LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU …

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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALENCIA

SAN VICENTE MÁRTIR

LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO

EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO

TESIS DOCTORAL

PRESENTADA POR:

Dª. Mª DOLORES BOTELLA CARRUBI

DIRIGIDA POR:

DR. D. TOMAS F. GONZÁLEZ CRUZ

DR. D. FRANCISCO J. LARA GARCÍA

2014

3

A LOS QUE CONFIARON EN MÍ.

LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO

5

AGRADECIMIENTOS

Me gustaría que las primeras palabras de mi tesis doctoral fueran de gratitud

hacia aquellas personas generosas que con su apoyo profesional o personal

han contribuido a que este gran reto sea hoy una realidad.

En este sentido, quiero agradecer y dedicar de manera especial a mi director,

el Dr. Tomás F. González de la Universidad de Valencia estos años de trabajo

conjunto. Su magnífica dirección técnica no se ha limitado al desarrollo de la

tesis, pues este camino ha supuesto para mí un aprendizaje continuo en

términos de reflexión, expresión y riguroso perfeccionamiento que seguro

aportará un valor inestimable a los diferentes ámbitos de mi vida. Además, el

Dr. González ha supuesto para mí un ejemplo de bondad, elegancia y tesón sin

el que no habría sido posible llegar hasta aquí.

También al Dr. Francisco J. Lara debo agradecer el haber sabido despertar en

mí la vocación por los Recursos Humanos desde que en el año 2001 empecé a

asistir a sus clases y con la posterior dirección de mi Diploma de Estudios

Avanzados, donde a través de largas tardes de tutoría empecé a comprender

lo que era la investigación y a interesarme por ella.

Además, me gustaría hacer especial mención a la Dra. Sonia Cruz y al Dr.

Antonio Carlos Cuenca como parte fundamental de este trabajo. Sin su

profesionalidad, entrega y entusiasmo la metodología de esta tesis no habría

sido lo mismo. También mi agradecimiento a Fernando Rodríguez por poner

su organización a nuestra disposición para llevar a cabo el trabajo de campo.

Su compromiso e implicación han sido claves para el desarrollo de esta

investigación.

AGRADECIMIENTOS

6

Me hace especial ilusión agradecer y dedicar este trabajo al Dr. Juan Sapena

por haber apadrinado mi carrera dándome la oportunidad de formar parte de

la UCV y de su equipo. No olvidaré jamás su confianza y su cobijo en los

momentos más críticos.

No puedo olvidar el apoyo de muchos de mis profesores, hoy en día

compañeros que han vivido con ilusión mi evolución desde que hace 13 años

llegué a esta universidad como estudiante. En este sentido, me gustaría

agradecer a la Dra. María Gil el haber pensado en mí como becaria de

investigación para la elaboración de su tesis doctoral, a su lado aprendí y

comprendí lo que era un trabajo de campo.

Por último, a mi familia y amigos porque sin conocer este complejo sector,

han sido siempre conscientes de la importancia que este reto suponía para

mí. Gracias por entender mis encierros, respetar mis espacios y por no dudar

ni por un momento que lo íbamos a conseguir.


7

ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 17

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 22

ESTRUCTURA DE LA TESIS DOCTORAL ................................................................................. 23

CAPÍTULO I: COMPROMISO ORGANIZATIVO

1.1. CONCEPTO DE COMPROMISO ORGANIZATIVO ......................................................................... 29

1.1.1. DEFINICIÓN DE COMPROMISO ............................................................................................. 29

1.1.2. DEFINICIÓN DE COMPROMISO ORGANIZATIVO ........................................................................ 32

1.2. MODELOS MULTIDIMENSIONALES DE COMPROMISO ORGANIZATIVO ............................................ 35

1.2.1. ANGLE Y PERRY (1981) ............................................................................................. 36

1.2.2. MAYER Y SCHOORMAN (1992,1998) .......................................................................... 36

1.2.3. O´REILLY Y CHATMAN (1986) .................................................................................... 36

1.2.4. PENLEY Y GOULD (1988) ........................................................................................... 37

1.2.5. MEYER Y ALLEN (1991) ............................................................................................. 37

1.2.6. JAROS ET. AL. (1993) ............................................................................................... 38

1.3. MODELO TRIDIMENSIONAL DE ALLEN Y MEYER ........................................................................ 41

1.3.1. DIMENSIONES DEL MODELO ............................................................................................... 43

1.3.1.1. COMPROMISO DE CONTINUIDAD (CC) .......................................................................... 43

1.3.1.2. COMPROMISO AFECTIVO (AC) .................................................................................... 45

1.3.1.3. COMPROMISO NORMATIVO (NC) ............................................................................... 47

1.3.2. APORTACIÓN PROPIA A LAS DIMENSIONES DEL MODELO DE ALLEN Y MEYER .................................. 51

1.3.2.1. COMPROMISO DE INTERÉS Y COMPROMISO DE CONTINUIDAD ........................................... 51

1.3.2.2. COMPROMISO DE AFINIDAD Y COMPROMISO AFECTIVO .................................................... 52

1.3.2.3. COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO NORMATIVO .................................... 54

1.4. CONSECUENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO................................................................... 55

1.5. ANTECEDENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ................................................................... 58

1.5.1. VARIABLES PERSONALES .................................................................................................... 58

1.5.1.1. VARIABLES PERSONALES DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD ............................................ 59

1.5.1.2. VARIABLES PERSONALES DEL COMPROMISO AFECTIVO ...................................................... 59

1.5.1.3. VARIABLES PERSONALES DEL COMPROMISO NORMATIVO .................................................. 60

1.5.2. VARIABLES DEL TRABAJO .................................................................................................... 60

1.5.2.1. VARIABLES DEL TRABAJO DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD ........................................... 60

1.5.2.2. VARIABLES DEL TRABAJO DEL COMPROMISO AFECTIVO ..................................................... 61

ÍNDICE

8

1.5.2.3. VARIABLES DEL TRABAJO DEL COMPROMISO NORMATIVO ................................................. 62

1.5.3. VARIABLES DEL ENTORNO .................................................................................................. 63

1.5.3.1. VARIABLES DEL ENTORNO DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD ......................................... 63

1.5.3.2. VARIABLES DEL ENTORNO DEL COMPROMISO AFECTIVO .................................................... 63

1.5.3.3. VARIABLES DEL ENTORNO DEL COMPROMISO NORMATIVO ............................................... 63

CAPÍTULO II: LIDERAZGO

2.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO ................................................................................................... 70

2.1.1. ENFOQUES DE CONCEPTUALIZACIÓN ............................................................................. 70

2.1.1.1. EL LIDERAZGO COMO PERSONA ........................................................................... 71

2.1.1.2. EL LIDERAZGO COMO COMPORTAMIENTO ............................................................. 74

2.1.1.3. EL LIDERAZGO COMO EFECTO ............................................................................. 75

2.1.1.4. EL LIDERAZGO COMO INTERACCIÓN...................................................................... 77

2.2. TEORÍAS PRINCIPALES SOBRE LIDERAZGO ................................................................................. 82

2.2.1. TEORÍAS BASADAS EN LA PERSONALIDAD........................................................................ 83

2.2.1.1. TEORÍA DEL GRAN HOMBRE ............................................................................... 83

2.2.1.2. TEORÍA DE LOS RASGOS ..................................................................................... 84

2.2.1.3. LIDERAZGO CARISMÁTICO .................................................................................. 84

2.2.2. TEORÍAS BASADAS EN LA CONDUCTA ............................................................................. 86

2.2.2.1. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO .................................................... 86

2.2.2.2 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN ................................................................... 87

2.2.2.3. LA REJILLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON (1964) ............................................... 88

2.2.3. TEORÍAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA ........................................................................ 88

2.2.3.1. MODELO DE FIEDLER (1967) ............................................................................. 89

2.2.3.2. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD ...................................................... 90

2.2.3.3. TEORÍA DE LA TRAYECTORIA A LA META ................................................................. 91

2.2.3.4. MODELO DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER ................................................................. 92

2.2.4. ENFOQUE RELACIONAL ............................................................................................... 93

2.2.4.1. LIDERAZGO TRANSACCIONAL .............................................................................. 93

2.2.4.2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ........................................................................ 94

2.2.4.3. LIDERAZGO DE SERVICIO .................................................................................... 94

2.3. MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO DE BASS ............................................................ 98


9

CAPÍTULO III: MODELO DE INVESTIGACIÓN Y FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

3.1. EL LIDERAZGO COMO ANTECEDENTE DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ...................................... 109

3.1.1. LIMITACIONES DE LAS APORTACIONES REALIZADAS A LA RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y EL

COMPROMISO ORGANIZATIVO .................................................................................................... 114

3.2. MODELO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 115

3.2.1. RELACIÓN PRINCIPAL DEL MODELO: EL LIDERAZGO Y LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO

ORGANIZATIVO ........................................................................................................................ 115

3.2.2. INCLUSIÓN DE VARIABLES RESULTADO EN EL MODELO ............................................................ 116

3.2.2.1. LA SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO ............................................................. 116

3.2.2.2. LA LEALTAD AL SUPERVISOR ..................................................................................... 118

3.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS .................................................................................................... 120

3.3.1. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ............. 120

3.3.1.1. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE EL COMPROMISO DE INTERÉS ..................................... 121

3.3.1.2. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE EL COMPROMISO DE AFINIDAD ................................... 122

3.3.1.3. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE EL COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD ....................... 123

3.3.2. EL IMPACTO DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO SOBRE LAS VARIABLES RESULTADO125

3.3.2.1. EL IMPACTO DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO SOBRE LA SATISFACCIÓN

CON EL PUESTO DE TRABAJO .................................................................................................. 125

3.3.2.2. EL IMPACTO DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO SOBRE LA LEALTAD AL

SUPERVISOR ....................................................................................................................... 128

3.3.3. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LAS VARIABLES RESULTADO ............................................... 131

3.3.3.1. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LA SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO ............... 132

3.3.3.2. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LA LEALTAD AL SUPERVISOR ....................................... 133

3.3.4. EL IMPACTO DE LA LEALTAD AL SUPERVISOR SOBRE LA SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO .. 135

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA

4.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................................... 141

4.2. RECOGIDA DE INFORMACIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS ......................................................... 142

4.3. ESCALAS DE MEDICIÓN DEL MODELO TEÓRICO ....................................................................... 144

4.3.1. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ........................................................ 145

4.3.1.1. COMPROMISO DE INTERÉS........................................................................................ 145

4.3.1.2. COMPROMISO DE AFINIDAD...................................................................................... 148

4.3.1.3. COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD .......................................................................... 151

4.3.2. ESCALA DE MEDICIÓN DEL LIDERAZGO ................................................................................. 154

ÍNDICE

10

4.3.3. ESCALA DE MEDICIÓN SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO ............................................ 158

4.3.4. ESCALA DE MEDICIÓN LEALTAD AL SUPERVISOR..................................................................... 160

4.4. CUESTIONARIO FINAL ....................................................................................................... 162

4.5. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA ............................................................................................ 172

CAPÍTULO V ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CONTRASTE DE HIPÓTESIS

5.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA RELACIONADAS CON EL COMPROMISO ORGANIZATIVO ..................... 183

5.1.1. RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES DE CLASIFICACIÓN DE LA MUESTRA ......................................... 183

5.1.1.1. VARIABLE: GÉNERO ................................................................................................. 184

5.1.1.2. VARIABLE: DEPARTAMENTO ..................................................................................... 190

5.1.1.3. VARIABLE: EDAD .................................................................................................... 198

5.1.1.4 VARIABLE: DEPENDENCIA FAMILIAR ............................................................................ 203

5.1.1.5. VARIABLE: NIVEL DE ESTUDIOS .................................................................................. 210

5.1.1.6. VARIABLE: HORARIO ............................................................................................... 215

5.1.1.7. VARIABLE: TIPO DE CONTRATO .................................................................................. 220

5.1.1.8. VARIABLE: TIPO DE SALARIO ..................................................................................... 223

5.1.1.9. VARIABLE: ESTADO CIVIL ......................................................................................... 226

5.1.2. RELACIONES ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LAS VARIABLES DE

CLASIFICACIÓN DE LA MUESTRA ................................................................................................... 228

5.1.2.1. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE

DEPENDENCIA FAMILIAR ....................................................................................................... 229

5.1.2.2. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE GÉNERO230


DEPARTAMENTO ................................................................................................................. 231

5.1.2.4. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE NIVEL DE

ESTUDIOS .......................................................................................................................... 233


ANTIGÜEDAD ...................................................................................................................... 235

5.1.2.5.1 RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA ANTIGÜEDAD EN

EL PUESTO DE TRABAJO ..................................................................................................... 236


LA EMPRESA ................................................................................................................... 237


EL SECTOR ...................................................................................................................... 239

5.1.2.6. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE CONTRATO

INDEFINIDO ........................................................................................................................ 239

5.1.2.7. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE TIPO DE

HORARIO ........................................................................................................................... 240


11

5.1.2.8. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE TIPO DE

SALARIO ............................................................................................................................ 243

5.1.2.9. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE ESTADO

CIVIL ................................................................................................................................. 244

5.2. EVALUACIÓN DEL MODELO DE MEDIDA ....................................................................................... 245

5.2.1. FIABILIDAD INDIVIDUAL DEL ÍTEM ....................................................................................... 245

5.2.2. FIABILIDAD DE LA ESCALA O CONSISTENCIA INTERNA .............................................................. 249

5.2.3. VALIDEZ CONVERGENTE ................................................................................................... 250

5.2.4. VALIDEZ DISCRIMINANTE ................................................................................................. 251

5.3. EVALUACIÓN DEL MODELO ESTRUCTURAL ................................................................................... 252

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES

6.1 RESUMEN Y CONCLUSIONES ...................................................................................................... 265

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................... 285

ÍNDICE

12

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. CONCEPTO DE COMPROMISO ............................................................................................... 31

TABLA 2. CONCEPTO DE COMPROMISO ORGANIZATIVO .......................................................................... 34

TABLA 3. CLASIFICACIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO EN BASE A LOS DIFERENTES

MODELOS MULTIDIMENSIONALES ....................................................................................................... 39

TABLA 4. EVOLUCIÓN DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD ..................................................................... 45

TABLA 5. EVOLUCIÓN DEL COMPROMISO AFECTIVO ............................................................................... 46

TABLA 6. EVOLUCIÓN DEL COMPROMISO NORMATIVO ........................................................................... 49

TABLA 7. CONSECUENTES DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO DE ALLEN Y MEYER .................................. 57

TABLA 8. ANTECEDENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ................................................................... 64

TABLA 9. ENFOQUES DE CONCEPTUALIZACIÓN DEL LIDERAZGO ................................................................. 80

TABLA 10. ENFOQUES PRINCIPALES DE LIDERAZGO ................................................................................ 96

TABLA 11. MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO .................................................................... 102

TABLA 12. RELACIÓN MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO Y LOS ENFOQUES DE LIDERAZGO ............ 105

TABLA 13. EVOLUCIÓN DE LA ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD DE ALLEN Y MEYER ... 146

TABLA 14. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO DE INTERÉS (CI) ....................................................... 148

TABLA 15. EVOLUCIÓN DE LA ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO AFECTIVO DE ALLEN Y MEYER ............. 149

TABLA 16. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO DE AFINIDAD (CA) .................................................... 151

TABLA 17. EVOLUCIÓN DE LA ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO NORMATIVO DE ALLEN Y MEYER ......... 151

TABLA 18. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD (CR) ........................................ 154

TABLA 19. ESCALA DE MEDICIÓN DEL LIDERAZGO ................................................................................ 155

TABLA 20. ESCALA DE MEDICIÓN SATISFACCIÓN PUESTO DE TRABAJO (SPT) .............................................. 159

TABLA 21. ESCALA DE MEDICIÓN LEALTAD AL SUPERVISOR .................................................................... 161

TABLA 22. GÉNERO....................................................................................................................... 172

TABLA 23. EDAD .......................................................................................................................... 173

TABLA 24. NIVEL DE ESTUDIOS ........................................................................................................ 173

TABLA 25. ESTADO CIVIL ................................................................................................................ 174

TABLA 26. DEPENDENCIA FAMILIAR .................................................................................................. 174

TABLA 27. DEPARTAMENTO ........................................................................................................... 175

TABLA 28. ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ............................................................................................. 176

TABLA 29. ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ........................................................................................... 176

TABLA 30. ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ............................................................................................. 177

TABLA 31. TIPO DE SALARIO............................................................................................................ 178


13

TABLA 32. HORARIO DE TRABAJO ..................................................................................................... 178

TABLA 33. CONTRATO INDEFINIDO ................................................................................................... 179

TABLA 34. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y EDAD...................................................................................... 184

TABLA 35. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y DEPARTAMENTO ....................................................................... 185

TABLA 36. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y ESTADO CIVIL ........................................................................... 185

TABLA 37. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y DEPENDENCIA FAMILIAR ............................................................. 186

TABLA 38. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ........................................................ 186

TABLA 39. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ...................................................... 187

TABLA 40. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR......................................................... 188

TABLA 41. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y NIVEL DE ESTUDIOS ................................................................... 188

TABLA 42. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y HORARIO ................................................................................. 189

TABLA 43. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y TIPO DE SALARIO ....................................................................... 189

TABLA 44. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y TIPO DE CONTRATO ................................................................... 190

TABLA 45. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y EDAD .......................................................................... 191

TABLA 46. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y SALARIO ....................................................................... 192

TABLA 47. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y ESTADO CIVIL ................................................................ 192

TABLA 48. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y DEPENDENCIA FAMILIAR .................................................. 193

TABLA 49. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ............................................. 194

TABLA 50. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ........................................... 194

TABLA 51RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y NIVEL DE ESTUDIOS........................................................... 196

TABLA 52. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y TIPO DE CONTRATO ........................................................ 197

TABLA 53. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y HORARIO DE TRABAJO ..................................................... 197

TABLA 54. RELACIÓN ENTRE EDAD Y SALARIO ..................................................................................... 198

TABLA 55. RELACIÓN ENTRE EDAD Y HORARIO .................................................................................... 199

TABLA 56. RELACIÓN ENTRE EDAD Y NIVEL DE ESTUDIOS ....................................................................... 200

TABLA 57. RELACIÓN ENTRE EDAD Y CONTRATO INDEFINIDO .................................................................. 201

TABLA 58. CORRELACIONES ENTRE EDAD, ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO Y LA ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ....... 201

TABLA 59. CORRELACIONES ENTRE EDAD Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR .................................................... 202

TABLA 60. RELACIÓN ENTRE EDAD Y ESTADO CIVIL ............................................................................... 202

TABLA 61. RELACIÓN ENTRE EDAD Y DEPENDENCIA FAMILIAR ................................................................. 203

TABLA 62. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y NIVEL DE ESTUDIOS ............................................... 204

TABLA 63. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y HORARIO ............................................................ 205

TABLA 64. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y SALARIO ............................................................. 205

TABLA 65. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y CONTRATO INDEFINIDO ......................................... 206

TABLA 66. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ................................... 207

ÍNDICE

14

TABLA 67. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ................................. 208

TABLA 68. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y ESTADO CIVIL ...................................................... 209

TABLA 69. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO .......................................... 211

TABLA 70. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ....................................... 211

TABLA 71. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y CONTRATO INDEFINIDO ............................................... 213

TABLA 72. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y HORARIO .................................................................. 214

TABLA 73. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y SALARIO ................................................................... 214

TABLA 74. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y ESTADO CIVIL ............................................................. 215

TABLA 75. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y SALARIO ................................................................................ 216

TABLA 76. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ....................................................... 216

TABLA 77. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA .................................................... 217

TABLA 78. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y CONTRATO INDEFINIDO ............................................................. 219

TABLA 79. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y ESTADO CIVIL .......................................................................... 219

TABLA 80. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y SALARIO .............................................................. 220

TABLA 81. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y ANTIGÜEDAD PUESTO ............................................ 221

TABLA 82. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y ANTIGÜEDAD EMPRESA .......................................... 221

TABLA 83. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y ANTIGÜEDAD SECTOR ............................................ 222

TABLA 84. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y ESTADO CIVIL ....................................................... 223

TABLA 85. RELACIÓN ENTRE SALARIO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ........................................................ 224

TABLA 86. RELACIÓN ENTRE SALARIO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ...................................................... 224

TABLA 87. RELACIÓN ENTRE SALARIO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ........................................................ 225

TABLA 88. RELACIÓN ENTRE SALARIO Y ESTADO CIVIL ........................................................................... 225

TABLA 89. RELACIÓN ENTRE ESTADO CIVIL Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO.................................................. 226

TABLA 90. RELACIÓN ENTRE ESTADO CIVIL Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ............................................... 227

TABLA 91. RELACIÓN ENTRE ESTADO CIVIL Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR .................................................. 228

TABLA 92. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y

DEPENDENCIA FAMILIAR ................................................................................................................. 229

TABLA 93. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y DEPENDENCIA FAMILIAR ............................................ 230

TABLA 94. PRUEBA T PARA IGUALDAD DE MEDIAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y GÉNERO ................ 231

TABLA 95. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y

DEPARTAMENTO ........................................................................................................................... 232

TABLA 96. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y DEPARTAMENTO ...................................................... 233

TABLA 97. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y NIVEL DE

ESTUDIOS .................................................................................................................................... 234

TABLA 98. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y NIVEL DE ESTUDIOS ................................................... 235

TABLA 99. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE EL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA

ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ............................................................................................................ 236


15

TABLA 100. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ...................................... 237

TABLA 101. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE EL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA

ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA .......................................................................................................... 238

TABLA 102. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA.................................... 238

TABLA 103. CORRELACIONES ENTRE EL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR.............. 239

TABLA 104. PRUEBA T PARA IGUALDAD DE MEDIAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y CONTRATO

INDEFINIDO ................................................................................................................................. 240

TABLA 105. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y TIPO DE

HORARIO ..................................................................................................................................... 241

TABLA 106. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y HORARIO .............................................................. 242

TABLA 107. PRUEBA ROBUSTA DE IGUALDAD DE MEDIAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO DE AFINIDAD Y

HORARIO ..................................................................................................................................... 242

TABLA 108. PRUEBA T PARA IGUALDAD DE MEDIAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y TIPO DE SALARIO ... 243

TABLA 109. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ESTADO

CIVIL .......................................................................................................................................... 244

TABLA 110. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ESTADO CIVIL ......................................................... 245

TABLA 111. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA DE LIDERAZGO .................................. 247

TABLA 112. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA COMPROMISO INTERÉS ....................... 247

TABLA 113. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA COMPROMISO AFINIDAD ..................... 248

TABLA 114. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA DE COMPROMISO RESPONSABILIDAD ..... 248

TABLA 115. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA SATISFACCIÓN PUESTO DE TRABAJO ....... 248

TABLA 116. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA LEALTAD AL SUPERVISOR ..................... 249

TABLA 117. FIABILIDAD Y VALIDEZ CONVERGENTE ............................................................................... 250

TABLA 118. VALIDEZ DISCRIMINANTE ............................................................................................... 251

TABLA 119. CORRELACIONES ENTRE LAS PUNTUACIONES (SCORES) DEL CONSTRUCTO Y EL RESTO DE MEDIAS... 252

TABLA 120. RESULTADOS DEL MODELO ESTRUCTURAL ......................................................................... 258

TABLA 121. RESULTADOS DEL MODELO ESTRUCTURAL. INTERVALOS DE CONFIANZA ................................... 259

ÍNDICE

16

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO

ORGANIZATIVO ............................................................................................................................. 124

FIGURA 2. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA

SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO ........................................................................................ 127

FIGURA 3. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y

LA LEALTAD AL SUPERVISOR ............................................................................................................. 129

FIGURA 4. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y

LAS VARIABLES RESULTADO ............................................................................................................. 130

FIGURA 5. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y LA SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE

TRABAJO ..................................................................................................................................... 133

FIGURA 6. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y LA LEALTAD AL SUPERVISOR ........... 135

FIGURA 7. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES RESULTADO ................................. 136

FIGURA 8. HIPÓTESIS DERIVADAS DEL MODELO DE INVESTIGACIÓN......................................................... 137

FIGURA 9. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ............................................. 195

FIGURA 10. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR .................................. 209

FIGURA 11. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ........................................ 212

FIGURA 12. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ..................................................... 218

FIGURA 13. RESULTADOS DEL ANÁLISIS POR PARTIAL LEAST SQUARES PARA EL MODELO CONCEPTUAL ........... 257


17

INTRODUCCIÓN

A lo largo de mi vida profesional y personal he podido comprobar la

importancia que tiene el liderazgo en un equipo de trabajo, en una clase de

estudiantes, en una gran familia, en un grupo de amigos y en general en

cualquier organización social. El líder de un grupo juega un papel fundamental

para la cohesión de las personas que lo integran, así como para conseguir que

todos se comprometan con un proyecto común.

El buen funcionamiento de una organización también requiere que esté

integrada por un grupo de personas comprometidas, vinculadas e implicadas

con los objetivos del grupo y que no se limiten a actuar motivadas,

únicamente por el alcance de sus intereses personales bajo un enfoque

individualista.

La cuestión que se aborda en la presente tesis doctoral es la relación entre

sendos conceptos. Así, se pretende estudiar en qué medida se puede

considerar el liderazgo como un factor determinante en el desarrollo del

compromiso organizativo.

En este sentido, al elegir el tema de la tesis tuve claro que éste iba a ser un

proyecto apasionante que me ayudaría a comprender de forma teórica y

empírica las relaciones de las personas, no sólo desde una perspectiva

profesional sino también a través del ejemplo de la vida cotidiana, pues todos

percibimos como algunas personas tienen influencia sobre la implicación de

otras en un entorno determinado.

Centrándonos en el ámbito de la dirección de empresas, área de

conocimiento en la que se enmarca el presente trabajo, cabe resaltar que el

constructo liderazgo ha sido ampliamente abordado y debatido por los

expertos en esta materia. Así lo atestiguan los 456 artículos científicos

dedicados a su estudio y disponibles en la base de datos ISI web of Knowledge,

INTRODUCCIÓN

18

solamente en el año 2014. Una literatura tan prolija ha llevado a que el

liderazgo haya sido estudiado desde diversos enfoques.

El primer enfoque lo constituyen las teorías basadas en la personalidad, que

se desarrollaron principalmente en las primeras décadas del siglo XX y que

pretenden buscar atributos personales, sociales, físicos e intelectuales que

describan a los líderes. Responden a las corrientes psicológicas, sociológicas y

filosóficas del momento y defienden una serie de cualidades innatas, que

diferencian a los líderes de los que no lo son (Gaslton, 1869; Dowd, 1936;

Bingham, 1927; Stodgill, 1974; Kirkpatrick y Locke, 1991; Dobbins et al., 1990;

Yukl y Van Fleet, 1992; Conger y Kanungo, 1988; 1998; Shamir, House y

Arthur, 1993).

La dificultad de concluir resultados significativos en las teorías de los rasgos,

llevó a los investigadores a plantear un segundo enfoque centrado en estudiar

el comportamiento de los líderes (Stodgill y Coons, 1957; Kahn y Katz, 1960;

Blake y Mouton, 1964). Cabe destacar, que la diferencia entre ambas

corrientes radica en sus premisas. Si las teorías de rasgos fuesen ciertas, los

líderes serían innatos. Por el contrario, si hubiese conductas específicas que

identificaran a los líderes entonces se podría enseñar el liderazgo, ya que la

conducta puede predecirse por otros factores como la puesta en práctica de

conocimientos adquiridos o el desarrollo de habilidades y no únicamente, por

los rasgos adheridos a las personas. A partir de estas reflexiones surge el

eterno debate de si el líder nace o se hace.

Existe un tercer enfoque, que a diferencia de los anteriores centra su atención

en los factores situacionales. En esta corriente, ya no se trata de poseer

únicamente una serie de cualidades ni de actuar de una manera específica,

sino de tener la habilidad de adaptarse a cada situación concreta que estará

condicionada por ciertos factores ambientales, por las características de la

tarea y por la personalidad y valores de los componentes de un grupo. El líder

debe ser capaz, por tanto, de captar con rapidez las peculiaridades de las


19

diversas situaciones con las que se encuentre y saber seleccionar para cada

una el estilo de liderazgo que más conviene (Fiedler, 1967; Shiflett, 1981;

Fiedler, Chemers y Mahar, 1977; Fiedler y García, 1987; Hersey y Blanchard,

1974; House, 1971; 1996; House y Mitchell, 1974; Vroom y Yetton, 1973;

Vroom y Jago, 1988; 1995).

Por último, alrededor de la década de los 80 fue surgiendo una nueva

corriente sobre el liderazgo, que destaca la faceta inspiradora del líder como

generador de crecimiento y desarrollo. Esta nueva conceptualización del

liderazgo, centra su atención en la interacción entre el líder y sus seguidores.

Bass (1985) hace hincapié en las relaciones de influencia que el líder genera

sobre el colaborador, y viceversa. De este modo, la relación de influencia

acaba convirtiéndose en una relación de intercambio entre las dos partes.

Todas estas corrientes han realizado su aportación a la comprensión del

liderazgo (Bass, 1985; Pérez-López, 1998; Burns, 1978; Peters y Watterman,

1982; Bass y Avolio, 1990; Bass y Steidlmeier, 1999; Greenleaf, 1977; Spears,

1995; 1998; Pollard, 1996). Sin embargo, el estudio del liderazgo y su impacto

sobre otras variables de comportamiento sigue siendo un terreno fértil, en el

que se desarrollan múltiples investigaciones.

El compromiso organizativo es otra variable crítica en el desempeño de las

organizaciones. Disponer de un grupo humano comprometido facilita que

todos sus integrantes sientan los objetivos de la organización como propios,

velando por su buen funcionamiento y mejorando de este modo el propio

desempeño laboral. Con el fin de mejorar la comprensión del concepto de

compromiso organizativo, sus dimensiones y el modo en el que se conforma,

se ha desarrollado un cuerpo teórico que aborda estas cuestiones de forma

específica.

En este sentido, algunos trabajos lo definieron como la fuerza de

identificación que las personas desarrollan con su organización (Porter et al.,

1974; Mowday et al., 1979). Otros defendieron, que se trata de un vínculo o

INTRODUCCIÓN

20

unión afectiva generada hacia la misma (Buchanan, 1974; Mathieu y Zajac,

1990). Además, otra corriente prefirió concebir el concepto como un vínculo

psicológico (O´ Reilly y Chatman, 1986; Allen y Meyer, 1990). Por último, se

destaca la existencia de otra tendencia que ha definido el compromiso

organizativo, como el resultado de ciertas presiones normativas para

permanecer en la organización (Wiener, 1982). Estas corrientes han llevado a

varios autores a concebir el compromiso organizativo, como un constructo

multidimensional proponiendo así, una serie de modelos teóricos cada uno de

ellos compuesto por diferentes dimensiones del compromiso organizativo

(Angle y Perry, 1981; O´Reilly y Chatman, 1986; Penley y Gould, 1988; Meyer y

Allen, 1991; Jaros et al., 1993; Mayer y Schoorman, 1992; 1998).

Cabe resaltar que, aunque los citados autores denominaron de forma

diferente las dimensiones de sus modelos, al estudiar las mismas se

identifican ciertas similitudes entre ellas. Del mismo modo, también se

observa que entre las dimensiones pertenecientes al mismo modelo se

encuentran dificultades para delimitarlas y diferenciarlas. De hecho la

Academia sigue estudiando la existencia y validez de las diferentes

dimensiones.

En cuanto a los antecedentes que contribuyen a la formación y desarrollo del

compromiso organizativo, numerosos y relevantes trabajos identifican el

liderazgo como un factor con un impacto significativo (Ostroff, 1992; Koh et

al., 1995; Rowden, 2000; Shim et al., 2002; Wong y Law, 2002; Chen, 2004;

McColl-Kennedy y Anderson, 2005; Lee, 2005; Park, 2005; Nguni et al., 2006;

Tsai et al., 2010). Sin embargo, cada uno de estos estudios se llevó a cabo

tomando como referencia diversos marcos teóricos, con conceptos y escalas

de medida diferentes. El resultado es una literatura prolífica pero

fragmentada, lo que supone una limitación para poder extraer conclusiones

generalizables.


21

Otro aspecto, que merece mención es la muestra escogida para llevar a cabo

los citados estudios. Llama la atención que la mayoría de ellos estudian el

liderazgo solamente a nivel de equipos de alta dirección, por el contrario los

estudios centrados en el análisis de esta relación en el nivel de los mandos

intermedios son escasos, lo que limita el conocimiento del impacto del

liderazgo sobre el compromiso organizativo en otros niveles de la

organización. Por otra parte, destaca que la mayoría de los trabajos que

abordan el estudio de la relación entre el liderazgo y el compromiso

organizativo se han centrado principalmente en los sectores de la educación y

el sanitario, servicios con un fuerte componente vocacional en los que la

motivación intrínseca y extrínseca es relevante y en los que es difícil separar el

compromiso con la organización del compromiso con la tarea. Por este

motivo, la presente Tesis Doctoral aborda el estudio de la relación entre

liderazgo y compromiso organizativo, poniendo el foco en el rol de los mandos

intermedios y analizando el caso de una empresa de servicios de distribución

y venta de telefonía móvil y servicios de internet.

Por último, se considera relevante tener en cuenta el entorno económico

existente en el momento en el que se ha realizado la presente Tesis Doctoral.

La dilatada crisis económica que estamos padeciendo, nos ofrece una

oportunidad para analizar de qué modo la actual tasa de desempleo y en

consecuencia la falta de alternativas laborales, inciden sobre la relación

objeto de estudio.

INTRODUCCIÓN

22

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

La presente Tesis Doctoral tiene como propósito fundamental, contribuir al

estudio del impacto que tiene el liderazgo sobre las diferentes dimensiones

del compromiso organizativo. Para ello, se realiza un esfuerzo en la

delimitación conceptual de sendos constructos y en la justificación de los

modelos de medida seleccionados. En el caso del compromiso organizativo se

aborda el reto planteado por la literatura especializada, respecto al número y

contenido de las dimensiones que los conforman.

Además, como ya se ha mencionado, en este trabajo se pretende abordar el

estudio de la relación entre el liderazgo y el compromiso organizativo a todos

los niveles de la organización, es decir, analizando el impacto del liderazgo de

los mandos intermedios y supervisores en la generación del compromiso de

sus empleados.

Referente al sector de actividad, como también se ha señalado, se ha optado

por llevar a cabo la investigación empírica en el sector servicios,

concretamente en la industria de las telecomunicaciones. La finalidad es

estudiar aquellos aspectos de la relación que menos atención han recibido

hasta el momento desde el ámbito de la Academia.

Por último, aunque el estudio de la relación entre el liderazgo y el

compromiso organizativo ha sido abordado en trabajos anteriores, se

considera que la realización del presente análisis en el actual entorno de crisis

económica supone una oportunidad para conocer cómo este factor de

contexto afecta a la mencionada relación.

Una vez definido el cometido principal de este trabajo, así como sus aspectos

diferenciales, se procede a explicitar los objetivos específicos que se abordan

en los siguientes capítulos.


23

1. Delimitar conceptualmente el constructo compromiso organizativo, así

como las diferentes dimensiones que lo componen.

2. Delimitar conceptualmente el constructo liderazgo.

3. Proponer un modelo de investigación, que relacione teóricamente el

impacto que tiene el liderazgo sobre las dimensiones del compromiso

organizativo.

4. Estudiar el impacto del liderazgo y el compromiso organizativo, sobre

la satisfacción con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor como

variables resultado.

5. Proponer escalas de medida fiables para medir el liderazgo, las

dimensiones del compromiso organizativo, la satisfacción con el

puesto de trabajo y la lealtad al supervisor.

6. Analizar empíricamente las relaciones entre todas las variables que

componen el modelo de investigación propuesto.

ESTRUCTURA DE LA TESIS DOCTORAL

Con el fin de llevar a cabo la consecución de los objetivos planteados

anteriormente, el presente trabajo se estructura del siguiente modo:

En el capítulo I se revisan las principales definiciones de compromiso

organizativo, que se han aportado a la literatura académica especializada.

Asimismo, se estudian los diversos modelos de compromiso organizativo y las

diferentes dimensiones que los componen. Además, a partir del modelo

desarrollado por Meyer y Allen (1991) se presenta una contribución de

carácter teórico a las dimensiones del compromiso. La propuesta que aquí se

presenta, se enraíza en una sólida lógica racional y con ella se pretenden

abordar los problemas referidos por la literatura especializada, respecto de la

diferencia de contenido de las dimensiones propuestas por los profesores de

la Universidad de Ohio. Por último, se enumeran los principales consecuentes

y antecedentes de este constructo.

INTRODUCCIÓN

24

En el capítulo II se realiza una revisión de la conceptualización del liderazgo,

con el fin de conocer las aportaciones principales que se han hecho a la

Academia. En primer lugar, se describen las principales definiciones del

constructo atendiendo a la clasificación aportada por Bass (2008). En segundo

lugar, se procede a revisar de forma sistemática y ordenada las teorías sobre

liderazgo con el fin de conocer las diferentes visiones existentes sobre el

mismo. Una vez revisada la bibliografía más destacada sobre el liderazgo, se

opta de manera justificada por el Modelo de Liderazgo de Rango Completo

propuesto por Bass y Avolio (1997), que se toma como referencia por

considerarse la aportación más completa e integradora de las estudiadas.

En el capítulo III, se revisan las principales contribuciones que han estudiado

la relación entre liderazgo y compromiso organizativo. De este modo, se

construye un marco teórico que sirve de punto de referencia para la

formulación del modelo teórico que se presenta y sustentar cada una de las

relaciones que lo componen. De estas relaciones, se derivan 12 hipótesis a

cuya fundamentación teórica se dedica el resto del capítulo.

En el capítulo IV, se desarrolla la metodología de la investigación empírica. En

primer lugar, se realiza una breve descripción de la organización en la que se

ha llevado a cabo el trabajo de campo. A continuación, se presenta el proceso

mediante el cual se ha realizado el estudio, así como las herramientas

utilizadas para el tratamiento de los datos. Posteriormente, se presentan las

escalas de medición utilizadas para cada uno de los constructos que

componen el modelo, así como la composición del cuestionario final. Por

último, se procede a realizar una descripción más detallada de la muestra

utilizando las variables sociodemográficas incluidas en el estudio.

En el capítulo V se analizan los resultados obtenidos. En primer lugar, se

describen las características de la muestra relacionadas con el compromiso

organizativo, así como la relación existente entre las propias variables de

clasificación. A continuación, se valora el modelo de medida tratando de


25

analizar si los conceptos teóricos están medidos correctamente a través de las

variables observadas. Del mismo modo, se valora el modelo estructural

examinando la magnitud y la significación de las relaciones entre las distintas

variables.

Por último, se dedica el capítulo VI a analizar las conclusiones más

significativas que han surgido durante el desarrollo del trabajo. Del mismo

modo, se identifican ciertas limitaciones y se plantean futuras líneas de

investigación que serán abordadas con posterioridad a este trabajo.

27

CAPÍTULO I

COMPROMISO ORGANIZATIVO


29

Una vez justificado el interés de la presente investigación, así como los

objetivos principales de la misma, se dedica este capítulo al estudio del

compromiso organizativo (OC, en adelante). En primer lugar, se revisan las

principales definiciones del constructo que se han aportado la literatura

académica. Posteriormente, se estudian los diversos modelos de OC, así como

las diferentes dimensiones del compromiso que estos modelos presentan. Por

último, se desarrollan los principales consecuentes y antecedentes del


1.1 . CONCEPTO DE COMPROMISO ORGANIZATIVO

1.1.1. DEFINICIÓN DE COMPROMISO

Antes de profundizar en el constructo compromiso organizativo, se considera

conveniente revisar el constructo compromiso, con la intención de seguir un

orden, atendiendo al criterio de más general a más particular. Para presentar

las diversas definiciones aportadas al constructo, se ha optado por clasificar

las mismas en función del origen de compromiso, como se puede observar en

la tabla 1.

Se puede destacar, como definiciones generalistas, las aportadas por los

diccionarios no especializados. El Oxford English Dictionary (1969) sostiene

que el compromiso es la “obligación que restringe la libertad de acción”. El

Diccionario de la Lengua Española (RAE) en su vigésima edición, por su parte,

entiende el compromiso como la “obligación contraída”, la “palabra dada”,

ligando el concepto de obligación a la voluntad a diferencia del inglés, que le

otorga un enfoque más restrictivo. Centrándonos en las aportaciones de los

académicos, también Salancik (1977) apostó por una visión ligada a la

voluntad, defendiendo la idea de que el compromiso es “un estado de ser en

el que un individuo se ve limitado por sus acciones y, a través de esas

acciones, por convencimientos que sustentan las actividades de su propia

intervención”. Del mismo modo, Brown (1996) entendió el constructo como

CAPÍTULO I

30

“una fuerza que obliga, que requiere que la persona honre el compromiso,

incluso en el caso de actitudes vacilantes y caprichosas”. Todas estas

definiciones aluden al sentimiento de obligación como origen del

compromiso.

Sin embargo, a partir de este enfoque, surgen dos corrientes muy distintas.

Por un lado, la que entiende el compromiso como un sentimiento de

obligación con un carácter restrictivo (Oxford English Dictionary, 1969) y, por

otro lado, las definiciones que asocian este sentimiento a la voluntad de

comprometerse (RAE; Salancik, 1977; Brown, 1996).

Uno de los autores pioneros en el estudio del compromiso fue Howard Becker

quien entendía el compromiso como “la tendencia a involucrarse en líneas

consistentes de actividad, debido al coste percibido de hacerlo de otro modo”

(Becker, 1960). Hrebiniak y Alutto (1972), por su parte, definieron el

compromiso como “el resultado de una transacción y alteración individuo-

organización de inversiones a lo largo del tiempo”. Ambas definiciones

centran su reflexión en la consecuencia que tendrá el hecho de que se opte

por una determinada actuación. Becker (1960) encuentra el origen en el coste

que tendría actuar de otro modo y Hrebiniak y Alutto (1972) conciben el

constructo como una inversión a lo largo del tiempo.

Otros autores enfocaron el constructo hacia la consecución de objetivos. Por

un lado, Hall, Schneider y Nygren (1970) hacían alusión a la integración

organización y persona, definiendo el compromiso como “el proceso

mediante el cual, los objetivos de la organización y de los individuos, se

alinean y se convierten en compartidos” y por otro lado, Oliver (1990) se

centró únicamente en el objetivo individual “la inclinación de uno a actuar de

una determinada manera, hacia un objetivo de compromiso personal”.

Cabe destacar las aportaciones de dos autores que conciben el compromiso

como una fuerza estabilizadora del comportamiento. Scholl (1981) lo definió

como “una fuerza estabilizadora que actúa para mantener la dirección del


31

comportamiento cuando no se conocen las condiciones de equidad y no

funcionan” y Brickman (1987), a su vez, hizo referencia a “una fuerza que

estabiliza el comportamiento individual bajo circunstancias donde el individuo

hubiera estado tentado de cambiar su comportamiento”.

Con el fin de sintetizar las aportaciones expuestas anteriormente, se presenta

en la tabla 1, un resumen de las definiciones citadas, clasificándolas según el

origen del compromiso.

Tabla 1. Concepto de compromiso

ORIGEN COMPROMISO AUTOR CITA

SENTIMIENTO DE OBLIGACIÓN

Restricción Oxford english dictionary (1969)

“Obligación que restringe la libertad de acción”

Voluntad

RAE “obligación contraída, palabra dada”

Salancik (1977) “Estado de ser en el que un individuo se ve limitado por sus acciones…por convencimientos que sustentan las actividades de su propia intervención”

Brown (1996) “Fuerza que obliga, que requiere que la persona honre el compromiso…”

CONSECUENCIAS

Coste Becker (1960) “Tendencia a involucrarse en líneas consistentes de actividad, debido al coste percibido de hacerlo de otro modo”

Inversión Hrebiniak y Alutto (1972) “Resultado de una transacción y alteración individuo-organización de inversiones a lo largo del tiempo”

CONSECUCIÓN OBJETIVOS

Organización-persona Hall, Schneider y Nygren (1970)

“Proceso mediante el cual, los objetivos de la organización y de los individuos, se alinean y se convierten en compartidos

Individual Oliver (1990) “La inclinación de uno a actuar de una determinada manera, hacia un objetivo de compromiso personal”

FUERZA ESTABILIZADORA

Circunstancias desconocidas

Scholl (1981) “Fuerza estabilizadora que actúa para mantener la dirección del comportamiento cuando no se conocen las condiciones de expectación/equidad y no funcionan”

Circunstancias conocidas

Brickman (1987) “Fuerza que estabiliza el comportamiento individual bajo circunstancias donde el individuo hubiera estado tentado de cambiar su comportamiento”

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO I

32

Como se puede observar en la tabla 1, se han clasificado las diversas

definiciones en cuatro orígenes fundamentales que, a su vez, dan lugar a ocho

orígenes más específicos.

Meyer y Herscovitch (2001) padres de esta revisión conceptual del

compromiso, realizaron su propia aportación definiendo el compromiso como

“una fuerza que ata a un individuo a tomar unas medidas de importancia

hacia un objetivo y que pueden venir acompañadas por diferentes actitudes

que intervienen en la formación del comportamiento”. Se coincide con la

elección de estos autores, que optaron por combinar varios de los enfoques

aportados por las definiciones anteriores. A nuestro modo de ver, el

compromiso tiene una parte importante de componente de voluntad, que

puede ser fruto de una reflexión acerca de las consecuencias que tendrá dicho

comportamiento y con un posible fin de conseguir unos objetivos.

1.1.2. DEFINICIÓN DE COMPROMISO ORGANIZATIVO

Una vez presentadas las definiciones más relevantes sobre el constructo de

compromiso, en este epígrafe se presta atención al compromiso organizativo,

ya que el marco de la organización es el que atañe a esta investigación. Cabe

matizar que en el ámbito de la organización, pueden desarrollarse diversos

tipos de compromiso y no ser, necesariamente, compromiso organizativo. Sin

embargo, como no son éstos objeto del presente estudio, no se dedicará

tiempo a su revisión.

Para iniciar la revisión sobre el constructo compromiso organizativo, se

consideran como referencia, los trabajos publicados por Porter et al. durante

la década de los 70. Estos autores definieron el compromiso organizativo

como “la fortaleza de la identificación de un individuo y su vinculación en una

organización particular” (Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974). Unos años

más tarde, los autores matizaban “fuerza de identificación relativa de un


33

individuo con la participación en una organización particular” (Mowday,

Steers y Porter, 1979).

Otros autores hicieron alusión al vínculo a la hora de definir el constructo.

Mathieu y Zajac (1990) se referían a un “vínculo o unión del individuo hacia la

organización”. Unos años antes, Buchanan (1974) aportaba una connotación

afectiva a dicho vínculo, sosteniendo que una persona comprometida con la

organización es “un partidario, vinculado afectivamente a los objetivos y

valores de una organización, a su rol en relación los objetivos y los valores y a

la organización por sí misma”. Por el contrario, Wiener (1982) excluía de su

visión toda connotación afectiva, definiendo el constructo como “la totalidad

de las presiones normativas para actuar de modo que confluyan los objetivos

e intereses organizativos”.

Un poco más allá de la identificación o la vinculación afectiva citada por los

autores anteriores, otros se decantaron por relacionar el compromiso

organizativo como un estado psicológico. O´Reilly y Chatman (1986) lo

definieron como “el apego psicológico sentido por una persona por la

organización; reflejará el grado en que el individuo interioriza o adopta

características o perspectivas de la organización”. También Allen y Meyer

(1990) hablaban de “un estado psicológico que une al individuo con la

organización”. Una vez revisadas las diferentes definiciones de compromiso

organizativo, a continuación se presentan en la tabla 2.

CAPÍTULO I

34

Tabla 2. Concepto de compromiso organizativo

ORIGEN COMPROMISO

AUTOR CITA

FUERZA DE IDENTIFICACIÓN

Porter et. al. (1974) “Fortaleza de la identificación de un individuo y su vinculación en una organización particular”

Mowday et. al. (1979) “Fuerza de identificación relativa de un individuo con la participación en una organización particular”

VÍNCULO

Buchanan (1974) “Una persona comprometida con la organización es un partidario, vinculado afectivamente a los objetivos y valores, a su rol en relación a los mismos y a la organización en si misma”

Mathieu y Zajac (1990) “Vínculo o unión del individuo hacia la organización”

ESTADO PISCOLÓGICO

O´ Reilly y Chatman (1986)

“Apego psicológico sentido por una persona por la organización…”

Allen y Meyer (1990) “Estado psicológico que une al individuo con la organización”

PRESIÓN NORMATIVA

Wiener (1982) “Totalidad de las presiones normativas para actuar de modo que confluyan los objetivos e intereses organizativos”


Se han clasificado en la tabla 2 las diferentes definiciones en función del

origen del compromiso organizativo, del mismo modo que se realizó en el

epígrafe anterior con el compromiso. Cabe destacar la definición de

compromiso organizativo aportada por González y Guillén (2008) ya que se

considera más completa que las anteriores por asumir en su definición, la

tridimensionalidad del constructo propuesta por Allen y Meyer (1990):

“Apego o vínculo que es una decisión personal voluntaria basada en la

racionalidad calculada, la tendencia afectiva y el juicio moral, que conduce a

un mayor o menor grado de identificación, la participación en una

organización particular y que es observable en el esfuerzo libre por el

cumplimiento de las metas organizacionales. Bañón (2009), por su parte,

apoyaba esta definición con el siguiente matiz: “…donde la dimensión de

mayor influencia caracteriza y califica el compromiso”. En este trabajo, se

apoya la definición de González y Guillén (2008) ya que se coincide en la


35

defensa del carácter tridimensional del compromiso organizativo propuesto

por Allen y Meyer (1990). Esta tridimensionalidad hace que el compromiso

organizativo contenga un componente racional, fruto del estudio de las

consecuencias de dicho compromiso, un componente afectivo y por último,

un componente moral que puede nacer de la certeza de la persona de que

comprometerse con la organización es lo correcto. Se considera también muy

acertado el matiz aportado por Bañón (2009) pues, es objeto de este trabajo,

defender la coexistencia de las diversas dimensiones.

Una vez definidos los constructos compromiso y compromiso organizativo, se

procede en el siguiente epígrafe, a revisar los principales modelos de

compromiso organizativo aportados a la literatura.

1.2. MODELOS MULTIDIMENSIONALES DE COMPROMISO

ORGANIZATIVO

En el presente epígrafe, se revisan de forma breve, los modelos principales de

compromiso organizativo. Aunque el OC ha sido estudiado en algunos

trabajos como un constructo unidimensional, en los últimos tiempos ha sido

principalmente reconocido como un constructo multidimensional. Para la

elaboración de esta tesis doctoral, se apoya esta segunda corriente y por ello,

no se considera relevante detenerse en el estudio de la anterior.

A continuación, se presentan los diferentes modelos, distinguiendo entre los

bidimensionales y los tridimensionales. Posteriormente, se trata de clasificar

las dimensiones propuestas por los diversos autores con la intención de

identificar las similitudes existentes.

CAPÍTULO I

36

1.2.1. ANGLE Y PERRY (1981)

El modelo de Angle y Perry (1981) distingue entre el compromiso de valores y

el compromiso de quedarse, basándose en el resultado de un análisis factorial

a partir de los ítems del cuestionario de compromiso organizativo (OCQ)

(Mowday et al., 1979; Porter, Crampon y Smith, 1976). Consideraron

importante distinguir entre la voluntad de permanecer y el compromiso de

respaldar los objetivos de la organización aportando a la literatura un modelo

bidimensional del compromiso.

1.2.2. MAYER Y SCHOORMAN (1992, 1998)

Por su parte, Mayer y Schoorman (1992, 1998) también apoyaban la

existencia de dos dimensiones, distinguiendo entre el compromiso de

continuidad y el compromiso de valores. Estos autores definieron el

compromiso de continuidad como el “deseo de permanecer en la

organización”, a pesar de que los ítems utilizados para medir el constructo

hacen una mayor referencia a los costes percibidos asociados a abandonar la

organización. El compromiso de valores, se refiere a “la voluntad de ejercer

esfuerzos en nombre de la organización”.

