Competencia liderazgo empresarial

CURSO: CARRERA: Derecho Corporativo CICLO: III ALUMNO: Luis Humberto Arroyo Nez Abril - 2014

DEDICATORIA:A mis queridos hijos, quienes con su entusiasmo y apoyo me animan cada da a seguir esforzndome en el logro de mis objetivos.

INTRODUCCIN

Con el presente trabajo mi objetivo es que el alumno comprenda la importancia y el significado, as como la responsabilidad de la direccin en la empresa y como ser un lder dentro de la misma.La direccin y el liderazgo es un problema viejo. Hoy recin entrando al siglo XXI, en una aldea global, en un mundo cambiante de hombres globalizados, sigue estudindose la esfera econmica y social.Por su parte el liderazgo es un instrumento de direccin que incide en el desarrollo de la actividad empresarial, es un objeto de los recursos humanos, que son el principal factor estratgico y ventaja competitiva con que cuenta una organizacin. El liderazgo es una funcin de las agrupaciones sociales, cualquiera que sea su naturaleza. Podemos encontrar lderes, en la familia, en un grupo de nios, en una pareja, en un grupo de amigos, en los negocios, en los gobiernos, en una ONG, en todo tipo de organizaciones. Es el factor ms importante y determinante en el xito de un grupo, aqu centraremos el liderazgo en la direccin empresarial.

CAPITULO I

LA DIRECCIN DE LA EMPRESA1. EN POCAS ANTERIORESLa accin directiva se diriga bsicamente a potenciar el poder personal dentro de la empresa, ms que a facilitar el desarrollo y progreso del equipo humano que la compone y el empleo eficaz de los recursos materiales.2. EN LA ACTUALIDAD:Como consecuencia del entorno dinmico en que nos movemos, se necesitan directivos menos burocrticos, con capacidades y conocimientos que le permitan dirigir a un grupo con xito. Permanente consiste en obtener resultados u objetivos con la activa colaboracin de otras personas respondiendo, de los resultados logrados con estos colaboradores2.1. Hay dos formas de alcanzar los objetivos: Realizando el trabajo uno mismo: no existe accin directiva. Coordinando y controlando el trabajo de los otros y asumiendo la responsabilidad de los resultados.Uno de los activos ms importantes de las empresas lo constituyen las personas y en especial quienes las dirigen. En su desempeo, la direccin se puede ejercer de diversas maneras, pero cada una de ellas es apropiada para diferentes casos, de tal manera que el empresario habr de escoger aquel modo de dirigir que mejor le funcione, pues se trata de alcanzar los objetivos por medio de las personas que colaboran en la empresa.

El papel del dirigente consiste en tres actividades simultneas que deben captar los colaboradores: el liderazgo, la comunicacin y la motivacin.

El liderazgo consiste en la capacidad de convencer a los dems de buscar alcanzar con inters personal los propsitos definidos para el conjunto. Se trata de ese don especial, firme y humano para inducir a las dems personas a cumplir sus indicaciones.3. NIVELES DE DIRECCIN Las funciones y habilidades de los directivos varan dependiendo del nivel de mando que posean. No es lo mismo dirigir un Departamento que una multinacional. El hecho de dirigir con xito un restaurante, no capacita para dirigir un banco.DIRECTIVOS MEDIOS:FUNCIN: Apoyan a los altos ejecutivos yRealizan funciones relacionadas con: La supervisin directa Las relaciones con el entorno exterior de la empresa y el Desarrollo de las estrategias de la misma.MANDOS INTERMEDIOS:FUNCIN:Supervisin y control de los operarios y personal administrativoDeben tener un nivel de capacitacin suficiente para dirigir a sus subordinados

TRABAJADORES

Posicin problemtica;Reciben presiones de arriba y de abajoDIRECTORES EJECUTIVOS:FUNCIN: Presentar a las organizaciones un futuro motivador, definiendo su misin y estableciendo estrategias que sirvan de gua.

