Keynote (ES): Beyond Budgeting, Bilbao/Spain, organized by Econique

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Keynote at Econique CFO Dialoge Spain.

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Presentacion.pptx

NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup

EconiqueDilogoCFO18/19deMayo2009

> beyond budgeting transformation network.

BeyondBudgeting.Larevolucindeldesempeo.

Comoalcanzarundesempeosuperior,eliminandolospresupuestostradicionalesyenfocndoseenlaestratgiaylacreacindevalor.

Make it real!

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90%PeterDrucker

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Laeraindustrialestterminando!Proveedoresestnenelpoder,Naciemientodemercadosdemasa:Taylorismocomomodelosuperior

Caractersticas Cambioincremental Largosciclosdevida Preciosestables Clientesfieles Empleadoresexigentes Resultadosgestionados

dinamicaycomple-jidad

1890 1980 1990

bajo

alto

2000 2010 2020 2030

1. Cambiodescontinuado2. Cortosciclosdevida3. Preciosendeclive4. Clientesdesleales5. Empleadosexigentes6. Transparencia,presindelasociedad

Altasexpectativasfinancieras

Laeradelconocimientoavanza:Clientesestnenelpoder,

Ambientealtamentecompetitivoyimprevisible,Modelodecentralizadoyadaptableessuperior.

Factorescompetitivosdeexito(FCE)-Respuestasrpidas-Inovacin-Excelenciaoperacional-Intimidadc/losclientes-Mejorlugarp/trabajar-Gobernanciaeficaz/Comportamientotico-Creacindevalorsuperior/desemp.fin.

Elmundohacambiadoyconesto,hancambiadolosfactorescriticosdexito

Caractersticas

Lamayorpartedelasorganizacionesaplicaunmodelodegestinquefuediseadoparalaeficinciamientrastantoelproblemahoyeslacomplejidad!

Hoy,todoslosFCEsonimportantes!

Aqui,eficienciaeratodoloqueimportaba!

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NuestroviajedentrodelmovimientointernacionaldeBeyondBudgeting,desde1998

Msalldelospresupuestos(1998-2002)

Msalldelmandoycontrol(2003-2006)

Msalldelcambioincremental(2007-)

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7BBTNAllrightsreserved

HenryMintzbergGaryHamelJeremyHopeMichaelHammerThomasJohnsonCharlesHorngren

StaffordBeerMargarethWheatleyNiklasLuhmannW.EdwardsDemingKevinKellyRossAshbyJosephBragdonDouglasMcGregor

ChrisArgyrisJeffreyPfefferReinhardSprengerStephenCoveyHowardGardnerViktorFrankl

PeterDruckerTomPetersCharlesHandyJohnKotterPeterSengeThomasDavenportPeterBlock

Elnuevomodeloessostenidoporlacienciayporlaprctica.

Cincia:Pensadoreslderes(seleccionados)

Prctica:Lideresdesusindustrias

(seleccionados)

Teoriasdecomplejidad

CienciassocialesyRRHH

Liderazgo&cambio

Estratgia&gestindedesempeo

Industria

Distribuicin

Servicios

Gobierno&ONGs

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8BBTNAllrightsreserved

Industria

Distribucin

Servicios

Gobierno&ONGs

Elnuevomodeloessostenidoporlacienciayporlaprctica.

Prctica:Lideresdesusindustrias

(seleccionados)

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Pero:Nuestrasorganizacionessonprisiones,

Problemas

Centralizadosdems Jerrquicosdems Funcionalmentedivididosdems Burocrticosdems Concentradosdemsencontrol Orientadosparadentrodems Lentosdems ...

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Enrealidad,organizacionesfuncionandeformatotalmentediferente

Periferia

Centro

Informacin Decisin

Estmulo

Mando

Reaccin!

!

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!

Fuente: Gerhard Wohland

Gestincentrali-zadoraentraencolapsoenambientescadavez

msdinmicos.

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Necesitamosdedescentralizacin,odevolucinquieredecir:Ladevolucindepoderdetomadadedecisionesparalaperiferia!

