Kaizen Filosofía de Mejora Continua.

Surgimiento:

KAI significa 'cambio'.ZEN significa 'bueno'.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.

El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este circulo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de acción

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para mejorar.

Kaizen se opone a la complacencia, al inmovilismo y al conformismo en una búsqueda constante de la excelencia. Para ello recurre a varios sistemas:

- Asegurar la calidad en cualquier circunstancia. No hay pretextos que justifiquen una calidad que no sea máxima.

- Eliminar elementos superfluos o procesos que no aporten valor.

- Estandarizar los procesos en busca de la simplicidad.

- Fomentar el trabajo en equipo y crear equipos adecuados.

La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razón de ser del Kaizen. “Cuanto más simple, mejor”. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos.

Para el Kaizen el pensamiento debe estar orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. La mejora continua se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, permitan que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejora que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea interiorizada.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que el primero no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, pero sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. Lo ideal es combinar el Kaizen más la innovación, pues la innovación por si sola está sujeta a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo.

El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edgard Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él. La complacencia es el enemigo número uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratégica.

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El éxito que el Kaizen ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodología del Kaizen permite establecer estándares más altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares productivos.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

¿Cuáles son las características de la filosofía Kaizen?

Como hemos explicado antes, la filosofía Kaizen busca implantar el espíritu de mejora continua y , por lo tanto, va a tener unas características propias que a continuación vamos a indicar:

Aplicando la filosofía Kaizen, se observa que los trabajadores de la empresa no sólo trabajan en las tareas que tienen asignadas sino que también se involucran a través de las sugerencias que pueden aportar en cualquier momento. De esta forma se consigue que los trabajadores no caigan en la repetición y busquen mejorar y aplicar estas mejoras en toda la organización.

Se percibe la compañía como una unión o colaboración. Si se desea crecer sólo se puede hacer mediante la colaboración entre las personas que integran la empresa, ya que sólo una persona no puede conocer a la perfección todas las tareas que en la organización se desarrollan y es necesaria la experiencia y el conocimiento de todos para la mejora constante de esta.

Para conseguir una mejora constante y adecuada hay que pensar que hay que mejorar los procesos para mejorar los resultados. Cuando una organización tiene todas sus actividades desglosadas en procesos, permite su control y seguimiento para la mejora.

La aplicación de la filosofía Kaizen en una empresa hace que esta busque la creación de un producto y su entrada en el mercado gracias a las características que le aportamos y no se centra en la venta de algo que los clientes no han demandado.

Debido a lo anterior, la filosofía Kaizen persigue que el diseño de los productos y/o servicios se centre en conseguir la satisfacción de las necesidades de los clientes.

También postula el uso de técnicas sencillas de gestión de la calidad, en lugar de complicados sistemas.

Cuando se produce un problema, la filosofía Kaizen postula que se persiga la causa raíz de este y se arregle, en lugar de seguir solamente los síntomas aparentes.

Y por último, se le da una gran importancia a la gestión eficaz del tiempo, ya que se trata de uno de los activos de la empresa que no se puede recuperar. Debemos pensar que una mala planificación, nos lleva a un derroche de un tiempo irrecuparable y repercute negativamente en los beneficios de la empresa.

Ventajas y desventajas.

Ventajas:

1.- Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2.- Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

3.- Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4.- Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5.- Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6.- Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

1.- Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2.- Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3.- En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso largo.

4.- Hay que hacer inversiones importantes.

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TEORIAS SOBRE EL MEJORAMIENTO CONTINUO - KAIZEN

KAIZEN

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus

componentes, de manera armónica y proactiva. Surgió en el Japón como resultado de

sus imperiosas necesidades de superarse a si mismo de forma tal de poder alcanzar a

las potencias industriales.

El KAIZEN y la innovación:

El concepto de innovación se mantiene bajo la filosofía del Mejoramiento

Continuo y equivale a lo que se conoce como Mejora Radical o

Reingeniería,

El Mejoramiento Continuo, no requiere de grandes inversiones para ser

implementada, más bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte

compromiso gerencial.

Es una orientación al proceso, y no a los resultados.

¿Dónde puedo aplicar el Kaizen?

Aunque el concepto Kaizen tuvo su origen en la mejora continua de los procesos

industriales, se ha venido aplicando en muchos aspectos de la vida: en el hogar, en el

estudio, en el deporte, en los negocios, en la salud, en el trabajo, etc.

La Mejora Continua Kaizen, es la manera de mejorar el desarrollo en todos los niveles

operativos utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. Es una

estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y

rentabilidad, contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la

organización, lo cual le permite mejorar su productividad y competitividad en el

mercado al cual pertenece la organización.

Mejorar continuamente productos y servicios para:

Ser líderes en el mercado

Mejorar la calidad de vida de los trabajadores

Concepto de Kaizen

El Concepto Kaizen

Su esencia es sencilla y directa “Mejoramiento progresivo que involucra a todos”,

incluyendo tanto a gerentes como a todos. Allí radica la diferencia en cómo se

entiende el cambio en Japón y como lo entienden en occidente.

