La importancia de gestionar recursos humanos en pymes ...

La importancia de gestionar recursos humanos en pymes

familiares de La Pampa Argentina

Máster de Dirección y Gestión de Recursos Humanos

Trabajo fin de Máster

Santa Rosa, La Pampa, Argentina. Marzo de 2018

Autora:

Emilia JosefinaMontero

Tutora:

María Cristina González

Martínez

i

Dedicatoria

A mamá y papá, por apoyarme siempre.

A Fede, mi gran compañero en esta vida.

A mi hijo, quien todos los días me llena el alma.

ii

Agradecimientos

A mi tutora del trabajo, María Cristina González Martínez, por su infinita

paciencia y compresión.

A mi familia, que siempre me acompaña en todo lo que emprenda.

A Magalí, quién siempre me sube la vara para sacar lo mejor de mí.

iii

Resumen

El Trabajo de Final de Maestría tuvo como objeto el análisis de la importancia

de la existencia de un departamento de recursos humanos en pequeñas y medianas

empresas familiares de La Pampa Argentina. Para ello se decidió basar el análisis en

dos conocidas empresas de Santa Rosa La Pampa y comparar una con gestión de

recursos humanos y otra sin un área específica, con el fin de contrastar las hipótesis

planteadas. El trabajo consistió en una investigación de campo de carácter transversal,

y los datos se obtuvieron mediante entrevistas semi-estructuradas basadas en un único

cuestionario. Según datos recogidos se utilizaron tanto metodología cualitativa como

cuantitativa y se recurrió a fuentes primarias y secundarias. Los resultados obtenidos

fueron los siguientes: 1) un adecuado conocimiento de las prácticas de recursos

humanos lleva a una reducción en el ausentismo de la empresa, 2) la incorporación de

familiares sin capacitación dentro de la empresa genera altos costos medidos en

productividad y capacitación, malestar en los empleados y frustración por parte del

propio familiar 3) una persona encargada de los recursos humanos altamente

capacitada tiende a reducir el índice de rotación en la compañía.

Palabras claves: recursos humanos, pymes, pymes familiares.

Comentario [NC1]: FALTA EL ABSTRACT. EL RESUMEN EN INGLES. Te he cambiado de lugar el resumen, como te comentabamos en el anterior envío va antes del índice.

iv

Índice de contenidos

Dedicatoria ................................................................................................................. i

Agradecimientos ....................................................................................................... ii

Resumen ................................................................................................................... iii

Índice de contenidos ................................................................................................ iv

Índice de ilustraciones.............................................................................................. vi

Índice de tablas ........................................................................................................ vi

Índice de gráficos .................................................................................................... vii

1. Marco introductorio .............................................................................................. 1

1.1. Antecedentes ................................................................................................. 2

1.2. Justificación ................................................................................................... 6

2. Marco Teórico ....................................................................................................... 8

2.1. La administración de recursos humanos y algunos conceptos claves ........... 8

2.1.1. Ausentismo ......................................................................................... 18

2.1.2. Rotación ............................................................................................. 23

2.2. Las pequeñas y medianas empresas familiares ........................................... 26

2.3. Los recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas familiares ... 38

3. Marco empírico ................................................................................................... 48

3.1. Establecimiento de objetivos e hipótesis del trabajo ................................... 48

3.1.1 Objetivo general ........................................................................................ 48

3.1.2Objetivos específicos .................................................................................. 48

3.1.3Hipótesis ..................................................................................................... 48

v

3.2. Diseño y tipo de investigación .................................................................... 49

3.3. Población y muestra .................................................................................... 50

3.4. Instrumentos de evaluación ......................................................................... 51

3.5. Procedimiento .............................................................................................. 55

Fase I – Determinación de la muestra ................................................................ 55

Fase II– Entrevistas ............................................................................................ 56

Fase III – Relevamiento de información ............................................................ 56

3.6. Interpretación y descripción de los resultados ............................................ 64

3.6.1. Procesamiento de información recibida ............................................. 64

3.6.2. Análisis hipótesis................................................................................ 72

3.6.3. Análisis del objetivo general y de los objetivos específicos .............. 83

3.7. Conclusiones y sugerencias ......................................................................... 86

Bibliografía .............................................................................................................. 88

Páginas de internet e informes online ...................................................................... 92

vi

Índice de ilustraciones

Ilustración 1–Departamento de RR.HH. dependiendo de la Gerencia General. ..... 10

Ilustración 2 – Departamento de RR.HH. como Staff/Asesoría ............................. 11

Ilustración 3 – Departamento de RR.HH. dependiendo Operaciones ..................... 11

Ilustración 4 – Departamento de RR.HH. dependiendo de Finanzas ...................... 12

Ilustración 5 - Departamento de RR.HH. con doble reporte ................................... 13

Ilustración 6 – Los subsistemas de la ARH y su interacción .................................. 14

Ilustración 7 – Impactos del ausentismo ................................................................. 19

Ilustración 8 – Interrelaciones de la empresa familiar ............................................ 30

Ilustración 9 – Descripción gráfica del talento ....................................................... 44

Ilustración 10 – Proceso de profesionalización de la empresa ................................ 46

Índice de tablas

Tabla 1 – Tabla conclusión antecedente 3 ................................................................ 6

Tabla 2 – Fortalezas y debilidades de las empresas familiares ............................... 31

Tabla 3 – Trampas de las empresas familiares ........................................................ 34

Tabla 4 – Respuesta 1 - Cuestionario a empresas. .................................................. 57

Tabla 5 – Respuestas 2 y 3 - Cuestionario a empresas ........................................... 57

Tabla 6 – Respuesta 4 – Cuestionario a empresas .. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 7 – Respuesta 5 – Cuestionario a empresas .................................................. 58

Tabla 8 – Respuesta 6 – Cuestionario a empresas .................................................. 59

Tabla 9 – Respuestas 7, 8, 9 y 10 – Cuestionario a empresas ................................. 60

vii

Tabla 10 – Respuesta 11 – Cuestionario a empresas¡Error! Marcador no

definido.


definido.


definido.

Tabla 13 – Análisis de Antigüedad en la empresa y en el puesto Empresa A ........ 68

Tabla 14 – Análisis de Antigüedad en la empresa y en el puesto Empresa B ........ 69

Tabla 15 – Actividades de recursos humanos en empresas A y B .......................... 71

Tabla 16 – Problemas en el área de recursos humanos - Empresas A y B.............. 72

Tabla 17 – Índice de Ausentismo de empresa A y B .............................................. 73

Tabla 18– Índices de ausentismo detallado por motivo - Empresas A y B ............. 75

Tabla 19 – Resultados rotación general empresa A ................................................ 79

Tabla 20– Resultados rotación general empresa B ................................................. 79

Tabla 21 – Resultados rotación ingresos y salidas empresa A ................................ 80

Tabla 22 – Resultados rotación ingresos y salidas empresa B ................................ 81

Índice de gráficos

Gráfico 1 – Las pymes en la Argentina son fuente de empleo para el 64% del total

de trabajadores en la actividad privada ........................................................................ 27

Gráfico 2 – Distribución de empleados según condición – Empresas A y B ......... 64