1.2.3. O´REILLY Y CHATMAN (1986)

O´Reilly y Chatman (1986) desarrollaron su propuesta basándose en la idea de

que el compromiso es una actitud hacia la organización, argumentando que

este compromiso puede adoptar tres formas diferentes. De este modo, los

autores proponen un modelo tridimensional del compromiso, distinguiendo

entre compromiso de conformidad, compromiso de identificación y

compromiso de interiorización. El compromiso de conformidad tiene lugar

cuando se adopta una actitud y un comportamiento para conseguir una

recompensa específica. El compromiso de identificación se refiere al deseo de


37

afiliarse o mantener una buena relación con la organización. Por último, el

compromiso de interiorización se refiere a la involucración de un individuo en

la organización, debido a los valores congruentes entre ambos. Se considera

importante matizar que, en algunas investigaciones posteriores, se han tenido

dificultades para distinguir entre el compromiso de identificación y el

compromiso de interiorización, existiendo altas correlaciones entre ambas

dimensiones (Caldwell et al., 1990; O´Reilly et al., 1991; Vandenberg, Self y

Seo, 1994).

1.2.4. PENLEY Y GOULD (1988)

Penley y Gould (1988) también propusieron un modelo tridimensional,

entendiendo que se podía diferenciar entre el compromiso alienador,

compromiso moral y compromiso calculado. Definieron el compromiso

alienador como el “apego organizativo que tiene lugar cuando el empleado

deja de percibir las recompensas frente a la inversión; sin embargo,

permanece debido a las presiones ambientales”. El compromiso moral se

refiere a la “aceptación e identificación con los objetivos de la organización”.

Por último, el compromiso calculado se refiere al “compromiso basado en los

incentivos que recibe el empleado para que coincidan con las contribuciones”.

1.2.5. MEYER Y ALLEN (1991)

El modelo tridimensional de Meyer y Allen (1991) ha sido el que ha

conseguido mayor aceptación de todos los expuestos en este epígrafe. Por

ello, se le dedica especial atención más adelante y, se toma como referencia

para el desarrollo de este trabajo. A modo de síntesis, se puede adelantar que

este modelo desarrolla tres dimensiones del compromiso denominadas:

compromiso de continuidad, compromiso afectivo y compromiso normativo.

El compromiso de continuidad hace referencia a los costes asociados a

CAPÍTULO I

38

abandonar la organización. El compromiso afectivo se refiere a la atadura

emocional del empleado mediante la identificación e implicación en la

organización. Por último, el compromiso normativo alude al sentimiento de

obligación de continuar trabajando.

1.2.6. JAROS ET. AL. (1993)

Para finalizar esta revisión cronológica de los modelos multidimensionales del

compromiso organizativo, es preciso presentar el modelo tridimensional de

Jaros et al. (1993). Estos autores distinguen entre el compromiso de

continuidad, compromiso afectivo y compromiso moral. El compromiso de

continuidad hace referencia al “grado en que un individuo experimenta la

sensación de estar encerrado en un sitio debido al alto precio de

abandonarlo”. Definen el compromiso afectivo como “el grado en que un

individuo está psicológicamente atado a la organización que le emplea a

través de sentimientos de lealtad, afecto, cordialidad, sensación de

pertenencia, cariño, placer y otras más. Finalmente, conciben el compromiso

moral como “el grado en que un individuo está psicológicamente atado a una

organización que le emplea a través de la internalización de sus objetivos,

valores y misiones”.

Una vez presentados los principales modelos multidimensionales de

compromiso organizativo, en la tabla 3 se presentan las similitudes

identificadas entre las dimensiones propuestas por los diversos autores, con la

intención de proponer una nueva clasificación que centre la atención en la

razón de ser de cada compromiso es decir, en el fin a partir del cual se genera

cada dimensión.


39

Tabla 3. Clasificación de las dimensiones del compromiso organizativo en base a los diferentes

modelos multidimensionales

FIN COMPROMISO AUTOR DEFINICIÓN

TENER

Conformidad O´Reilly y

Chatman (1986) “Se adopta actitud o comportamiento para obtener recompensa específica”

Calculado Penley y Gould

(1988)

“Compromiso basado en los incentivos que recibe el empleado para que coincidan con las contribuciones”

Continuidad

Meyer y Allen (1991)

“Hace referencia a los costes asociados a abandonar la organización”

Jaros et. al. (1993)

“Grado en que un individuo experimenta la sensación de estar encerrado en un sitio debido al alto precio de abandonarlo”

ESTAR

Quedarse Angle y Perry

(1981) “Voluntad de permanecer”

Continuidad Mayer y

Schoorman (1992;1998)

“Deseo de permanecer en la organización”

SER

Valores

Angle y Perry (1981)

“Compromiso de respaldar los valores de la organización”

Mayer y Schoorman (1992;1998)

“Voluntad de ejercer esfuerzos en nombre de la organización”

Identificación

O´Reilly y Chatman (1986)

“Deseo de afiliarse o mantener una buena relación con la organización”

Interiorización O´Reilly y

Chatman (1986)

“Involucración de un individuo en la organización debido a los valores congruentes entre ambos”

Moral

Penley y Gould (1988)

“Aceptación e identificación con los objetivos de la organización”


“Grado en que un individuo está psicológicamente atado a una organización que le emplea, a través de la internalización de sus objetivos, valores y misión”.

QUERER Afectivo


“Atadura emocional del empleado mediante la identificación e implicación en la organización”


“Grado en que un individuo está psicológicamente atado a la organización que le emplea, a través de sentimientos de lealtad, afecto, cordialidad, etc.”

DEBER

Alienador Penley y Gould

(1988)

“Apego organizativo que tiene lugar cuando el empleado deja de percibir las recompensas frente a la inversión; Permanece debido a las presiones ambientales”

Normativo Meyer y Allen

(1991) “Sentimiento de obligación de continuar trabajando en una organización”


CAPÍTULO I

40

Como refleja la tabla 3, se puede afirmar que existen coincidencias entre las

dimensiones propuestas en los diferentes modelos. Es importante destacar,

en primer lugar, el hecho de que cuatro modelos (O´Reilly y Chatman, 1986;

Penley y Gould, 1988; Meyer y Allen, 1991; Jaros et al. 1993) presentan una

dimensión que hace referencia a la motivación económica o material, como

diría Pérez- López (1991), una motivación extrínseca. Este grupo de

dimensiones centra el compromiso en la recompensa (O´Reilly y Chatman,

1986) o incentivo (Penley y Gould, 1988) que se obtiene al permanecer en la

organización, o dicho de otro modo, el coste (Meyer y Allen, 1991) o precio

(Jaros et al., 1993) que tendría el hecho de abandonarla. Para aunar estas

dimensiones, se denomina a este primer fin “Tener”.

En segundo lugar, se identifican dos dimensiones, compromiso de quedarse

(Angle y Perry, 1981) y compromiso de continuidad (Mayer y Schoorman,

1992; 1998) centradas en la voluntad de permanecer en la organización. En

este caso, se ha considerado que el fin es “Estar” ya que en ninguna de las dos

dimensiones, se especifica cuál es el motivo o circunstancia que produce ese

deseo.

Por otro lado, cabe destacar que todos los modelos presentan, al menos una

dimensión, centrada en la identificación con los objetivos (Penley y Gould,

1988; Jaros et al., 1993) y valores (Angle y Perry, 1981; O´Reilly y Chatman,

1986; Jaros et al., 1993) de la organización, en el deseo de pertenecer a la

misma (O´Reilly y Chatman, 1986) y de actuar en su nombre (Mayer y

Schoorman, 1992; 1998). Para reconocer este grupo de dimensiones, se le ha

denominado como “Ser”.

Un poco más allá del deseo de pertenecer a la organización, se encuentran las

dimensiones cuyo fin se centra en el apego afectivo con la misma, en el

“Querer”. El compromiso afectivo (Meyer y Allen, 1991; Jaros et al., 1993)

hace referencia a la vinculación emocional por la que el empleado permanece

en la organización. En el caso de compromiso afectivo de Allen y Meyer,


41

aunque se ha incluido en el fin del “querer”, se quiere matizar que su

definición también incluye parte del “ser” pues también hace alusión a la

identificación con la organización.

Por último, se identifican dos dimensiones del compromiso, compromiso

alienador (Penley y Gould, 1988) y compromiso normativo (Meyer y Allen,

1991), cuyo fin u objetivo viene determinado por el sentimiento de obligación,

o la convicción de que eso es lo correcto. Por ello, se ha creído oportuno

considerar este último fin al que se denomina “Deber”.

Una vez identificadas las similitudes y propuesta una clasificación propia, en el

siguiente epígrafe se procede a profundizar en el modelo tridimensional de

Allen y Meyer que, como se ha adelantado anteriormente, se toma como

referencia para la elaboración del presente trabajo.

1.3. MODELO TRIDIMENSIONAL DE ALLEN Y MEYER

El objetivo fundamental del presente epígrafe es profundizar en el modelo

tridimensional de Allen y Meyer. Para iniciar el mismo, se expone en primer

lugar, los motivos por los que se ha tomado como referencia este modelo. A

continuación, se definen las tres dimensiones propuestas por Allen y Meyer,

así como los instrumentos utilizados para la medición de las mismas. Por

último, se realizará una revisión de las consecuencias y antecedentes de las

dimensiones de este modelo.

En primer lugar, cabe destacar que el modelo tridimensional de Allen y Meyer

es, de todos los citados, el que mayor aceptación tiene en la comunidad

científica. Un dato relevante es que su artículo “The measurement and

antecedents of affective, continuance and normative commitment to the

organization” ha sido citado 1028 veces por la comunidad científica desde su

publicación hasta diciembre 2011.

CAPÍTULO I

42

Se puede afirmar también su carácter generalizable. Los trabajos más

relevantes, partían, inicialmente, del compromiso organizativo de los

empleados hacia los empleadores (Meyer et al., 1989). Sin embargo,

posteriormente, se estudiaron otro tipo de compromisos como el de la

orientación de funciones (Allen y Meyer, 1990a), experiencias laborales y

etapas de los trabajadores (Meyer y Allen, 1987; Allen y Meyer, 1993; Meyer,

Irving y Allen, 1998), las profesiones (Meyer, Allen y Smith, 1993; Lee,

Carswell y Allen, 2000) y las características laborales (Meyer y Allen, 1995).

En referencia al ámbito de estudio, se puede hablar del carácter universal del

modelo, destacando principalmente el trabajo de Meyer, Allen y Topolnytsky

(1998) sobre los puestos de trabajo canadienses, el dedicado a la aplicación

del modelo en la cultura asiática (Lee, Allen, Meyer y Rhee, 2001) y el

realizado por Meyer et al. (2002) para comparar las dimensiones del modelo

fuera de Norte América. También otros autores hicieron uso del modelo en

sus trabajos, intentando implantar el mismo en otras culturas occidentales no

anglosajonas (Vandenberghe, 1996) u orientales (Ko, Price y Mueller, 1997;

Wasti, 1999). Recientemente, Fischer y Mansell (2009) dedicaron su trabajo al

estudio de las diferencias culturales en referencia al compromiso organizativo.

Natalie Allen y John Meyer publicaron su primer trabajo sobre compromiso en

1984, desde entonces y durante dos décadas, han realizado dieciocho trabajos

juntos, en ocasiones contando con la colaboración de otros autores. Su sólida

experiencia sumada a la aceptación de su modelo por parte de otros

especialistas en la materia procedentes de todo el mundo, ha motivado que el

desarrollo del presente trabajo se realice partiendo de su modelo.

A continuación, se inicia el estudio del origen y desarrollo de las tres

dimensiones que componen el modelo.


43

1.3.1. DIMENSIONES DEL MODELO

Allen y Meyer identificaron enfoques diferentes en dos de las visiones

tradicionales del compromiso organizativo (Meyer y Allen, 1984; Allen y

Meyer, 1990). Una fue la de Becker (1960) que, como se ha citado

anteriormente, describía el compromiso como “la tendencia a involucrarse en

líneas consistentes de actividad, debido al coste percibido de hacerlo de otro

modo”. La otra visión fue la de Porter y sus colegas (Porter, Steers, Mowday y

Boulian, 1974; Mowday et al., 1982). Para estos autores, el compromiso era

“fuerza de identificación relativa de un individuo con la participación en una

organización particular”. A partir de estas dos visiones, Allen y Meyer

utilizaron los términos de compromiso de continuidad (CC) y compromiso

afectivo (CA) que caracterizan estos dos puntos de vista del constructo. Más

adelante, los autores incorporaron una tercera dimensión (Meyer y Allen,

1987) que se refiere al sentimiento de obligación de los empleados de

permanecer en la organización, el compromiso normativo (CN). A

continuación, se revisa las aportaciones académicas que consolidaron cada

una de las dimensiones.

1.3.1.1. Compromiso de Continuidad (CC)

Esta dimensión del compromiso se desarrolla cuando una persona realiza

inversiones o apuestas que perderá si interrumpe su actividad (Becker, 1960;

Farrell y Rusbult, 1981). Kanter (1968) hacía alusión al beneficio asociado con

la participación continua y el coste asociado a su cese para definir el

compromiso cognitivo continuado. Stebbins (1970), por su parte, definía el

compromiso continuado como “la conciencia de la imposibilidad de elegir una

identidad social diferente debido a la sanción inmensa por hacer el cambio”.

Se pueden considerar éstos, como los trabajos de referencia que tomaron

Allen y Meyer para definir la dimensión del compromiso de continuidad, pues

destacaron la influencia de los dos primeros en su artículo de 1984 y se

CAPÍTULO I

44

centraron en los trabajos de los dos segundos en su artículo de 1990 (Bañón,

2009).

Respecto a la medición de esta dimensión, se puede afirmar que Allen y

Meyer (1990) se basaron, principalmente, en cinco trabajos antes de elaborar

el cuestionario de medición del compromiso de continuidad. Ritzer y Trice

(1969) crearon un sistema de medición del compromiso por coste inducido

que requería indicar la probabilidad de abandonar la organización al

ofrecerles unos incentivos para hacerlo (sueldo, estatus, responsabilidad,

libertad de trabajo y oportunidad de mejorar). Posteriormente, Hrebiniak y

Alutto (1972) simplificaron el modelo anterior, pasando de cinco a cuatro

características (sueldo, estatus, libertad de trabajo y cordialidad entre

compañeros). Las investigaciones de Stebbins (1970) y Meyer y Allen (1984) se

centraron en criticar el sistema de medición anterior, considerando que se

veía afectado por otra dimensión, el compromiso afectivo.

Meyer y Allen (1984) crearon una escala de medición más afín con el trabajo

de Becker, considerando los costes asociados al abandonar una organización o

la falta de otra alternativa de trabajo. Posteriormente, el compromiso de

continuidad se ha diversificado en dos dimensiones: alto sacrificio -coste

personal de abandonar o perder la inversión en una organización- y bajas

alternativas -existen pocas alternativas de empleo factibles para el individuo-

(McGee y Ford, 1987; Meyer et al., 1990; Hackett et al. 1994).

El cuestionario elaborado por Allen y Meyer (1990) estaba compuesto por 24

ítems, clasificando ocho preguntas para cada una de las tres dimensiones de

su modelo. Posteriormente, Lee, Allen, Meyer y Rhee (2001) revisaron el

cuestionario con la intención de garantizar un modelo universal y decidieron

reducirlo, en un primer momento a seis preguntas por dimensión y,

finalmente, cinco preguntas para cada dimensión. A continuación, se presenta

en la tabla 4 un resumen de las citadas aportaciones.


45

Tabla 4. Evolución del compromiso de continuidad

APORTACIÓN AL CC AUTOR

DEFIN

ICIÓ

N

El abandono implica pérdida de apuestas o inversiones

Becker (1960); Farrell y Rusbult (1981); Rusbult y Farrell (1983)

Coste asociado al cese de la participación Kanter (1968)

Imposibilidad de elegir debido a la sanción por el cambio

Stebbins (1970)

MED

ICIÓ

N

Probabilidad de abandono al ofrecerles incentivos

Ritzer y Trice (1969)

Simplificación del modelo de Ritzer y Trice (1969)

Hrebiniak y Alluto (1972)

Critican las mediciones anteriores, identificando coincidencias con el compromiso afectivo

Stebbins (1970); Meyer y Allen (1984)

Proponen una escala de 8 ítems diferenciando alto sacrificio y bajas alternativas

Meyer et. al. (1990)

Reducen la escala primero a 6 ítems y posteriormente, a 5.

Lee at. al. (2001)


1.3.1.2. Compromiso Afectivo (AC)

Como se ha citado anteriormente, los autores de referencia que llevaron a

Allen y Meyer a defender la existencia de una dimensión afectiva del

compromiso fueron Porter y sus colegas (Mowday, Steers y Porter 1979;

Porter, Crampon y Smith, 1976; Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974).

Son varios los autores que describen el compromiso organizativo como una

orientación afectiva hacia la organización. Kanter (1968) definía como

compromiso cohesionado “la atadura de fondo afectiva y emotiva de un

individuo hacia el grupo”. Buchanan, por su parte, defendía que los

empleados con compromiso afectivo permanecen en la organización por sí

misma, aparte de por su valor instrumental (Buchanan, 1974).

Meyer y Herscovitch (2001) entendían la dimensión afectiva del siguiente

modo: “la mentalidad que caracteriza el compromiso afectivo es el deseo de

los individuos con un fuerte compromiso afectivo que quieren seguir un curso

de acción relevante para un objetivo. La creación de este deseo varía en

función de las diferentes concepciones que incluyen participación (Meyer y

CAPÍTULO I

46

Allen, 1991; Mowday et al., 1982), valores compartidos (Mayer y Schoorman,

1992,1998; O´Reilly y Chatman, 1986) e identificación (Shamir, 1991). Por

tanto, se propone que cualquier variable personal o situacional que

contribuye a la probabilidad de que un individuo (a) se involucre (motivado

intrínsecamente, absorbido) en un curso de acción (b) reconozca como

relevante y valorada la asociación con una organización o su ejercicio en un

curso de acción y/o (c) derive su identidad con la organización trabajando por

un objetivo, contribuirá al desarrollo del compromiso afectivo”.

Respecto a la medición de esta dimensión, se identifican dos referentes claros

que llevaron a Allen y Meyer a definir su escala: Por un lado, el cuestionario

de compromiso organizativo de Mowday et al. (1979) y el cuestionario de

compromiso organizativo de Cook y Wall (1980). A partir de estas

aportaciones, elaboraron una escala compuesta por ocho preguntas que,

como se ha apuntado en el epígrafe anterior dedicado a la dimensión de

continuidad, posteriormente modificaron Lee et al. (2001). La tabla 5 resume

las aportaciones realizadas a esta dimensión del compromiso organizativo.

Tabla 5. Evolución del compromiso afectivo

APORTACIÓN AL AC AUTOR D

EFINIC

IÓN

Atadura afectiva y emotiva Kanter (1968)

Vinculación con objetivos y valores Buchanan (1974)

Fuerza de identificación Porter et. al. (1974), Mowday et. al. (1979)

Participación en la organización Meyer y Allen (1991)

Identificación, valor e identidad Meyer y Herscovitch (2001)

MED

ICIÓ

N

Cuestionario de propiedades psicométricas Mowday et. al. (1979)

Cuestionario de propiedades psicométricas adecuadas y estables

Cook y Wall (1980)

Cuestionario de ocho ítems destinado a identificar: estar contento con la idea de quedarse en la organización, disfrutar por poder presumir de ella, vinculación con los problemas y como integrante de la organización.

Allen y Meyer (1990)

Reducen la escala a 6 ítems y posteriormente, a 5.

Lee et. al. (2001)

Fuente: Adaptada de Allen y Meyer (1990)


47

1.3.1.3. Compromiso Normativo (NC)

Antes de definir la dimensión normativa del modelo tridimensional de Allen y

Meyer, cabe matizar que esta dimensión no fue incluida en sus publicaciones

hasta 1987 y por tanto, sus publicaciones anteriores versaban únicamente

sobre el compromiso de continuidad y el compromiso afectivo. Además, de

las tres dimensiones del modelo ésta es la menos aceptada por la comunidad

científica. Muchos autores defendían su inexistencia dadas las fuertes

correlaciones identificadas con la dimensión afectiva (Meyer et al., 1993; Ko

et al., 1997; Jaros, 1997; Frutos et al., 1998). Sin embargo, se han revisado

varios trabajos que directa o indirectamente hacen alusión a esta dimensión y

distinguen entre el deseo de ser leal y la obligación de serlo.

Los primeros autores que trataron periféricamente la dimensión normativa

del compromiso (Schwartz y Tessler, 1972; Schwartz, 1973; Prestholdt, Lane y

Mathews, 1987) consideraron que las normas personales influyen en el

comportamiento e incluso, en el abandono de la organización. Otros trabajos,

hacían alusión al sentimiento de obligación de permanecer en la organización

(Kanter, 1968; Etzioni, 1975; Marsh and Mannari (1977). En la década de los

80, Wiener y sus colegas (Wiener y Vardi, 1980; Wiener, 1982; Vardi, Wiener y

Popper, 1989) centraron sus estudios hacia lo que ellos denominaron “visión

normativa” argumentando que los empleados comprometidos realizan

sacrificios personales por el bien de la organización porque ellos lo

consideran moral y correcto.

Scholl (1981) tenía una visión que difiere de las anteriores, defendiendo que el

individuo siente que adquiere una deuda por las recompensas que se le han

adelantado y ello le lleva a actuar en un sistema particular hasta que la deuda

sea cancelada.

Meyer y Allen (1991) acorde con la visión del sentimiento de obligación,

acuñaron el término de compromiso normativo. Posteriormente, Meyer y

Herscovitch (2001) definieron esta dimensión como la mentalidad de

CAPÍTULO I

48

obligación que tiene uno para seguir un curso de acción relevante para un

objetivo particular. En su aplicación del modelo en el cambio organizativo,

Herscovitch y Meyer (2002) definían el compromiso normativo como el

sentido de obligación de prestar apoyo para el cambio. Meyer y Parfyonova

(2009) realizaron una revisión conceptual de la dimensión normativa

reafirmando su existencia y diferenciación con respecto a las otras dos

dimensiones del compromiso propuestas en el modelo de Allen y Meyer.

Respecto a la medición de la dimensión normativa del compromiso

organizativo, cabe citar la escala de cuatro ítems elaborada por Marsh y

Mannari´s (1977), diseñada para medir la prevalencia del compromiso de por

vida, la aprobación o no de la rotación voluntaria, la adhesión al empleo de

por vida y la intención de permanecer.

Pero la escala que tomaron como referencia Allen y Meyer (1990) fue la de

Wiener y Vardi (1980). Esta escala estaba compuesta por tres elementos y

preguntaba a los encuestados hasta qué punto pensaban que una persona

debería ser leal a su organización, realizando sacrificios en pro de la misma y

no criticándola. A partir de esta escala Allen y Meyer (1990) elaboraron su

primer cuestionario de ocho preguntas diseñado para reflejar la

internalización de las influencias normativas. Posteriormente, fue revisada por

Meyer, Allen y Smith (1993) que diseñaron seis ítems de medición del

compromiso normativo junto con seis ítems paralelos para medir el

compromiso ocupacional. A continuación, se muestra en la tabla 6 las

aportaciones realizas en referencia al compromiso normativo.


49

Tabla 6. Evolución del compromiso normativo

APORTACIÓN AL NC AUTOR

DEFIN

ICIÓ

N

Las normas personales influyen en el comportamiento e incluso en la finalización del empleo

Schwartz y Tessler (1972); Schwartz (1973); Prestholdt, Lane y Mathews (1987)

Obligación/involucración moral Kanter (1968); Etzioni (1975); Marsh y Mannari (1977)

Se realizan sacrificios personales por la organización porque se considera lo correcto

Wiener y Vardi (1980); Wiener (1982); Vardi, Wiener y Popper (1989)

Se actúa para cubrir la deuda adelantada mediante recompensas

Scholl (1981)

Se permanece en la organización por la creencia de que es lo correcto


Obligación de seguir un curso de acción relevante para un objetivo

Meyer y Herscovitch (2001)

Obligación de prestar apoyo para el cambio Meyer y Herscovitch (2002)

MED

ICIÓ

N

Escala de cuatro ítems para medir: prevalencia del compromiso de por vida, aprobación de la rotación voluntaria, adhesión al empleo de por vida y la intención de permanecer.

Marsh y Mannari (1977)

Escala de tres ítems para medir hasta qué punto pensaban que una persona debería ser leal a su organización, realizando sacrificios en pro de la misma y no criticándola

Wiener y Vardi (1980)

Escala de ocho ítems para medir la internalización de las influencias normativas

Allen y Meyer (1990)

Escala de seis ítems, revisión de la escala anterior. Meyer, Allen y Smith (1993)

Fuente: Adaptada de Meyer y Parfyonova (2009)

Las tres dimensiones del compromiso organizativo revisadas previamente,

reflejan la relación existente entre el empleado y la organización que

disminuye la probabilidad de abandono. Sin embargo, la diferencia entre ellas

radica en su naturaleza. Los empleados con un fuerte compromiso de

continuidad permanecen en la empresa porque lo necesitan. Los empleados

con un fuerte compromiso afectivo permanecen en la empresa porque

quieren. Por último, los empleados con un fuerte compromiso normativo

permanecen en la empresa porque sienten que deben hacerlo (Meyer et al.,

1993).

Con la intención de aportar una base teórica sólida y robusta a la concepción

de la dimensión moral del compromiso, González y Guillén (2008) ligaron las

tres dimensiones del modelo con los bienes humanos de Aristóteles (Ética a

Nicomaco, VIII, 2, 1155b20) comparando el compromiso de continuidad con

CAPÍTULO I

50

los bienes útiles, el compromiso afectivo con los bienes agradables y, por

último, el compromiso normativo con los bienes morales.

Cabe destacar también, la relación entre las dimensiones del compromiso

organizativo del modelo de Allen y Meyer, con la Teoría de la Organización

diseñada por Juan Antonio Pérez López (1993) donde afirma que existen tres

posibles respuestas a la pregunta de por qué una persona trabaja en una

organización: por lo que recibe de ella, motivación extrínseca; por lo que hace

en ella, motivación intrínseca; o por lo que aporta a ella, motivación

trascendente. Siguiendo esta teoría, se encuentra un claro paralelismo entre

el compromiso de continuidad y la motivación extrínseca, es decir, la

motivación que tiene una persona para permanecer en la organización es

únicamente por lo que de ella va a recibir. En segundo lugar, se podría

relacionar el compromiso afectivo con la motivación intrínseca, ya que ésta

hace referencia a las satisfacciones personales, a lo que se espera disfrutar

realizando la acción. Sin embargo, en este caso, la coincidencia con la

dimensión afectiva del compromiso no es tan exacta, pues ésta incluye otros

aspectos como la participación en objetivos, la identificación con los valores o

la atadura emocional, entre otras. Por último, la motivación trascendente,

pone su énfasis en la aportación que hace la persona a la organización. Del

mismo modo, el compromiso normativo hace referencia a la responsabilidad y

deber que tiene el individuo de permanecer en la organización.


51

1.3.2. APORTACIÓN PROPIA A LAS DIMENSIONES DEL MODELO DE ALLEN Y

MEYER

Justificados los motivos por los que se toma como referencia el modelo de

Allen y Meyer para la elaboración de la presente tesis y ya desarrolladas las

tres dimensiones del mismo, se dispone a continuación, a desarrollar nuestra

propia concepción de las dimensiones del compromiso organizativo, con el fin

de complementar las aportaciones académicas citadas previamente,

aportando nuestra humilde visión a la literatura de la comunidad científica.

1.3.2.1. Compromiso de interés y Compromiso de continuidad

Para iniciar la aportación propia a las dimensiones del modelo de Allen y

Meyer, se ha buscado un concepto que aúne los pilares sobre los que se

quiere construir la concepción del compromiso de continuidad.

La Real Academia de la Lengua Española (R.A.E) define el interés como

“Provecho, utilidad, ganancia; valor de algo; lucro producido por el capital;

conveniencia o beneficio en el orden moral o material”. De este modo, se

entenderá por Compromiso de interés aquel que nace a partir de la reflexión

o balance que hace una persona sobre lo que le interesa o conviene, tomando

la decisión de permanecer en la organización. Este interés, de acuerdo con

Allen y Meyer puede ser fruto del alto sacrificio que supondría abandonar la

organización o de las pocas alternativas de encontrar otro empleo aceptable,

es decir, que le interese más.

Se entiende por alto sacrificio, todo aquel coste de oportunidad que

supondría abandonar la organización. Algunos autores citados previamente,

han hecho alusión en sus trabajos a las apuestas o inversiones (Becker, 1960;

Farrell y Rusbult, 1981; Rusbult y Farrell, 1983), recompensas (O´Reilly y

Chatman, 1986) o incentivos (Penley y Gould, 1988) que la persona dejaría de

percibir. Otros se referían a la sanción (Stebbins, 1970) los costes (Kanter,

CAPÍTULO I

52

1968; Meyer y Allen, 1991) o el alto precio (Jaros et al., 1993) de abandonar.

En definitiva, el compromiso que une a la persona con su organización se

desarrolla porque la persona no quiere “perder” o “dejar de ganar” algo que

su permanencia en la organización le garantiza. Quizá tenga motivos para

irse, pero el coste de oportunidad es superior y por ello decide quedarse. En

esta misma línea, siguiendo la clasificación propuesta en el epígrafe 2.1 de

este trabajo (Tabla 3), de las dimensiones de los diversos modelos

multidimensionales de compromiso organizativo según el fin del compromiso,

se puede afirmar que el compromiso de interés pertenecería al primer grupo

de la tabla, donde el fin que desarrolla el compromiso es el “tener”.

Con respecto a las alternativas disponibles de encontrar otro empleo, se

considera importante matizar que las alternativas de empleo deben ser

aceptables, deben igualar o superar a la organización actual en las condiciones

generales. Por ejemplo, puede que una persona tenga muchas alternativas de

empleo y que éstas sin embargo, no sean acordes con su formación o

experiencia. Por tanto, el problema no será la escasez de alternativas, sino, la

escasez de alternativas aceptables o, siguiendo con la nomenclatura

propuesta, alternativas interesantes.

1.3.2.2. Compromiso de afinidad y Compromiso afectivo

Una vez se ha desarrollado la propia aportación teórica al compromiso de

continuidad, se dispone a continuar con la segunda dimensión del modelo de

Allen y Meyer, el compromiso afectivo. Los autores de referencia definieron

este compromiso como la “atadura emocional del empleado mediante la

identificación e implicación en la organización”. En la misma línea, otros

autores también hicieron referencia al compromiso basado en el afecto y el

plano emocional (Kanter, 1968; Jaros et al. 1993). Respecto a la identificación

con la organización, con sus valores y objetivos las aportaciones han sido más

numerosas (Buchanan, 1974; Porter et al., 1974; Mowday et al., 1979; Angle y


53

Perry, 1981; O´Reilly y Chatman, 1986; Penley y Gould, 1988; Jaros et al. 1993;

Meyer y Herscovitch, 2001). Por último, algunos de estos autores al definir sus

dimensiones del compromiso, también hicieron alusión al deseo de participar,

implicarse o simplemente permanecer en la organización (Angle y Perry,

1981; Mayer y Schoorman, 1992; 1998).

De acuerdo con Allen y Meyer, se defiende la existencia de esta segunda

dimensión del compromiso, cuyas raíces difieren sustancialmente de la

primera dimensión. Sin embargo, se considera que la nomenclatura utilizada

en su modelo, compromiso afectivo, no engloba todos los aspectos asociados

a esta dimensión. Además del plano emocional o afectivo, cabe considerar la

identificación de la persona con la organización a través de los valores y

objetivos compartidos y el deseo de implicarse en los mismos. Con el fin de

proponer una denominación que abarque estos aspectos, se entiende esta

segunda dimensión como compromiso de afinidad.

La Real Academia Española (RAE) define este concepto como la proximidad,

analogía o semejanza de una cosa con otra. Atracción o adecuación de

caracteres, opiniones, gustos, etc. que existe entre dos o más personas.

Parentesco que mediante el matrimonio se establece entre cada cónyuge y

los deudos por consanguinidad del otro. Tendencia de los átomos, moléculas

o grupos moleculares a combinarse con otros.

Se define, por tanto, como compromiso de afinidad a aquel que nace a partir

de la voluntad de permanecer en la organización, bien sea por el afecto que se

siente por la misma, la identificación con sus valores u objetivos o el deseo de

implicarse y participar en su favor.

De acuerdo con la clasificación propuesta en la tabla 3 del epígrafe 2.1, el

compromiso de afinidad podría desarrollarse como consecuencia de tres de

los fines propuestos. Por un lado, el fin que se ha denominado como “estar”,

que hace referencia a la voluntad que tiene la persona de permanecer y

participar o implicarse en la organización. En segundo lugar, el “ser”, que

CAPÍTULO I

54

engloba la identificación e interiorización del individuo con la organización,

basada en la congruencia de sus valores y objetivos personales con los

organizacionales. Por último, el compromiso de afinidad también derivaría del

fin del “querer”, relacionado con la parte emocional y afectiva que la persona

siente por la empresa.

1.3.2.3. Compromiso de Responsabilidad y Compromiso normativo

Una vez desarrollada, en los apartados anteriores, una visión propia en

relación al compromiso de continuidad y el compromiso afectivo de Allen y

Meyer, se procede a analizar la tercera dimensión de su modelo, es decir, el

compromiso normativo.

Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso normativo como el

sentimiento de obligación de seguir trabajando en una organización. Otros

autores también centraron sus trabajos en la misma línea (Kanter, 1968;

Etzioni, 1975; Marsh y Mannari, 1977; Meyer y Herscovitch, 2001; Meyer et

al., 2002). Otros términos utilizados para hacer referencia a este tipo de

compromiso fueron las normas (Schwartz y Tessler, 1972; Schwartz, 1973;

Prestholdt, Lane y Mathews, 1987) o sacrificios personales (Wiener y Vardi,

1980; Wiener, 1982; Vardi, Wiener y Popper, 1989) que se llevan a cabo por

considerarlo lo correcto.

Volviendo a la tabla 3 donde se han clasificado las dimensiones del

compromiso en función de su finalidad, se incluiría el compromiso normativo

de Allen y Meyer como un compromiso basado en el “deber”. González y

Guillén (2008) conectaron esta dimensión con la dimensión moral descrita por

Aristóteles. Los autores hacían alusión al sentido de responsabilidad (Meyer y

Herscovitch, 2001) entendido como el hábito de obligar a uno hacia un curso

de acción, como una exigencia de la propia conciencia. Este compromiso

puede desarrollarse tras una evaluación moral sobre qué es lo correcto o

incorrecto (Hosmer, 1995) y no sólo los sentimientos.


55

Según la Real Academia Española (R.A.E), la responsabilidad es una deuda,

obligación de reparar y satisfacer, por sí o por otra persona, a consecuencia

de un delito, de una culpa o de otra causa legal. Es un cargo u obligación

moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto

determinado. Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para

reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.

De este modo, se entiende por compromiso de responsabilidad aquel que

nace a partir de la evaluación moral que hace una persona, de su sentido del

deber de permanecer en la organización, con el fin de hacer lo correcto,

contribuir a su propia realización humana y la de los demás.

Una vez desarrollada una visión propia sobre las tres dimensiones del modelo

de Allen y Meyer de forma teórica, cabe matizar que en el capítulo IV de este

trabajo dedicado a la metodología, se propone una escala de medición para

cada una de las dimensiones.

1.4. CONSECUENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO

Antes de desarrollar este epígrafe, se considera importante advertir que tras

revisar la literatura académica referente a los consecuentes del compromiso

organizativo, no se han encontrado estudios amplios ni generalizables que

aborden esta materia. Se han llevado a cabo diversas investigaciones sobre el

compromiso organizativo en una muestra concreta, apuntando posibles

implicaciones de las diferentes dimensiones en ciertos resultados. Sin

embargo, éstas variarán en función del contexto y las circunstancias. A

continuación, se describe de forma general, los resultados más significativos

tras revisar la bibliografía.

Sin duda, el resultado más estudiado es el de rotación de la organización,

entendiendo esta relación como “a mayor compromiso, menor intención de

abandonar la organización”. Meyer y Allen (1991) revisaron todos los estudios

dedicados hasta el momento, acerca de la relación de las tres dimensiones de

CAPÍTULO I

56

su modelo y este resultado. En estudios posteriores (Stanley et al., 1999;

Meyer et al., 2002) confirmaron que las correlaciones entre las tres escalas

del compromiso y el abandono eran negativas, siendo el compromiso afectivo

el que correlacionaba más fuerte, seguido del compromiso normativo.

Otro de los consecuentes derivados del compromiso sería el absentismo. Los

resultados encontrados en Meyer et al. (2002) indicaban que mientras el

compromiso afectivo relacionaba negativamente con este resultado, el

compromiso normativo y de continuidad relacionaban de forma positiva, es

decir, a mayor compromiso normativo o de continuidad, mayor absentismo.

El compromiso afectivo y normativo, a su vez, correlacionan también

positivamente con el desempeño laboral (Wiener y Vardi, 1980; Allen y Smith,

1987;Meyer y Allen, 1991; Lee, 1992; MacDonald, 1993; Meyer et al., 1993),

con la conducta en la organización (Organ, 1988; Shore y Wayne, 1993;

Cardona et al., 2004) y con la involucración en tareas más allá de las

esperadas para su rol (Katz, 1964; Morrison, 1994) mientras que el

compromiso de continuidad correlaciona negativamente.

Los resultados hallados para otros factores como el estrés y la conciliación

trabajo-familia fueron diferentes para las dimensiones. Mientras el

compromiso afectivo correlaciona negativamente con ambas, el compromiso

de continuidad lo hace de forma positiva. En el caso del compromiso

normativo la correlación era prácticamente nula (Meyer et al., 2002)

Como describen Iverson y Buttigieg (1999), otros autores centraron sus

estudios en la relación del compromiso y la aceptación del cambio,

concluyendo que el compromiso afectivo tenía un efecto positivo (Mathieu y

Zajac, 1990; Somers, 1995; Iverson, 1996) del mismo modo que los empleados

con compromiso normativo eran receptivos al cambio (Meyer et al., 1993;

Hackett, et al. 1994; Somers, 1995).

Otros estudios (Hirschman, 1970; Farell, 1983; Meyer, et al. 1993) se

dedicaron al impacto en la disposición para sugerir mejoras, la lealtad o la


57

negligencia. Tanto el compromiso afectivo como el normativo estaban

positivamente relacionados con los dos primeros factores y negativamente

relacionados con el tercero. Es interesante destacar que el compromiso de

continuidad estaba positivamente relacionado con la negligencia.

Se puede afirmar que varios autores coinciden en que la dimensión del

compromiso que mejor impacto tiene en los resultados es el compromiso

afectivo (Morrison, 1994; Allen y Meyer, 1996; Stanley et al. 1999; Meyer y

Herscovitch, 2001). En la tabla 7 se resumen los hallazgos más destacables.

Tabla 7. Consecuentes de las dimensiones del compromiso de Allen y Meyer

Resultados Correlación positiva

Correlación negativa

Autores

Rotación CC, CA. CN Meyer y Allen (1991); Standley et al. (1999); Meyer et al. (2002)

Absentismo CC, CN CA Meyer et. al. (2002)

Desempeño laboral CA, CN CC Wiener y Vardi (1980); Allen y Smith (1987); Meyer y Allen (1991); Lee (1992); MacDonald (1993); Meyer et. al. (1993)

Conducta en la organización

CA, CN CC Organ (1988); Shore y Wayne (1993); Cardona et. al. (2004)

Involucrarse más allá de su rol

CA, CN Katz (1964); Morrison (1994)

Estrés CC CA Meyer et al. (2002)

Conciliación trabajo y familia

CC CA Meyer et al. (2002)

Aceptación del cambio

CA, CN Iverson y Buttigieg (1999); Mathieu y Zajac (1990); Somers (1995); Iverson (1996); Meyer et al. (1993); Hackett, et al. (1994); Somers (1995)

Disposición para sugerir mejoras

CA, CN Hirschman (1970); Farell (1983); Meyer, et. al. (1993)

Lealtad CA, CN Hirschman (1970); Farell (1983); Meyer, et. al. (1993)

Negligencia CC CA, CN Hirschman (1970); Farell (1983); Meyer, et. al. (1993)


CAPÍTULO I

58

Una vez presentados, de forma general, los resultados en los que tienen

impacto cada una de las dimensiones del modelo de Allen y Meyer, a

continuación, se procede a describir los antecedentes que preceden al

compromiso organizativo. Se cree importante aclarar que el motivo por el que

se ha invertido el orden natural de estos epígrafes -antecedentes y

consecuentes- es porque el capítulo II, se dedica al estudio de uno de los

antecedentes del compromiso, concretamente el liderazgo y es por ello por lo

que se ha considerado más oportuno empezar describiendo los consecuentes,

atendiendo a nuestro criterio inicial, de más general a más particular.

1.5. ANTECEDENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO

Se puede destacar la existencia de varios trabajos en los que se ha realizado,

en mayor o menor medida, una revisión dedicada a los posibles antecedentes

del compromiso organizativo (Mowday et al., 1982; MacNeil, 1985; Rousseau,

1989; Allen y Meyer, 1990; Meyer y Allen, 1991; Meyer et al., 1993; Rousseau

y Wade-Benzoni, 1995; Meyer y Allen, 1997; Iverson y Buttigieg, 1999;

McNeese-Smith y Nazarey, 2001; Meyer et al., 2002, Cardona et al., 2004).

Para la elaboración de este trabajo, se toma como referencia la clasificación

de Iverson y Buttigieg (1999) que diferencia los antecedentes del compromiso

organizativo en tres grupos: variables personales, variables del trabajo y

variables del entorno. A su vez, dentro de cada grupo se distingue cuáles son

los antecedentes de cada dimensión del compromiso organizativo que ha

identificado la literatura académica.

1.5.1. VARIABLES PERSONALES

En este grupo se incluyen todas aquellas variables asociadas a la persona y

que pueden contribuir de algún modo al desarrollo del compromiso

organizativo en alguna de sus dimensiones.


59

1.5.1.1. Variables personales del compromiso de continuidad

Como se ha comentado anteriormente, en el epígrafe dedicado a su

descripción, esta dimensión del compromiso organizativo refleja los costes

asociados al abandono de la organización. Sin embargo, estos costes pueden

ser muy diferentes para cada persona. Algunos autores coinciden en que el

número o magnitud de apuestas o inversiones aumenta generalmente con el

tiempo, por tanto, la edad y la permanencia en la empresa podrían

considerarse antecedentes relevantes (Ritzer y Trice, 1969; Hrebiniak y Alutto,

1972; Alutto, et al., 1973; Hrebiniak, 1974; Aranya y Jacobson, 1975;

Shoemaker, Snizek y Bryant, 1977; Stevens et al., 1978; Ferris y Aranya, 1983;

Parasuraman y Alutto, 1984). Sin embargo, Allen y Meyer (1984) no

incluyeron la edad y permanencia en su modelo como antecedentes del

compromiso de continuidad al observar, por ejemplo, que un empleado que

ha desarrollado ciertas habilidades durante su permanencia en la

organización, puede estar en mejor posición para abandonar la empresa que

un empleado más joven y con menos experiencia.

Iverson y Buttigieg (1999) en su clasificación, incluyeron la permanencia en la

empresa, la motivación al trabajo y los afectos positivos, como antecedentes

que correlacionan positivamente con el compromiso de continuidad y la

educación y los valores y expectativas del trabajo como antecedentes que

correlacionan negativamente.

1.5.1.2. Variables personales del compromiso afectivo

Con respecto al compromiso afectivo, la literatura ha identificado como

variables más relevantes la necesidad de logro, la autonomía, la afiliación

(Steers y Braunstein, 1976; Steers, 1977; Steers y Spencer, 1977; Morris y

Snyder, 1979), el orden o la resistencia (Buchanan, 1974; Kidron, 1978), el

CAPÍTULO I

60

control (Luthans, Baack y Taylor, 1987; Pierce y Dunham, 1987) y el interés en

la vida del trabajo (Dubin, Champoux y Porter, 1975).

1.5.1.3. Variables personales del compromiso normativo

Cabe señalar que los antecedentes del compromiso normativo identificados

en la literatura corresponden más a hipótesis teóricas que a investigaciones

empíricas (Meyer y Allen, 1991). Iverson y Buttigieg (1999) identificaron como

posibles variables personales que podrían influir positiva o negativamente en

el desarrollo del compromiso normativo: la educación, permanencia en la

empresa, expectativas y valores del trabajo, afecto positivo y motivación al

trabajo.

1.5.2. VARIABLES DEL TRABAJO

A continuación, se procede a revisar las variables relacionadas con el trabajo

que la literatura académica ha identificado como antecedentes de alguna de

las dimensiones del compromiso organizativo.

1.5.2.1. Variables del trabajo del compromiso de continuidad

Siguiendo a Becker (1960); Farrell y Rusbult (1981) y Farell (1983), las

variables del trabajo generalmente asociadas al compromiso de continuidad

han sido las relacionadas con el coste percibido. Algunos ejemplos serían la

amenaza de perder el tiempo o el esfuerzo dedicado al desarrollo de

habilidades no transferibles, perder beneficios atractivos, renunciar a

privilegios asociados a la antigüedad o la perturbación de las relaciones

personales. Dunham et al. (1994) por su parte, destacaron el dinero, la

seguridad en el trabajo y las oportunidades de promoción como


61

antecedentes positivamente relacionados con esta dimensión del


1.5.2.2. Variables del trabajo del compromiso afectivo

Mowday et al. (1982) clasificaron los antecedentes del compromiso afectivo

asociados al trabajo en tres categorías: estructura de la organización,

características del trabajo y experiencias del trabajo. Dada la dificultad para

distinguir entre las características del trabajo (variable objetiva) y las

experiencias en el trabajo (variable subjetiva), Meyer y Allen (1991)

posteriormente, optaron por utilizar como término global, experiencias del

trabajo para englobar a las dos.

� Estructura de la organización. Algunos estudios han examinado la

relación entre las características de la organización y el compromiso

(Glisson y Durick, 1988). Es posible que la influencia de la estructura de

la organización sobre el compromiso no sea directa (Podsakoff et al.

1986) pero existen evidencias de que el compromiso afectivo está

relacionado con la toma de decisiones descentralizada (Morris y

Steers, 1980; Brooke, Russell y Price, 1988) las políticas de

formalización y los procedimientos (Morris y Steers, 1980; Podsakoff,

Williams y Todor, 1986; O´Driscoll, 1987) las relaciones supervisor-

empleado y la definición de roles.

� Dado el volumen de investigaciones que han estudiado la relación

entre las variables de las experiencias del trabajo y el compromiso

afectivo, Meyer y Allen (1991) decidieron clasificarlas en dos grupos:

las variables que hacen sentir a los empleados cómodos en la

organización tanto física como psicológicamente y las que contribuyen

a que los empleados se sientan competentes en su rol en la

organización. Se identifican como variables del primer grupo que

correlacionan con el compromiso afectivo las siguientes: confirmación

CAPÍTULO I

62

de las expectativas marcadas antes de entrar en la organización

(Meyer y Allen, 1987; 1988; Blau, 1988) sistemas salariales equitativos

(Lee, 1971; Rhodes y Steers, 1981; Ogilvie, 1986), el apoyo

organizativo (Eisenberger et al. 1990), fiabilidad de la organización

(Buchanan, 1974; Steers, 1977; Meyer y Allen, 1987;1988) y

consideración del supervisor (Stone y Porter, 1975; Morris y Sherman,

1981; DeCotiis y Summers, 1987; Glisson y Durick, 1988). Respecto a

las variables relacionadas con la competencia en el rol, Meyer y Allen

(1991) destacaban las siguientes: logro (Angle y Perry, 1983),

autonomía (Colarelly, Dean y Konstans, 1987; DeCotiis y Summers,

1987), retribución equitativa por rendimiento (Curry et al. 1986;

Brooke et al. 1988), retos del trabajo (Buchanan, 1974; Meyer y Allen,

1987;1988), ámbito del trabajo (Buchanan, 1974; Steers y Spencer,

1977; Blau, 1987; Pierce y Dunham, 1987; Glisson y Durick, 1988)

oportunidades de progreso (O´Reilly y Candwell, 1980) oportunidad

de expresarse (Meyer y Allen, 1987; 1988), participación en la toma

de decisiones (Rhodes y Steers, 1981; DeCotiis y Sumers, 1987) y la

importancia para la organización (Buchanan, 1974; Steers, 1977).

1.5.2.3. Variables del trabajo del compromiso normativo

El compromiso normativo se desarrolla cuando la organización provee al

empleado de recompensas anticipadas o incurre en costes significativos

como los de la formación. El reconocimiento de estas inversiones creará en el

individuo una sensación de deuda y un sentimiento de obligación de

reciprocidad comprometiéndose con la organización hasta que la deuda esté

cubierta (Scholl, 1981). Destaca también como antecedente de esta

dimensión, el clima organizacional (Deery et al., 1994).


63

1.5.3. VARIABLES DEL ENTORNO

Por último, se procede a revisar las variables atribuidas al entorno que se

considera pueden tener implicación en el desarrollo del compromiso

organizativo.

1.5.3.1. Variables del entorno del compromiso de continuidad

Siguiendo a Becker (1960); Farrell y Rusbult (1981) y Farell (1983), se podría

considerar como antecedente del compromiso de continuidad las alternativas

disponibles como variable condicionada por el entorno.

1.5.3.2. Variables del entorno del compromiso afectivo

No se ha identificado en la bibliografía revisada antecedentes del compromiso

afectivo que podamos considerar expresamente variables del entorno. Sin

embargo, algunos estudios se han centrado en la interacción de las

características personales con los factores del entorno, afirmando que las

personas cuyas circunstancias personales son compatibles con las

experiencias del trabajo, tienen una actitud más positiva hacia el trabajo que

aquellas cuyas experiencias son menos compatibles (Steers y Spencer, 1977;

Cook y Wall, 1980; Stumpf y Hartman, 1984; Blau, 1987; Meglino, Ravlin y

Adkins, 1989).

1.5.3.3. Variables del entorno del Compromiso normativo

Wiener (1982) sugirió que el sentimiento de obligación de permanecer en la

organización será resultado de la internalización de presiones ejercidas al

individuo antes de entrar en la organización, socialización familiar o cultural.

A continuación, se resume en la tabla 8 la clasificación de antecedentes del

compromiso organizativo desarrollada previamente.

CAPÍTULO I

64

Tabla 8. Antecedentes del compromiso organizativo

CC AC NC

VA

RIA

BLES

PER

SON

ALES

Edad, permanencia, motivación al trabajo, afectos positivos, educación valores y expectativas del trabajo

Necesidad de logro, autonomía, afiliación, orden, resistencia, control e interés en la vida del trabajo

Educación, permanencia en la empresa, expectativas y valores del trabajo, afecto positivo y motivación al trabajo

VA

RIA

BLES D

EL TRA

BA

JO

Pérdida de tiempo, esfuerzo o beneficios atractivos, renuncia a privilegios de antigüedad, perturbación de las relaciones personales, dinero, seguridad en el trabajo

Estructu

ra

Toma decisiones descentralizada, política salarial equitativa, apoyo organizativo, fiabilidad, consideración del supervisor

Recompensas anticipadas Costes significativos Clima organizacional

Experien

cias

Comodidad: Expectativas, política salarial equitativa, apoyo, fiabilidad, consideración del supervisor

Competencia: Logro, autonomía, retribución equitativa, retos y ámbito del trabajo, oportunidades de progreso y expresión, participación en toma de decisiones, importancia para la organización

VA

RIA

BLES D

EL

ENTO

RN

O

Alternativas disponibles

Internalización de presiones, socialización familiar o cultural


Una vez analizada la tabla 8 que agrupa los antecedentes del compromiso

organizativo, cabe destacar la gran coincidencia de las variables personales

que influyen en el compromiso de continuidad y el compromiso normativo

siendo prácticamente las mismas, a excepción de la edad que sólo se

considera antecedente del CC. Por otro lado, llama la atención la cantidad de

variables del trabajo identificadas por la literatura académica como

antecedentes del compromiso afectivo en comparación con las otras dos

dimensiones.


