La formulación estrategica andreina pino.docx
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República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Núcleo Costa Oriental del Lago Programa de ciencias económicas y sociales sud-programa: administración Integrantes: Andreina Pino Rolexy Rodríguez Saiduby Harendes Wilmer Quiroz
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República Bolivariana de Venezuela
Universidad del Zulia
Núcleo Costa Oriental del Lago
Programa de ciencias económicas y sociales
sud-programa: administración
Integrantes:
Andreina Pino
Rolexy Rodríguez
Saiduby Harendes
Wilmer Quiroz
Esquema
1. Concepto de estrategia y componentes.
1.1 Niveles de estrategia.
2. Formulación estratégica
3. Proyectos Estratégicos.
3.1. La Matriz de Correlación.
4. Presupuestacion estratégica
4.1. Difusión Estratégica.
5. Proceso de Formulación Estratégica.
6. ¿Qué es la Matriz DOFA Estratégica?
6.1. ¿Cómo se elabora una Matriz DOFA Estratégica?
7. Misión Empresarial.
7.1. Marco para redactar y evaluar la formulación de la Misión.
8. Análisis Ambiental: Oportunidades y Amenazas
9. Síntesis de la Planificación Estratégica.
10.Tipos de estrategia
11.Formulación de la estrategia Empresarial.
1. Concepto de estrategia y componentes.
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección
Estratégica. Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial
se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con
eficacia en un entorno (genérico y específico) complejo, con grandes cambios y
sujeto a periodos de crisis. K. R.
Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones
de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que
define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de
negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y
humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no
económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la
comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competirá y la
forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja competitiva.
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:
- La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la
empresa y su entorno.
- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las
expectativas del empresario, que se concretan en la definición de una misión y
unos objetivos a largo plazo.
- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que
establece políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los
objetivos generales.
- La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de
los problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y
oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la
organización.
La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su
sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la
empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos
por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico.
Dichos elementos son:
1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que
constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles
combinaciones determinan las llamadas “unidades de negocio”.
2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre
productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar
su desarrollo.
3.-Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa
sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus
productos por lo que pueden defender y mejorar su posición competitiva.
4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación
de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la
empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de
las partes.
Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la
estrategia y de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta
que la dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y
controlar los problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación
ante los retos del cambio del entorno.
1.1 Niveles de estrategia.
Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían
desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero
muchas organizaciones tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la
compañía Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde
navajas y máquinas de afeitar y artículos de baño, hasta bolígrafos, productos
de papelería y pequeños aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de
estos negocios casi siempre exige una estrategia separada.
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategia a nivel
funcional, de negocios, corporativa y global. El proceso de selección
estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor
le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de
rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea
de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia
busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la
combinación de negocios más propicia. En una empresa como PepsiCola, la
estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus
divisiones Pepsi, 7/Up internacional, Taco Bell, Frito-Lay etc.
2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar
lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en
cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola
línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en
diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es
generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización. Para
organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia
estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes
a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación
puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad
estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de
negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios
homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible
formular una estrategia común y a su vez diferente de la Formulación
estratégica. Estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no
independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que se
integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión
distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una
estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor
3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la
pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las
organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como
producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y
finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A
este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada
unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
4.-Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia
globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada
vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país.
En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales
que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se
examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y
transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los
beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales,
los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en
un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir
en la selección de la estrategia global de una compañía.
2. Formulación Estratégica.
La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la
misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección.
La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón
de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende
alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la
base sobre la que se asienta la cultura de la organización.
A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece
las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán
en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o
posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo
plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales.
3. Proyectos estratégicos
Concluida el análisis estratégico, la compañía inicia la etapa de
formulación estratégica, la cual consiste en seleccionar los proyectos
estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el Plan Estratégico
Corporativo.
Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones
estratégicas y de dar prioridad a cada una de estas. Seleccionando aquellas en
las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr
sus objetivos y por ende su misión y visión. Los proyectos estratégicos son
“POCOS” pero Vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la
compañía.
Proyectos estratégicos podrían ser por ejemplo:
1. Modernización tecnológica.
2. Reingeniería Organizacional.
3. Plan global de mercado.
4. Calidad total.
5. Servicio al cliente.
6. Plan estratégico de talento humano.
Los proyectos estratégicos deben de ser:
Explícitos: en cuanto a la conciliación de las fortalezas, atacar
debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las
amenazas.
