La cultura organizacional analizada desde los ...
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La cultura organizacional analizada desde los comportamientos, valores y procesos de comunicación, y su incidencia en la prestación del servicio al usuario en la Corporación Autónoma Regional del Quindío Catalina Martínez Cardona Diana Milena Galvis Moreno Alejandra Córdoba Maya Universidad Católica de Pereira Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación Especialización en Gerencia de la Comunicación Corporativa Pereira, 2015
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La cultura organizacional analizada desde los comportamientos, valores y procesos de
comunicación, y su incidencia en la prestación del servicio al usuario en la Corporación
Autónoma Regional del Quindío
Catalina Martínez Cardona
Diana Milena Galvis Moreno
Alejandra Córdoba Maya
Universidad Católica de Pereira
Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación
Especialización en Gerencia de la Comunicación Corporativa
Pereira, 2015
Tabla de Contenido
Lista de Figuras ....................................................................................................................................... 7
Lista de Cuadros ..................................................................................................................................... 8
Introducción ............................................................................................................................................ 5
1. Resumen Analítico .............................................................................................................................. 7
2. Precisiones Conceptuales .................................................................................................................. 10
2.1. Cultura Corporativa ................................................................................................................... 11
2.1.1 Variables. ............................................................................................................................. 17
2.2. Servicio al Cliente ............................................................................................................... 24
1. Objetivos .................................................................................................................................... 27
3.1 . Objetivo General ............................................................................................................... 27
3.2. Objetivos Específicos ................................................................................................................. 27
2. Estrategia Metodológica ............................................................................................................. 28
4.1. Población Objeto ........................................................................................................................ 29
4.2. Caracterización Población Objeto ..................................................................................... 29
3. Resultados .................................................................................................................................... 30
5.1. Encuestas.................................................................................................................................... 30
5.2. Entrevistas .................................................................................................................................. 38
6. Análisis e Interpretación de Resultados ........................................................................................ 57
7. Conclusiones ................................................................................................................................ 64
8. Recomendaciones ............................................................................................................................. 65
9. Referencias Bibliográficas ................................................................................................................ 66
10. Apéndice......................................................................................................................................... 68
Lista de Figuras
Ilustración 1. ¿Conoce usted los valores que están oficializados por la CRQ? ....................... 30
Ilustración 2. ¿Cómo hace evidentes los valores corporativos en su labor diaria? .................. 30
Ilustración 3. ¿A través de que medio conoció los valores de la entidad? ............................... 31
Ilustración 4. ¿Qué tan importante es el usuario en sus labores diarias? ................................. 31
Ilustración 5. Nivel de importancia y visibilidad de la Transparencia en CRQ ...................... 32
Ilustración 6. Nivel de importancia y visibilidad de la Honestidad en CRQ ........................... 32
Ilustración 7. Nivel de importancia y visibilidad de la Responsabilidad en CRQ ................... 33
Ilustración 8. Nivel de importancia y visibilidad del Respeto en CRQ ................................... 33
Ilustración 9. ¿La CRQ ha socializado las pautas de comportamiento bajo las cuales debe
regirse? ..................................................................................................................................... 34
Ilustración 10. ¿La entidad valora y reconoce su trabajo y sus capacidades? ......................... 34
Ilustración 11. Cuando usted ha tenido un mal día... ............................................................... 35
Ilustración 12. ¿Qué nivel de conocimiento tiene del funcionamiento de la entidad? ............ 35
Ilustración 13. ¿Cómo se entera de las decisiones tomadas por los directivos de CRQ? ........ 36
Ilustración 14. ¿Sus ideas, comentarios y aportes son tenidos en cuentas por los directivos? 36
Ilustración 15. ¿Cómo califica la información que le suministra la Corporación y usted brinda
al usuario? ................................................................................................................................ 37
Lista de Cuadros
Cuadro 1. Análisis entrevista Jefe de Atención al Usuario. ..................................................... 38
Cuadro 2. Análisis entrevista de Profesional Área de Recursos Humanos .............................. 48
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Introducción
La cultura organizacional como eje dinamizador de comportamientos, valores y procesos
de comunicación al interior de la Corporación Autónoma Regional del Quindío (en adelante
CRQ), se convierte es un aspecto transcendental que marca la diferencia respecto a la
prestación de un servicio que satisfaga las expectativas de los usuarios.
Dado lo anterior, el presente estudio de caso permite tener un acercamiento teórico
práctico con las características de la cultura que manejan los trabajadores de la CRQ y sus
efectos en el usuario, siendo éste, integrante vital para la organización y para el cumplimiento
de los objetivos trazados.
Así entonces, se realiza un análisis de las manifestaciones culturales propias de la entidad,
tomando como punto de partida las respuestas dadas por los trabajadores y lo expresado por
los directivos ante cuestionamientos que buscan retratar sus comportamientos ante diferentes
situaciones, y analizar la prioridad que se le da al usuario como elemento transversal para dar
cumplimiento a los objetivos organizacionales.
Por lo tanto, afianzar una cultura de servicio al cliente es un proceso de interacción social,
donde de manera continua y colectiva se construyen estilos de comportamiento, formas de
comunicación y valores representativos que fortalecen la imagen de la entidad, de la mano de
un buen relacionamiento con el usuario.
El servicio al cliente y el fortalecimiento de la cultura organizacional, son temas de interés
general que inician desde una forma de liderazgo que no sólo vea en ello algo productivo para
la entidad, sino que trabaje de manera coordinada y permanente con sus colaboradores para
conseguirlo en pro de la construcción de una identidad cultural y vocación por lo que se hace.
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El cliente debe sentirse parte activa de la entidad pero el trabajador también. Lo anterior
logrado mediante procesos de comunicación bidireccional donde los trabajadores no solo
entiendan la importancia del servicio al usuario, sino que lo hagan de manera oportuna,
eficiente y aportando continuamente sus vivencias y comentarios en búsqueda del
mejoramiento continuo de la organización. Estos comentarios y aportes deben ser tenidos en
cuenta por el líder, quien a su vez debe implementar estrategias de motivación,
reconocimiento y socialización de lo que en realidad busca la entidad y cómo ellos
contribuyen diariamente a materializar esas metas.
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1. Resumen Analítico
La calidad en la atención del servicio a los usuarios es parte fundamental de los procesos
de calidad en las entidades públicas, pues su quehacer además de asegurar el debido
funcionamiento del Estado representado en ellas, también debe garantizar la satisfacción de la
ciudadanía que hace uso de la institucionalidad pública; en el presente estudio de caso se
analiza la incidencia que la cultura organizacional de la CRQ, tiene sobre la atención de los
usuarios de la entidad ambiental, más aún cuando se establece que no existen políticas
definidas por la organización con respecto a la atención del usuario y la cultura
organizacional podría estar permeada por distintos factores que no hacen posible la vivencia
de ésta de manera satisfactoria.
En tal sentido, para determinar la relación existente entre la cultura propia de la CRQ y la
atención de los usuarios, este estudio aborda ambos aspectos desde una mirada cuantitativa,
respaldada además en elementos cualitativos que ayudan a establecer realidades desde el
sentir de los funcionarios de la Corporación, -no solo de quienes han estado por años
trabajando para ella, sino de quienes hacen parte de la planta de contratistas y pueden ver a la
entidad de manera distinta-, y soportadas en conceptos teóricos que dan claridad y marcan
una ruta sobre el manejo de la cultura organizacional en entidades con estas características.
Asimismo, el presente estudio analiza los efectos que la política partidista tiene en las
acciones que en procura del mejoramiento de la atención a los usuarios y la adecuada cultura
empresarial, se ponen o se intentan poner en práctica al interior de la autoridad ambiental. Así
pues, se considera que abordar la CRQ desde su comportamiento organizacional, sus valores
y los procesos de comunicación que pone en práctica, permite llegar al punto de encuentro
con la prestación del servicio de cara a sus usuarios y establecer su relación o incidencia. Sin
embargo, cabe anotar que para poder cumplir con el objetivo propuesto en el presente estudio
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y de acuerdo con las particularidades propias de la CRQ, el contexto político en el que está
inmersa y el tiempo que tardaría su desarrollo, los instrumentos utilizados (encuesta –
entrevista) fueron pensados teniendo en cuenta la facilidad de expresión, confidencialidad y
fácil aplicabilidad que pudieran ofrecer a los funcionarios.
Finalmente cabe mencionar que pese a los factores propios de la cotidianidad en la CRQ
que dificultaban poder abordar a sus funcionarios para conocer los aspectos incluidos en este
estudio, debido a los efectos políticos y el ausentismo, básicamente, se pudo trabajar la
problemática planteada y establecer de manera general que aunque existe interés y
conocimiento entre los funcionarios de la CRQ sobre el fortalecimiento de la cultura
empresarial, dinamizar todos los procesos relacionados con el tema desde la alta dirección o
con su respaldo total se hace vital para lograr los objetivos planteados en los programas que
se diseñan al interior de la entidad, al igual que es importante tomar en cuenta sus opiniones
para que puedan trascender en su comportamiento más allá del cumplimiento de lo que
obligan sus cargos; concebir como de interés general y política de la Corporación la calidad
en la atención a los usuarios y no solo para un área específica, además de formalizar los
procesos de comunicación para que toda la entidad maneje el mismo lenguaje y valore de
manera similar al usuario como parte esencial y vital del quehacer en la CRQ.
Palabras clave: Comunicación, Atención al Usuario, Cultura Organizacional, Cultura
Corporativa y Valores Corporativos.
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Analytical Summary
The quality of care to the user in public institutions is a key factor because its work in
addition to ensure the proper functioning of the State represented, also warrants the
satisfaction of citizens that make use of the public institutions. The present case study,
examines the impact of organizational culture of Corporación Autónoma Regional del
Quindío (CRQ) over the attention to its users, even when there is no policy defined by the
organization with regard to the issue.
In order to determine the relationship between the existent culture of the CRQ and the
attention of its users, this study addresses both aspects from a quantitative perspective and
also supported by qualitative elements that help establish realities from the view of the
personnel of the Corporation, not only of those who have been working for it during many
years, but also those who make part of the contractors plant and can see the entity from a
different view-, and supported in theoretical concepts that provide clarity and mark a route
over the management of organizational culture in organizations with these characteristics.
Likewise, it analyzes the effects that partisan politics have in the attention given to the
user in the entity taking as a base the behavior, assimilation of values, and processes of
communication inside the entity.
Key words: Communication, attention to the user, organizational behavior, organizational
culture, corporate values.