Gráfico 3 – Capacitaciones recibidas por el responsable de RR.HH. ..................... 65

Gráfico 4 – Cantidad de familiares en la empresa – Empresas A y B .................... 66

viii

Gráfico 5 – Incidencia de la familiar en el total de empleados – Empresa A y B .. 66

Gráfico 7 – Evaluación objetiva de puestos ocupados por familiares empresa B... 67

Gráfico 6 – Evaluación objetiva de puestos ocupados por familiares empresa A .. 67

Gráfico 8 – Ant. en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa A .......... 69

Gráfico 9 – Ant. en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa B .......... 70

Gráfico 10 – Distribución de las licencias – Empresa A ........................................ 76

Gráfico 11 – Distribución de las licencias – Empresa B ......................................... 76

Gráfico 12 – Resultados rotación general empresa A ............................................ 79

Gráfico 13 – Resultados rotación general empresa B ............................................. 80

Gráfico 14 -– Resultados rotación ingresos y salidas empresa A ........................... 81

Gráfico 15 -– Resultados rotación ingresos y salidas empresa B ........................... 81

Gráfico 16 – Relación funciones y problemas de RR.HH. ..................................... 84

La importancia de gestionar recursos humanos en pymes familiares

1

1. Marco introductorio

¿Cómo consiguen tener éxitos las empresas en el entorno competitivo de hoy en día? El factor

que puede hacer destacar a una organización es el del personal. La calidad de los empleados

de la organización, su entusiasmo y satisfacción en el trabajo, su experiencia y su sensación de

recibir un trato justo afectan a la productividad de la empresa, al servicio del consumidor, a su

reputación y a su supervivencia. En definitiva, son las personas las que marcan la diferencia

(Gómez - Mejía, Balkin y Cardy, 2001)

Hernando María Pía en su trabajo, Las buenas prácticas en la gestión de recursos

humanos en las organizaciones de Mar del Plata, deja sentado que esta afirmación

extraída del prefacio de Dirección y Gestión de Recursos Humanos Gómez-Mejía

(2001), demuestra la importancia que tiene gestionar eficientemente los Recursos

Humanos para generar ventajas competitivas y, por ende, el éxito de la organización.

La eficiencia de las personas que actúan en una organización es un factor fundamental

para lograr el éxito. Es por eso que los directivos de las distintas áreas tienen que

comprender las cuestiones relativas a la gestión de los recursos humanos, ninguno

puede desconocer que es lo que moviliza a sus colaboradores, qué expectativas tienen

de su trabajo y cuál es la brecha que debe cubrir entre las competencias que tiene el

empleado y los requerimientos del puesto.

Más del 95 % de las empresas argentinas son pymes y micropymes, las cuales

generan un alto porcentaje del empleo de nuestro país. Cabe tener en cuenta que estos

porcentajes varían según la definición que es haga de una pyme (a veces se la clasifica

por nivel de facturación, y otras por cantidad de empleados que posee), pero en

promedio resultan valores representativos. Por otro lado, el 70% de las empresas

argentinas son empresas familiares. Estas últimas constituyen la mayoría de las

organizaciones en el interior del país, y La Pampa no es la excepción.


2

Cuando se habla de gestión de RR.HH., en general, se tiende a pensar solo en

grandes organizaciones y es ahí donde se encuentra el error, porque toda organización

requiere de una eficiente gestión de sus recursos humanos de acuerdo a sus propias

necesidades.

Hay muchas organizaciones que solo ven en las cuestiones legales lo suficiente

para cumplir con los recursos humanos. Es por ello que lo relacionado a éstos

depende de tesorería o incluso del departamento de legales, dado al hecho relacionar

exclusivamente, una eficiente gestión de recursos humanos, con un cumplimiento de

la normativa legal y el pago puntual de las obligaciones salariales (sin que ello

signifique un menosprecio de su importancia).

1.1. Antecedentes

Existe una amplia gama de escritos (investigaciones, tesis, papers, etc.) sobre

pequeñas y medianas empresas familiares y recursos humanos de forma aislada, pero

la cantidad disminuye cuando se relacionan estos dos tópicos. Lo mismo sucede

cuando enmarcamos la búsqueda de bibliografía a una región geográfica: la

información proporcionada sobre estos temas en la provincia de La Pampa

(Argentina) es mínima.

Cómo antecedentes podemos citar a tres trabajos de investigación entre los más

significativos en cuanto a su aporte cualitativo en relación a las empresas familiares y

recursos humanos. En primer lugar, citamos al trabajo de investigación realizado en el

año 2006 por Fernández, Castresana Ruiz-Carrillo, y Fernández Losa, titulado Los

recursos humanos en las pymes: Análisis empírico de la formación, rotación y

estructura de propiedad, correspondiente al Departamento de Economía y Empresa,


3

de la Universidad de La Rioja (País Vasco, España). Los autores realizan un análisis

descriptivo como resultado de 329 encuestas a empresas riojanas sobre algunos

aspectos relevantes de la gestión de los recursos humanos en empresas familiares:

Formación y desarrollo de trabajadores y Directivos.

Estabilidad laboral.

Estructura de la Propiedad.

Al abarcar tantas empresas de la región, los resultados son dispares en cuanto se

comparan distintos rubros económicos. Se llega a la conclusión de que, en todos los

rubros, existe una fuerte relación entre la formación de los directivos y el resto de los

trabajadores: a mayor formación del equipo directivo, mayor es la cualificación

requerida al personal. En cuanto a la estabilidad laboral, destacan al sector industrial

como el de menor rotación, aunque diferencian las empresas familiares de las no

familiares: las primeras tienen una menor tasa de estabilidad. Por último, el análisis

revela una idea de crecimiento empresarial dependiendo del tiempo de permanencia

de la familia en dicha empresa.

El segundo trabajo citado como antecedente se titula Principales prácticas de

recursos humanos de las pymes industriales exitosas, escrito en 2012 por López

Suárez, Tricás Peckler y Toledano O’Farril para la revista Universidad & Empresa, de

la Universidad de la Empresa (Bogotá, Colombia). En este trabajo se menciona que el

éxito competitivo de la pyme depende en parte de la buena gestión de recursos

humanos, y que los directivos son los responsables de la gestión eficaz de los recursos

humanos. Realizan un análisis sobre los estilos de dirección y las principales prácticas

en empresas exitosas de México y España. Se concluye que las principales prácticas

de recursos humanos implementadas para el éxito de pymes son:


4

Diseño de puestos de trabajo:

o Distribución de tareas, responsabilidades, actividades, expectativas y

roles.

Trabajo en equipo:

o Estimular la cooperación, dar directivas claras en beneficio del objetivo

final.

Reclutamiento, selección y Contratación, y Plan de acogida (proceso de

inducción):

o Considerar el perfil, proyectos, expectativas y cultura de las personas, y

hacerlos compatibles con los de la empresa.

Formación/capacitación del personal:

o Considerar las exigencias actuales (activa y participativa), y alinearlas al

plan estratégico de la pyme.

Planes para el reconocimiento del personal:

o Planificar planes de sucesión, desarrollo del talento e identificar el qué y

quién se va a desarrollar.