4. CONCEPTO DE DIRECCINLa Direccin es un proceso social de adaptacin de los recursos de una organizacin, a travs de un plan lgico de accin, que consiga con la mxima productividad y rentabilidad, el mantenimiento de la misin-objetivo consensuada en dicha organizacin. Direccinpuede definirse como el proceso de trabajar con y a travs de individuos y grupos, ms otra serie de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos. Liderazgose produce cada vez que se trata de influir en el comportamiento de un individuo o grupo.Es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa multiplica los interrogantes y las opciones de las empresas.LaDireccin Empresariales un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentesniveles. LaDireccin Empresariales un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentesniveles. 5. NIVELES EN LA DIRECCIN5.1. Alta direccin:Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.5.2. Direccin intermedia:Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas.5.3. Direccin operativa:Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).5.4. Funciones de la Direccin:Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las siguientes funciones: 5.4.1. Planificacin: Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa: Establecimiento de objetivos. Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo plazo (ms de 5 aos). Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de decisiones. Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo. Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no. Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.5.4.2. Organizacin: Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa.5.4.3. Ejecucin:Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.5.4.4. Coordinacin:De todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.5.4.5. Control:Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir.Existen diferentes sistemas de control:5.4.5.1. Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situacin.5.4.5.2. Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.5.4.5.3. Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos histricos de la empresa o de la competencia.5.5. Cualidades de los Directivos:Vistas las funciones que deben desempear los directivos, stos debern desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales:1. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.2. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin.3. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.4. Autoconfianza.5. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los subordinados por igual.6. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.7. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados.8. Capacidad para asumir riesgos.

CAPITULO IIEL LIDERAZGO2.1. CONCEPTOMientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos. El liderazgo es una cuestin de espritu, una combinacin de personalidad y visin. Los estilos de los lderes son mltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su poca.La obligacin de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado, sensacional. Se trata delderes del siglo XXIque tienen un sueo e ideas nicas y que suponen una autentica ventaja competitiva. El lder tradicional medio no sobrevivir en el prximo milenio.Si queremos ser competitivos, tenemos que adoptar el ltimo tab, construir a partir de la emocin y la imaginacin. Las corporaciones de nivel mundial del siglo XXI utilizaran colectivos de individuos con talento, apasionados y diversos que evolucionen constantemente. Los lderes de estos moldearan lo que es, en esencia, el genio colectivo.Gestionar la adecuacin al puesto y la forma en que los individuos trabajan en la organizacin se est convirtiendo rpidamente en el dilema fundamental del liderazgo.El liderazgo se ha convertido en la tarea de aprovechar creativamente la tensin ente fuerzas opuestas.El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las habilidades caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran ms inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y lder, pero para poder organizar necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el lder siempre ha sido caracterstico sobre los dems.Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas, personales, especficas, y generales; la idea es concebir una mquina perfecta para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se refiere, pero con mucho de corazn, y carisma entre las personas.Un buen lder se distingue de los dems cuando empieza a desarrollar a las personas que le rodean. l toma a los suyos y los eleva del lugar donde estn a un nivel superior. l tiene confianza en s mismo y no tiene temor de que otra persona se pueda desarrollar ms all de l. En este nivel, el lder quiere ver un verdadero desarrollo del potencial que hay en los que le rodean.De este concepto surgen dos aspectos fundamentales en el liderazgo: a) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin empresarial.b) El factor humano, la capacidad de influir en la gente para que, voluntariamente, se empee en el logro de objetivosPODEMOS DECIR QUE:Las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder para mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los lderes ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacionalEl liderazgo es el esfuerzo por influir en los dems para obtener un objetivo. Descansa sobre el PODER y la AUTORIDAD. EL PODER, cuando est legitimado por la organizacin se convierte en AUTORIDAD

2.2. EL LDERRecurre a diferentes tcticas para influir en sus subordinados LA OBLIGATORIEDAD: recurriendo a la presin o coaccin sobre el grupo. La obligatoriedad se basa en la dependencia de los subordinados debido al miedo por: poder fsico, social, econmico, etc. EL CONVENCIMIENTO: que se produce cuando existe plena confianza en la persona que realiza la influencia o hay pleno convencimiento en las propuestas e ideas que realiza el lder.GRUPO DE TRABAJO2.3. FUNCIONES DE LA DIRECCIN Conocimiento de los hechos, que puedan influir en la eficacia de sus posibles acciones y decisiones. Fijacin de metas y objetivos, elaborar estrategias, fijar metas y establecer pautas de comportamiento. Ordenacin y valoracin de los medios, para el mejor aprovechamiento de los medios hay que programar y elaborar presupuestos que marquen lmites cuantitativos. Organizacin: definicin del organigrama, as como de las distintas funciones y responsabilidades, delegacin de actividad y responsabilidades y coordinacin de las actividades. Direccin de personas: eleccin adecuada de las personas, cuidar su formacin y su motivacin. Control: verificacin y correccin de las dificultades e imprevistos sobre el programa de accin.