Consistentes: Los proyectos estratégicos deben ser consistentes con
los objetivos globales y la misión. Por lo tanto, deben apuntar hacia esos
objetivos, y por ende, hacia la visión. Debe ser absolutamente necesario
y consistente con el negocio. Así qué, cada objetivo debe concentrarse
en uno o mas proyectos estratégicos.
Pocos y Vitales: los proyectos estratégicos deben de ser pocos. Se
aconseja no mas de 5, con el fin de facilitar su monitoreo y control.
Dinámicos: los proyectos estratégicos deben de conducir a la acción y
por lo tanto deben empezar con la frase “Debemos o Necesitamos”.
Ejemplos de proyectos estratégicos:
Debemos modernizarnos tecnológicamente.
Debemos conocer mejor las necesidades y expectativas del
cliente y de la competencia.
Necesitamos reducir costos a todo nivel.
Debemos innovar y lanzar nuevos productos.
Necesitamos controlar los factores de riesgo.
Necesitamos mejorar la calidad del producto o servicio.
Debemos estimular la participación y capacidad de nuestros
talentos humanos.
Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en
cuenta:
a) La misión y la visión corporativa.
El proyecto estratégico en consistente con la misión de la empresa y contribuye
al logro de su misión.
b) Los objetivos corporativos.
Los proyectos estratégicos permiten y facilitan el logro de los objetivos.
c) Los proyectos estratégicos deben señalar hacia” los POCOS
VITALES”. Como ya se dijo deben apuntar hacia áreas en las
cuales la empresa debe tener un desempeño excepcional para
asegurar en el mercado.
Son aquellas aéreas en las cuales las “cosas tienen que ir muy bien”.
d) Los proyectos pueden coincidir con las aéreas funcionales o
cubrir actividades transfuncionales. Por ello, los proyectos
estratégicos deben ser resultado del “consenso” de alta
gerencia sobre aéreas prioritarias de preocupación.
3.1 La matriz de correlación.
Los proyectos estratégicos tienen relación con los respectivos objetivos.
La matriz de correlación permite un análisis de consistencia entre los
proyectos estratégicos y los objetivos globales.
Áreas
Funcionales
Proyectos
Estratégicos
Aérea
Financieras
Área
mercadeo
Área
Administración
Área
Talento
humano
Área
Internacional
Otros
Proyecto 1
Proyecto 2.
Proyecto 3.
Proyecto 4.
Proyecto 5.
otros
Para la elaboración de la matriz.
1. Seleccione para cada proyecto estratégico, las estrategias importantes,
no más de 5 por cada proyecto.
2. Redáctelas en forma tal que reflejen una acción correcta, sobre la cual
sea posible determinar tareas o acciones correctas.
3. Señale al responsable (s) de cada estrategia. Estos pueden ser una
unidad estratégica u operativa, también una persona.
Planes de Acción.
En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades
responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar “El Plan de
Acción” para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte del tiempo
previamente definido. Para ello.
1. Establezca un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos.
Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado de un 10%
Asegurar la permanencia y retención de los clientes.
Disminuir costo del personal temporal.
Desarrollar y establecer alianzas estratégicas.
Diseñar y mantener un sistema de información gerencial.
2. Defina las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia.
3. Identifique el tiempo necesario para realizar la acción o tarea. Este debe
definirse.
4. Especifique la meta que se desea alcanzar, en términos concretos,
cualitativos o cuantitativos.
5. Señale el responsable de cada tarea o sud actividad.
6. Especifique los recursos técnicos, Físicos, financieros y humanos
necesarios.
7. Limitaciones: señale las limitaciones u obstáculos que puedan
encontrarse en la ejecución de la estrategia, con el fin de programar
acciones contingentes.
Plan Operativo
Proyecto Estratégico
Responsable:
Unidad Estratégica:
Estrategia Básica 1. Indicador de Éxito Global
¿Qué hacer? ¿Cuando? Resultados Quien Con que Posibles
Esperados Recursos Dificultades
2.Tareas/
Acciones
para
lograr la
Promesa
Básica
3.Tiempo 4.Metas 5.Responsable
s
6.Recurso
s
Necesarios
7.Limitaciones
Termino
Inicio
Termino
finalizo
4. Presupuestaciòn Estratégica.
La elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar un
presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los
recursos necesarios para la ejecución del plan.