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2. Precisiones Conceptuales
La CRQ es un ente corporativo de carácter público, creado por la ley, integrada por
entidades territoriales que por sus características constituyen geográficamente un mismo
ecosistema o conforman una unidad geopolítica, biogeográfica o hidrogeográfica, dotada de
autonomía administrativa y financiera, patrimonio propio y personería jurídica, encargados
por la ley de administrar, dentro del área de su jurisdicción, el medio ambiente y los recursos
naturales renovables y propender por su desarrollo sostenible, de conformidad con las
disposiciones legales y las políticas del Ministerio del Medio Ambiente. Actualmente, la
planta de personal de la entidad está conformada por 400 trabajadores (50 personas de planta
y 350 contratistas) distribuidos en las siguientes dependencias:
- Subdirección Operativa, Administrativa y Financiera
- Subdirección de Ejecución de Políticas Ambientales
- Subdirección de Control y Seguimiento Ambiental
- Subdirección de Gestión Ambiental
- Oficinas Asesoras
Siendo la CRQ una entidad de carácter público, la esencia de su servicio debe estar basada
en la ciudadanía y sus necesidades; la cultura organizacional que proyecte debe reflejar una
atención eficaz, amable y oportuna, basada en comportamientos y actitudes proactivas frente
a la diversidad de clientes y requerimientos solicitados ente la entidad, esto, sin duda, facilita
el cumplimiento de su direccionamiento estratégico que está basado en la participación
social, desarrollo sostenible y calidad de vida de las generaciones presentes y futuras; gracias
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al compromiso, la capacitación y la honestidad de sus funcionarios en pro de un
departamento ambientalmente sano que posibilite el desarrollo humano.
2.1. Cultura Corporativa
La cultura corporativa otorga a las organizaciones una personalidad diferenciadora que le
permite enfrentar, afrontar y comportarse ante diferentes situaciones, y las costumbres,
hábitos y pensamientos de las personas que la conforman son un factor determinante al
momento de prestar un buen servicio a los clientes.
Para abordar el tema de cultura en las organizaciones es importante definirla a la luz de
autores como Villafañe (citado por Costa, 2011) dice que “es el inconsciente colectivo de la
organización, que se manifiesta explícitamente mediante un conjunto de comportamientos,
algunos de los cuales se convierten en valores corporativos" (p.106). En este sentido,
podríamos entender que este tema se convierte en un aspecto natural del individuo que se
desarrolla en su quehacer diario en la organización y que pasa a convertirse en el común
denominador de una comunidad laboral específica.
Así mismo, Justo Villafañe (citado por Pintado y Sánchez, 2013), defiende que las
organizaciones, al igual que las personas, poseen una suerte de “psiquis corporativa” que
alberga todo tipo de materiales (comportamientos, actitudes, valores, creencias, presunciones,
rituales, costumbres…), algunos de los cuales se manifiestan expresamente, son observables,
se puede actuar fácilmente sobre ellos, constituyen lo que se podría denominarse “conciencia
corporativa”. Otros, sin embargo, sólo se manifiestan implícitamente, se alojan en el
inconsciente corporativo. Ambos tipos de materiales configuran la cultura de una
organización.
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Igualmente, existen otras definiciones dadas por otros autores sobre cultura corporativa,
que son importantes analizar y que permitirán comprender ampliamente este concepto. Uno
de ellos es Daniel Scheinsohn, (citado por Avendaño, 2008) define la cultura organizacional
como el conjunto de formas tradicionales con las que la gente de una organización piensa y
actúa ante las situaciones con las que ha de enfrentarse. La cultura es aprendida y luego
sostenida. Constituye una amalgama de pautas de conducta, valores compartidos, ideas,
símbolos y formas normativas, que establecen formas de interacción entre quienes forman
parte de la organización. Así mismo, Avendaño (2008) afirma que: “(…) es posible
identificar a la cultura corporativa como el conjunto de manifestaciones conductuales,
estructurales y simbólicas. Es un patrón de comportamiento que genera modalidades de
creencia, pensamiento y acción, y actúa como un mecanismo de regulación (…)” (p.76). Así
mismo, en el libro Comunicación Corporativa, un derecho y un deber, la autora afirma que:
(…) es un sistema de creencias y valores compartidos que interactúan de distintas maneras en una
organización. (…) son normas inconscientes, que no están escritas en papel alguno pero que todas
saben de su existencia y que las siguen. Rigen el comportamiento de los miembros de la empresa.
(Rodríguez, 2008, p.116)
Por su parte Edgar H. Schein (citado por Gan y Berbel, 2007) argumenta que la cultura de
la empresa es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, describió o
desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de
integración interna, y que funcionaron suficientemente bien hasta el punto de ser
consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas. Siendo entonces
la cultura de una empresa aquello que aportan sus miembros desde su “ser” y un aspecto
natural en el devenir empresarial, no se puede perder de vista que, la cultura organizacional
debe estar orientada al cumplimiento de objetivos, como elemento activo y dinamizador de la
empresa, pero para hacerlo se debe contar con un buen líder que primero entienda esa cultura,
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sepa orientarla y prepararla para los cambios del entorno; dicha tesis es ratificada por Pozo
(2004):
Una de las principales tareas de los directivos hoy en día es propiciar cambios en la cultura
empresarial con el objeto de ir reorientando la cultura a las necesidades presentes. Para el directivo
la principal lección es entender las propiedades y valores que la conforman. (p.260)
No obstante, el establecimiento de parámetros por parte de una cabeza visible de la
organización o líder, no garantiza exclusivamente el cumplimiento de los objetivos, por eso
toma fuerza el argumento de Pintado y Sánchez (2013) quienes afirman que:
La cultura corporativa es posible gracias al interés, la ilusión, el esfuerzo conjunto, la lealtad…, es
decir, la parte más humana de los empleados de una organización. Gracias a ella los individuos le
dan sentido a la actividad que llevan a cabo cada día. (p.114)
Entonces, se hace necesario dar un vuelco a ciertas actitudes y comportamientos de los
colaboradores de una organización, para que la cultura empresarial no termine agrietando los
propósitos planteados, la sostenibilidad empresarial y la satisfacción de los clientes. Lo
anterior, de la mano de prácticas comunicativas efectivas que permitan lograr captar el
mensaje que pretende transmitir la organización a sus públicos. Para Pozo (2004) "La
"escucha activa" es un importante modo de conseguir cambios en las actitudes de los
trabajadores. Una escucha atenta y sensible a la intencionalidad del mensaje es mucho más
efectiva para un cambio en las actitudes individuales de los trabajadores y para el desarrollo
de equipos". (p.266)
Lo anterior, de la mano de otros aspectos intangibles como la motivación, la formación y
el reconocimiento de los trabajadores, que juegan un papel determinante en la satisfacción de
los trabajadores, y a su vez en la prestación de un buen servicio, tal como lo expone Tshohl y
Franzmeier (1994): "Los empleados son asociados y no parte del personal de la “tropa”, y se
les trata como asociados. Los programas de incentivos premian generosamente los niveles de
excelencia en el servicio". (p.176)
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Y es así, como cada tipo de cultura en las organizaciones es única y con cierto tipo de
características. Scheinsohn (2009) propone una serie de clasificaciones o categorías en las
cuales se puede situar la cultura de una empresa:
Culturas fuertes o débiles: Se clasifican así respecto del grado de intensidad con el que se
manifiestan las creencias y valores y el grado de cohesión cultural que existe entre los implicados.
Culturas de cierre y apertura: Se clasifican así respecto del grado de sensibilidad que poseen y la
actitud que adoptan de frente a los cambios del entorno.
Cultura vegetativa: Es una empresa con un bajo grado de consciencia cultural, ya sea por
divergencias o falta de cohesión o de un proyecto corporativo. Al mismo tiempo la empresa se
encierra en sí misma y pierde la oportunidad de aprender.
Cultura de auto clausura: Es una empresa que posee un fuerte proyecto corporativo compartido
por la mayoría, pero no toma en consideración los cambios que suceden en su entorno. Esa actitud
de "ombliguismo" pone en riesgo de volver obsoleta su estrategia y de cometer graves errores por
falta de sensibilidad a las circunstancias.
Cultura pasivo - adaptativa: Esta empresa posee un proyecto corporativo inconsistente y una
cultura débil, esto deriva de una especial preocupación por la plasticidad, esto es, la adaptación a
los requerimientos del entorno. Su principal objetivo es pasa por la adaptación, tanto que, por esto
es capaz de perder de vista sus propósitos en pos de dominar la flexibilidad. (la plasticidad no es
mala siempre y cuando se maneje con prudencia y no como un fin en sí misma).
Cultura activo - adaptativa: Esta empresa posee un alto sentido de proyecto corporativo y una
fuerte consciencia de lo que está sucediendo en su entorno. Toma lo necesario del contexto para
aprender y optimizar su actuación y su proyecto. Este modelo es el que se debe proponer alcanzar
cualquier empresa que se proponga subsistir o progresar. (p.60)
Las empresas deben tener una idea sólida de lo que son, lo que representan y lo que sus
clientes esperan de ellas y trabajar de manera continua y coordinada en lograr ese equilibrio:
Cuanto más sólida es una cultura corporativa, menos necesarios se hacen los organigramas y los
manuales de normas y procedimientos. Y por el contrario cuando una empresa no tiene una cultura
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sólida tampoco tiene una idea sólida de lo que es y representa. Al no tener creencias ni valores, la
única seguridad de las personas reside en la posición que ocupan en el organigrama, lo que torna a
la organización monolítica y poco flexible. (Scheinsonhn, 2009, p.59)
Entonces, a pesar que la cultura y el comportamiento organizacional son un aspecto
natural en los individuos que conforman una organización, éstas deben construirse de manera
sólida y ser consciente de lo que sucede en su entorno para adaptarse de manera estratégica y
optimizar su proyecto corporativo. También es importante no desviar la mirada de quienes la
conforman, que son en últimas, los actores principales de sus características específicas para
favorecer la cooperación de todos y la pluralidad de pensamientos y contribuciones a las
metas empresariales.
De acuerdo con lo anterior, cada persona que ingresa a la organización debe adaptarse a
esa cultura de tal manera que no se vea afectado el normal funcionamiento de la misma.
Según Lucas (1997) la adaptación a la cultura se ve reflejada en tres etapas:
1. Adquisición de la cultura: Conocimientos, técnicas, modelos, valores y códigos.
2. Integración de la cultura en la personalidad: No se siente el peso del control de la organización.
3. Adaptación al entorno social: Se pertenece a una organización a nivel económico, afectivo y de
pensamiento. (p.265)
“Si deseamos modificar en el otro la imagen que tiene de nosotros es necesario modificar
nuestra conducta, nuestra forma de relacionarnos con el otro, de presentarnos ante los demás”
(Villafañe, 2002, p.512). Y entendiendo el enunciado del autor, las entidades públicas y para
este caso específico si la CRQ desea cambiar la percepción que se tiene acerca de la atención
que brinda a sus usuarios, es necesario que cambie la conducta de sus públicos internos,
generando espacios donde se incorpore en sus funcionaros, y luego se hagan evidentes hacia
sus públicos externos, aspectos propios de la cultura organizacional tales como los valores
institucionales, los comportamientos o códigos de conducta establecidos por la empresa y
debidos procesos de comunicación que faciliten las labores cotidianas.
