LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL:

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Respuestas Organizacionales a las Respuestas Organizacionales a las necesidades del Contextonecesidades del Contexto

Revisión permanente de laestrategia y la estructura.

Mejora sistemática de los procesosy la productividad.

Alineación de los procesos con el negocio de los clientes.

Desarrollo de nuevas competenciasOrganizacionales.

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Impacto en el Rol de Recursos Impacto en el Rol de Recursos HumanosHumanos

Impulsar el Aprendizaje y Crecimiento Organizacional

Analizar la brecha de desempeño e instrumentar la mejora de la performance.

Alinear el desarrollo de las personas con la estrategia del negocio.

Desarrollar las competencias que generen impacto en el negocio.

Detectar, atraer, motivar y retener talentos

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GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA

Impacto en la Gestión de RRHHImpacto en la Gestión de RRHH

Capital IntelectualCapital Intelectual

Capital HumanoCapital Humano

Conocimientos explicitos o implicitos que poseen las personas que trabajan en la empresa. Su capacidad para regenerarlo. Su capacidad de aprender.

Capital IntelectualCapital Intelectual

Sistemas de información y comunicación, tecnología disponible, procesos de trabajo, patentes, sistemas de gestión. Es propiedad de la empresa

Capital EstructuralCapital Estructural

Capital IntelectualCapital Intelectual

El valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Base de clientes Potencialidad para generar nuevos clientes

Capital RelacionalCapital Relacional

Preguntas clavePreguntas clave

¿Cómo obtener resultados de negocios a través de la gestión de las personas?

¿Qué necesidad de mercado debemos satisfacer?

¿Cuál es y de qué está hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva?

¿Quienes son los empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función del negocio?

Preguntas clavePreguntas clave

¿ Quienes producen resultados sobresalientes?

¿Cómo lo hacen?

¿Cuáles son las conductas de éxito?

¿Cómo transformamos el conocimiento en información?

Preguntas clavePreguntas clave

¿ Qué competencias son las que les permiten a nuestra gente obtener resultados?

¿Cómo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos?

Learning OrganizationsLearning Organizations

Facilitar la construcción de equipos de trabajo de

alta performance

Grupal

Crear ambientes que favorezcan el aprendizaje Individual, fomentando la gestión del Autodesarrollo (Learning Centers).

Individual

11

Crear Foros de discusión para compartir y aprender las

mejores prácticas. Impulsar a la gente para que asuma la responsabilidad de su

aprendizaje. Recompensar las iniciativas y la toma de riesgo.

Organizacional

12

Learning OrganizationsLearning Organizations

Las organizaciones son...Las organizaciones son...

......agregan valor a un agregan valor a un producto o procesoproducto o proceso

Redes de personas con Redes de personas con competenciascompetenciasque...que...

13

¿Cómo agregar valor...?¿Cómo agregar valor...?

Saber Saber Conocimientos Conocimientos

Poder Poder Habilidades Habilidades

Querer Querer Actitudes Actitudes

14

¿Qué es una competencia?¿Qué es una competencia?

Conocimientos Rasgos dePersonalidad

Habilidades

Mot

ivos

Actitu

des

Valores

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

The Iceberg ModelThe Iceberg Model

Vis

ible

Vis

ible

No

vis

ible

No

vis

ible

SkillsSkills

ConocimientosConocimientos

AutoconceptoAutoconcepto

Rasgos de personalidadRasgos de personalidad

MotivosMotivos

Se desarrollanSe desarrollan

a través dela través del

EntrenamientoEntrenamiento

Core personalityCore personality

Más difícilesMás difíciles

de desarrollarde desarrollar

Gestión por Gestión por Competencias: ObjetivosCompetencias: Objetivos

Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio

Definir las conductas de éxito que se requieren para cada posición

Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa

¿Porqué definir competencias?¿Porqué definir competencias?

Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito.

Traducen las carácterísticas de los talentos o personas con performance sobresaliente en descriptores objetivos.

Permiten alinear las herramientas de gestión de RRHH con un mismo enfoque conceptual.