Utilizando las técnicas de Presupuestaciòn. Ampliamente conocidas,
debe elaborarse un presupuesto de 3 a 5 años dependiendo del horizonte de
tiempo de la planeación estratégica e incorporarlo en las vigencias
presupuestales anuales de cada compañía.
El presupuesto estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada
vale elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su
ejecución.
Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el de Presupuestaciòn
es un esfuerzo teórico, muchas veces, inútil e innecesario.
La monitoria estratégica y los índices de gestión tendrán valides. Si se
basan en la ejecución del presupuesto estratégico.
Integrar la Presupuestacion estratégica, la monitoria estratégica y los
índices de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es
avanzar y volver la planeación estratégica en Gestión Estratégica y, por tanto
convertirla en una manera y estilo de Gerenciar la Empresa, asegurando así
una cultura anticipatoria y proactiva, condición para desempeñarse
exitosamente en los mercados actuales y futuros.
4.1 Difusión estratégica.
Previo a la ejecución del plan se considera fundamental que el plan
estratégico sea conocido por los diferentes niveles de la organización.
Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobación al
plan debe diseñarse un programa para la “venta interna del plan”
La venta interna es una estrategia de mercadeo corporativo que tiene como
objetivo:
a. Consolidar el proceso de comunicación interno en la organización.
b. Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento
que tienen de los principios, visión, misión, objetivos, proyectos
estratégicos y planes de acción de la organización.
c. Propiciar la participación de los colaboradores en el desarrollo de
proyectos y planes de acción.
d. Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica.
e. Facilitar y propiciar el trabajo en equipo.
f. Facilitar la medición de resultados con base en índices de Gesdtion a
partir del conocimiento del plan estratégico.
g. Estimular la retroalimentación y la monitoria del plan.
El plan estratégico no puede ser un documento para los anaqueles o para
ser conocido solo por la alta gerencia. Su elaboración parte del supuesto de la
participación y por ende, el plan debe ser conocido e internalizado por quienes
lo elaboraron y van a participar en su ejecución.
No se puede ambicionar conformar un equipo si los miembros de la
compañía o de él no conocen para donde va la organización.
El plan estratégico es la carta de navegación de la compañía y debe ser
conocido por todos los que participan y contribuyen para que la organización
alcance sus metas.
Protegiendo la información confidencial, la organización debe definir la
profundidad de la divulgación así como la información que debe llegar a cada
nivel. Debe buscar, al definir la profundidad, que cada nivel reciba la
información suficiente y necesaria para el desempeño eficiente y eficaz de sus
responsabilidades laborales.
Debe recordarse que un colaborador bien informado de “Para donde va la
organización” podrá contribuir más eficientemente al logro de sus metas y
objetivos. Recuerde “Quien no sabe a donde ir, cualquier camino lo lleva allá”.
Para romper el paradigma de la incomunicación y crear el nuevo paradigma
de la comunicación se sugiere un proceso de divulgación es cascada de los
niveles superiores hacia abajo y de este hacia arriba. (Grafico 03)
Así cada supervisor asumirá la tarea de divulgar el plan estratégico a sus
supervisados y estos en cadena a quienes supervisa, hasta llegar a todos los
niveles de la organización.
La divulgación en cascada es igualmente ascendente y debe servir de
canal para retroalimentar el desarrollo del proceso.
La divulgación deberá instituirse como una actividad permanente, de tal
manera que durante el proceso de monitoria del plan `puedan igualmente
divulgarse los logros, limitaciones y avances de este.
En consecuencia, periódicamente y en cascada debería difundirse el
avance y los resultados del proceso.
El resultado final de esta actividad será lograr compromiso, pertenencia,
participación, iniciativa, y creatividad.
El verdadero rol del nuevo líder empresarial, ah dicho Peter Drucker, es el
de difundir el direccionamiento de la compañía, lograr que lo internalicen sus
colaboradores. Este debería ser el resultado de la difusión del Plan Estratégico,
cuya responsabilidad compete al equipo Gerencial de cada compañía.
5. Proceso de formulación estratégica
El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar
decisiones subjetivas con base en información objetiva. Este capítulo presenta
algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para
generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso
concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la
formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la
responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos
instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que
corresponde al consejo de directores.
A. La naturaleza del análisis y la elección de estrategias
Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. El
análisis y la selección de estrategias pretende determinar los cursos
alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera
su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de
la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna,
sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que
las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su
posición presente a una posición futura deseada. Por ejemplo, Kindercare
Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al año,
expandiéndose así desde los mercados presentes a áreas nuevas. Las
estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los
objetivos, la auditoría externa y la auditoria interna de la empresa; son
congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y ¡parten de
ellas!