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Complementando la tesis anterior, Berry Leonard (2003) argumenta que: "Una condición
para prestar un servicio extraordinario es crear en la organización la actitud mental de estar
facultado" (p.69). Esto hace que el empleado se sienta parte de la organización, con
responsabilidades propias de su desempeño y considerara que la retribución será justa, esto
genera en los funcionarios motivación para desarrollar sus funciones principalmente la
atención al público.
Esta afirmación de Pozo (2004), la ratifican Pintado y Sánchez (2013) cuando afirman
que: “Un trabajador satisfecho con su puesto de trabajo aporta una ventaja competitiva con
respecto a la competencia, lo que demuestra las ventajas que para cualquier empresa tiene
potenciar el entorno laboral” (p.112).
Es aquí entonces, donde toma fuerza la teoría sustentada por Avendaño (2008) con
relación a las tres funciones básicas de la cultura institucional o corporativa, siendo estas la
Adaptación que hace referencia al conceso que logra la cultura sobre la misión de la empresa
(…), las metas operativas, los medios para alcanzarlas y los criterios y maneras de medir los
resultados y las estrategias correctivas; la cohesión que se refiere al sentido de pertenencia
sobre el grupo, y la implicación que alude a la necesidad de involucrar al pueblo (empleados)
con el proyecto de país (empresa). Si estas premisas básicas de la cultura organizacional
logran ser “interiorizadas” por el empleado, es factible un cambio de actitud y por ende el
mejoramiento de la calidad del servicio, en este caso, del servicio que se presta en la CRQ.
En el Manual de Recursos Humanos, 10 programas para la gestión y el desarrollo del
factor humano en las organizaciones actuales, Gan y Berbel (2007) atribuyen como funciones
principales de la cultura de empresa las siguientes: “La función diferenciadora del resto de
organizaciones. La función identificadora de sus miembros: “ellos son de…”, “ellos trabajan
en…”. La función integradora y aglutinadora de estereotipos y estilos individuales y grupales
de hacer y entender” (p.49).
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2.1.1 Variables.
Aterrizando un poco más el tema de investigación sobre la cultura organizacional propia
de la CRQ, cabe entonces delimitar nuestra actuación en tres componentes básicos de esa
cultura y que consideramos, impactan de manera directa la atención a los usuarios o a los
diferentes públicos de la entidad: los valores, los comportamientos (normalizados o
asumidos por el grupo), y los procesos de comunicación.
2.1.1.1. Valores.
Según Avendaño (2008): “(…) los valores se refieren a pautas deseables de conducta, se
manifiestan en el plano emocional. Los valores surgen a partir de una identificación
emocional (…)” (p.78). Igualmente según Edgar Schein, (citado por Avendaño 2008) afirma
que los valores son orientaciones para la acción, son de tipo interno, y confrontables con la
realidad. Son la diferencia entre lo que debe ser y lo que es, son el ideal que rigen los hechos
de una nación (empresa) y la particularizan.
En el Manual de Recursos Humanos, 10 programas para la gestión y el desarrollo del
factor humano en las organizaciones actuales, los autores conceptúan acerca de los valores
corporativos de la siguiente manera:
- Son pautas que influyen y modelan la conducta.
- Forman el corazón de la cultura, de modo que definen lo que son patrones que deben ser tomados
por la organización como referencias colectivas acerca de lo que “tiene valor en la empresa”.
- Son el conceso de “lo que debe ser” y “el cómo se hacen las cosas”.
- Permiten predecir lo que la gente “va a decir” o “a hacer”.
- A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de
información que es más relevante en las decisiones, las personas que son más respetadas, las áreas
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que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales más valorizadas,
los eslóganes que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al público externo, etc.
- Pueden ser: la calidad, el trabajo en equipo, el ahorro de costes, el saber escuchar, lo primero el
cliente, etc.
- Expresan “el pensamiento”. La concordancia de los valores personales con los valores
organizacionales lleva a difundir los valores de la organización a otras personas, internas o
externas.
- Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y trabajadores,
funcionarios, etc; pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son
compartidos. (Gan y Berbel, 2007, p. 54)
Entonces podríamos decir que si los valores corporativos van más allá de una simple
leyenda construida en papel y deben ser evidenciados diariamente en el actuar de los
miembros de la empresa; cumplen un papel determinante en la proyección de una sólida
imagen empresarial, tesis ratificada por López (2007):
Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias vanas que realmente no
inciden en el desempeño corporativo, pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores
compartidos constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y
empresas que los aplican. (p.1)
Así mismo, este autor aporta datos interesantes sobre las características que tienen las
personas de una empresa cuando los valores organizacionales están alineados con su
desempeño:
- Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente.
- Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones.
- Saben que su opinión es escuchada.
- Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma. (López, 2007, p.2)
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Para finalizar, se hace mención de los valores que han sido formalizados en la CRQ, como
pactos deseables de conducta emocional entre sus funcionarios:
- Transparencia: Para que todas las actuaciones de los funcionarios se encuentren
amparadas en el principio de legalidad y publicidad para el conocimiento de todos en
aplicación de los principios de igualdad, moralidad, celeridad, imparcialidad y publicidad,
principios rectores de la función administrativa.
- Honestidad: Que implica hacer las cosas a conciencia y con el respaldo de la objetividad e
imparcialidad.
- Responsabilidad: Para tener la disposición y voluntad de rendir cuentas por cada una de
las actuaciones públicas.
- Respeto: Para construir sobre la diferencia de criterios y posiciones sin el imperio de unos
criterios sobre otros.
2.1.1.2. Comportamiento Organizacional.
Para iniciar el análisis de esta variable partimos del hecho que el ser humano tiene una
carga emocional que es determinante ante diferentes decisiones y comportamientos, por ende
el actuar del individuo dentro de una organización no puede analizarse de manera aislada
frente a sus emociones. Ratificando lo anterior, Robbins (2004) explica lo siguiente:
Las emociones pueden aumentar el estado de alerta y estimulan un desempeño más elevado. (...)
en la labor emocional se reconoce que los sentimientos son parte de la conducta que se requiere en
un trabajo. Así, por ejemplo, la capacidad de manejar bien las emociones es puestos de liderazgo,
ventas o trato con los clientes es crucial para salir adelante. (p.114)
Así mismo, este autor argumenta que las personas con rasgos peculiares son relativamente
constantes en sus actitudes y comportamientos, tanto con el paso del tiempo como con el
cambio de situaciones, pero estos rasgos se dividen de acuerdo a estas categorías y al poder
que ejercen sobre el individuo:
20
- Los rasgos cardinales: Son aquellos tan intensos y generalizados que influyen en todos los actos
de las personas.
- Los rasgos primarios: Son influencias constantes en el comportamiento, pero no se manifiestan
en todas las situaciones.
- Los rasgos secundarios: Son atributos que no forman una parte esencial de la personalidad pero
que aparecen en situaciones particulares. (p.115)
Entonces podríamos decir que los rasgos que podrían ser materia de estudio para analizar
el comportamiento de los empleados, son los rasgos primarios. Sin embargo, podríamos
cuestionarnos frente al hecho de si el entorno organizacional aporta sucesos que afectan
directamente el comportamiento de los empleados o si los empleados se adaptan y los rasgos
de la personalidad se modifican de acuerdo a la situación de la empresa. Respecto a esta tesis,
Robbins (2004) aclara diciendo:
Los efectos de los rasgos son más intensos en las situaciones relativamente débiles y menos
sólidos en las situaciones fuertes. El medio organizacional es de situaciones fuertes porque tiene
reglas y otras regulaciones formales que definen cuál es el comportamiento aceptable y castigan
las desviaciones. Estas restricciones reducen al mínimo los efectos de los rasgos de la
personalidad. (p.115)
Alles (2007) define el comportamiento organizacional de manera global teniendo en
cuenta la relación de los individuos en un entorno empresarial:
El comportamiento organizacional se refiere a todo lo relacionado con las personas en el ámbito de
las organizaciones, desde su máxima conducción hasta el nivel base, las personas actuando solas o
grupalmente, el individuo desde su propia perspectiva hasta el individuo en su rol de jefe o
directivo, los problemas y conflictos y los círculos virtuosos de crecimiento y desarrollo. (p.19)
Así mismo, la autora identifica cuales son los propósitos u objetivos rectores al momento
de estudiar el comportamiento organizacional:
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- Describir sistemáticamente el modo en que se conducen las personas en una determinada
variedad de circunstancias.
- Comprender por qué las personas se comportan como lo hacen.
- Predecir comportamientos futuros
- Controlar (al menos parcialmente) y procurar o lograr que las personas tengan un cierto
comportamiento (esperado) en el trabajo. (p.21-22)
También, Alles (2007) enumera una serie de factores o fuerzas que componen el
comportamiento organizacional, que trabajan de manera integrada:
- Personas: No existen organizaciones sin ellas, y tienen comportamientos individuales y grupales
(pueden integrar varios grupos en forma simultánea).
- Estructura: Desde el momento en que un grupo de personas trabaja en conjunto para cumplir un
objetivo ya existe algún tipo de estructura.
- Tecnología: Es un factor coadyudante en cualquier tipo de organización y su influencia
globalizadora (maquinaria, comunicaciones, informática).
- Entorno: La organización actúa en un ámbito que la afecta, mirar más allá de las fronteras,
hechos de tipo político y económico (el gobierno, la competencia, presiones sociales); y el
contexto en el que se desarrolla su actividad. (p.24)
Y finalmente, la autora Alles (2007), da algunas pistas para para comprender el
comportamiento de las personas dentro de una organización, que ayudan a entender por qué
los individuos obran de alguna u otra manera, gracias a factores internos y externos que son
determinantes para caracterizar sus actos:
- Los individuos son iguales y diferentes al mismo tiempo: La psicología se ocupa del individuo,
en cambio otras disciplinas se ocupan de los grupos como la sociología, psicología laboral,
antropología.
- Percepción: Cada empleado tiene una idea diferente sobre el trabajo por su propia personalidad,
sus necesidades, sus experiencias e incluso su origen social.
22
- La persona es un todo: Las organizaciones están conformadas por individuos que durante la
jornada laboral, concurren trabajar no solo trayendo consigo no solo sus aspectos profesionales
sino que está presente "todo el individuo" con sus emociones y problemas personales, sean
positivos o no.