Muchos gerentes poseen intrínsecamente dicho concepto, mientras que en

occidente prácticamente no existe o lo rechazan sin saber siquiera su verdadera

esencia.

La filosofía KAIZEN supone que nuestra forma de vida - sea nuestra vida de trabajo,

vida social o vida familiar – merece ser mejorada de manera constante.

Así, las prácticas administrativas, ya sean el mejoramiento de la productividad,

actividades para el CTC (Control Total de Calidad), círculos de CC (Control de

Calidad), relaciones laborales, CD(Cero Defectos), pueden encuadrarse en su

conjunto bajo el concepto KAIZEN.

Cabe destacar que las implicaciones de la práctica de dicha filosofía, han ayudado a

las compañías Japonesas a generar una forma de pensamiento orientado al

proceso y al desarrollo de estrategias que aseguren un mejoramiento continuo y

que sea transversal a todas las personas y a los niveles jerárquicos institucionales,

volcando los conceptos filosóficos de la misma en una estrategia hondamente

arraigada en la idiosincrasia Japonesa. Dicha estrategia plantea como premisa

básica: “No debe pasar un solo día sin que se haya hecho alguna clase de

mejoramiento en algún lugar de la compañía”.

La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber:✓ Verificación de la misión: planeamiento estratégico.✓ Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas✓ Solución de la causa raíz.✓ Mantenimiento de resultados.Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro pasos y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba (donde ocurre la acción). Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad. Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

VENTAJASA la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:

• Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.• Disminución en la cantidad de accidentes.• Reducción en fallas de los equipos y herramientas.• Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.• Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.• Incremento en los niveles de rotación de inventarios.• Importante caída en los niveles de fallas y errores.• Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.• Altos incrementos en materia de productividad.• Importante reducción en los costes.• Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.• Aumento en los beneficios y rentabilidad.• Menores niveles de desperdicios y despilfarros.• Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.• Importantes caídas en los tiempos de respuestas.• Mejoramiento en los flujos de efectivo.• Menor rotación de clientes y empleados.• Mayor y mejor equilibrio económico-financiero.

• Ventaja estratégica en relación a los competidores.• Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios.• Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.• Capacidad para competir en los mercados globalizados.• Capacidad para acomodarse de manera continúa a los bruscos cambios en el mercado.DESVENTAJAS• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.• Hay que hacer inversiones importantes.CARACTERISTICAS

• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.• En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.• La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.• Los costos estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros.

EJEMPLO DE APLICACION 

Todo comenzó a partir de la necesidad manifestada por el propietario de una fábrica de pastas frescas, de reducir los costes de producción debido a la intensa competencia y la imposibilidad de trasladar a los precios los aumentos de distintos insumo, el empresario decidió consultar a varios profesionales lo cuales solo pasaron a aconsejarle reemplazar determinadas tipos de materias primas por otras de menor calidad, pero disminuir los costos por medio de insumos de menor calidad llevaría a perder el nivel de calidad que sus productos poseían.

Ante su consulta se le ofreció la aplicación del Kaizen como una forma consistente de controlar

y reducir los costos de manera sistemática, a la par de no sólo conservar los niveles existentes de calidad, sino mejorarlos, se le tuvo que demostrar que esos métodos no sólo eran incorrectos, sino que podían generar resultados en el corto plazo para volver a su estado anterior luego de unos meses.

En primer lugar se procedió a mejorar los tiempos de preparación de las máquinas, al mismo tiempo se implantó un Mantenimiento Productivo Total, con lo cual se hacía partícipe a los empleados de la labor de mantenimiento con lo cual se lograba evitar costos vinculados a tiempos muertos, menor velocidad de producción, fallas en la producción generada, etc.

En forma paralela a los aspectos antes mencionados se empezó a producir en función a la demanda real, evitando todo tipo de sobreproducción, para lo cual se hizo un estudio de los niveles de demanda de los clientes finales y se solicitó un plan de demanda semanal a los distribuidores, a cambio de plazos de pagos más cortos y la entrega de información antes mencionada se convino la entrega diaria de productos y menores precios.

Por otro lado se estableció un convenio de largo plazo con los principales proveedores de materias primas a los efectos de la recepción diaria de los insumos, con lo cual se lograba menores costes de almacenamiento y financieros. En una etapa posterior se procedió a aplicar las técnicas de análisis e ingeniería de valor, con lo cual se mejoraba tanto la distribución física de la planta productiva, como el desarrollo de los procesos, la reducción de actividades y tareas innecesarias, concentrando el esfuerzo en la mejora continua del valor agregado.

Para todos estos pasos fue imprescindible un cambio de actitud del empresario hacia los empleados, mediante una política más participativa, una mayor confianza en ellos, generando menos ausencias los puestos de trabajo y menor rotación, esto último contribuía enormemente a desplazarse a través de la curva de aprendizaje, con lo cual se logró importantes incrementos en materia de productividad y consecuentemente en la reducción de los costes.En el término de seis meses a partir de comenzar la implementación del sistema (el cuál llevó en éste caso un período de cuatro meses) se logró un disminución en los costos totales, del orden del 30%, gracias ello a la búsqueda y posterior eliminación de los distintos tipos de desperdicios y despilfarros, además de un incremento de las ventas del orden del 80%.