2.4. LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO Dirigir tambin es un arteNo todas las personas son vlidas para todos los puestos directivosRelaciones laborales

Los directivos ms eficaces son los que, en lugar de emplear el poder legtimo, nada ms, emplean tambin habilidades propias del liderazgoLos estudios de Kouzes, Blanchard y Kotter sealan en sus estudios las siguientes caractersticas de los lderes: Son visionarios (capacidad para definir un escenario futuro) Son generadores de cambio social u organizativo. Trabajan en equipo, consiguiendo que el personal se una alrededor de un objetivo comn. Se conocen a s mismos e infunden confianza en sus colaboradores

2.5. DELEGACIN DE FUNCIONESEl directivo ha de saber delegar, debido al gran volumen de trabajo que implican ciertos proyectos, as como a la diversidad de conocimientos que requieren.2.5.1. NIVELES DE DELEGACINa) De funciones: La persona cumple la tarea pero no responde de los resultados finales.b) De responsabilidades: Se pueden tomar decisiones dentro de unas normas, fuera de las cuales se debe pedir autorizacin.c) De poder: Se transfiere a la persona el poder necesario para la toma de decisiones completa.

2.6. ESTILOS DE LIDERAZGO2.6.1. ESTILO DEMOCRTICO: Fomenta el trabajo en equipo, del que obtiene una serie de alternativas, propuestas y sugerencias sobre un determinado problema, juzgndolas objetivamente antes de tomar una decisin. Los grupos con lderes democrticos muestran un alto grado de satisfaccin y resultados de mayor calidad.2.6.1. ESTILO LAISSEZ FAIRE: El lder no impone sus puntos de vista y criterios y por ello no influye en la formacin de grupos ni en la divisin de tareas. Provoca un ambiente de trabajo protagonizado por la confusin, la deslealtad y la desconfianza de los trabajadores.2.6.2. ESTILO PATERNALISTA: Considera que las necesidades y deseos de las personas son ms importantes que la propia produccin y tiende a preocuparse y a tratar de solucionar los problemas personales y profesionales de las personas que estn a su cargo.

3. TEORAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGOQu factores explican que algunos directivos tengan xito y otros no?3.1. EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDADEstas teoras intentan identificar el conjunto de caractersticas personales que facilitan la consecucin de los objetivos empresariales.Pero las investigaciones sealan que no parece haber un conjunto universal de rasgos que diferencien de forma clara entre lderes efectivos y no efectivos.3.2. TEORA DEL GRAN HOMBREEl lder nace, no se hace.El lder nace con unas habilidades excepcionales para entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad. Se apoya en el estudio de diversos personajes histricos de los cuales piensa, hubieran sido lderes, independientemente de las circunstancias.3.3. TEORA DE LOS RASGOSAtribuye a los lderes unos rasgos o caractersticas fisiolgicas, intelectuales o psicolgicas que los diferencian de los dems Firmeza-Seguridad Vitalidad-Persuasin Decisin-Coherencia Integridad-Entusiasmo Sensibilidad-Discernimiento Sin embargo, aunque muchos lderes eficaces poseen esas cualidades, existen pruebas de que ninguna es realmente esencial. Los rasgos de personalidad son distintos de unos lderes a otros.

4. EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONALEstas teoras parten de la base de que la efectividad del lder depende de la naturaleza de la situacin que se espera que dirija. Las teoras ms representativas de este enfoque son: Teora de Fiedler Teora de Hersey y Blanchard Teora de House Teora de Vroom-Yetton Todas coinciden en la idea de que xito del liderazgo no depende slo del estilo de comportamiento del lder, sino tambin del ajuste que se establezca entre ste y algunas de las caractersticas ms relevantes de la situacin

5. TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARDConsideran dos variables que darn lugar a diferentes estilos de liderazgoa) VARIABLE 1: Comportamiento del lder: Se distinguen 2 tipos de comportamiento en la actividad directiva: COMPORTAMIENTO DE TAREA: expresa el grado en que el lder se dedica a definir las tareas de sus subordinados. COMPORTAMIENTO DE RELACIONES HUMANAS: expresa el grado en que el lder presta su apoyo socioemocional al grupo que dirige.b) VARIABLE 2: La madurez de los subordinados: Se refiere a la presteza o diligencia con que el grupo aborda las tareas encomendadas, para explicar la madurez, estudian las dos dimensiones siguientes: MADUREZ LABORAL: implica que el trabajador tiene capacidad, conocimientos, formacin y experiencia. MADUREZ PSICOLGICA: supone que el trabajador posee la confianza, voluntad y automotivacin suficientes, sin necesidad de estmulos externos.

