en base al nivel de los inventarios y el tiempo de ciclo de los pedidos de clientes. El siguiente esquema despliega dos funciones factibles de la demanda en función del tiempo de ciclo: demanda lineal y demanda con elasticidad constante. El nivel de servicio básico varía según la industria, es decir, la elasticidad de la demanda en función del nivel de inventarios y tiempo de ciclo, varía en función de la criticidad del negocio, geografía y requerimientos de los procesos de producción y ventas.
II: Estrategia de inventarios: donde podemos destacar las siguientes tendencias a ser consideradas en el análisis:
Algoritmos de inventario multinivel: en los sistemas de distribución de múltiples niveles, usar un modelo de inventario por nivel (Punto de Reorden, Lote económico, DRP, MRP, Kanbans, etc.) proporcionará niveles subóptimos del inventario, y efecto látigo en los inventarios (bullwhip effect): Efecto látigo (bullwhip effect): consiste en la distorsión de la demanda a medida que se transmite hacia atrás en la cadena logística, donde un cambio relativamente pequeño del consumo de los consumidores puede ocasionar cambios en las etapas anteriores de los niveles de inventario que superan con mucho la magnitud del cambio a nivel del consumidor. Los modelos de inventarios multi nivel, en cambio, permiten optimizar simultáneamente los niveles del inventario en toda la cadena, eliminando el efecto látigo, y el resultado es mejor servicio, costo más bajo, o mejora de ambos, dependiendo del modelo utilizado. Destacamos al respecto el modelo de Matta y Sinha (1995), cuyas características son:
Modelo de 2 niveles (Centro Distribución: CD; y “n” retailers) - Todos los retailers y el CD deben tener el mismo período de reposición R - Política de stock máximo en los retailes (R, S: order-up-to-level), donde R es igual al período de reposición - Política punto de reorden y stock máximo en el CD (s: ROP; S : order-up-to-level) - Distribuciones de demanda en los retailers se asumen normales e independientes, con
diferentes medias y coeficientes de variación - Cuando el inventario en el CD es inferior que el tamaño de orden, se completan órdenes parciales, y el saldo queda en backorder.
Clusterización de productos: los productos se deben segmentar dinámicamente en base a diferentes variables, tales como margen de comercialización, frecuencia de consumo, ventas, costos, variabilidad de la demanda, variabilidad en el tiempo entre consumos, criticidad en el negocio, tiempo de ciclo de reposición, etc., y se debe discriminar su estructura de flujo, su localización y su nivel de servicio según esta segmentación. Las variables de segmentación son función de la industria, y así también en una misma empresa, las variables pueden ser distintas en el tiempo, según el objetivo estratégico de la empresa en el período (márgenes, participación de mercado, restricción de costos, etc.). Por ejemplo, para la discriminación del flujo de productos en una empresa de comercialización se puede utilizar el margen neto de los productos (considerando todos los costos logísticos asociados) y la incertidumbre en la reposición (el nivel de servicio de proveedores)
Nivel de Servicio orientado al cliente: muchas empresas planifican y miden el nivel de servicio en función de los quiebres de stock, lo cual constituye un enfoque de servicio del proveedor. El enfoque en cambio, en la perspectiva del cliente, debe ser el Fill Rate: fracción de la demanda que se satisface desde la bodega, sin backorders ni ventas perdidas. Ya que finalmente lo que le interesa al cliente es satisfacer su pedido, y no los quiebres de stock.
III. Nivel de inventarios y número de bodegas A medida que aumenta el número de bodegas el stock de seguridad en cada bodega disminuye, pero el stock de seguridad total del sistema aumenta. Esto se debe a un efecto de consolidación de los inventarios, denominado efecto Portafolio.
IV. Costeo de Centros de Distribución y Bodegas Típicamente se utiliza el método de Costeo Directo basado en la segmentación de costos en componentes fijos y variables. Sin embargo es el costeo de procesos, mediante herramientas como el Activity Based Costing (ABC), la que permiten un costeo más exacto de la logística y costos de oportunidad. La metodología ABC reconoce recursos, actividades y objetos de costos y se desarrolla un diccionario de actividades cuyo nivel de detalle es función del tipo de decisión a tomar. En Centros de Distribución podemos considerar entre otras, las actividades: recepcionar pallets, almacenar pallets, almacenar cajas, pickear unidades, pickear cajas, pickear pallets, reponer pallets, etc.
Así también, para la determinación del flujo de los productos, el cálculo de su margen neto debe considerar las diferentes actividades de transformación, movimiento, y almacenamiento que “sufren” los productos a lo largo de la cadena logística. Para los productos candidatos a ser centralizados su margen debe “pagar” su centralización en Centros de Distribución (costos adicionales que sufre el producto al pasar por el CD y ser almacenado en él). Finalmente, para la optimización de la red de distribución es importante considerar los costos de cierre, apertura y cambio de una bodega, ya que éstas pueden llegar a ser opciones factibles para la optimización de la red. V. Transporte La estrategia de transporte debe orientarse a optimizar los modos de transporte y para esto se deben definir las rutas, tamaño de la flota, programación de viajes, tipo de vehículos a utilizar, tamaño de los envíos y las posibles consolidaciones a realizar. Además, dado que los costos de transporte influyen en la red de distribución, es altamente conveniente revisar y eventualmente redefinir el sistema de tarificación del transporte en conjunto con el diseño de la red. Para el costeo del transporte, también la herramienta ABC es la más apropiada, donde se deben identificar las actividades tales como: “Transportar con camión de 5.000-14.000 kg”, “Transportar con camión de 3.500-5.000 kg”, “Esperar-descargar Camión 5.000 - 14.000 kg”, “Esperar-descargar Camión 3.500 - 5.000 kg”, y los mejores inductores de costos de estas actividades, tales como: Kms, y Horas-Máquina o número de viajes.