Devuelto/descentralizadoCentralizado

Personassondivididasenfuncionesyclasificadasenejecutoresopensadores.Enconsecuencia,muchasdecisionesnecesitansertomadascentralmente,despusdesertransferidashaciaarribaenlajerarqua.

Liderazgoesdevueltoalaprimeralinea(dentrodelimitespre-establecidos),lomsprximoposiblealcliente,almximoposibledepersonas,

yconelmximodeautonomaposible

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Variasdecadasdeedad

Escaladetiempoedadcrescientedelaorganizacin

Bajogradodedescentralizacin/Empowerment.Contratosfijosdedesempeo,dentrodelmodelocentralizado,burocraticoejerarquico.

FasedeDiferenciacin

Estagnacinenelmodelotaylorista

FasedeIntegracin

Caminosclssicosyalternativosdeevolucindeunaorganizacincomolaorganizacindenuevotipops-tayloristapuedenascer

Altogradodedescentralizacin/Empowerment.Contratosrelativosdedesempeo,enelmodeloempreendedor,descentralizado:

Sostenereaprofundizarelmodelo,alolargodegeneraciones

Transformacinatravsdeladevolucinradicaldelatomadadedecisin

Fundacin

FasedePionerismo

Burocratizacinydiferenciacinfuncional

Evolucindentrodelmodelodescentralizado(culturadeempowermentyconfianza)

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Porqueesquelamayorpartedelaspracticas,losconceptos,losproyectosylibrossobreliderazgonofuncionan?

Nosepuedediscutirprofundamentesobrelagestindepersonasoelliderazgo,odisearsistemasdegestin,sinoaclaramos,primeramente,enbasedequepercepcindelanaturalezahumanaestamosargumentando."

Niels Pflaeging, Liderando con Metas Flexibles

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vs.TeoriaY

DouglasMcGregor

TeoriaX

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Estemodelotayloristatrabajacontralanaturalezahumana.

TeoriaX(0%) TeoriaY(100%)

Alaspersonasnolesgustatrabajar,consideraneltrabajoaburridoylovanaevitardentrodeloposible.

Laspersonasnecesitanserforzadasosobornadasparadesarrollareldebidoesfuerzo.

Laspersonasprefierenserdireccionadasenvezdeacceptarrespon-sa-ilidadqueevitandentrodeloposible.

Laspersonassonmotivadasprincipalmentepordineroytienenmiedosobrelaseguridaddesutrabajo.

Lamayoriadelaspersonastienepocacreatividadexcetocuandosetratadecircunnavegarreglasdegestin.

BasadoenDouglasMcGregor,TheHumanSideofEnterprise,1960

Actitud

Direccin

Responsabilidad

Motivacin

Creatividad

Laspersonasnecesitantrabajaryquiereninteresarseeneltrabajo.Enlascondicionesciertaspuedendisfrutarlo.

Laspersonasseautodireccioniarnfrenteaunametaqueacceptan.

Laspersonasbuscararnyacceptarnresponsabilidad,bajolascircunstanciasciertas.

Enlascondicionesciertas,laspersonassonmotivadasporeldeseoderealizarsupropiopotencial.

Creatividadycapacidaddeinvovarsonampliamentedistribuidasymuypocoaprovechadas.

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W.L.GoreLaempresamsbiengerenciadadeplsticosdelmundo?Unafilosofiaincomndeliderazgoygestin

Consistentementerentble,enlosltimos40anos EmpresamsinovadoradelosEUA(FastCompany) El8oaoconsecutivoentrelos100mejoresempleadoresdelosEEUU(RevistaFortune,mejorempleadordetamaomdio).MejorempleadordeInglaterraenel4oaoconsecutivo.EntrelosmelhoresdelaUEyenAlemania.

Todaslaspersonasparticipandelxitodelaempresaysetornanaccionistasvirtuales

Sinttulosdetrabajo.Casisinjerarquia.Sindescripcionesdecargos(envezdeesto:JobSculpting)

Equiposaltamenteempowered

Desde1958,Gorehaevitadojerarquiastradicionalesyapostenunambientebasadoenequipos.Estaculturaestimulalainiciativaindividual,lainovacinyprovocalacomunicacinentrenuestrosAssociados.