Valoración del rendimiento/desempeño laboral:

o Retroalimentación al empleado para su beneficio (y el de la empresa),

premiar al rendimiento en relación a las expectativas alcanzables,

concretas y visibles.

Política retributiva:

o Considerar el valor del mercado, remuneración fija y variable.


5

Terminación de la relación laboral:

o Entrevista de salida de acuerdo a leyes laborales.

Por último, mencionan cómo necesaria la práctica de contar con ayuda de

consultorías, junto con la profesionalización de los directivos y procesos.

El último trabajo citado, pero no con esto el menos importante, es un estudio de

campo titulado Problemas de las empresas de familia desde la perspectiva de los

recursos humanos, escrito por Paula Gon en el año 2003, para la Universidad del

Centro Educativo Latinoamericano de Rosario, Argentina. La autora escribe sobre los

aspectos positivos y negativos de trabajar con la familia (padres, primos, hermanos,

etc.). Su objetivo es, desde la perspectiva de recursos humanos, establecer un marco

teórico para poder observar y desarrollar las relaciones dentro de las empresas

familiares. Como conclusión plantea el siguiente cuadro de problemas y soluciones:

Problemas EF Sugerencia / Solución

Sobrecarga de información Calidad y oportunidad de la información.

Malos hábitos de escucha

Deje de hablar, mantenga la calma, elimine

distracciones, demuestre estar interesado,

empatice, evite críticas y discusiones

Falta de información

Implemente y dé a conocer nuevas prácticas

de comunicación: reuniones, cartelera, revista

institucional, etc.

No existe un ámbito de discusión

familia Consejo de familia

No existen reglas para regular la

relación de la familia en la empresa. Protocolo familiar

Reconocimiento poco objetivo Autoevaluación


6

Remuneración

Remunerar a todos con el mismo criterio. Si se

quiere, política de dividendo para miembros

familiares.

Selección

Selección: Todos se seleccionan con un

mismo criterio. Se ofrecen todas las

oportunidades de prepararse para el puesto al

miembro de familia.

Planificación para la sucesión

Empresa con bases sólidas

Planificar con anticipación

Planificación objetiva, realista y estratégica

Sucesores con formación

Tabla 1 – Tabla conclusión antecedente 3

1.2. Justificación

La presente investigación forma parte de una etapa que transcurre desde el año

2009, y que todavía no tiene cierre. A partir de ese año, se fueron observando en

distintas organizaciones estatales las políticas y prácticas en relación a la gestión de

recursos humanos, y cuál era su impacto en relación directa con el éxito. Dicho éxito

no solo se puede contabilizar en cuestiones económicas, sino también en mejoras en el

ambiente de trabajo. Con el paso del tiempo, este análisis personal se mudó a las

empresas privadas de presencia internacional. El peso ponderado que un

departamento de recursos humanos les otorga a estas prácticas, dentro de estas

organizaciones, es muy superior a las estatales, porque la cantidad de personal en la

plantilla es mucho mayor, y existe la necesidad de exigir un lineamiento dentro del

mismo. Por último, de un tiempo a esta parte, las empresas familiares son las que

ocuparon el foco del análisis. Sin importar el tamaño de la empresa, a simple vista se


7

reconocen las organizaciones que cumplen ciertas prácticas relacionadas a la gestión

de RR.HH. Cabe mencionar que éste es principal problema detectado en las pequeñas

empresas.

En la mayoría de los casos, cuando una empresa familiar es conducida por su

dueño fundador, este tiene un rechazo hacia los cambios “nuevos” que puedan

suceder dentro de su organización. Contar con un departamento de recursos humanos

es visto como un gasto para de la empresa, cuando debería ser considerado como una

inversión.

Esta investigación pretende servir como fuente de información para todas aquellas

empresas familiares en donde no hay un departamento de recursos humanos, para que

tengan como base al momento de tomar la decisión de incorporar uno o no.


8

2. Marco Teórico

2.1. La administración de recursos humanos y algunos conceptos claves

El contexto actual y cambiante establece que, persiguiendo el éxito, las empresas

deben alinear sus estrategias y prácticas de recursos humanos, con las oportunidades

del entorno, las estrategias propias del negocio y las características que hacen única a

la organización, esto llevará a un mejor desarrollo y vida de ésta.

La realidad es que existen numerosas definiciones, según diversos autores de que

es la administración de los recursos humanos, algunas de ellas tienden a definirla

como una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la

evaluación y la remuneración de los empleados, mientras que otros apuntan a un

conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que influyen

en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones. Asimismo, otros autores

ahondan en la función de la organización que se refiere a proveer capacitación,

desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación

de éstos, pero todos tienen en común denotar la importancia de esta área, y todo lo

que el administrarla eficientemente y plantearla estratégicamente, genera en la

empresa.

Todos los autores consultados Martha Alles, Andrés Hatum, Atilio Penna, sólo por

mencionar a algunos, muestran que las prácticas en la gestión de los recursos

humanos deben alinearse con la estrategia organizacional, así como ser flexibles a los

entornos en constante cambio en los que se viven hoy todas las empresas, pero en

especial de los países emergentes como lo es Argentina. En la práctica, esto implica,

que quienes gestionan los recursos humanos de las organizaciones se sienten en la


9

mesa del directorio. Sólo así las organizaciones podrán alcanzar sus objetivos y

estrategias.

Quienes se encargan de la gestión del personal son los responsables de planificar y

alinear los RR.HH. de acuerdo a la estrategia genérica establecida por la organización

tal como dice Chiavenato, en su libro de Gestión de Talentos.

La planificación estratégica de RH se debe formular junto con la planificación estratégica de la

compañía, como si las dos fueran una sola cosa. Cuando la planificación estratégica de RH se

hace después de efectuar la planificación estratégica de la empresa se trata de ceñirla a efecto

de que contribuya a su implantación, ésta recibe el nombre de planificación de adaptación de

RH. Esto significa fragmentar la planificación estratégica, que no debe ser una tela de retazos,

sino el trabajo integrado de toda la organización. (Chiavenato 2009)

Un aspecto fundamental a tener en cuenta para lograr que una organización sea

exitosa es que su estructura debe ser funcional a la estrategia. Esto implica que las

personas deben coordinarse para la realización del trabajo de la forma más eficaz

posible, y esto dependerá del tipo de negocio, la complejidad, el tamaño de la

organización y de la cultura que enmarque a cada empresa. Existen distintos tipos de

estructura internas, dentro de las más conocidas encontramos:

a) Estructura funcional, en este caso un gerente general es el que tiene a cargo

a cada una de las áreas de la empresa, y es el responsable de coordinarlas y

tomar las decisiones.

b) Divisional, este caso son unidades semi autonómicas las cuales se llaman

generalmente “divisiones”. Éstas se encuentran bajo el mando general de lo

que suele llamarse sede central o casa central. Es necesario aclarar que este

tipo de forma organizativa suelde darse en empresas de grandes

dimensiones.


10

c) Matricial, en este caso se trabaja con proyectos que cruzan tangencialmente

varios departamentos funcionales. Esto lleva a que exista una doble cadena

de mando, una hacia el líder del proyecto y otra hacia el coordinador del

departamento.