Strategic Strategic PartnerPartner

NicheNiche

Client-ServerClient-ServerComputingComputing

IndependentIndependentOrganizationsOrganizations

D.base D.base ProviderProvider

InternetInternetComputingComputing

Broader Broader MarketMarket

One TeamOne Team

??ade

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Definición de competencias

Establecimientodel gap de

Performance

Diseño delPlan de

Desarrollo

Detección deNecesidades de Desarrollo

Imiplementacióndel Plan

CoreCompetencies

Objetivos Estratégicos

Visión, MisiónValores

Mejora de laPerformance

Gestión por CompetenciasGestión por Competencias

Modelo Causal del del Modelo Causal del del DesempeñoDesempeño

IntenciónIntención

MotivacionesRasgos de personalidadConocimientosAutoimagen

Indicadoresconductuales

Jobperformance

AcciónAcción ResultadosResultados

21

Directivos

Management

Puestos Operativos

Supervisión

Competencias y Competencias y NivelesNiveles

Hay-McBerHay-McBer

DDIDDI

Modelo FuncionalModelo Funcional

Modelos de Competencias Modelos de Competencias

¿Por qué estos 3 Modelos?¿Por qué estos 3 Modelos?

Por que son los que actualmente manejan las Consultoras en consecuencia son los modelos que sustentan (no siempre explicítamente) las ofertas de intervención en competencias que reciben las empresas-cliente.

Modelos de Competencias Modelos de Competencias

Tienen en común:

Los 3 hablan del saber hacer, poder hacer y querer hacer.

Los tres llaman a “eso” competencias

Hay-McBer y DDI son de EE.UU. y el Modelo Funcional es Inglés

Modelos de Competencias Modelos de Competencias

ModeloModelo

Hay-McBerHay-McBer

ModeloModelo

DDIDDI

ModeloModelo

FuncionalFuncional

Competencias DistintivasCompetencias Distintivas

Competencias GenéricasCompetencias Genéricas

Competencias EspecíficasCompetencias Específicas

Tipos de Competencias que GeneranTipos de Competencias que Generan

ModeloModelo

Hay-McBerHay-McBer

ModeloModelo

DDIDDI

ModeloModelo

FuncionalFuncional

Distingue las características

de quienes lo hacen mejor en cualquier

organización, industria, mercado, o la sociedad

Compara el desempeño

de los que permanecen en una

industria para mantenerse

competitivos

Identifica el desempeño “mínimo requerido”

dentro de una organización para mantener

el nivel esperado de productividad y calidad

Objetivo de cada ModeloObjetivo de cada Modelo

CEO

Dirección-Management

de Alto Nivel

Middle Management

Gerencias Staff

Front Line Management

Supervisión

(Profesional y Técnica)

Línea Productiva

(Profesional y Técnica))

Población ObjetivoPoblación Objetivo

ModeloModelo

Hay-McBerHay-McBer

ModeloModelo

DDIDDI

ModeloModelo

FuncionalFuncional

Una característica subyacente causalmente relacionada

con el desempeño superior. (independiente del puesto)

““Algo” que una persona debe

demostrar para ser efectivo al

desempeñarse en un puesto

determinado.

Es la aptitud de un individuo para desempeñar una

misma función productiva en diferentes contextos en

base a los requerimientos de calidad esperados por el

sector productivo..

Definición de CompetenciaDefinición de Competencia

ModeloModelo

FuncionalFuncional

ModeloModelo

Hay-McBerHay-McBer

ModeloModelo

DDIDDI

Conocimientos, Habilidades

Actitudes, Motivación,

Rasgos, Autoconcepto

Conocimientos

Motivaciones

Comportamientos

La función productiva

Resultados-Productos

Desempeño

Conocimientos

Campos de aplicación

Variables involucradas enVariables involucradas en

el concepto de competenciael concepto de competencia

ModeloModelo

Hay-McBerHay-McBer

ModeloModelo

DDIDDI

ModeloModelo

FuncionalFuncional

Modelo Hay-McBerModelo Hay-McBer

Orientación al logro (nombre único para todo nivel)

Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio.

Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia)

1. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la jefatura directa. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras concretas.

2. Fija sus propios estándares y establece métodos para medir sus resultados.

3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil.

4.

5.

Orientación al logro (según nivel)

Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio.

Conductas Clave (Criterios de Desempeño / Comportamiento Observable)

Establece sus propios estándares de excelencia. Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables. Realiza análisis de costo-beneficio.