65

Además de la revisión que se ha desarrollado siguiendo a Iverson y Buttigieg

(1999), se quiere resaltar la aportación que relaciona el contrato psicológico

como antecedente del compromiso organizativo (MacNeil, 1985; Rousseau,

1989; Rousseau y Wade-Benzoni, 1995). Estos autores distinguen dos tipos de

contrato entre el individuo y la organización que, según su naturaleza pueden

ser transaccionales o relacionales. El contracto transaccional es el

considerado como antecedente del compromiso de continuidad mientras que

el contrato relacional explica el compromiso normativo. Posteriormente,

Cardona et al. (2004) en la misma línea, desarrollaron esta idea proponiendo

las “relaciones de intercambio” como antecedentes del compromiso

organizativo.

No es objeto de este trabajo, realizar una revisión exhaustiva de todos los

antecedentes del OC. Sin embargo, para la elaboración del presente trabajo, sí

se estudia en profundidad el liderazgo como antecedente del compromiso

organizativo, en concreto, de las dimensiones del OC que se ha propuesto en

el epígrafe 3 de este capítulo. En esta materia, anteriormente algunos

trabajos han concluido que dependiendo de cómo sea el liderazgo, generará

una mayor o menor confianza que implicará el desarrollo de una dimensión u

otra (Zeffane, 1995; McNeese-Smith, 1995; 1996; Bañón, 2009).

A continuación, se dedica el siguiente capítulo a la revisión de la literatura

académica que ha centrado su estudio en el constructo liderazgo.

67

CAPÍTULO II

LIDERAZGO


69

En el capítulo anterior, se ha revisado y desarrollado el constructo

compromiso organizativo. Del mismo modo, se ha propuesto una visión

propia sobre las dimensiones del compromiso organizativo tomando como

referencia el modelo de Allen y Meyer.

A continuación, se dedica el presente capítulo al segundo constructo que

compone el modelo teórico de la tesis doctoral, el liderazgo. Dada la amplitud

y profundidad de trabajos científicos dedicados al estudio del mismo, se

considera oportuno indicar que no es el cometido principal de este trabajo,

realizar una revisión exhaustiva de la bibliografía dedicada al constructo, sino

acotar el desarrollo del mismo para la construcción del modelo teórico.

En primer lugar, se revisa la conceptualización del liderazgo con el fin de

conocer las aportaciones principales que se han hecho a la comunidad

científica. Para ello, en un primer epígrafe se describen las principales

definiciones del constructo atendiendo a la clasificación aportada por Bass

(2008). En segundo lugar, se procede a revisar las teorías sobre liderazgo con

el fin de conocer las diferentes visiones existentes sobre el mismo. Una vez

revisada la bibliografía más destacada sobre la conceptualización del

liderazgo, a partir del epígrafe 3, se desarrolla el modelo de liderazgo de rango

completo propuesto por Bass y Avolio (1997) con el fin de apoyarse en el

mismo por considerarse la aportación más completa e integradora. Cabe

matizar que el desarrollo de este capítulo es fundamental para la construcción

del modelo teórico de la presente tesis doctoral, cuyo cometido principal es

analizar el efecto que tiene el liderazgo sobre las dimensiones del

compromiso organizativo, así como el impacto de esta relación en ciertos

resultados organizativos.

CAPÍTULO II

70

2.1 . CONCEPTO DE LIDERAZGO

En el presente epígrafe, se revisan las definiciones principales de liderazgo

que se han aportado a la comunidad científica con el objetivo de conocer las

diferentes visiones sobre el constructo y poder apoyar, posteriormente,

alguna de ellas. Teniendo en cuenta que son muchas las investigaciones y

debates dedicados a conceptualizar el constructo liderazgo, se toma como

referencia la clasificación aportada por Bass (2008). El autor identificó cuatro

enfoques de conceptualización y, a partir de los mismos se procede a clasificar

las definiciones principales de liderazgo tratando de determinar las similitudes

y diferencias entre las mismas.

2.1.1. ENFOQUES DE CONCEPTUALIZACIÓN

Como se ha comentado anteriormente, son muchas las investigaciones y

debates científicos y profesionales, dedicados a conceptualizar el constructo

liderazgo. Rost (1993) elaboró un estudio en el que examinó 587

publicaciones y encontró 221 definiciones de liderazgo. Bass (2008) propuso

los cuatro enfoques principales para clasificar las numerosas definiciones de

liderazgo: liderazgo como persona, liderazgo como comportamiento, liderazgo

como efecto y liderazgo como interacción. A continuación, se procede a

sintetizar las definiciones clásicas más destacadas de liderazgo aportadas a la

comunidad científica, tomando como referencia la citada clasificación de Bass

(2008). Con esta revisión, se pretende facilitar la comprensión del constructo.


71

2.1.1.1. El liderazgo como persona

En el primer enfoque de esta clasificación, se incluyen las definiciones de

liderazgo que toman al líder como centro. Trata la relación, en sentido

unidireccional, que tiene el líder como persona, debido a la combinación de

rasgos necesaria para inducir a otros a cumplir una tarea (Tead, 1929). Son

varios los autores que han centrado en estos rasgos su aportación al concepto

de liderazgo. Sin embargo, dentro de este primer enfoque, se distingue a su

vez, cuatro corrientes en función del foco que constituye el centro de la

definición.

Los primeros teóricos apelaron al término de personalidad para explicar por

qué unas personas son mejor que otras para ejercer el liderazgo. Bowden

(1926) equiparó el liderazgo con la fuerza de la personalidad “de hecho, la

cuantía de personalidad atribuida a un individuo, puede ser estimada por el

grado de influencia que puede ejercer sobre los demás”. Bingham (1927) por

su parte, definió al líder como una persona que posee el mayor número de

rasgos deseables de personalidad y carácter. Ambas definiciones se centran

en un enfoque universal, dando por hecho la existencia de unos rasgos de

personalidad que convierten a las personas que los poseen en líderes. Del

mismo modo, estas definiciones asumen el liderazgo como algo estático, ya

que la personalidad permanece estable con el paso del tiempo.

Dentro de este primer enfoque, el liderazgo también ha sido concebido como

una atribución, una razón observable que explica los resultados ocurridos, o

una ficción romántica de la imaginación que explica el éxito de un grupo,

organización, comunidad o nación. Aunque ontológicamente, esta corriente

se centra en la persona igual que la anterior, en este caso la concepción que

se tiene del constructo tiene un enfoque más contingente y dinámico. La

existencia de liderazgo o no, dependerá de la percepción de los demás, es

decir si se le atribuye o no esos rasgos deseables que se defienden en la

corriente anterior. En esta línea, el novelista francés André Maurois afirmó

CAPÍTULO II

72

que “la cualidad más importante de un líder es ser reconocido como tal”. Este

reconocimiento es la idea que se hacen las personas sobre los rasgos que se

piensan como característicos de los líderes (lo que se entiende como

prototipo). Kenney, Blascovich y Shaver (1994) realizaron un estudio empírico

en el que encuestaron a 378 universitarios sobre los rasgos necesarios para

aceptar a un nuevo líder en un grupo y concluyeron que los rasgos que

encabezaban la lista eran: aprender los objetivos del grupo, hacerse cargo y

ser una persona agradable. En otro estudio elaborado por Kouzes y Posner

(2002) a 15.000 encuestados, las cuatro primeras características elegidas

entre veinte fueron: ser honesto, tener visión de futuro, ser una fuente de

inspiración y competente. Vemos como en esta segunda corriente, no se tiene

en cuenta únicamente los rasgos de personalidad sino que se destaca también

otras variables para la existencia de liderazgo.

Cabe resaltar una tercera tendencia dentro del primer enfoque que concibe al

líder como el foco de los procesos de grupo. A diferencia de las dos corrientes

anteriores, ésta destaca el aspecto social del liderazgo. En esta línea, Cooley

(1902) defendía que el líder es siempre el núcleo de la tendencia y de

cualquier movimiento social. A diferencia de Cooley que habla de núcleo de

tendencia, otros autores de esta corriente apelaban a términos de control o

poder. Mumford (1906) también hizo hincapié en el aspecto social, pero

definió el liderazgo como “la primacía de unos pocos individuos en un grupo

en el proceso de control de los fenómenos sociales”. Blackmar (1911), por su

parte, vio el liderazgo como “la centralización del esfuerzo en una persona,

como la expresión de poder sobre todos”. Para Smith (1934), “el grupo social

que expresa su unidad en la actividad conectada, se compone siempre de dos

partes esenciales: el centro de la actividad y las personas que actúan con

respecto al centro”. Como se puede observar en las definiciones anteriores,

en esta tendencia, a diferencia de la anterior, se hace hincapié en el papel del

líder dentro de un grupo. Por tanto, se podría afirmar que ontológicamente,

esta corriente estaría en otro nivel. Por otro lado, el enfoque de estas


73

definiciones sería también contingente, pues dependiendo del grupo, se

podría hablar de la existencia de liderazgo en una persona o no. Otros autores

que también definieron el liderazgo en términos similares fueron Redl, 1942;

Babikan, 1981; Brown, 1936; Krech y Crutchfield, 1948; Knickerbocker, 1948;

Campbell, 1992; Chapin, 1924 y Bernard, 1927.

Antes de finalizar el enfoque que concibe como centro del liderazgo a la

persona, se quiere destacar una última corriente que lo define como un

símbolo representante de su grupo de cara a los externos “proporcionan un

modo de dar sentido al grupo en un entorno externo” (Katz y Kahn, 1978).

Con esto, los líderes refuerzan el significado de los hechos y circunstancias

(Gronn, 1995) y ejercen también a través del pensamiento, con lecturas,

escritos o descubrimientos de gente cuyas actividades intelectuales han sido

profundamente excitantes. La visión de liderazgo propuesta en esta corriente,

se puede considerar una mezcla entre la segunda y la tercera (atribución y

foco de procesos de grupo). Por un lado, hace hincapié en la percepción que

tienen los demás sobre el liderazgo o no de una persona (atribución), pero

destacando su papel dentro de un grupo. Para concluir este primer enfoque,

cabe resaltar que todas las definiciones aportadas se centran en una serie de

rasgos estáticos que definen a una persona como líder. La diferencia entre las

corrientes que componen el mismo, radica en la universalidad de esos rasgos

(corriente basada en la personalidad) o en su contingencia, en función de la

percepción de los demás (atribución interna o externa) o en el grupo en el que

se desarrolle ese liderazgo. A pesar de que este primer enfoque ha sido muy

apoyado por las aportaciones citadas anteriormente, otros autores se han

planteado la necesidad de tener en cuenta otros aspectos para hablar de la

existencia de liderazgo. En concreto, se describe a continuación un segundo

enfoque que, a diferencia del anterior, considera necesario estudiar la

conducta del líder y no únicamente sus rasgos personales.

CAPÍTULO II

74

2.1.1.2. El liderazgo como comportamiento

Una vez revisado el primer enfoque que entiende a la persona y sus rasgos

como el centro del liderazgo, a continuación se procede a describir el

segundo, que hace hincapié en el comportamiento. Dentro de esta corriente,

a su vez, se puede clasificar las definiciones revisadas en dos grupos, las que

definen el liderazgo como comportamiento deliberado y las que definen el

liderazgo como comportamiento persuasivo. Se podría afirmar que la

diferencia que radica entre ambas corrientes, está en la intención del propio

líder al desarrollar dicha conducta.

Tras revisar la literatura correspondiente al primer grupo, se quiere resaltar

las principales aportaciones en esta materia. Shartle (1956) definió el

liderazgo como “cualquier acto que tenga como resultado que otros actúen o

respondan en una dirección compartida” atribuyendo al constructo un

enfoque universal. En la misma línea, Heifitz (1994) afirmó que el liderazgo es

la actividad de movilizar un sistema social, aclarar aspiraciones y adaptar retos

enfrentados. También, Jacobs y Jaques (1987) defendieron que los líderes dan

propósito a otros para dedicar y movilizar energía. Otros autores como

Hemphill (1949) o Fiedler (1967a) sugirieron que podría definirse como el

comportamiento de un individuo mientras está involucrado en la dirección de

las actividades del grupo. En este último caso, se considera la implicación de la

persona en las actividades del grupo como un factor de contingencia para la

existencia de liderazgo.

Con respecto al segundo grupo, los autores que conciben el liderazgo como

un comportamiento persuasivo, se quiere destacar las aportaciones de los

presidentes Eisenhower y Truman. Según Truman (1958) un líder es un

hombre que tiene la habilidad de conseguir que otros hagan lo que necesita y

que ellos no quieran hacer, ni les gusta. Eisenhower, por su parte, definió el

liderazgo como la habilidad de decidir qué se va a hacer y después conseguir

que otros quieran hacerlo (Larson, 1968). En esta segunda definición, a


75

diferencia de la primera, se defiende que los seguidores de un líder, lo hacen

por voluntad propia. Muchos autores han apoyado esta idea definiendo el

liderazgo como una persuasión exitosa sin coerción ya que los seguidores,

están convencidos de los méritos del argumento. En esta línea, Merton (1969)

definió el liderazgo como la relación interpersonal en la que otros cumplen

porque quieren, no porque tengan que hacerlo. Unos años antes, Cleeton y

Mason (1934) proclamaron que el liderazgo indica la habilidad de influir en la

gente y asegurar resultados a través de los recursos emocionales, más que

ejerciendo autoridad. Otros autores definieron posteriormente, el liderazgo

en términos similares (Copeland, 1942; Odier, 1948; Koontz y O´Donnell,

1955). Se puede concluir que en todas las definiciones citadas, se considera el

liderazgo como un constructo determinante, pues se garantiza con su

existencia, la consecución de los resultados esperados. Estas aportaciones

destacan la conducta de la persona para la existencia de liderazgo. Sin

embargo, otro grupo de autores consideró más oportuno centrar sus

definiciones en el efecto que tiene el liderazgo en la consecución de logros o

en las acciones de los grupos. De este modo, aparece un tercer enfoque

basado en esta idea que se describe a continuación.

2.1.1.3. El liderazgo como efecto

En la tercera corriente de esta clasificación propuesta por Bass (2008), se

incluyen las definiciones que conciben el liderazgo como un efecto. A

diferencia del primer enfoque que destaca los rasgos del líder y del segundo,

que centra su atención en la conducta del mismo, las aportaciones que a

continuación se van a revisar, hacen hincapié en el efecto causado por el

liderazgo como tal. Sin embargo, también en este caso, podemos destacar dos

tendencias. Por un lado, los autores que han hecho referencia a las metas de

logro y por otro, los que destacan el efecto del liderazgo en la acción del

grupo.

CAPÍTULO II

76

En la primera vertiente, cabe destacar las aportaciones que otorgan una

connotación determinante al constructo. Cowley (1928), definió al líder como

una persona que tiene un programa y se mueve hacia un objetivo con su

grupo de manera definitiva. Unos años más tarde, Davis (1942) se refirió al

liderazgo como la principal fuerza dinámica que motiva y coordina la

organización en el cumplimiento de sus objetivos. De forma similar, Urwick

(1953) afirmó que el líder es la personificación del propósito común, no sólo

para los que trabajan en la empresa, también para los de fuera, destacando

así el efecto externo del constructo.

Otros autores, sin embargo, sugirieron un enfoque más emergente en sus

definiciones. Bellows (1959) habló del proceso de organizar una situación para

que varios miembros del grupo, incluido el líder, puedan lograr objetivos

comunes con la máxima eficiencia y en el menor tiempo y con el menor

esfuerzo posible. Autores como Burns (1978), Bennis (1983), Bass (1985a) o

Tichy y Devanna (1986) afirmaron que el liderazgo puede transformar a los

seguidores, crear visiones de las metas que se puedan alcanzar y expresar a

los seguidores el camino para conseguir esos objetivos. Calder (1977) y Pfeffer

(1977) defendieron que este efecto se prolongaría en el tiempo, definiendo el

concepto como estático. Por último, cabe destacar la aportación de

Knickerbocker (1948), que afirmó que el liderazgo existe cuando el líder es

percibido por el grupo como que controla los medios necesarios para la

satisfacción de sus necesidades. En este caso, el liderazgo se podría plantear

como una cuestión de supervivencia.

Dentro de la corriente que concibe el liderazgo como un efecto, queremos

destacar la aportación de algunos autores que defienden la idea de que el

liderazgo es un efecto en la acción del grupo. Bogardus (1929) afirmó que,

como un proceso social, el liderazgo hace que un número de personas que se

dirigió hacia una meta vieja, se dirija a un nuevo objetivo con entusiasmo,

esperanza y coraje. Cabe destacar la aparición del factor motivacional del líder


77

en esta definición. Sin embargo, unos años más tarde Pigors (1935) apeló a

este factor pero en sentido bidireccional y lo definió como “un proceso de

estimulación mutua que, por la interacción exitosa de las diferencias

individuales, controla la energía humana en la búsqueda de una causa

común”. Ambos autores coinciden en la defensa de la determinación del

constructo. Anderson (1940), por su parte, defendió que un líder es aquel que

puede manejar las diferencias en el grupo y revelar al mismo, una base más

sólida para la definición de objetivos comunes.

Tras revisar estas aportaciones que se centran en concebir el liderazgo como

un efecto, se procede a describir el último enfoque identificado por Bass para

la clasificación de las definiciones de liderazgo. Este último enfoque, se

caracteriza por hacer hincapié en la relación entre el líder y sus seguidores. En

este caso, lo importante no es el efecto causado por el liderazgo, sino la

interacción que se desarrolla entre las personas implicadas, es decir, entre el

líder y sus seguidores.

2.1.1.4. El liderazgo como interacción

Para finalizar esta clasificación de las principales definiciones del constructo

liderazgo, se procede a describir el último enfoque, que define el liderazgo

como la interacción entre el líder y el seguidor. Se puede considerar este

enfoque como una consecuencia de los anteriores ya que esta interacción, se

deriva del efecto que ejerce el líder sobre sus seguidores que, a su vez,

también será una consecuencia de su conducta y de sus rasgos personales.

Dentro de este enfoque, centrado en la interacción, cabe distinguir tres

corrientes diferentes:

El liderazgo como proceso, que se refiere al conocimiento, el

comportamiento interpersonal y las atribuciones de ambos, líderes y

seguidores, ya que afecta a la búsqueda de sus objetivos comunes. Northouse

CAPÍTULO II

78

(2001) lo definió como “el proceso en el que un individuo influencia a un

grupo de individuos para lograr un objetivo común”. Anteriormente, también

Yukl (1994) hizo referencia a los objetivos grupales definiendo el liderazgo en

las organizaciones como procesos de influencia que interpretan los

acontecimientos para los seguidores y la elección de objetivos para el grupo u

organización. Cabe resaltar la similitud con las definiciones revisadas

anteriormente, que también hacían referencia a las metas de logro. Sin

embargo, las anteriores hacían hincapié en el efecto y éstas, se centran en la

interacción entre líder y seguidores.

Chester Barnard (1968) proclamó que este intercambio continuo de influencia

y aceptación libre va más allá del alcance del poder formal, destacando así el

posible carácter informal de dicha influencia. En esta línea, también otros

autores como Homans (1950) y Danserau, Graen, et al. (1975), concibieron el

proceso como un intercambio o transacción entre líder y liderado que puede

ser aprobado por cualquier miembro del grupo, no sólo por el elegido o

nombrado formalmente.

A diferencia de las anteriores, una corriente de autores ha concebido el

liderazgo como una relación de poder. Barker (1996) defendió que el

liderazgo es un esfuerzo para crear y mantener el poder sobre otros.

Anteriormente, tanto French (1956) como Raven y French (1958), definieron

el liderazgo como relaciones de poder diferencial entre los miembros de un

grupo. También Janda (1960), afirmó que el liderazgo es un tipo de relación de

poder particular que se caracteriza por la percepción que tiene un miembro

del grupo de que otro miembro tiene derecho a prescribir patrones de

comportamiento para los demás miembros. Bennis (1970) también destacó

las relaciones de poder para definir el constructo. Se puede afirmar que esta

corriente de autores defienden la contingencia del constructo, pues

dependiendo del poder ejercido por el líder sobre los seguidores,

permanecería o no la existencia del mismo.


79

Por último, cabe citar la teoría que concibe el liderazgo como un rol

diferenciado. Jennings (1944) observó que aparece como un modo de

interacción que implica comportamiento hacia un individuo elevado al papel

de líder por otros individuos. En la misma línea, Gibb (1954) consideró que el

liderazgo de un grupo es una posición que emerge del proceso de interacción

en sí. Para Gordon (1955), es la interacción entre una persona y los miembros

de un grupo. Cada participante, tiene un rol en esta interacción. Estos roles

son diferentes y la base de esta diferencia es la influencia. Una persona

influye y las otras responden. Newcomb, Turner y Converse (1965), por su

parte, observaron que los miembros de un grupo, contribuyen de manera

diferente a la consecución de objetivos. En la medida en que la contribución

de alguien es indispensable, será reconocido como líder. Ser reconocido es

equivalente a tener un rol dentro de la relación con los otros miembros del

grupo. Esta corriente tiene similitudes con la corriente que define el liderazgo

como símbolo perteneciente al primer enfoque, centrado en la persona. Sin

embargo, aquella destaca que el rol diferenciado del líder emerge de la

percepción de los externos al grupo mientras que, en este caso, ese rol se

atribuye al resultado de la interacción.

A continuación, se resume en la tabla 9 la clasificación de las principales

aportaciones a la definición de liderazgo, atendiendo a los cuatro enfoques

identificados por Bass (2008). Con esta tabla se pretende mostrar de forma

más gráfica las sinergias y las diferencias entre las diversas corrientes con el

fin de poder concluir, más adelante, una visión propia sobre el constructo.

CAPÍTULO II

80

Tabla 9. Enfoques de conceptualización del liderazgo

ENFOQUE CORRIENTES AUTORES DEFINICIÓN

PERSONA

Personalidad Bowden (1926) Fuerza de la personalidad

Bingham (1927) Persona que posee el mayor número de rasgos deseables

Atribución Kenney, Blascovich y Shaver (1994)

Persona que aprende los objetivos del grupo, se hace cargo de los mismos y es agradable

Kouzes y Posner (2002) Persona honesta, fuente de inspiración con visión de futuro y competente

Foco proceso de grupo

Cooley (1902) Núcleo de tendencia

Mumford (1906/1907) Primacía en un grupo

Blackmar (1911) Centralización del esfuerzo, expresión de poder

Smith (1934) Centro de actividad

Símbolo

Katz y Kahn (1978) Da sentido al grupo

Groon (1995) Refuerzo del significado

COMPORTAMIENTO

Deliberado Shartle (1956); Heifitz (1994)

Acto que hace que otros actúen en una dirección compartida

Hemphill (1949); Fiedler (1967)

Involucración en las actividades grupales

Jacobs y Jaques (1987) Dedicación y movilización de energía

Persuasivo Larson (1968) Habilidad para conseguir que otros hagan algo en contra de su voluntad

Larson (1968); Merton (1969); Cleeton y Mason (1934); Copeland, (1942); Odier (1948); Koontz y O´Donnell (1955)

Habilidad para conseguir que otros quieran hacer algo

EFECTO

Meta de logro

Cowley (1928); Bellows (1959); Davis (1942); Urwick (1953); Burns (1978); Bennis (1983); Bass (1985ª) Ticky y Devanna (1986)

Movimiento hacia el logro de objetivos comunes

Calder (1977); Pfeffer (1977)

Influencia atribuida, incluso después de los hechos

Knickerbocker (1948) Controlador de medios necesarios para la satisfacción de necesidades

Acción de Grupo

Bogardus (1929) Proceso social

Pigars (1935) Proceso de estimulación mutua

Anderson (1940) Manejo de diferencias grupales

Fuente: Adaptada de Bass (2008)


81

Tabla 9. Continuación

ENFOQUE CORRIENTES AUTORES DEFINICIÓN

INTERACCIÓN

Proceso Northouse (2001); Yukl (1994)

Influencia para logro de objetivo común

Homans (1950); Barnard (1968); Dansearau, Graen et. al. (1975)

Intercambio o transacción con carácter formal y/o informal.

Relación de poder

French (1956); Raven y French (1958); Bennis (1970); Baker (1996)

Esfuerzo para crear o mantener poder

Janda (1960) Percepción de un miembro del grupo de que otros tienen más derechos

Rol diferenciado

Jennings (1944) Individuo elevado por otros al papel de líder

Gibbs (1954); Gordons (1955)

Proceso que emerge del proceso de interacción

Newcomb, Turner, and Converse (1965)

Atribución por la contribución indispensable al grupo

Fuente: Adaptada de Bass (2008)

Una vez presentadas en la tabla 9, las principales aportaciones realizadas al

concepto de liderazgo, se considera que algunos de los enfoques se solapan,

es decir, que a pesar de haberse estudiado como corrientes diferentes, se

encuentra mucha similitud entre las definiciones. Por ejemplo, los autores

Kenney, Blascovith y Shaver (1994) que conceptualizan el liderazgo como una

atribución resaltan la importancia de que el líder sea agradable, esta cualidad

a su vez, podría considerarse un rasgo de la personalidad que es una corriente

diferente dentro del primer enfoque. Del mismo modo, Kouzes y Posner

(2002) defendían que el líder, entre otras cosas, debe ser fuente de

inspiración. Este matiz, a su vez, podría considerarse un efecto e incluirse en

el tercer enfoque. En la misma línea, también podría considerarse un efecto e

incluso parte de la interacción, la “habilidad para conseguir que otros quieran

hacer algo”. Sin embargo, los autores conceptualizaron el término en el

enfoque del comportamiento. Varios autores como Calder y Pfeffer (1977) o

Janda (1960) hicieron referencia explícita e implícita a la atribución mientras

CAPÍTULO II

82

que su definición de liderazgo se centró en el enfoque del efecto y la

interacción.

En definitiva, se puede concluir que en la clasificación anterior propuesta por

Bass (2008), se identifican ciertos solapamientos o coincidencias significativas

entre las diferentes corrientes. Además, apoyar en su totalidad alguna de

ellas, implicaría dejar a un lado, o no contemplar, aspectos relevantes que sí

abarca el resto. Esto muestra la necesidad existente de delimitar el concepto,

así como construir una definición que aporte una visión más integradora del

mismo y que sea capaz de recoger las diferentes aportaciones revisadas

anteriormente. Para ello, se considera necesario revisar las principales teorías

sobre liderazgo que han surgido a partir de los diferentes enfoques sobre el

constructo con el fin de conocer las diversas visiones aportadas a la

comunidad científica. La diferencia entre la revisión desarrollada en el

presente epígrafe y la que se procede a describir en el siguiente, radica en que

hasta ahora, se han clasificado definiciones aisladas que hacían hincapié en un

enfoque u otro. Sin embargo, a continuación se revisan las teorías

consolidadas sobre el liderazgo con el fin de poder identificar una visión

propia sobre el constructo que se alinee con alguna de ellas.

2.2. TEORÍAS PRINCIPALES SOBRE LIDERAZGO

En el primer epígrafe del presente capítulo, se han revisado las definiciones

principales sobre el constructo liderazgo, tomando como referencia la

clasificación en base a los diferentes enfoques que propuso Bass en su obra:

persona, comportamiento, efecto e interacción. A partir de las diferentes

tendencias a la hora de definir el liderazgo, numerosos autores han

desarrollado sus teorías sobre el constructo. A continuación, se dispone a

revisar las teorías principales sobre liderazgo teniendo en cuenta, como ya se

indicó en la introducción de este capítulo, que no es objeto de esta tesis


83

realizar una revisión exhaustiva sobre todas las teorías existentes. Del mismo

modo que se hizo en la revisión de las definiciones, se procede a clasificar las

teorías según su enfoque de conceptualización. A partir de las definiciones

basadas en el líder como persona, se observa cómo surge una corriente de

teorías centradas en la personalidad. Del mismo modo, las definiciones

centradas en el comportamiento del líder, han dado lugar a una segunda

corriente de teorías basadas en la conducta. Destaca la existencia de una

tercera corriente basada en los factores de contingencia, que no se había

contemplado como tal, en la clasificación de Bass desarrollada en el epígrafe

anterior. Por último, las aportaciones que definían el constructo como un

efecto o como una interacción, han dado lugar a una última corriente de

teorías denominada enfoque relacional. Con esta revisión, se pretende

posteriormente, poder proponer una visión propia sobre el constructo

liderazgo más o menos alineada con una o varias de las teorías revisadas.

2.2.1. TEORÍAS BASADAS EN LA PERSONALIDAD

El primer enfoque lo constituyen las teorías basadas en la personalidad que se

desarrollaron, principalmente, en las primeras décadas del siglo XX y que

pretenden buscar atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que

describan a los líderes. Responden a las corrientes psicológicas, sociológicas y

filosóficas del momento y defienden una serie de cualidades innatas que

diferencian a los líderes de los que no lo son.

2.2.1.1. Teoría del Gran Hombre

Esta teoría pretende estudiar la personalidad del líder a partir del análisis de

personajes históricos (Moisés, Mahoma, Gandhi, etc.) considerados como

grandes líderes. Su objetivo era descubrir las características que poseían

CAPÍTULO II

84

ciertas personas y les convertían en líderes que influían sobre sus seguidores

(Galton, 1869; Dowd, 1936).

2.2.1.2. Teoría de los Rasgos

En la misma línea que la anterior, apostando por un enfoque universal, la

teoría de los rasgos afirma que son ciertas cualidades de la personalidad, las

que llevan a un líder a la grandeza. Se desarrolló un análisis sistemático,

tratando de identificar los rasgos que caracterizaban a los líderes. Los

esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han

terminado en puntos muertos. Bingham (1927) definió el líder como una

persona con un gran número de características deseables de personalidad y

carácter. Stodgill (1974), por su parte, estudió más de 3.500 referencias sobre

liderazgo y definió tres rasgos comunes a todos ellos: inteligencia,

personalidad y capacidades. También Kirkpatrick y Locke (1991) aportaron

algunos rasgos atribuibles a los líderes: deseo de logro, honestidad,

autoconfianza, flexibilidad, creatividad y habilidades cognitivas. Además, otras

investigaciones arrojan pruebas sólidas de que las personas que más vigilan

sus comportamientos, es decir, que son más flexibles para modificarlos según

las situaciones, tienen más probabilidades de erigirse como líderes de los

grupos (Dobbins et. al., 1990). En general, la conclusión de más de medio siglo

de estudios acumulados es que algunos rasgos incrementan la probabilidad de

tener éxito del líder pero ningún rasgo lo garantiza (Yukl y Van Fleet, 1992).

2.2.1.3. Liderazgo Carismático

Esta teoría que surge como evolución de las anteriores, defiende que los

líderes poseen una serie de características personales que provocan adhesión

emocional en sus seguidores. De acuerdo con esta corriente, los seguidores

atribuyen ciertas capacidades extraordinarias o heroicas al líder cuando ven


85

ciertos comportamientos (Conger y Kanungo, 1988). Aunque se han realizado

varios estudios para identificar las características personales de los líderes

carismáticos, se han identificado cinco peculiaridades que los distingue de

otros: tienen visión, están dispuestos a correr riesgos para materializarla, son

sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus

seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario

(Conger y Kanungo, 1998).

A pesar de que se ha considerado oportuno incluir la Teoría del Liderazgo

carismático en este primer enfoque basado en la personalidad, otros autores

resaltaron el carácter relacional de este modelo. Por ejemplo, Shamir, House y

Arthur (1993) describieron el proceso de influencia de los líderes carismáticos

en sus seguidores. Comienza cuando un líder articula una visión atractiva que

ofrece a los seguidores una sensación de continuidad en la que se vincula el

presente con un futuro mejor en la organización. Después, el líder comunica

sus expectativas sobre el desempeño y expresa su confianza en que los

seguidores puedan lograrlo. De este modo, fortalece su autoestima y su

seguridad personal. Posteriormente, el líder transmite con palabras y actos un

nuevo conjunto de valores y con su comportamiento da ejemplo para que lo

imiten sus seguidores. Por último, el líder carismático hace sacrificios

personales y muestra una conducta poco convencional para mostrar su valor y

convencimiento de la visión. Con respecto a los resultados derivados de este

modelo de liderazgo, cabe destacar que cada vez existen más investigaciones

en las que se muestra correlaciones entre el liderazgo carismático y la

satisfacción y el buen desempeño de los seguidores (House, Woycke y Fodor,

1988; Waldman, Bass y Yammarino, 1990; Kirkpatrick y Locke, 1996; Deluga,

2001).

A pesar de que estas teorías basadas en la personalidad y los rasgos del líder,

fueron muy apoyadas en el inicio del siglo pasado, los estudios realizados no

consiguieron alcanzar conclusiones significativas sobre cuáles eran los rasgos

CAPÍTULO II

86

idóneos para la existencia de liderazgo. Esto dio lugar a la aparición de nuevas

aportaciones que fueron constituyendo una segunda corriente de teorías, que

pretendía identificar aquellos comportamientos de las personas que llevaran a

afirmar la existencia de liderazgo. De este modo, nacen las teorías basadas en

la conducta que se procede a describir a continuación.

2.2.2. TEORÍAS BASADAS EN LA CONDUCTA

La dificultad de concluir resultados significativos en las teorías de los rasgos,

llevó a los investigadores a plantear un segundo enfoque centrado en estudiar

el comportamiento de los líderes. Cabe destacar, que la diferencia entre

ambas corrientes, radica en sus premisas. Si las teorías de rasgos fuesen

ciertas, los líderes serían innatos. Por el contrario, si hubiese conductas

específicas que identificaran a los líderes, entonces se podría enseñar el

liderazgo, ya que la conducta puede predecirse por otros factores como la

puesta en práctica de conocimientos adquiridos o el desarrollo de habilidades

y no, únicamente, por los rasgos adheridos a las personas. A continuación, se

procede a describir los estudios más significativos derivados de esta teoría.

2.2.2.1. Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

La teoría conductista más difundida surgió de las investigaciones hechas en la

Universidad Estatal de Ohio a finales de la década de 1940 (Stodgill y Coons,

1957). Se pretendía identificar las dimensiones independientes de la conducta

del líder. La investigación comenzó con más de mil categorías y finalmente,

concluyeron que eran dos las que básicamente explicaban la conducta del

líder descrita por los empleados: iniciación de estructura y consideración. La

primera hace referencia al grado en el que es probable que el líder defina y

estructure su papel y el de sus subordinados en el intento de conseguir las

metas. La consideración, por su parte, se describe como el grado en el que es


87

probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la

confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus

sentimientos. Un líder muy considerado es el que ayuda a sus empleados con

sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales. Se

puede concluir que, en general, estos estudios sugieren que una calificación

elevada en las dos categorías, generalmente, tenía resultados favorables, pero

se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar

en la teoría los factores de la situación, como se verá más adelante en el

enfoque basado en la contingencia.

2.2.2.2 Estudios de la Universidad de Michigan

Coincidiendo en el tiempo con los estudios anteriores, en el Centro de

Encuestas de Investigación de la Universidad de Michigan, se definían

objetivos similares: detectar características conductuales de los líderes que se

relacionaran con las medidas de desempeño eficaz.

Este grupo de investigación encontró dos dimensiones de conducta de

liderazgo: orientación a los empleados vs orientación a la producción (Kahn y

Katz, 1960). Los líderes orientados a los empleados destacaban las relaciones

entre personas; se interesaban por las necesidades de los empleados y

aceptaban sus diferencias individuales. Por otro lado, los orientados a la

producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo.

Las conclusiones a las que llegaron estos estudios, favorecían a los líderes

orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor

productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la

producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor

satisfacción laboral. Estos resultados nos llevan a destacar la importancia de

las habilidades sociales del líder, así como ciertos rasgos como la empatía o la

asertividad que, como indican los estudios, darán lugar a un mayor

rendimiento de los equipos de trabajo.

CAPÍTULO II

88

2.2.2.3. La Rejilla Gerencial de Blake y Mouton (1964)

Los autores Blake y Mouton (1964) crearon una representación gráfica

bidimensional del estilo de liderazgo, una rejilla gerencial basada en dos

estilos: interés por las personas e interés por la producción. Cabe destacar

que estas dos dimensiones son muy similares a las de los estudios de Ohio y

Michigan. Esta rejilla puede reflejar nueve posiciones en cada eje, lo que

permite 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del

líder. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino los factores

dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados.

De acuerdo con los resultados de este estudio, se determinó que el mejor

estilo estaba en la posición de 9.9. Sin embargo, esta rejilla no aporta ninguna

información tangible que aclare el dilema del liderazgo ya que hay pocas

pruebas concretas que concluyan que éste es el mejor resultado en todas las

situaciones (Larson et. al. 1976; Nystrom, 1978). En este sentido, cabe resaltar

las limitaciones que se concluyeron de este grupo de teorías, una conducta

determinada no garantiza la existencia de liderazgo en cualquier situación. A

partir de esta afirmación, se introducen las teorías basadas en la contingencia

que pretenden identificar una serie de factores situacionales que afectarán al

desarrollo o no del liderazgo.

2.2.3. TEORÍAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA

A diferencia de los enfoques anteriores, este conjunto de teorías centra su

atención en los factores situacionales. En esta corriente, ya no se trata de

poseer únicamente una serie de cualidades, ni de actuar de una manera

específica, sino de tener la habilidad de adaptarse a cada situación concreta,

que estará condicionada por ciertos factores ambientales, por las

características de la tarea y por la personalidad y valores de los componentes

de un grupo. El líder, debe ser capaz, por tanto, de captar con rapidez, las

peculiaridades de las diversas situaciones con que se encuentre y saber


89

seleccionar para cada una el estilo de mando que más conviene. A partir de

estas reflexiones, se desarrollaron los siguientes modelos del constructo

liderazgo:

2.2.3.1. Modelo de Fiedler (1967)

Fred Fiedler (1967) proporcionó con sus estudios, una nueva visión a la

investigación sobre liderazgo, pues logró demostrar que el líder que es eficaz

en un contexto determinado, no tiene por qué serlo en otro distinto.

Propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la

correspondencia entre el estilo del líder y el grado en que la situación le da

control. El autor diseñó el cuestionario del compañero menos preferido (CMP)

con el que pretendía medir si una persona se orienta a las tareas o a las

relaciones. Según Fiedler, basándose en las respuestas de quienes

cumplimentan su cuestionario, se puede averiguar su estilo de liderazgo. Si

uno describe en términos favorables, a la persona con quien menos quiere

trabajar, lo llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador

menos preferido se retrata con términos menos favorables, el interesado está

más interesado en la productividad, es decir, orientado a las tareas.

Alrededor del 16% de los encuestados responden en el intervalo central

(Shiflett, 1981). Además, Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia

que, según él, definen las relaciones entre el líder y los miembros, la

estructura de las tareas y la posición de poder. Estas dimensiones son: las

relaciones entre el líder y los miembros, que define como el grado de

confianza y respeto que sienten los seguidores por su líder; la estructura de la

tarea, definida como el grado en que las asignaciones laborales siguen su

procedimiento y la posición de poder, influencia que se deriva de la posición

en la estructura de la organización. Por lo que se conoce de los resultados del

CMP y las tres dimensiones, este modelo pretende hacerlos corresponder

CAPÍTULO II

90

para incrementar al máximo la eficacia del liderazgo (Fiedler, Chemers y

Mahar, 1977).

Unos años más tarde, Fiedler y García (1987) reformularon la teoría

centrándose en la influencia del estrés como una forma de desventaja

situacional y en cómo la inteligencia y experiencia de un líder afectan su

reacción al estrés. La conocida Teoría de los Recursos Cognoscitivos tiene su

esencia en que el estrés es enemigo de la racionalidad. Los autores

encontraron que las facultades intelectuales del líder se correlacionan de

forma positiva con su desempeño en situaciones relajadas y de forma

negativa en situaciones tensas. Por el contrario, la experiencia del líder

guarda una relación negativa con el desempeño cuando la tensión es poca y

positiva en las situaciones de mucho estrés. Estos resultados, nos llevan a

afirmar que, la experiencia del líder contribuye a desarrollar su habilidad para

gestionar situaciones con estrés Posteriormente, otros estudios han apoyado

las conclusiones de esta teoría (Gibson, Fiedler y Barret, 1993; Fiedler, 1995;

Fiedler, 2002).

2.2.3.2. Teoría Situacional de Hersey y Blanchard

Siguiendo con la revisión de las teorías principales basadas en la contingencia,

cabe destacar la aportación de Hersey y Blanchard (1974) que concibieron un

modelo de liderazgo que han apoyado mucho otros especialistas. Este

modelo, llamado Teoría de Liderazgo Situacional (TLS) se ha incorporado a

programas de capacitación para el liderazgo en 400 empresas de la revista

Fortune. Esta teoría está enfocada en los seguidores. Los autores defienden

que para un liderazgo eficaz es necesario escoger el estilo de liderazgo

correcto en función de la madurez de los seguidores, entendida como el

grado en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con

una tarea específica. Hersey y Blanchard identifican cuatro posibles estilos

propios del líder, del más directivo al más liberal. El estilo escogido depende


91

de la capacidad y motivación del seguidor. La TLS afirma que si un seguidor es

incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar instrucciones

específicas y claras. Si el seguidor es incapaz, pero está dispuesto, el líder

tiene que exhibir una noble orientación. Si el seguir es capaz pero no quiere

hacer las cosas, el líder debe recurrir a un estilo de apoyo y participación. Por

último, si el seguidor es capaz y está dispuesto, el líder no tiene que hacer

mucho. Los esfuerzos para probar la validación de esta teoría no han sido muy

alentadores (Graeff, 1997).

2.2.3.3. Teoría de la Trayectoria a la Meta

Esta teoría desarrollada por Robert House, propone un modelo de

contingencia del liderazgo que toma los elementos básicos de la investigación

de Ohio sobre la iniciación de estructura y la consideración, así como la teoría

de las expectativas de la motivación (House, 1971; 1996; House y Mitchell,

1974).

Este modelo defiende que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus

seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que

necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las de la

organización. La expresión trayectoria a la meta deriva de la convicción de

que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan

desde donde están, hasta la consecución de sus metas laborales. House

identificó cuatro comportamientos de liderazgo. El líder directivo muestra a

los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizará y

ofrece alineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas. El líder que

apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El

líder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias

antes de tomar una decisión. Por último, el líder orientado a los logros

establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al más alto

nivel. Además, esta teoría propone dos variables situacionales que moderan la

relación entre el comportamiento del líder y los resultados: las que están

CAPÍTULO II

92

fuera del control del empleado (estructura de tareas, sistema de autoridad y

grupo de trabajo) y las que son parte de sus características personales (locus

de control, experiencia y habilidad percibida). Las primeras, determinan el

tipo de conducta que se requiere del líder para llevar al máximo los resultados

de los seguidores, mientras que las características de los empleados,

determinan la interpretación del ambiente y el comportamiento del líder. En

general, las pruebas de las investigaciones apoyan los argumentos de esta

teoría (Wofford y Liska, 1993).

2.2.3.4. Modelo de Participación del Líder

Para concluir la revisión de teorías basadas en la contingencia, cabe presentar

el modelo de Víctor Vroom y Phillip Yetton (1973) que relaciona el

comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones. Al

reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de

actividades rutinarias y no rutinarias, los investigadores señalaron que la

conducta de un líder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras. El

modelo daba un grupo de normas que debían seguirse para determinar la

forma de participación en la toma de decisiones, según lo determinaran las

diferentes situaciones. El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba

siete coyunturas y cinco estilos de liderazgo. Posteriormente, Vroom y Jago

(1988; 1995) revisaron el problema y añadieron un conjunto de tipos de

problemas y variables. Las críticas de este modelo se han centrado en su

complejidad (House y Aditya, 1997) pero en general, han sido alentadoras

(Field, 1982; Leana, 1987; Ettling y Jago, , 1988; Field y House, 1990).

Tras revisar las teorías centradas en el carácter contingente del constructo

liderazgo, se puede concluir que, en definitiva, todas ellas resaltan la

importancia de que un líder sea capaz de adaptarse a la situación y que, la

existencia de liderazgo, a su vez, dependerá de una serie de factores. A

continuación, se procede a presentar un último enfoque centrado en la

relación ente líder y sus seguidores. Se considera oportuno resaltar la opinión


93

de que el siguiente enfoque a priori, no se solapa en absoluto con el presente,

pues la relación entre líder y seguidores puede variar en función de una serie

de factores de contingencia.

2.2.4. ENFOQUE RELACIONAL

Alrededor de la década de los 80, fue surgiendo una nueva corriente sobre el

liderazgo que destaca la faceta inspiradora del líder como generador de

crecimiento y desarrollo. Esta nueva conceptualización del liderazgo, centra su

atención en la interacción entre el líder y sus seguidores. Bass (1985) hace

hincapié en las relaciones de influencia que el líder genera sobre el

colaborador, y viceversa. De este modo, la relación de influencia acaba

convirtiéndose en una relación de intercambio entre las dos partes. También

otros autores centraron sus trabajos en la teoría de intercambio entre líder y

miembros (ILM) que señala que, como consecuencia del tiempo, el líder

establece relaciones especiales con los miembros del grupo (Dienesch y Liden,

1986; Graen y Uhl-Bien, 1995; Liden, Sparrowe y Wayne, 1997; Schriesheim et

al., 2002) y que esta relación se mantiene relativamente estable con el paso

del tiempo (Liden y Graen, 1980; Liden, Wayne y Stilwell, 1993). Dentro de

este enfoque, se pueden distinguir tres corrientes diferentes.

2.2.4.1. Liderazgo Transaccional

Esta teoría centra su atención en la relación de intercambio entre el líder y sus

seguidores. Se entiende que un líder transaccional es el que guía o motiva a

sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la

organización (Rost, 1991; Robbins, 2004). El líder, influye en la motivación,

principalmente, a través del intercambio de premios e incentivos (Levinson,

1980). Este intercambio implica el acuerdo sobre los requisitos para alcanzar

los objetivos deseados. Esta consecución de objetivos, será premiada

psicológicamente o materialmente. Según Pérez-López (1998), esta

CAPÍTULO II

94

vinculación entre el líder y sus seguidores se debe únicamente al interés de

ambos. A continuación, se presenta el liderazgo transformacional que surge

como una evolución del liderazgo transaccional apelando a una relación más

completa entre el líder y sus seguidores con un carácter más psicológico

(Burns, 1978). No obstante, tal y como demostró Bass (1985) empíricamente,

el liderazgo transaccional y transformacional están positivamente

correlacionados.

2.2.4.2. Liderazgo Transformacional

Burns (1978) interpretó el liderazgo transformacional como un proceso de

interrelación en el cual los líderes influyen en sus seguidores, pero también

son influidos por ellos. Los líderes transformacionales procuran provocar

cambios significativos en las actitudes de los miembros de la organización, con

el fin de generar compromisos hacia las nuevas estrategias y objetivos. El

enfoque transformacional fue popularizado por Peters y Waterman (1982).

Sin embargo, fue Bass (1985) quien lo desarrolló para el ámbito empresarial.

El autor define al líder transformacional como “aquel que motiva a sus

subordinados para que hagan más de lo que pensaban hacer”. A diferencia del

liderazgo transaccional, el líder transformacional es promotor del desarrollo

de sus colaboradores y despierta en los mismos el deseo de logro y auto-

desarrollo (Bass y Avolio, 1990). Como afirman Bass y Steidlmeier (1999), el

líder transformacional debe basarse en fundamentos morales, atendiendo a

cuatro componentes: ilusionante, motivador de la inspiración, intelectual y

considerado. En línea con este último argumento, a continuación se procede a

presentar la teoría del liderazgo de servicio.

2.2.4.3. Liderazgo de Servicio

En la misma corriente del enfoque relacional en el que se ha desarrollado ya

el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional, aparece el liderazgo


95

de servicio. Este modelo de liderazgo surge tras las reflexiones del autor

Robert Greenleaf (1977), quien concluyó que en la historia, quien mantiene al

grupo cohesionado y orientado hacia su destino es el sirviente, pero los

viajeros sólo advierten su liderazgo cuando desaparece y se encuentran

perdidos (Spears, 1995). En ese sentido, el líder servidor se muestra humano y

procura ayudar a sus seguidores a desarrollarse como personas. Intenta que,

aquellos con quienes colabora, lleguen a ser más sabios, más libres, mejores

personas y se conviertan ellos mismos en líderes (Greenleaf, 1977; Spears,

1998). Estos rasgos y comportamientos están al alcance de todo el mundo.

Cualquiera puede adoptar esa actitud de servicio y convertirse en líder

(Pollard, 1996). Aunque algunos autores han apoyado este estilo de liderazgo

como el más prometedor para el desarrollo de una cultura corporativa basada

en la ética (Nelson, 1998; Giampetro-Meyer et. al., 1998), cabe tener en

cuenta que no se orientan a la maximización de beneficios como exige la

competitividad global. En este sentido, Senge (1997), defiende que el

liderazgo servidor es el único que aúna idealismo y pragmatismo, por lo que

resulta el más idóneo para las organizaciones que aprenden.

Para Ciulla (1999), tanto el liderazgo servidor como el transformacional, son

modelos que se abren hacia el análisis ético y suponen un mejor

entendimiento del liderazgo que las teorías que sólo hablan de ética o sólo del

comportamiento del líder.

Para concluir la revisión de las principales teorías sobre liderazgo, a

continuación, se presentan en la tabla 10 las principales aportaciones. Se trata

de identificar por un lado, la unidad de análisis de cada una de las teorías. Del

mismo modo, se identifica el carácter universal o contingente de las mismas,

con el fin de reflejar de un modo más gráfico, los factores situacionales que

las teorías de contingencia adelantan que influirán en el desarrollo del

liderazgo.

96

Tabla 10. Enfoques principales de liderazgo

ENFOQUE TEORIA AUTORES UNIDAD ANÁLISIS

CARACTER

UNIVERSAL CONTINGENTE

PERSONALIDAD

Teoría del Gran hombre Gaslton (1869); Dowd, (1936) persona �

Teoría de los Rasgos Bingham (1927); Stodgill (1974): Kirkpatrick y Locke (1991); Dobbins et. al. (1990); Yukl y Van Fleet (1992)

persona �

Liderazgo Carismático Conger y Kanungo, 1988; 1998); Shamir, House y Arthur, 1993) Persona/ Relación

�

CONDUCTA

Universidad Estatal de Ohio Stodgill y Coons (1957) Conducta �

Universidad de Michigan Kahn y Katz (1960) Conducta �

Rejilla Gerencial Blake y Mouton (1964) �

CONTINGENCIA

Modelo de Fiedler Fiedler (1967); Shiflett (1981); Fiedler, Chemers y Mahar (1977); Contexto Relación líder-seguidor Estructura tarea Posición poder

Teoría Recursos Cognoscitivos

Fiedler y García (1987) Contexto Estrés

Teoría Situacional Hersey y Blanchard (1974) Contexto Madurez de los seguidores

Teoría de la Trayectoria de la Meta

House (1971, 1996); House y Mitchell (1974) Contexto Estructura tareas, Sistema autoridad Grupo de trabajo

Modelo de Participación del líder

Vroom y Yetton (1973) Vroom y Jago (1988;1995)

Contexto Comportamiento líder Participación toma de decisiones

RELACIONAL

Liderazgo Transaccional Bass (1985); Pérez-López (1998) Transacción Líder-seguidor

�

Liderazgo Transformacional Burns (1978); Peters y Watterman (1982); Bass (1985); Bass y Avolio (1990); Bass y Steidlmeier (1999)

Desarrollo Líder-seguidor

�

Liderazgo de Servicio Greenleaf, (1977); Spears (1995;1998); Pollard (1996) Servicio �



97

En la tabla 10 se contemplan las diferentes teorías sobre liderazgo

desarrolladas anteriormente identificando, por un lado, su unidad de análisis

y en qué concepto hace énfasis cada una de ellas. Por otro lado, se distinguen

las teorías de carácter universal de las que defienden ciertos aspectos de

contingencia.