Es posible deducir de lo expresado anteriormente que la posición jerárquica

asignada al área de recursos humanos dentro de la estructura de la organización tendrá

impacto sobré el cumplimiento de los objetivos que esta se proponga. Siguiendo la

clasificación propuesta por Morlegan y Ayala podemos ver algunas de las opciones de

la ubicación del departamento de RR. HH.:

Dependiendo de la Gerencia General: en este caso se le da el mismo nivel

de participación y de peso que al resto de las gerencias, esto muestra que la

organización otorga un peso significativo a la participación del área en las

decisiones políticas y muestra que la gestión de RR. HH. es escuchada por

la dirección y participa en la toma de decisiones estratégicas de la empresa.

Como asesoría: en este caso actúa como una unidad especializada que

propone en lo relativo a RR. HH. a la dirección.

Generencia General

Departamento de Operaciones

Departamento de Finanzas

Departamento de Logística

Departamento de Recursos Humanos

Ilustración 1–Departamento de RR.HH. dependiendo de la Gerencia General.


11

Ilustración 2 – Departamento de RR.HH. como Staff/Asesoría

Generencia General


Departamento de RR.HH.

Departamento de Finanzas Departamento de Logística

Ilustración 3 – Departamento de RR.HH. dependiendo Operaciones

Dependiendo de las operaciones: es típico de empresas que, al igual que las

anteriores, no han alcanzado la madurez en la gestión de los recursos

humanos, por lo tanto, no han descubierto que las personas son las

principales responsables de las ventajas competitivas que podría obtener la

empresa.

Generencia General


Departamento de Finanzas


Departamento de recursos humanos


12

Generencia General

Departamento de Operaciones Departamento de Finanzas

Departamento de recursos humanos


Dependiendo del departamento de finanzas: cuando el capital humano es

identificado como un recurso de la empresa que integra la estructura de

costos y por lo tanto debe ser controlado más que gestionado, las

organizaciones tienden a ubicarlo debajo del departamento de

administración o finanzas. En general este tipo de estructura es típica de

organizaciones industriales que no han comprendido las nuevas reglas de

juego y por lo tanto tienden a desaparecer.

Estructura de doble reporte: esto se da generalmente en empresas que

tienen varias sucursales o plantas en distintos lugares y su estructura es del

tipo matricial, de forma que, por ejemplo, en cada sucursal hay un área de

RR. HH. que reporta por un lado a la gerencia de la sucursal y por otro a la

gerencia general.

Ilustración 4 – Departamento de RR.HH. dependiendo de Finanzas


13

No solo es importante considerar el lugar que se le va a dar dentro de la estructura

organizacional al departamento de RR. HH. sino que también hay que dotarlo de

personal competente que sepan asumir los desafíos de la gestión. No son pocas las

organizaciones donde se pone en estos puestos a personas que no se sabe dónde ubicar

y que no son formadas para el rol desafiante que implica la función; por lo tanto, la

organización se estará perdiendo la valiosa oportunidad de agregar valor, y más que

eso, se arriesga a perder su principal ventaja. El lugar que la organización de al

departamento de RR. HH afectará el valor que las personas perciban se les da a ellas

mismas dentro de la organización.

Ilustración 5 - Departamento de RR.HH. con doble reporte


14

Una alternativa es externalizar algunas funciones del área de RR. HH. teniendo en

cuenta la variedad de situaciones que debe resolver hoy esta área, aquellas empresas

que entienden la importancia de la profesionalización, buscan tercerizar algunos de

los servicios, normalmente aquellos que son más operativos, o los que teniendo un

fuerte impacto estratégico en la organización no pueden ser bien resueltos por falta de

especialización o tiempo, como puede ser por ejemplo la selección del personal

profesional. En todos los casos que la organización opte por esta alternativa debe

tener en cuenta que, de no ser planificado detalladamente, la tercerización de servicios

puede impactar negativamente sobre aspectos fundamentales de la cultura y las

políticas organizacionales.

Una de vez determinada la estructura formal del departamento de recursos

humanos es imprescindible determinar los procesos que lo componen.

Según Chiavenato (2009) estos procesos están interrelacionados y funcionan de

manera interdependiente. Entre ellos podemos agruparlos en 5 grandes grupos:

Procesos de Provisión

Procesos de Mantenimiento

Procesos de Seguimiento y

evaluación

Procesos de Desarrollo

Procesos de Aplicación

Ilustración 6 – Los subsistemas de la ARH y su interacción


15

Subsistema de provisión de recursos humanos:

Cuando una empresa realiza un proceso mediante el cual entrevista, analiza e

incorpora a personas idóneas para incorporarlas a la plantilla de empleados, se

denomina “provisión de recursos humanos”.

El término “idóneos” hace referencia a la persona que mejor encaja con el perfil de

la organización, y las tareas del puesto en particular.

Dentro de este subsistema podemos enumerar varias actividades:

o Investigación del mercado de recursos humanos.

o Reclutamiento del personal, dónde y cómo reclutar, cuáles

serán las prioridades de reclutamiento.

o Selección del personal, se establece bajo qué criterios se

seleccionará, cuáles serán los estándares de calidad exigidos

para los nuevos ingresantes.

o Integración o inducción a la empresa, planes y mecanismos de

integración del nuevo personal a la empresa.

Subsistema de aplicación de recursos humanos:

El subsistema de aplicación es el conjunto específico de contenidos, métodos y

relaciones dentro de un entorno laboral para satisfacer distintos requisitos. Dichos

requisitos pueden ser tecnológicos, organizacionales, sociales, y personales del

personal a cargo. Para un bueno funcionamiento del puesto de trabajo, se estudian y

determinan los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas.


16

Dentro de este subsistema se ahonda en cuatro funciones:

o Análisis y descripción de los puestos de trabajo, donde se

determinan los perfiles tanto intelectuales como físicos de los

empleados a cubrir los puestos.

o Planeación de los recursos humanos, como se distribuirán, en

que cargos.

o Se determinan los planes de carrera dentro de la compañía,

estipulados para cada puesto de trabajo.

o Evaluación del desempeño con el fin de establecer una

constante evaluación de la calidad y adecuación de los

recursos si fuese necesario.

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos:

Se denomina subsistema de mantenimiento al subsistema que dispone las

compensaciones al trabajo realizado y a los resultados alcanzados. Este subsistema es

el que rige los objetivos de los demás subsistemas, así como el monto de recursos a

disposición.

Dicho subsistema está compuesto por las siguientes funciones:

o Administración de salarios, clasificación de cargos sin

perder el equilibrio y equidad interno de puestos.

o Planes de beneficios sociales que se adecuen a las distintas

necesidades de los puestos.

o Higiene y Seguridad en el trabajo, necesarios para el buen

funcionamiento de la organización.


17

o Relaciones Laborales, normar que regulen las relaciones

con empleados y sindicatos.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos:

El subsistema de desarrollo es el que agrupa a las acciones que permiten ejercer

estrategias para ajustar los aprendizajes de los trabajadores a las necesidades de

formación inherente al desarrollo de la actividad laboral de la institución, tomando en

cuenta los procesos de aprendizaje, capacitación y formación profesional para el

mejor desempeño del personal en su puesto especifico de trabajo. Para lograr el éxito

económico y social, la organización debe incorporar personal calificado. Para lograr

el éxito empresarial, lo que hay que hacer es optimizar las funciones de los

trabajadores, y que estos respondan de una manera adecuada a sus capacidades y

actitudes.