Lacrenzafundamentalenloshumanosennuestraorganizacinysushabilidadescontinuasiendolallaveparanuestroxito.

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Jerarquiacentralizadora,mandoycontrol

strategy

control

Fixedperformancecontracts

Reddescen-tralizada,sentiryresponder

Dynamiccoordination

Relativeperformancecontracts

Procesosdinamicos

ElmodeloantiguotrabajacontralosFCEynoapoyaTeoriaY.>Necesitamosunnuevomodelo,paraliderarconlacomplejidad

>Necesitamoscambiarelmodelotodo!

Delacoerenciaantiguaparaunanuevacoerencia.

Procesosfijos

Modelotradicional(sostieneeficincia) Modelonuevo(sostienecomplejidad)

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Ejemplodeunaempresaradicalmentedescentralizada:SvenskaHandelsbanken,transformadoenlosaos70

ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimnio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

LametaprincipaldelgrupoHandelsbanken:MayorReturn on Equityquelamediadelosbancoscomparablesenlareginnrdica

Realizadaatravsde3factores:Decentralizacinradical,Mejorservicioalcliente,Msbajocosto.

10.000personasenvariospaises,solo3nivelesjerarquicos.

Sinpresupuestos,sinplanestratgico,sinmetasdevolumendeventas,sinreademarketing.

Todaslasmetassondeequipos,todaslasmetassonrelativas

Todaslaspersonasparticipandeigualdelexitodelaempresaysetornanaccionistas.

Todoslosdatosdelaempresasonabiertos. Desempeo:Consistentementealolargode30aosunadelosbancosdemsxitodeEuropa,medidoencasitodoslosindicadores-llave(p.ej.ROE,TSR,EPS,Cost/Income,Satisfaccindeclientes,)

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Comparacinentrelosmayoresbancosuniver-salesdecapitalabiertoenEuropa/paisesnrdicosEjemploEnero-Diciembre2005(despusdeprdidasconcrditos)

908070605040

Costos/Totaldeemprestimos*,%

Costo/Ingresosratio,%

HypoVereinsbank

DanskeBank

UBS

SocitGnrale

SEB

BNPParibas

FreningsSparbanken

DeutscheBank

DnBNor

Commerzbank

Nordea

BancaIntesa

BBVA

ABNAmro

CSGroup

CreditAgricole

LloydsTSB

HBOS

HSBC

Unicredit

SanPaolo-IMI

Barclays

StandardChartered

RoyalBankofScotlandBancoSantander

Handelsbanken

AlliedIrishBanks

BankofIreland

Capitalia

BankAustria

KBC

MontedeiPaschidiSiena

Erste

*Referstoloanstothepublicordepositsifdeposits>lending

Fuente:DeutscheBank:EuropeanBanks-RunningtheNumbers,Springedition.

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FilosofadeliderazgoyestructuraorganizacionalUnaredaltamentedescentralizada

Clientes

560gerentesdesucursales(ProfitCenter)

11gerentesregionales

(InvestCenter)

CEOEmpresasdeproductos

Tesorera,TIetc.

Sistemasdeinformacingerencialrpidosyabiertos

Gobernanciaytransparencia

Libertadycapacidaddeactuar

Respuestaalcliente

Principios

Resultado:unaltogradodesatisfaccindeclientes

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Filosofadeliderazgoprocesosaltamenteadaptables: Metasrelativasconrankingsenvezdemetaspresupuestalesynegociacinvertical

BancoconBancoRetornos sobre el capital

(RoE)

1. BancoD 31%2. BancoJ 24%3. BancoI 20%4. BancoB 18%5. BancoE 15%6. BancoF 13%7. BancoC 12%8. BancoH 10%9. BancoG 8%10. BancoA (2%)

ReginconReginRetornos sobre activos

(RoA) etc.