Una vez revisadas las principales teorías aportadas a la comunidad científica,

se puede concluir como ya se adelantó en el epígrafe 1.1. tras revisar las

definiciones clásicas del constructo, que se identifican ciertos solapamientos

entre unas y otras. Cetina, Ortega y Aguilar (2010) señalan que a pesar de la

existencia de múltiples teorías explicativas, la mayoría de las propuestas

poseen algo en común: se centran en el líder, en sus características o en su

comportamiento. Vallejo (2009) concluyó que las aportaciones sobre el

estudio de liderazgo pueden ser agrupadas en dos líneas: el liderazgo

carismático vs el liderazgo relacional. La diferencia entre ambos estriba en

que el primero se centra en estudiar el comportamiento percibido del líder,

mientras que el segundo se centra en la naturaleza de la influencia del líder

sobre sus seguidores.

Este trabajo no considera oportuno apoyar en su totalidad, ninguna de las

corrientes desarrolladas anteriormente, puesto que basarse en alguna de

ellas, implicaría dejar a un lado las aportaciones de otras que sin duda,

enriquecen el constructo. Tal y como defienden las teorías basadas en la

personalidad, existen ciertas características personales que contribuyen de

manera positiva al desarrollo del liderazgo. Estas características, que no

tienen por qué ser únicamente rasgos de la personalidad, sino que también

comprenden capacidades, habilidades, actitudes y valores del líder, se

traducen en conductas observables que nos llevan a afirmar que una persona

es líder. Pero es posible que estos rasgos y conductas sólo se traduzcan en

liderazgo en un contexto determinado, en función de la existencia de ciertos

CAPÍTULO II

98

factores de contingencia. Además, se considera importante resaltar que este

liderazgo no se puede estudiar de forma aislada, cabe tener en cuenta la

interacción entre el líder y sus seguidores (enfoque relacional) que podrá

basarse en intercambios de recursos, en un proceso de desarrollo mutuo o

incluso en el servicio prestado por ambos. Esta reflexión, nos lleva a defender

la visión de entender el liderazgo como un constructo compuesto por

diferentes dimensiones, todas ellas necesarias para el buen desempeño de un

líder. En la misma línea de las conclusiones propias descritas, se ha

encontrado el Modelo de Liderazgo de Rango Completo, elaborado a partir

de las diferentes aportaciones de Bass y Avolio (Avolio y Bass, 1991a; 1991b;

1991c; Bass y Avolio, 1997; 1999; Avolio et al., 1999). Estos autores proponen

un modelo de liderazgo compuesto por diferentes dimensiones que recogen

los aspectos más relevantes de las principales teorías del liderazgo revisadas

anteriormente. Por ello, para la elaboración de este trabajo, se considera

oportuno tomar como referencia el citado modelo que se procede a

desarrollar en el siguiente epígrafe.

2.3. MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO DE BASS

El Modelo de Liderazgo de Rango Completo (Full Range Leadership Model,

FRL) fue desarrollado principalmente por Bernard Bass, doctor en psicología

industrial y docente de la universidad de Binghamton, en colaboración con

Bruce Avolio, doctor en psicología industrial y organizacional y docente de la

Universidad de Nebraska-Lincoln. Los autores se basaron en los

planteamientos de Burns (1978) donde se distinguían dos tipos de liderazgo

en un continuo: liderazgo transaccional y liderazgo transformacional (Bass,

1999). También tomaron como referencia las ideas del liderazgo carismático

de Robert House (1977) que centra su atención en los rasgos y conductas del


99

líder. Sin embargo, en la obra de Bass y Avolio (1990), el carisma constituye

sólo una dimensión del liderazgo transformacional, presentando de este

modo, un enfoque mucho más completo e integrador que el del liderazgo

carismático. Bass y Avolio (1997) distinguieron tres tipos de liderazgo

(transaccional, transformacional y Laissez-faire) que, a su vez, están

representados por ocho factores diferentes (Antonakis et al., 2003). A

continuación, se procede a definir cada una de las variables que componen el

modelo:

El liderazgo transaccional hace hincapié en el intercambio que se produce

entre el líder y sus seguidores. Este cambio implica la dirección del líder o la

discusión mutua con los seguidores, sobre los requisitos para alcanzar los

objetivos deseados. La consecución de estos objetivos podrá ser gratificante a

nivel psicológico o material. Si por el contrario, los objetivos no se consiguen,

el resultado será la decepción, insatisfacción o el castigo psicológico o

material. Si el intercambio se produce y se logra satisfacer las necesidades de

líderes y seguidores, el líder reforzará el desempeño exitoso si tiene el poder

formal o informal para hacerlo (Bass, 1999). Son tres los factores que

componen el liderazgo transaccional:

� Recompensa Contingente: es el estilo clásico de transacción. El líder

establece objetivos claros y promete recompensas cuando los

seguidores alcanzan lo asignado. Sin embargo, no será fácil que los

seguidores “caminen el kilómetro extra”.

� Gestión por excepción activa: en este estilo de transacción, el líder

monitorea activamente las desviaciones de los estándares y los errores

en las asignaciones de los seguidores y toma acciones correctivas si es

necesario.

� Gestión por excepción pasiva: el líder espera pasivamente a que

ocurran errores y desviaciones. Sólo interviene cuando las

circunstancias son excepcionales.

CAPÍTULO II

100

El liderazgo transformacional, por su parte, es aquel que motiva a las

personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y, como consecuencia,

se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad que

representan a su vez, un beneficio para la colectividad. Esta dimensión del

liderazgo estimula la conciencia de los trabajadores, de manera que aceptan

los objetivos de la organización y se comprometen con el logro de su misión

dejando de lado, sus intereses personales para centrarse en los intereses del

grupo (Bass, 1985). Ese cambio de prioridades de las personas, permite la

expansión de sus necesidades con la inclusión de su propio crecimiento

personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del

objetivo grupal. Este efecto multiplicador o efecto cascada, es característico

del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada

individuo, como la transformación del colectivo. Este estilo de liderazgo se

compone de cuatro factores que se procede a definir:

� Carisma: los líderes con carisma son percibidos por los seguidores

como poseedores de un alto grado de moralidad, confianza e

integridad. Se colocan a la cabeza de la crisis y celebran los éxitos con

su gente. Son líderes admirados y respetados. Los seguidores se

identifican con ellos y desean emularlos ya que consideran que están

dotados de capacidades extraordinarias, persistencia y determinación.

Este factor comprende dos dimensiones formadas por los atributos o

características personales del líder y la conducta de este líder.

� Motivación e Inspiración: Estos líderes se comportan de modo que

motivan e inspiran a quienes están a su alrededor, proporcionando

significado y reto al trabajo de los seguidores. El espíritu de equipo

crece. Se muestra entusiasmo y optimismo. Los líderes consiguen que

los seguidores se involucren en la visión de estados futuros atractivos;

ellos crean expectativas comunicadas, que los seguidores desean


101

lograr, así como demostrar compromiso con las metas y la visión

compartida.

� Estimulación Intelectual: El líder estimula que los esfuerzos de sus

seguidores sean creativos e innovadores, reformulando problemas o

cuestionando supuestos. No hay crítica pública sobre los errores de los

miembros individuales. Se solicitan nuevas ideas y soluciones creativas

a los seguidores, quienes son incluidos en el proceso de determinación

y resolución de problemas. Los seguidores son llamados a aportar

otros enfoques y sus ideas pueden diferir de las del líder.

� Consideración Individual: El líder pone especial atención en las

necesidades de logro y crecimiento de cada uno de sus seguidores,

actuando como coach o mentor. Los seguidores son desarrollados

sucesivamente hacia niveles más altos de potencial. Este factor se

practica cuando se crean nuevas oportunidades de aprendizaje en un

clima de apoyo. Se reconocen las diferencias individuales en términos

de necesidades y deseos. El comportamiento de los líderes demuestra

aceptación de las diferencias individuales. Las interacciones con los

seguidores son personalizadas. El líder individualmente considerado

escucha efectivamente.

El liderazgo transformacional, se considera más amplio y efectivo que el

anterior. Sin embargo, el autor sostiene que no son excluyentes y que los

líderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo en función de las diferentes

situaciones. Bass (1985) demostró empíricamente que el liderazgo

transaccional y transformacional son dos dimensiones positivamente

correlacionadas. Además, el liderazgo transformacional se añade a los efectos

del transaccional. Es por ello por lo que Bass y Avolio, propusieron un modelo

de liderazgo (Bass y Avolio, 1997), el cual incluye los componentes del

liderazgo transformacional y transaccional para conformar un todo que brinde

como resultados la satisfacción de las necesidades de las personas y del

CAPÍTULO II

102

grupo, el esfuerzo añadido para el logro de los objetivos compartidos y la

eficacia y efectividad de la organización.

Sobre la tercera dimensión del liderazgo, Laissez-faire, es considerada la

ausencia de liderazgo y por definición es la más inactiva y la menos efectiva.

No se toman las decisiones necesarias. Las acciones se posponen. El líder

ignora sus responsabilidades y no se ejerce la autoridad. Esta tercera

dimensión del modelo tiene como fin simplemente, identificar la ausencia de

liderazgo.

Una vez presentadas las diferentes dimensiones del Modelo de liderazgo de

rango completo que se muestran en la tabla 11, se observa que en ellas se ven

reflejados los principales enfoques de conceptualización del liderazgo.

Tabla 11. Modelo de Liderazgo de Rango Completo

ESTILO LIDERAZGO DIMENSIONES

Transaccional

Recompensa contingente

Gestión por excepción activa

Gestión por excepción pasiva

Transformacional

Influencia idealizada o carisma

Motivación e inspiración

Estimulación intelectual

Consideración individual

Laissez- faire

Fuente: Bass y Avolio, 1997

La Influencia Idealizada del liderazgo transformacional recoge las

aportaciones de las diferentes teorías pertenecientes al enfoque basado en la

personalidad y en la conducta del líder donde se destaca como unidad de

análisis las características personales: Teoría del Gran Hombre (Gaslton, 1869;

Dowd, 1936); Teoría de los Rasgos (Bingham, 1927; Stodgill, 1974; Kirkpatrick

y Locke, 1991; Dobbins et. al., 1990; Yukl y Van Fleet, 1992); Liderazgo

Carismático (Conger y Kanungo, 1988; 1998; Shamir, House y Arthur, 1993) y


103

el comportamiento del líder: Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

(Stodgill y Coons, 1957); Estudios de la Universidad de Michigan (Kahn y Katz,

1960) y Teoría de la Rejilla Gerencial (Blake y Mouton, 1964).

Siguiendo con la revisión de las dimensiones que componen el liderazgo

transformacional, también destaca la estrecha relación que les une al

Liderazgo de Servicio, incluido también en el enfoque relacional. Este estilo

de liderazgo destaca por la moralidad del líder que, sin duda, tendrá un efecto

en la Motivación e Inspiración de los seguidores. También se realzó al

presentar este estilo de liderazgo promovido por Greenleaf (1977) “el

compromiso del líder con quienes colabora, para que lleguen a ser más

sabios”, haciendo alusión así a la dimensión de Estimulación Intelectual. Por

último, la esencia principal del liderazgo de servicio, constituye el propio

desarrollo humano de cada uno de sus seguidores. Por ello, nos atrevemos a

afirmar la conexión indudable con la dimensión centrada en la Consideración

Individual.

Referente a las dimensiones que componen el liderazgo transaccional, se

puede afirmar que la dimensión basada en la Recompensa Contingente, tiene

similitudes como su nombre indica, con todas las teorías pertenecientes al

enfoque de contingencia, donde la unidad principal de análisis que caracteriza

al liderazgo estará marcada por los factores del contexto: Modelo de Fiedler

(Fiedler, 1967; Shiflett, 1981; Fiedler, Chemers y Mahar, 1977); Teoría de los

Recursos Congnoscitivos (Fiedler y García, 1987); Teoría Situacional (Hersey y

Blanchard, 1974) y Teoría de la Trayectoria de la Meta (House, 1971; 1996;

House y Mitchell, 1974).

Por último, se considera que las dimensiones de Gestión por Excepción están

relacionadas con el Modelo de Participación del Líder, también perteneciente

al enfoque de contingencia, pues la participación en la toma de decisiones

CAPÍTULO II

104

estará condicionada a las desviaciones percibidas por el líder (Vroom y Yetton,

1973; Vroom y Jago, 1988; 1995).

Tras haber realizado este análisis comparativo que se resume en la tabla 12,

se puede concluir que el Modelo de Liderazgo de rango completo recoge e

integra las principales aportaciones de las diferentes teorías de liderazgo. Se

observa que el liderazgo transformacional está relacionado con todas las

teorías pertenecientes a los enfoques basado en la personalidad y la

conducta. Además, existe una clara relación entre el liderazgo

transformacional y el liderazgo de servicio lo que suponía una conclusión

predecible al pertenecer ambas dimensiones al enfoque relacional. Por otro

lado, se destaca la notable relación entre las dimensiones del liderazgo

transaccional y todas las teorías del enfoque basado en la contingencia. Esto

puede ser debido a que, en esta dimensión del modelo, la relación entre líder

y subordinados siempre dependerá de la consecución o no de los objetivos, es

decir, de los factores de contingencia. Una vez comprobado que el modelo de

liderazgo de rango completo abarca e integra los diferentes enfoques

estudiados sobre las teorías del liderazgo, para la elaboración de este trabajo

se tomará como referencia, no sólo a nivel teórico, sino también para la

medición del modelo de investigación, como se explica en el capítulo cuarto

dedicado a la metodología.


105

Tabla 12. Relación Modelo de Liderazgo de Rango Completo y los enfoques de liderazgo

DIMENSIONES FACTORES ENFOQUE TEORIA AUTORES

TRA

NSFO

RM

AC

ION

AL

CA

RISM

A

Personalidad Persona

Teoría del Gran hombre

Gaslton (1869); Dowd, (1936)

Teoría de los Rasgos

Bingham (1927); Stodgill (1974): Kirkpatrick y Locke (1991); Dobbins et. al. (1990); Yukl y Van Fleet (1992)

Liderazgo Carismático

Conger y Kanungo, 1988; 1998); Shamir, House y Arthur, 1993)

Conducta Conducta

Universidad Estatal de Ohio

Stodgill y Coons (1957)

Universidad de Michigan

Kahn y Katz (1960)

Rejilla Gerencial Blake y Mouton (1964)

Motivación e inspiración

Relacional Liderazgo de Servicio

Greenleaf, (1977); Spears (1995;1998); Pollard (1996)

Estimulación intelectual

Consideración individual

TRA

NSA

CC

ION

AL

Recompensa contingente

Contingente

Modelo de Fiedler

Fiedler (1967); Shiflett (1981); Fiedler, Chemers y Mahar (1977);

Teoría Recursos Cognoscitivos

Fiedler y García (1987)

Teoría Situacional

Hersey y Blanchard (1974)

Teoría de la Trayectoria de la Meta

House (1971, 1996); House y Mitchell (1974)

Gestión por excepción

Modelo de Participación del líder

Vroom y Yetton (1973) Vroom y Jago (1988;1995)


A continuación, tras haber dedicado los dos primeros capítulos a desarrollar y

enmarcar teóricamente los dos constructos principales del modelo de

investigación (compromiso organizativo y liderazgo), se procede en el

siguiente capítulo a revisar las aportaciones que han relacionado

anteriormente estos dos constructos. Así mismo, se presenta en el capítulo III

el modelo y las hipótesis que de él se derivan.

107

CAPÍTULO III

MODELO DE INVESTIGACIÓN Y

FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS


109

Una vez desarrollado el marco teórico de la presente tesis doctoral, se

procede a presentar en este capítulo el modelo de investigación, así como las

hipótesis derivadas del mismo.

En un primer epígrafe, se revisa la bibliografía principal que ha estudiado la

relación entre el liderazgo y el compromiso organizativo. De este modo, las

conclusiones previas que se hayan aportado a la comunidad científica,

servirán de punto de referencia y apoyo para la formulación de las hipótesis

presentadas en este trabajo.

A continuación, se procede a presentar el modelo teórico, desarrollando cada

una de las relaciones que lo componen. De estas relaciones, se derivan 12

hipótesis. El resto del capítulo, se dedica a presentar la fundamentación

teórica que sustenta cada una de las hipótesis formuladas.

3.1 . EL LIDERAZGO COMO ANTECEDENTE DEL COMPROMISO

ORGANIZATIVO

Antes de presentar el modelo de investigación, se considera oportuno revisar

los trabajos más significativos que han centrado sus estudios en analizar el

liderazgo como antecedente del compromiso organizativo, con el fin de que

los principales hallazgos en esta materia sirvan como punto de partida para el

diseño de nuestro modelo.

De forma general, los autores que han estudiado el liderazgo han hecho

alusión a la idea de que, los líderes tienen un papel relevante en el desarrollo

del compromiso organizativo de los empleados (Ostroff, 1992; Koh et al.,

1995; Rowden, 2000; Shim et al., 2002; Wong y Law, 2002; Chen, 2004;

McColl-Kennedy y Anderson, 2005; Lee, 2005; Park, 2005; Nguni et al., 2006;

CAPÍTULO III

110

Tsai et al., 2010). Del mismo modo, también los autores clásicos sobre el

compromiso organizativo, han destacado el liderazgo como un antecedente

relevante del constructo (Mathieu y Zajac, 1990; Allen y Meyer, 1990; Iverson

y Buttigieg, 1999; Lok, Westwood y Crawford, 2005). Zefanne (2003) afirmó

que “la respuesta a la cuestión del compromiso de los empleados, la moral, la

lealtad y el apego, puede consistir no sólo en la prestación de los

motivadores, sino también para eliminar desmotivadores como estilos de

gestión no adaptados a su contexto y con las aspiraciones actuales de los

empleados”. En este sentido, los empleados estarán más comprometidos

cuando están apoyados por un estilo apropiado de liderazgo (Mitchell, 2002).

Un liderazgo flexible, participativo (Gaertner, 2000) y de calidad (Stum, 1999)

puede fortalecer el compromiso organizativo con la organización y contribuir

a la retención del capital humano (Ranft y Lord, 2000). Sin embargo, cabe

destacar que aunque la totalidad de los trabajos citados defienden, a priori, la

relación positiva entre ambos constructos, la mayoría de ellos no alcanza

conclusiones significativas al respecto.

En lo que concierne a los trabajos que han estudiado, de forma empírica y/o

más concreta la relación entre el liderazgo y el compromiso organizativo, se

debe matizar que cada uno de ellos ha tomado como referencia diferentes

modelos de liderazgo y de compromiso organizativo para sus estudios. Del

mismo modo, el contexto de los diversos trabajos varía, por lo que los

resultados no pueden generalizarse. Así mismo, también se han encontrado

diferencias en la muestra, pues además de realizarse los estudios en sectores

diferentes algunos de ellos se han centrado en la alta dirección, mientras que

otros han llevado a cabo sus estudios centrándose en el liderazgo de los

supervisores o jefes directos. No obstante, se procede a revisar los hallazgos

más significativos para tomar los mismos como referencia antes de plantear la

investigación empírica del presente trabajo.


111

El enfoque más estudiado por parte del liderazgo ha sido el Liderazgo

Relacional. Aydin, Sarier y Uysal (2013) estudiaron el impacto del liderazgo

transformacional y transaccional de los administradores de la escuela en el

compromiso organizativo de los profesores, tomando como referencia las

dimensiones del modelo de O´Reilly y Chatman (1986). Este estudio concluyó

que el liderazgo transformacional correlaciona muy positivamente con las

dimensiones de identificación e internalización. Sin embargo, se identificó una

relación negativa con la dimensión de conformidad, lo que muestra una baja

lealtad por parte de los profesores. Con respecto al liderazgo transaccional

sólo se encontró un efecto moderado con la dimensión de conformidad.

Chipunza, Samuel y Mariri (2011) midieron la relación entre el liderazgo

transformacional y el compromiso organizativo pero, en este caso, tomaron

como referencia el OCQ de Bagraim (2004) para medir el compromiso. En este

estudio, se concluyó que el citado modelo de liderazgo tiene un efecto

significativo sobre el compromiso afectivo. En este sentido, otros autores ya

habían adelantado que algunos elementos propios del liderazgo

transformacional como son tener una visión clara y articulada (Rowden, 2000)

y la estimulación intelectual (Podsakoff et al., 1990; 1996; Rafferty y Griffin,

2004) contribuirán al compromiso afectivo. Además, se encontró una relación

positiva también con el compromiso normativo. De acuerdo con Robbins et al.

(2004) los líderes transformacionales, prestando atención a las necesidades

de desarrollo de sus seguidores, fomentan el compromiso normativo. Por su

parte, Yang, Wu, Chang y Chien (2011) encontraron una correlación positiva

entre el liderazgo transformacional y el compromiso afectivo. Los autores

afirmaron que, cuanto mayor es la percepción del liderazgo transformacional

mayor es la identificación e internalización al supervisor. Por último, Yang

(2012) defendió también la relación positiva entre el liderazgo

transformacional y el compromiso organizativo pero con un necesario efecto

mediador por parte de la satisfacción en el trabajo (Porter et al., 1974;

CAPÍTULO III

112

Williams y Hazer, 1986). Meyer et al. (2002) sugirieron una relación negativa

significativa entre el liderazgo transformacional y el compromiso de

continuidad. Sin embargo, cabe matizar que este estudio defiende que el CC

debe ser abordado, no sólo como una estimación de coste percibido como

tangible, sino también intangible como el apoyo de los supervisores,

consideración de los compañeros, buen clima de trabajo etc.

Siguiendo con la revisión de trabajos que han estudiado la relación del

liderazgo y el compromiso, viendo el primero desde un enfoque relacional,

cabe destacar la existencia de un grupo de trabajos que además, ha utilizado

como escala de medición el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (Bass y

Avolio, 1995). En primer lugar, Bycio et al. (1995) encontraron una relación

positiva entre el liderazgo transformacional y las dimensiones afectiva y

normativa del compromiso. Bono y Judge (2003) utilizando el mismo

cuestionario, sólo encontraron una relación positiva con el compromiso

afectivo. Kark, Shamir y Chen (2003) por su parte, defendieron una relación

positiva entre la dimensión carismática del liderazgo transformacional y el

compromiso organizativo medido como un constructo único. Por último,

Emery y Barker (2007) concluyeron con la misma escala de medición del

liderazgo, un efecto positivo de todas las dimensiones del liderazgo

transformacional con todas las dimensiones del compromiso.

Otros autores tomaron como referencia otros modelos de liderazgo para

estudiar su impacto en el compromiso organizativo. Huang, Chiu y Liu (2011)

basaron su análisis comparativo entre empresas certificadoras de contabilidad

en EEUU y Taiwan en la Teoría de Liderazgo de House (House, 1971; House y

Dessler, 1974) para medir el efecto en las dimensiones del compromiso

organizativo (Mowday et al. 1982), identificando que tanto el liderazgo de

apoyo como el liderazgo participativo influyen positivamente en las tres

dimensiones del modelo (Mowday et al., 1982). Hulpia, Devos y Van Keer

(2011) distinguieron dos funciones principales en un líder de éxito: función del


113

líder de apoyo y función del líder supervisor. Los autores concluyeron que la

función del líder de apoyo, correlaciona positivamente con el compromiso de

los profesores. También la segunda función tiene un efecto positivo. En este

sentido, también Somech (2005) afirmó que en el sector de la educación un

líder directivo, caracterizado por supervisar a los profesores, influye

positivamente en su compromiso.

Por último, cabe destacar el trabajo de Wallace, Chernatony y Buil (2013)

basado en el Modelo de Liderazgo de Ohio para estudiar su impacto en la

dimensiones del compromiso organizativo de Meyer y Allen (1991). El modelo

de la universidad de Ohio (Stodgill, 1963; 1969; Stodgill y Coons, 1957)

identifica dos orientaciones del líder: consideración e iniciación a la

estructura. En el primer caso, se encuentra un efecto positivo con el

compromiso afectivo y compromiso normativo pero un impacto negativo con

el compromiso de continuidad. En la orientación de iniciación a la estructura,

aumenta el compromiso afectivo. Quizá el hecho de que los empleados

tengan claro lo que se espera de ellos, su recompensa y desarrollo influye en

su implicación afectiva. Con respecto a las otras dos dimensiones, los autores

concluyeron que esta orientación del líder aumenta el compromiso de

continuidad y no afecta al compromiso normativo.

En definitiva, se considera importante realzar que al tratar de revisar las

aportaciones anteriores que han relacionado el liderazgo y el compromiso

organizativo, se han encontrado ciertas dificultades que se explican a

continuación.

CAPÍTULO III

114

3.1.1. LIMITACIONES DE LAS APORTACIONES REALIZADAS A LA RELACIÓN

ENTRE EL LIDERAZGO Y EL COMPROMISO ORGANIZATIVO

Tras haber realizado una revisión de las aportaciones anteriores que

relacionan los dos constructos en los que se ha centrado el presente trabajo,

se puede concluir las siguientes limitaciones:

� En primer lugar, a pesar de que un gran número de trabajos científicos

alude a la existencia de una relación positiva entre el liderazgo y el

compromiso organizativo, las evidencias empíricas y las conclusiones

concretas son muy escasas.

� En segundo lugar, a partir de los trabajos que sí han estudiado

empíricamente esta relación, no es posible extraer conclusiones

generalizables, ya que cada uno de ellos ha tomado como referencia

enfoques y teorías diferentes, tanto sobre el constructo liderazgo

como sobre el compromiso organizativo.

� Además, también existen diferencias entre ellos en cuanto al contexto,

tipo de muestra y nivel organizativo estudiado. Estos hechos, hacen

aún mayor la dificultad de generalizar los hallazgos.

Para concluir, se puede afirmar que la comunidad científica reconoce un

efecto positivo del liderazgo sobre el compromiso organizativo. Sin embargo,

se identifica la necesidad de estudiar en profundidad dicha relación ya que,

anteriormente, se ha hecho tomando como punto de partida diversos

enfoques y teorías para ambos constructos y por ende, escalas de medición

diferentes, lo que dificulta poder extraer conclusiones significativas.

A partir de estas reflexiones, se procede a continuación a presentar el modelo

de investigación y la formulación de sus hipótesis con el fin de poder aportar


115

nuevas evidencias que contribuyan a arrojar luz al gap identificado en la

clarificación de la relación entre estos dos constructos.

3.2. MODELO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

En este epígrafe, se procede a presentar los elementos a considerar en el

modelo de investigación de este trabajo. En primer lugar, se destaca la

relación entre los dos constructos principales: el liderazgo y las dimensiones

del compromiso organizativo. A continuación, se justifica la inclusión en el

modelo de dos variables resultado: la satisfacción con el puesto de trabajo y la

lealtad al supervisor. Posteriormente, se analiza cada una de las relaciones

existentes entre las diferentes variables que componen el modelo. A partir de

las mismas, en el siguiente epígrafe se procede a la formulación de las

hipótesis resultantes del modelo teórico.

3.2.1. RELACIÓN PRINCIPAL DEL MODELO: EL LIDERAZGO Y LAS

DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO

Con la elaboración del presente trabajo, se pretende principalmente, estudiar

el efecto que produce el constructo liderazgo sobre las dimensiones del

compromiso organizativo. Para ello, se toma como referencia el Modelo de

Liderazgo de Rango Completo de Bass y Avolio (1997) por reconocer el mismo,

como el más completo e integrador de los que se ha aportado a la comunidad

científica hasta el momento. En lo que concierne al compromiso organizativo,

se toma como referencia el Modelo Tridimensional de Meyer y Allen (1991).

Sin embargo, la aportación innovadora que supone este trabajo consiste en la

propia visión sobre las dimensiones del compromiso organizativo, que se ha

desarrollado en el capítulo I del presente trabajo. Esta adaptación, ha dado

CAPÍTULO III

116

como resultado tres dimensiones que se denominan: compromiso de interés

(CI); compromiso de afinidad (CA) y compromiso de responsabilidad (CR).

3.2.2. INCLUSIÓN DE VARIABLES RESULTADO EN EL MODELO

Además de estudiar la relación entre el liderazgo y las dimensiones del

compromiso organizativo, se considera oportuno incluir también en el

modelo, ciertas variables resultado con el fin de poder estudiar qué impacto

tienen sobre ellas, cada uno de los constructos de forma independiente. Así

mismo, será interesante observar si el impacto es el mismo cuando se tiene

en cuenta la relación entre el liderazgo y el compromiso organizativo. En este

sentido, se analiza si las dimensiones del compromiso organizativo actúan

como variables mediadoras entre el liderazgo y las variables resultado. A

continuación, se justifica la elección de las dos variables resultado

seleccionadas para formar parte del modelo de investigación.

3.2.2.1. La Satisfacción con el Puesto de Trabajo

Tal y como se ha apuntado en los capítulos dedicados al marco teórico del

presente trabajo, las aportaciones referentes a los consecuentes de ambos

constructos son muy numerosas. Si se presta atención a las variables

resultado enmarcadas en el comportamiento organizativo, sin duda, una de

las estudiadas con mayor frecuencia es la Satisfacción con el Puesto de

Trabajo (SPT) definida como el grado en que una persona está o no satisfecha

con su trabajo o con algunos aspectos sobre el mismo (Elizur y koslowsky,

2001).

Uno de los motivos por los que la satisfacción de los empleados con su trabajo

es una de las variables más estudiadas (Mitchell y Larson, 1987), es por su

reconocida determinación con el desempeño laboral, absentismo o rotación,


117

entre otros (Oshagbemi, 2003). Además, cabe destacar que la satisfacción con

el puesto de trabajo ha sido normalmente relacionada positivamente con el

compromiso organizativo. Los primeros en relacionar estas dos variables

fueron Lee y Mowday (1987). En la mayoría de situaciones, si un empleado

está satisfecho con su trabajo su nivel de compromiso es elevado también

(Porter et al., 1974; Reed et al., 1994). Sin embargo, un empleado podría estar

temporalmente insatisfecho con su trabajo y permanecer comprometido con

la organización (Blankenship, 2010).

Además, partiendo del enfoque del compromiso organizativo como un

constructo multidimensional, es importante estudiar cómo interacciona cada

una de las dimensiones del compromiso, con la satisfacción del puesto de

trabajo. A partir de estas reflexiones, se considera interesante incluir la

satisfacción con el puesto de trabajo como variable resultado del modelo

teórico, con el fin de conocer si la aportación propia que se ha realizado a las

dimensiones del compromiso organizativo tiene un efecto positivo sobre este

resultado, que ha sido foco de muchos estudios en la comunidad científica.

Del mismo modo, se podrá comparar el efecto que tiene cada una de las

dimensiones sobre esta variable.

Por otro lado, en este modelo también se estudia la relación del liderazgo con

la variable satisfacción del puesto de trabajo. Desde principios del siglo XX, se

puede encontrar en las obras de reconocidos autores como Frederick Taylor o

Henri Fayol, alusiones a la convicción de que el estilo de gestión contribuye a

la satisfacción de los empleados con su trabajo. Para que los empleados se

sientan satisfechos con su trabajo, es muy importante que los supervisores

aseguren un ambiente positivo de trabajo, reconocimiento y oportunidades

de crecimiento. Esto permite a los empleados identificarse más con la

organización y estar más contentos con su trabajo (Hall, Schneider y Nygen,

1970). En esta línea, aportaciones más recientes como la de Purvanova et al.

CAPÍTULO III

118

(2006) concluyen que los líderes que inspiran en sus seguidores la visión de

que su trabajo es importante y significativo, consiguen que los empleados

tengan una mejor percepción de las características de su trabajo y lo

consideren más desafiante e importante. Otro de los motivos por los que el

liderazgo ha sido considerado uno de los factores más determinantes en la

satisfacción laboral, es porque tiene un fuerte impacto sobre la motivación y

dedicación de los empleados (Yaghoubipoor et al., 2013). Tomando como

referencia las citadas aportaciones, en este trabajo se estudia la relación del

liderazgo (siguiendo el Modelo de Liderazgo de Rango Completo) sobre la

satisfacción con el puesto de trabajo.

3.2.2.2. La Lealtad al Supervisor

Una vez presentada la satisfacción con el puesto de trabajo como primera

variable resultado del modelo, se dispone a presentar la inclusión de una

segunda variable: la lealtad al supervisor. A diferencia de la primera, las

aportaciones realizadas en referencia a esta variable son escasas. Este

término se empezó a estudiar desde una perspectiva China (Cheng, 1993)

donde el concepto de lealtad al jefe implica identificarse con sus valores y

objetivos y demostrar una gran implicación con el trabajo.

La Lealtad al Supervisor (LS) se define como el comportamiento mediante el

cual el subordinado se vincula con el bienestar del supervisor a través del

sacrificio, la obediencia o la asistencia en las tareas (Chen et al., 2002; Jiang et

al., 2005; Jiang et al., 2007). Del mismo modo, a través del trato justo a sus

subordinados, el apoyo y el intercambio de información importante, el

supervisor promueve el desarrollo de esta lealtad (Lau, et al., 2007).

Como se puede observar, este concepto está muy relacionado con la

definición original del compromiso organizativo aportada por Mowday et al.


119

(1982). En este sentido, para la elaboración del presente trabajo, se considera

interesante estudiar si este vínculo desarrollado con el supervisor viene

precedido por el compromiso. Un empleado puede ser muy leal a su

supervisor y no estar comprometido con la organización. Además, puede que

esta lealtad varíe en función del tipo de compromiso del empleado con la

organización es decir, en función de las dimensiones del compromiso

organizativo.

Del mismo modo, se estudia la implicación que tiene el liderazgo en el

desarrollo de lealtad hacia el supervisor. Como se ha comentado

anteriormente, el Modelo de Liderazgo que se ha tomado como referencia en

este trabajo, hace hincapié en la relación entre el líder y sus seguidores,

partiendo de un enfoque relacional. Además, algunas de sus dimensiones

prestan especial atención al componente moral y ético del líder. En esta línea,

se considera novedoso estudiar si este modelo de liderazgo es capaz de

generar lealtad hacia el supervisor. Del mismo modo, se analiza si esta lealtad

a su vez, viene precedida por alguna de las dimensiones del compromiso

organizativo.

Por último, se estudia el efecto entre ambas variables resultado, es decir, qué

impacto tiene la lealtad al supervisor sobre la satisfacción en el puesto de

trabajo. En este sentido, a priori se podría pensar que si un subordinado ha

desarrollado lealtad hacia su supervisor, este hecho debería implicar también

la satisfacción con su puesto de trabajo. No obstante, como la variable

satisfacción con el puesto de trabajo es un término más general que abarca

otras características, se considera relevante estudiar esta relación de forma

empírica.

A partir de las citadas relaciones, se procede en el siguiente epígrafe a

justificar y formular las 12 hipótesis derivadas del modelo de investigación.

CAPÍTULO III

120

3.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

Una vez presentado el modelo teórico, se procede a formular las hipótesis

que se derivan de las relaciones existentes entre todos los constructos que lo

componen. Para ello, se justifica de forma teórica cada hipótesis con el fin de

fundamentarlas.

El presente epígrafe se compone de cuatro apartados. En primer lugar, se

analiza el impacto del liderazgo sobre las dimensiones del compromiso

organizativo, compromiso de interés (CI), compromiso de afinidad (CA) y

compromiso de responsabilidad (CR). A continuación, se estudia el impacto de

estas dimensiones sobre las dos variables resultado: la satisfacción con el

puesto de trabajo (SPT) y la lealtad al supervisor (LS). Seguidamente, se hace

lo propio con el liderazgo con el fin de estudiar también su efecto sobre la

satisfacción con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor. Por último, se

analiza la relación entre las variables resultado (LS y SPT).

3.3.1. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LAS DIMENSIONES DEL


La primera relación que se estudia, es la existente entre los dos constructos

principales del modelo, es decir, liderazgo y compromiso organizativo cuyo

marco teórico se ha desarrollado en los dos primeros capítulos de este

trabajo. Como se ha apuntado anteriormente, el liderazgo se analiza como un

constructo único tomando como referencia el Modelo de Rango Completo

(Bass y Avolio, 1997). Sin embargo, el compromiso organizativo se concibe

como un constructo tridimensional y se distingue entre el compromiso de

interés (CI), compromiso de afinidad (CA) y compromiso de responsabilidad

(CR). Al tratarse la denominación de estas dimensiones de una aportación

propia desarrollada a partir de las tres dimensiones del Modelo de Meyer y


121

Allen (1991) (CC, AC y NC), para fundamentar teóricamente la relación

existente entre el liderazgo y las tres dimensiones, tomaremos como

referencia éstas últimas.

Como se ha desarrollado en el primer epígrafe de este capítulo, existen

trabajos que han aportado evidencias sobre la relación positiva del liderazgo

sobre compromiso organizativo en su conjunto. Concretamente, Kark, Shamir

y Chen (2003) defendieron una relación positiva entre la dimensión

carismática del liderazgo transformacional y el compromiso medido como un

constructo único. Por su parte, Emery y Barker (2007) concluyeron un efecto

positivo del liderazgo transformacional sobre todas las dimensiones del

compromiso. También Huang et al. (2011) y Hulpia et al. (2011), basándose en

la Teoría del liderazgo de House, afirmaron que el liderazgo tiene un impacto

positivo sobre el compromiso organizativo. Sin embargo, si se analizan los

trabajos que han aportado conclusiones significativas con referencia al

impacto del liderazgo como constructo único, sobre cada una de las

dimensiones del compromiso organizativo por separado, los resultados son

diferentes.

3.3.1.1. El impacto del liderazgo sobre el compromiso de interés

Al revisar los trabajos que han estudiado el impacto del liderazgo sobre las

dimensiones del compromiso organizativo por separado, cabe destacar que el

compromiso de continuidad es el que menos evidencias positivas ha obtenido

en comparación con el afectivo y normativo. Aydin, Sarier y Uysal (2013)

identificaron una relación negativa entre el liderazgo transformacional y la

dimensión de conformidad (O´Reilly y Chatman, 1986), que es la más similar al

compromiso de continuidad de Allen y Meyer y por ende, al compromiso de

interés del presente trabajo. Sin embargo, al estudiar la misma relación con el

liderazgo transaccional, resultó un efecto moderado sobre la misma

CAPÍTULO III

122

dimensión. Tomando como referencia el modelo de liderazgo de Ohio,

Wallace, Chernaton y Buil (2013) también concluyeron un impacto negativo

sobre el compromiso de continuidad. Por último, Meyer et al. (2002)

sugirieron una relación negativa significativa entre el liderazgo

transformacional y el CC. Sin embargo, en este estudio los autores apuntaron

la necesidad de que el compromiso de continuidad fuera abordado desde un

enfoque más completo. En esta línea, este trabajo ha aportado una nueva

concepción del compromiso de continuidad denominada compromiso de

interés. Del mismo modo, se estudia el liderazgo desde la perspectiva del

Modelo de Rango Completo y no sólo desde una de sus dimensiones, como

han realizado los citados estudios. A partir de esta reflexión, este trabajo

plantea la primera hipótesis del modelo de investigación:

H1: El liderazgo tiene un impacto negativo sobre el compromiso de interés

3.3.1.2. El impacto del liderazgo sobre el compromiso de afinidad

A diferencia de la dimensión anterior, la relación positiva entre el liderazgo y

el compromiso afectivo (AC) ha sido demostrada en diversos trabajos. Aydin,

Sarier y Uysal (2013) concluyeron que el liderazgo transformacional

correlaciona muy positivamente con la dimensión de identificación (O´Reilly y

Chatman, 1986) que se asemeja en gran medida, al compromiso afectivo.

Chipunza, Samuel y Mariri (2011) estudiaron la relación entre el liderazgo

transformacional y el OCQ de Bagraim (2004) y defendieron un efecto positivo

significativo con el AC de este modelo. Del mismo modo, Yang et al. (2011);

Bycio et al. (1995) y Bono y Judge (2003) por su parte, también encontraron

una correlación positiva entre este estilo de liderazgo y el compromiso

afectivo. Wallace, Chernaton y Buil (2013), tomando como referencia el

modelo de liderazgo de Ohio llegaron a la misma conclusión. Se puede

concluir, por tanto, que las aportaciones anteriores muestran evidencias de la


123

correlación positiva entre el liderazgo y compromiso afectivo. En este trabajo,

se pretende analizar si estas conclusiones se repiten al tomar como referencia

el liderazgo a partir del Modelo de Liderazgo de Rango Completo y estudiar su

efecto sobre la segunda dimensión del compromiso organizativo propuesta en

nuestro modelo, es decir, el compromiso de afinidad (CA). Esta pretensión da

lugar a la formulación de la segunda hipótesis:

H2: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre el compromiso de afinidad

3.3.1.3. El impacto del liderazgo sobre el compromiso de responsabilidad

Una vez formuladas las hipótesis que estudian el impacto del liderazgo sobre

las dimensiones de interés y afinidad, queda pendiente plantear la relación

entre el mismo constructo (liderazgo) y la tercera dimensión del compromiso

organizativo aportada en nuestro modelo, el compromiso de responsabilidad

(CR). Para ello, se ha revisado los trabajos que han relacionado anteriormente

el liderazgo con el compromiso normativo. Aydin, Sarier y Uysal (2013)

estudiaron el impacto del liderazgo transformacional con la dimensión de

internalización (O´Reilly y Chatman, 1986), vinculada teóricamente con el

compromiso normativo de Allen y Meyer. Estos autores concluyeron que

ambas variables correlacionan muy positivamente. Robbins et al. (2004), por

su parte, proclamaron que los líderes transformacionales, prestando atención

a las necesidades de desarrollo de sus seguidores, fomentan el compromiso

normativo. También Bycio et al. (1995) defendió la relación positiva entre este

estilo de liderazgo y el compromiso normativo. Wallace et al. (2013) en la

misma línea, defendieron que la consideración del líder (dimensión asociada

al liderazgo transformacional) tiene un efecto positivo sobre el compromiso

normativo. Apoyándonos en estas aportaciones, se puede prever, por tanto,

el efecto positivo entre el liderazgo (en su conjunto) y la dimensión

compromiso de responsabilidad, desarrollada a partir de la fundamentación

CAPÍTULO III

124

del compromiso normativo. De este modo, la tercera hipótesis del modelo

quedaría así enunciada:

H3: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre el compromiso de

responsabilidad

A modo de resumen, se presentan en la figura 1 las tres hipótesis formuladas

hasta el momento, resultantes de la relación del constructo liderazgo y las

tres dimensiones de del compromiso organizativo (CI, CA y CR):


Figura 2. Hipótesis derivadas de la relación entre el liderazgo y las dimensiones

del compromiso organizativo

Figura 1. Hipótesis derivadas de la relación entre el liderazgo y las dimensiones

del compromiso organizativo


125

H1: El liderazgo tiene un impacto negativo sobre el compromiso de interés

H2: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre el compromiso de afinidad

H3: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre el compromiso de

responsabilidad

3.3.2. EL IMPACTO DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO

SOBRE LAS VARIABLES RESULTADO

A continuación, se procede a analizar la relación entre las dimensiones del

compromiso organizativo con las dos variables resultado incluidas en el

modelo. De este modo, se estudia el efecto del compromiso de interés sobre

la satisfacción del puesto de trabajo y sobre la lealtad al supervisor.

Seguidamente, se hace lo propio con las otras dos dimensiones, es decir,

compromiso de afinidad y responsabilidad. Con el fin de simplificar la

comprensión del epígrafe, se dedica un primer apartado a justificar la relación

de las dimensiones del compromiso organizativo sobre la satisfacción con el

puesto de trabajo. Así mismo, en un segundo apartado, se analiza el impacto

de las mismas dimensiones sobre la lealtad al supervisor.

3.3.2.1. El impacto de las dimensiones del compromiso organizativo sobre la

satisfacción con el puesto de trabajo

A pesar de que a principio de los años 90 del siglo XX, cuando aumentó el

interés por el compromiso organizativo, se consideró que éste y la satisfacción

laboral podían ser sinónimos, en realidad la teoría ha demostrado que aunque

ambos están correlacionados se trata de dos constructos diferentes. El

compromiso organizativo hace referencia al vínculo que se tiene con la

organización, mientras que la satisfacción con el puesto de trabajo se refiere

CAPÍTULO III

126

al grado en que una persona está o no satisfecha con su trabajo o con

algunos aspectos sobre el mismo (Elizur y koslowsky, 2001).

Los trabajos que han estudiado la relación entre estas dos variables, han

cuestionado el orden causal de la misma y no existe todavía un consenso. El

compromiso influye sobre la satisfacción con el puesto de trabajo y viceversa.

A pesar de que el orden causal es diferente en estos estudios, cabe resaltar

que todos consideran que hay una relación positiva y significativa entre las

dos variables (Mathieu y Zajac, 1990; Markovits et al., 2010; Dirani y kuchinke,

2011; Mosadeghrad y Ferdosi, 2013; Al-Hussami et al., 2011; Bratt y Felzer,

2012; Gutierrez et al., 2012; Huang et al., 2012; Top et al., 2013; Moneke y

Umeh, 2014). Si se estudia esta relación de forma más concreta, teniendo en

cuenta la multidimensionalidad del compromiso organizativo, cabe reconocer

que los determinantes, las consecuencias y la propia correlación entre ambas

variables varían dependiendo de la dimensión del compromiso. La correlación

entre el compromiso afectivo y normativo con la satisfacción con el puesto de

trabajo es mayor que con el compromiso de continuidad, es decir, cuando el

AC y NC aumentan, también se produce un incremento en la satisfacción con

el puesto de trabajo (Meyer et al., 1993). Se considera oportuno reflexionar

sobre la posibilidad de que la adaptación aportada a la dimensión CC, que se

ha denominado como compromiso de interés, sí correlacione de forma

positiva con la satisfacción con el puesto de trabajo. Del mismo modo, es

posible que al estudiar el impacto de las otras dos dimensiones del modelo

(compromiso de afinidad y responsabilidad), también los resultados sean

diferentes a los obtenidos a partir de las dimensiones propuestas por Meyer y

Allen (1991). A partir de estas conclusiones, se formulan las hipótesis que

estudian el impacto positivo de las dimensiones del compromiso organizativo

sobre la satisfacción con el puesto de trabajo. Estas hipótesis se reflejan de

forma gráfica en la figura 2.


127


H4: El compromiso de interés tiene un impacto positivo sobre la


H6: El compromiso de afinidad tiene un impacto positivo sobre la


H8: El compromiso de responsabilidad tiene un impacto positivo sobre la


Figura 2. Hipótesis derivadas de la relación entre las dimensiones de

compromiso organizativo y la satisfacción con el puesto de trabajo

CAPÍTULO III

128

3.3.2.2. El impacto de las dimensiones del compromiso organizativo sobre la

lealtad al supervisor

Del mismo modo, se procede a estudiar en el presente epígrafe, la relación de

las dimensiones del compromiso organizativo con la otra variable resultado

incluida en el modelo teórico: la lealtad con el supervisor (LS). Cabe resaltar

que la relación entre estas variables, se ha estudiado en menor profundidad

que las anteriores, lo que supone, por un lado, la necesidad de analizar la

cuestión más a fondo y por otro, la escasez de trabajos sobre la materia que

se pueden tomar como referencia.

El estudio de la relación entre el compromiso organizativo y la lealtad

supervisor tiene su origen en el contexto chino, donde la importancia que se

da a la relación supervisor-subordinado, es mucho mayor que en Occidente

(Hui et al., 2004). En esta línea, algunos autores (Chen et al., 2002; Dvir et al.,

2004 y Wang, 2008) reivindicaron en sus trabajos que, a pesar de que el

supervisor es quien interactúa a diario con su subordinado, difundiendo los

procedimientos formales e informales de la empresa y actuando como

administrador de sus recompensas, pocas investigaciones se habían centrado

en el compromiso al supervisor (Becker, 1992; Becker et al., 1996; Gregersen,

1993). Estos autores tomaron como referencia la definición de compromiso

organizativo aportada por Mowday et al. (1982) y adaptaron la definición de

sus dimensiones a su contexto, donde la lealtad al supervisor es más

importante que el compromiso con la organización (Clugston et al., 2000;

Wang, 2004). Así mismo, los autores apuntaron la necesidad de estudiar si

este vínculo emocional desarrollado con el supervisor (LS) afectaría a las

dimensiones del compromiso. En esta línea, la importancia que las

dimensiones del compromiso organizativo tienen en el presente modelo, nos

lleva a reflexionar sobre la relación inversa, es decir, estudiar el impacto que

tendrán las dimensiones del compromiso organizativo sobre la lealtad al

supervisor. De este modo, se formulan las hipótesis reflejadas en la figura 3.


129

Figura 3. Hipótesis derivadas de la relación entre las dimensiones del compromiso

organizativo y la lealtad al supervisor


H5: El compromiso de interés tiene un impacto positivo sobre la lealtad al

supervisor

H7: El compromiso de afinidad tiene un impacto positivo sobre la lealtad al

supervisor.


lealtad al supervisor.

Antes de proceder al estudio de la relación entre el constructo liderazgo y las

variables resultado, se muestran a continuación en la figura 4, las seis

hipótesis formuladas anteriormente, que estudian la relación de las tres

CAPÍTULO III

130

dimensiones del compromiso (interés, afinidad y responsabilidad) con ambas

variables resultado (satisfacción con el puesto de trabajo y lealtad al

supervisor).

Figura 4. Hipótesis derivadas de la relación entre las dimensiones del compromiso

organizativo y las variables resultado



131

H4: El compromiso de interés tiene un impacto positivo sobre la


H5: El compromiso de interés tiene un impacto positivo sobre la lealtad al

supervisor

H6: El compromiso de afinidad tiene un impacto positivo sobre la


H7: El compromiso de afinidad tiene un impacto positivo sobre la lealtad al

supervisor.




lealtad al supervisor.

3.3.3. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LAS VARIABLES RESULTADO

Una vez formuladas las hipótesis que prevén el impacto positivo de las

dimensiones del compromiso organizativo sobre las variables resultado, se

dedica el presente epígrafe al estudio de la relación entre el constructo

liderazgo con las mismas variables. En primer lugar, se revisan las

aportaciones que se han hecho referentes al impacto del liderazgo sobre la

satisfacción con el puesto de trabajo. A continuación, se analizan los estudios

que hayan tratado la relación entre el liderazgo y la lealtad al supervisor.

CAPÍTULO III

132

3.3.3.1. El impacto del liderazgo sobre la satisfacción con el puesto de

trabajo

El liderazgo ha sido considerado el factor más determinante en la satisfacción

laboral ya que tiene un fuerte impacto sobre la motivación y dedicación de los

empleados (Yaghoubipoor et al., 2013). Cuando la relación del líder con sus

empleados no es buena, tendrá un efecto negativo sobre la productividad, el

absentismo y los niveles de rotación de los subordinados (Keashly et al., 1994;

Ribelin, 2003). Hessari (1997) investigó la relación del liderazgo con los niveles

de satisfacción de sus subordinados. El autor concluyó que el comportamiento

considerado del líder y la iniciación a la estructura eran los factores más

predictivos sobre la satisfacción de los empleados con su trabajo. Villalba-

Moreno (2001) resaltó en su trabajo, la correlación positiva entre la

ejemplaridad de los líderes y la satisfacción con el puesto de trabajo. La

autora destacó que si los líderes establecen altos estándares, son claros

respecto a sus valores, dividen las tareas y metas en porciones manejables,

trabajan cercanamente con sus subordinados y sirven como modelo de

actuación, estos comportamientos están relacionados con el grado en que los

empleados se sienten satisfechos con las diferentes facetas de su trabajo.