En este subsistema las funciones que se desarrollan son las siguientes:

o Capacitación, planeación del desarrollo, rotación constante

de los recursos para el desempeño de los cargos.

o Desarrollo de recursos humanos, con un horizonte a

mediano y largo plazo, mejoramiento de los recursos

teniendo en cuenta el potencial existente.

o Desarrollo organizacional, aplicación de estrategias de

cambio con miras salud y exigencia organizacional.

Subsistema de Seguimiento, Evaluación y Control de recursos humanos:

Dado que la gestión de recursos humanos se caracterizar ser una responsabilidad

de línea y una función de staff. Donde algunas operaciones y controles se encuentran

centralizados en el órgano de staff y otras se encuentran descentralizados y


18

distribuidos por los diversos órganos de línea, se hace necesario un sistema integral de

recolección, procesamiento, almacenamiento y suministro de información de los

recursos humanos.

Para que ello sea así es necesario:

o Una base de datos con registros y controles, tantos

cuantitativos como cualitativos para una mejor toma de

decisiones.

o Sistemas de información los cuales nutran la base de datos.

o Auditoria de recursos humanos con criterios de evaluación y

adecuación permanentes de las políticas y procedimientos

de recursos humanos.

Si bien todos los subsistemas son de vital importancia para el funcionamiento de la

administración de recursos humanos, en el presente trabajo se hace hincapié en el

primer subsistema que es aquel que contempla conceptos tales como Ausentismo y

Rotación que son aquellos que se ponen a prueba con las hipótesis planteadas.

2.1.1. Ausentismo

El ausentismo laboral significa la ausencia del empleado en su puesto de trabajo

coincidiendo con la jornada laboral acordada entre el individuo y la empresa. Por su

parte la OIT “Organización Internacional del Trabajo” establece que es ausentismo en

tanto y en cuanto la no asistencia se da por parte de un empleado que se pensaba iba a

asistir a su puesto de trabajo.

Teniendo estos conceptos en mente podríamos concluir que es la ausencia de una

persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día laborable, dentro

de la jornada legal de trabajo.


19

El ausentismo laboral tiente varias consecuencias dentro de la organización, entre

ellas podemos destacar:

Para el empleado: falta de salud, pérdida de capacitación, pérdida de la

continuidad laboral que conlleva una disminución de la productividad,

descenso de la empleabilidad, aislamiento. Puede repercutir también en una

reducción de debido a sanciones

Para la Gerencia General: es una variable que incide en los costes, que

repercute en la calidad del servicio, en la competitividad de la empresa. El

aumento de los costes laborales para la empresa, viene dado debido a las

ausencias del trabajador.

Para los compañeros de trabajo: genera un incremento de la carga de

trabajo, cambios de turnos, horas extras, disponer de un colaborador menos

fiable lo que genera un mal clima laboral.

Para recursos humanos: supone la existencia de problemas de seguridad,

de salud, de satisfacción laboral, de incumplimiento de la normativa

laboral.

Ilustración 7 – Impactos del ausentismo

Ausentismo

Empleado Dirección General

Compañeros de trabajo recursos humanos


20

Más allá de las consecuencias mencionadas anteriormente, no se debe dejar de

hacer hincapié en las causas que generan el ausentismo ya que s en ellas que hay que

poner el foco debido a su importancia. Entre ellas podemos establecer algunos

motivos generales y otros más ligados a la gestión propia de los recursos humanos:

Generales:

Enfermedades.

Motivos familiares.

Razones de fuerza mayor.

Motivos particulares.

Ligados a la gestión de recursos humanos:

Falta de supervisión, dado que muchas empresas no adoptan sanciones

directas ni indirectas, con lo cual los empleados se relajan respecto al

ausentarse de su puesto de trabajo.

Falta de motivación laboral, el cual puede venir dado tanto por factores

internos de la persona, como intrínsecos de la organización.

Un empleado insatisfecho por diversos motivos.

Malas condiciones de trabajo en cuanto a las formalidades.

Falta de integración/adaptación del empleado a la empresa.

Clima organizacional deteriorado.

Políticas inadecuadas de recursos humanos.


21

Asimismo, tal como plantea Chiavenato y como puede verse en el listado anterior,

gran parte de las ausencias están ligadas a la satisfacción en el trabajo.

El volumen y la duración de las ausencias se relacionan con la satisfacción en el trabajo. Los

programas de control de las ausencias se deben enfocar en las causas del ausentismo. Las

organizaciones procuran influir en la motivación para las ausencias al verificar los

justificantes, comunicar reglas para la ausencia y recompensar los buenos registros de

permanencia con premios. Es indiscutible que la administración del problema de las ausencias

produce resultados satisfactorios. (Chiavenato 2009)

Respecto a la forma de cálculo existen diversas formas de obtener el índice de

ausentismo, lo que es importante establecer una forma y sostenerla en el tiempo con la

idea de poder hacerla comparable.

Existen índices que se miden en días, mientras que también existen los que se

miden en horas. Además, se registran casos que se llega al detalle, al contabilizarse al

minuto en empresas que son muy exigentes y controlan las llegadas tarde y lo

incluyen en el ausentismo.

Entre las fórmulas más populares podemos nombrar las siguientes:

Medido en horas:

Ausentismo Laboral:

Horas perdidas*100

Nº total de horas laborables de la plantilla

Medido en días:

Ausentismo Laboral:

Días no trabajados

Días que se deberían haber trabajado


22

Por último, un dato a tener en cuenta al momento de medir el ausentismo, es la

clasificación de las licencias según si son programadas y no programadas, o si son

controlables o no controlables por la empresa:

Licencias Programadas: aquellas licencias que puede saberse con

anterioridad que van a suceder, como es el caso de Vacaciones,

Maternidad, etc.

Licencias No Programadas: aquellas licencias que no puede saberse

con anterioridad que van a ocurrir, como es el caso de Enfermedad,

Accidente, etc.

Licencias Controlables: son aquellas licencias sobre los que la

empresa puede actuar para evitarlos o reducirlos, dentro de éstas

licencias encontramos:

o Accidentes.

o Capacitación.

o Compensatorio.

o Días otorgados por la empresa.

o Días solicitados por el empleado.

o Faltas injustificadas.

o Otras.

Licencias No Controlables: aquellas licencias que la empresa no

puede evitar reducir dentro de las cuales podemos encontrar:

o Vacaciones.


23

o Maternidad.

o Casamiento.

o Mudanza.

o Profilaxis.

o Enfermedad.

2.1.2. Rotación

La rotación de la empresa lo que mide es la fluctuación de personal, es decir

ingresos y egresos que se dan del personal de la empresa. Generalmente la rotación de

personal se expresa a través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto

periodo de tiempo (ya sea mensual o anual). Esto es así para permitir comparaciones,

desarrollar diagnósticos o promover acciones.