1. El proceso para generar y elegir estrategias.
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían
beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles
y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente,
se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más
atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios,
los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso
que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de
estrategias alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los
gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de
la organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna.
El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y
divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular
estrategias. Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad
a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la
empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito
de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las
actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la
información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al
enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes
cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión,
brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se
debe propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar
y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se
deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por
los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los
participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en práctica,
2 = Se podría poner en práctica,
3 = Se debería poner en práctica
4 = Se debe poner en práctica.
Este proceso producirá una lista de las "mejores" estrategias por orden de
importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.
B. Los objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se
emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de
los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5
años.
Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y
estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica,
las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo
tiempo. Así pues, el modelo de la administración estratégica ilustra, con flechas
que siguen diversas direcciones, la relación simbiótica entre el establecimiento
de los objetivos y el diseño de las estrategias. Los objetivos se van
cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser
cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes,
jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado
a un límite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en términos
como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad,
participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y
naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad
social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios.
Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen
grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos,
estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos como para
el diseño de puestos.
Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de
divisiones y de funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño
gerencial. Muchos practicantes y académicos atribuyen una parte significativa
de la caída de la competitividad de la 'industria estadounidense a la orientación
de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y
no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por
méritos que se pagan a los gerentes se deben basar más en los objetivos y las
estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para
relacionar los objetivos con la evaluación del desempeño. Una organización
concreta podría adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades,
pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.
Diversas medidas del desempeño por nivel organizacional
Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional
Corporación 75% basado en objetivos a largo plazo
25% basado en objetivos anuales
Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo
50% basado en objetivos anuales
Funcional 25% basado en objetivos alargo plazo
75% basado en objetivos anuales
Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito
por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes
interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además,
sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de
gerentes con valores y actitudes dispares. La organización que logra un
consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la
estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar
más adelante durante su implantación. Los objetivos establecen las
prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización.
Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos,
divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para diseñar
puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. Asimismo,
marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la
organización. Una organización, sin objetivos a largo plazo, estaría dando
bandazos sin sentido, ¡rumbo a un fin desconocido! Es difícil suponer que una
organización o persona pueden alcanzar el éxito sin tener objetivos claros. El
éxito rara vez se da por accidente; por el contrario, es más bien el resultado de
un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.
2. Administrar sin objetivos.
Un conocido educador dijo en cierta ocasión: "Si piensa que la educación sale
cara, dele una probadita a la ignorancia". Esta idea se puede aplicar al
establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes
caminos alternativos para “administrar sin objetivos".
a) Administrar por extrapolaciones.
Se adhiere al principio "si no está roto, no lo arregle". Esta idea implica seguir
haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas
marchan bien.
b) Administrar por crisis.
Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente
bueno es su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los
problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las
organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energía creadora
en resolver los problemas más apremiantes del día. Administrar por crisis, de
hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las
circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones administrativas.
c) Administrar por ideas subjetivas.
Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer
ni qué camino seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted
considera que se debe hacer. En pocas palabras, "ocúpese de lo suyo,
haciéndolo lo mejor posible" (en ocasiones se llama "el enfoque misterioso para
la toma de decisiones" porque los subalternos tienen que suponer qué está
ocurriendo y por qué).
d) Administrar por esperanzas.
Se basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbres y de que si
tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de
que nuestro segundo (o tercer) intento sí triunfen. Las decisiones se
pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos
están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen.
C. Un marco general para formular estrategias
Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un
marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustración
siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a
organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para
intensificar, evaluar y elegir estrategias.
El marco analítico para formular estrategias
Etapa 1: Etapa de los insumos
Matriz de evaluación de
los factores externos
(EFE)
Matriz del
perfil
competitivo
Matriz de
evaluación
de los
factores
internos
(EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuación
Matriz de las
amenazas-oportunidade
s debilidades-fuerzas
(AODF)
Matriz de
la posición
estratégica
y la
evaluación
de la
acción
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
interna-externa
(IE)
Matriz de
la gran
estrategia
Etapa 3: Etapa de la decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE)
1. Etapa 1: De los insumos.
Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz
EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los
insumos, resume la información básica que se debe tener para formular
estrategias.
2. Etapa 2: De la adecuación.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las
amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston
Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE)
y la matriz de la gran estrategia.
3. Etapa 3: De la decisión
Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.
Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto,
ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren
que se integre también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de
una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto
de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para
identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los
responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Lenz destaca
que el cambio de un proceso de planificación orientado hacia las palabras a
otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de
certidumbre; puede disminuir el diálogo, la discusión y la argumentación como
medio para explorar la comprensión, probar los supuestos y propiciar el
aprendizaje en la organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta
posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la
ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la
politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia
a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar
desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular
estrategias.
D. La etapa de los insumos
Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz
del perfil competitivo se presentaron en los dos capítulos anteriores. La
información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para
las matrices de adecuación y de la decisión que se describen más adelante, en
este mismo capitulo.
Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas
cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular
estrategias. Tomar decisiones “menores" en las matrices para obtener
información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y
externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con
mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar
los pesos y las calificaciones adecuados.
E. La etapa de la adecuación
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la
organización entre sus recursos y capacidades internas… y las oportunidades y
riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del
marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar
en una secuencia cualquiera:
La matriz AODF,
La matriz PEYEA,
La matriz del BCG,
La matriz IE y
La matriz de la gran estrategia.
Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los
insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las
fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos
determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene
demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podría aprovechar la tasa de
crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una
oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial.
Este ejemplo demuestra una adecuación simple de uno a uno. En la mayoría
de los casos, las relaciones internas y externas son más complicadas y su
adecuación requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias
generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto básico de la adecuación
F. La etapa de la decisión
El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar
revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias
probablemente habrán sido propuestas por los gerentes y empleados que
participan en las actividades del análisis y la elección de estrategias. Cualquier
otra que resulte de los análisis del ajuste también se puede discutir y sumar a
la lista de opciones alternativas viables. Como se dijo anteriormente, en este
mismo capitulo, los participantes pueden calificar estas estrategias con una
escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las "mejores"
estrategias por orden de importancia
1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias
de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es
la parte más difícil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos,
además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
2. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que
se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de
la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos
cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la
posición estratégica de la organización
3. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización
constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han
sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias.
4. La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización
dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La
matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que
las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama
esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de
cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las
ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de
utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en
la IE.
5. La matriz de la gran estrategia
Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE,
la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para
formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar
en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia.
Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Como lo
ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el
orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
6. ¿Qué es la matriz DOFA estratégica?
La matriz DOFA estratégica es una herramienta que cuyo objetivo es
determinar si la empresa está capacitada para desempeñarse en el medio y a
la vez ayuda a generar estrategias para utilizar sus fortalezas internas,
aprovechar las oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas y
fortalecer las debilidades.
La Matriz DOFA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas previamente
analizadas desde la matriz POAM, con las fortalezas y debilidades internas de
una organización previamente analizadas desde la matriz PCI, a fin de fabricar
las estrategias que mantengan la unidad empresarial en la vía del éxito.
Como la matriz PCI y POAM fueron pasadas por los filtros llamados; Hoja de
trabajo y finalmente por la matriz de Impacto, Las variables que utilizara la
matriz DOFA para combinar en la elaboración de estrategias serán extraídas
solamente de la matriz de impacto también llamada matriz ponderada.
6.1 ¿Cómo se elabora la matriz DOFA Estratégica?
Una vez elaborada la matriz de impacto se tienen los elementos de juicio
suficientes para elaborar la matriz DOFA estratégica que permitirá crear
estrategias que utilicen las fortalezas para protegerse de las amenazas o
convertirlas en oportunidades, crear estrategias que utilicen las fortalezas para
aprovechar al máximo las oportunidades, crear estrategias que procuren
mitigar las amenazas y fortalecer las debilidades y crear estrategias que
fortalezcan las debilidades para poder aprovechar las oportunidades.
Para elaborar la matriz siga las siguientes instrucciones:
Crear una tabla que contenga tres columna y tres filas;
La segunda y tercer columna se destina para colocar las amenazas y
oportunidades.
La segunda y tercer fila se destina, una para colocar las fortalezas y la otra, para
las debilidades.
Dentro de las filas y columnas se pueden crear las sub filas que sean necesarias
para incluir todo lo seleccionado en la matriz de impacto.
· Las celdas creadas por la intersección de columnas y filas, se utiliza para
armar las estrategias que puedan salir de combinar; fortalezas con amenazas
(llamadas estrategias FA), fortalezas con oportunidades (llamadas estrategias
FO), debilidades con amenazas (llamadas estrategias DA) y debilidades con
oportunidades (llamadas estrategias DO). Analizar La matriz modelo siguiente
ayuda a la comprensión.