Con respecto a los estilos de liderazgo, destacan las aportaciones que

defienden una relación positiva entre el liderazgo transformacional y la

satisfacción con el puesto de trabajo (Judge y Piccolo, 2004; Podsakoff et al.,

1990; Podsakoff et al., 1996). Los líderes transformacionales desarrollan en

sus subordinados motivación e inspiración en su trabajo (Chun et al., 2009;

Wang y Howell, 2010). Por otro lado, algunos estudios han destacado que el

liderazgo transaccional produce niveles más bajos en la satisfacción de los

subordinados con su trabajo (Bass y Avolio, 1994; Bryman, 1992; Howell y

Frost, 1989; Keller, 1992; Seltzer y Bass, 1990). A partir de estas conclusiones,

este trabajo estudia la relación del liderazgo desde el enfoque del Modelo de


133

Liderazgo de Rango Completo con la satisfacción con el puesto de trabajo. De

este modo, se formula la hipótesis 10 reflejada en la figura 5.

Figura 5. Hipótesis derivadas de la relación entre el liderazgo y la satisfacción con el puesto de

trabajo


H10: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre la satisfacción con el

puesto de trabajo

3.3.3.2. El impacto del liderazgo sobre la lealtad al supervisor

Así mismo, se fundamenta la relación entre el constructo liderazgo y la

lealtad al supervisor. En esta línea, la teoría del intercambio entre líder y

supervisor (Leader-member Exchange, LMX) se caracteriza por una alta

calidad en la relación entre líder y seguidores basada en la confianza y la

lealtad (Liden y Maslyn, 1998). La lealtad tiene lugar cuando los

comportamientos basados en la confianza son recíprocos entre el líder y sus

seguidores. Este intercambio crea en el subordinado un sentimiento de

obligación por corresponder con las expectativas del líder (Cropanzano y

Mitchell, 2005). Los subordinados desarrollan lealtad hacia el supervisor para

corresponder la confianza (Pierce y Gardner, 2004). De este modo, queda

reflejada la importancia de que el líder desarrolle un estilo adecuado que sea

CAPÍTULO III

134

capaz de generar dicha lealtad. Burns (1979) definió el liderazgo

transformacional como el proceso mediante el cual líderes y seguidores se

ayudan a avanzar hacia altos niveles de moralidad. Wu y Wang (2012)

defendieron que el liderazgo carismático era el que más desarrollaba en sus

subordinados admiración, identificación y una fuerte dependencia a través de

la que se desarrolla lealtad. Los autores afirmaron que en comparación con

otros estilos de liderazgo, el liderazgo carismático pone especial énfasis en las

emociones y los valores y por tanto, tiene más potencial para atraer a los

seguidores. Sin embargo, a diferencia de estos autores que destacaban el

carisma del líder, otros como Wu et al., (2012) hicieron especial hincapié en la

benevolencia como característica fundamental del líder para desarrollar

lealtad de sus subordinados. El trato a los subordinados es lo que realmente

marca la diferencia (Cheng, 1995). Mediante un estilo de liderazgo

benevolente, el supervisor podrá mantener el orden en la relación con sus

subordinados (Aycan, 2006; Farh y Cheng, 2000) y desarrollar la lealtad hacia

él (Cheng et al., 2002; Hsu et al., 2002). Además, Cheng et al., (2002) afirman

que la percepción del supervisor sobre la lealtad de sus subordinados es el

predictor más fuerte para desarrollar un estilo de liderazgo benevolente

apuntando así, a la reciprocidad del efecto entre ambos constructos. Las

aportaciones expuestas, justifican la formulación de la hipótesis 11 reflejada

en la figura 7.


135


H11: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre la lealtad al supervisor

3.3.4. EL IMPACTO DE LA LEALTAD AL SUPERVISOR SOBRE LA SATISFACCIÓN

CON EL PUESTO DE TRABAJO

Tras haber formulado todas las hipótesis que suponen un impacto positivo

entre los constructos principales del modelo (liderazgo y compromiso

organizativo), así como la relación de éstos con las dos variables resultado del

modelo (satisfacción con el puesto de trabajo y lealtad al supervisor), se

procede a formular la última hipótesis que defiende una relación positiva

entre la lealtad al supervisor y la satisfacción con el puesto de trabajo. Esta

relación fue estudiada previamente por Chen (2001) quien defendió que la

lealtad al supervisor, podía tener un impacto único sobre los resultados de los

trabajadores como la satisfacción laboral o la intención de permanecer en la

organización. El autor justificó su argumento, siguiendo a Bateman y Strasser

(1984) que sugirieron que cuando un empleado es leal a su supervisor,

desarrolla en consecuencia, ciertas actitudes en el trabajo como la

satisfacción. Otro argumento que utilizó para defender este impacto positivo

fue que las actitudes de los empleados (incluida la satisfacción) se desarrollan

a través de la interacción con otras personas como el supervisor y en un

Figura 6. Hipótesis derivadas de la relación entre el liderazgo y la lealtad al

supervisor

CAPÍTULO III

136

contexto determinado como el del trabajo (Salanich y Pfeffer, 1978;

Naumann, 1993). Por último, Chen et al. (1998) concluyeron que cuando se

interactúa con un supervisor concreto al que se es leal, los empleados

desarrollan actitudes positivas hacia el trabajo o se sienten más satisfechos

con el mismo. Partiendo de las citadas aportaciones, se formula la última

hipótesis 12 mostrada en la figura 7.


H12: La lealtad al supervisor tiene un impacto positivo sobre la satisfacción

con el puesto de trabajo

A continuación, se presenta en la figura 8 el modelo de investigación con

todas las hipótesis que se han formulado sobre el mismo.

Figura 7. Hipótesis derivadas de la relación entre las variables resultado


137


Como se puede observar en la figura 8, el modelo se compone de 12 hipótesis

justificadas teóricamente a través de los epígrafes anteriores. De la relación

principal del modelo liderazgo y compromiso organizativo surgen las tres

primeras hipótesis, estudiando de este modo el impacto del liderazgo sobre

cada una de las dimensiones del modelo: compromiso de interés, compromiso

de afinidad y compromiso de responsabilidad (H1, H2, H3).

A continuación, se estudia en el modelo el efecto que producen las

dimensiones del compromiso organizativo, sobre las variables resultado:

satisfacción con el puesto de trabajo (H4, H6, H8) y lealtad al supervisor (H5,

Figura 8. Hipótesis derivadas del Modelo de investigación

CAPÍTULO III

138

H7, H9). Del mismo modo, se analiza el impacto del liderazgo sobre las

mismas variables (H10, H11).

Por último, a través de H12, se mide el impacto entre las dos variables

resultado lealtad al supervisor y satisfacción con el puesto de trabajo.

Una vez planteado el modelo, así como todas sus relaciones, se procede en el

capítulo cuarto (IV) a describir la metodología utilizada para llevar a cabo el

trabajo de campo.

139

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA


141

Una vez presentado el modelo y las hipótesis del mismo, en el presente

capítulo se procede a desarrollar la metodología de la investigación empírica.

Para ello, en primer lugar, se realiza una breve descripción de la organización

en la que se ha llevado a cabo el trabajo de campo. A continuación, se

presenta el proceso mediante el cual se ha realizado el estudio, así como las

herramientas utilizadas para el tratamiento de los datos. Posteriormente, se

presentan las escalas de medición utilizadas para cada uno de los constructos

que componen el modelo, así como la composición del cuestionario final. Por

último, se procede a realizar una descripción más detallada de la muestra

utilizando las variables sociodemográficas incluidas en el estudio.

4.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

En este epígrafe, se realiza una descripción de los datos generales de la

organización en la que se ha llevado a cabo el trabajo de campo. Sin embargo,

se considera oportuno resaltar que no se facilita información detallada sobre

la misma, debido a que esta organización prefiere permanecer en el

anonimato.

La empresa sobre la cual se ha desarrollado la investigación empírica del

presente trabajo centra sus actividades en el sector de las

telecomunicaciones, concretamente, en la telefonía tanto fija como móvil. La

empresa inició su actividad en 2007 y actualmente cuenta con una plantilla de

60 empleados. Entre sus clientes potenciales se pueden distinguir tanto

Pymes como clientes particulares a los que se llega a través de las 18 tiendas

que tienen distribuidas en la Comunidad Valenciana, Murcia e Islas Baleares.

Sus delegaciones comerciales están situadas en las provincias de Valencia y

Castellón.

CAPÍTULO IV

142

Para la realización del trabajo empírico, se ha considerado oportuno que la

totalidad de los empleados participara en el mismo. Por tanto, se considera

que la población objetivo de la investigación es de 60.

Cabe señalar, que se seleccionó esta organización por tratarse de una

empresa de servicios con la característica añadida de tener un alto grado de

contacto con el cliente, lo que hace esencial el desarrollo de compromiso

organizativo entre los empleados y por tanto la implicación del liderazgo en el

fomento de este compromiso.

A continuación, se dedica el siguiente epígrafe a desarrollar, de forma más

detallada, el proceso mediante el cual se llevó a cabo la investigación.

4.2. RECOGIDA DE INFORMACIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS

En primer lugar, se contactó con la dirección de la empresa con el fin de

informarles acerca de los objetivos del proyecto. Para ello, fue necesario

mantener una reunión en sus instalaciones. Cabe resaltar la buena acogida

por su parte, ya que desde el primer momento se comprometieron de forma

muy activa con el estudio. Tras aceptar su colaboración, se coordinaron los

detalles del proyecto con la dirección de Recursos Humanos.

Paralelamente al contacto mantenido con la empresa, se procedió al diseño

del cuestionario sobre el que se habla en mayor profundidad en el epígrafe

4.5 de este capítulo. Una vez concluido el diseño del cuestionario y realizados

los oportunos contactos con la empresa a analizar, se procedió a crear el

cuestionario por internet que se iba a utilizar para la toma de los datos.

Se escogió, de entre las múltiples alternativas posibles, la plataforma

Limesurvey como soporte del cuestionario. La versión utilizada fue la 2.05+,

que fue escogida por diversos motivos entre los que se destaca, la posibilidad


143

de albergar todos los tipos de preguntas existentes en el cuestionario y la

posibilidad de variar el orden de presentación de los ítems evitando de esa

forma, sesgos debidos al orden de aparición de los ítems, su compatibilidad

con los formatos de datos requeridos por el SPSS y sobre todo, ser un

software libre con una amplia comunidad de usuarios.

A mediados de julio, la dirección de la empresa convocó una reunión con

todos los jefes de equipo para hacer llegar a toda la organización la

importancia del estudio, así como solicitar la participación de todos los

empleados en el mismo. El 14 de julio de 2014 se realizó el lanzamiento del

cuestionario.

La instalación de Limesurvey utilizada para la toma de datos, se encontraba

físicamente en un servidor Linux dedicado de la Universidad de Valencia. El

proceso de datos se desarrolló entre el 14 y el 22 de julio de 2014. El acceso al

cuestionario se realizó mediante el link

http://investiga01.uv.es/limesurvey/index.php/999331/lang-es que fue

difundido entre los trabajadores mediante comunicación interna a su correo

electrónico profesional. Se optó por una encuesta abierta y anónima para

facilitar el acceso a la misma desde cualquier ubicación y para incrementar el

nivel de sinceridad y confianza en el proyecto por parte de los empleados

asegurando, en todo momento su anonimato.

Para el análisis de los datos, se utilizó el paquete estadístico SPSS22, así como

el software SMARTPLS 2.0. De forma adicional, se utilizaron tanto el Microsoft

Excel como el Power Point para la elaboración de las tablas y figuras.

En el presente trabajo para la estimación del modelo estructural se aplica el

análisis Partial Least Squares (PLS). La decisión de utilizar este análisis

obedece fundamentalmente, a que se trata de una técnica poderosa cuando

se trabaja con muestras pequeñas y que además, no realiza suposiciones

relativas a distribuciones de los datos (Cepeda y Roldán, 2004; Chin y

CAPÍTULO IV

144

Newsted, 1999; Chin, Marcolin y Newsted, 2003; Fornell y Cha, 1994). El

software utilizado para la estimación de los parámetros fue el Smart-PLS 2.0

(Ringle, Wende y Will, 2005).

En cuanto a factores de diseño del estudio, cabe destacar que para que las

estimaciones de PLS tiendan hacia los auténticos parámetros de la población y

teniendo en cuenta que, el modelo de investigación no presenta indicadores

formativos y que se sigue la regla heurística de emplear 10 casos por

predictor, el tamaño de la muestra óptimo vendría dado por el resultado de

multiplicar dicha cantidad por el mayor número de variables latentes que

conducen a un constructo dependiente (Cepeda y Roldán, 2004; Chin y

Newstad, 1999), que son cinco en nuestro modelo. De este modo, la muestra

necesaria para la estimación del modelo teórico propuesto con PLS es de 50

casos. Por tanto, queda justificado que el tamaño de la muestra, 59 casos, es

suficiente para llevar a cabo dicho análisis.

4.3. ESCALAS DE MEDICIÓN DEL MODELO TEÓRICO

A continuación, se dedica el presente epígrafe a desarrollar y justificar la

composición del cuestionario que se ha utilizado para llevar a cabo la

investigación empírica del modelo teórico descrito en el capítulo III del

presente trabajo. Para ello, en un primer epígrafe se explica la escala de

medición del constructo compromiso organizativo, proponiendo una

adaptación de la escala original diseñada por Allen y Meyer (1990). A

continuación, se presenta el cuestionario del liderazgo multifactorial Bass y

Avolio (1995) que se ha utilizado para medir el constructo liderazgo.

Una vez justificadas las alternativas escogidas para la medición de los

constructos principales del modelo, más adelante, se presentan las escalas

utilizadas para medir las dos variables resultado. Por un lado, se ha utilizado la


145

Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) desarrollada por

Warr, Cook y Wall (1979) para medir la satisfacción en el trabajo. Por último, a

través de la Escala de Lealtad al Supervisor diseñada por Chen et al. (2002), se

ha medido la lealtad al supervisor. Una vez desglosada, con mayor detalle, la

composición de cada una de las escalas, en el siguiente epígrafe se concluyen

los aspectos generales del cuestionario final con el que se ha llevado a cabo el

trabajo de campo.

4.3.1. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO

A partir de la aportación teórica realizada a las tres dimensiones del

compromiso organizativo se procede a continuación, a presentar la escala de

medición de las mismas. Para ello, se toma como referencia la escala utilizada

por Allen y Meyer (1990) y posteriormente modificada por Lee et al. (2001),

con el fin de escoger los ítems más adecuados para medir las dimensiones del

compromiso de acuerdo a las definiciones propuestas.

4.3.1.1. Compromiso de interés

Como se ha comentado en el capítulo I, esta dimensión del compromiso es

una adaptación del compromiso de continuidad del Modelo de Allen y Meyer

y se define como el interés o conveniencia de permanecer en la organización

por no perder o dejar de ganar algo o por la falta de alternativas aceptables.

Para medir el compromiso de interés se parte de la escala utilizada por Allen y

Meyer (1990) y posteriormente modificada, por Lee et al. (2001) para medir el

compromiso de continuidad. Estas escalas se recogen a continuación en la

tabla 13.

CAPÍTULO IV

146

Tabla 13. Evolución de la escala de medición del compromiso de continuidad de Allen y Meyer

ESCALA ÍTEM

Allen

y Meyer (199

0)

CC1 I am not afraid of what may happen if I quit my job without having another one lined up

CC2 It would be very hard for me to leave my organization right now, even if I wanted to

CC3 Too much of my life would be disrupted if I decided to leave my organization now

CC4 It wouldn´t be too costly for me to leave my organization now

CC5 Right now, staying with my organization is a matter of necessity as much as a desire

CC6 I feel that I have too few options to consider leaving this organization

CC7 One of the few serious consequences of leaving this organization would be the scarcity of available alternatives

CC8 One of the major reasons I continue to work for this organization is that leaving would require considerable personal sacrifice-another organization may not match the overall benefits I have here

Lee, Allen

, Meyer, R

hee (200

1)

(1)

CC1 Right now, staying with my organization is a matter of necessity as much as desire

CC2 It would be very hard to leave my organization right now, even if I wanted to

CC3 Too much of my life would be disrupted if I decided to leave my organization now


CC5 If I had not already put so much of myself into this organization, I might consider working elsewhere

CC6 One of the few negative consequences of leaving this organization would be the scarcity of available alternatives

Lee, Allen

, Meyer,

Rh

ee (2001

) (2)


CC2 One of the few consequences of leaving this organization would be the scarcity of available alternatives

CC3 For me personally, the cost of leaving this organization would be far greater than the benefit

CC4 I would not leave this organization because of what I would stand to lose

CC5 If I decided to leave this organization, too much of my life would be disrupted

Fuente: Allen y Meyer (1990); Lee, et al. (2001)

De todos los ítems presentados en la tabla 13, se han seleccionado cuatro por

considerarse que son los que mejor explican el compromiso de interés.

En primer lugar, para medir el alto sacrificio que supondría abandonar la

organización se incluyen en nuestro cuestionario los ítems CC3 (For me


147

personally, the cost of leaving this organization would be far greater than the

benefit) y CC4 (I would not leave this organization because of what I would

stand to lose) de la escala propuesta por Lee et al. (2001) (2).

El ítem CC3 muestra claramente el balance que hace la persona valorando el

coste y el beneficio de abandonar la organización, para posteriormente tomar

la decisión más conveniente. Por su parte, el ítem CC4 hace referencia a todo

lo que perdería una persona en caso de dejar su organización.

Por otro lado, para medir las alternativas aceptables percibidas se adaptan

dos de los ítems propuestos en la tabla 33. Por un lado, se utiliza parte del

ítem CC8 (One of the major reasons I continue to work for this organization is

that leaving would require considerable personal sacrifice-another

organization may not match the overall benefits I have here) de la escala de

Allen y Meyer (1990) y por otro, se incluye el CC2 (One of the few

consequences of leaving this organization would be the scarcity of available

alternatives) de Lee et al. (2001) (2).

El ítem CC8, incluido en el cuestionario de Allen y Meyer, pretende identificar

el sacrificio personal de abandonar la organización apuntando que, otras

organizaciones no podrían igualar los beneficios percibidos. En nuestro caso,

se utiliza esta segunda parte del ítem para identificar la falta de alternativas

interesantes percibidas, comparando los beneficios aportados por la

organización actual con los que podría obtener en otras organizaciones.

Por otra parte, el ítem CC2 alude de forma directa a la falta de alternativas

disponibles. En nuestro caso, se incluye el adjetivo “interesantes” ya que,

como se ha adelantado antes, se piensa que es un matiz importante.

Finalmente, se presenta en la tabla 14 nuestra propuesta de medición para el

compromiso de interés.

CAPÍTULO IV

148

Tabla 14. Escala de Medición del Compromiso de interés (CI)

CI1 Pienso que si dejara esta organización, el coste sería mayor que el beneficio

CI2 Yo no dejaría esta organización porque tendría mucho que perder

CI3 Continuo en esta organización porque pienso que otras organizaciones no podrían igualar los beneficios globales que tengo aquí

CI4 Una de las consecuencias de dejar la organización sería la falta de alternativas interesantes disponibles

Fuente: Adaptada de Meyer y Allen (1990) y Lee et al. (2001)

4.3.1.2. Compromiso de afinidad

Esta segunda dimensión es el resultado de la adaptación de la escala de

medición del compromiso afectivo de Allen y Meyer y para definir su medición

más adecuada, se toman como referencia las escalas utilizadas por Allen y

Meyer (1990) y Lee et al. (2001) para medir el compromiso afectivo (tabla 15),

del mismo modo que se hizo con el compromiso de interés, basándonos en la

medición del compromiso de continuidad.

Con el objetivo de obtener una escala capaz de medir el compromiso de

afinidad, se dispone a analizar los ítems utilizados en las escalas de referencia

incluidas en la tabla 15.


149

Tabla 15. Evolución de la escala de medición del compromiso afectivo de Allen y Meyer

ESCALA ÍTEM

Allen

y Meyer (19

90)

AC1 I will be very happy to spend the rest of my career with this organization

AC2 I enjoy discussing my organization with people outside it

AC3 I really feel as if this organization´s problems are my own

AC4 I think that I could easily become as attached to another organization as I am to this one

AC5 I do not feel like “part of the family” at my organization

AC6 I do not feel “emotionally attached” to this organization

AC7 This organization has a great deal of personal meaning for me

AC8 I do not feel a strong sense of belonging to my organization

Lee, Allen

, Meyer,

Rh

ee (2001

) (1)

AC1 I will be very happy to spend the rest of my career with this organization


AC3 I do not feel a strong sense of belonging to my organization

AC4 I do not feel emotionally attached to this organization

AC5 I do not feel like part of the family at my organization


Lee, Allen

, M

eyer, Rh

ee (20

01) (2)


AC2 I do not feel a strong sense of belongingness to my organization

AC3 I do not feel emotionally attached to this organization

AC4 I do not feel like part of the family at my organization



De todos estos ítems, se seleccionan los que se piensa que son capaces de

identificar el compromiso derivado de los tres fines propuestos: “estar”, “ser”

y “querer”. Es decir, aquellos que corresponden a la definición propia de esta

segunda dimensión del compromiso organizativo. Estos items son AC1 (I will

be very happy to spend the rest of my career with this organization), AC3 (I

really feel as if these organization´s problems are my own) y AC6 (I do not feel

emotionally attached to this organization).

Para medir la voluntad que tiene una persona de “estar” en una organización,

así como su implicación en la misma, se incluye en nuestro cuestionario los

ítems AC1 y AC3 del cuestionario de Allen y Meyer (1990).

CAPÍTULO IV

150

El ítem AC1 fue también incluido en la primera escala propuesta por Lee et al.

(2001). Sin embargo, estos autores decidieron suprimirlo cuando propusieron

una segunda versión más reducida. En nuestro trabajo, este ítem identifica el

acuerdo, incluso la satisfacción de una persona por el hecho de estar en una

organización. Por su parte, el ítem AC3 incluido en los tres cuestionarios de la

tabla 15, hace referencia a la implicación de una persona en su organización.

Para identificar la existencia de una vinculación afectiva o emocional de una

persona con su organización, se utiliza el ítem AC6 (Allen y Meyer, 1990)

incluido también en los dos cuestionarios de Lee et al. (2001). En nuestra

opinión, este ítem es capaz de explicar de forma muy concreta la presencia o

no, del factor emocional en el compromiso organizativo.

Se ha dejado en último lugar el tercer fin que complementa la definición

propia del compromiso de afinidad, el “ser”, que como se ha explicado

anteriormente hace referencia a la identificación de una persona con los

valores y objetivos de una organización. De todos los ítems incluidos en la

tabla 15, el único que se piensa que podría corresponder es el AC5 (Allen y

Meyer, 1990): I do not feel like part of the family at my organization. Entre

otras definiciones, la Real Academia Española afirma que una familia es un

conjunto de personas que tienen alguna condición, opinión o tendencia

común. Siguiendo esta definición, se podría afirmar que este ítem explica la

identificación de una persona con su organización, es decir, si una persona se

siente parte de la familia en su organización se podría pensar, que identifica

que posee aspectos comunes con la misma. Sin embargo, se opina que la

concreción de este ítem es insuficiente para nuestro objetivo. Es por ello que

se propone un nuevo ítem para medir la identificación de una persona con los

valores y objetivos de la organización: I share the values and goals of my

organization. La tabla 16 muestra la escala que finalmente se utiliza para

medir el compromiso de afinidad.


151

Tabla 16. Escala de Medición del Compromiso de Afinidad (CA)

CA1 Estaré muy contento de permanecer el resto de mi carrera en esta organización

CA2 Realmente, siento los problemas de mi organización como propios

CA3 No me siento emocionalmente vinculado a esta organización

CA4 Comparto los valores y objetivos de mi organización


4.3.1.3. Compromiso de Responsabilidad

El compromiso de responsabilidad es la concepción propia acerca de la

tercera dimensión del modelo de Allen y Meyer. Con el fin de construir la

escala de medición del compromiso de responsabilidad, se toman como

referencia las escalas de Meyer y Allen (1991) y Lee et al. (2001) para medir el

compromiso normativo. Estas escalas se presentan a continuación en la tabla

17.

Tabla 17. Evolución de la escala de medición del compromiso normativo de Allen y Meyer

ESCALA ÍTEM A

llen y M

eyer (1990

)

NC1 I think that people these days move from company to company too often

NC2 I do not believe that a person must always be loyal to his her organization

NC3 Jumping from organization to organization does not seem at all unethical to me

NC4 One of the major reasons I continue to work for this organization is that I believe that loyalty is important and therefore feel a sense of moral obligation to remain

NC5 If I got another offer for a better job elsewhere, I would not feel It was right to leave my organization

NC6 I was taught to believe in the value of remaining loyal to one organization

NC7 Things were better in the days when people stayed with one organization for most of their careers

NC8 I do not think that wanting to be a company man or company woman is sensible anymore


CAPÍTULO IV

152


ESCALA ÍTEM

Lee, Allen

, Meyer,

Rh

ee (2001

) (1)

NC1 I do not feel any obligation to remain with my current employer

NC2 Even if it were to my advantage, I do not feel it would be right to leave my organization now

NC3 I would feel guilty if I left this organization now

NC4 This organization deserves my loyalty

NC5 I would not leave my organization right now because I have a sense of obligation to the people in it

NC6 I owe a great deal to my organization

Lee, Allen

, Meyer,

Rh

ee (2001

) (2)

NC1 I do not feel any obligation to remain with my current employer

NC2 Even if it were to my advantage, I do not feel it would be right to leave my organization now

NC3 I would feel guilty if I left this organization now

NC4 If I got another offer for a better job elsewhere, I would not feel It was right to leave my organization

NC5 I would violate a trust if I quit my job with this organization now


En la tabla 17, se observa la evolución de la escala que elaboraron Allen y

Meyer (1990) para la medición del compromiso normativo. Tomando como

referencia la misma, así como las adaptaciones realizas por Lee, et al. (2001),

los ítems que se proponen en nuestra escala son:

El item NC3 (I would feel guilty if I left this organization now) incluido en las

dos versiones de la escala de Lee, et al. (2001) explica de forma muy clara cuál

sería el resultado del juicio moral, realizado por una persona al abandonar la

organización. Un sentimiento de culpabilidad contrario a la conciencia. En

nuestra opinión, la respuesta a esta afirmación es muy predictiva para

identificar la existencia del compromiso de responsabilidad.

El item NC5 (If I got another offer for a better job elsewhere, I would not feel It

was right to leave my organization) de la escala de Allen y Meyer (1990),

también incluido en la segunda versión de Lee, et al. (2001) como NC4,

muestra que la persona no ve bien abandonar la organización, es decir, tras la

evaluación moral percibe que abandonar su empresa no es lo correcto,


153

incluso teniendo una oferta de trabajo mejor, es decir, una alternativa

interesante como se explicaba en el compromiso de interés.

En la misma línea, va el ítem NC2 de las escalas de Lee, et al. (2001): “Even if it

were to my advantage, I do not feel it would be right to leave my organization

now”. Sin embargo, no se ha seleccionado este ítem por considerar que puede

dar lugar a confusión. No es lo mismo decir “si tuviera una oferta de trabajo

mejor” que decir, “incluso si fuera ventajoso para mí” ya que en este segundo

caso, podría referirse a una mejora como persona y entonces cambiaría

totalmente el sentido del ítem. Con el fin de aclarar este matiz, se propone un

tercer ítem no incluido en las escalas anteriores: “Pienso que permanecer en

esta organización es lo mejor para mí”.

De este modo, se identifica no sólo la responsabilidad que tiene la persona

con su organización sino también consigo mismo, como se ha dicho

anteriormente, la responsabilidad de hacer lo correcto para contribuir a su

propia realización humana.

Al definir el compromiso de responsabilidad, se ha hecho alusión no sólo al fin

de contribuir a la propia realización humana sino también a la de los demás.

Esto está muy ligado a la motivación trascendente de Pérez-López (1991), que

se desarrolla cuando las actuaciones de una persona están motivadas por su

contribución a los demás. El item NC5, (I would not leave my organization

right now because I have a sense of obligation to the people in it) incluido

únicamente en la primera versión de la escala de Lee, et al. (2001), hace

referencia al sentimiento de obligación que tiene uno con el resto de personas

de su organización. De este modo, la composición de los ítems en nuestra

escala de medición para el compromiso de responsabilidad queda como

muestra la tabla 18.

CAPÍTULO IV

154

Tabla 18. Escala de Medición del Compromiso de Responsabilidad (CR)

CR1 Me sentiría culpable si dejara esta organización ahora

CR2 Si tuviera una oferta para una trabajo mejor en otro sitio, sentiría que no está bien abandonar mi organización

CR3 Pienso que permanecer en esta organización es lo mejor para mí

CR4 No dejaría mi organización ahora porque tengo un sentimiento de obligación con la gente que hay en ella


Una vez presentadas las escalas que se utilizarán para la medición de las tres

dimensiones del compromiso organizativo, se procede a continuación a

presentar la escala de medición del constructo liderazgo.

4.3.2. ESCALA DE MEDICIÓN DEL LIDERAZGO

Para la medición del constructo liderazgo, se ha utilizado el Multifactor

Leadership Questionnaire (MLQ, en adelante) elaborado por Bass y Avolio

(1995) a partir de la revisión del cuestionario original que fue elaborado por

Bass (1985). A diferencia del constructo compromiso, en este caso no se ha

realizado ninguna adaptación en el modelo teórico de Bass y Avolio (1997) y

por tanto, se utiliza su cuestionario de forma íntegra sin incluir ninguna

modificación.

El citado cuestionario se compone en total de 45 ítems. Los 36 primeros están

destinados a medir las tres dimensiones del liderazgo que se ha desarrollado

en el capítulo II del presente trabajo: liderazgo transformacional,

transaccional y laissez-Faire. Los 9 ítems restantes se orientan a evaluar

resultados como la efectividad, la satisfacción y el esfuerzo extra. A

continuación, se presenta el MLQ en la tabla 19 y se detalla su composición,

con el fin de facilitar la comprensión en lo que se refiere a la medición de cada

una de las dimensiones. Sin embargo, se considera oportuno matizar, que

para la elaboración de este trabajo, se mide el constructo liderazgo en su

conjunto, es decir, como una única variable sin distinguir entre sus


155

dimensiones ya que, como se ha apuntado en el capítulo II del marco teórico,

no son excluyentes e incluso se considera que el liderazgo transformacional

completa al transaccional.

Tabla 19. Escala de Medición del Liderazgo

DIMENSIÓN FACTORES ÍTEM

LIDER

AZG

O TR

AN

SFOR

MA

CIO

NA

L

CA

RISM

A

INFLU

ENC

IA

IDEA

LIZAD

A

ATR

IBU

IDA

L1 Infunde orgullo en los demás por relacionarse con él/ella

L2 Por el bien del grupo sobrepasa el interés propio

L3 Su modo de actuar hace que los demás sientan respeto hacia él/ella

L4 Hace ostentación de un sentido de poder y confianza

INFLU

ENC

IA

IDEA

LIZAD

A

CO

ND

UC

TA

L5 Habla de sus creencias y sus valores más importantes

L6 Hace hincapié en la importancia de tener una sólida visión de propósito

L7 Considera las consecuencias morales y éticas de las decisiones

L8 Recalca la importancia de tener un sentido colectivo de misión

MO

TIVA

CIÓ

N E

INSP

IRA

CIÓ

N

L9 Es optimista cuando habla del futuro

L10 Habla con entusiasmo de las cosas que deben llevarse a cabo

L11 Transmite una visión convincente del futuro

L12 Manifiesta su confianza de que se alcanzarán los objetivos

ESTIMU

LAC

IÓN

IN

TELECTU

AL

L13 Reexamina asunciones críticas para plantearse si son las adecuadas

L14 Al resolver problemas busca perspectivas contrapuestas

L15 Hace que los demás enfoquen los problemas desde muchos ángulos distintos

L16 Sugiere nuevas formas de considerar la realización de las tareas.

CO

NSID

ERA

CIÓ

N

IND

IVID

UA

L

L17 Dedica tiempo a enseñar e instruir

L18 Trata a los demás como individuos más que como miembros del grupo

L19 Considera que cada individuo tiene necesidades, aptitudes y aspiraciones distintas a los demás

L20 Ayuda a los demás a desarrollar sus puntos fuertes

Fuente: Bass y Avolio (1995)

CAPÍTULO IV

156

Tabla 19. Continuación.

DIMENSIÓN FACTORES ÍTEM

LIDER

AZG

O TR

AN

SAC

CIO

NA

L

REC

OM

PEN

SA

CO

NTIN

GEN

TE

L21 Proporciona ayuda a cambio de los esfuerzos de uno

L22 Discute detenidamente quien es el responsable de alcanzar los objetivos de rendimiento

L23 Deja muy claro lo que uno puede esperar o recibir cuando se alcanzan los objetivos de rendimiento

L24 Expresa satisfacción cuando se cumplen las expectativas de los demás

GESTIÓ

N P

OR

EXC

EPC

IÓN

AC

TIVA

L25 Presta atención a las irregularidades, los errores, las excepciones y las desviaciones de la norma

L26 Centra toda su atención en resolver los errores, las quejas y los fallos que se producen

L27 Sigue con atención todos los errores

L28 Distingue su atención hacia los casos que no cumplen las normas G

ESTIÓN

PO

R EX

CEP

CIÓ

N

PA

SIVA

L29 No interviene a no ser que los problemas revistan gravedad

L30 Espera a que las cosas vayan mal antes de tomar medidas

L31 Demuestra creer profundamente en “si no está roto, no lo arregles”

L32 Demuestra que los problemas deben llegar a crónicos para tomar medidas

Laissez faire L33 Evita involucrarse cuando surgen cuestiones de

importancia

L34 Se ausenta cuando se le necesita

L35 Evita tomar decisiones

L36 Se retrasa en dar respuesta a cuestiones urgentes

RESULTADOS

EFECTIVIDAD

L37 Es eficaz en satisfacer las necesidades de índole laboral de los demás

L38 Es eficaz en representar al grupo ante la autoridad superior

L39 Es eficaz en satisfacer los requisitos de la empresa

L40 Lidera un grupo que es eficaz

SATISFACCIÓN L41 Utiliza métodos de liderazgo agradables

L42 Trabaja satisfactoriamente con los demás

ESFUERZO EXTRA

L43 Hace hacer a los demás más de lo que esperaban hacer

L44 Realza en los demás el deseo de triunfar

L45 Aumenta la voluntad de los demás para poner el máximo empeño

Fuente: Bass y Avolio (1995)


157

Como se puede observar en la tabla 19, la primera dimensión del modelo es el

liderazgo transformacional, que se mide con un total de 20 ítems clasificados

en cuatro factores diferentes. En primer lugar, el carisma compuesto por 8

ítems que a su vez se pueden clasificar en la influencia idealizada atribuida

(L1-L4), que hace referencia a las características personales del líder y la

influencia idealizada, que se centra en la conducta del líder (L5-L8).

El segundo factor evaluado en esta primera dimensión del liderazgo, es la

capacidad de motivación e inspiración del líder. Para ello, se incluyen cuatro

ítems que ponen su énfasis en conceptos tales como el optimismo,

entusiasmo, visión o confianza (L9-L12). En tercer lugar los ítems (L13-L16),

miden la estimulación intelectual del líder entendida como la capacidad de

analizar y resolver problemas, así como el desarrollo de la creatividad en la

búsqueda de soluciones, no sólo por parte del líder sino también de sus

seguidores. El último factor evaluado en el liderazgo transformacional es la

consideración individual y se le dedica cuatro ítems (L17-L20) centrados en la

personalización del líder en el desarrollo de sus propios seguidores, tratando a

los mismos más como personas que como miembros de un grupo.

A continuación, el MLQ comienza con la evaluación de la segunda dimensión,

el liderazgo transaccional, al que se dedican 12 ítems clasificados en tres

factores. En primer lugar, la recompensa contingente (L21-L24). Este factor se

compone de cuatro ítems centrados en identificar la relación de intercambio

entre el líder y sus seguidores, en función de la consecución o no de los

objetivos marcados. Posteriormente, se evalúa la gestión por excepción activa

(L25-L28) que trata de identificar la atención del líder ante las irregularidades

y desviaciones de la norma. También, se mide en el liderazgo transaccional el

factor de gestión por excepción pasiva (L29-L32), a través de cuatro ítems que

evalúan la no acción del líder hasta que las cosas van mal.

CAPÍTULO IV

158

La tercera dimensión evaluada en el MLQ es el estilo de liderazgo Laissez-

Faire, comúnmente conocido como la ausencia de liderazgo. En el

cuestionario se dedican cuatro ítems (L33-L36) a identificar comportamientos

que no son propios de un líder.

Por último, en el MLQ de Bass y Avolio (1995) se dedican 9 ítems a la medición

de tres resultados: efectividad (L37-L40), satisfacción (L41-L42) y esfuerzo

extra (L43-L45). La inclusión de estos ítems en el MLQ nos hace reflexionar

sobre el fin último del liderazgo, es decir, su razón de ser. Es importante

identificar la presencia de las dimensiones del líder o incluso su propia

ausencia pero, lo importante es el para qué de este liderazgo. En esta línea, se

considera importante recordar que el objetivo del presente trabajo es medir

el impacto que tiene el constructo liderazgo en las diferentes dimensiones del

compromiso. Además, como se ha planteado en el capítulo III también se

medirá el impacto de ambos constructos en otras dos variables: satisfacción

con el puesto de trabajo y lealtad al supervisor.

4.3.3. ESCALA DE MEDICIÓN SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO

Una vez indicado y desarrollado el modo en que se han medido los dos

constructos principales del modelo (compromiso organizativo y liderazgo), se

procede a detallar la escala con la que se ha evaluado la primera variable

resultado: satisfacción con el puesto de trabajo. Para ello, se ha utilizado la

Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) desarrollada por

Warr, Cook y Wall (1979) y que se muestra en la tabla 20.

Como se puede observar, esta escala está compuesta por 15 ítems y puede

ser completada por todo tipo de trabajador con independencia de su

formación. Su brevedad y la sencillez de su vocabulario hacen de ella una

escala, que puede completar cualquier persona con un nivel elemental de

comprensión lectora y vocabulario.


159

Tabla 20. Escala de Medición Satisfacción Puesto de trabajo (SPT)

SPT1 Condiciones físicas del trabajo

SPT2 Libertad para elegir tu propio método de trabajo

SPT3 Tus compañeros de trabajo

SPT4 Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho

SPT5 Tu superior inmediato

SPT6 Responsabilidad que se te ha asignado

SPT7 Tu salario

SPT8 La posibilidad de utilizar tus capacidades

SPT9 Relaciones entre dirección y trabajadores en tu empresa

SPT10 Tus posibilidades de promocionar

SPT11 El modo en que tu empresa está gestionada

SPT12 La atención que se presta a las sugerencias que haces

SPT13 Tu horario de trabajo

SPT14 La variedad de tareas que realizas en tu trabajo

SPT15 Tu estabilidad en el empleo Fuente: Warr, Cook y Wall (1979)

Como se puede observar en la tabla 20, la escala aborda por un lado aspectos

intrínsecos como el reconocimiento, la responsabilidad, la promoción o

aspectos relacionados con el contenido de la tarea. Este grupo de ítems son

SPT2, SPT4, SPT6, SPT8, SPT10, SPT12 y SPT14. Por otro lado, evalúa la

satisfacción del trabajador con aspectos relativos a la organización del trabajo

como son el horario, remuneración, condiciones fijas, etc. Estos ítems son

SPT1, SPT3, SPT5, SPT7, SPT9, SPT11, SPT13 y SPT15. Para concluir, se

considera oportuno matizar que la presente escala no permite establecer

análisis objetivos sobre la bondad o no de las condiciones de trabajo. Sin

embargo, la escala es un buen instrumento para la determinación de las

vivencias personales que los trabajadores tienen de esas condiciones.

CAPÍTULO IV

160

4.3.4. ESCALA DE MEDICIÓN LEALTAD AL SUPERVISOR

Para la medición de la última variable del modelo, se ha utilizado la Escala de

Lealtad al Supervisor diseñada por Chen et al. (2002) compuesta por 17 ítems,

todo ellos centrados en medir aspectos referentes a la relación del

subordinado con su supervisor.

Como se observa en la tabla 21, los ítems de la Escala de Lealtad al Supervisor

se han clasificado en cinco factores. En primer lugar, la dedicación al

supervisor hace referencia al deseo del subordinado por proteger el bienestar

del supervisor incluso por encima de sus propios intereses. Este factor se mide

con cuatro ítems (LS1-LS4).

En segundo lugar, el esfuerzo extra por el supervisor mide, a través de tres

ítems (LS5-LS7), el deseo del subordinado de ejercer un esfuerzo considerable

a favor del supervisor.

Mediante los ítems LS8-LS11 se evalúa también el apego del subordinado con

el supervisor. Además, se tiene en cuenta la identificación con el supervisor en

la que el subordinado, puede llegar a sentir como propios los insultos y

fracasos de su jefe (LS12-LS14).

Un último factor, la internalización de valores centra su atención en evaluar la

similitud de valores entre subordinado y supervisor (LS15-LS17).


161

Tabla 21. Escala de Medición Lealtad al Supervisor

FACTORES

DED

ICA

CIÓ

N A

L SU

PER

VISO

R

LS1 Si mi supervisor fuera tratado injustamente, lo defendería

LS2 Si alguien hablara mal de mí supervisor, lo defendería inmediatamente

LS3 Me pondría en la postura de mi supervisor para tener en cuenta sus intereses

LS4 Apoyaría a mi supervisor bajo cualquier circunstancia ESFUER

ZO EX

TRA

PO

R

SUP

ERV

ISOR

LS5 Incluso cuando mi supervisor no estuviera presente, haría lo mejor posible el trabajo asignado por él

LS6 Haría todo lo posible por cumplir el trabajo asignado por mi supervisor

LS7 Haría mi trabajo a conciencia para que mi supervisor no se preocupara por él

AP

EGO

CO

N EL

SUP

ERV

ISOR

LS8 Incluso si hubiera mejores alternativas, seguiría trabajando bajo mi supervisor

LS9 Me sentiría satisfecho mientras pudiera trabajar bajo mi supervisor

LS10 No importa si me va a beneficiar o no, seguiría dispuesto a continuar trabajando bajo mi supervisor

LS11 Si fuera posible, me gustaría trabajar bajo mi supervisor durante mucho tiempo

IDEN

TIFICA

CIÓ

N

CO

N SU

PER

VISO

R

LS12 Si alguien alabara a mi supervisor, me lo tomaría como un cumplido personal

LS13 Si alguien criticara a mi supervisor, me lo tomaría como un insulto personal

LS14 Los triunfos de mi supervisor, son mis triunfos

INTER

NA

LIZAC

IÓN

VA

LOR

ES SU

PER

VISO

R

LS15 Mi apego hacia mi supervisor, está basado en la similitud entre mis valores y los que él representa

LS16 La razón por la que prefiero a mi supervisor que a otro es por lo que representa, es decir, sus valores

LS17 Desde que empecé mi trabajo, mis valores personales y los de mi supervisor se han vuelto más similares

Fuente: Chen et al. (2002)

Una vez explicadas en el presente epígrafe, cada una de las escalas utilizadas

para medir todos los constructos que componen el modelo de investigación,

se procede a presentar en el siguiente epígrafe los aspectos fundamentales

del cuestionario final utilizado en la presente investigación.

CAPÍTULO IV

162

4.4. CUESTIONARIO FINAL

El cuestionario final utilizado para llevar a cabo el trabajo de campo de la

presente tesis doctoral fue compuesto, a partir de las escalas de medición

presentadas en el epígrafe anterior. Cabe señalar que, todas las escalas

presentadas son instrumentos de medición utilizados en la literatura

garantizando de este modo y en alguna medida, la adecuada medición de

cada uno de los constructos. Además, todas ellas han sido reproducidas

íntegramente a excepción de la escala de compromiso organizativo, sobre la

que se ha hecho una pequeña adaptación con el fin de ajustarla a la

aportación teórica que se ha realizado en el capítulo I.

En total, se han utilizado 4 escalas de cuyo sumatorio resulta un cuestionario

final compuesto por 89 ítems. Para la medición de todos los constructos, se ha

utilizado una escala tipo Likert (1932). En el caso del compromiso organizativo

y la lealtad al supervisor, se incluyeron 7 niveles de respuesta, siendo el

mínimo “Totalmente en desacuerdo” y el máximo “Totalmente de acuerdo”.

Para la satisfacción en el puesto de trabajo, el nivel de respuesta también fue

de 7 puntos pero en este caso las alternativas de respuesta oscilaban entre

“Muy insatisfecho” y “Muy satisfecho”. Por último, en la escala de medición

del liderazgo el nivel de respuesta fue de 5 puntos. En este caso, el

encuestado puntúa la frecuencia de un determinado comportamiento de su

jefe siendo posible elegir desde “nunca” hasta “frecuentemente o casi

siempre”. Asimismo, se considera oportuno resaltar que se han mantenido los

niveles de respuesta diseñados por los autores de las diferentes escalas. El

cuestionario final se muestra a continuación.

163

La empresa desea conocer la valoración del liderazgo de sus superiores directos (inmediato) y

el compromiso de los trabajadores con la empresa. Para ello, necesitamos que conteste a un

conjunto de preguntas. Le garantizamos que se respetará su total anonimato, y que los datos

obtenidos serán tratados de forma agregada y respetando la ley de protección de datos. Para

ello, se ha habilitado un enlace para acceder al cuestionario que se debe cumplimentar.

Este acceso es común para todos los trabajadores, y puede ser usado desde cualquier

ubicación (casa o trabajo) y en cualquier tipo de terminal (ordenador, Tablet, etc.). Se

necesita la total colaboración de todo el personal, puesto que es necesario para conocer

mejor la situación interna de la empresa.

� Satisfacción con el puesto de trabajo

A continuación, ¿podría mostrarnos su grado de satisfacción o insatisfacción con los

diferentes aspectos relacionados a su puesto de trabajo? Por favor, seleccione la respuesta

apropiada para cada concepto:

Muy insatisfecho InsatisfechoModeradamente

Insatisfecho

Nisatisfecho

niinsatisfecho

ModeradamenteSatisfecho Satisfecho

Muysatisfecho

Condiciones físicas del trabajo o o o o o o oLibertad para elegir mi propio método de trabajo

o o o o o o o

Mis compañeros de trabajo o o o o o o oReconocimiento que obtengo por el trabajo bien hecho

o o o o o o o

Mi superior inmediato o o o o o o oResponsabilidad que se me ha asignado

o o o o o o o

Mi salario o o o o o o oLa posibilidad de utilizar mis capacidades

o o o o o o oRelaciones entre dirección y trabajadores en la empresa

o o o o o o o

Mis posibilidades de promocionar o o o o o o oEl modo en que la empresa está gestionada

o o o o o o oLa atención que se presta a las sugerencias que hago

o o o o o o o

Mi horario de trabajo o o o o o o oLa variedad de tareas que realizo en mi trabajo

o o o o o o oMi estabilidad en el empleo o o o o o o o

164

� Compromiso con la empresa:

Muestre a continuación la opción que mejor representa su posición ante los siguientes

enunciados. Por favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:

Totalmenteen

desacuerdo

Bastanteen

desacuerdoEn

desacuerdo IndiferenteDe

acuerdo

Bastantede

acuerdo

Totalmentede

acuerdoPienso, que si dejara esta organización, el coste sería mayor que el beneficio.

o o o o o o oYo no dejaría esta organización porque tendría mucho que perder.

o o o o o o oContinúo en esta organización porque pienso que otras organizaciones no podrían igualar los beneficios globales que tengo aquí.

o o o o o o o

Una de las consecuencias de dejar la organización sería la falta de alternativas interesantes disponibles.

o o o o o o o



Totalmenteen

desacuerdo

Bastanteen

desacuerdoEn


acuerdo

Bastantede

acuerdo

Totalmentede

acuerdoEstaré muy contento de permanecer el resto de mi carrera en esta organización.

o o o o o o oRealmente, siento los problemas de mi organización como propios.

o o o o o o oNo me siento emocionalmente vinculado a esta organización. o o o o o o oComparto los valores y objetivos de mi organización. o o o o o o o

165



Totalmenteen

desacuerdo

Bastanteen

desacuerdoEn


acuerdo

Bastantede

acuerdo

Totalmentede

acuerdoMe sentiría culpable si dejara esta organización ahora. o o o o o o oSi tuviera una oferta para un trabajo mejor en otro sitio, sentiría que no está bien abandonar mi organización.

o o o o o o o

Pienso que permanecer en esta organización es lo mejor para mí.

o o o o o o oNo dejaría mi organización ahora, porque tengo un sentimiento de obligación con la gente que hay en ella.

o o o o o o o

� Liderazgo A continuación, le mostramos un conjunto de situaciones referidas a su superior inmediato.

¿Podría decirnos con qué frecuencia desarrolla el comportamiento descrito? Por favor,

seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:

166

Nunca De vez en cuando

Algunas veces A menudo

Frecuentemente o casi siempre

Proporciona ayuda a cambio de los esfuerzos de uno. o o o o oReexamina asunciones críticas para plantearse si son las adecuadas. o o o o oNo interviene a no ser que los problemas revistan gravedad. o o o o oPresta atención a las irregularidades, los errores, las excepciones y las desviaciones de la norma. o o o o oEvita involucrarse cuando surgen cuestiones de la importancia. o o o o oHabla sobre sus creencias y sus valores más importantes. o o o o oSe ausenta cuando se le necesita. o o o o oAl resolver problemas busca perspectivas contrapuestas. o o o o oEs optimista cuando habla del futuro. o o o o oInfunde orgullo en los demás por relacionarse con él/ella. o o o o oDiscute detenidamente quién es el responsable de alcanzar los objetivos de rendimiento. o o o o oEspera a que las cosas vayan mal antes de tomar medidas. o o o o oHabla con entusiasmo de las cosas que deben llevarse a cabo. o o o o oHace hincapié en la importancia de tener una sólida visión de propósito. o o o o oDedica tiempo a enseñar y a instruir. o o o o oDeja muy claro lo que uno puede esperar recibir cuando se alcanzan los objetivos de rendimiento. o o o o oDemuestra creer profundamente en "Si no está roto, no lo arregles". o o o o oPor el bien del grupo, sobrepasa el interés propio. o o o o oTrata a los demás como individuos más que como miembros del grupo. o o o o oDemuestra que los problemas deben llegar crónicos para tomar medidas. o o o o oSu modo de actuar hace que los demás sientan respeto hacia él/ella. o o o o oCentra toda su atención en resolver los errores, las quejas y los fallos que se producen. o o o o oConsidera las consecuencias morales éticas de las decisiones. o o o o oSigue con atención todos los errores. o o o o oHace ostentación de un sentido de poder y de confianza. o o o o oTransmite una visión convincente del futuro. o o o o oDirige su atención hacia los casos que no cumplen las normas. o o o o oEvita tomar decisiones. o o o o oConsidera que cada individuo tiene necesidades, aptitudes y aspiraciones distintas a los demás. o o o o oHace que los demás enfoquen los problemas desde muchos ángulos distintos. o o o o oAyuda a los demás a desarrollar sus puntos fuertes. o o o o oSugiere nuevas formas de considerar la realización de las áreas. o o o o oSe retrasa en dar respuesta a cuestiones urgentes. o o o o oRecalca la importancia de tener un sentido colectivo de misión. o o o o oExpresa satisfacción cuando se cumplen las expectativas de los demás. o o o o oManifiesta su confianza de que se alcanzarán los objetivos. o o o o oEs eficaz en satisfacer las necesidades de índole laboral de los demás. o o o o oUtiliza métodos de liderazgo agradables. o o o o oHace hacer a los demás más de lo que esperaban hacer. o o o o oEs eficaz de representar al grupo ante la autoridad superior. o o o o oTrabaja satisfactoriamente con los demás. o o o o oRealiza en los demás el deseo de triunfar. o o o o oEs eficaz en satisfacer los requisitos de la empresa. o o o o oAumenta la voluntad de los demás para poner el máximo empeño. o o o o oLidera un grupo que es eficaz. o o o o o

Lealtad al supervisor

167

¿Podría marcar su grado de acuerdo o desacuerdo ante las siguientes afirmaciones? Por

favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto

Totalmenteen

desacuerdo

Bastanteen

desacuerdoEn


acuerdo

Bastantede

acuerdo

Totalmentede

acuerdoSi mi supervisor fuera tratado injustamente, lo defendería. o o o o o o oSi alguien hablara mal de mi supervisor, lo defendería inmediatamente.

o o o o o o oMe pondría en la postura de mi supervisor para tener en cuenta sus intereses.

o o o o o o oApoyaría a mi supervisor bajo cualquier circunstancia. o o o o o o o


favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:

Totalmenteen

desacuerdo

Bastanteen

desacuerdoEn


acuerdo

Bastantede

acuerdo

Totalmentede

acuerdoIncluso cuando mi supervisor no estuviera presente, haría lo mejor posible el trabajo asignado por él.

o o o o o o o

Haría todo lo posible por cumplir el trabajo asignado por mi supervisor.

o o o o o o oHaría mi trabajo a conciencia para que mi supervisor no se preocupara por él. o o o o o o o



Totalmenteen

desacuerdo

Bastanteen

desacuerdoEn


acuerdo

Bastantede

acuerdo

Totalmentede

acuerdoIncluso si hubiese mejores alternativas, seguiría trabajando bajo mi supervisor.

o o o o o o oMe sentiría satisfecho mientras pudiera trabajar bajo mi supervisor.

o o o o o o oNo importa si me va a beneficiar o no, seguiría dispuesto a continuar trabajando bajo mi supervisor.

o o o o o o o

Si fuera posible, me gustaría trabajar bajo mi supervisor durante mucho tiempo.

o o o o o o o

168



Totalmenteen

desacuerdo

Bastanteen

desacuerdoEn


acuerdo

Bastantede

acuerdo

Totalmentede

acuerdoSi alguien alabara a mi supervisor, me lo tomaría como un cumplido personal.

o o o o o o oSi alguien criticara a mi supervisor, me lo tomaría como un insulto personal.

o o o o o o oLos triunfos de mi supervisor, son mis triunfos. o o o o o o o



Totalmenteen

desacuerdo

Bastanteen

desacuerdoEn


acuerdo

Bastantede

acuerdo

Totalmentede

acuerdoMi apego hacia mi supervisor está basado en la similitud entre mis valores y los que él representa.

o o o o o o o

La razón por la que prefiero a mi supervisor que a otro es por lo que representa, es decir, susvalores.

o o o o o o o

Desde que empecé mi trabajo, mis valores personales y los de mi supervisor se han vuelto más similares.

o o o o o o o

169

Clasificación

- Género *

Por favor seleccione sólo una de las siguientes opciones:

o Femenino

o Masculino

- Edad (años)*


o Menos de 20

o De 20 a 24

o De 25 a 29

o De 30 a 34

o De 35 a 39

o De 40 a 44

o De 45 a 49

o De 50 a 54

o De 55 a 59

o De 60 a 64

o De 65 o más

- Departamento en el que trabaja *


o Comercial Pymes

o Comercial Tiendas

o Servicios Centrales

- Estado civil*


o Soltero o sin pareja

o Casado o con pareja

o Otro

- Dependencia Familiar, marque aquellas opciones que le describen correctamente *

Por favor, marque las opciones que correspondan:

No tengo familiares que dependan de mí.