Es necesario aclarar que, más allá que se establezca como relación porcentual, no

se busca que, dicho índice tienda a cero, ya que ello implicaría un estancamiento

organizacional, y no es lo que se busca. Por otro lado, un elevado índice de rotación

de personal reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización que no podría

fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos, con lo cual tampoco se busca

que sea un valor alto, lo que en realidad se busca es tratar de llegar a un equilibro y

obtener un índice ideal que permita a la organización retener un personal de buena

calidad, sustituyendo a aquel que presenta un desempeño ineficiente o difíciles de ser

corregido dentro de un programa factible y económico.

Es común que las empresas quieran conocer cuál es el índice de rotación normal o

habitual. Si bien, en cada industria o sector se pueden encontrar valores de referencia,

lo mismo que en las áreas de servicios y hay algunos datos de la CAME (cámara

argentina de comercio), que permiten afirmar que el índice de rotación de las


24

empresas de servicio es más alto que el de las empresas dedicadas al comercio de

bienes, la realidad indica que no existe un número que defina el índice ideal de

rotación. Cada organización definirá su ideal en función del área, la industria, la

estructura, la estrategia y de la situación externa del mercado.

Dentro de la rotación podemos identificar dos tipos de salidas de personal, estas

son:

Voluntaria: tiene lugar cuando el empleado renuncia a su puesto de trabajo.

Involuntaria: es cuando la decisión es tomada por la empresa, es decir, que

se decide despedir al empleado.

Cabe mencionar que como establece Chiavenato la rotación es un efecto de ciertas

variables que pueden ser tanto internas como externas:

La rotación no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e internas. Entre las

variables externas están la situación de la oferta y la demanda del mercado de RH, la

coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc. Algunas de

las variables internas son la política salarial y de prestaciones que la organización ofrece, el

estilo administrativo, las oportunidades de crecimiento interno, el diseño de los puestos, las

relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas del trabajo. La estructura y la

cultura organizacional son las responsables de buena parte de estas variables internas.

(Chiavenato 2009)

En cuanto a las consecuencias que tiene la rotación para la empresa podemos

identificar las siguientes:

Costos elevados: ya sea de selección, o de inducción de nuevo

personal a la compañía, y la baja eficiencia que estos tienen en sus

puestos hasta que se desarrollan como empleados al 100%.


25

Bajo sentido de pertenencia: una alta rotación provoca poca

generación de sentido de pertenencia y baja coordinación de los

empleados en constante cambio, ya que se incorpora personal nuevo

todo el tiempo a su equipo de trabajo.

Impacto de la imagen corporativa: resquebrajamiento de la imagen de

la empresa, que será percibida como un lugar en el que los empleados

no se encuentran a gusto.

Información valiosa fuera de la empresa: una persona que se va de la

empresa con información sensible puede ser muy peligroso para la

compañía.

Existen diversas formas de calcular la rotación, es más hay empresas que solo

contabilizan como rotación el índice de salidas, mientras que otras utilizan solo el de

entrada del personal.

El que es comúnmente más utilizado es el siguiente:

Rotación:

Rotación Neta

Nº de empleados

Donde:

Rotación Neta: (Ingresos + Salidas)/2

Ingresos: todas las personas que ingresaron en la compañía en el

periodo analizado.

Salidas: todo el personal que se desvinculó de la compañía, sin tener en

cuenta el motivo, en el periodo que se está analizando.


26

Nº de Empleados: (Empleados al Inicio + Empleados al Final)/2

Empleados al Inicio: todas las personas que estaban en la compañía al

inicio período analizado.

Empleados al Final: todas las personas que estaban en la compañía al

final período analizado.

Como se dijo anteriormente hay casos que utilizan los índices de ingresos y salidas

simples.

Ingresos:

Ingreso

Nº de empleados

Salidas:

Salidas

Nº de empleados

Generalmente cuando se utilizan estos índices se suelen analizar en conjunto, y no

por separado, ya que solos no arrojan valores suficientes para llegar a una conclusión.

Es decir, puede haber muchos ingresos, pero dependerá si hay muchas salidas o

ninguna, para determinar si es un incremento en la plantilla o un reemplazo de un

empleado que se desvinculó de la compañía.

2.2. Las pequeñas y medianas empresas familiares

Las pymes han sido en los últimos años la mayor fuente de empleo privado que

existe. Según datos oficiales del 2017 en Argentina de las 856.300 empresas solo


27

605.626 están activas y el 99% de ellas son pequeñas y medianas empresas. Siendo

ellas empleadoras del 64% del empleo formal que existe en Argentina (Rousseaux,

Josefina Andrea, 2017)

Asimismo, gran parte de ellas pertenecen al rubro de las empresas familiares. Se

estima en Argentina que el 70% de las empresas son empresas familiares (Eduardo M.

Favier Dubois (h), 2016)

Refiriéndonos a las empresas familiares, cabe destacar en primer lugar que no

existe una única definición de ellas. Las posturas entre los autores son variadas, hay

quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestión de distribución de la

propiedad de la compañía, otras opinan que depende de quién ejerce el control, y para

otros también influye la intención de continuidad en la propiedad y forma de gobierno

que se tenga.

Si bien existe una gama muy amplia de definiciones sobre empresa familiar,

podemos decir que como dice la Lic. Silvia Batista, Directora de la sede Regional de

36%

64%

Argentina

Gráfico 1 – Las pymes en la Argentina son fuente de empleo para el 64% del total de trabajadores en la actividad privada


28

Bahía Blanca de IADEF (Instituto Argentino de la Empresa Familiar), en su artículo

ReConocerse como Empresa Familiar (2012), la condición necesaria para identificar

una empresa como familiar es que corresponda a una persona o a una familia, esto sin

importar su tamaño ya que todas inician como micro emprendimientos, alcanzan

mayoritariamente el ser pymes, y en un porcentaje alto llegan a grandes empresas.

Tal como ella lo establece no tiene importancia el tamaño de la empresa familiar

ya que esta puede ser pyme o una gran organización, y tampoco aporta el formato que

adopte ya sea empresa individual, o sociedad, sino el simple hecho de que la

propiedad y la dirección están en manos de uno o más miembros de un mismo grupo

familiar y que existe la intención de que la empresa siga en propiedad de la familia.

Entonces, la empresa familiar es una unidad socio-económica con fines de lucro,

destacando el hecho de que la propiedad y/o la dirección están en manos de uno o más

miembros de un mismo grupo familiar.

Hay que hacer mención de la importancia que tienen las pymes en la mayoría de

los países desarrollados y en vías de desarrollo, esto es así, dada la capacidad que

tienen para adaptarse a los cambios y de generar nuevos empleos, siendo un elemento

clave en las políticas redistributivas de ingresos hacia los estratos sociales bajos y

medios.

Tal como establece Giachero Giselle en su tesis de grado, en la empresa familiar se

generan situaciones complejas debido a que en ella interactúan y se superponen tres

sistemas:

a) Sistema de la propiedad.

b) Sistema de gestión.

c) Sistema familiar.


29

Los individuos que integran dichos sistemas suelen repartirse en más de uno de los

sistemas, así por ejemplo el padre de familia es propietario del 50% de la empresa y

es el director de la misma.