- Motivación en el comportamiento: La motivación de las personas no se basa en lo que los
directivos creen que los colaboradores necesitan sino en lo que ellos en realidad desean.
- Pertenecer: La organización debe ofrecer oportunidades de involucramiento y participación
(aporte de ideas).
- Deseo de reconocimiento y valoración: Los empleados desean que se valoren sus actividades y
capacidades y tener posibilidades de desarrollo. (p.350)
En toda organización existen comportamientos característicos en cada uno de sus
miembros, algunos de estos se encuentran oficialmente estipulados en manuales, códigos de
comportamiento, códigos de ética, entre otros. Asimismo, existen conductas organizacionales
que no se encuentran plasmadas en documentos oficiales, pero existen en los imaginarios
mentales y son vivenciadas a diario por los integrantes de una organización, en la CRQ las
pautas de comportamiento se encuentran escritas en un documento llamado “Código Ético”
que, en algunos casos, es socializado de manera informal a los funcionarios de la entidad,
principalmente al personal de planta.
2.1.1.3. Procesos de Comunicación.
La comunicación es para las organizaciones el equivalente al aparato circulatorio en el ser
humano; se debe garantizar que la información llegue hasta el último rincón de la entidad y
fluya de manera adecuada para que se cumplan las metas planteadas.
Entonces, es crucial darnos una idea del alcance que tienen los procesos de comunicación
para las organizaciones y traer a colación algunas clasificaciones o modalidades que han sido
23
nombradas, analizadas y discutidas a la luz de la comunicación organizacional desde hace
varios años:
- Comunicación interna: Actividades efectuadas por la organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes
medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir
con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
- Comunicación externa: Mensajes emitidos por la organización hacia sus diferentes públicos
externos, encaminados a mantener o mejorar las relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos o servicios.
- Comunicación vertical: Es la que se da entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
Es ascendente cuando a información sube de un nivel inferior a otro superior, y descendente
cuando viaja en el sentido opuesto.
- Comunicación horizontal: Se da entre las personas que están en el mismo nivel jerárquico, sea
que formen parte de la misma área o que pertenezcan a áreas distintas.
- Comunicación diagonal: Es la que se establece entre personas de distintos niveles y áreas.
- Comunicación formal: Se da a través de las fuentes y/o canales oficiales de la organización.
- Comunicación informal: Utiliza la red no oficial de relaciones interpersonales
- Comunicación interpersonal: Se da entre dos o más individuos de la organización.
- Comunicación intergrupal: Se da entre las personas que pertenecen al mismo equipo de trabajo.
- Comunicación intergrupal: Se da entre los miembros de diferentes equipos de trabajo
- Comunicación institucional: Se da entre la organización entendida como un todo y sus varios
públicos internos. (Andrade, 2005, p.18-19)
Es importante conocer y entender este tipo de segmentos de la comunicación pero
debemos entenderla como un todo, donde todos los colaboradores tienen una responsabilidad
compartida al momento de emitir y escuchar un mensaje entorno a la empresa sin importar en
qué nivel del organigrama se encuentre situado.
24
Como todos en la organización se comunican, comunicarse bien es una responsabilidad de todos,
así algunos jueguen un rol más importante por la información que manejan. Por lo tanto el
desarrollo de las habilidades de comunicación de las personas, en los distintos niveles y áreas se ha
vuelto una prioridad sobre todo ahora que las organizaciones están viviendo cambios
fundamentales. (Andrade, 2005, p.22)
Así mismo, podríamos decir, basados en lo que expone Gan y Berbel (2007) que los
canales formales y el respeto por los mismos es muy importante al momento de socializar
cierto tipo de información, pues es bien sabido que los medios informales son
extremadamente virales:
La comunicación informal se genera desde múltiples canales y sus ecos se proyectan hasta el
último rincón. Es imposible de anular, y aunque fuera posible tampoco sería deseable ni tan
siquiera cuando los productos de esa comunicación fueran erróneos o injustos: debe existir una
comunicación formal con la suficiente eficacia y credibilidad para neutralizarla. No hay otra
fórmula. (p. 64)
Al analizar el caso específico de la CRQ, se denota que la comunicación informal es el
común denominador entre sus miembros y es vista como la manera más rápida y efectiva de
resolver sus inquietudes y establecer contacto con sus compañeros y superiores. Si bien
existen algunos medios formales para socializar aspectos de interés general, como los
comunicados internos, la información se da en su mayoría de manera personal.
2.2.Servicio al Cliente
La CRQ al ser una entidad cuyos servicios están encaminados a la protección y
preservación de los recursos naturales en el departamento del Quindío, la satisfacción con sus
usuarios y una comunicación efectiva con cada uno de ellos, lleva al cumplimiento conjunto
y coordinado de los propósitos organizacionales.
25
Es natural que los clientes tengan inconvenientes, es normal que se quejen, pero el secreto
está en escucharlos, según lo expresado por Denton (1991): "Siempre va a haber quejas, pero
si alguien está escuchando, mejorará la confianza y el respeto de sus clientes". (p.35)
Para este mismo autor existen unos puntos clave que ayudan a lograr mejorar u optimizar
la atención al cliente y satisfacer sus requerimientos de manera apropiada:
Hacer que la satisfacción del cliente sea el enfoque principal a nivel corporativo.
Supervisar las necesidades, deseos y actitudes de los clientes.
Implicar a la alta dirección en la supervisión y mejor comprensión de los clientes.
Encontrar y contratar gente que se preocupe por brindar servicio de calidad.
Concentrar los esfuerzos en la formación y motivación de los proveedores de servicios de cara al
público y en su directiva, de modo que sepan cómo y por qué prestan sus servicios.
Mostrar al personal una perspectiva amplia de la organización. Compartir información
abiertamente sobre la organización y la necesidad de tener servicio (p.35)
Pero antes de fomentar en los miembros de una organización estos parámetros, es
importante hacer un estudio crítico, transparente y concienzudo sobre lo qué es la empresa,
analizar el contenido real de lo que actualmente se les transmite a los públicos producto de la
cultura organizacional arraigada y los valores que proyectan los trabajadores:
Fíjese en su empresa y hágase ésta pregunta: ¿Qué clase de empresa es?. Pero esto no quiere decir
cuánto dinero gana o pierde al año, sino que tiene de bueno y de malo. Para que la atención de la
gestión al cliente de resultado, la empresa debe tener un sistema o cultura de valores altamente
desarrollados y sentirse cómoda con ellos. (Brown, 1992, p 13)
Entonces, la atención al cliente debe partir de un compromiso real de las personas que
integran la empresa, no debe ser un tema impuesto, son actitudes y destrezas que deben darse
de manera natural, producto de la misma cultura arraigada y no caer en el error de ser un
tema obligatorio e incluso sancionatorio y los clientes lo notarán:
26
La atención al cliente no puede actuar en el vacío, tiene que formar parte de un compromiso de
atención a las personas, tanto de dentro como de afuera de la empresa. Si una persona siente
indiferencia por las personas, nunca sacará partido alguno de una campaña de atención al cliente.
Será solo una especie de maquillaje del que todo el mundo se dará cuenta inmediatamente.
(Brown, 1992, p. 14)
Y este compromiso debe partir desde los mismos directivos, son ellos quienes deben dar
ejemplo y tratar a sus colaboradores como quisieran que fueran tratados y recibidos los
clientes de la organización. Esa será la mejor manera de hacer ver a los trabajadores la
verdadera vocación de la entidad:
Es sorprendente el número de altos ejecutivos que se quejan de la falta de atención al cliente por
parte de su personal, al tiempo que se muestran groseros, bruscos e indiferentes a la hora de
atender las preguntas y los problemas de sus empleados. (Brown, 1992, p. 17)
Los beneficios del compromiso directivo con enfoque al cliente serán percibido en los
pasillos de la entidad y proyectados por los colaboradores en su quehacer diario.
Si la alta dirección hace que se perciba con toda claridad que el servicio rápido, cortés y servicial
es algo que no solo se espera, sino que además se exige, es muy raro que los empleados, de forma
consciente y deliberada, se opongan a los estándares establecidos por la dirección. (Tschohl y
Franzmeiel, p.82)
Finalmente, podríamos concluir aludiendo a la tesis que para garantizar un buen servicio
al cliente, la empresa debe trabajar conjuntamente y de manera integrada para lograrlo,
mediante una transformación cultural que responda a estas necesidades.
La actitud del empleado, el servicio al cliente depende de la disponibilidad y capacidad del
empleado por hacer bien su trabajo, atender al cliente y crearle las mejores condiciones en el
servicio. Por esta razón el servicio al cliente exige una transformación en el sistema cultural que
oriente la actitud del empleado a la calidad del servicio. (Méndez, 2007)
27
1. Objetivos
3.1 . Objetivo General
Determinar cómo la cultura organizacional, analizada desde los comportamientos, valores
y procesos de comunicación incide en la prestación del servicio al usuario de la Corporación
Autónoma Regional del Quindío.
3.2. Objetivos Específicos
- Conocer las características propias de la cultura organizacional de la Corporación
Autónoma Regional del Quindío.
- Establecer la importancia dada por la entidad a la prestación del servicio al cliente como
eje transversal de todos los procesos en la entidad.
- Identificar la existencia y efectividad de mecanismos de socialización o protocolos de
servicio al usuario al interior de la entidad.
28
2. Estrategia Metodológica
Haciendo un rastreo de la documentación oficial existente sobre atención al usuario, en la
CRQ, no existe una reglamentación definida por la entidad que de pautas o lineamientos
sobre el desarrollo de este proceso. Por eso, para efectos de este estudio de caso se ahondará
la cultura organizacional existente en la Corporación, específicamente en variables como
comportamiento organizacional, valores y procesos de comunicación, y su incidencia en
la prestación del servicio al cliente o atención a sus usuarios.
Dado lo anterior, se recurrirá a la investigación cuantitativa que arroje datos exactos que
den cuenta de las expectativas, actitudes y experiencias de los trabajadores de CRQ respecto
a las variables anteriormente mencionadas; por lo que se considera que la aplicación de una
encuesta se convierte en la herramienta de investigación más acorde a las necesidades y a las
particularidades de la entidad. Según Galindo (1998):
La encuesta se ha convertido en una herramienta fundamental para el estudio de las relaciones
sociales. Las organizaciones contemporáneas, políticas, económicas o sociales, utilizan esta
técnica como un instrumento indispensable para conocer el comportamiento de sus grupos de
interés y tomar decisiones sobre ellos. (p.33)
Igualmente, se realizará un análisis cualitativo abordado mediante entrevistas que
ayudarán a obtener información adicional y complementaria con directivos claves en el
manejo de la cultura organizacional y su incidencia en la prestación de la atención de los
usuarios o servicio al cliente.