1. ReginA 38%2. ReginC 27%3. ReginH 20%4. ReginB 17%5. ReginF 15%6. ReginE 12%7. ReginJ 10%8. ReginI 7%9. ReginG 6%10. ReginD (5%)

SucursalconSucursalCosto/Ingressos y otros

1. SucursalJ 28%2. SucursalD 32%3. SucursalE 37%4. SucursalA 39%5. SucursalI 41%6. SucursalF 45%7. SucursalC 54%8. SucursalG 65%9. SucursalH 72%10. SucursalB 87%

Metasyrecompensasrelativas

Planificacincontinuoycontrolrelativo

Recursosconformede-manda/coordinacin

dinmica

Principios

Resultado:bajo costooperacional

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Oficinacentral/Regin

Sucursalcompraserviciosatravsdelmercadointerno

Coordinacinflexibleyrecursosconformedemanda,envezdeasignacionesypresupuestos

Demandadelcliente

Sucursalmonitoreademandadelosclientes

Recursos(RRHH,TI,etc.)

Sucursaldecidesolasobrenivelderecursosnecesario

Sucursal

Sucursalresponsablenicodelusoeficiente

delosrecursos

Resultado:Eliminaryevitardespilfarros

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Esascmoestmosgestionandohoyenda-Losprocesosdegestineleelmodelodemandoycontrol

Fuente: BBRT

Problemasfinancieros Demasiadasdemoras Rpidaobsolescencia Aadepocovalor

Problemascomportamentales

Problemasestratgicos

0

100

198419861988199019921994199619982000Source:ChemSystems

PetrochemicalIndustryProfitabilityIndexinWEurope

300

400

500

600

200

Metasydirectricesestratgicas

Definirmetas Alinearincentivos Concordaracciones Asignarrecursos Coordinarplanes

Controlardesempeo

Presupuesto

Mantenerse en la pista

Incentivos(v/spresupuesto)

Visin

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Contratodedesempeofijo

Perodo [Fijo] Meta [Fijo] Recompensa [Fijo] Plan [Fijo] Recursos [Fijo] Coordinacin [Fijo] Control [Fijo] Acuerdova[negociacin] Firmadopor[Ger./Dir.]

Ciclodecontrolgerencial

Presupuesto

Estrategia

Ciclodeaprendizajeestratgico

PlanAnual

Control

Nuestrosprocesosdegestinsoncamisasdefuerza.

Contratosdedesempeo

fijo

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Comolamedicinygestintradicionaldedesempeofrequentementenosengaa...

Metasabsolutas,fijas

Compe-tidormsimpor-tante(28%)

Mercado(25%)

Plan(15%)

Real(21%)

InterpretacinenlacomparacinPlan-Real:Plansuperadoen6puntosporcentuales!>evaluacinpositiva

ROCEsuperioresdelamediadelmercadoydelcompetidorprincipalquedansinserconsiderados!

ROCEabsolutoen%(aqu:15%)

[ del mercado esperado: 13%]

Plan

comparacin: plan-real.

Realizado

Metasrelativas,auto-adaptables

ROCErelativo en%(almercado)

Compe-tidormsimpor-tante(28%)

Mercado(25%)

Meta:ROCEen%encimadelamediadelmercado Real

(21%)

InterpretacinenlacomparacinReal-Real:Desempeo4puntosporcen-tualesbajoelmercado!>evaluacinnegativa

Premisasabsolutasenelmomentodeplanificacinnoimportan

Metassemantienenactuales/relevantes!

[independiente del del mercado]

Plan Realizado

comparacin: mercado-real.

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Crearorganizacionesadaptables

Elsecretodelxitonoespreverelfuturo,sinocrearunaorganizacinqueprosperarenunfuturoquenopuedeserprevisto."

Michael Hammer

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33BBTNAllrightsreserved

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Evaluareldesempeodeformadinmica

Lasreferenciasdelagestindedesempeonecesitancambiar.