Tengo menores de 14 que dependen de mí.

Tengo mayores de 14 que dependen de mí.

Tengo ascendientes dependientes de mí.

Otro

170

� Clasificación 2

- Antigüedad en el puesto actual*


o Menos de 6 meses.

o Entre 6 meses y un año.

o Más de un año y menos de dos.

o Entre dos y cuatro años.

o Más de cuatro años y menos de seis.

o Más de seis años.

- Antigüedad en la empresa*


o Menos de 6 meses.

o Entre 6 meses y un año.

o Más de un año y menos de dos.

o Entre dos y cuatro años.

o Más de cuatro años y menos de seis.

o Más de seis años.

- Antigüedad en el sector (años):*

Por favor, escriba su(s) respuesta(s) aquí:

En el sector

- Nivel de estudios*


o Sin estudios

o Estudios Primarios (Bachiller elemental, EGB, Primaria, FP1, Ciclos formativos)

o Estudios Secundarios (Secundaria, Bachiller Superior FP2, Ciclos formativos

Superiores)

o Graduados, Diplomados, Ingenieros o Arquitectos Técnicos

o Postgraduados, Master, Licenciados, Arquitectos, Ingenieros Superiores

o Doctorado

o Otro

171

- Tipo de Contrato: Marque las alternativas que mejor definan su situación *


Contrato indefinido

Contrato temporal o de temporada

Contrato en prácticas

Contrato a tiempo completo

Contrato a tiempo parcial

Contrato de Formación

Otro:

- Turno de trabajo*


Horarios de Oficina

Turnos Rotatorios

Horarios Discontinuos

Horarios Festivos y Fines de Semana

Otro:

- Tipo de Salario: *


o Sólo sueldo fijo

o Fijo más variable

- De qué depende su variable *Sólo conteste esta pregunta si se cumplen las

siguientes condiciones: La respuesta NO fue 'Sólo sueldo fijo' en la pregunta '25

[P025]' (Tipo de Salario:)

Por favor, escriba su respuesta aquí:

CAPÍTULO IV

172

4.5. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA

Con el fin de analizar la composición de la muestra, se incluyó en el cuestionario

un total de 9 variables que hacen referencia a características sociodemográficas

y permiten extraer, a partir de los resultados, agrupaciones que nos lleven a

conclusiones significativas tal y como se verá en el capítulo V. Las variables de

este tipo que se ha incluido en el cuestionario son: género, edad, nivel de

estudios, estado civil, dependencia familiar, antigüedad (puesto, empresa,

sector), tipo de contrato, turno de trabajo, área de trabajo (central, Pymes,

tiendas), tipo de salario y dependencia del salario variable.

A continuación, se presentan en las siguientes tablas los datos de frecuencia de

las variables citadas. Al final un total de 59 empleados respondieron al

cuestionario para esta investigación.

Como se puede observar en la tabla 22, hay una pequeña predominación

femenina entre los individuos de la muestra. Esta se compone de 34 mujeres

(57,6%), mientras que los hombres son 25 y constituyen un 42,4%.

Tabla 22. Género

Frecuencia Porcentaje

válido

Femenino 34 57,6

Masculino 25 42,4

Total 59 100

Referente a la distribución de las edades entre los individuos, en la tabla 23 se

observa que predominan los empleados entre 25 y 34 años (66,1%). Además, el

91,6% de la muestra es menor de 40 años y la edad máxima está comprendida en

el rango 50-54. Por tanto, se puede concluir que se trata de una plantilla joven.


173

Tabla 23. Edad


válido

Menos de 20 1 1,7

De 20 a 24 5 8,5

De 25 a 29 22 37,3

De 30 a 34 17 28,8

De 35 a 39 9 15,3

De 40 a 44 2 3,4

De 45 a 49 2 3,4

De 50 a 54 1 1,7

Total 59 100

Respecto al nivel de estudios, se observa en la tabla 24 que el 32,2% de la

muestra posee estudios universitarios y el 8,5 de este porcentaje, además ha

realizado estudios de tercer ciclo. Por otro lado, el 67,8% de la muestra no es

graduado. Sin embargo, el 47,5 de éstos ha realizado estudios secundarios y el

18,6 posee Educación primaria. En general, se puede concluir que es una

muestra poco profesionalizada.

Tabla 24. Nivel de estudios


válido

Sin estudios 1 1,7

E. primarios 11 18,6

E. secundarios 28 47,5

Graduados 14 23,7

Postgraduados 5 8,5

Total 59 100

CAPÍTULO IV

174

En la tabla 25 se observa la distribución de la muestra según la variable estado

civil. Cabe resaltar, que en el caso de esta pregunta el 23,7% de la muestra

prefirió no responder a la pregunta. Entre los que sí lo hicieron destaca el perfil

de individuos casados o con pareja, constituyendo un 61%. Por otro lado, el

15,3% declaró estar soltero o sin pareja.

Tabla 25. Estado civil


válido

No válidos 14 23,7

Soltero o sin pareja 9 15,3

Casado o con pareja 36 61

Total 59 100

En lo que se refiere a la situación familiar, se observa en la tabla 26 que el 44,1%

de la muestra tiene familiares dependientes. El 39% corresponde a individuos

con dependencia descendiente, mientras que el 5,1% dispone de ascendientes

dependientes. Por otro lado, el 55,9% de la muestra no tiene cargas familiares

asociadas.

Tabla 26. Dependencia familiar


válido

Sin dependencia 33 55,9

Menores de 14 21 35,6

De 14 o más 2 3,4

Ascendientes 3 5,1

Total 59 100


175

Si se observa la distribución de la plantilla, según la composición de los

departamentos, en la tabla 27 destaca que el 83% de la muestra desarrolla una

labor comercial, siendo el 28,8% comerciales pymes y el 54,2% comerciales de

tiendas. Por otro lado, el 16,9% de los individuos trabajan en los servicios

centrales.

Tabla 27. Departamento


válido

Comercial Pymes 17 28,8 Comercial tiendas 32 54,2 Servicios centrales 10 16,9

Total 59 100

Al analizar la variable antigüedad del puesto, destaca que el 32% de los

individuos de la muestra tiene menos de un año de experiencia en su puesto.

Como se puede observar en la tabla 28, el porcentaje de individuos con más de

un año de antigüedad y menos de dos y los que están entre dos y cuatro, son

similares. Por otro lado, el 22,1% tiene más de cuatro años de antigüedad y entre

éstos, el 8,5% de la muestra tiene más de seis años de experiencia en su puesto.

De estos datos se puede deducir la existencia de rotación entre los puestos,

tanto interna por promoción como externa (despidos o abandonos). De todos

modos, al tratarse de una empresa joven, con pocos años de actividad, puede

encontrarse todavía consolidando su plantilla.

CAPÍTULO IV

176

Tabla 28. Antigüedad en el puesto


válido

Menos de seis meses 12 20,3

Entre seis meses y un año 7 11,9

Más de un año y menos de dos 13 22

Entre dos y cuatro años 14 23,7 Más de cuatro años y menos de seis 8 13,6

Más de seis años 5 8,5

Total 59 100

Respecto a la antigüedad en la empresa, se puede observar que la distribución

de la tabla 29 apoya las conclusiones anteriores, pues sólo el 33,4% de los

individuos tiene una antigüedad en la empresa mayor a seis años. El 8,5% inició

su labor en la empresa entre cuatro o seis años y el 88,1% de los individuos tiene

una antigüedad en la empresa menor a cuatro años. Esto demuestra una fuerte

evolución de la empresa desde el inicio de su actividad.

Tabla 29. Antigüedad en la empresa


válido

Menos de seis meses 12 20,3

Entre seis meses y un año 6 10,2

Más de un año y menos de dos 20 33,9

Entre dos y cuatro años 14 23,7 Más de cuatro años y menos de seis 5 8,5

Más de seis años 2 3,4

Total 59 100


177

Examinando la antigüedad en el sector en la tabla 30, sólo un 15,3% de los

individuos tienen una experiencia mayor a diez años. Al tratarse de una plantilla

joven en edad, no es un dato que resulte llamativo. El 40,8% tiene una

experiencia entre cinco y diez años en el sector, por tanto, se puede deducir que

trabajaban anteriormente en compañías de la competencia del sector de la

telefonía. Por otro lado, el 59,5% de los individuos de la muestra tienen una

experiencia en el sector menor de cinco años pero el 49,3% tiene más de dos

años de experiencia en el sector. Por tanto, se puede concluir que la mayoría de

la plantilla está familiarizada con el sector de las telecomunicaciones.

Tabla 30. Antigüedad en el sector


válido

0 1 1,7

1 5 8,5

2 9 15,3

3 7 11,9

4 4 6,8

5 9 15,3

6 6 10,2

7 6 10,2

8 3 5,1

10 4 6,8

11 1 1,7

12 1 1,7

14 1 1,7

16 1 1,7

17 1 1,7

Total 59 100

Al observar la distribución sobre el tipo de salario, en la tabla 31 se observa que

el 67,8% de la muestra dispone de un sueldo fijo más variable. Como se ha

CAPÍTULO IV

178

analizado anteriormente, un gran volumen de la organización desempeña una

labor comercial y esta modalidad de salario es bastante habitual en este tipo de

puestos. Por el contrario, el 32,2% de los individuos dispone de un sueldo fijo.

Tabla 31. Tipo de salario


válido

Sólo sueldo fijo 19 32,2 Fijo más variable 40 67,8

Total 59 100

Respecto a la variable horario de trabajo, se puede concluir al observar la tabla

32 que la modalidad predominante es el horario de oficina. No obstante, un

20,3% de los individuos tiene un horario discontinuo y el 6,8% trabaja a turnos.

Tabla 32. Horario de trabajo


válido

Oficina 43 72,9

Turnos 4 6,8

Discontinuos 12 20,3

Total 59 100


179

Tabla 33. Contrato indefinido


válido

No 20 33,9

Si 39 66,1

Total 59 100

Por último, al examinar la variable contrato indefinido en la tabla 33 se observa

como predominan los empleados con este tipo de contrato. Sin embargo, un

33.9% de la plantilla dispone de un tipo de contrato diferente. Cabe resaltar, que

no se han analizado los resultados referentes al resto de tipos de contrato

porque se ha considerado que la relevancia para el compromiso organizativo,

radica en si los empleados tienen un contrato de trabajo fijo o no.

181

CAPÍTULO V

ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

CONTRASTE DE HIPÓTESIS


183

Una vez desarrollada la metodología que se ha utilizado para llevar a cabo el

trabajo de campo se procede, a continuación, a analizar los resultados obtenidos

con el fin de poder concluir, posteriormente, los hallazgos más significativos.

Para ello, en primer lugar se describen las características de la muestra

relacionadas con el compromiso organizativo, así como la relación existente

entre las propias variables de clasificación. A continuación, aunque los

parámetros de medida y estructurales son estimados en un sólo paso, un modelo

PLS debe ser analizado e interpretado en dos etapas. Por un lado, se debe valorar

el modelo de medida tratando de analizar, si los conceptos teóricos están

medidos correctamente a través de las variables observadas y por otro lado, se

debe valorar el modelo estructural examinando la magnitud y la significación de

las relaciones entre las distintas variables.

5.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA RELACIONADAS CON EL


El presente epígrafe se dedica a analizar en qué medida se relacionan las

características de la muestra con el compromiso organizativo. En primer lugar, se

describe la relación entre las diferentes variables de clasificación. A continuación,

se analiza la relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y las

diferentes características de la muestra.

5.1.1. RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES DE CLASIFICACIÓN DE LA MUESTRA

A continuación, se estudia la relación entre las variables de clasificación. Este

análisis comienza estudiando la relación entre la variable género de los

individuos y el resto de variables. Seguidamente, se repite el mismo tipo de

análisis con el resto de variables.

CAPÍTULO V

184

5.1.1.1. Variable: Género

A continuación, se presentan las tablas de contingencia para estudiar la relación

entre la variable género y el resto de variables de clasificación.

Los resultados de la primera relación analizada se muestran en la tabla 34. Éstos

indican que el género no está relacionado con la variable edad, es decir, la

muestra no está sesgada por edad. Al realizar la prueba se obtiene un valor de

Chi-cuadrado de 2,675 y un nivel de significatividad de 0,913. Por tanto, se puede

afirmar que no existe relación estadísticamente significativa entre ambas

variables.

Tabla 34. Relación entre género y edad

Edad

Género Menos de 20

De 20 a 24

De 25 a 29

De 30 a 34

De 35 a 39

De 40 a 44

De 45 a 49

De 50 a 54 Total

Femenino 60,0% 59,1% 52,9% 66,7% 50,0% 50,0%

100,0% 57,6%

Masculino

100,0% 40,0% 40,9% 47,1% 33,3% 50,0% 50,0% 42,4%

Total 100,0

% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0

% 100,0%

Al estudiar la relación entre el género y el departamento al que pertenecen los

individuos de la muestra, se obtuvo un valor Chi-cuadrado de 2,822 y un p-valor

igual a 0,244. En este caso, tampoco se puede afirmar que exista relación entre

las variables analizadas, pues se obtiene un p≥0,05. Sin embargo, tal y como se

aprecia en la tabla 35, entre los individuos que trabajan en los servicios centrales

y los que trabajan como comerciales de tienda predominan las mujeres,

mientras que en el caso de los comerciales Pymes es algo mayor la presencia

masculina.


185

Tabla 35. Relación entre género y departamento

Departamentos

Género Comercial Pymes Comercial

tiendas Servicios centrales Total

Femenino 41,2% 62,5% 70,0% 57,6%

Masculino 58,8% 37,5% 30,0% 42,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Respecto a la relación entre el género y la variable estado civil, se obtuvo un Chi-

cuadrado igual a 3,520 y un p-valor igual a 0,174 (p≥0,05) por lo que se descarta

relación estadísticamente significativa entre las variables. No obstante, se puede

destacar de los datos presentados en la tabla 36 la existencia de más mujeres

entre los individuos que prefieren no declarar su estado civil. Además, entre los

que sí que lo declaran predominan los hombres solteros o sin pareja.

Tabla 36. Relación entre género y estado civil

Estado Civil

Género No válido soltero o sin pareja Casado o con

pareja Total

Femenino 78,6% 44,4% 52,8% 57,6%

Masculino 21,4% 55,6% 47,2% 42,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tampoco se puede afirmar la existencia de relación entre el género y la

dependencia familiar, pues el valor de Chi-cuadrado es 1,701 y p-valor es igual a

0,637 (p≥0,05). Sin embargo, se puede deducir a partir de la tabla 37 que sólo

hay mujeres entre los individuos de la muestra, que tienen a su cargo

descendientes dependientes menores de 14 o más. Además, también son más

las mujeres que tienen familiares dependientes ascendientes.

CAPÍTULO V

186

Tabla 37. Relación entre género y dependencia familiar

Dependencia

Género No Menor 14 De 14 o

más Ascendiente Total

Femenino 54,5% 57,1% 100,0% 66,7% 57,6

Masculino 45,5% 42,9% 33,3% 42,4

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

La relación entre el género y la antigüedad en el puesto arrojó un valor de Chi-

cuadrado igual a 5,903, con un nivel de significatividad superior a 0,05 (p=0,316).

Por tanto, tampoco se pueden considerar significativas las relaciones entre estas

variables. No obstante, cabe resaltar como muestra la tabla 38, el alto porcentaje

de mujeres con una antigüedad en la empresa mayor a 4 años y menor a 6. En el

caso de los hombres, predominan los individuos con una antigüedad mayor a 6

años en la empresa.

Tabla 38. Relación entre género y antigüedad en el puesto

Antigüedad en el Puesto

Género Menos de 6 meses

Entre 6 meses y

1 año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4 años

Más de 4 y menos

de 6 Más de 6

años Total

Femenino 58,3% 57,1% 53,8% 57,1% 87,5% 20,0% 57,6%

Masculino 41,7% 42,9% 46,2% 42,9% 12,5% 80,0% 42,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Referente a la relación entre la variable género y la antigüedad en la empresa

(tabla 39), se obtuvo un Chi-cuadrado igual a 12,733 y p-valor es igual a 0,026

(p<0,05) demostrando la existencia de diferencias significativas entre ambas

variables. Se observa que al iniciar la actividad de la empresa, sólo había

hombres en la plantilla. Sin embargo, a partir de los dos años destaca una fuerte


187

entrada de presencia femenina en la organización, que se estabiliza hace un año

cuando el porcentaje de entrada en la empresa estaba repartido al 50% entre

ambos géneros.

Tabla 39. Relación entre género y antigüedad en la empresa

Antigüedad en la Empresa

Género

Menos de 6

meses

Entre 6 meses y

1 año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4 años

Más de 4 y menos

de 6 Más de 6

años Total

Femenino 75,0% 16,7% 50,0% 64,3% 100,0% 57,6%

Masculino 25,0% 83,3% 50,0% 35,7% 100,0% 42,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

A continuación, se procede a estudiar la relación entre el género de los

empleados de la empresa y la antigüedad en el sector. La tabla 40 muestra las

medias obtenidas para cada grupo, femenino y masculino. Al realizar la prueba

test de Levene, para comprobar la homogeneidad de las varianzas, se obtiene un

p-valor igual a 0,049 demostrando así, que las varianzas no son iguales.

La prueba T para muestras independientes que indica si existen diferencias

significativas entre las medias de los dos grupos, muestra que no existen

diferencias en la antigüedad en el sector según el género de los empleados, es

decir, ambas variables son independientes.

CAPÍTULO V

188

Tabla 40. Relación entre género y antigüedad en el sector

Antigüedad en el Sector

Género Medias

Prueba de Levene para igualdad de

varianzas

Prueba T para igualdad de medias

F t

Femenino 5,71 4,06* (0,049) 0,855 (0,396)

Masculino 4,92

Nivel de significatividad: * p≤0,05

La tabla 41 representa la relación entre las variables género y nivel de estudios.

Se observa que, entre los individuos de la muestra que no tienen estudios sólo

hay hombres. Del mismo modo, entre los individuos que han realizado estudios

de postgrado sólo existe presencia femenina. Además, destaca que entre los

individuos graduados hay más hombres que mujeres. No obstante, al realizar la

prueba Chi-cuadrado de Pearson se obtuvo un valor igual a 5,415 y un nivel de

significatividad de 0,247 (p≥0,05). Por tanto, no se puede afirmar que exista

relación entre ambas variables.

Tabla 41. Relación entre género y nivel de estudios

Nivel de Estudios

Género Sin estudios Primarios Secundarios Graduados Postgrado Total

Femenino 54,5% 57,1% 50,0% 100,0% 57,6%

Masculino 100,0% 45,5% 42,9% 50,0% 42,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


189

Referente a las variables género y horario tampoco se observa relación, pues al

realizar la prueba se obtiene un valor de Chi-cuadro igual a 0,102 y un p-valor

igual a 0,950 (p≥0,05). Sin embargo, se observa en la tabla 42 que el horario de

trabajo que predomina ligeramente entre las mujeres es el discontinuo, mientras

que los hombres trabajan a turnos en mayor medida.

Tabla 42. Relación entre género y horario

Horario

Género Oficina Turnos Discontinuo Total

Femenino 58,1% 50,0% 58,3% 57,6%

Masculino 41,9% 50,0% 41,7% 42,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Se puede concluir la existencia de diferencias significativas entre el género y el

tipo de salario, con un nivel de significatividad de 0,022 (p<0,05) siendo el valor

de Chi-cuadrado igual a 5,217. La tabla 43 muestra que destaca un mayor

porcentaje de mujeres con salario fijo. Por el contrario, entre los hombres

predomina la modalidad de salario fijo más variable. Esto a su vez, puede estar

relacionado con los hallazgos obtenidos en la tabla 35, en la que se ha visto que

entre los hombres predomina la labor comercial, que tradicionalmente, ha sido

asociada al salario variable.

Tabla 43. Relación entre género y tipo de salario

Salario

Género Fijo Fijo más variables Total

Femenino 78,9% 47,5% 57,6%

Masculino 21,1% 52,5% 42,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

CAPÍTULO V

190

Al estudiar la relación entre la variable género y el tipo de contrato no se

observan diferencias significativas, pues el valor de Chi-cuadrado es igual a 0,086

con un p-valor igual a 0,770 (p≥0,05). Sin embargo, se observa la existencia de

más hombres con contrato fijo que mujeres (tabla 44). Estos resultados, a su vez,

pueden estar relacionados con los resultantes de la tabla 39 donde se ha

concluido que los hombres tienen una mayor antigüedad en la empresa y por

tanto, es lógico que dispongan de un contrato más estable.

Tabla 44. Relación entre género y tipo de contrato

Contrato Indefinido

Género NO SI Total

Femenino 55,0% 59,0% 57,6%

Masculino 45,0% 41,0% 42,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Tras revisar la relación entre la variable género y el resto de variables de

clasificación, se puede concluir que la variable género únicamente muestra

diferencias significativas con la antigüedad en la empresa y con el tipo de salario.

A continuación, se procede a realizar el mismo análisis con la variable

departamento.

5.1.1.2. Variable: Departamento

Una vez estudiada la relación existente entre la variable género y el resto de

variables de clasificación, en este epígrafe se realiza lo propio con respecto al

departamento. De este modo, se estudia la independencia o dependencia de

esta variable con respecto al resto de variables sociodemográficas que se han

incluido en el cuestionario.


191

Al estudiar la relación entre el departamento al que pertenecen los empleados y

la edad de los mismos, se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 43,855 y

un nivel de significatividad igual a 0,00. De este modo, se puede concluir que

ambas variables están relacionadas. Se observa en la tabla 45, que todos los

empleados con una edad superior a 40 años son comerciales Pymes, mientras

que los menores de 20 desarrollan su actividad en los servicios centrales en su

totalidad. Asimismo, la mayoría de los empleados entre 20 y 29 años son

comerciales de tienda.

Tabla 45. Relación entre departamento y edad

Edad

Departamento Menos de 20 De 20 a 24 De 25 a 29 De 30 a 34 De 35 a 39 De 40 a 44 De 45 a 49 De 50 a 54 Total

Comercial Pymes 22,7% 35,3% 11,1% 100,0% 100,0% 100,0% 28,8%

Comercial Tiendas 100,0% 77,3% 47,1% 22,2% 54,2%

Servicios Centrales 100,0% 17,6% 66,7% 16,9%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Se puede afirmar la existencia de diferencias significativas en el tipo de salario

según la pertenencia a los diferentes departamentos. Por tanto, se concluye la

existencia de relación entre ambas variables con un valor de Chi-cuadrado igual

18,539 y un p-valor igual a 0,00. Como se observa en la tabla 46, los puestos

relacionados con la actividad comercial tienen un mayor porcentaje de

empleados con un tipo de salario fijo más variable.

CAPÍTULO V

192

Tabla 46. Relación entre departamento y salario

Salario

Departamento Fijo Fijo más variables Total

Comercial Pymes 21,1% 32,5% 28,8%

Comercial Tiendas 31,6% 65,0% 54,2%

Servicios Centrales 47,4% 2,5% 16,9%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Referente a la relación entre el departamento y el estado civil, se puede concluir

que estas variables son independientes con un valor de Chi-cuadrado igual a

3,616 (p=0,460). No obstante, cabe destacar la existencia de un alto porcentaje

de comerciales de tienda solteros o sin pareja. Del mismo modo, entre los

individuos de la muestra que pertenecen a servicios centrales destacan los

casados o con pareja (tabla 47).

Tabla 47. Relación entre departamento y estado civil

Estado Civil

Departamento No válido Soltero o sin

pareja Casado o con

pareja Total

Comercial Pymes 28,6% 22,2% 30,6% 28,8%

Comercial Tiendas 57,1% 77,8% 47,2% 54,2%


Total 100,0% 100,0% 100% 100,0%

Se encuentran diferencias significativas entre la variable departamento y en este

caso, la dependencia familiar. Al realizar la prueba de Chi-cuadrado se obtuvo un

valor igual a 15,524 y un nivel de significatividad de 0,017 (p<0,05), lo que


193

muestra una alta dependencia entre ambas variables. Además, en la tabla 48 se

observa que los comerciales de Pymes presentan cargas familiares en un

porcentaje mayor que el resto de departamentos. En cambio, los comerciales de

tienda son los que menos dependencia familiar tienen. Por último, entre los

individuos de la muestra que pertenecen a servicios centrales predomina la

dependencia de menores de 14 años o más.

Tabla 48. Relación entre departamento y dependencia familiar

Dependencia

Departamento No Menor 14 De 14 o más Ascendiente Total

Comercial Pymes 15,2% 52,4% 50,0% 28,8%



Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Al estudiar la relación entre el departamento y la antigüedad en el puesto, no se

han encontrado diferencias significativas siendo el valor de Chi-cuadrado igual a

3,094 y un p-valor igual a 0,979. En la tabla 49, se observa que los comerciales

Pymes y los empleados de servicios centrales tienen mayor antigüedad en el

puesto. A partir de estos resultados, se intuye una mayor rotación entre los

comerciales de tiendas con respecto a los empleados pertenecientes al resto de

departamentos.

CAPÍTULO V

194

Tabla 49. Relación entre departamento y antigüedad en el puesto

Antigüedad en el Puesto

Departamento Menos

de 6 meses

Entre 6 meses y

1 año

Más de 1 año y menos

de 2

Entre 2 y 4 años

Más de 4 años y menos

de 6

Más de 6 años

Total

Comercial Pymes 25,0% 28,6% 38,5% 28,6% 25,0% 20,0% 28,8%

Comercial Tiendas 58,3% 57,1% 53,8% 42,9% 62,5% 60,0% 54,2%

Servicios Centrales 16,7% 14,3% 7,7% 28,6% 12,5% 20,0% 16,9%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tampoco se puede afirmar la existencia de relación entre el departamento y la

antigüedad en la empresa pues se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a

16,216 y un p-valor igual a 0,094 (p≥0,05). Sin embargo, cabe destacar que al

iniciar la actividad de la empresa, sólo existían los departamentos comercial

Pymes y servicios centrales. Por ello, se puede observar en la tabla 50 que en los

últimos años el incremento de incorporación de los comerciales de tienda ha

sido mayor.

Tabla 50. Relación entre departamento y antigüedad en la empresa

Antigüedad en la Empresa

Departamento Menos

de 6 meses

Entre 6 meses y

1 año


de 2

Entre 2 y 4 años


de 6

Más de 6 años

Total

Comercial Pymes 25,0% 30,0% 42,9% 20,0% 50,0% 28,8%

Comercial Tiendas 66,7% 100,0% 60,0% 21,4% 60,0% 54,2%

Servicios Centrales 8,3% 10,0% 35,7% 20,0% 50,0% 16,9%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


195

Para relacionar las variables departamento y antigüedad en el sector, se realiza

una prueba ANOVA obteniendo un valor de F de 4,761 y un p-valor igual a 0,012,

con lo cual se obtienen diferencias significativas entre las medias analizadas. El

estadístico de Levene muestra un valor de 1,926 para un nivel de significatividad

de 0,155 (p>0,05), lo cual indica que se asume homogeneidad de varianzas. Los

empleados de servicios centrales, así como los comerciales Pymes son los que

más experiencia en el sector tienen siendo los valores de las medias 7,20 y 6,71,

respectivamente. Sin embargo, respecto a los comerciales de tiendas se puede

observar que su experiencia en el sector es menor, siendo la media 4,09 (figura

9).

Figura 9. Relación entre departamento y antigüedad en el sector

La tabla 51 muestra la relación entre los departamentos y el nivel de estudios de

los individuos de la muestra. Se observa un alto porcentaje de comerciales de

tienda sin ningún tipo de estudios. Además, cabe destacar que la mayoría de los

empleados que han cursado estudios de postgrado, realizan su labor en los

CAPÍTULO V

196

servicios centrales de la empresa. Sin embargo, al realizar la prueba se obtiene

un valor de Chi-cuadrado de 6,892 y un p-valor igual 0,548. Por tanto, se asume

que estas variables son independientes.

Tabla 51. Relación entre departamento y nivel de estudios.

Nivel de Estudios

Departamento Sin

estudios Primarios Secundarios Graduados Postgrado Total

Comercial Pymes 36,4% 28,6% 35,7% 28,8%

Comercial Tiendas 100,0% 63,6% 53,6% 42,9% 60,0% 54,2%


Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Respecto a la relación entre el departamento y el tipo de contrato, se ha

obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 8,255 con un nivel de significatividad

de 0,016 que muestra diferencias significativas entre ambas variables. En este

sentido, se puede concluir que son dependientes. La tabla 52 muestra que entre

los comerciales Pymes y los empleados de los servicios centrales, predomina el

contrato indefinido mientras que entre los comerciales tienda, el porcentaje de

empleados que dispone de un contrato fijo es menor.


197

Tabla 52. Relación entre departamento y tipo de contrato

Contrato Indefinido

Departamento NO SI Total


Comercial Tiendas 80,0% 41,0% 54,2%


Total 100,0% 100,0% 100,0%

Referente a la relación entre departamento y horario de trabajo, se obtiene un

valor de Chi-cuadrado igual a 8,255 y p-valor es igual a 0,031. Por tanto, de

nuevo se puede afirmar relación de dependencia entre ambas variables. Se

observa en la tabla 53 que entre los comerciales Pymes destaca el horario de

oficina, mientras que los comerciales de tiendas trabajan mayoritariamente a

turnos. Los empleados de servicios centrales, por su parte, trabajan en su

totalidad en horario de oficina.

Tabla 53. Relación entre departamento y horario de trabajo

Horario

Departamento Oficina Turnos Discontinuo Total



Servicios Centrales 23,3% 16,9%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

CAPÍTULO V

198

Se concluye por tanto, la existencia de diferencias significativas entre la variable

departamento y las variables edad, salario, dependencia familiar, tipo de

contrato y horario.

5.1.1.3. Variable: Edad

En el siguiente epígrafe se continúa el análisis con el estudio de las relaciones

existentes entre la variable edad y el resto de variables, con el fin de conocer si

existen diferencias significativas en función de los rangos de edad mediante los

que se clasificó a los individuos de la muestra.

Al estudiar el tipo de salario en función de los rangos de edad de los empleados,

se observa que no hay diferencias significativas siendo el valor de Chi-cuadrado

igual 9,005 con un nivel de significatividad de 0,252 (p≥0,05). No obstante, la

tabla 54 muestra que todos los empleados menores de 20 años o mayores de 50

trabajan con una modalidad de sueldo fijo. Entre los individuos de la muestra con

una edad comprendida entre 20 y 34, predomina el sueldo fijo más variable,

mientras que el salario fijo predomina para las edades comprendidas entre 40 y

50 años.

Tabla 54. Relación entre edad y salario

Salario

Edad Fijo Fijo más variables Total

Menos de 20 5,3% 1,7%

De 20 a 24 5,3% 10,0% 8,5%

De 25 a 29 31,6% 40,0% 37,3%

De 30 a 34 26,3% 30,0% 28,8%

De 35 a 39 26,3% 10,0% 15,3%

De 40 a 44 5,0% 3,4%

De 45 a 49 5,0% 3,4%

De 50 a 54 5,3% 1,7%

Total 100,0% 100,0% 100,0%


199

Si se analiza el horario de trabajo de los empleados según los rangos de edad, no

se puede afirmar la existencia de diferencias significativas siendo el valor de Chi-

cuadrado igual a 16,293 con un p-valor igual a 0,296. Sin embargo, como se

presenta en la tabla 55, se puede concluir que según el rango de edad predomina

un tipo de horario u otro. En este sentido, los menores de 20 años, así como los

individuos comprendidos entre 35 y 44 años y los de 50 a 54 años sólo trabajan

en horario de oficina, mientras que los individuos entre 45 y 49 años sólo

trabajan con un horario discontinuo. Por otro lado, entre los empleados de 20 a

29 años destacan los horarios discontinuos y de oficina, mientras que entre los

empleados de 30 a 34 años destaca el trabajo a turnos.

Tabla 55. Relación entre edad y horario

Horario

Edad Oficina Turnos Discontinuo Total

Menos de 20 2,3% 1,7%

De 20 a 24 7,0% 16,7% 8,5%

De 25 a 29 32,6% 50,0% 50,0% 37,3%

De 30 a 34 30,2% 50,0% 16,7% 28,8%

De 35 a 39 20,9% 15,3%

De 40 a 44 4,7% 3,4%

De 45 a 49 16,7% 3,4%

De 50 a 54 2,3% 1,7%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Al observar la relación entre la variable edad y el nivel de estudios no se puede

asumir diferencias significativas entre las mismas, pues se obtiene un valor de

Chi-cuadrado igual a 25,843 y p-valor es igual a 0,582 (p≥0,05). La tabla 56

muestra que entre los empleados, con una edad comprendida entre 25 y 29

años, destacan los graduados y postgraduados. Esto es un dato previsible, ya que

la profesionalización y la formación es una característica atribuida en mayor

CAPÍTULO V

200

medida a las nuevas generaciones. Sin embargo, llama la atención el alto

porcentaje de individuos sin estudios entre los 30 y 34 años que es el siguiente

rango y también comprende generaciones jóvenes, que aunque no realicen

estudios universitarios sí suelen terminar al menos la etapa de escolarización.

Tabla 56. Relación entre edad y nivel de estudios

Nivel de Estudios

Edad Sin


Menos de 20 7,1% 1,7%

De 20 a 24 9,1% 10,7% 7,1% 8,5%

De 25 a 29 54,5% 28,6% 35,7% 60,0% 37,3%

De 30 a 34 100,0% 18,2% 42,9% 7,1% 20,0% 28,8%

De 35 a 39 18,2% 10,7% 21,4% 20,0% 15,3%

De 40 a 44 14,3% 3,4%

De 45 a 49 7,1% 3,4%

De 50 a 54 7,1% 1,7%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Respecto a la relación entre la edad y el contrato indefinido, se observan

diferencias significativas al obtener un valor de Chi-cuadrado igual a 15,932 con

un nivel de significatividad de 0,026 (p<0,05). La tabla 57, muestra que entre los

empleados de 25 a 29 años predomina claramente otro tipo de contrato. Sin

embargo, los empleados con una edad comprendida entre los 30 y los 39 años

disponen, en mayor medida, de un contrato indefinido. A partir de los 40 años,

así como los menores de 20 están en su totalidad, contratados de un modo

indefinido.


201

Tabla 57. Relación entre edad y contrato indefinido

Contrato Indefinido

Edad NO SI Total

Menos de 20 2,6% 1,7%

De 20 a 24 10,0% 7,7% 8,5%

De 25 a 29 70,0% 20,5% 37,3%

De 30 a 34 15,0% 35,9% 28,8%

De 35 a 39 5,0% 20,5% 15,3%

De 40 a 44 5,1% 3,4%

De 45 a 49 5,1% 3,4%

De 50 a 54 2,6% 1,7%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Para relacionar la edad con la antigüedad en el puesto y la antigüedad en la

empresa, se ha realizado un análisis de correlaciones. En la tabla 58 figuran los

coeficientes de Spearman, así como sus niveles de significatividad y se observa

que todas las relaciones son estadísticamente significativas. Los resultados

indican que a mayor edad, mayor antigüedad en el puesto y a mayor edad,

mayor antigüedad en la empresa. Asimismo, a mayor antigüedad en el puesto,

mayor antigüedad en la empresa.

Tabla 58. Correlaciones entre edad, antigüedad en el puesto y la antigüedad en la empresa

Edad Antigüedad puesto Antigüedad empresa

Edad 1 0,261* 0,376**

Antigüedad puesto 1 0,643**

Antigüedad empresa 1

*p≤0,05; **p≤0,01

CAPÍTULO V

202

También, se ha realizado un análisis de correlaciones entre la edad y la

antigüedad en el sector. La tabla 59 muestra el resultado obtenido. Con un

coeficiente de Pearson de 0,477 y un p≤0,05 se puede afirmar que, la relación

que existe entre ambas variables es estadísticamente significativa, es decir, a

mayor edad, mayor antigüedad tienen los empleados trabajando en este sector.

Tabla 59. Correlaciones entre edad y antigüedad en el sector

Edad Antigüedad sector

Edad 1 0,477**

Antigüedad sector 1

Al estudiar la relación entre la edad de los empleados y su estado civil, no se han

encontrado diferencias estadísticamente significativas. Al realizar la prueba, se

obtiene un valor de Chi-cuadrado igual a 9,329 y un p-valor igual a 0,156. Por

tanto, estas dos variables se consideran independientes al ser p≥0,05. En la tabla

60 se observa que los empleados mayores a 35 años están casados. Sin embargo,

también lo están todos los menores de 20. Por tanto, no podemos decir que el

estado civil de la muestra esté sesgado por la edad.

Tabla 60. Relación entre edad y estado civil

Edad

Estado civil Menos de 20 De 20 a 24 De 25 a 29 De 30 a 34 De 35 a 39 De 40 a 44 De 45 a 49 Total

Soltero 33,3% 41,2% 7,7% 20,0%

Casado 100,0% 66,7% 58,8% 92,3% 100,0% 100,0% 100,0% 80,0%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


203

Referente a la edad de los empleados en función de su situación familiar, en

términos de tener a su cargo personas dependientes, no se han encontrado

diferencias significativas. Al realizar la prueba, se obtiene un valor de Chi-

cuadrado igual a 29,689 con un nivel de significatividad de 0,098 (p≥0,05). No

obstante, a pesar de concluirse que estas variables no están relacionadas, la

tabla 61 refleja que los menores de 20, así como los mayores de 50 no tienen

familiares dependientes. Por otro lado, los empleados con una edad

comprendida entre los 20 y 24 años son los únicos que tienen dependientes

ascendientes mientras que, los de 40 a 44 años sólo tienen a su cargo

dependientes menores de 14 años.

Tabla 61. Relación entre edad y dependencia familiar

Edad

Dependencia Menos de 20 De 20 a 24 De 25 a 29 De 30 a 34 De 35 a 39 De 40 a 44 De 45 a 49 De 50 a 54 Total

No 100% 80% 59,1% 64,7% 33,3% 100% 55,9%

Menor 14 36,4% 29,4% 55,6% 100% 50% 35,6%

De 14 o más 4,5% 5,9% 11,1% 50% 3,4%

Ascendiente 20% 5,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tras estudiar la relación entre la edad y las diferentes variables de clasificación,

se concluye que ésta está estadísticamente relacionada con el tipo de contrato y

con la antigüedad de los empleados, en términos de la experiencia que tienen en

su puesto de trabajo, en la empresa y en el sector de las telecomunicaciones.

5.1.1.4 Variable: Dependencia familiar

En este epígrafe, se estudian las diferencias significativas que puede haber entre

la situación familiar de los individuos de la muestra y otras variables como son el

salario, horario, etc. Cabe resaltar que, ésta es una de las variables de

CAPÍTULO V

204

clasificación más determinantes, pues tradicionalmente se han asociado las

cargas familiares como freno para el desarrollo profesional.

Al estudiar la relación entre dependencia familiar y el nivel de estudios cursados

por los individuos de la muestra, se obtiene un valor de Chi-cuadrado igual a7,

304 y un p-valor igual a 0,837. Por tanto, no se puede afirmar que exista relación

entre las variables analizadas pues se obtiene un p≥0,05. Sin embargo, tal y como

se aprecia en la tabla 62 destaca el alto porcentaje de empleados de la empresa

sin estudios ni cargas familiares; un volumen elevado de personas con formación

de grado y postgrado que, a su vez, tienen dependientes menores de 14 años y

postgraduados con dependientes ascendientes a su cargo.

Tabla 62. Relación entre dependencia familiar y nivel de estudios

Nivel de Estudios

Dependencia Sin


No 100,0% 72,7% 53,6% 50,0% 40,0% 55,9%

Menor 14 27,3% 35,7% 42,9% 40,0% 35,6%

De 14 o más 7,1% 3,4%

Ascendiente 3,6% 7,1% 20,0% 5,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Respecto a la relación entre las cargas familiares y el tipo de horario, no se han

encontrado diferencias estadísticamente significativas siendo el valor de Chi-

cuadrado igual a 4,869 y p≥0,05 (p=0,561). Sin embargo, la tabla 63 muestra un

alto porcentaje de empleados sin dependencia familiar y con un horario

discontinuo, mientras que los empleados con dependientes de 14 años trabajan

mayoritariamente con un horario a turnos. Por su parte, los individuos con

ascendientes dependientes trabajan únicamente en horario de oficina.


205

Tabla 63. Relación entre dependencia familiar y horario

Horario

Dependencia Oficina Turnos Discontinuo Total

No 51,2% 50,0% 75,0% 55,9%

Menor 14 39,5% 50,0% 16,7% 35,6%

De 14 o más 2,3% 8,3% 3,4%

Ascendiente 7,0% 5,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

El nivel de significatividad obtenido al estudiar la relación existente entre la

dependencia y el tipo de salario, es todavía menor que en el caso anterior

(p=0,803) siendo el valor de Chi-cuadrado igual a 0,993. Por tanto, tampoco se

puede afirmar la existencia de relación entre ambas variables. No obstante, se

observa en la tabla 64 un alto porcentaje de individuos con dependientes

menores de 14 años que disponen de un sueldo fijo, mientras que los individuos

sin cargas familiares tienen mayoritariamente un salario fijo más variable.

Tabla 64. Relación entre dependencia familiar y salario

Salario

Dependencia Fijo Fijo más variables Total

No 47,4% 60,0% 55,9%

Menor 14 42,1% 32,5% 35,6%

De 14 o más 5,3% 2,5% 3,4%

Ascendiente 5,3% 5,0% 5,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Tampoco se observa diferencias significativas entre la dependencia familiar y el

tipo de contrato, pues al realizar la prueba de Chi-cuadrado se ha obtenido un

valor igual a 3,862 y un p-valor igual a 0,277. No obstante, al estudiar los

resultados que se muestran en el tabla 65, se puede concluir que los empleados

CAPÍTULO V

206

que disponen de descendientes dependientes tienen mayoritariamente un

contrato indefinido, mientras que los empleados que no tienen dependientes o

en caso de tenerlos son ascendientes, tienen otro tipo de contrato.

Tabla 65. Relación entre dependencia familiar y contrato indefinido

Contrato Indefinido

Dependencia NO SI Total

No 65,0% 51,3% 55,9%

Menor 14 25,0% 41,0% 35,6%

De 14 o más 5,1% 3,4%


Total 100,0% 100,0% 100,0%

Los resultados referentes a la relación entre la dependencia familiar y la

antigüedad en el puesto se muestran en la tabla 66. Éstos indican que ambas

variables no están relacionadas. Al realizar la prueba se obtiene un valor de Chi-

cuadrado igual a 16,831 y un nivel de significatividad de 0,329. Sin embargo,

cabe resaltar que entre los empleados que no disponen de familiares

dependientes, predominan los que llevan más de seis años en su puesto. Los

empleados que tienen una antigüedad en el puesto entre dos y cuatro años

tienen, mayoritariamente, dependientes descendientes menores de 14 años,

mientras que los que llevan entre 6 meses y un año predominan por tener

descendientes dependientes mayores de 14 años. Con respecto a los empleados

con dependencia ascendiente, destacan los que tienen una antigüedad en su

puesto entre cuatro y seis años.


207

Tabla 66. Relación entre dependencia familiar y antigüedad en el puesto

Antigüedad Puesto

Dependencia

Menos de 6

meses

Entre 6 meses y

1 año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4 años


de 6 Más de 6

años Total

No 66,7% 42,9% 69,2% 42,9% 37,5% 80,0% 55,9%

Menor 14 25,0% 42,9% 30,8% 50,0% 37,5% 20,0% 35,6%

De 14 o más 14,3% 7,1% 3,4%


Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

En el caso de la antigüedad en la empresa, tampoco se puede afirmar que

existan diferencias significativas en función de la situación familiar, pues el valor

de Chi-cuadrado obtenido es igual a 19,372 con un p-valor igual a 0,197. Sin

embargo, en este caso se observa que entre los empleados que no tienen

familiares dependientes destacan los que llevan en la empresa entre seis meses y

dos años, mientras que los empleados que tienen más dependientes

descendientes a su cargo son los que llevan en la empresa entre dos y cuatro

años. Por último, los empleados que llevan en la empresa un período entre

cuatro y seis años son los que más ascendientes dependientes tienen, tal y como

se refleja en la tabla 67.

CAPÍTULO V

208

Tabla 67. Relación entre dependencia familiar y antigüedad en la empresa

Antigüedad Empresa

Dependencia Menos de 6 meses

Entre 6 meses y

1 año


de 2 Entre 2 y 4 años


de 6 Más de 6 años Total

No 58,3% 66,7% 75,0% 21,4% 60,0% 50,0% 55,9%

Menor 14 33,3% 16,7% 20,0% 71,4% 20,0% 50,0% 35,6%

De 14 o más 5,0% 7,1% 3,4%

Ascendiente 8,3% 16,7% 20,0% 5,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Para estudiar la relación entre las variables dependencia familiar y antigüedad en

el sector, se realiza una prueba ANOVA obteniendo un valor de F de 1,759 y un p-

valor igual a 0,166, con lo cual no se pueden afirmar que existan diferencias

significativas entre las medias analizadas. El estadístico de Levene muestra un

valor de 2,550 para un nivel de significatividad de 0,065 (p>0,05), lo que indica

que se asume homogeneidad de varianzas. La figura 10 muestra que los

empleados que tienen descendientes dependientes de 14 años o más, son los

que más experiencia en el sector tienen, siendo la media 10,5 años. A

continuación, le siguen de un modo muy similar los empleados con

descendientes dependientes menores de 14 años y los empleados sin

dependencia, siendo el valor de las medias obtenidas 5,24 y 5,36 años,

respectivamente. Por último, los empleados con menor experiencia en el sector

(3 años de media) son los que tienen a su cargo ascendientes dependientes.


209

Figura 10. Relación entre dependencia familiar y antigüedad en el sector

Referente a la relación entre la situación familiar de los empleados y su estado

civil, se han encontrado diferencias significativas al obtenerse un valor de Chi-

cuadrado igual a 10,641 con un nivel de significatividad de 0,014. Al ser p<0,05 se

concluye la existencia de relación entre ambas variables. La tabla 68 muestra que

sólo los empleados solteros tienen a su cargo familiares dependientes

ascendientes. Los casados, por su parte, son los únicos que tienen descendientes

dependientes mayores de 14 años.

Tabla 68. Relación entre dependencia familiar y estado civil

Estado civil

Dependencia Soltero Casado Total

No 66,7% 52,8% 55,9%

Menor 14 11,1% 41,7% 35,6%

De 14 o más 5,6% 3,4%

Ascendiente 22,2% 5,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

CAPÍTULO V

210

Tras estudiar la relación entre la variable dependencia familiar y el resto de

variables de clasificación, se puede concluir que sólo se han encontrado

diferencias significativas con el estado civil. A continuación, se procede a analizar

la relación entre la variable nivel de estudios y el resto de variables.

5.1.1.5. Variable: Nivel de estudios

En este epígrafe, se estudian las diferencias significativas según el nivel de

estudios que poseen los individuos de la muestra con respecto al resto de

variables de clasificación. En este caso, destacan las relaciones existentes con

varias variables, puesto que el nivel de estudios sí es algo, normalmente,

determinante para el resto de condiciones laborales.

Los resultados de la primera relación analizada, se muestran en la tabla 69. Éstos

indican que la antigüedad en el puesto y el nivel de estudios de los empleados,

están relacionados. Al realizar la prueba se obtiene un valor de Chi-cuadrado

igual a 28,806 y un nivel de significatividad de 0,017 (p<0,05). Cabe destacar,

que los empleados con un mayor nivel de estudios (graduados y postgraduados)

son los que tienen menor antigüedad en su puesto. Por el contrario, los

empleados con estudios primarios llevan entre dos y seis años en su puesto de

trabajo. Esto puede ser justificado por el hecho de que cuando se tiene menos

formación, es más difícil promocionar hacia otros puestos de la organización. Sin

embargo, cuando el nivel de estudios es mayor, es más habitual la rotación

(interna o externa) explicada por el desarrollo de un plan de carrera entre los

empleados.


211

Tabla 69. Relación entre nivel de estudios y antigüedad en el puesto

Antigüedad Puesto

Nivel de estudios

Menos de 6 meses

Entre 6 meses y 1

año


de 2 Entre 2 y

4 años

Más de 4 y

menos de 6

Más de 6 años Total

Primarios 8,3% 30,8% 28,6% 25,0% 19,0%

Secundarios 8,3% 100,0% 46,2% 57,1% 50,0% 50,0% 48,3%

Graduados 58,3% 15,4% 7,1% 25,0% 50,0% 24,1%

Postgrado 25,0% 7,7% 7,1% 8,6%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Respecto a la relación entre el nivel de estudios y la antigüedad en la empresa,

no se han encontrado diferencias significativas siendo el valor de Chi-cuadrado

igual a 17,568 y un p-valor igual a 0,286. En la misma línea que el análisis

anterior, los empleados postgraduados son los que menor tiempo llevan en la

empresa, esto puede deberse a una reciente profesionalización por parte de la

organización. En el caso de los graduados predominan los extremos, es decir, los

empleados con una antigüedad en la empresa menor a seis meses o mayor a seis

años. Además, cabe destacar que los empleados con una formación de estudios

primarios llevan mayoritariamente entre cuatro y seis años en la empresa.