CONCLUSIONES

• La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos etc.• Hay empresas, sociedades, gobiernos y países que aceptan el reto, y otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran.• La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad.• Requiere de ética y disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales• El Kaizen no sólo es aplicable a grandes empresas dedicadas a tecnología de punta como pueden ser las automotrices y las electrónicas, o las grandes empresas de

construcción, sino que puede ser aplicada con impresionantes resultados en empresas PYMES.

. Tipos de benchmarking

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking. Puede ser:

Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida). Permite

identificar diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos

departamentos de una misma empresa. Esta posibilidad se presenta cuando

en una organización los departamentos llevan a cabo tareas o funciones

similares o coincidentes en algunos aspectos. Permite descubrir así las

"mejores prácticas de la organización" que serán adaptadas y trasladadas a

las áreas correspondientes que puedan beneficiarse; parte de la base de que

dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de

trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de

otras áreas de la misma empresa. Con frecuencia, es común encontrar que

cada jefe o gerente de departamento tiene una forma particular de dirigir a su

grupo y de llevar a cabo los procesos de trabajo. Aquí lo que se busca es

establecer cuál es la mejor práctica dentro de la organización e incorporarla

en los procesos de toda la compañía. Los diferentes grados de eficacia y

eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,

hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir

así las “mejores prácticas de la organización”.

El benchmarking funcional es el que hace la referencia a la forma en

que funcionan o se hacen las cosas más que en los propios competidores

directos. Aunque se traten de industrias diferentes se pueden comparar los

competidores funcionales para utilizarlos como benchmarks y poder hacer un

estudio a base de eso, ya que está demostrado que este tipo de estrategia

funciona muy bien en la empresa ya que fomenta la investigación y datos

compartidos.

El benchmarking de competencia directa se refiere a considerar

como benchmarks al competidor dentro de la misma industria, a un

competidor directo dentro del proceso que se quiere mejorar. Es una tarea

muy complicada por la negativa de los competidores directos a dar

información de interés a la competencia, por lo que lo aconsejable en este

caso es contratar a una tercera empresa que haga la labor de intermediación

y recabe la información suficiente para llevar a cabo este estudio.

El benchmarking de competencia latente se refiere al hecho de

utilizar en este caso empresas de diferente tamaño, por lo que si la empresa

que hace el estudio es una pequeña o mediana impresa debe tener en cuenta

como benchmarks a una corporación, y viceversa en el caso contrario, incluso

se pueden estudiar empresas que aún no están en el mercado.

benchmarking competitivo en sus dos modalidades también

existe el benchmarking no competitivo, que se realiza con empresas de un

sector industrial diferente o en otra geografía, pero de lo que está claro es que

se trata de empresas que no compiten de una forma directa. Si es de otro

sector se debe adaptar lo que se mida a las propias características de la

empresa, la ventaja que supone es que es más fácil acceder a la información

ya que no existe competencia entre las empresas.

Benchmarking Word class que consiste en analizar la organización que

lo hace mejor a nivel mundial, lo que supone un gran nivel de análisis. Este

proceso requiere tener en cuenta los competidores referentes, haciendo en

primer momento un análisis exhaustivo de su proceso para después ponerse

en contacto con otras empresas de reconocido prestigio.

TÉCNICAS AVANZADAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: BENCHMARKING

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

ASPECTOS

Calidad:

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de

apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad:

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo:

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING (tipos)

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

EL VALOR DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación,

sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede

considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras

empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el

mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los

recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad,

además de ser una herramienta en la mejora de procesos.

PASOS DEL BENCHMARKING

1. Planificación: compuesto por:

Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe

aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base

de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes

externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,

informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Análisis

Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las

mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la

brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la

proyección de los niveles de desempeño futuro.

3. Integración

Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y

organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización

para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

4. Acción

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que

considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.

Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura

funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

5. Maduración

Prácticas completamente integradas a los procesos.

MAPA CONCEPTUAL- BENCHMARKING

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BenchMarking.png

BIBLIOGRAFIA

Guía para el Mejoramiento Continuo en la Pequeña Empresa – Sergio Castillo Ortiz – Panorama – 1998

Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

Kaizen – La detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich -www.ilustrados.com – 2004

http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-de-benchmarking

http://eprints.rclis.org/4963/1/5.htm

http://www.sbqconsultores.es/kaizen-que-es-y-cuales-son-sus-caracteristicas/

https://www.google.com.sv/search?q=ventajas+y+desventajas+del+metodo+kaizen&oq=ventajas+y+desventajas+de+el+metodo+ka&gs_l=serp.3.1.0i13l2j0i22i30l5.2605.3477.0.4700.3.3.0.0.0.0.150.436.0j3.3.0.ckp%2Ckpns%3D1000%2Ckpnr%3D120...0...1.1.43.serp..0.3.435.Lsi4b_HAp5U