Versusplan Atravsdeltiempo Perodosanteriores Progresofrenteallogrode

metasdemedianoplazo(2-3aos)

Focointerno Focoexterno Paresinternos Competidores Benchmarks/Stretch

Focoanual Tendenciasyconformenecesario

Medicinfinanciera Pocosindicadoresclave

Sistemascerrados Abrirlainformacinatodos

Medicinpura Approachmescladomedir/juzgar LosKPIssoloindican/nohayverdaden

losnumeros-sistemasvivosnopuedenser evaluadosatravsdelamedicin,solamente

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Perfilesderecompensaenlagestinbasadasenpresupuestos,frentealmodelototalmentebasadoenresultados (BeyondBudgeting)

Bonosvariables

techo

Lmitedebonos

Meta(100%)

80%delameta

120%delameta

Salariobase

Desemp.en%delameta

Salarioybonos

(1)Prcticacomn:Perfiltpicoderecompensapordesempeoconmetasfijas

Resultadorealizado

Metarelativa#1

Metarelativa#2

Desemp.en%delameta

Salarioybonos

(1)MejorPrctica:Perfilderecompensasporresultado,conmetasrelativas

Remuneracinrealizadaindependientementedemetas(odelpresupuesto)>recompensavariablelinear,sinrupturas

Fuente:Jensen(2001),Pg.11/15

Limitedebonos

Sinincentivoparalamanipulacion!

Siempreunincentivopara

burlarelsistema

transferirresultadosadicionalesalprximoperodo

disminuirresultadoanms

Anticiparresultadodelprximoperodo

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depensar.

Unaotra forma .12principios.

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QueselBeyondBudgetingentonces?

Reddevueltadeequiposautorreguladosyenfocadosenclientes

Capacidadderespuestaalosclientes

1.Enfocarelesfuerzodetodosenmejorarlosresultadosdelosclientes no en alcanzar metas internas, previamente negociadas!

2.Crearunareddeunagrancantidaddeunidadespequeasresponsablesporresultadosno jerarquas centralizadoras!

Libertadycapacidadparaactuar

3.Promoverelxitocomovencerenequipo,encomparacinalmercadono alcanzar metas internas/fijas a cualquier costo!

4.Daralosequipos:libertad,capacidadyautoridadparaactuar en contraposicin a exigir el cumplimiento de los planes!

Gobernanciaytransparencia

5.Basarlagobernanciaenvaloresylmitesclaros no en reglas detalladas y presupuestos!

6.Abrirlainformacinatodosen vez de canalizarla a los que necesitan saber y crear jerarquas de aceso de informacin!

Seisprincipiosparaliderazgoyorganizacin

radicalmentedescentralizada

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Loquenecesitamosesunmodelodegestinnuevo!:Delajerarquiafuncionalparalaestructuradered

Jefesmandan! Mandoycontrol,top-down

Altagerenciasiempreesresponsableysabedetodo

Liderazgocentralizado

Elmercadomanda! Sentiryresponder,defueraparadentro

Equiposdelaperiferiasonresponsablesysabendetodo

Liderazgodevuelto

Modelotradicional(jerarquiacentralizada,funcional)

Modelonuevo(reddeliderazgodescentralizada)

TransformarLiderazgoyEstructura

SeminarioBeyondBudgeting-Conferencista:NielsPflaeging

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QueselBeyondBudgetingentonces?

Procesosadaptables

Contratorelativodedesempeo

Procesosdegestinadaptables

Metasyrecompensas

relativas

1.Definirmetasaspiracionalesymviles,visandomejorarelativaycontinuano metas anuales, fijas e incrementales!

2.Recompensarelxitoobtenidoenconjunto(equipo),evaluandoeldesempeorelativo,retrospectivamenteno el logro de metas pre-fijadas e individuales!

Planificacincontinua

ycontrolesrelativos

3.Transformarlaplanificacinenunprocesocontinuo,inclusivoyvolcadoalaaccin no en un evento anual!

4.Basarloscontrolesenindicadoresclavededesempeo,relativosamercado/pares/perodosanteriores no a travs de desvos v/s planes!

Recursossegn

necesidadycoordinacintipomercado

5.Permitirladisponibilidadderecursossegnnecesidadesadhoc no a travs de asignaciones presupuestarias anuales!

6.Coordinarlasinteraccionesintra-organiza-cionalesdeformadinmica,atravsdemecanismosdemercado no a travs de ciclos anuales de planificacin!