Tabla 70. Relación entre nivel de estudios y antigüedad en la empresa

Antigüedad Empresa

Nivel de estudios

Menos de 6 meses

Entre 6 meses y 1

año


de 2 Entre 2 y

4 años

Más de 4 y

menos de 6

Más de 6 años Total

Primarios 16,7% 26,3% 21,4% 40,0% 19,0%

Secundarios 25,0% 66,7% 47,4% 57,1% 60,0% 50,0% 48,3%

Graduados 50,0% 16,7% 21,1% 14,3% 50,0% 24,1%

Postgrado 25,0% 5,3% 7,1% 8,6%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

CAPÍTULO V

212

Se ha realizado una prueba ANOVA para el estudio de la relación entre el nivel de

estudios y la antigüedad en el sector, obteniendo un valor de F de 1,885 y un p-

valor igual a 0,126. Por tanto, no se puede afirmar que existan diferencias

significativas entre las medias analizadas. El estadístico de Levene muestra un

valor de 1,894 para un nivel de significatividad de 0,142. Por tanto, existe

homogeneidad de varianzas ya que p>0,05. La figura 11 refleja que los

empleados graduados son los que mayor antigüedad tienen en el sector con una

media de 7,07 años. A continuación, le siguen los empleados sin estudios y los de

estudios secundarios con una media de 5,50 y 5,07, respectivamente.

Seguidamente, los empleados con estudios primarios llevan una media de 4,09

años en el sector. Por último, cabe destacar que los postgraduados son los que

menos antigüedad tienen en este ámbito con una media de 2,60 años de

antigüedad en el sector.

.

Figura 11. Relación entre nivel de estudios y antigüedad en el sector


213

Al estudiar la relación entre el nivel de estudios y el tipo de contrato, no se

puede llegar a afirmar la existencia de diferencias significativas, siendo el valor

de Chi- cuadrado igual a 7,496 y un p-valor igual a 0,058 y por tanto p>0,05. Al

observar los resultados mostrados en la tabla 71, llama la atención que cuanto

menor es el nivel de estudios de los empleados predominan, en mayor medida

los contratos indefinidos. Estos hallazgos podrían ser justificados si se tienen en

cuenta los resultados anteriores, que demostraban el nivel de significatividad

existente entre el nivel de estudios y la antigüedad en el puesto (tabla 69), donde

se ha concluido que los empleados con menor nivel de estudios tenían mayor

antigüedad en el puesto y por tanto, se explica su predominio con respecto a los

contratos fijos.

Tabla 71. Relación entre nivel de estudios y contrato indefinido

Contrato Indefinido

Nivel de estudios NO SI Total

Primarios 15,8% 20,5% 19, 00%

Secundarios 31,6% 56,4% 48,3%

Graduados 31,6% 20,5% 24,1%

Postgrado 21,1% 2,6% 8,6%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Referente a la relación entre el nivel de estudios y el horario de trabajo, al

realizar la prueba se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 17,916 con un

nivel de significatividad de 0,022, lo que permite concluir la relación significativa

existente entre ambas variables. En la tabla 72 se muestra el alto porcentaje de

graduados y postgraduados con un horario de oficina asociado,

tradicionalmente, a los puestos que requieren mayor profesionalización.

CAPÍTULO V

214

Tabla 72. Relación entre nivel de estudios y horario

Horario

Nivel de estudios Oficina Turnos Discontinuo Total

Sin estudios 25,0% 1,7%

Primarios 16,3% 25,0% 25,0% 18,6%

Secundarios 44,2% 50,0% 58,3% 47,5%

Graduados 30,2% 8,3% 23,7%

Postgrado 9,3% 8,3% 8,5%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Respecto al salario de los empleados de la empresa según el nivel de estudios

cursado, también se han observado diferencias significativas al obtener un valor

de Chi-cuadrado igual a 10,113 y un p-valor igual a 0,039 (p≤0,05). En la tabla 73,

se muestra que entre los individuos que han realizado estudios de postgrado

predomina el salario fijo, mientras que los empleados que tienen estudios

primarios o los graduados trabajan mayoritariamente con un tipo de salario fijo

más variable.

Tabla 73. Relación entre nivel de estudios y salario

Salario

Nivel de estudios Fijo Fijo más variables Total

Sin estudios 5,3% 1,7%

Primarios 5,3% 25,0% 18,6%

Secundarios 47,4% 47,5% 47,5%

Graduados 21,1% 25,0% 23,7%

Postgrado 21,1% 2,5% 8,5%

Total 100,0% 100,0% 100,0%


215

Al estudiar la relación entre el nivel de estudios cursado por los empleados de la

empresa y su estado civil, no se han encontrado diferencias significativas. Al

realizar la prueba se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 1,717, con un

nivel de significatividad de 0,633. Al obtenerse un p≥0,05, se concluye que estas

variables no están relacionadas.

Tabla 74. Relación entre nivel de estudios y estado civil

Estado civil

Nivel de estudios Soltero Casado Total

Primarios 11,1% 22,2% 20,0%

Secundarios 44,4% 44,4% 44,4%

Graduados 22,2% 25,0% 24,4%

Postgrado 22,2% 8,3% 11,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

En conclusión, se puede afirmar que la variable nivel de estudios está

significativamente relacionada con las variables antigüedad en el puesto, horario

y salario. A continuación, se procede a estudiar con detalle las relaciones de

dependencia entre la variable horario y el resto de variables.

5.1.1.6. Variable: Horario

En este epígrafe, se estudia la relación entre el tipo de horario de trabajo y el

resto de variables de clasificación de la muestra.

En primer lugar, al estudiar la relación entre el horario y el tipo de salario, se

obtiene un valor de Chi-cuadrado igual a 1,915 con un nivel de significatividad

igual a 0,384, que demuestra la independencia entre ambas variables al ser

p≥0,05. No obstante, como se observa en la tabla 75, el horario de oficina se

CAPÍTULO V

216

asocia mayoritariamente al salario fijo, mientras que el horario a turnos y el

horario discontinuo están más relacionados con el salario fijo más variable.

Tabla 75. Relación entre horario y Salario

Salario

Horario Fijo Fijo más variables Total

Oficina 84,2% 67,5% 72,9%

Turnos 5,3% 7,5% 6,8%

Discontinuo 10,5% 25,0% 20,3%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

En el caso del estudio de la relación entre el horario de trabajo y la antigüedad

en el puesto no se han encontrado diferencias significativas, pues el valor de Chi-

cuadrado obtenido es 6,882 y el p-valor obtenido igual a 0,737, siendo p>0,05. A

pesar de que estas variables se asuman como independientes, se observa en la

tabla 76 que los empleados con una antigüedad en el puesto entre dos y seis

años tienen mayoritariamente horario de oficina, mientras que entre los que

llevan más de seis años en la empresa predomina el horario a turnos. Con

respecto al tipo de horario discontinuo, los empleados que predominan en esta

modalidad son los que tienen una antigüedad en su puesto entre uno y dos años.

Tabla 76. Relación entre horario y antigüedad en el puesto

Antigüedad Puesto

Horario

Menos de 6

meses

Entre 6 meses y 1

año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4 años

Más de 4 y menos


Oficina 75,0% 57,1% 61,5% 85,7% 87,5% 60,0% 72,9%

Turnos 14,3% 7,7% 7,1% 20,0% 6,8%

Discontinuo 25,0% 28,6% 30,8% 7,1% 12,5% 20,0% 20,3%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


217

Del mismo modo que en el caso anterior, tampoco se han encontrado diferencias

significativas al estudiar el tipo de horario en función de la antigüedad en la

empresa, siendo el valor de Chi-cuadrado obtenido igual a 5,742 con un nivel de

significatividad de 0,836 (p≥0,05). En la tabla 77 se observa que entre los

empleados con un horario de oficina, destacan los que tienen una antigüedad en

la empresa mayor a seis años, aunque las cargas con el resto de alternativas del

rango de antigüedad están muy equilibradas. En el caso del horario a turnos, se

puede afirmar que mayoritariamente tienen esta modalidad los empleados con

una antigüedad en la empresa entre seis meses y un año. Asimismo, estos

empleados tienen un horario discontinuo en mayor proporción que el resto.

Tabla 77. Relación entre horario y antigüedad en la empresa

Antigüedad Empresa

Horario

Menos de 6

meses

Entre 6 meses y 1

año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4 años

Más de 4 y menos


Oficina 75,0% 50,0% 65,0% 85,7% 80,0% 100,0% 72,9%

Turnos 8,3% 16,7% 5,0% 7,1% 6,8%

Discontinuo 16,7% 33,3% 30,0% 7,1% 20,0% 20,3%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Se ha realizado una prueba ANOVA para el estudio de la relación entre el tipo de

horario de trabajo y la antigüedad en el sector, obteniendo un valor de F de

0,865 y un p-valor igual a 0,427. Por tanto, no se puede afirmar que existan

diferencias significativas entre las medias analizadas. El estadístico de Levene

muestra un valor de 0,323 para un nivel de significatividad de 0,726. Esto nos

lleva a asumir homogeneidad de varianzas, ya que p>0,05. La figura 12 refleja

que los empleados que trabajan con un horario de oficina son los que mayor

antigüedad tienen en el sector, con una media de 5,72 años. A continuación, le

CAPÍTULO V

218

siguen los empleados con horarios discontinuos con una media igual a 4,75. Por

último, los empleados que trabajan a turnos llevan una media de 3,50 años en el

sector.

Figura 12. Relación entre horario y antigüedad en el sector

Respecto a la relación entre el horario y el tipo de contrato, al realizar la prueba

se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 3,478 y un p-valor igual a 0,176.

Por tanto, no se puede afirmar la existencia de relación estadísticamente

significativa entre ambas variables, pues p≥0,05. Sin embargo, se observa en la

tabla 78 que entre los empleados que tienen un tipo de horario de oficina o

discontinuo predomina la modalidad de contrato indefinido, mientras que los

empleados que trabajan a turnos tienen en mayor medida otro tipo de contrato.


219

Tabla 78. Relación entre horario y contrato indefinido

Contrato Indefinido

Horario NO SI Total

Oficina 70,0% 74,4% 72,9%

Turnos 15,0% 2,6% 6,8%

Discontinuo 15,0% 23,1% 20,3%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Al estudiar la relación entre el tipo de horario en el que trabajan los empleados y

el estado civil de los mismos, no se han encontrado diferencias significativas. Al

realizar la prueba, se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 0,535 y un p-

valor igual a 0,765. Al obtenerse un nivel de significatividad p≥0,05, se puede

concluir la independencia de ambas variables. No obstante, la tabla 79 refleja

que los empleados que trabajan a turnos están casados en su totalidad, mientras

que entre los empleados que trabajan en horario de oficina y horarios

discontinuos predominan los solteros.

Tabla 79. Relación entre horario y estado civil

Estado civil

Horario Soltero Casado Total

Oficina 77,8% 75,0% 72,9%

Turnos 5,6% 6,8%

Discontinuo 22,2% 19,4% 20,3%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Se concluye, que el tipo de horario de los trabajadores está relacionado

únicamente con el departamento al que pertenecen y con el nivel de estudios

cursado.

CAPÍTULO V

220

5.1.1.7. Variable: Tipo de contrato

En este epígrafe, se estudia la relación entre el tipo de contrato y el resto de

variables de clasificación de la muestra que todavía no se han estudiado en los

epígrafes anteriores.

Al estudiar la relación entre el tipo de contrato y el salario de los empleados, no

se encuentran diferencias significativas entre ambas variables siendo el valor de

Chi-cuadrado igual a 0,67 y un p-valor igual a 0,795. Al ser p>0,05 estas variables

se asumen independientes. No obstante, la tabla 80 muestra que entre los

empleados que no disponen de un contrato indefinido predominan los que

tienen un tipo de salario fijo más variable, mientras que los que sí tienen

contrato indefinido tienen, también en mayor proporción, un salario fijo.

Tabla 80. Relación entre contrato indefinido y salario

Salario

Contrato Indefinido Fijo Fijo más variables Total

NO 31,6% 35,0% 33,9%

SI 68,4% 65,0% 66,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Respecto a la relación entre el tipo de contrato, en términos de si los empleados

disponen o no de un contrato de salario definido y la antigüedad en el puesto, se

han encontrado diferencias significativas, pues el valor de Chi-cuadrado obtenido

es igual a 14,098 y p-valor igual a 0,015. Al obtener un valor p≤0,05 se puede

concluir que ambas variables están relacionadas. La tabla 81 refleja que a mayor

antigüedad en el puesto, los empleados disponen en mayor medida de un

contrato indefinido.


221

Tabla 81. Relación entre contrato indefinido y antigüedad puesto

Antigüedad Puesto

Contrato Indefinido

Menos de 6

meses

Entre 6 meses y

1 año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4 años

Más de 4 y menos de

6 Más de 6

años Total

NO 75% 42,9% 23,1% 14,3% 12,5% 40,0% 33,9%

SI 25% 57,1% 76,9% 85,7% 87,5% 60,0% 66,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

En el caso de la relación entre el tipo de contrato y la antigüedad en la empresa,

también se han encontrado diferencias significativas, siendo el valor de Chi-

cuadrado igual a 24,360 con un nivel de significatividad igual a 0. Por tanto, se

concluye que los empleados que tienen una mayor antigüedad en la empresa

disponen en mayor medida de un tipo de contrato indefinido.

Tabla 82. Relación entre contrato indefinido y antigüedad empresa

Antigüedad Empresa

Contrato Indefinido

Menos de 6

meses

Entre 6 meses y

1 año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4 años


6 Más de 6

años Total

NO 75% 83,3% 25,0% 7,1% 33,9%

SI 25% 16,7% 75,0% 92,9% 100,0% 100,0% 66,1%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

A continuación, se procede a estudiar la relación entre el tipo de contrato que

tienen los empleados de la empresa y la antigüedad en el sector. La tabla 83

muestra las medias obtenidas para cada grupo, contrato indefinido sí o no. Al

realizar la prueba test de Levene para comprobar la homogeneidad de las

varianzas, se obtiene un p-valor igual a 0,735 demostrando así, que las varianzas

son iguales.

CAPÍTULO V

222

La prueba T para muestras independientes, que indica si existen diferencias

significativas entre las medias de los dos grupos, muestra que sí existen

diferencias en la antigüedad en el sector según el tipo de contrato de los

empleados, es decir, a mayor antigüedad en el sector mayor probabilidad de

tener un contrato indefinido.

Tabla 83. Relación entre contrato indefinido y antigüedad sector


Contrato Indefinido

Medias

Prueba de Levene para igualdad de varianzas


F t

SI 6,18 0,116 (0,735) 2,429 (0,018)*

NO 3,80


Al estudiar la relación entre el tipo de contrato y el estado civil de los empleados,

se han encontrado diferencias significativas entre ambas variables. Al realizar la

prueba, se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 7,658 y un p-valor igual

a 0,006. De este modo, al ser el nivel de significatividad obtenido p<0,05 se

concluye la existencia de relación entre ambas variables. La tabla 84 refleja que

los empleados casados disponen en mayor medida de un tipo de contrato

indefinido.


223

Tabla 84. Relación entre contrato indefinido y estado civil

Estado Civil

Contrato Indefinido Soltero Casado Total

NO 77,8% 27,8% 37,8%

SI 22,2% 72,2% 62,2%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Antes de proceder al estudio de la siguiente variable, se puede concluir que el

tipo de contrato de los empleados está relacionado con el estado civil de los

empleados, su edad y el departamento al que pertenecen, así como con la

antigüedad de los empleados en términos de experiencia en el puesto, en la

empresa y en el sector.

5.1.1.8. Variable: Tipo de salario

A continuación, se analiza la relación entre el tipo de salario y el resto de

variables de clasificación de la muestra con el fin de estudiar la existencia de

relaciones estadísticamente significativas.

Referente a la relación entre el tipo de salario y la antigüedad en el puesto, al

realizar la prueba se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 4,399 y un p-

valor igual a 0,493. Por tanto, no se puede afirmar la existencia de relación entre

estas variables, pues el nivel de significatividad es superior a 0,05. No obstante,

la tabla 85 muestra que entre los empleados que disponen de un tipo de salario

fijo, predominan los que tienen menos de seis meses de antigüedad en su puesto

de trabajo. Con respecto a los que tienen la modalidad de salario fijo más

variable, la mayoría tienen una antigüedad en el puesto entre un año y dos o

mayor a cuatro años.

CAPÍTULO V

224

Tabla 85. Relación entre salario y antigüedad en el puesto

Antigüedad Puesto

Salario Menos de 6 meses

Entre 6 meses y

1 año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4 años


6 Más de 6

años Total

Fijo 50,0% 42,9% 15,4% 35,7% 25,0% 20,0% 32,2%

Fijo más variable 50,0% 57,1% 84,6% 64,3% 75,0% 80,0% 67,8%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Al estudiar la relación entre el tipo de salario y la antigüedad en la empresa,

tampoco se han encontrado diferencias significativas siendo el valor de Chi-

cuadrado obtenido igual a 5,640 y un p-valor igual a 0,343, que demuestra la

independencia entre ambas variables al ser p≥0,05.

Tabla 86. Relación entre salario y antigüedad en la empresa

Antigüedad Empresa

Salario Menos de 6 meses

Entre 6 meses y

1 año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4 años


6 Más de 6

años Total

Fijo 41,7% 16,7% 20,0% 50,0% 40,0% 32,2%

Fijo más variable 58,3% 83,3% 80,0% 50,0% 60,0% 100,0% 67,8%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

A continuación, se procede a estudiar la relación entre el tipo de salario que

tienen los empleados de la empresa y la antigüedad en el sector. La tabla 87

muestra las medias obtenidas para cada grupo, salario fijo y salario fijo más

variable. Al realizar la prueba Test de Levene para comprobar la homogeneidad

de las varianzas, se obtiene un p-valor igual a 0,551 demostrando así, que las

varianzas son iguales.


225

De tal forma que la prueba T para muestras independientes, muestra que no

existen diferencias en la antigüedad en el sector según el tipo de horario de los

empleados, es decir, ambas variables se consideran independientes (tabla 87).

Tabla 87. Relación entre salario y antigüedad en el sector


Salario Medias



F t

Fijo 5,79

0,360 (0,551) 0,591 (0,557)

Fijo más variable 5,18


Al estudiar la relación entre el tipo de salario de los empleados y su estado civil

no se han encontrado diferencias significativas, siendo el valor de Chi-cuadrado

0,481 con un nivel de significatividad de 0,488. No obstante, se observa en la

tabla 88 que los empleados solteros tienen en mayor medida un tipo de salario

fijo, mientras que en los casados predomina el salario fijo más variable.

Tabla 88. Relación entre salario y estado civil

Estado Civil

Salario Soltero Casado Total

Fijo 33% 22% 24%

Fijo más variable 67% 78% 76%

Total 100% 100% 100%

Se puede concluir que la variable tipo de salario está relacionada con la

antigüedad en el sector. Además, como ya se ha comentado en epígrafes

CAPÍTULO V

226

anteriores, esta variable también está relacionada con otras variables como son

el género de los empleados, el departamento al que pertenecen y el nivel de

estudios cursado.

5.1.1.9. Variable: Estado Civil

Por último, se analiza la relación entre el estado civil de los empleados y el resto

de variables de clasificación de la muestra, que no se han citado con

anterioridad, con el fin de estudiar la existencia de relaciones estadísticamente

significativas.

Al estudiar la relación entre el estado civil de los empleados y la antigüedad que

tienen los mismos en su puesto de trabajo no se han encontrado diferencias

significativas, siendo el valor de Chi-cuadrado obtenido igual a 9,479 y p-valor

igual a 0,091. La tabla 89 refleja que entre los empleados que tienen hasta un

año de experiencia en su puesto son principalmente solteros, mientras que entre

los empleados que tienen una antigüedad en su puesto entre uno y cuatro años

predominan los casados.

Tabla 89. Relación entre estado civil y antigüedad en el puesto

Estado Civil

Antigüedad Puesto Soltero Casado Total

Menos de 6 meses 44,4% 16,7% 22,2%

Entre 6 meses y 1 año 22,2% 8,3% 11,1%

Más de 1 año y menos de 2 30,6% 24,4%

Entre 2 y 4 años 25,0% 20,0%

Más de 4 años y menos de 6 22,2% 11,1% 13,3%

Más de 6 años 11,1% 8,3% 8,9%

Total 100,0% 100,0% 100,0%


227

Referente a la relación entre el estado civil y la antigüedad en la empresa, sí se

han encontrado diferencias significativas. Al realizar la prueba, se obtiene un

valor de Chi-cuadrado de 11,930 con un nivel de significatividad de 0,036. Al ser

el valor de p<0,05, se puede afirmar la existencia de relación estadísticamente

significativa entre ambas variables. La tabla 90 muestra que a mayor número de

años de antigüedad en la empresa, generalmente predominan los empleados

casados. Sin embargo, entre los empleados que llevan en la empresa entre

cuatro y seis años predominan ligeramente los solteros.

Tabla 90. Relación entre estado civil y antigüedad en la empresa

Estado Civil

Antigüedad Empresa Soltero Casado Total

Menos de 6 meses 44,4% 16,7% 22,2%

Entre 6 meses y 1 año 33,3% 5,6% 11,1%

Más de 1 año y menos de 2 11,1% 44,4% 37,8%

Entre 2 y 4 años 19,4% 15,6%

Más de 4 años y menos de 6 11,1% 8,3% 8,9%

Más de 6 años 5,6% 4,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

A continuación, se procede a estudiar la relación entre el estado civil de los

empleados de la empresa y la antigüedad en el sector. La tabla 91 muestra las

medias obtenidas para cada grupo, solteros y casados. Al realizar la prueba Test

de Levene para comprobar la homogeneidad de las varianzas, se obtiene un p-

valor igual a 0,185 demostrando así, que las varianzas son iguales.


significativas entre las medias de los dos grupos, muestra que existen diferencias

en la antigüedad en el sector según el estado civil de los empleados, es decir, a

mayor antigüedad en el sector predominan los empleados casados.

CAPÍTULO V

228

Tabla 91. Relación entre estado civil y antigüedad en el sector


Estado civil Medias



F t

Soltero 2,67 1,815 (0,185) -2,311 (0,026)*

Casado 5,72


Tras analizar la existencia de relaciones entre el estado civil de los empleados y

otras variables, se concluye que ésta está relacionada con la situación familiar de

los empleados, la antigüedad en la empresa y la experiencia en el sector.

En el siguiente epígrafe, se estudia cómo influyen estas variables de clasificación

en las dimensiones del compromiso organizativo

5.1.2. RELACIONES ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO

ORGANIZATIVO Y LAS VARIABLES DE CLASIFICACIÓN DE LA MUESTRA

A continuación, se procede a analizar cómo influye cada una de las variables de

clasificación sobre las dimensiones del compromiso organizativo. De este modo,

se estudia si existen diferencias significativas en el compromiso organizativo en

función de las características sociodemográficas de la muestra. Para ello, en

primer lugar se estudia el compromiso de los individuos de la muestra en función

de su situación familiar, género o departamento al que pertenecen en la

muestra. Del mismo modo, se estudia si el nivel de estudios, la antigüedad (en el

puesto, empresa o sector), el tipo de contrato, horario, salario o el estado civil de

los empleados influyen sobre las dimensiones del compromiso organizativo.


229

5.1.2.1. Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la

variable dependencia familiar

En este epígrafe, se estudia si la situación familiar, en términos de tener

personas dependientes o no a cargo del empleado, genera diferente nivel de

compromiso organizativo. Se analiza esto, para cada dimensión del compromiso

organizativo: CI, CA y CR. La tabla 92 muestra las diferentes medias obtenidas en

función del nivel de dependencia, para cada dimensión del compromiso

organizativo. Como se puede observar, no hay problemas de heterogeneidad de

varianzas en ningún caso.

Tabla 92. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre compromiso organizativo y

dependencia familiar

Dependencia familiar


Dimensiones OC No Menor 14 De 14 o más Ascendientes F

CI 15,6 15,66 16 11 1,274 (0,292)

CA 17,69 16,76 14,5 12,33 1,874 (0,145)

CR 17,87 17,85 13,5 11,66 0,627 (0,601)

Nivel de significatividad: *p≤0,05

La tabla 93 muestra la prueba ANOVA para comprobar si existen diferencias

significativas entre las medias de los distintos grupos formados, a partir del nivel

de dependencia familiar y el tipo de compromiso organizativo. Como se puede

observar, no se aprecian diferencias significativas en ningún caso. De este modo,

se puede concluir que las dimensiones del compromiso no se ven afectadas en

función de la situación familiar de los individuos de la muestra, es decir, ambas

variables son independientes.

CAPÍTULO V

230

Tabla 93. Anova compromiso organizativo y dependencia familiar

Dimensiones Suma de

cuadrados gl Media

cuadrática F

CI

Inter-grupos 61,692 3 20,564

0,810 (0,494)

Intra-grupos 1396,545 55 25,392

Total 1458,237 58

CA

Inter-grupos 95,037 3 31,679

1,815 (0,155)

Intra-grupos 959,946 55 17,454

Total 1054,983 58

CR

Inter-grupos 140,984 3 46,995

1,038 (0,383)

Intra-grupos 2489,253 55 45,259

Total 2630,237 58


5.1.2.2 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la

variable género

A continuación, se procede a estudiar si el género de los individuos de la muestra

influye en las diferentes dimensiones del compromiso organizativo. La tabla 94

muestra las medias obtenidas para cada grupo, femenino o masculino, para cada

dimensión del compromiso organizativo. Al realizar la prueba test de Levene

para comprobar la homocedasticidad de las varianzas, se observa que solamente

existen problemas para el caso del compromiso de responsabilidad, para el cual

no se han asumido varianzas iguales a la hora de examinar el nivel de

significatividad.


231

La prueba T para muestras independientes, muestra que para ninguna dimensión

del compromiso organizativo existen diferencias en función del género de los

individuos de la muestra.

Tabla 94. Prueba T para igualdad de medias entre compromiso organizativo y género

Género



Dimensiones OC Femenino Masculino F t

CI 16 14,6 3,886 (0,054) 1,061 (0,293)

CA 17,21 16,68 0,618 (0,435) 0,465 (0,644)

CR 17,5 17,28 4,583*(0,037) 0,117 (0,908)



variable departamento

A continuación, se estudia si el departamento en el que trabajan los empleados

de la empresa genera diferente nivel de compromiso organizativo analizando

esto, para cada una de las dimensiones del compromiso organizativo.

La tabla 95 muestra las diferentes medias que se han obtenido en función del

departamento, para cada dimensión del compromiso organizativo. Como se

puede observar, al realizar la prueba Test de Levene para comprobar la

homogeneidad de las varianzas, se han asumido en todos los casos varianzas

iguales siendo el nivel de significatividad p>0,05.

CAPÍTULO V

232


departamento

Departamento


varianzas

Dimensiones OC

Comercial Pymes

Comercial Tiendas

Servicios Centrales F

CI 15,29 15,69 14,7 0,773 (0,466)

CA 16 18,03 15,3 1,195 (0,31)

CR 18 17,41 16,4 0,142 (0,868)


La tabla 96 muestra la prueba ANOVA para comprobar la existencia de

diferencias significativas entre las medias de los distintos grupos formados,

según el departamento de la empresa al que pertenecen los empleados y la

dimensión del compromiso organizativo. Al realizar la prueba, no se aprecian

diferencias significativas en ningún caso. Por tanto, se concluye que las

dimensiones del compromiso organizativo no se ven afectadas en función del

departamento de los individuos de la muestra, considerándose independientes

estas variables.


233

Tabla 96. Anova compromiso organizativo y departamento

Dimensiones Suma de

cuadrados gl Media

cuadrática F

CI

Inter-grupos 7,733 2 3,866

0,149 (0,862)

Intra-grupos 1450,504 56 25,902

Total 1458,237 58

CA

Inter-grupos 79,914 2 39,957

2,295 (0,11)

Intra-grupos 975,069 56 17,412

Total 1054,983 58

CR


0,173 (0,842)

Intra-grupos 2614,119 56 46,681

Total 2630,237 58



variable nivel de estudios

En este epígrafe, se analiza si el nivel de estudios cursado por los individuos de la

muestra genera diferente nivel de compromiso organizativo estudiando esto,

para cada una de sus dimensiones.

La tabla 97 muestra las diferentes medias obtenidas en función del nivel de

estudios, para cada dimensión del compromiso organizativo. Se observa, que en

ningún caso hay problemas de heterogeneidad de varianzas.

CAPÍTULO V

234

Tabla 97. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre compromiso organizativo y nivel

de estudios

Nivel de Estudios


varianzas

Dimensiones OC

Estudios primarios

Estudios secundarios Graduados Postgraduados F

CI 16,45 15,17 16,42 12,6 2,104 (0,11)

CA 18,9 17,07 16,28 13,6 1,785 (1,161)

CR 23,18 16,5 17,14 13,2 2,596 (0,062)


La tabla 98 muestra la prueba ANOVA realizada para comprobar si existen

diferencias significativas entre las medias de los distintos grupos formados,

según el nivel de estudios de los empleados y las dimensiones del compromiso

organizativo. Como se puede observar, no se aprecian diferencias

estadísticamente significativas en ningún caso, siendo p>0,05 para todos los

grupos. Por tanto, se concluye que las dimensiones del compromiso organizativo

no se ven afectadas en función del nivel de estudios cursados por los empleados

de la empresa.


235

Tabla 98. Anova compromiso organizativo y nivel de estudios

Dimensiones Suma de

cuadrados gl Media

cuadrática F

CI

Inter-grupos 67,037 3 22,346

0,886 (0,454)

Intra-grupos 1361,463 54 25,212

Total 1428,5 57

CA

Inter-grupos 104,901 3 34,967

2,007 (0,124)

Intra-grupos 940,823 54 17,423

Total 1045,724 57

CR

Inter-grupos 476,246 3 158,749

4,349 (0,08)

Intra-grupos 1971,151 54 36,503

Total 2447,397 57



variable antigüedad

En este epígrafe se estudia si la antigüedad genera diferente nivel de

compromiso organizativo. Se analiza esto para cada dimensión del compromiso.

Para ello, en un primer epígrafe se estudia si la antigüedad en el puesto de

trabajo genera diferente nivel de compromiso organizativo. A continuación, se

hace lo propio con la variable antigüedad en la empresa. Por último, se analiza si

la antigüedad en el sector genera diferente nivel de compromiso organizativo,

estudiando sus tres dimensiones.

CAPÍTULO V

236

5.1.2.5.1 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la

antigüedad en el puesto de trabajo

La tabla 99 muestra las diferentes medias obtenidas en función del rango de

antigüedad en el puesto de trabajo, para cada dimensión del compromiso

organizativo. Como se puede observar, hay homogeneidad de varianzas en todos

los casos.

Tabla 99. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre el compromiso organizativo y la

antigüedad en el puesto

Antigüedad Puesto


varianzas

Dimensiones OC

Menos de 6

meses

Entre 6 meses y

1 año

Más de 1 año y

menos de 2

Entre 2 y 4

años


de 6

Más de 6 años F

CI 14,75 16,4286 15 14,6429 15,75 18,2 1,094 (0,375)

CA 15,3333 18,1429 15,9231 16,9286 18,25 20,2 2,209 (0,067)

CR 15,8383 17 18,0769 16,1429 19,625 20 1,39 (0,243)


La tabla 100 muestra que en la prueba ANOVA no se aprecian diferencias

significativas en ningún caso. De este modo, se concluye que las dimensiones del

compromiso organizativo no se ven afectadas en función de la antigüedad de los

empleados en su puesto de trabajo.


237

Tabla 100. Anova compromiso organizativo y antigüedad en el puesto

Dimensiones Suma de

cuadrados gl Media

cuadrática F

CI

Inter-grupos 62,759 5 12,552

0,477 (0,792)

Intra-grupos 1395,479 53 26,33

Total 1458,237 58

CA

Inter-grupos 121,308 5 24,262

1,377 (0,248)

Intra-grupos 933,675 53 17,617

Total 1054,983 58

CR

Inter-grupos 132,058 5 26,412

0,560 (0,730)

Intra-grupos 2498,179 53 47,135

Total 2630,237 58



antigüedad en la empresa

En este epígrafe se estudia si la antigüedad en la empresa genera diferente nivel

de compromiso organizativo, para cada una de sus dimensiones.

La tabla 101 muestra las diferentes medias obtenidas en función del rango de

antigüedad en la empresa, para cada dimensión del compromiso organizativo.

Como se puede observar, en todos los casos se asumen varianzas homogéneas,

siendo p>0,05.

CAPÍTULO V

238

Tabla 101. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre el compromiso organizativo y la

antigüedad en la empresa

Antigüedad Empresa


varianzas

Dimensiones OC

Menos de 6

meses

Entre 6 meses y

1 año


de 2

Entre 2 y 4

años


de 6

Más de 6 años F

CI 14,5 15,5 15,7 14,5714 16,8 20 1,397 (0,241)

CA 15,25 18,8333 16,85 16,2857 20 20,5 1,878 (0,114)

CR 16,5 17,3333 16,45 16,5714 21,8 27,5 1,249 (0,300)


La tabla 102 muestra la prueba ANOVA realizada y no se aprecian diferencias

significativas en ningún caso. De este modo, se concluye que el compromiso

organizativo (en ninguna de sus dimensiones) se ve afectado en función de los

años de antigüedad que lleven los empleados en la empresa (medida en rangos).

Tabla 102. Anova compromiso organizativo y antigüedad en la empresa

Dimensiones Suma de

cuadrados gl Media

cuadrática F

CI

Inter-grupos 73,309 5 14,662

0,561 (0,729)

Intra-grupos 1384,929 53 26,131

Total 1458,237 58

CA

Inter-grupos 133,993 5 26,779

1,542 (0,193)

Intra-grupos 920,99 53 17,377

Total 1054,983 58

CR

Inter-grupos 338,225 5 67,645

1,564 (0,186)

Intra-grupos 2292,012 53 43,246

Total 2630,237 58



239


antigüedad en el sector

Para relacionar la antigüedad en el sector con las dimensiones del compromiso

organizativo, se ha realizado un análisis de correlaciones. En la tabla 103 figuran

los coeficientes de Pearson, así como sus niveles de significatividad.

Se observa que las relaciones entre cada una de las dimensiones del

compromiso organizativo y la antigüedad en el sector, no son estadísticamente

significativas. Por tanto, no se puede afirmar que a mayor antigüedad en el

sector, mayor compromiso organizativo (para ninguna de sus dimensiones).

Tabla 103. Correlaciones entre el compromiso organizativo y antigüedad en el sector

CI CA CR Antigüedad en

el sector

CI 1 0,752**(0,00) 0,751**(0,00) 0,207 (0,116)

CA 1 0,739**(0,00) 0,101 (0,448)

CR 1 0,127 (0,338)

Antigüedad sector 1



variable contrato indefinido

A continuación, se estudia si el tipo de contrato, en términos de si los empleados

disponen o no de un contrato indefinido, genera diferente nivel de compromiso

organizativo. Se analiza esto para cada dimensión del compromiso organizativo:

CI, CA y CR.

La tabla 104 muestra las medias obtenidas para cada grupo, indefinido sí o no,

para cada dimensión del compromiso organizativo. Al realizar la prueba Test de

Levene para comprobar la homocedasticidad de las varianzas, se observa que en

CAPÍTULO V

240

todos los casos se asumen varianzas iguales a la hora de examinar el nivel de

significatividad.


significativas entre las medias de los dos grupos analizados, muestra que para

ninguna dimensión del compromiso organizativo existen diferencias en función

de si los empleados tienen un contrato indefinido o no.

Tabla 104. Prueba T para igualdad de medias entre compromiso organizativo y contrato

indefinido

Contrato Indefinido Prueba de Levene para igualdad de varianzas

Prueba T para igualdad de

medias

Dimensiones OC SI NO F t

CI 15,4359 15,35 0,059 (0,808) 0,062 (0,951)

CA 16,6154 17,7 0,06 (0,937) -0,923 (0,360)

CR 17,6923 16,85 0,197 (0,659) 0,452 (0,653)



variable tipo de horario

En este epígrafe se estudia si el tipo de horario de los empleados de la empresa

(horario de oficinas, a turnos y horario discontinuo), genera diferente nivel de

compromiso organizativo para cada una de sus dimensiones.

La tabla 105 muestra las diferentes medias obtenidas en función del tipo de

horario, para cada dimensión del compromiso organizativo. Como se puede

observar, para el compromiso de interés y el compromiso de responsabilidad se

asumen varianzas iguales. Sin embargo, el compromiso afectivo muestra

heterogeneidad de varianzas, pues el nivel de significatividad es de 0,034

(p<0,05).


241

Tabla 105. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre compromiso organizativo y tipo

de horario

Horario Prueba de Levene para igualdad de varianzas

Dimensiones OC Oficina Turnos Discontinuo F

CI 14,63 18,5 17,17 1,752 (0,183)

CA 16,26 20,25 18,5 3,603*(0,034)

CR 16,79 18 19,42 1,295 (0,282)



significativas entre las medias de los distintos grupos formados, según el tipo de

horario para cada dimensión del compromiso. Como se puede observar, no se

aprecian diferencias significativas en ningún caso. De este modo, se puede

concluir que las dimensiones del compromiso organizativo no se ven afectadas

en función del tipo de horario de trabajo de los empleados de la muestra, es

decir, ambas variables son independientes.

Referente al compromiso de afinidad, al realizar la prueba Test de Levene se ha

obtenido un p-valor igual a 0,034 (p<0,05) demostrando heterogeneidad entre

las varianzas. Por tanto, se realiza la prueba de Welch y Brown-Forsythe para

estudiar las diferencias de medias.

CAPÍTULO V

242

Tabla 106. Anova compromiso organizativo y horario

Dimensiones Suma de

cuadrados gl Media

cuadrática F

CI

Inter-grupos 101,524 2 50,762

2,095(0,133)

Intra-grupos 1356,713 56 24,227

Total 1458,237 58

CA

Inter-grupos 93,047 2 46,524

2,708 (0,075)

Intra-grupos 961,936 56 17,177

Total 1054,983 58

CR

Inter-grupos 66,204 2 33,102

0,723 (0,490)

Intra-grupos 2564,033 56 45,786

Total 2630,237 58


La tabla 107 muestra la prueba robusta de igualdad de medias, entre el

compromiso de afinidad y el tipo de horario de trabajo de los empleados. Al

realizar la prueba se observa la existencia de diferencias significativas entre las

medias obtenidas para cada tipo de horario en el compromiso de afinidad. El

horario a turnos (20,25) genera más compromiso de afinidad que el horario

discontinuo (18,50) y de oficinas (16,26).

Tabla 107. Prueba robusta de igualdad de medias entre compromiso organizativo de afinidad y

horario

Dimensiones OC Estadísticoª gl1 gl2 sig

CA Welch 8,363 2 13,085 0,005

Brown-Forsythe 9,463 2 46,192 0,00



243


variable tipo de salario

En este epígrafe se estudia si el tipo de salario, en términos de que los

empleados dispongan de un salario fijo o que parte del mismo vaya vinculado a

incentivos otorgados por el alcance de objetivos de ventas, genera diferente

nivel de compromiso organizativo para cada una de sus dimensiones.

La tabla 108 muestra las medias obtenidas para cada grupo. Al realizar la prueba

Test de Levene para comprobar la homocedasticidad de las varianzas, se observa

que se asumen varianzas iguales para todos los casos, siendo p≥0,05.


significativas entre las medias de los dos grupos analizados, muestra que para el

caso de las tres dimensiones del compromiso organizativo se encuentran

diferencias estadísticamente significativas, siendo p>0,05 para todos los casos.

Los salarios fijo más variable en todos los casos presentan medias superiores al

salario fijo para todas las dimensiones del compromiso.

Tabla 108. Prueba T para igualdad de medias entre compromiso organizativo y tipo de salario

Salario Prueba de Levene para igualdad de varianzas

Prueba T para igualdad de

medias

Dimensiones OC Fijo

Fijo más variable F t

CI 13,42 16,35 0,5 (0,482) -2,162*(0,035)

CA 15,26 17,8 3,166 (0,081) -2,205*(0,032)

CR 14,26 18,9 1,137 (0,291) -2,59*(0,012)


CAPÍTULO V

244


variable estado civil

A continuación, se procede a analizar si el estado civil de los individuos de la

muestra genera diferente nivel de compromiso organizativo para cada una de

sus dimensiones.

La tabla 109 muestra las diferentes medias obtenidas en función del estado civil

de los empleados, para cada dimensión del compromiso organizativo. Como se

puede observar, no hay problemas de heterogeneidad de varianzas en ningún

caso, pues al realizar la prueba Test de Levene se ha obtenido un p>0,05 para

todos los casos.


estado civil

Estado Civil Prueba de Levene para igualdad de

varianzas

Dimensiones OC Soltero Casado F

CI 15,3333 15,2222 0,153 (0,697)

CA 16,8889 16,7222 0,077 (0,783)

CR 16,4444 17,9167 0,122 (0,728)



significativas entre las medias de los distintos grupos formados según el estado

civil y las dimensiones de compromiso organizativo. Como se puede observar, no

se aprecian diferencias significativas en ningún caso. De este modo, se puede

concluir que las dimensiones del compromiso organizativo no se ven afectadas

en función del estado civil de los empleados, es decir, que ambas variables son

independientes.


245

Tabla 110. Anova compromiso organizativo y estado civil

Dimensiones Suma de

cuadrados gl Media

cuadrática F

CI


0,003 (0,957)

Intra-grupos 1294,222 43 30,098

Total 1294,311 44

CA


0,009 (0,926)

Intra-grupos 980,111 43 22,793

Total 980,311 44

CR

Inter-grupos 15,606 1 15,606

0,307 (0,582)

Intra-grupos 2186,972 43 50,86

Total 2202,578 44


5.2. EVALUACIÓN DEL MODELO DE MEDIDA

A continuación, como el modelo de medida presenta únicamente constructos

con indicadores reflectivos, se debe comprobar si el modelo cumple las

propiedades de fiabilidad, validez convergente y validez discriminante.

5.2.1. FIABILIDAD INDIVIDUAL DEL ÍTEM

La fiabilidad individual de cada ítem es valorada examinando las cargas

estandarizadas (λ) o correlaciones simples de las medidas o indicadores, con sus

respectivas variables latentes o constructos. Carmines y Zeller (1979) sugieren

que para aceptar un indicador como integrante de un constructo, aquél deberá

poseer una carga de 0,707 o superior. Esto implica que la varianza compartida

entre el constructo y sus indicadores es mayor que la varianza del error. Menos

CAPÍTULO V

246

estrictos, Bagozzi y Yi (1988) proponen que dichas cargas estandarizadas sean

mayores de 0,6.

En este proceso de depuración de los ítems para asegurar validez convergente,

siguiendo las recomendaciones de Hair, Hult, Ringle y Sarstedt (2014), en primer

lugar fueron eliminados de las escalas de medición inicialmente propuestas los

ítems L10, L19 y L25 de la escala del liderazgo y SPT 3 de la escala de satisfacción

con el puesto de trabajo, por tener las cargas más débiles entre los ítems (todas

ellas inferiores a 0,4) comprobando que su eliminación conducía a un incremento

de la varianza extraída media (AVE) por encima del valor umbral sugerido de 0,5.

También se eliminaron los ítems L20, L39 y L17 de la escala de liderazgo cuyas

cargas tenían unos valores de -0,225, 0,367 y -0,344, respectivamente y el ítem

CI4 de la escala de compromiso de interés cuyo valor de la carga era 0,250, ya

que como sugieren Hair et al. (2014) en principio se deben eliminar de la escala

todos aquellos ítems con cargas inferiores a 0,4.

Seguidamente el ítem CA3 de la escala de compromiso de afinidad fue eliminado

con una carga alrededor de 0,4 porque su eliminación contribuía a mejorar el

alpha de Cronbach obtenido en el análisis de fiabilidad.

Por otro lado, algunos autores sugieren que la regla empírica de que el valor de

las cargas supere 0,707 no debería ser tan rígida en las etapas iniciales de

desarrollo de escalas Chin (1998) y cuando las escalas son aplicadas en diferentes

contextos Barclay, Higgins y Thompson (1995). Hair, Ringle y Sarstedt (2011)

aconsejan que los indicadores débiles se mantengan en ocasiones sobre la base

de su contribución a la validez de contenido. Tal sería el caso del ítem de la

escala de satisfacción con el puesto de trabajo STP13 (Tabla 115).

Sin embargo, no fue necesario eliminar ningún ítem de la escala empleada para

medir el compromiso de responsabilidad ni de la escala lealtad al supervisor.

Como se puede observar en la tabla 114 y la tabla 116, los resultados muestran


247

que son significativas todas las cargas de los ítems sobre su factor pronosticado

(p<0,01) y que dichas cargas estandarizadas son mayores de 0,707.

En general, se puede afirmar que los ítems evaluados de las diferentes escalas

evidencian una validez convergente razonable como se observa en las tablas 111,

112, 113, 114, 115 y 116. Los resultados que ofrece el análisis PLS indican que en

la mayoría de los casos son significativas (p<0,01) todas las cargas de los ítems

sobre su factor pronosticado, dichas cargas estandarizadas son mayores de 0,6

(Bagozzi y Yi, 1988) y el promedio de las mismas es superior a 0,7 (Hair, Black,

Babin, Anderson y Tatham, 2005).

Tabla 111. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala de Liderazgo

LIDERAZGO

Indicador Carga Valor T Indicador Carga Valor T Indicador Carga Valor T

L1 0,8426 19,8825 L26 0,8593 25,9449 L38 0,8413 12,8574

L11 0,4881 3,6173 L27 0,5407 4,6982 L4 0,6452 6,015

L12 -0,6025 5,0543 L28 -0,5857 4,9222 L40 0,8193 15,2927

L13 0,8044 13,1314 L29 0,7477 9,1629 L41 0,8598 21,0496

L14 0,7059 6,8313 L3 -0,476 3,5381 L42 0,7117 8,8676

L15 0,7297 10,8846 L30 0,7173 9,9901 L43 0,8261 16,8727

L16 0,8414 26,7056 L31 0,8841 29,3291 L44 0,9213 39,5078

L18 0,5634 4,7622 L32 0,7879 14,0091 L45 0,8068 14,2398

L2 0,732 10,4828 L33 -0,6623 6,2553 L5 -0,4842 3,5737

L21 0,5943 4,801 L34 0,8217 13,259 L6 0,6558 8,0595

L22 0,6779 5,9472 L35 0,833 15,8833 L7 -0,684 6,3448

L23 0,6761 7,8667 L36 0,7751 10,1038 L8 0,7119 8,2385

L24 0,6905 8,6018 L37 0,895 34,9283 L9 0,6982 8,38

Tabla 112. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala Compromiso Interés

COMPROMISO INTERES

Indicador Carga Valor T

CI1 0,8365 11,5131

CI2 0,9275 39,1803

CI3 0,899 38,9014

CAPÍTULO V

248

Tabla 113. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala Compromiso Afinidad

COMPROMISO AFINIDAD


CA1 0,9216 36,7663

CA2 0,8837 17,3656

CA4 0,9139 28,5601

Tabla 114. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala de Compromiso Responsabilidad

COMPROMISO RESPONSABILIDAD


CR1 0,9229 33,4452

CR2 0,8821 20,0145

CR3 0,933 51,1178

CR4 0,953 76,698

Tabla 115. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala Satisfacción Puesto de Trabajo

SATISFACCIÓN PUESTO TRABAJO


SPT1 0,5359 3,8414

SPT10 0,8455 20,428

SPT11 0,8738 29,9261

SPT12 0,8206 14,2381

SPT13 0,2985 1,5768

SPT14 0,4538 2,76

SPT15 0,6259 5,5865

SPT2 0,6509 4,847

SPT4 0,8149 14,6103

SPT5 0,8601 24,7488

SPT6 0,7486 7,8602

SPT7 0,6959 7,4653

SPT8 0,7391 5,9607

SPT9 0,7583 11,2064


249

Tabla 116. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala Lealtad al Supervisor

LEALTAD SUPERVISOR


LS1 0,8308 14,9921

LS2 0,7932 11,8753

LS3 0,7406 8,891

LS4 0,8273 14,6218

LS5 0,7624 8,6279

LS6 0,7787 9,3018

LS7 0,7479 7,5672

LS8 0,8946 35,3355

LS9 0,9095 34,7685

LS10 0,7883 13,5051

LS11 0,9088 38,0758

LS12 0,7202 8,797

LS13 0,8324 21,0153

LS14 0,8118 15,6791

LS15 0,8705 17,5186

LS16 0,8953 44,6275

LS17 0,8735 34,7435

5.2.2. FIABILIDAD DE LA ESCALA O CONSISTENCIA INTERNA

El análisis de la fiabilidad de la escala permite comprobar, con qué rigurosidad

están midiendo los diferentes indicadores el mismo constructo, es decir, la

consistencia interna de todos los indicadores al medir el concepto. Los dos

indicadores utilizados para la evaluación de la fiabilidad del instrumento de

medida han sido el coeficiente alpha de Cronbach (Cronbach, 1951) y el índice de

Fiabilidad Compuesta desarrollado por Werts, Linn y Jöreskog (1974). La

interpretación de ambos índices es similar. Nunnally (1978) sugiere 0,7 como un

nivel adecuado de fiabilidad en etapas tempranas de investigación, y un más

valor estricto de 0,8 para investigación básica.

CAPÍTULO V

250

Como se puede observar en la tabla 117, para todas las escalas de medición

tanto los coeficientes alpha de Cronbach como los índices de Fiabilidad

Compuesta superan el valor crítico aceptado de 0,8. Por tanto, se puede afirmar

que dichas escalas cumplen la propiedad de fiabilidad.

5.2.3. VALIDEZ CONVERGENTE

La validez convergente implica que un conjunto de indicadores representa un

único constructo subyacente, pudiendo esto ser demostrado por medio de su

unidimensionalidad (Henseler, Ringle y Sinkovics, 2009).

Para valorar la validez convergente de las escalas se ha utilizado la varianza

extraída media (AVE), que proporciona la cantidad de varianza que un constructo

obtiene de sus indicadores con relación a la cantidad de varianza debida al error

de medida. Fornell y Larcker (1981) recomiendan que el valor de la varianza

extraída media sea superior a 0,5, lo que garantiza que más del 50% de la

varianza del constructo es debida a los indicadores que lo forman.

La tabla 117 muestra que para todos los constructos del modelo el valor de la

AVE es superior al valor de aceptación crítico de 0,5, lo que implica la existencia

de validez convergente del instrumento de medida.

Tabla 117. Fiabilidad y validez convergente

Factor α de Cronbach IFC AVE

Liderazgo 0,9446 0,9614 0,5367

Compromiso interés 0,8674 0,9182 0,7893

Compromiso afinidad 0,8923 0,9326 0,8219

Compromiso responsabilidad 0,9422 0,9584 0,8522

Satisfacción puesto trabajo 0,9206 0,9321 0,5085

Lealtad supervisor 0,9703 0,973 0,6804


251

5.2.4. VALIDEZ DISCRIMINANTE

Finalmente, se comprobó que el modelo de medida disfrutara de validez

discriminante que indica en qué medida un constructo determinado es diferente

de otros constructos. Con este fin se calculó la matriz Φ (correlaciones entre

constructos) y se comprobó que la varianza extraída media de cada constructo,

fuera superior a la correlación al cuadrado entre ese constructo y cualquier otro.

Los resultados se muestran en la tabla 118.

Como se puede observar existen problemas de validez discriminante,

principalmente, con el constructo de Satisfacción con el Puesto de Trabajo.