La combinacin de ambas origina empleados con distintos niveles de madurez:Si cruzamos las variables 1 y 2 obtenemos 4 estilos de distintos de liderazgo, en funcin de la madurez de los subordinados:La eleccin de uno de estos estilos ser eficaz o no dependiendo de que se aplique en la situacin apropiada, debiendo adaptar el estilo de direccin a la evolucin del nivel de madurez de los subordinadosDependiendo del nivel de madurez de los subordinados, las bases sobre las que descansa el poder sern distintas.As podemos hablar de:1. Poder coercitivo. Subordinados, con bajo nivel de madurez M1, necesitan un estilo de direccin autoritario2. Poder de conexin. Los subordinados tienen un nivel de madure superior M2, el jefe deber aumentar, su comportamiento de apoyo al subordinado. Estilo directivo o persuasivo3. Poder de recompensa. El subordinado se encuentra en el nivel de madurez M2 y mejorando por la habilidad que tiene el jefe de ofrecerle objetos y acciones valiosos, que impulsan a realizar las tareas demandadas.4. Poder de legitimidad. Los subordinados tienen un nivel de madurez moderado, entre el M2 y M3, el estilo de liderazgo ms adecuado ser el persuasivo y el participativo.5. Poder de relacin. Subordinados en niveles entre moderado y alto. El estilo de liderazgo ms adecuado es el participativo.6. Poder de informacin. Subordinados entre niveles M3 y M4, necesitan un estilo basado en la participacin y la delegacin7. Poder de experto. Niveles altos de madurez, necesitan un estilo de liderazgo de delegacin.Por su parte, la comunicacin desempea un papel importante en las empresas, pues es el medio por el cual fluyen las ideas, los datos, las informaciones y las rdenes. Implica tres instancias, a saber un transmisor (quien manda un mensaje) un medio (el conducto por el cual se transmite) y un receptor (quien recibe la informacin).Dentro de una empresa, el flujo de la comunicacin es muy importante, pues es indispensable que las indicaciones y las rdenes sean precisas. Esto es, que el emisor sepa con nitidez qu es lo que pide u ordena.En una segunda instancia, el medio debe ser claro. No se deben transmitir documentos confusos, ni exponer anuncios abstractos o imprecisos, ni utilizar un medio que distorsione la voz o la imagen. Los vehculos de informacin deben funcionar adecuadamente y los contenidos de la informacin, rdenes, escritos, boletines, memoranda, revistas o peridicos murales, requieren ser sencillos y precisos para no prestarse a una mala interpretacin.

Finalmente, el receptor debe obtener, sin vacilacin, un mensaje concreto y claro para responder en consecuencia y actuar segn lo indicado, lo cual constituye la respuesta al mensaje original. Con ello se cierra el ciclo de la comunicacin, cuando ha funcionado adecuadamente, de lo contrario se debe corregir algn procedimiento, en cualquiera de las tres instancias.CAPITULO III

3.1. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTAEn lugar de estudiar los rasgos, estudia las conductas.Trata de identificar estilos de liderazgo efectivos, analizando los comportamientos.La teora ms representativa es la de BLAKE Y MOUTON Teora de la malla gerencial, 1964. Toman como base las dos dimensiones siguientes: INTERS POR LAS RELACIONES: lder volcado en la motivacin y satisfaccin de los subordinados en sus correspondientes puestos de trabajo. INTERS POR LAS TAREAS: Comportamiento orientado a la consecucin de las tareas y objetivos encomendados en los subordinadosRepresenta esas dos dimensiones en un sistema de coordenadas y obtiene 5 estilos de direccin: ESTILO 1. Alto inters por las tareas y bajo por las relaciones: estilo de direccin autoritario, ms interesado en la consecucin de objetivos que en las personas. ESTILO 2. Alto inters por las relaciones y bajo por las tareas: conduce a un ritmo de trabajo amistoso y puede desembocar en una produccin ineficaz. ESTILO 3. Lder pasivo, con bajo inters tanto por relaciones como por las tareas. ESTILO 4. El lder busca el equilibrio entre el inters por la tarea y las relaciones, sin comprometerse en exceso, as evita posibles conflictos con superiores y subordinados. ESTILO 5. Inters tanto por las tareas como por las relaciones. El lder persigue maximizar la productividad de la empresa sin dejar de lado la motivacin y satisfaccin de sus subordinados