Seisprincipiosparaprocesosflexiblesdegestindedesempeoy

contratosrelativosdedesempeo

SeminarioBeyondBudgeting-Conferencista:NielsPflaeging

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Modelotradicional(contratosfijosdedesempeo,negociadosenadelante)

Modelonuevo(contratosrelativosdedesempeo,evaluadosenretrospectiva)

Loquenecesitamosesunmodelodegestinnuevo!:Delosprocessosfijosdegestinparalosprocessosadaptables

estratgia

control

Contratosfijosde

desempeoCoordenacin

dinamica

Contratosrelati-vosdedesemp.

Procesosdinamicos,continuos Metasyrecompensarelativa Auto-control,transparnciaypresinentrelospares

Procesosfijos,anuales Metasyincentivosfijos Controlcentralizadoyburocratico

Transformarprocesos

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43BBTNAllrightsreserved

Industria

Distribucin

Servicios

Gobierno&ONGs

Elloslohacen.

Prctica:Lideresdesusindustrias

(seleccionados)

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possvelmanterosdoismodeloscoexistindo,dentrodeumanicaorganizao?

Fonte: BBRT

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Cuntotiempoms

quierenesperar?

Organizacionesconmodelostradicionalesdegestineventualmente

tendrnquetransformar!

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Serqueesposibletransformarunaorganizacindelmodelotradicionaldegestinparaelmodelodelaeradelconocimiento?

Nossiesposible.

Loques:Esnecesario.

Tom Peters

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SuequipodeassociadosBBTN:

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Habla

castellano

Habla

castellano

Habla

castellano

NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup

EconiqueDilogoCFO18/19deMayo2009

> beyond budgeting transformation network.

Apertura:DilogoCFO(Martes)

Make it real!

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2BBTNAllrightsreserved

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3BBTNAllrightsreserved

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4

Comolamedicinygestintradicionaldedesempeofrequentementenosengaa...

Metasabsolutas,fijas

Compe-tidormsimpor-tante(28%)

Mercado(25%)

Plan(15%)

Real(21%)

InterpretacinenlacomparacinPlan-Real:Plansuperadoen6puntosporcentuales!>evaluacinpositiva

ROCEsuperioresdelamediadelmercadoydelcompetidorprincipalquedansinserconsiderados!

ROCEabsolutoen%(aqu:15%)

[ del mercado esperado: 13%]

Plan

comparacin: plan-real.

Realizado

Metasrelativas,auto-adaptables

ROCErelativo en%(almercado)

Compe-tidormsimpor-tante(28%)

Mercado(25%)

Meta:ROCEen%encimadelamediadelmercado Real

(21%)

InterpretacinenlacomparacinReal-Real:Desempeo4puntosporcen-tualesbajoelmercado!>evaluacinnegativa

Premisasabsolutasenelmomentodeplanificacinnoimportan

Metassemantienenactuales/relevantes!

[independiente del del mercado]

Plan Realizado

comparacin: mercado-real.

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5BBTNAllrightsreserved

Ape

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6BBTNAllrightsreserved

Simpley relevante:creandounsistemademedicineinformesdedesempeosinmetasfijasovariacionesplanvs.realizado

Tendenciaconreferencias

(A)Mximo

Curvaconvariacin

KPI

(B)Tendencia

Tiempo(realizado)

Contbilytendencias

lt.mes

mismomsaopasado

mismomsAoante-rior

lt.12meses

12mesesanteri-ores

IndicatorsorGroupsofaccounts

Ranking(tabeladeliga)ext./interno

Empresa KPI

CompetidorA 31%CompetidorE 24%CompetidorC 20%Nosotros 18%CompetidorB 13%CompetidorD 12%CompetidorG 10%CompetidorF 8%

RegionesKPI

ReginG 7%ReginE 7%ReginB 6%ReginF 4%ReginA 3%ReginD 3%ReginC 1%ReginH 0%

Tendenciaconbenchmark

Nosotros

CompetidorA

Tiempo(reaizado)

KPI

Snapshot(esttico)conbenchmarks

KPI2

NosotrosNuestraunidadB

NuestrauniadA

Compe-tidorB

Compe-tidorA

KPI1

Tendenciacontolerancia

Nivelesdetolerancia

Tiempo(realizado)

KPI

Nosotros

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