Tabla 118. Validez discriminante

Compromiso

afinidad Compromiso

interés Compromiso

responsabilidad Liderazgo Lealtad

supervisor

Satisfacción puesto trabajo

Compromiso afinidad 0,8219

Compromiso interés 0,611 0,7893

Compromiso responsabilidad 0,709 0,608 0,8522

Liderazgo 0,357 0,303 0,247 0,5367

Lealtad supervisor 0,550 0,341 0,412 0,692 0,6804

Satisfacción puesto trabajo 0,573 0,631 0,607 0,536 0,521 0,5085

Debajo diagonal : Correlación estimada entre los constructos al cuadrado Diagonal: varianza extraída media (AVE)

CAPÍTULO V

252

Por tanto, se opta por comprobar la validez discriminante utilizando un segundo

método propuesto por Gefen y Straub (2005), menos estricto, pero igualmente

válido. Se calcula una tabla de correlaciones cruzadas, donde las puntuaciones

del constructo se colocan en columnas y los indicadores en las filas (tabla 119).

En el análisis debe esperarse que cada indicador cargue más fuertemente sobre

el constructo que pretende medir, que en el resto de constructos (Barclay, et al.,

1995). Además, cada constructo debería cargar más fuertemente sobre los

indicadores que tienen asignados que sobre el resto de ítems. Esto se observa en

la tabla 119 y por tanto, se puede afirmar la existencia de validez discriminante.

Tabla 119. Correlaciones entre las puntuaciones (Scores) del constructo y el resto de medias

Compromiso

afinidad Compromiso

interés Compromiso


supervisor


CA1 0,9216 0,8082 0,8342 0,5339 0,6466 0,7483

CA4 0,9139 0,717 0,7188 0,6305 0,7295 0,7465

CA2 0,8837 0,5817 0,7398 0,4384 0,6326 0,5366

CI2 0,744 0,9275 0,7808 0,496 0,5426 0,7365

CI3 0,7002 0,899 0,6585 0,5687 0,5728 0,7819

CI1 0,6323 0,8365 0,6361 0,3761 0,4209 0,5706

CR4 0,8207 0,7701 0,953 0,4855 0,6361 0,7318

CR3 0,8264 0,8159 0,933 0,5286 0,6327 0,8304

CR1 0,7734 0,6894 0,9229 0,4092 0,5513 0,6596

CR2 0,672 0,5733 0,8821 0,3927 0,5358 0,6294

L44 0,4875 0,4524 0,3579 0,9213 0,7265 0,6688


253


Compromiso

afinidad Compromiso

interés Compromiso


supervisor


L37 0,4681 0,4374 0,3827 0,895 0,7367 0,6381

L31 0,4201 0,4372 0,3476 0,8841 0,6952 0,6371

L41 0,5585 0,4396 0,4079 0,8598 0,7221 0,6267

L26 0,6089 0,5032 0,5114 0,8593 0,7582 0,7173

L1 0,4743 0,4334 0,3657 0,8426 0,7123 0,5797

L16 0,5343 0,4095 0,4205 0,8414 0,7339 0,6135

L38 0,4667 0,4208 0,3335 0,8413 0,6677 0,6021

L35 0,4977 0,4208 0,4343 0,833 0,7645 0,5694

L43 0,5469 0,3568 0,4576 0,8261 0,7016 0,6274

L34 0,49 0,4205 0,4065 0,8217 0,6736 0,6238

L40 0,3839 0,3795 0,3191 0,8193 0,5972 0,5729

L45 0,5196 0,4507 0,3932 0,8068 0,6862 0,6086

L13 0,5144 0,4578 0,4126 0,8044 0,7209 0,5144

L32 0,407 0,3591 0,3408 0,7879 0,6047 0,5141

L36 0,4074 0,4063 0,3868 0,7751 0,588 0,5343

L29 0,4992 0,3454 0,4143 0,7477 0,6615 0,5763

L2 0,3298 0,3659 0,3028 0,732 0,5682 0,4672

L15 0,2677 0,3514 0,1915 0,7297 0,6387 0,4431

L30 0,4672 0,4703 0,4335 0,7173 0,6131 0,6036

L8 0,5221 0,5967 0,4755 0,7119 0,6119 0,6135

L42 0,3952 0,4164 0,3666 0,7117 0,5653 0,5404

L14 0,3555 0,2887 0,2512 0,7059 0,5811 0,4309

L9 0,4166 0,403 0,3382 0,6982 0,5514 0,4752

L24 0,4796 0,4722 0,3715 0,6905 0,6596 0,5687

L22 0,3445 0,3709 0,2763 0,6779 0,5152 0,5407

L23 0,3481 0,3973 0,2651 0,6761 0,595 0,3769

L6 0,4063 0,4298 0,4269 0,6558 0,5428 0,4813

L4 0,5095 0,4547 0,3624 0,6452 0,5551 0,5211

L21 0,4064 0,3101 0,3931 0,5943 0,528 0,385

L18 0,2567 0,3133 0,2523 0,5634 0,501 0,4046

L27 0,3753 0,2152 0,3391 0,5407 0,4555 0,3267

L11 0,1352 0,1496 0,2464 0,4881 0,3813 0,1917

L3 -0,3553 -0,3597 -0,2399 -0,476 -0,3818 -0,3971

L5 -0,2608 -0,2344 -0,2153 -0,4842 -0,3187 -0,4028

L28 -0,2369 -0,3743 -0,2548 -0,5857 -0,3641 -0,4242

L12 -0,4106 -0,4055 -0,3052 -0,6025 -0,4437 -0,4885

L33 -0,596 -0,5664 -0,5007 -0,6623 -0,6186 -0,619

L7 -0,4216 -0,3374 -0,3957 -0,684 -0,5774 -0,5149

CAPÍTULO V

254


Compromiso

afinidad Compromiso

interés Compromiso


supervisor


LS9 0,6192 0,4981 0,5224 0,8284 0,9095 0,6936

LS11 0,6338 0,5043 0,5689 0,8137 0,9088 0,7156

LS16 0,6905 0,5437 0,6007 0,7681 0,8953 0,7165

LS8 0,5932 0,4645 0,5344 0,7676 0,8946 0,6618

LS17 0,6871 0,5508 0,6594 0,7212 0,8735 0,7313

LS15 0,6687 0,5663 0,6398 0,6744 0,8705 0,6771

LS13 0,6007 0,5388 0,4931 0,7004 0,8324 0,6297

LS1 0,5835 0,4358 0,4305 0,6926 0,8308 0,5219

LS4 0,7233 0,6515 0,6893 0,6159 0,8273 0,6865

LS14 0,6664 0,4374 0,5819 0,6318 0,8118 0,5727

LS2 0,5183 0,4628 0,4112 0,694 0,7932 0,5335

LS10 0,5979 0,4484 0,4881 0,653 0,7883 0,5445

LS6 0,62 0,4368 0,5396 0,6412 0,7787 0,4946

LS5 0,564 0,4304 0,4441 0,635 0,7624 0,445

LS7 0,5377 0,326 0,4517 0,6035 0,7479 0,4053

LS3 0,5266 0,4822 0,443 0,6074 0,7406 0,4454

LS12 0,5366 0,3541 0,4232 0,5625 0,7202 0,493

SPT11 0,6811 0,7448 0,6695 0,6265 0,625 0,8738

SPT5 0,7025 0,7098 0,6385 0,8281 0,7498 0,8601

SPT10 0,5932 0,7006 0,6339 0,6091 0,5624 0,8455

SPT12 0,5879 0,6708 0,5237 0,7094 0,7047 0,8206

SPT4 0,5786 0,717 0,5718 0,6306 0,6096 0,8149

SPT9 0,6973 0,5261 0,7097 0,7082 0,6753 0,7583

SPT6 0,6075 0,5075 0,6348 0,5141 0,5121 0,7486

SPT8 0,568 0,5625 0,6258 0,396 0,4187 0,7391

SPT7 0,4239 0,5398 0,4731 0,5471 0,4935 0,6959

SPT2 0,4238 0,4764 0,4658 0,3145 0,3051 0,6509

SPT15 0,5215 0,5775 0,5528 0,1741 0,2465 0,6259

SPT1 0,3955 0,4355 0,4761 0,4359 0,49 0,5359

SPT14 0,3128 0,2757 0,4453 0,161 0,2806 0,4538

SPT13 0,1517 0,163 0,2506 -0,1009 -0,0737 0,2985


255

5.3. EVALUACIÓN DEL MODELO ESTRUCTURAL

Una vez confirmada la fiabilidad y validez de la escala de medida para los

constructos que conforman el modelo propuesto, se analizan las relaciones

estructurales planteadas.

Teniendo en cuenta que PLS tiene carácter predictivo interesa determinar, qué

cantidad de la varianza de las variables dependientes o endógenas es explicada

por los constructos que las predicen. El primer paso para ello es calcular el valor

de R2, el cual representa una medida del poder predictivo e indica la cantidad de

varianza de un constructo determinado que es explicada por el modelo. Así, es

de desear que los valores de R2 sean elevados por lo que ello significa. Chin

(1998) considera los valores de R2 de 0,67, 0,33 y 0,19 como sustancial,

moderado y débiles, respectivamente. En todo caso, Falk y Miller (1992)

recomiendan que R2 tenga un valor mayor de 0,10.

A su vez, se deben examinar los coeficientes path (β), que muestran en qué

medida las variables predictoras contribuyen a la varianza explicada de las

variables endógenas. Indican la fuerza relativa de las relaciones estadísticas entre

dos variables. Para ello, se emplea la técnica no paramétrica de remuestreo o

bootstrap (Hair et al., 2011), de manera que se obtienen los errores estándar y

los valores t necesarios para poder contrastar las hipótesis planteadas.

Recientemente, las investigaciones que utilizan PLS están incorporando junto con

los valores t, otra técnica no paramétrica para la determinación de la

significatividad estadística: intervalos de confianza. Con base en bootstrap, se

pueden crear intervalos de confianza de tal forma que "si un intervalo de

confianza para un coeficiente path estimado w no incluye el valor cero, entonces

la hipótesis de que w es igual a cero se rechaza" (Henseler et al., 2009).

Finalmente, para conocer la relevancia predictiva de los constructos

dependientes se analiza el Test de Stone-Geisser (Q2). Este test representa una

CAPÍTULO V

256

medida, acerca de lo bien que los valores observados son reproducidos por el

modelo y sus parámetros estimados (Chin, 1998); un valor de Q2 mayor que cero

implica que el modelo tiene relevancia predictiva, mientras que un valor inferior

a cero sugiere que el modelo carece de la misma.

En el presente trabajo, el modelo se contrastó en base a la intensidad y

significatividad de los coeficientes path (β) y los intervalos de confianza, la

varianza explicada (R2) de las variables dependientes y su relevancia predictiva

(Q2), comentados anteriormente. Estos resultados son mostrados en la figura 12

y en las tablas 121 y 122.


257

** p < 0,001, * p < 0,01 (basado en una distribución t (4999) de Student de una cola)

Si se observan en la tabla 120, los valores de R2 obtenidos muestran que el

liderazgo explica una moderada proporción del compromiso de interés (R2 =

0,303), del compromiso de afinidad (R2 = 0,357) y del compromiso de

responsabilidad (R2 = 0,247), y que éstas, junto con la lealtad al supervisor

explican una elevada proporción de la varianza de la satisfacción con el puesto

de trabajo (R2 = 0,800), y las tres dimensiones del compromiso organizativo

explican también una elevada proporción de la varianza de la lealtad al

supervisor (R2 = 0,796).

Respecto al Test de Stone-Geisser (Q2), tal y como se observa en la tabla 120

todos los valores Q2 son superiores a cero, por lo que se puede confirmar la

Figura 13. Resultados del análisis por Partial Least Squares para el modelo conceptual

CAPÍTULO V

258

adecuada calidad predictiva del modelo, indicando que las estimaciones son

estables.

Tabla 120. Resultados del modelo estructural

Hipótesis β Valor t (bootstrap) CONTRASTE

H1 Liderazgo>Compromiso interés 0,550 6,166 ** Aceptada

H2 Liderazgo>Compromiso afinidad 0,597 6,221 ** Aceptada

H3 Liderazgo>Compromiso responsabilidad 0,496 4,741 ** Aceptada

H4 Compromiso interés>Satisfacción puesto trabajo 0,323 2,443 * Aceptada

H5 Compromiso interés>Lealtad supervisor -0,167 1,861 Rechazada

H6 Compromiso afinidad>Satisfacción puesto trabajo -0,034 0,209 Rechazada

H7 Compromiso afinidad>Lealtad supervisor 0,377 2,865 * Aceptada

H8

Compromiso responsabilidad>Satisfacción puesto trabajo 0,361 3,025 * Aceptada

H9

Compromiso responsabilidad>Lealtad supervisor 0,142 1,303 Rechazada

H10 Liderazgo>Satisfacción puesto trabajo 0,401 2,797 * Aceptada

H11 Liderazgo>Lealtad supervisor 0,628 6,182 ** Aceptada

H12 Lealtad supervisor>Satisfacción puesto trabajo -0,007 0,049 Rechazada

R² Compromiso interés 0,303 Q² Compromiso interés 0,223

R² Compromiso afinidad 0,357 Q² Compromiso afinidad 0,270

R² Compromiso responsabilidad 0,247 Q² Compromiso responsabilidad 0,201

R² Satisfacción puesto trabajo 0,800 Q² Satisfacción puesto trabajo 0,348

R² Lealtad supervisor 0,796 Q² Lealtad supervisor 0,532

** p < 0,001, * p < 0,01, (basado en una distribución t (4999) de Student de una cola)


259

Finalmente, para la contrastación de las hipótesis planteadas se empleó la

técnica Bootstrap con 5.000 submuestras, tal como sugieren Hair et al. (2011) y

Henseler et al. (2009) y se analizaron la significatividad de los coeficientes path y

los intervalos de confianza.

La significatividad de las relaciones estimadas observada en los valores t indican

que se aceptan las hipótesis H1, H2, H3, H4, H7, H8, H10 y H11 y sin embargo se

rechazan las hipótesis H5, H6, H9 y H12 (tabla 120). Los mismos resultados se

obtienen si se analizan los intervalos de confianza (tabla 121).

Tabla 121. Resultados del modelo estructural. Intervalos de confianza

Hipótesis β Intervalo confianza 95%

CONTRASTE Inferior Superior

H1 Liderazgo>Compromiso interés 0,550 0,380 0,724 Aceptada

H2 Liderazgo>Compromiso afinidad 0,597 0,410 0,779 Aceptada

H3 Liderazgo>Compromiso responsabilidad 0,496 0,300 0,698 Aceptada

H4

Compromiso interés>Satisfacción puesto trabajo 0,323 0,041 0,545 Aceptada

H5 Compromiso interés>Lealtad supervisor -0,167 -0,348 0,000 Rechazada

H6

Compromiso afinidad>Satisfacción puesto trabajo -0,034 -0,348 0,282 Rechazada

H7 Compromiso afinidad>Lealtad supervisor 0,377 0,095 0,614 Aceptada

H8

Compromiso responsabilidad>Satisfacción puesto trabajo 0,361 0,131 0,594 Aceptada

H9

Compromiso responsabilidad>Lealtad supervisor 0,142 -0,053 0,365 Rechazada

H10 Liderazgo>Satisfacción puesto trabajo 0,401 0,16 0,720 Aceptada

H11 Liderazgo>Lealtad supervisor 0,628 0,426 0,814 Aceptada

H12 Lealtad supervisor>Satisfacción puesto trabajo -0,007 -0,310 0,235 Rechazada

CAPÍTULO V

260

En primer lugar, estos resultados muestran que el liderazgo influye de manera

positiva y significativa sobre el compromiso de interés, por lo que no se puede

aceptar la H1 tal y como ha sido enunciada en el capítulo III. Queda demostrado

que la relación entre estas dos variables analizadas resulta ser positiva y no

negativa, es decir, el liderazgo impacta de manera positiva sobre el compromiso

de interés.

La hipótesis 2 (H2) y la hipótesis (H3), que afirman que el liderazgo tiene un

impacto positivo sobre el compromiso de afinidad y sobre el compromiso de

responsabilidad, respectivamente, han sido confirmadas con los resultados

obtenidos. En ambos casos, el impacto del liderazgo sobre el compromiso es

positivo y significativo.

A su vez, quedan aceptadas la hipótesis 4 (H4) y la hipótesis 8 (H8) que postulan

que el compromiso de interés y el compromiso de responsabilidad,

respectivamente, tienen impactos positivos y significativos sobre la satisfacción

con el puesto de trabajo. Sin embargo, esto no sucede en el caso del

compromiso de afinidad que resulta no significativa la relación entre dicho

compromiso y la satisfacción con el puesto de trabajo, por lo que no se puede

aceptar la hipótesis 6 (H6).

Por otro lado, no queda demostrado que el compromiso de interés y el

compromiso de responsabilidad tengan impactos significativos sobre la lealtad al

supervisor, por lo que se rechazan la hipótesis 5 (H5) y la hipótesis 9 (H9). Sin

embargo, se acepta la hipótesis 7 (H7) con lo que se puede afirmar que el

compromiso de afinidad tiene un impacto positivo y significativo sobre la lealtad

al supervisor.

Sin embargo, en el análisis del impacto directo que tiene el liderazgo sobre la

satisfacción con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor, se puede afirmar

que el liderazgo tiene una influencia positiva y significativa sobre la satisfacción


261

con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor, tal como apuntan la hipótesis

10 (H10) y la hipótesis 11 (H11), respectivamente, por lo que dichas hipótesis son

aceptadas.

Por último, la hipótesis 12 (H12) que postula que la lealtad al supervisor tiene un

impacto positivo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo queda rechazada.

A la luz de los resultados obtenidos, no se puede afirmar que exista relación

entre dichas variables

263

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES


265

6.1 RESUMEN Y CONCLUSIONES

Este apartado, se dedica a presentar un resumen del trabajo realizado hasta el

momento y analizar las conclusiones obtenidas a lo largo de la presente Tesis

Doctoral, así como a exponer las limitaciones identificadas y plantear las posibles

líneas de investigación futuras.

En el capítulo I, se aborda el primero de los objetivos enunciados en la

introducción de este trabajo, que consiste en delimitar conceptualmente el

constructo compromiso organizativo, así como las diferentes dimensiones que lo

componen. Para ello, en primer lugar se realiza una revisión de la literatura

aportada al concepto del compromiso desde una visión general y

posteriormente, al concepto de compromiso organizativo enmarcado en el

ámbito empresarial que atañe a esta investigación.

Una vez definido el compromiso organizativo, se procede a revisar los diferentes

modelos aportados por la comunidad científica que conciben el compromiso

organizativo como un constructo multidimensional. Como aportación de carácter

teórico, se propone una clasificación de las dimensiones identificadas atendiendo

al fin en el que se enfoca cada dimensión. De este modo, se distinguen cinco

grupos denominados como tener, estar, ser, querer y deber. Esta clasificación,

permite identificar las coincidencias entre las dimensiones del compromiso

organizativo propuestas por los diferentes modelos. Se observa que, la mayoría

de los modelos contemplan una dimensión del compromiso que hace referencia

a la recompensa o incentivo asociado a permanecer en la empresa (tener). Del

mismo modo, todos los modelos defienden la existencia de una dimensión del

compromiso centrada en el ser, es decir, en la identificación con los objetivos y

valores de la empresa y su voluntad de permanecer en la misma. Sin embargo, se

observa que las diferencias entre los modelos desarrollados radican en el resto

CAPÍTULO VI

266

de dimensiones propuestas, teniendo cada una de ellas una finalidad diferente

(estar, querer o deber).

De todos los modelos multidimensionales de compromiso organizativo revisados,

se toma como referencia el aportado por Allen y Meyer por considerarse el más

integrador, así como el más apoyado y contrastado por la Academia. Por ello, se

expone y describe de forma amplia en el epígrafe 1.3 y se profundiza en el

estudio de las tres dimensiones que lo componen: compromiso de continuidad,

compromiso afectivo y compromiso normativo. Al estudiar el marco teórico así

como las escalas de medición propuestas para las tres dimensiones resaltan las

siguientes limitaciones: Por un lado, en la medición del compromiso de

continuidad se identifican ciertos solapamientos con el compromiso afectivo

(Stebbins, 1970; Meyer y Allen, 1984) a pesar de que ambas dimensiones sí se

diferencian de forma teórica. Por otro lado, en lo que concierne al compromiso

normativo cabe resaltar que, muchos autores dudan de su existencia dadas las

fuertes correlaciones identificadas con la dimensión afectiva (Meyer et al., 1993;

Ko et al., 1997; Jaros, 1997; Frutos et al., 1998).

Partiendo de las citadas limitaciones se propone como contribución de carácter

teórico de esta Tesis Doctoral, una redefinición de las dimensiones del

compromiso organizativo de Allen y Meyer con el fin de intentar arrojar luz a la

problemática existente en cuanto a su diferenciación y delimitación. Para ello, se

desarrolla de forma teórica la concepción de cada una de las dimensiones

atendiendo a los cinco grupos identificados anteriormente, que clasifican los

fines en los que se enfoca cada dimensión (tener, estar, ser, querer y deber). De

este modo, al clarificar y distinguir el fin de cada una de las dimensiones resulta

más sencillo diferenciarlas.


267

A partir de esta premisa, se propone una adaptación del modelo tridimensional

de Allen y Meyer compuesto por tres dimensiones denominadas compromiso de

interés, compromiso de continuidad y compromiso de responsabilidad. En

primer lugar, el compromiso de interés pertenece al enfoque del tener y se

diferencia del compromiso de continuidad de Allen y Meyer, porque los autores

hacían referencia en su dimensión a la decisión que toma el individuo de

permanecer en la empresa por la falta de alternativas existentes, mientras que

en este trabajo se considera que dichas alternativas deben ser además

interesantes. En segundo lugar, se entiende por compromiso de afinidad aquel

que nace a partir de la voluntad de permanecer en la organización (estar), bien

sea por el afecto que se siente por la misma (querer), la identificación con sus

valores u objetivos o el deseo de implicarse y participar en su favor (ser). La

diferencia entre esta dimensión y el compromiso afectivo propuesto por Allen y

Meyer radica en que además del plano emocional o afectivo considerado por los

autores, el compromiso de afinidad también contempla la identificación de la

persona con la organización a través de los valores y objetivos compartidos y el

deseo de implicarse en los mismos. De este modo, al completar la concepción del

compromiso afectivo se facilita su diferenciación con respecto al resto de

dimensiones.

Por último y con el fin de diferenciar el compromiso normativo de Allen y Meyer

de su dimensión afectiva, se propone el compromiso de responsabilidad a partir

de la aportación realizada por González y Guillén (2008) que conectaron esta

dimensión con la dimensión moral descrita por Aristóteles. Los autores hacían

alusión al sentido de responsabilidad entendido como el hábito de obligar a uno

hacia un curso de acción, como una exigencia de la propia conciencia. Este

compromiso puede desarrollarse tras una evaluación moral sobre qué es lo

correcto o incorrecto y no sólo los sentimientos, como contempla la dimensión

afectiva.

CAPÍTULO VI

268

Una vez propuesta la redefinición de las tres dimensiones del compromiso

organizativo, se revisan en este capítulo los consecuentes y antecedentes de las

dimensiones del modelo de Allen y Meyer observando que, el compromiso

afectivo y normativo generalmente tienen un efecto más positivo sobre los

resultados que el compromiso de continuidad. En lo que refiere a los

antecedentes del compromiso organizativo, se propone una clasificación de los

mismos (variables personales, variables del trabajo y variables del entorno). Sin

embargo, no se encuentran resultados significativos en lo que se refiere al

impacto positivo o negativo de estos antecedentes en las dimensiones del


El capítulo II se dedica a abordar el segundo objetivo planteado al inicio de este

trabajo, que pretendía delimitar conceptualmente el constructo liderazgo. Para

ello, en primer lugar se realiza una revisión del concepto de liderazgo con el fin

de conocer las aportaciones principales que se han hecho desde la Academia.

Para ello, se describen las principales definiciones del constructo atendiendo a la

clasificación aportada por Bass (2008) que distingue cuatro corrientes: liderazgo

como persona, liderazgo como comportamiento, liderazgo como efecto y

liderazgo como interacción. Del mismo modo, a continuación se revisan las

diferentes teorías sobre el liderazgo que los autores desarrollaron en el marco de

las citadas corrientes. Con el fin de facilitar la comprensión de las mismas, en

este capítulo se propone una clasificación de todas las teorías revisadas en la que

se puede distinguir cuatro enfoques fundamentales: teorías que conciben el

liderazgo como un conjunto de rasgos asociados a la personalidad de los

individuos; teorías que hacen hincapié en la conducta del líder; teorías que

centran su atención en los factores situacionales y teorías focalizadas en el

enfoque relacional, destacando la relación entre el líder y sus seguidores. De este

modo, la clasificación propuesta permite alcanzar una visión sistemática y

ordenada de las numerosas aportaciones realizas al constructo liderazgo.


269

Tras revisar todas las teorías se decide tomar como referencia el modelo de

liderazgo de rango completo desarrollado por Bass y Avolio (1997), por

considerarse que trata de responder a las cuestiones fundamentales recogidas

en cada uno de los citados enfoques convirtiéndose de este modo en el modelo

más integrador así como una herramienta útil para la medición del liderazgo. Por

ello, se dedica el resto del capítulo a profundizar en su desarrollo.

En el capítulo III, se pretende proponer un modelo de investigación que recoja el

cometido principal de la tesis, es decir, que estudie el impacto que tiene el

liderazgo sobre las dimensiones del compromiso organizativo propuestas en el

capítulo I. Para ello, en primer lugar se aborda el tercer objetivo planteado en

este trabajo que consiste en relacionar teóricamente el liderazgo con el

compromiso organizativo. En esta línea, se dedica el epígrafe 3.1 a revisar los

trabajos más significativos que han centrado sus estudios en esta materia con el

fin de que constituyan el punto de partida para el diseño de nuestro modelo de

investigación, así como poder definir la contribución del presente trabajo.

En primer lugar, se observa que cada uno de los trabajos revisados toma como

referencia un marco teórico diferente para ambos constructos. En lo que se

refiere al liderazgo, se ha estudiado su relación con el compromiso organizativo

desde la teoría del liderazgo transformacional, el liderazgo de House o la teoría

del liderazgo de Ohio, entre otros. Referente al compromiso organizativo, sus

dimensiones han sido estimadas partiendo del modelo de O´Reilly y Chatman, el

OCQ de Bagraim y el modelo de Allen y Meyer. En este sentido, se considera

como una contribución de este trabajo, estudiar la relación entre ambos

constructos partiendo de un marco teórico integrador y generalizado tal y como

se ha justificado en los primeros capítulos.

CAPÍTULO VI

270

En segundo lugar, al revisar los trabajos dedicados al estudio del compromiso

organizativo, llama la atención que la mayoría de ellos se han centrado en el

sector de la educación y el sanitario. Las muestras de los trabajos empíricos,

están compuestas en la mayor parte de los casos, por profesores o enfermeros.

En este sentido, estudiar la relación entre el liderazgo y el compromiso

organizativo en otros servicios, concretamente en el sector de las

telecomunicaciones, también constituye un elemento diferenciador con respecto

a las aportaciones anteriores.

Asimismo, atendiendo a la composición de la muestra cabe resaltar que la

mayoría de los trabajos científicos y profesionales que estudian el liderazgo, lo

hacen centrando su atención en los equipos de alta dirección. Sin embargo, el

presente trabajo estudia el impacto que tiene el liderazgo ejercido por los

mandos intermedios de una organización sobre el compromiso organizativo de

sus colaboradores.

Por último, se resalta como elemento diferenciador del presente trabajo las

características derivadas del entorno. En este caso, se estudia la relación entre el

liderazgo y las dimensiones del compromiso en una situación de crisis económica

donde la tasa de desempleo alcanza el 24,47% en el segundo trimestre del año

2014. Esta circunstancia, es una oportunidad para observar de qué modo esta

situación afecta a la relación entre el liderazgo y el compromiso de interés.

A partir de estas premisas, se dedica el epígrafe 3.2 a la presentación del modelo

teórico de investigación. Para ello, se analizan las relaciones existentes entre las

variables que componen el modelo y que posteriormente, darán lugar a la

formulación de las hipótesis. De este modo, la relación principal del modelo

estudia el efecto del liderazgo sobre las dimensiones del compromiso

organizativo. Para el estudio de esta relación, se toma como referencia el


271

Modelo de Liderazgo de Rango Completo de Bass y Avolio (1997) por reconocer

el mismo como el más integrador de los que se han estudiado hasta el momento.

En el caso del compromiso organizativo, se considera la aportación de carácter

teórico realizada a las dimensiones compromiso: compromiso de interés (CI);

compromiso de afinidad (CA) y compromiso de responsabilidad (CR).

A continuación, se fundamenta la decisión de incluir en el modelo dos variables

resultado con el fin de poder estudiar, además de la relación principal entre el

liderazgo y el compromiso organizativo, el impacto que tienen sendos

constructos sobre dos variables ampliamente utilizadas por los estudiosos del

Comportamiento Organizativo. De este modo, se aborda el cuarto objetivo de la

tesis que pretende estudiar el impacto del liderazgo y el compromiso

organizativo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo y la lealtad al

supervisor, como variables resultado. En el caso de la satisfacción de los

empleados con su trabajo, se ha considerado interesante incluirla en el modelo

de investigación por su reconocida relación con el desempeño laboral. Además,

esta variable ha sido normalmente relacionada positivamente con el

compromiso organizativo y se considera relevante estudiar si existen diferencias

en el impacto que producen cada una de las dimensiones del compromiso

organizativo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo.

La segunda variable resultado incluida en el modelo de investigación es la lealtad

al supervisor. Este constructo, a diferencia del anterior, ha recibido menor

atención desde la Academia. Este término se empezó a estudiar desde trabajos

que analizan el comportamiento organizativo en empresas radicadas en China,

donde el concepto de lealtad al jefe implica identificarse con sus valores y

objetivos y demostrar una gran implicación con el trabajo. En el contexto del

presente trabajo, se pretende estudiar en qué medida el liderazgo del supervisor

crea un vínculo personal y en qué medida genera compromiso con la

CAPÍTULO VI

272

organización. Un empleado puede ser muy leal a su supervisor y no estar

comprometido con la organización.

En este capítulo se formulan de forma fundamentada una serie de hipótesis, que

definen las relaciones entre el liderazgo y las dimensiones del compromiso

organizativo (H1, H2 y H3). A continuación, se estudia si el compromiso de

interés tiene un impacto positivo sobre las variables resultado, es decir, sobre la

satisfacción con el puesto de trabajo (H4) y sobre la lealtad al supervisor (H5).

Del mismo modo, se realiza lo propio con el compromiso de afinidad (H6 y H7) y

con el compromiso de responsabilidad (H8 y H9). Posteriormente, se proponen

dos hipótesis que enuncian el impacto positivo del constructo liderazgo sobre la

satisfacción con el puesto de trabajo (H10) y sobre la lealtad al supervisor (H11).

Por último, se estudia la existencia de relación entre ambas variables resultado,

en términos de si la lealtad al supervisor tiene un impacto positivo sobre la

satisfacción con el puesto de trabajo (H12).

El capítulo IV presenta la metodología de la investigación empírica, desarrollando

en primer lugar una descripción de la organización en la que se lleva a cabo el

trabajo de campo. Esta organización dedicada al sector de las

telecomunicaciones y con localización entre la Comunidad Valenciana, Murcia y

las Islas Baleares inició su actividad en el 2007 y cuenta actualmente con una

plantilla de 60 empleados considerados todos ellos como población objetivo de

la investigación.

Tras justificar la elección de dicha organización, se describe en el epígrafe 4.2 el

proceso de recogida de información y tratamiento de datos. En este sentido, se

enumeran los motivos a partir de los cuales se decide utilizar la plataforma

Limesurvey como soporte del cuestionario entre los que destacan, la posibilidad

de albergar todos los tipos de preguntas existentes en el cuestionario, la


273

posibilidad de variar el orden de presentación de los ítems y sobre todo, ser un

software libre con una amplia comunidad de usuarios.

Por otro lado, se justifica la aplicación del análisis Partial Least Squares (PLS) para

la estimación del modelo estructural. La decisión de utilizar este análisis obedece

de forma principal, a que se trata de una técnica poderosa cuando se trabaja con

muestras pequeñas y que además, no realiza suposiciones relativas a

distribuciones de los datos. El tamaño de la muestra óptimo para la estimación

del modelo teórico propuesto con PLS es de 50 casos, pues el cálculo del mismo

viene dado por el resultado de multiplicar diez casos por predictor por el mayor

número de variables latentes, que conducen a un constructo dependiente (cinco

en nuestro modelo). De este modo, queda justificado que el tamaño de la

muestra del presente estudio, 59 casos, es suficiente para llevar a cabo dicho

análisis.

A continuación, tal y como se apunta en el quinto objetivo de la tesis, se recaban

las escalas de medición adecuadas y fiables para llevar a cabo la medición de

cada uno de los constructos que componían el modelo de investigación. Para la

medición de las dimensiones del compromiso organizativo se toma como

referencia la escala utilizada por Allen y Meyer (1990) y posteriormente

modificada por Lee et al. (2001), con el fin de escoger los ítems más adecuados

para medir las dimensiones del compromiso de acuerdo con las definiciones

propuestas para el compromiso de interés, compromiso de afinidad y

compromiso de responsabilidad. De este modo, cada una de las citadas

dimensiones se mide a partir de una escala de doce ítems (cuatro para cada

dimensión del compromiso organizativo).

Respecto a la medición del constructo liderazgo, se utiliza el Multifactor

Leadership Questionnaire compuesto por 45 ítems y elaborado por Bass y Avolio

CAPÍTULO VI

274

(1995). A diferencia del constructo compromiso, en este caso se utiliza el

cuestionario de forma íntegra sin incluir ninguna modificación.

Una vez presentadas las escalas de medición correspondientes a los dos

constructos principales del modelo, se procede a detallar los instrumentos de

medición utilizados para las dos variables resultado incluidas en el modelo. En el

caso de la satisfacción con el puesto de trabajo, se utiliza la Escala General de

Satisfacción desarrollada por Warr, Cook y Wall (1979) y compuesta por 15

ítems. Referente a la lealtad al supervisor se utiliza la diseñada por Chen et al.

(2002) compuesta por 17 ítems, todos ellos centrados en medir aspectos

referentes a la relación del subordinado con su supervisor.

A partir de las citadas escalas de medición resulta el cuestionario final utilizado

para llevar a cabo el trabajo de campo y que se compone de un total de 89 ítems.

Para la medición de todos los constructos, se utiliza una escala tipo Likert. El

cuestionario final se presenta de forma completa en el epígrafe 4.5 de la tesis.

Por último, para finalizar el capítulo IV se presenta una descripción detallada de

la muestra a partir de las variables sociodemográficas que se incluyen en el

estudio. En este sentido, se concluye la existencia de una pequeña

predominación del género femenino entre los individuos de la muestra.

Asimismo, se observa que la empresa analizada dispone de una plantilla joven,

predominando entre los individuos de la misma un rango de edad comprendido

entre los 25 y 34 años. Respecto al nivel de estudios cursados, se observa que se

trata de una plantilla con un nivel de cualificación académica medio-bajo,

predominando los individuos sin formación universitaria. Referente al estado

civil y la situación familiar, cabe destacar que entre los individuos de la muestra

predominan los empleados casados y más del 50% del total de la plantilla no

tiene cargas familiares. En lo que concierne a la distribución de los empleados

según la composición de los diferentes departamentos, cabe resaltar que el 83%


275

de la plantilla desarrolla una actividad comercial mientras que sólo el 17%

trabaja en servicios centrales.

Al estudiar la antigüedad en el puesto de trabajo, se deduce la existencia de

rotación entre los puestos tanto interna, por promoción, como externa (despidos

o abandonos). De todos modos, al tratarse de una empresa joven, con pocos

años de actividad, se concluye que puede encontrarse todavía consolidando su

plantilla. Respecto a la antigüedad en la empresa, se observa que el 88,1% de los

individuos tiene una antigüedad en la empresa menor a cuatro años lo que

refleja una fuerte rotación de la plantilla desde el inicio de la actividad de la

empresa en 2007. También se estudia la experiencia de los empleados en el

sector concluyendo que, la mayoría de la plantilla estaba familiarizada con el

sector de las telecomunicaciones antes de su llegada a la empresa.

Por último, se estudian ciertas variables relacionadas con las condiciones

laborales de los empleados. Los datos reflejan que la mayoría de los empleados

tiene un tipo de salario fijo más variable; trabajan en horario de oficina y entre

los mismos predomina ligeramente el tipo de contrato indefinido.

Finalmente, se aborda en el capítulo V el último objetivo planteado en la

introducción y que consiste en analizar empíricamente las relaciones entre todas

las variables que componen el modelo de investigación. Para ello, en primer

lugar se estudia la relación entre las variables de clasificación de la muestra,

obteniendo los siguientes resultados:

La variable género únicamente muestra diferencias significativas con la

antigüedad en la empresa y con el tipo de salario. Respecto a la primera relación,

los resultados reflejan que al iniciar la actividad de la empresa, sólo había

hombres en la plantilla. Sin embargo, a partir de los dos años destaca un fuerte

incremento de la presencia femenina en la organización que se estabiliza hace un

año. Referente a la relación entre el género y el tipo de salario, se demuestra que

destaca un mayor porcentaje de mujeres con salario fijo. Por el contrario, entre

CAPÍTULO VI

276

los hombres predomina la modalidad de salario fijo más variable. Estos

resultados podrían ser explicados por el hecho de que haya una gran proporción

de hombres en la empresa dedicados a la actividad comercial, tipo de salario

tradicionalmente asociado a estos puestos.

En el caso del departamento, se concluyen diferencias significativas con varias

variables. Respecto a la edad de los empleados, se observa que todos los

trabajadores con una edad superior a 40 años son comerciales-Pymes, mientras

que los menores de 20 años desarrollan su actividad en los servicios centrales en

su totalidad. Asimismo, la mayoría de los empleados entre 20 y 29 años son

comerciales de tienda. Referente al tipo se salario, queda reflejado que los

puestos relacionados con la actividad comercial tienen un mayor porcentaje de

empleados con un tipo de salario fijo más variable tal y como se ha comentado

anteriormente. Sin embargo, al estudiar la relación con el tipo de contrato se

observa que entre los comerciales-Pymes y los empleados de los servicios

centrales predomina el contrato indefinido, mientras que entre los comerciales

tienda el porcentaje de empleados que dispone de un contrato fijo es menor.

También se encuentran diferencias en el tipo de horario según el departamento

al que pertenecen los empleados. Entre los comerciales-Pymes destaca el horario

de oficina, mientras que los comerciales de tiendas trabajan mayoritariamente a

turnos. Los empleados de servicios centrales, por su parte, trabajan en su

totalidad en horario de oficina. Por último, al estudiar la relación entre el

departamento y la situación familiar, se concluye que los comerciales de Pymes

presentan cargas familiares en un porcentaje mayor que los empleados del resto

de departamentos. Este dato sin duda está relacionado con el perfil socio-

demográfico de estos trabajadores, como se verá en el siguiente párrafo.

A continuación, se estudia la relación entre la edad y las diferentes variables de

clasificación. En este sentido, se encuentran diferencias significativas en cuanto

al tipo de contrato según la edad de los empleados. Los resultados demuestran


277

que los empleados con una edad comprendida entre los 30 y los 39 años

disponen, en mayor medida, de un contrato indefinido. A partir de los 40 años

así como los menores de 20, están en su totalidad contratados de un modo

indefinido. También se concluye la existencia de relación entre la edad y la

antigüedad, demostrando que a mayor edad de los empleados, mayor es su

antigüedad en el puesto, en la empresa y en el sector de las telecomunicaciones.

Respecto a la situación familiar se demuestra que, únicamente está

estadísticamente relacionada con el estado civil de los empleados. Los resultados

obtenidos reflejan que sólo los empleados solteros tienen a su cargo familiares

dependientes ascendientes mientras que los casados por su parte, son los únicos

que tienen descendientes dependientes mayores de 14 años.

Por su parte, el nivel de estudios cursados por los individuos se demuestra estar

relacionado con la variable antigüedad en el puesto, el horario y el tipo de

salario. Cabe destacar que los empleados con un mayor nivel de estudios

(graduados y postgraduados) son los que menor antigüedad en su puesto tienen.

Esto puede ser justificado por el hecho de que cuando se tiene menos formación,

es más difícil promocionar hacia otros puestos de la organización. Sin embargo,

cuando el nivel de estudios es mayor, es más habitual la rotación (interna o

externa) explicada por el desarrollo de un plan de carrera entre los empleados.

Respecto al horario de trabajo se muestra un alto porcentaje de graduados y

postgraduados con un horario de oficina, asociado tradicionalmente a los

puestos que requieren mayor cualificación. Por último, referente a la relación

entre el nivel de estudios y el tipo de salario se muestra que entre los individuos

que han realizado estudios de postgrado predomina el salario fijo, mientras que

los empleados que tienen estudios primarios o los graduados trabajan

mayoritariamente con un tipo de salario fijo más variable. De esto se deduce,

que los empleados con menos formación son los dedicados a la actividad

comercial de la empresa.

CAPÍTULO VI

278

Además, se observa la existencia de relaciones significativas entre el tipo de

contrato de los empleados y su antigüedad. A mayor número de años de

antigüedad en el puesto, empresa o sector, mayor es la probabilidad de disponer

de un tipo de contrato indefinido. Del mismo modo, también se concluye la

relación entre esta variable y el estado civil de los empleados, siendo los

empleados casados los que tienen un contrato indefinido en mayor medida.

Por último, cabe resaltar la existencia de diferencias significativas entre el estado

civil de los empleados y su antigüedad en la empresa o en el sector. Al estudiar

esta relación, se demuestra que a mayor número de años en la empresa o en el

sector predominan los empleados casados. Quizá este dato podría demostrar

que al tener responsabilidades familiares se busca mayor estabilidad en el

empleo.

Una vez analizadas las relaciones entre todas las variables de clasificación de la

muestra, se estudia la influencia de cada una de estas variables sobre las

dimensiones del compromiso organizativo. En este sentido, únicamente se

observan diferencias significativas en el caso del horario de trabajo y el tipo de

salario. En primer lugar, se concluye que el horario a turnos genera un mayor

compromiso de afinidad que el horario de oficina o el horario discontinuo.

Además, se observa que el tipo de salario fijo más variable genera mayor

compromiso organizativo que el salario fijo, para todas las dimensiones del

compromiso.

A continuación, se dedica el epígrafe 5.2 a la comprobación de las propiedades

de fiabilidad, validez convergente y validez discriminante del modelo de medida

siendo este análisis, propio de los constructos con indicadores reflectivos. Cabe

resaltar que, al estudiar la fiabilidad individual de cada ítem únicamente

permanecen intactas las escalas de medición del compromiso de responsabilidad

y de lealtad al supervisor, siendo necesario eliminar un ítem para el caso del

compromiso de interés (CI4) y el compromiso de afinidad (CA3), dos ítems de la


279

escala de medición de la satisfacción con el puesto de trabajo (SPT3 y SPT13) y

seis ítems en el caso del constructo liderazgo (L10, L13, L19, L20, L25 y L39). Sin

embargo, al estudiar la consistencia interna de las diferentes escalas se concluye

que todas ellas cumplen la propiedad de fiabilidad. Asimismo, también se

demuestra la existencia de validez convergente y validez discriminante del

instrumento de medida.

Estos resultados muestran que la escala del compromiso organizativo, propuesta

a partir de la redefinición de las dimensiones del compromiso, presenta unas

excelentes propiedades psicométricas convirtiéndose de este modo, en una de

las principales aportaciones de este trabajo ya que además de delimitar de forma

teórica las dimensiones del compromiso arrojando luz a la problemática de su

diferenciación, la escala de medición propuesta para las mismas también permite

realizar investigaciones empíricas.

Por último, se analizan en el capítulo V las relaciones estructurales planteadas.

Para ello, en primer lugar se contrasta el modelo en base a la intensidad y

significatividad de los coeficientes path (β) y los intervalos de confianza, la

varianza explicada (R2) de las variables dependientes y su relevancia predictiva

(Q2). En este sentido, los valores de R2 obtenidos, muestran que el liderazgo

explica una moderada proporción de las tres dimensiones del compromiso

organizativo y que éstas, junto con la lealtad al supervisor, explican una elevada

proporción de la varianza de la satisfacción con el puesto de trabajo. Además, las

tres dimensiones del compromiso organizativo, explican también una elevada

proporción de la varianza de la lealtad al supervisor. Respecto al test de Stone-

Geisser (Q2), cabe destacar que todos los valores resultan superiores a cero, por

lo que se puede confirmar la adecuada calidad predictiva del modelo. Estos

resultados también indican que las estimaciones son estables.

Finalmente, para contrastar las hipótesis planteadas se emplea la técnica

Bootstrap y se analizan la significatividad de los coeficientes path y los intervalos

CAPÍTULO VI

280

de confianza. En este sentido, la significatividad de las relaciones estimadas

observada en los valores t indican que se aceptan las hipótesis H1, H2, H3, H4,

H7, H8, H10 y H11 y sin embargo se rechazan las hipótesis H5,H6,H9 y H12. Al

analizar los intervalos de confianza se obtienen los mismos resultados.

Una vez contrastadas las hipótesis, se procede a destacar las conclusiones más

significativas derivadas del modelo estructural.

En primer lugar, se confirma la respuesta positiva a la principal presunta de

investigación de esta Tesis Doctoral: existe relación positiva y significativa entre

el liderazgo y el compromiso organizativo. Si bien esta relación ya ha sido

abordada por estudios anteriores, la contribución del presente trabajo consiste

en tomar como referencia un marco teórico integrador para medir ambos

constructos. En el caso del liderazgo, se ha realizado una revisión sistemática y

ordenada de todas las teorías hasta elegir como referente el Modelo de

Liderazgo de Rango completo de Bass y Avolio. Referente a las dimensiones del

compromiso organizativo se han redefinido las dimensiones del modelo de Allen

y Meyer dando lugar al compromiso de interés, compromiso de afinidad y

compromiso de responsabilidad. Para la medición de las mismas, se ha realizado

una adaptación de las escalas de medición de las dimensiones del modelo de

Allen y Meyer que ha resultado tener excelente propiedades psicométricas.

Además, este estudio se ha llevado a cabo en una empresa perteneciente al

sector de las telecomunicaciones, a diferencia de las aportaciones realizadas

anteriormente entre las que predomina el sector sanitario y la educación. Cabe

tener en cuenta también como elemento diferenciador, que se ha medido el

liderazgo a todos los niveles de la organización predominando en la muestra los

jefes de equipo y mandos intermedios.

Por último en lo que se refiere al entorno, se resalta que el trabajo de campo se

ha llevado a cabo en una situación de crisis económica a diferencia de los


281

estudios abordados en las últimas décadas cuando la tasa de desempleo era

mucho menor.

Además, de afirmar la existencia de relación significativa y positiva entre ambos

constructos en el entorno descrito, se analiza de forma detallada los resultados

obtenidos para cada una de las dimensiones. En el caso de la hipótesis 1 que

relaciona el liderazgo con el compromiso de interés, se había formulado de

forma negativa tras haber fundamentado que la mayoría de las aportaciones

realizadas a la relación entre el liderazgo y el compromiso de continuidad

defendían un impacto negativo. En este sentido, se concluye que la redefinición

del compromiso de continuidad, ha modificado el signo de esta relación,

convirtiéndola en positiva. Los resultados obtenidos para el compromiso de

afinidad y responsabilidad están alineados con las aportaciones anteriores. Por

ello, se puede afirmar que a pesar de haber redefinido ambas dimensiones con el

fin de poder delimitarlas y diferenciarlas mejor, se mantiene el impacto positivo

del liderazgo sobre las mismas.

Referente a la relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la

satisfacción con el puesto de trabajo, queda demostrado que tanto el

compromiso de interés como el compromiso de responsabilidad tienen un

impacto positivo y significativo sobre esta variable. Sin embargo, esto no sucede

en el caso del compromiso de afinidad cuya relación con la satisfacción con el

puesto de trabajo resulta no significativa. La literatura revisada sostiene la

existencia de relación negativa entre el compromiso de continuidad y la

satisfacción con el puesto de trabajo. Por el contrario, en esta investigación se

muestra una relación positiva y significativa entre el compromiso de interés y la

satisfacción en el puesto de trabajo.

Referente a la relación entre la dimensión afectiva del compromiso y la

satisfacción con el puesto de trabajo, la literatura especializada presenta una

relación positiva. Sin embargo, en esta investigación esta hipótesis no se ha

CAPÍTULO VI

282

podido sostener para el caso del compromiso de afinidad. En esta línea, cabe

reflexionar que el hecho de estar comprometido con la organización por afinidad

no tiene porqué implicar estar satisfecho con las diferentes condiciones laborales

asociadas al puesto de trabajo.

Al analizar la relación entre las tres dimensiones del compromiso organizativo y

la otra variable resultado incluida en el modelo es decir, la lealtad al supervisor,

no queda demostrado que el compromiso de interés y el compromiso de

responsabilidad tengan impactos significativos sobre esta variable. Sin embargo,

los resultados sí concluyen que el compromiso de afinidad tiene un impacto

positivo y significativo sobre la lealtad al supervisor. En el caso de estas

relaciones, no se han encontrado aportaciones científicas que las hubieran

tratado anteriormente por lo que el estudio entre estas variables constituye una

aportación novedosa de este trabajo.

También se estudia el impacto directo que tiene el liderazgo sobre la satisfacción

con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor. En esta línea, se puede afirmar

que el liderazgo tiene una influencia positiva y significativa sobre ambas

variables.

Por último, la hipótesis que postulaba que la lealtad al supervisor tiene un

impacto positivo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo queda rechazada.

A la luz de los resultados obtenidos, no se puede afirmar que exista relación

entre dichas variables. Queda demostrado, de este modo, que ser leal al

supervisor no implica estar satisfecho con las condiciones asociadas al puesto de

trabajo.

Tras analizar los resultados obtenidos a partir de la investigación empírica, se

considera que la aportación principal de la tesis la constituye la redefinición de

las tres dimensiones del compromiso, así como la propuesta de sus escalas de

medición. Además, al estudiar el impacto del constructo liderazgo sobre las


283

mismas, ha quedado demostrado su impacto positivo y significativo, incluido el

caso de lo específico de la relación entre el liderazgo y el compromiso de

continuidad.

Por otro lado, se considera que la decisión de incluir la satisfacción con el puesto

de trabajo y la lealtad al supervisor como variables resultado también ha sido

acertada. En el caso de la primera, ha quedado demostrado que tanto el

liderazgo como las dimensiones del compromiso de interés y responsabilidad

tienen un impacto positivo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo.

Referente a la lealtad al supervisor ha quedado demostrado que, tanto el

compromiso de afinidad como el liderazgo están significativamente relacionados

con esta variable.

No obstante, cabe resaltar como limitación identificada en esta investigación, el

hecho de que la muestra se ha obtenido en una única organización. Del mismo

modo, es posible que al realizar el mismo trabajo de campo en otro sector, los

resultados obtenidos fueran diferentes.

En esta línea, se propone como futuras líneas de investigación el estudiar el

impacto del modelo de investigación desarrollado en otras empresas del mismo

sector, así como en sectores de actividad diferentes. Asimismo, se considera

interesante poder llevar cabo este estudio con una muestra compuesta por

empleados de diferentes sectores y organizaciones con el fin de comprobar si los

resultados obtenidos pueden generalizarse.

Además, respecto a las variables resultado estudiadas, también se considera

interesante analizar el impacto del liderazgo y las dimensiones del compromiso

organizativo propuestas en otros resultados organizativos con el fin de

contrastar la existencia de relaciones significativas con otras variables.

Por último, en lo que concierne a la aportación teórica, se considera como una

futura línea de investigación ambiciosa el poder proponer una conceptualización

CAPÍTULO VI

284

propia del liderazgo, desarrollando una escala de medición para la misma tal y

como se ha realizado en este trabajo con las dimensiones del compromiso

organizativo.


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