3.2. EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONALDesde este enfoque, el lder es responsable de que todo marche bien, consistiendo su misin en garantizar el buen funcionamiento de la organizacin.En este sentido el lder deber demostrar habilidades, capacidad y preocupacin por los objetivos marcados y por el bienestar del resto de los compaeros para que el grupo funcione.a) ENFOQUE EMPRICO DEL LIDERAZGO: Segn este enfoque, se considera lder a la persona elegida por los miembros del grupo, que ven en ella una superioridad en habilidades, destrezas, conocimientos y experienciasb) LIDERAZGO PARTICIPATIVO. MODELO DE LICKERT: Adjudica una serie de funciones a la persona que dirige: Apoyar la personalidad de sus subordinados. Asesorar sobre los problemas. Delegar las responsabilidades y el poder. Estimular las opiniones. Comunicar los objetivos sin especificar cmo se deben lograr. Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol.c) EL LIDERAZGO INNOVADOR: Parte de la observacin de la industria japonesa. En este modelo se da participacin al personal no directivo en la toma de decisiones.Existen tres tipos de lderes: los indiferentes, los autoritarios y los democrticos.1. Ellder indiferente: No orienta y deja que sus subordinados enfrenten como puedan las distintas circunstancias, con ello evitan el ejercicio del poder y dejan la determinacin de las metas en manos del grupo de trabajo. Se caracteriza adems por su ausencia frente a los dems, de modo tal que su participacin es casi nula. Este tipo de direccin se puede dar en comunidades acadmicas, o de tipo similar, en donde el grado de especializacin de los integrantes es muy elevado y tienen claras sus responsabilidades, por lo cual no se requiere de una constante orientacin.2. Ellder autoritario: toma las decisiones solo y centraliza el poder. Define las actividades y ordena que se cumplan. Esto implica una sensacin de explotacin por parte de los empleados y trabajadores, lo cual ocasiona desagrado y un ambiente difcil. No obstante, es indicado para el manejo de empleados con poca competencia cuya funcin es obedecer rdenes de las cuales se puede tener un buen control. As mismo, esta situacin le permite la toma de decisiones rpida, pues depende de una sola persona.3. Ellder democrtico:se caracteriza por descentralizar la autoridad, con ello toma en consideracin la opinin de los empleados y entre todos llegan a un acuerdo. En ese ambiente, hay un mayor conocimiento de las circunstancias que privan dentro de la empresa, pueden contribuir todos con aportaciones e ideas y permite una mayor cohesin del grupo. Tiene como aspecto inconveniente la lentitud en la toma de decisiones, ocasionada por la dificultad para integrar la diversidad de opiniones.