Lo anterior, servirá como insumo para realizar un análisis global de la cultura
organizacional que perciben los funcionarios y la que perciben los directivos encargados del
tema en la entidad.
29
4.1. Población Objeto
Para efectos del presente estudio el público tomado en cuenta para la realización de la
encuesta, se definirá de manera aleatoria, logrando un total de 50 personas distribuidas
equitativamente en cada dependencia de la entidad (25 contratistas y 25 trabajadores de
planta) que hacen parte de las siguientes dependencias:
- Subdirección Operativa, Administrativa y Financiera
- Subdirección de Ejecución de Políticas Ambientales
- Subdirección de Control y Seguimiento Ambiental
- Subdirección de Gestión Ambiental
- Oficinas Asesoras
Adicionalmente se entrevistaran el Jefe de Atención al Usuario y la profesional
Especialista de área de Recursos Humanos.
4.2.Caracterización Población Objeto
Edad: Entre 25 y 50 años
Nivel profesional: Profesional, tecnólogo, técnico, auxiliar administrativo
Sexo: Masculino – Femenino
Tiempo mínimo de vinculación: 1 año
Relación con el cliente: Contacto directo o indirecto (Resolución de trámites, solicitudes,
peticiones)
30
3. Resultados
5.1. Encuestas
Ilustración 1. ¿Conoce usted los valores que están oficializados por la CRQ?
Ilustración 2. ¿Cómo hace evidentes los valores corporativos en su labor diaria?
28%
34%
28%
10%
¿Conoce usted los valores que están
oficializados por la CRQ?
Conoce todos Conoce algunos Recuerda muy pocos No los conoce
54% 24%
10%
12%
¿Cómo hace evidentes los valores
corporativos en su labor diaria?
Es eficiente, oportuno, transparente y proactivo para satisfacer el usuario
Cumple las metas trazadas y es responsable con las actividades asignadas
Respeta las opiniones de los compañeros y la diferencia de criterios
Actos enmarcados en la legalidad y transparencia
31
Ilustración 3. ¿A través de que medio conoció los valores de la entidad?
Ilustración 4. ¿Qué tan importante es el usuario en sus labores diarias?
38%
28%
16%
12% 6%
¿A través de que medio conoció los
valores de la entidad?
Inducción Pagina web y/o carteleras
Charlas con sus compañeros Ninguno
Otros
40%
24%
26%
10%
¿Qué tan importante es el usuario en
sus labores diarias?
Muy importante Importante Irrelevante Sin importancia
32
Ilustración 5. Nivel de importancia y visibilidad de la Transparencia en CRQ
Ilustración 6. Nivel de importancia y visibilidad de la Honestidad en CRQ
46%
18%
14%
22%
Nivel de importancia y visibilidad de
la Transparencia en CRQ
Primer lugar Segundo lugar Tercer lugar Cuarto lugar
28%
46%
18%
8%
Nivel de importancia y visibilidad de la
Honestidad en CRQ
Primer lugar Segundo lugar Tercer lugar Cuarto lugar
33
Ilustración 7. Nivel de importancia y visibilidad de la Responsabilidad en CRQ
Ilustración 8. Nivel de importancia y visibilidad del Respeto en CRQ
14%
20%
44%
22%
Nivel de importancia y visibilidad de la
Responsablidad en CRQ
Primer lugar Segundo lugar Tercer lugar Cuarto lugar
28%
8%
22%
42%
Nivel de importancia y visibilidad del
Respeto en CRQ
Primer lugar Segundo lugar Tercer lugar Cuarto lugar
34
Ilustración 9. ¿La CRQ ha socializado las pautas de comportamiento bajo las cuales debe regirse?
Ilustración 10. ¿La entidad valora y reconoce su trabajo y sus capacidades?
34%
48%
18%
¿La CRQ ha socializado las pautas de
comportamiento bajo las cuales debe
regirse?
Han sido socializadas formalmente Las conoce de manera extraoficial
No han sido socializadas
12%
36% 40%
12%
¿La entidad valora y reconoce su
trabajo y sus capacidades?
Siempre Algunas veces Esporádicamente Nunca
35
Ilustración 11. Cuando usted ha tenido un mal día...
Ilustración 12. ¿Qué nivel de conocimiento tiene del funcionamiento de la entidad?
50%
28%
20%
2%
Cuando usted ha tenido un mal dia...
Realiza su labor normalmente, es eficiente oportuno y cordial
Es eficiente pero no con la misma oportunidad ni cordialidad
Realiza algunas de sus labores con poca oportunidad y cordialidad
No realiza sus labores diarias
28%
52%
20%
0%
¿Qué nivel de conocimiento tiene del
funcionamiento de la entidad?
Alto Medio Bajo Nulo
36
Ilustración 13. ¿Cómo se entera de las decisiones tomadas por los directivos de CRQ?
Ilustración 14. ¿Sus ideas, comentarios y aportes son tenidos en cuentas por los directivos?
20%
30% 40%
10%
¿Cómo se entera de las desiciones
tomadas por los directivos de CRQ?
Reuniones, circulares o boletínes El jefe inmediato le comunica
Le cuentan sus compañeros No se entera
4%
12%
56%
28%
¿Sus ideas, comentarios y aportes son
tenidos en cuenta por los directivos?
Siempre Casi siempre Ocasionalmente Nunca
37
Ilustración 15. ¿Cómo califica la información que le suministra la Corporación y usted brinda al usuario?
12%
58%
28%
2%
¿Cómo califica la información que le
suministra la Corporación y usted
brinda al usuario?
Completa Suficiente Insuficiente Nula
38
5.2. Entrevistas
Objetivo: Indagar sobre las pautas de comportamiento, valores y procesos de comunicación al interior de CRQ y su influencia en la prestación
del servicio al usuario.
Entrevistas realizadas a dos (2) funcionarios de la CRQ que ocupan cargos claves para el proceso de investigación.
Cuadro 1. Análisis entrevista Jefe de Atención al Usuario.
Nombre Entrevistado: Juan Carlos Naranjo Cargo: Jefe de Atención al Usuario
Pregunta Respuesta Concreta Variables Análisis Observaciones
¿Conoce usted los
valores que están
oficializados en la
CRQ?
Menciónelos.
Si, los valores que
promueve la entidad son la
transparencia, la honestidad
y la responsabilidad.
Valores
Corporativos
Aunque existe un conocimiento
sobre los valores de la entidad, se
olvida mencionar el Respeto como
uno de estos; siendo este uno de los
más relevantes en el relacionamiento
con el cliente.
La persona entrevistada muestra
seguridad al momento de dar sus
respuestas.
¿A través de qué A través de la página web Valores Siendo la atención al usuario parte
39
medio conoció los
valores de la
entidad?
de la Corporación. Corporativos
esencial del quehacer de la CRQ,
llama la atención que la persona
encargada de esta dependencia haya
conocido los valores corporativos a
través de la página web de la entidad
y no por procesos de inducción.
¿Cómo hace
evidentes los
valores
corporativos en su
labor diaria?
En la atención adecuada y
necesaria para el buen
servicio a los ciudadanos
que nos visitan todos los
días en la Corporación, o
tanto vía telefónica, como
por nuestra página web, o
en el proceso de atención
personalizado.
Valores
Corporativos
De acuerdo con la respuesta del líder
de la oficina de Atención al Usuario,
en el relacionamiento continúo con
los usuarios de la CRQ, si se hace
evidente la práctica de los valores
corporativos en todos los escenarios
relacionados con la atención al
público.
Aunque el líder de la oficina de
atención al usuario responde de manera
positiva respecto a la pregunta
planteada, es importante analizar si su
comportamiento es replicado por sus
colaboradores.
40
Siendo usted el
Jefe de Atención
al Usuario,
¿Cómo le hace
énfasis al personal
a su cargo para
que conozcan los
valores de la
organización y el
proceso de
atención al
usuario?
(…) se los transmito a
través del ejemplo, ellos
ven cómo es todos los días
la forma de contestar un
teléfono aquí en la
Corporación, cómo es que
se atiende a un usuario en
todas sus necesidades, (…)
tanto telefónica, como en la
página de la Corporación.
Valores
Corporativos
Procesos de
Comunicación
Se promueve la adecuada practica de
los valores corporativos en una de las
áreas más importantes de la CRQ
como es la atención al usuario, sin
embargo y de acuerdo con la
respuesta dada por la persona que la
lidera su promoción se da solo a
través de la observación de
comportamientos que se asumen o no
según el criterio de cada trabajador.
No hay procesos formales de
comunicación al interior de la CRQ que
permitan dejar en evidencia que es la
entidad quien promueve el
conocimiento y práctica de los valores
corporativos entre sus funcionarios.
¿Qué tan
importante es el
usuario en sus
Totalmente importante.
Nosotros nos debemos sólo
a ellos. Si ellos se llevan
Valores
Corporativos
De acuerdo a la respuesta dada se
evidencia que esta persona le da un
alto nivel de importancia al cliente
No se tiene en cuenta el cliente interno
como agente determinante en la
construcción de una buena imagen
41
labores diarias? una buena imagen de
nuestra Corporación,
siempre recibimos las
felicitaciones por parte de
ellos, y nuestra oficina
siempre ha tenido una muy
buena atención a los
usuarios.
externo y valora el efecto que esto
puede ocasionar en la imagen de la
entidad, que al momento según él, es
positiva. Sin embargo, parece solo
entenderse como una necesidad que
debe ser tenida en cuenta solo si se
trata de quienes llegan a la entidad en
busca de algún servicio y no de
quienes trabajan allí (Cliente
interno).
institucional.
De acuerdo con
los valores de la
Corporación que
son:
Transparencia,
(…) el de la
responsabilidad, porque
nuestros usuarios solicitan,
primero tener una atención
clara, donde les podamos
Valores
Corporativos
Si bien se exalta el valor de la
responsabilidad frente al usuario. Se
evidencia, según la explicación dada,
que ésta persona hace énfasis en el
conocimiento de los procesos que
Es necesario que exista una
comunicación clara y permanente entre
todas las Áreas de la CRQ para que la
información suministrada al usuario sea
verás y adecuada a sus necesidades, y
42
Honestidad,
Responsabilidad y
Respeto, ¿Cuál
cree que tiene
mayor relevancia?
¿Por qué?
brindar toda la información
y que ellos no anden por
toda la Corporación
averiguando y todo el
mundo responda algo
diferente. Nuestra
responsabilidad está en
atender muy bien al
usuario.
deben tener los funcionarios y la
importancia del fortalecimiento de
los flujos de comunicación interna.
así evitar retrocesos en los procesos e
informar de manera errónea al usuario.