En una empresa familiar conviven diversos intereses, cada uno de ellos dignos de protección:

los de los padres, fundadores, cónyuges, hijos, parientes sanguíneos, parientes políticos,

administradores, empleados, accionistas, proveedores, clientes, sus acreedores, y sus

sucesores. Tal complejidad de intereses hace que, modernamente, el fenómeno de la empresa

familiar sea analizado no ya bajo el esquema de la teoría de los dos círculos “familia-

empresa”, sino se ha ensayado para el análisis el concepto de los tres círculos “familia-

empresa-propiedad” (Eduardo M. Favier Dubois (h), 2016)

Para poder explicar las relaciones entre estas esferas que existen dentro de la

empresa, podemos aplicar el clásico cuadro de J. A. Davis y R. Tagiuri, ambos

profesores de Harvard, quienes en 1982 se propusieron explicar la intersección y sus

interrelaciones.

Estos círculos representan las diferentes posiciones a ocupar en una empresa

familiar.

1. El primer círculo representa a la familia.

2. El segundo círculo representa a los propietarios.

3. El tercer círculo representa las funciones desempeñadas dentro de la

empresa.

Estos tres grupos se relacionan entre sí y dan lugar a siete conjuntos de funciones

que caracterizan a las empresas familiares, tal como se puede observar en la

ilustración.


30

1. Integrantes de la familia que no son propietarios: miembros de la familia

que no trabajan en la empresa ni son propietarios.

2. Propietarios: dueños de una parte de la empresa, no son miembros de la

familia ni trabajan en la empresa.

3. Empleados y directivos: todos los trabajadores de la empresa que no son

miembros de la familia ni propietarios.

4. Familiares propietarios: miembros de la familia y también propietarios, pero

no trabajan en la empresa.

5. Empleados y propietarios no familiares: trabajan en la empresa y son

dueños, pero no son miembros de la familia.

6. Trabajadores familiares no propietarios: miembros de la familia que

trabajan en la empresa, aunque sin ser propietarios.

7. Líderes: miembros de la familia que trabajan en la empresa y son dueños.

Ilustración 8 – Interrelaciones de la empresa familiar

1 FAMILIA

3 EMPRESA

2 PROPIEDAD

4 7

6

5


31

La estructura y dinámica de las empresas familiares les permite tener ciertas

características positivas que no presentan el resto de las empresas, conformando así

una ventaja competitiva por sobre las demás. No obstante, su estructura también hace

que estas presenten diversas amenazas. Entre ellas podemos enunciar, tal como hace

Guillermina Torres en su tesis de “Administración y Gestión de empresas Familiares”,

las que figuran en la tabla dos.

Fortalezas: Debilidades:

Compromiso Rigidez

Flexibilidad Sucesión

Comprensión Problemas emocionales

Conocimiento Liderazgo

Pensamientos a largo plazo

Cultura estable

Rapidez en la toma de decisiones

Tabla 2 – Fortalezas y debilidades de las empresas familiares

Cuando se habla del compromiso se hace referencia a que generalmente los

integrantes de la familia no sólo se ponen a disposición de la empresa, sino que se

consagran a ella. En muchas ocasiones pierden dimensión de la energía y el esfuerzo

que le están dedicando. El hecho de que se trata de su propio negocio les hace perder

los límites entre lo personal y lo organizacional.

Asimismo, dentro de ellas existe flexibilidad desde el trabajo, los tiempos y el

dinero que en el resto de las organizaciones no se da. Esta flexibilidad se ve reflejada

por ejemplo en las comunicaciones, las familias tienen sus propios códigos y los

reflejan en la organización salteando cualquier burocracia comunicacional.


32

Cuando se plantea como fortaleza la compresión, esta surge entre los distintos

miembros por el hecho intrínseco de pertenecer a la misma familia desde que uno

nace, con lo cual conoce cada uno de los vericuetos y formas de reaccionar de sus,

ahora, compañeros de trabajo.

El conocimiento que uno adquiere de la empresa por pertenecer al seno familiar y

escuchar de las estrategias y formas de actuar, desde que uno nace, hacen que este

conocimiento venga dado desde “siempre”.

El pensamiento a largo plazo viene dado varias veces desde la parte emocional de

quienes dirigen la empresa, pensando en un horizonte de 30 años. Estas empresas

suelen contar con una facilidad de reinversión de beneficios de una manera mucho

menos burocrática y lo hacen generalmente pensando en las generaciones venideras,

es por ello que siempre se habla del pensamiento a largo plazo.

Cuentan con una cultura más estable, una cultura propia, mejor definida. Se define

como más estable debido a que es doblemente compartida por la empresa y al mismo

tiempo por la familia. Esta se hace tangible en los fuertes sentimientos de unión, en el

sacrificio y compromiso que los distintos miembros aportan.

Las empresas familiares poseen una dirección con mayor independencia. Esta

independencia le brinda una mayor rapidez y autonomía al momento de tomar

decisiones. La realidad indica que no es solo en la toma de decisión, sino que

asimismo se puede ver en la ejecución de las mismas, eso le brinda una ventaja

competitiva frente a otra empresa que requiere de muchas aprobaciones burocráticas

para llevar adelante un determinado plan de acción.

La otra cara de la moneda muestra las desventajas que tienen las empresas

familiares o mejor dicho ciertas debilidades que enfrentan por el mero hecho de ser


33

empresas familiares y se da por el choque de estos dos sistemas que son la empresa

por un lado y la familia por otro.

Una de las grandes debilidades que tienen este tipo de empresas es la rigidez que

presentan en cuanto a una nueva forma de hacer las cosas, generalmente se

caracterizan por tener una gran aversión al cambio. Hay ciertas formas de hacer las

cosas que están arraigadas en lo más profundo de la idiosincrasia de la empresa, es

por ello que a veces luchar contra ese tipo de patrones se hace muy difícil.

Otra de las grandes debilidades que enfrentan las empresas familiares es la

sucesión. Los conflictos vienen dados desde diferentes ángulos, una de las razones es

el no contar con sucesores capacitados y competentes para llevar adelante la empresa.

Asimismo, suele suceder que las empresas familiares no pueden o quieran atraer y

retener directivos que no pertenezcan a la familia. El proceso de sucesión en las

empresas familiares genera, en la mayoría de los casos, conflictos de tipo

organizacional, ya que es difícil el cambio de liderazgo, de mando, y conflictos

familiares, por el mero hecho de asimilar este cambio. La sucesión no es solo el

cambio de mando de una generación a otra, es una nueva forma de hacer las cosas, es

una nueva organización, con nuevas formas, nuevas ideas, las cuales provienen de

distintas generaciones y tal como dice Guillermina Torres en su trabajo final: “El

futuro de la empresa depende del éxito que se tenga en la negociación de esta

sucesión”.

Los problemas de carácter emocional suelen estar presente en toda la vida de la

empresa familiar. Esto es así debido a que en muchos casos no hay una suficiente

separación entre la vida privada y la vida profesional, y es común que se trasladen

asuntos de una con la otra. Mientras que en un ámbito es todo cuestión de afecto en el

otro lo que se evalúa es el rendimiento, la predisposición y los resultados.