3.3. LOS LDERES NACEN O SE HACEN?-Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera generalse puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:1. Como cualidad personal del ldery2. Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y de la administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad.En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgica mente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes.Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos.Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica.Segn esta perspectivael lder es resultado de las necesidades de un grupo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.El lder adquiere estatus al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.En sntesis,el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica.Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva funcional se fundamente la posicin de quese pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga ungerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visin ms estratgica del negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos.Por qu de ello? Justamente se dice que se atribuye este cambio a la creciente integracin de nuestra sociedad y economa al mundo. Las organizaciones empezaron a ser cada vez ms planas y necesitaron ser ms eficientes dada la competencia, lo que ha implicado que los lderes y las organizaciones tengan que contar con nuevas habilidades que antiguamente no eran tan necesarias.En el presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su vida personal como su vida laboral, porque a la larga, stos resultan ms exitosos.Un gerente que sea un formador de personas que capacite permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental.Ah est la diferencia entre gerentes administradores y gerentes lderes. Y un buen ejecutivo rene ambas cualidades.La visin que tienen en general los trabajadores de sus jefes es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mandos debera estar centrada en crear imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoya y ayuda, que transmite seguridad.El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.El lder es el respetado del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal y, especialmente, es el artfice de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.Un buen ejecutivo arregla las cosas de forma que trabaja para su gente facilitndoles todos los recursos, tcnicas, enseanzas y medios para que el equipo pueda alcanzar los objetivos fijados con su director.El ejecutivo lder, forma y gua a su equipo, potenciando y motivando a las personas para aportar ideas, sugerencias, mtodos de trabajo o sistemas de mejora.Un ejecutivo lder ensea el camino, prepara a la gente delegando en un equipo que es el que realiza la tarea. Acaparar es lo contrario de Delegar. El ejecutivo acaparador siempre est atareado, corre de un lado para el otro, se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el trabajo mientras sus subordinados estn relegados a la triste tarea de cumplir con la rutina, desmotivndose cada vez ms.Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que ms o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas.EL LDER SE HACE .Los buenos lderes no nacen: se hacen. Si usted tiene el deseo ardiente y la fuerza de voluntad necesaria, puede convertirse en un lder.Los buenos lderes se desarrollan a travs de un proceso sin fin de auto-educacin continua, entrenamiento y experiencia. Los lderes tienen seguidores. Una jefatura tiene el poder de la autoridad que le ha sido designada desde arriba. Sin embargo, el poder de los lderes viene desde abajo. O sea, que liderazgo tiene todo que ver con gente, con relaciones interpersonales, con proyeccin y esfuerzo.La teora indica quehay tres formas bsicas de explicar cmo la gente se convierte en lderes.Estas tres formas son:1. Teora de las Caractersticas: Algunas caractersticas de personalidad pueden llevar a algunas personas a tomar roles de lderes.2. Teora del Gran Evento: Una crisis o un evento importante pueden hacer que una persona se levante y saque cualidades extraordinarias de liderazgo en un individuo hasta entonces comn.3. Teora de la Transformacin: La gente puede escoger convertirse en lder. Los individuos pueden aprender las habilidades del lder.Es la teora ms ampliamente aceptada hoy en da.

3.4. Liderar es: Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza humana lleva consigo. Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educacin e instruccin en el mbitoEl lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad.Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

3.5. EL DECLOGO DE UN BUEN LDER.-Para serun buen lder se necesita cumplimentar las diez premisasque a continuacin se indican:1.Integridad personal: El lder tiene queser creble. El personal tiene que ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia. Difcilmente podr servir de modelo o ejemplo si no inspira esa confianza.2.Visin: El lder tiene debe ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe adelantarse a los cambios. Conviene quesea proactivo y no reactivo.3.Mantener la moral elevada. El lderdebeentusiasmar, implicar a todos en el proyecto Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusin. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificacin e implicacin con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia delante.4.Trabajar en equipo: El lder debe se apoyara fundamentalmente enfomentar el trabajo en equipo. No es slo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la prctica los principios tericos que potencian los modelos participativos. De ah que trabajar en equipo sea un talento, un saber hacer las cosas, y sobre todo un talante, un estilo o conjunto de habilidades sociales.5.Gestor: El lderdebe gestionar adems de erigirse como lder. Hay que evitar caer en falsas dicotomas entre liderazgo y gestin. Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visin positiva y la gestin como algo negativo asociada a control y burocracia. El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin liderazgo sera irresponsable.6.Desarrollar habilidades sociales: Nos lo jugamos todo en la relacin con los otros. El lder tiene que desarrollar un talante, un estilo o modo de proceder que facilite la interaccin. Tendra mucha relacin con lo que hoy se entiende poractuar con inteligencia emocional7.Capacidad de aprendizaje: El lder tiene que tener unaactitud de permanente aprendizaje.Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto.8.Sentido del humor: El ldertiene que posibilitar la creacin de un clima o ambiente agradableEl lder tiene que desarrollar un talante relajado que cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno de los empleados de la organizacin con respecto a distintos factores: cultura, integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc.9.Reconocer y valorar: El ldertiene que reconocer, evaluar y premiar el trabajo de sus colaboradores.Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido y de ah la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la mayora de las veces slo se presta atencin a los fallos y difcilmente apreciamos los logros de las personas.10.Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio: El lderdebe ser innovador y promotor del proceso de cambio en continuidad. Es fundamental fomentar la capacidad de adaptacin o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura est bloqueada o formateada y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte en una oportunidad.3.6. FUNCIONES DE UN LDER-GESTOR DE UNA EMPRESA.-La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.En la prctica, un GERENTE puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.a) PLANIFICACIN: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planificar es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planificacin, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.b) ORGANIZACIN: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un oleoducto.c) DIRECCIN: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.d) CONTROL: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planificacin. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de la planificacin-control-planificacin.