MATRIZ DOFA ESTRATÉGICA
FACTORES
POAM
FACTORES PCI
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Traslade las oportunidades de
la DOFA ponderada o matriz de
impacto
1 Traslade las
amenazas de la DOFA
ponderada o matriz de
impacto
2 2
3 3
FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA
A Traslade las
fortalezas de la
DOFA ponderada o
matriz de impacto
1,2 – A,C. Combinar las
variables creando estrategias
“estrella” o de ataque que utilice
las fortalezas para aprovechar
al máximo las oportunidades
3 – a,b Combinar las
variables creando
estrategias que utilicen
las fortalezas para
protegerse de las
amenazas
B
C
DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA
A Traslade
debilidades de la
DOFA ponderada o
matriz de impacto
4 – c. Combinar las variables
creando estrategias que
procuren fortalecer debilidades y
mitigar las amenazas
5,6 – de. Combinar las
variables creando
estrategias defensivas
que fortalezcan las
debilidades para
mitigar las amenazas.
B
7. Misión Empresarial
Se refiere a los conceptos y herramientas necesarias para evaluar, redactar y
formular exitosamente la misión empresarial, así como facilitar un ejercicio
práctico para desarrollarla en un caso de una organización real.
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe
contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la
misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura,
servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la
pregunta: ¿cuál debería ser el negocio?, proyectando la supervivencia de la
organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Vamos a definir y entender más claramente cada uno de estos términos de
misión y visión:
La definición de la misión del negocio es la respuesta a la pregunta "En qué
negocio estamos?". Está expresada como una descripción amplia de los
productos, mercados, cobertura geográfica de los negocios y la forma como
busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripción se definen las
unidades estratégicas de negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el
análisis posterior.
Peter Drucker afirma: ¨ La Misión es la primera responsabilidad de la
Gerencia."
Ahora bien, a la luz de la misión se enuncia la visión, con un horizonte de 3 a 5
años, respondiendo las siguientes preguntas: Qué esperan los accionistas?
Cuál es la posición en el mercado que se quiere tener? Cómo se quiere que los
clientes y la sociedad perciban la empresa? Qué esperan los clientes de la
empresa? Qué esperan los colaboradores de la empresa y cómo se quiere que
ellos estén?"
7.1 Marco para redactar y evaluar la formulación de la misión:
La importancia de la formulación de misión es para producir una gerencia
estratégica efectiva bien respaldada.
Una empresa debe asegurarse de que su formulación de misión incluya todos
los componentes esenciales. Comunica sentimientos que quieran y motivarán a
los interesados en la acción.
Es posible que necesite redactar una declaración de misión para la
organización que se estudia, que suministre el objeto de desarrollar
declaraciones de misión claras y significativas, sobre todo un marco para
evaluar su efectividad.
Sus componentes son: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología,
preocupación por supervivencia, filosofía, etc.
Debe tener responsabilidad social, formulaciones reales de misiones, etc.
"La misión es más que la definición de lo que hace la empresa, es una
herramienta de orientación estratégica que se utiliza cuando se quiere
evaluar una decisión que afecte importantes recursos de la compañía"
La misión debe estar clara en la cabeza de cada uno de los miembros de una
institución, sólo así será de utilidad, sólo así se le podrá llamar herramienta.
Cuando la organización no tiene conciencia de su misión la herramienta se
convierte simplemente en una frase que está por ahí pero que nadie aplica, no
podrá recoger los valores institucionales ni será fuente de inspiración para las
personas.
8. El Análisis Ambiental: Oportunidades y Amenazas
Se refiere a las herramientas y conceptos necesarios para hacer una
recolección y evaluación de información económica, social, cultural, política,
tecnológica, entre otras, con el propósito de identificar las oportunidades y
amenazas claves que confronta una organización.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están
en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeño.
La gerencia necesita saber como se relaciona la organización con su
ambiente, ayudándose con la teoría de sistemas debe saber en que la afectan
los cambios geopolíticos, políticos, económicos o sociales; cómo un cambio de
tecnología o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. Se puede
considerar que el análisis del entorno constituye una piedra angular en una
gestión proactiva y estratégica.
La primera mirada debe centrarse en el entorno en el que vive nuestra
empresa, en la realidad del sector. El entorno está constituido por varios
subentornos: El subentorno económico, social, cultural, político, legislativo, etc.
que pueden introducir determinados condicionamientos.
9. SINTESIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Cuando planificamos, debemos intentar contestar algunas de estas preguntas:
¿Por qué y para qué se quiere llevar adelante una idea?
¿Qué cambios se desea lograr? ¿Cuáles son los objetivos?
¿Cómo se van a realizar las actividades?
¿Cuándo se van a llevar a cabo? El tiempo.
¿Dónde se van a realizar? El lugar.
¿Quiénes lo van a poner en práctica? Los responsables.
¿Con qué se va a hacer? Los recursos materiales financieros.
Hay que ser realistas a la hora de dar las respuestas, tener muy claro lo que se
quiere, pero también lo que se puede.
Existen diversas maneras y métodos de planificación que varían según el área
de aplicación.
Planificar significa elaborar de estrategias de superación de los problemas que
se nos presentan en el trabajo y de potenciación de aquellos elementos
positivos que ya poseemos pero que no tenemos identificados y que, por este
mismo motivo, no lo incluimos en nuestro trabajo.
Pasos de la Planificación Estratégica
1. Formular objetivos generales y específicos
2. Análisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar
10.Tipos de estrategia
Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el
concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia
competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de
estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidos en el
esquema siguiente:
1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:
1.1.- Estrategias de crecimiento:
- Estrategias de crecimiento estable
- Estrategias de crecimiento.
- Concentración en un solo producto o servicio
- Diversificación.
- Integración vertical
1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva
- Estrategias de saneamiento
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de desinversión y liquidación.
2.- Estrategias competitivas:
- Estrategia de liderazgo en costes.
- Estrategia de diferenciación.
- Estrategia de enfoque o alta segmentación.
1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.
Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o
estabilidad y declive);
Esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente
en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación
se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y
supervivencia.
1.1.- Estrategias de crecimiento.
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a
la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o
acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras
alternativas. Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable.
Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de
pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es
la misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento.
Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a
aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los
que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la
empresa de nuevos productos. Cabría citar, de un lado, las de concentración o
aquéllas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o
servicio o en una línea concreta de productos, tratando de incrementar las
ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas
geográficas o grupos de clientes.
La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevos
productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los
productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos
productos para nuevos mercados.
Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante
la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o
servicios. En definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o
posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias
en para la obtención de los productos o servicios que comercializa y que en la
actualidad no son llevadas a cabo por ella.
1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia.
a) Estrategia de saneamiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las
ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando
su situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de
la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en
otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en
existencias, personal, etc.
b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir
un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones
de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia
que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas
actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez
que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el
crecimiento.
c) Estrategia de desinversión y liquidación.
Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias
mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento
en la situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa,
procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar
posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta
liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de
las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más
o menos progresiva de la empresa.
2.- Estrategias competitivas.
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un
mercado concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis
DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a
la estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con
éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son:
liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos
primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria
(calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para
competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble
para oficina, textil-hogar, etc.)
2.1. Estrategia de liderazgo en costes.
Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes
menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo
aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se
den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuación:
- El acceso favorable a las materias primas.
- Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación
- Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia
- Precios agresivos y pérdidas iníciales para lograr la participación en el
mercado, de tal manera que una vez lograda ésta, los bajos costes
proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones
y equipo que permitan mantener el liderazgo.
- Rígidos controles de costes y gastos indirectos.
-Fuerte inversión inicial en capital productivo.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la
demanda o ante la innovación tecnológica.
Además, su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su
inversión para I+D, dejando claramente olvidado al entorno.
2.2. Estrategia de diferenciación.
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere
distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio
superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad
competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio
resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la
entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir
su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de
diferenciar su producto:
-Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño,
tecnología e innovación.
-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución,
promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase,
marca, amplitud de gama e imagen social.
2. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentación.
Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una
determinada área geográfica.
Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de
liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e
inconvenientes que ambas estrategias presentan.
11.Formulación de la estrategia empresarial.
El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y
control de la misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco
primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la
administración falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos
pasos son los siguientes:
1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la
organización.
2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o
en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad
pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella.
En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de
la empresa.
3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y
capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que
constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus
competidores.
4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar
si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser
alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores.
De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u
objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa
desarrolla su actividad.
5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para
la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la
empresa.
6.- Implantación de la estrategia.
7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia
implantada hemos conseguido los objetivos planificados.
Bibliografía.
Referencia
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