Modelo DDIModelo DDI

Unidad de Competencia (la función productiva)

Realización Profesional (descripción del resultado)

Criterios de Desempeño (un resultado y un enunciado evaluativo que demuestra que el trabajador es competente)

Campos de aplicación (circunstancias en que se exhibe la competencia)

Evidencias de desempeño ( Desempeño directo y Evidencias de producto)

Evidencia de conocimiento (el que permite lograr un desempeño competente)

Guía para la evaluación (métodos e indicadores)

Modelo FuncionalModelo Funcional

Teorías que sustentan el modelo:Teorías que sustentan el modelo: Liderazgo, Psicología conductista, Modelo del Análisis Situacional, Teoría de la Motivación de McClelland

Levantamiento (fuente de información):Levantamiento (fuente de información):Las competencias están en las personas pero estas no pueden describirlas, se necesitan expertos para identificarlas a través de Behavioral Event Interview.La alta dirección define el desempeño superior y debe especificar los criterios según los cuales lo define.

Metodología de Construcción:Metodología de Construcción: Análisis Temático

Modelo Hay-McBerModelo Hay-McBer

Modelo DDIModelo DDI

Teorías que sustentan el modelo:Teorías que sustentan el modelo: Benchmarking, Qué hace la competencia.Produce taxonomías de competencias basadas en investigación de más de 40.000 personas

Levantamiento (fuente de información):Levantamiento (fuente de información):DDC, Discusión para la Determinación de CompetenciasLas competencias las “elige” un grupo de expertos de la taxonomía DDI.Se entrevista a trabajadores eficientes para validar y adpatar las competencias de DDI

Metodología de Construcción:Metodología de Construcción: No publicada.

Modelo FuncionalModelo Funcional

Teorías que sustentan el modelo:Teorías que sustentan el modelo: Teoría Aptitudinal, Análisis Ocupacional, Job Análisis.

Levantamiento (fuente de información):Levantamiento (fuente de información):Las competencias están en las personas, son observables a través de sus conductas, o pueden expresarse verbalmente en un Panel de Expertos y explicitarse a través de especialistas.Va de lo general a lo particular identificando funciones discretas relacionadas causalmente, dentro de un contexto laboral específico.

Metodología de Construcción:Metodología de Construcción: Generalización de las conductas necesarias para generar un resultado determinado.Análisis de los conocimientos necesarios para llevar a cabo las conductas.Generalización de las habilidades y destrezas necesarias para llevar a cabo las conductas.

Visión de la personaVisión de la persona

Humanista / Psicológica / Social

Hombre: Creador, Innovador, Líder, Emprendedor, Hombre: Creador, Innovador, Líder, Emprendedor,

alinea la organización con su visiónalinea la organización con su visión

Económica / Competitiva

Hombre-Agente:Hombre-Agente:

alinea sus objetivos personalesalinea sus objetivos personales

con los organizacionales.con los organizacionales.

Ingenieril / Utilitaria / Normativa

Hombre-Máquina: Hombre-Máquina:

preciso, puntual, estable, predeciblepreciso, puntual, estable, predecible

ModeloModelo

Hay-McBerHay-McBer

ModeloModelo

DDIDDI

ModeloModelo

FuncionalFuncional

Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto

JuniorSemi SeniorSenior

Competencias críticas 1 2 3 4 5

Orientacion a resultados

Comprensión organizacional

Desarrollo de personas

Dirección de equiposImpacto e influencia

Pensamiento innovadorGestión del cambio

Liderazgo

Gap actualGap actualGerente de ProyectoGerente de Proyecto

TendenciaSemi Senior

Competencias críticas 1 2 3 4 5

Dirección de equipos

Impacto e influencia

Gestión del cambio

Gap

Liderazgo

Orientacion a resultadosComprensión organizacional

Desarrollo de personas

Pensamiento innovador

0

0

-10

0

0

-1-1

AutopercepciónAutopercepciónGerente de Proyecto Gerente de Proyecto

TendenciaAutoevaluación

Competencias críticas 1 2 3 4 5

Dirección de equipos

Gap

0

+2+1+1

+0,5

+1

+1Liderazgo +1

Orientacion a resultadosComprensión organizacional

Desarrollo de personas

Impacto e influencia

Gestión del cambioPensamiento innovador

Gestión del Autodesarrollo Gestión del Autodesarrollo por Competencias™por Competencias™

Centro de Auto-

desarrollo

Oferta de Aprendizaje

Formal

Acciones de AutodesarrolloAcciones de desarrollo en la funcion (on the job training)Accciones que requieren coaching

Self Assessment

Mirando el contexto

Perfil del puestoCompetencias críticasAnálisis del desempeñoFeedback

Cursos presencialesCursos a distanciaCursos Externos

Plan de Desarrollo Individual (PID)

Necesidades de Desarrollo