CONCLUSIN1. En nuestra actualidad se est volviendo ms difcil ser un lder eficaz dentro de una empresa sin serlo ticamente.2. Un Lder debe tener las siguientes cualidades: Exige resultados. Concede un margen de maniobra a los seguidores. Es ejemplar en todas sus actuaciones. Delega tareas en sus colaboradores. Se preocupa de forma constante por el desarrollo humano de sus colaboradores. Es veraz en todo lo que comunica. Es humilde, pues nunca se ceba en el error de otro y no tiene problemas en asumir que se ha equivocado. Es leal, pues nunca habla mal de ninguna persona a sus espaldas. Exige que cualquier conflicto interpersonal se solucione. Se muestra a sus colaboradores en todo momento como prescindible, de tal forma que si se fuera ahora la estructura seguira siendo autosuficiente a corto plazo.3. LaDireccin Empresariales un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentesniveles. 4. Los lderes son hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa.5. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que estn llevando a cabo.

BIBLIOGRAFIA1. Halloran, Jack. RELACIONES HUMANAS Editorial:Hispano Europea S.A. Barcelona 1982.2. Marn, Antonio Lucas. SOCIOLOGA PARA LA EMPRESA Editorial:Mc Graw Hill. Madrid - 19973. Schermerhorm,J.R. COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Editorial:Interamericana . Mxico - 19874. Vroom, Victor H. EL NUEVO LIDERAZGO Editorial:Daz de Santos S.A. Madrid - 19905. Fundamentos de la direccin de empresas: Juan Antonio Prez Lpez, Ediciones Rialp, 1996 -288 pginas6. COACHING CO-ACTIVO: Kimsey House, HenryKimsey House, Karen , Sociologa-Sociales-Poltica-Economa>Liderazgo Empresarial7. www.mikipedia.com8. www.slideshare.net9. www.monografias.com

INDICEINTRODUCCINCAPITULO ILA DIRECCIN DE LA EMPRESA . 46. EN POCAS ANTERIORES . 47. EN LA ACTUALIDAD . 47.1. Hay dos formas de alcanzar los objetivos .. 48. NIVELES DE DIRECCIN . 59. CONCEPTO DE DIRECCIN ... 610. NIVELES EN LA DIRECCIN ... 610.1. Alta direccin .... 610.2. Direccin intermedia... . 710.3. Direccin operativa ... 710.4. Funciones de la Direccin .. 710.4.1. Planificacin .. 710.4.2. Organizacin . 710.4.3. Ejecucin .... 710.4.4. Coordinacin .. 710.4.5. Control 810.4.5.1. Auditoras .. 910.4.5.2. Control del presupuesto . 910.4.5.3. Datos estadsticos ... 910.5. Cualidades de los Directivos 9CAPITULO IIEL LIDERAZGO 92.1. CONCEPTO 92.2. EL LDER .. 112.3. FUNCIONES DE LA DIRECCIN 112.4. LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO 122.5. DELEGACIN DE FUNCIONES 132.5.1. NIVELES DE DELEGACIN 132.6. ESTILOS DE LIDERAZGO 132.6.1. ESTILO DEMOCRTICO 142.6.1. ESTILO LAISSEZ FAIRE 142.6.2. ESTILO PATERNALISTA 144. TEORAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO . 145.1. EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD 145.2. TEORA DEL GRAN HOMBRE 155.3. TEORA DE LOS RASGOS 156. EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL 157. TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARDa) VARIABLE 1: Comportamiento del lder . 16b) VARIABLE 2: La madurez de los subordinados 16CAPITULO III3.3. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA 193.4. EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL 20d) ENFOQUE EMPRICO DEL LIDERAZGO 20e) LIDERAZGO PARTICIPATIVO. MODELO DE LICKERT 20f) EL LIDERAZGO INNOVADOR 214. Ellder indiferente 215. Ellder autoritario . 216. Ellder democrtico 226.3. LOS LDERES NACEN O SE HACEN? 226.4. Liderar es 266.5. EL DECLOGO DE UN BUEN LDER 276.6. FUNCIONES DE UN LDER-GESTOR DE UNA EMPRESA 29e) PLANIFICACIN 30f) ORGANIZACIN 30g) DIRECCIN . 31h) CONTROL 31CONCLUSIN . 32BIBLIOGRAFA 341