¿La CRQ ha
socializado
formalmente las
pautas de
comportamiento
bajo las cuales los
Esa información la he
adquirido a través de las
capacitaciones que nos
brindan por la parte de
talento humano y a veces es
difícil que todos los
Comportamiento Si bien existen jornadas de
socialización por parte de Talento
Humano. Se evidencia falta de
planeación y desorganización al
momento garantizar la participación
en las actividades programadas
Existe el interés de la entidad frente al
tema, pero los procesos no son
efectivos.
43
funcionarios
deben regirse?
funcionarios de atención al
usuario puedan asistir,
porque nosotros nos
debemos las ocho horas del
día a la atención al usuario,
y dejarlo sin atención por
parte de nosotros es difícil,
casi imposible.
entorno a pautas de comportamiento.
No se impacta a un 100% de la
población ni existen estrategias
diseñadas para garantizar un impacto
global a los implicados.
¿Siente que la
entidad valora y
reconoce el
trabajo que hace
la oficina de
atención al
usuario?
Tenemos una dirección que
nos escucha, es una
administración de puertas
abiertas para quién lo
necesite, una oficina de
talento humano que nos
escucha para las
Comportamiento
Si bien existe un trabajo colaborativo
entre las Áreas, dicho apoyo no va
más allá del acompañamiento y
respaldo en las actividades
planeadas. No existe reconocimiento
de ningún tipo cuando la labor se
desarrolla con éxito.
Al no existir ningún tipo de
reconocimiento, el desempeño de los
funcionarios de CRQ puede verse
afectado, generar desmotivación y
reflejarse en el servicio al cliente.
44
necesidades y esta presta a
asesorarnos cuando lo
necesitemos. Acá
reconocimientos públicos
por Áreas o a una persona
en particular,
personalmente no lo he
visto
¿Qué
recomendarían
ustedes como
oficina de
atención al
usuario que se
deba tener en
La necesidad radica en
poder informarle a los
ciudadanos, cuánto plazo
tenemos para responderles
sobre un trámite o
necesidades que ellos
tienen, porque los
Comportamiento
De acuerdo a lo dicho, existe
desconocimiento por parte del
usuario respecto a las políticas y
procedimientos que regulan los
trámites y solicitudes que se hacen
ante la entidad. Los procesos de
comunicación externa están fallando
45
cuenta desde el
nivel interno para
mejorar el
servicio y la
relación con los
usuarios?
ciudadanos a veces nos
juzgan mal porque no les
respondemos o le hacemos
su trámite en el tiempo que
el ciudadano cree, pero no
en el plazo que la
Corporación tiene, hay unos
trámites de 90 días y el
ciudadano a veces espera
que sea en 15 días que le
respondan, entonces
siempre nos van a estar
midiendo mal, cuando en
realidad por ley nosotros
tenemos un trámite más
y afectan la satisfacción del usuario.
46
extenso.
¿Qué nivel de
conocimiento
considera tiene
usted sobre el
funcionamiento
de la entidad?
Tenemos un nivel alto,
porque nuestra oficina tiene
que tener todos los
conocimientos necesarios
para poder transmitirles esa
información a los
ciudadanos, ellos son
quienes preguntan y
nosotros resolvemos sus
dudas, los guiamos y
ofrecemos la información
general de todas las Áreas
de la Corporación.
Procesos de
Comunicación
Según la respuesta dada, el personal
de servicio al cliente tiene
conocimiento general de las políticas
y procedimientos de la entidad; su
rol se lo exige teniendo en cuenta
que están de cara al usuario y de
ellos depende que el usuario se vaya
bien informado o no. Esta
información se asume como obvia de
acuerdo a los requerimientos del
cargo.
El funcionario que labora en Atención
al Cliente tiene pleno conocimiento de
los trámites y procedimientos de la
entidad porque su rol se lo exige. Sin
embargo, no se deja claro si dicho
conocimiento se obtiene durante un
proceso de capacitación y/o inducción.
Desde la oficina Nosotros hemos Procesos de Existen vacíos en cuanto a la Aunque existe un interés por parte del
47
de atención al
usuario no hay un
procedimiento
oficializado de
acuerdo a los
parámetros del
Sistema de
Gestión de la
Calidad de la
entidad sobre
cómo debe ser la
atención al
usuario, pero
usted como líder
del proceso ha
implementado la carta de
trato digno al ciudadano, en
la cual dentro de los valores
que tenemos como
Corporación, debemos
transmitírselos al
ciudadano.
En esa carta están
primordialmente los
derechos que tienen todos
los ciudadanos al momento
de solicitar los servicios de
una entidad pública como la
Corporación y los deberes
de nosotros los funcionarios
Comunicación formalización de los protocolos de
Atención al Cliente. Sin embargo, se
han adelantado iniciativas como la
“Carta de trato digno al ciudadano”
que ha sido socializada sólo con el
personal de servicio al cliente (no
con toda la empresa). Falta apoyo de
la alta dirección y de quién coordine
el Sistema de Calidad para
formalizar dichos protocolos y
socializarlos a nivel general.
líder de Atención al Cliente por
establecer protocolos de
comportamiento y optimizar la atención
al usuario, al ser sólo interés del área
específica y no existir protocolos ni
políticas oficializadas en toda la
entidad, su trabajo puede ser efímero o
en vano.
48
Objetivo: Indagar sobre las pautas de comportamiento, valores y procesos de comunicación al interior de CRQ y su influencia en la prestación
del servicio al usuario.
Cuadro 2. Análisis entrevista de Profesional Área de Recursos Humanos
Nombre Entrevistado: Sandra Liliana García Martínez Cargo: Profesional Especialista Área de Recursos Humanos
Pregunta Respuesta Concreta Variables Análisis Observaciones
¿Qué actividades se
hacen con relación al
(…) para este año se
han hecho unos
Valores
Corporativos
La estrategia que la entidad ha
adelantado durante este año se ha
Se destaca el interés en reconocer las
dificultades presentes en cada una de las
implementado
estrategias que
mejoran la calidad
de la atención al
usuario en la
Corporación,
háblenos de ellas.
públicos, entre los cuales
está enmarcado prestar un
buen servicio a los
ciudadanos.
La carta ha sido publicada
en nuestras carteleras (…)
49
tema de cultura
organizacional?
talleres sobre valores,
(…) uno de ellos fue
llamado “viviendo el
presente, proyectando
el futuro”, donde se
quería socializar los
valores que tiene la
Corporación y que cada
uno pudiera reflexionar
frente a cómo se han
estado viviendo hasta
ahora, pero que
también se pudieran
socializar cuáles son
los factores que han
diseñado de manera coherente,
participativa y buscando finalmente
socializar, poner en común, pero
sobre todo llevar a la práctica los
valores de la entidad.
Áreas para que los valores planteados
sean llevados a la acción.
50
amenazado la
posibilidad que estos
valores sean más
fuertes en la
organización y
finalmente llevarlos a
generar acciones que
los puedan llevar a
asumir el nivel de
práctica de estos
valores en la
Corporación.
¿Qué impacto ha
tenido esta estrategia?
En este momento ha
sido difícil, porque los
funcionarios mantienen
Valores
Corporativos
Según la respuesta dada, se evidencia
falta de interés y poca destinación de
tiempo para asistir y participar de las
La coyuntura política en la que se
desenvuelve la entidad puede ser un
factor importante para que los
51
en tantas actividades
que para reforzar todo
lo que es clima
organizacional, cultura
organizacional y toda
actividad desde
bienestar social, que es
desde donde se mueve
todo ese proceso, no
tienen tiempo y otros
no le dan la
importancia o la
relevancia al proceso
(…) lo que uno está
haciendo es ir
actividades planeadas entorno a
clima y cultura organizacional. Esto
hace difícil el cumplimiento de los
objetivos pese a que la estrategia está
bien encaminada. Sin embargo, esto
podría solventarse con el apoyo de la
Dirección General y los Jefes de
Área, quienes contribuyen a la
generación de compromiso entre sus
colaboradores, ayudan a vender la
importancia de hacerlo y adecuan las
agendas para facilitar la asistencia.
trabajadores no asistan a las actividades
planeadas y por el contrario destinen
gran parte de su tiempo a este tema.
52
sembrando poco a
poco, ir tocando una
que otra persona y
esperar que ellos a su
vez puedan replicar
esta información.
¿Cuál es su
percepción con
relación al
conocimiento y
práctica que tienen los
funcionarios con
relación a los valores
que promueve la
entidad?
(…) creo que no todos
se viven de la manera
como debería estar,
creo que todos están en
un nivel tal vez bajo,
otros medio de
vivencia, pero desde su
quehacer creo que
faltar a estos genera de
Valores
Corporativos
Comportamiento
De acuerdo a lo dicho, se hace
prioritario para CRQ buscar los
mecanismos necesarios que permitan
llevar a feliz término la estrategia
“viviendo el presente, proyectando el
futuro” para llevar a la acción las
políticas y propósitos planteados
entorno al mejoramiento del clima y
la cultura organizacional. Que los
Llama la atención que la respuesta del
Jefe de Atención al Usuario frente a los
valores de la entidad, no haya
mencionado el valor del “Respeto” y es,
según esta profesional, es aspecto en el
cual se debe hacer mayor énfasis entre
los funcionarios.
53
un clima
organizacional un poco
tenso, un poco áspero
en estos procesos,
digamos que el primero
que es el respeto, que
es un valor que cada
uno pueda aportar sus
ideas pero sin tener que
pasar por encima de
otras, y digamos que en
las diferentes oficinas
se ve que justo el violar
ese valor, hace que
situaciones son que son
valores no sean vistos como una
simple declaratoria sino como la ruta
que fija y caracteriza los atributos
diferenciadores de todo trabajador en
la entidad.
54
estrictamente laborales
se lleven a espacios
personales que dañan y
afectan aún más las
relaciones que es lo que
necesitamos rescatar y
fortalecer en la
Corporación.
Desde la oficina de
recursos humanos,
¿Qué recomienda
usted para mejorar la
atención al usuario?
(…) digamos que
dentro del programa de
capacitación se han
planeado
capacitaciones de
atención al usuario para
toda la entidad, porque
Procesos de
Comunicación
De acuerdo a lo expresado por la
entrevistada, se evidencia que existe
una necesidad urgente del apoyo de
la Dirección General y demás Jefes
de Área para desarrollar de manera
exitosa las estrategias planteadas, de
lo contrario se quedarán en el papel y
Se resalta, la importancia asignada a la
Atención al Usuario, como un tema de
interés general y que afecta el normal
funcionamiento de todas las Áreas de la
entidad.
55
finalmente no es
solamente esta oficina
la que recibe usuarios,
todas las dependencias
tienen que ver con
usuarios, sean internos
o externos, (…) el
primer paso ha sido
capacitación. (…) se
necesita unir las
fuerzas desde
Dirección y desde
todas las
subdirecciones y
jefaturas, para poder
la atención al usuario seguirá
presentando falencias pese a los
esfuerzos de algunos pocos.
56
bajar a todos la
información y la
importancia a la
manera en que estamos
atendiendo los usuarios
y cómo podemos
mejorar estas prácticas.
57
6. Análisis e Interpretación de Resultados
Al analizar los resultados obtenidos después de tener un acercamiento cuantitativo y
cualitativo que da cuenta de la cultura organizacional que caracteriza el entorno interno
de la CRQ, y teniendo como base las precisiones conceptuales traídas a colación en el
presente documento, se observa lo siguiente:
Cuando se habla de valores corporativos, es cierto que estas postulaciones obedecen
a “pautas deseables de conducta que se manifiestan en el plano emocional, pero a su vez
deben garantizar un nivel de identificación” (Avendaño, 2008 p.78). Siendo así, es
importante cada uno de los miembros de la organización inicialmente los conozcan,
después valoren su importancia y finalmente los lleven a la acción; esto logrado a partir
de procesos de socialización oportunos y bidireccionales que garanticen el envío de
información pero también retroalimentación y un entendimiento uniforme que este
regido de acuerdo a las políticas de la entidad. Dado lo anterior, se observa que en la
CRQ sólo el 28% de los encuestados dice conocer todos los valores de la entidad y de
éstos el 38% lo hizo gracias a un proceso de inducción, el resto por medios netamente
informativos o medios informales; dejando en evidencia la falta de planeación y/o
ejecución de estrategias encaminadas a la socialización de los valores corporativos de la
entidad al momento del ingreso de los trabajadores y así facilitar que estos
planteamientos marquen un norte a sus actuaciones justo desde su primer contacto con
la Corporación y se conviertan en sentencias compartidas como lo ratifica López
(2007): “(…) si se analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos
constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y
empresas que los aplican”. (p.1)
58
Así mismo, y de acuerdo con las respuestas dadas en entrevista con Sandra Liliana
García Martínez, Profesional del Área de Recursos Humanos, se puede observar que si
bien no existen procesos de socialización de los valores corporativos justo al momento
del ingreso de los trabajadores, si se ha planeado y puesto en marcha una estrategia
(durante este año) encaminada a darlos a conocer y generar discusión e interiorización
entorno a ellos para que éstos valores estén alineados de manera directa con su
desempeño.
Sin embargo, los objetivos planteados con esta estrategia que CRQ ha denominado
“Viviendo el presente, proyectando el futuro”, no están cumpliéndose de manera
satisfactoria pues la cobertura y por ende el impacto ha sido mínimo, la inasistencia a
las actividades programadas es el común denominador entre los trabajadores de la
entidad, evidenciándose falta de compromiso y valoración de la importancia del tema
como pilar determinante en su desempeño como trabajador en la Corporación.
Complementario a la tesis anterior López (2007) dice lo siguiente: “Las
características que tienen las personas de una empresa cuando los valores
organizacionales están alineados con su desempeño son primordialmente el sentido de
pertenencia y responsabilidad en sus acciones y tener la noción que su opinión es
escuchada”. (p.2)
Igualmente y de acuerdo con el objetivo final del presente estudio, es determinante
que las actuaciones que se promulgan por medio de los valores corporativos, fortalezcan
la cultura organizacional y finalmente, ésta contribuya a brindar un servicio eficiente,
oportuno, transparente y proactivo, que se traduzca en un nivel de satisfacción alto por
parte del usuario. Sin embargo, después de analizar las respuestas de la encuesta
aplicada a los trabajadores, un poco más de la mitad (54%) hace evidentes los valores de
la CRQ pensando en la satisfacción del usuario, porcentaje que se considera bajo,
59
teniendo en cuenta que este aspecto debe generar un nivel de consciencia e importancia
a nivel general, tal como lo plantea Denton (1991): “La satisfacción del cliente debe ser
el enfoque principal a nivel corporativo y debe estar presente en el comportamiento de
los empleados y claramente estipulado en los objetivos empresariales”. (p.35), tesis que
es ratificada a modo en entrevista con Juan Carlos Naranjo, Jefe de Atención al Usuario,
cuando se le pregunta sobre el nivel de importancia que se le da al cliente en la entidad,
a lo que responde “Nosotros nos debemos sólo a ellos”. Sin embargo, si este
planteamiento no se convierte en un mandamiento inviolable entre el resto de
trabajadores, todos los esfuerzos que se realicen por parte del Jefe de Atención al
Usuario, serán en vano.
De igual forma García Martínez, tiene una postura crítica que da cuenta del déficit en
la vivencia de los valores en la entidad: “Creo que no todos se viven de la manera como
debería estar, creo que todos están en un nivel tal vez bajo, otros medio de vivencia,
pero desde su quehacer creo que faltar a estos genera de un clima organizacional un
poco tenso”. Lo que permite concluir que si bien algunos profesionales tienen la noción
clara frente a ciertas actuaciones que no están alineadas a los propósitos de la entidad y
con ello la importancia de vivir un clima organizacional favorable, los trabajadores no
ven estos aspectos como factores determinantes de los cuales dependa su permanencia
en la Corporación. Lo anterior, teniendo en cuenta que para un 40% de la muestra
encuestada la vivencia de los valores de la CRQ se ve reflejada en el cumplimiento de
metas trazadas y la responsabilidad en el cumplimiento de las actividades asignadas en
el contrato laboral.
Por otro lado y complementando lo anterior, la CRQ centra principalmente la
comunicación interna en canales informales, y por el contrario, es importante que la
entidad maneje procesos internos de comunicación formal, que garanticen la
60
socialización, retroalimentación y seguimiento del envío de información transcendental
para que las políticas de la entidad sean comunes a todos y se trabajen de manera
coordinara hacia la consecución de objetivos planteados. Tesis reafirmada por Gan y
Berbel (2007): “Debe existir una comunicación formal con la suficiente eficacia y
credibilidad para neutralizar la comunicación informal. No hay otra fórmula”. (p. 64)
Este aspecto se ve reflejado en diferentes acercamientos: Inicialmente cuando se
observa que el 40% de los empleados encuestados se enteran de las decisiones tomadas
por los directivos de la entidad porque sus compañeros les cuentan, seguido por un 30%
de personas que aseguran que es su jefe inmediato quien las comunica. Sin embargo,
más de la mitad de los encuestados (56%) piensan que ocasionalmente sus ideas,
comentarios y aportes son tenidos en cuenta; siendo este un aspecto determinante para
propiciar la asistencia, participación y trabajo conjunto en la construcción de una cultura
organizacional a favor de la entidad:
Como todos en la organización se comunican, comunicarse bien es una responsabilidad de
todos, así algunos jueguen un rol más importante por la información que manejan. Por lo
tanto el desarrollo de las habilidades de comunicación de las personas, en los distintos
niveles y áreas se ha vuelto una prioridad sobre todo ahora que las organizaciones están
viviendo cambios fundamentales. (Andrade, 2005, p.22)
La comunicación en las organizaciones no debe verse como algo tácito o que viene
inmerso en el empleado y que cada cual sabe cómo hacerlo debe ser un proceso
planeado, construido de acuerdo a los propósitos organizacionales y permitir una
evaluación y/o un proceso de seguimiento constante. Tesis que quizás no es respaldada
por la respuesta dada en entrevista con Naranjo al preguntarle sobre la manera de
socializar los valores de la entidad y los protocolos de atención al usuario a lo que
responde lo siguiente: “(…) se los transmito a través del ejemplo, ellos ven cómo es
todos los días la forma de contestar un teléfono aquí en la Corporación, cómo es que se
61
atiende a un usuario en todas sus necesidades, (…) tanto telefónica, como en la página
de la Corporación”.
Pero para que lo anterior se desarrolle de manera satisfactoria de acuerdo con las
necesidades de la entidad, es vital que el comportamiento organizacional esté moldeado
de tal manera que garantice la satisfacción del empleado en la empresa. Según Alles
(2007)
Hay factores internos y externos que son determinantes para moldear en el comportamiento
de los individuos en el interior de una organización, el primero es la pertenencia, que se
ofrezcan oportunidades de involucramiento y participación (aporte de ideas) y el segundo el
deseo de reconocimiento y valoración, los empleados desean que se valoren sus actividades
y capacidades y tener posibilidades de desarrollo. (p.350)
Sin embargo y como anteriormente lo analizamos, un porcentaje mínimo de los
trabajadores siente que sus aportes son tenidos en cuenta en la CRQ y al abordar el tema
de reconocimiento y valoración por su trabajo, el 40% de las respuestas dadas por la
muestra encuestada dice que la entidad reconoce sólo de manera esporádica su labor y
un 12% argumenta que nunca lo hace, aspecto que es determinante para garantizar que
los comportamientos de los empleados estén alineados con los propósitos de la empresa,
disponer de una cultura organizacional que facilite un desempeño elevado, alto nivel de
motivación al realizar las tareas asignadas y proactividad en su labor , tal como lo
afirma Robbins (2004): "Las emociones pueden aumentar el estado de alerta y
estimulan un desempeño más elevado. (...) en la labor emocional se reconoce que los
sentimientos son parte de la conducta que se requiere en un trabajo” (p.114).
Dado esto, podríamos decir que a la luz de lo expresado por Pintado y Sánchez
(2013) quienes afirman que:
62
La cultura corporativa es posible gracias al interés, la ilusión, el esfuerzo conjunto, la lealtad,
es decir, la parte más humana de los empleados de una organización. Gracias a ella los
individuos le dan sentido a la actividad que llevan a cabo cada día. (p.114)
La cultura corporativa en CRQ va en contravía con este planeamiento al no verse este
aspecto como un tema de interés por parte de los empleados.
Así mismo, y partiendo del hecho que la Corporación es una entidad de carácter
público, manejada por intereses políticos, el ingreso y salida de trabajadores es
permanente, en su mayoría contratistas que realizan su labor durante periodos fijados de
acuerdo al éxito electoral de turno, sienten que sus funciones y compromisos no van
más allá de lo que reposa en su contrato laboral (según el resultado de la encuesta
anteriormente analizada) y que los temas basados en la gestión de los intangibles
organizacionales carecen de importancia y son poco transcendentales para su labor
diaria, y por otro lado, sienten temor de manifestar sus inconformidades en público.
Lo anterior, podría ser subsanado si la entidad contará con el apoyo de un líder que
valorara la importancia del fortalecimiento de la cultura organizacional como eje
apalancador de una buena Atención al Usuario, este último visto como la razón de ser
de la entidad, y se comprometiera no sólo él, sino que propiciara la participación y
cambio de actitud en sus colaboradores, tal como lo dice Pozo (2004):
Una de las principales tareas de los directivos hoy en día es propiciar cambios en la cultura
empresarial con el objeto de ir reorientando la cultura a las necesidades presentes. Para el
directivo la principal lección es entender las propiedades y valores que la conforman. (p.260)
Pues de lo contrario, la entidad se quedaría con afirmaciones tan válidas como a la
vez efímeras dadas en entrevista con García: “(…) finalmente no es solamente ésta
oficina la que recibe usuarios, todas las dependencias tienen que ver con usuarios, sean
internos o externos, (…) el primer paso ha sido capacitación entorno a valores y
cultura, pero se necesita unir las fuerzas desde Dirección y desde todas las
63
subdirecciones y jefaturas, para poder bajar a todos la información y la importancia a
la manera en que estamos atendiendo los usuarios y cómo podemos mejorar estas
prácticas”. Y complementada por Brown (1992):
La atención al cliente no puede actuar en el vacío, tiene que formar parte de un compromiso
de atención a las personas, tanto de dentro como de afuera de la empresa. Si una persona
siente indiferencia por las personas, nunca sacará partido alguno de una campaña de atención
al cliente. Será solo una especie de maquillaje del que todo el mundo se dará cuenta
inmediatamente. (p. 14)
Así entonces, para ofrecer un buen servicio al usuario en la CRQ, es necesario que
no sólo los empleados hagan bien su trabajo, sino que deben existir garantías para crear
un ambiente con vocación de servicio y una transformación en el sistema cultural que
parta desde el ejemplo de la Dirección General y a su vez las condiciones, motivaciones
y recursos necesarios para hacerlo.
64
7. Conclusiones
No importa que tan relevante sea el fortalecimiento de la cultura empresarial entre
algunos empleados de la entidad, sino se tiene el apoyo de la alta dirección y con ello la
movilización de los trabajadores cualquier iniciativa o estrategia desarrollada será en
vano.
Si las opiniones y aportes de los trabajadores no son tenidos en cuenta al momento
de abordar o intervenir la cultura empresarial, este tema carecerá de valor y
trascendencia para ellos y se dará prioridad al cumplimiento de metas pactadas de
acuerdo a las funciones de su cargo.
El servicio al usuario no debe ser concebido como de interés de una sola área, sino
que todas las dependencias de la entidad son agentes dinamizadores en cuanto a
procesos de comunicación y comportamientos, que propendan por la satisfacción del
mismo.
La comunicación informal y nivel de oficialización del marco estratégico de la
entidad y con él los objetivos de la misma, han llevado a que no se tenga claridad sobre
los mismos, ni se valore el papel determinante que tiene el usuario para todas las
dependencias de la entidad.
65
8. Recomendaciones
El marco estratégico de la organización y con él los objetivos de la entidad, deben
ser socializados a los empleados justo al momento de ingresar, si es posible debe haber
una persona en el área de Recursos Humanos encargada de este tema.
Se deben implementar espacios de comunicación bidireccionales entre la Dirección
y/o las Subdirecciones y el resto de los empleados para garantizar que éstos sean
escuchados, que se resuelvan sus dudas e inconvenientes y propiciar el trabajo
mancomunado por el cumplimiento de objetivos.
Es importante que se exalte la labor del trabajador, se hagan reconocimientos
públicos, se generen estímulos de acuerdo a su desempeño; esto propiciará la
motivación en su quehacer diario y por ende sentido de pertenencia con la entidad.
Los jefes de área y el área de Recursos Humanos deben tener comunicación
permanente en cuanto a la programación de agendas para eventos y así garantizar una
mejor organización al momento de planear el cronograma de otras actividades y facilitar
la asistencia y participación en actividades como la que actualmente se desarrolla
“Viviendo el presente, proyectando el futuro” y/o otras que posteriormente se planeen.
La “Carta de trato digno al ciudadano” debe ser revisada y posteriormente aprobada
de acuerdo con las políticas del Sistema de Gestión de Calidad y posteriormente
socializarla de manera lúdica y bidireccional con todo el personal de la entidad.
66
9. Referencias Bibliográficas
Alles, M. (2007). Comportamiento clave en las organizaciones. México: Escuela de
Economía.
Andrade, H. (2005). Comunicación Organizacional Interna: proceso, disciplina y
técnica. España. Gesbiblo.
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Chile. Colección Poliedros. Eduvim.
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Brown, A. (1992). Gestión de la Atención al Cliente. España: Díaz de Santos.
Denton, K. (1991). Calidad en el servicio a los clientes. Madrid, España: Díaz de
Santos.
Galindo, J.L. (1998). Técnicas de investigación en sociedad, cultura y comunicación.
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Gan, F., Barbel, G. (2011). Manual de Recursos Humanos. Barcelona, España: UOC.
López, C. (2007). Valores Organizacionales y desempeño corporativo. Buenos Aires,
Argentina: Administración.
Lucas, A. (2001). La construcción de las organizaciones: la cultura de la empresa.
Madrid, España: Universidad Nacional de Educación a Distancia.
Méndez, C. (2007). Elementos para transformar la cultura de la organización hacia la
excelencia en el servicio al cliente. Revista Acoset. 4. Recuperado el 27 de
marzo 2015:
http://issuu.com/legissa/docs/revistaacoset2012?e=2067536/3210626
Pozo, M. (2004). Gestión de la Comunicación en las Organizaciones. Barcelona,
España: Ariel Comunicación.
67
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación.
Rodríguez, V. (2008). Comunicación Corporativa, un derecho y un deber. Santiago de
Chile: RIL Editores.
Sánchez, J, Pintado, M.T. (2013). Imagen corporativa: influencia en la gestión
empresarial. Madrid: ESIC Editorial.
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Tschohl, J. Franzmeier, S. (1994). Alcanzando la Excelencia mediante el Servicio al
Cliente. Madrid, España: Díaz de Santos.
Villafañe, J. (2002). Identidad e Imagen. Revista Signo y pensamiento, 57, 511-512
Colombia, Bogotá: Universidad Javeriana.
68
10. Apéndice
Instrumento utilizado en la técnica de encuesta
Fecha: _________________________________________________________
Subdirección u oficina: __________________________________________
Vinculación laboral: Contratista ( ) Planta ( )
Cargo: Subdirector ( ) Jefe de oficina ( ) Líder de proceso ( ) Contratista ( )
Sexo: Femenino ( ) Masculino ( )
OBJETIVO: Indagar sobre las pautas de comportamiento, valores y procesos de
comunicación al interior de CRQ y su influencia en la prestación del servicio al usuario.
A continuación se enlistan una serie de preguntas de selección múltiple con única
respuesta que servirá como insumo para una investigación de corte netamente
académico, agradecemos su colaboración en el diligenciamiento del cuestionario de
manera precisa y consciente.
1. ¿Conoce usted los valores que están oficializados por la Corporación Autónoma
Regional del Quindío?
A. Conozco todos los valores corporativos
B. Conozco algunos de los valores corporativos
C. Recuerdo muy pocos valores corporativos
D. No conozco ninguno de los valores corporativos
2. ¿Cómo hace evidentes los valores corporativos en su labor diaria?
A. Hago mi trabajo de manera eficiente, oportuna , transparente y proactiva para
satisfacer las necesidades del usuario
B. Cumplo con las metas trazadas para mi cargo y realizo responsablemente las
actividades asignadas por mi jefe inmediato
C. Respeto las opiniones de mis compañeros y la diferencia de criterios
D. Mis actos están enmarcados en la legalidad y transparencia
E. ¿Otro? Cual________________________________________________
3. ¿A través de qué medio conoció lo valores de la entidad?
A. Inducción
B. Página web y/o carteleras
C. Charlas con sus compañeros
69
D. Ninguno
E. ¿Otro? Cual _______________________________________________
4. ¿Qué tan importante es el usuario en sus labores diarias?
A. Muy importante
B. Importante
C. Irrelevante
D. Sin importancia
E. ¿Otro? Cual ________________________________________________
Ordene de 1 a 4 los siguientes valores (siendo 1 el mayor valor y 4 el menor) teniendo
en cuenta el nivel de importancia y visibilidad dentro de la corporación:
A. Transparencia ( )
B. Honestidad ( )
C. Responsabilidad ( )
D. Respeto ( )
E. ¿Otro? Cual ________________________________________________
5. ¿La CRQ ha socializado formalmente las pautas de comportamiento bajo las
cuales los funcionarios deben regirse?
A. Sí han sido socializados, tengo claros los lineamientos conductuales bajo los
cuales debe estar enmarcada mi labor diaria en la Corporación
B. Conozco de manera extraoficial los lineamientos conductuales bajo los cuales
debe estar enmarcada mi labor diaria en la Corporación
C. No han sido socializados, actúo bajo mis propios criterios
D. ¿Otro? Cual _______________________________________________
6. ¿La entidad valora y reconoce su trabajo y sus capacidades?
A. Siempre
B. Algunas veces
C. Esporádicamente
D. Nunca
7. Cuando usted ha tenido un mal día:
A. Continúa con sus labores normalmente y responde de manera eficiente, oportuna
y cordial a los requerimientos que surjan durante el día.
B. Realiza sus labores de manera eficiente pero no con la misma oportunidad ni
cordialidad
C. Realiza algunas de sus labores con poca oportunidad y cordialidad
D. No realiza sus labores diarias
70
8. ¿Qué nivel de conocimiento considera usted que tiene del funcionamiento de la
Corporación?
A. Alto, conozco el funcionamiento de todos los procesos de la Corporación y los
responsables de ellos.
B. Medio, conozco el funcionamiento de algunos de los procesos de la Corporación
y algunos responsables de ellos.
C. Bajo, conozco muy poco el funcionamiento de los procesos de la Corporación y
algunos responsables de ellos
D. Nulo, no conozco el funcionamiento de los procesos de la Corporación ni ningún
responsable de ellos.
9. ¿Cómo se entera usted de las decisiones tomadas por los directivos de la
Corporación?
A. Por medio de reuniones, circulares o boletines
B. Su jefe inmediato comunica las decisiones
C. Le cuentan sus compañeros
D. No se entera
E. ¿Otro? Cuál ________________________________________________
10. ¿Sus ideas, comentarios y aportes son tenidos en cuenta por las directivas de la
Corporación?
A. Siempre
B. Casi siempre
C. Ocasionalmente
D. Nunca
11. ¿Cómo califica la información que le suministra la Corporación a usted y a su
vez usted brinda a los usuarios, frente a preguntas, solicitudes y/o trámites?
A. Completa
B. Suficiente
C. Insuficiente
D. Nula
Observaciones
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