34

Como se dijo anteriormente, uno de los casos suele ser el hecho de no contar

dentro de la familia con una persona competente y capacitada para continuar con la

empresa. Existe también el caso de que, si exista dentro de la familia alguien lo

suficientemente capacitado para continuar, pero que no tenga la intención de

continuar con la empresa familiar. Esto genera problemas de liderazgo dentro de las

empresas familiares, ya sea por nombrar a alguien no capacitado para el puesto, o por

el hecho de contar con un gestor externo a la familia, con lo que puede ir perdiéndose

el control del negocio familiar.

Es necesario que las personas que lideran una empresa familiar puedan contar con

cierta objetividad al momento de conducir el negocio. Esta objetividad es necesaria

para evitar lo que Miguel Ángel Gallo califica como “trampas de las empresas

familiares, que son causas más profundas y difíciles de identificar por los

protagonistas”. Las trampas planteadas por el autor enunciado son las siguientes:

Trampas de las empresas familiares:

Confundir el ser propietario con el hecho de tener la capacidad para dirigir

Confundir los flujos económicos de la familia con los flujos económicos de la

empresa

Confusión de los lazos de afecto, propios de la familia, con los lazos

contractuales, propios de la empresa

Retrasar innecesariamente el proceso de sucesión

Creerse inmune a las trampas mencionadas anteriormente

Tabla 3 – Trampas de las empresas familiares


35

2.2.1. Confundir el ser propietario con el hecho de tener la capacidad para

dirigir.

Que el propietario tenga el derecho a tomar decisiones sobre su empresa, no

significa que las mismas sean las correctas para dictar el rumbo de ésta. Una cosa es

tener las facultades para decidir, y otra cosa es tener la capacidad para dirigir la

empresa eficazmente. Generalmente los propietarios sienten que están capacitados, y

aunque así lo sea en un principio, lo cierto es que las empresas van mutando con el

tiempo y, por lo tanto, lo que en un comienzo era eficiente, con el paso del tiempo

puede llegar a requerir nuevas capacidades para hacer frente a nuevos eventos.

Normalmente dentro de una empresa familiar los puestos directivos son asumidos

por miembros de la familia, sin tener en cuenta su capacidad de conducción. Esto

puede llegar a generar una duplicación dentro de la estructura de la empresa, en la

cual los directivos no familiares tienen que asumir igualmente tareas de gestión,

haciendo una estructura más cara, pero no por esto más eficiente. Además, las

decisiones tomadas por miembros familiares muestran una fuerte dependencia a los

intereses y valores familiares, mientras que las decisiones de los directivos no

familiares suelen ser mucho más estratégicas.

En estos casos, en que la estrategia se pone al servicio de la familia y no del

negocio, se generan por algunas de las siguientes situaciones:

1. Conflictos de intereses.

2. Resistencia a la contratación de directivos no familiares competentes

profesionalmente.

3. Un inadecuado control de gestión.


36

4. Una inexistencia en la clasificación de responsabilidades según cada

miembro familiar.

Esta cuestión estructural, en la cual los familiares ocupan puestos directivos y no

permiten a un tercero tomar estos cargos, se basa en el concepto de auto-realización.

El fundador es consciente de su empresa como una extensión de sí mismo, y busca a

través de ella su satisfacción y éxito económico. Es por esta misma razón que al

fundador le cuesta tanto delegar y retirarse a tiempo (se analiza este punto particular

en el punto 2. 3 Los recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas

familiares de esta tesis).

2.2.2. Confundir los flujos económicos de la familia con los flujos

económicos de la empresa.

Comúnmente los criterios para definir los sueldos dentro de empresas familiares no

son los mismos que en las empresas no familiares. Dentro de las empresas familiares

los sueldos se determinan en base a necesidades personales, y no tienen relación con

el mercado laboral, o el aporte que el miembro hace a la empresa.

Siguiendo con esta línea de necesidades personales, es normal que la caja de la

empresa se utilice como una extensión de la caja familiar.

Confusión de los lazos de afecto, propios de la familia, con los lazos contractuales,

propios de la empresa

Esta trampa se presenta como una confusión de los distintos valores que rigen a la

familia y a la empresa. Mientras que dentro de la familiar priman lazos afectivos

dentro de la empresa lo lazos son contractuales y deben contar con cierta objetividad.

Cuando esto no sucede puede que los vínculos se vean afectados.


37

Esta trampa es mucho más común de lo que se creer. Por ejemplo, cuando el

propietario/padre le da a su hijo, quien recientemente se incorporó a la empresa como

jefe, sin tener experiencia, más flexibilidad horaria que al resto de los empleados. Esto

afecta negativamente la moral y la motivación del equipo de trabajo. O aquellos casos

en los que el padre es más cariñoso con un hijo y más protector con otro, eso no tiene

debería verse reflejado en la relación laboral dentro de la empresa. Ya que el primer

vinculo que es padre-hijo es muy distinto al de jefe-subordinado.

2.2.3. Retrasar innecesariamente el proceso de sucesión.

El proceso de sucesión se caracteriza por ser extenso y muy complicado. Se

sugiere preparar la sucesión con antelación por el hecho de que requiere transmitir

conocimientos, generar experiencia y formar habilidades de la persona que lo

sucederá. Cuando se habla de sucesión se hace referencia a la transferencia de mando

y de propiedad, es por ello que a veces es un proceso que se ve entorpecido. Esto se

debe al temor por parte del propietario a la pérdida de autoridad, al desconocimiento

sobre su vida después de la empresa, o al temor de pérdida de patrimonio por no dejar

a nadie capacitado para manejar la empresa. Asimismo, cuando se menciona la

sucesión también se está hablando de formar habilidades en el próximo líder y de

enseñar a aprender a gestionar el negocio, lo que hace que el actual líder dilate el

proceso, por temor a perder el control.

2.2.4. Creerse inmune a las trampas mencionadas anteriormente.

Reconocer un problema por parte del dueño dentro de su empresa es, dicho en

otras palabras, reconocer que las cosas no se están haciendo bien. A menudo se suelen

ocultar los conflictos dentro de la empresa cuando la misma tiene éxito. El éxito no

siempre viene de la mano de buenas decisiones gerenciales, sino que a veces se ve

reflejado por cuestiones ajenas a la empresa (un crecimiento en la economía, una


38

moda, etc.). Esta situación hace que tarde o temprano la empresa pierda su “ceguera”,

y los conflictos salgan a la luz, teniendo un impacto aún más profundo y dañino.

2.3. Los recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas

familiares

En la Empresa Familiar, hay que tener en cuenta ciertas variables que impactan

directamente en la administración de personas, y que constituyen grandes desafíos

para ellas. Estos son:

Traspaso generacional.

Incorporación de talento.

Profesionalización.

Traspaso generacional

Esta situación se da, como dijimos anteriormente, en el momento en el que se hace

un relevo de poder de decisión de un líder a otro. Es el momento en el que se lleva a

cabo la transmisión de la propiedad de la empresa y la transferencia del liderazgo en

la familia.

Existen empresas en donde se han realizado varios relevos generacionales con

éxito y el líder fue capaz de llevarlas a cabo con éxito gracias a contar con las

siguientes visiones:

Le otorga a la planificación de la sucesión el peso ponderado

necesario como elemento estratégico para la continuidad.

Invierte el tiempo necesario para asegurar el éxito del traspaso

generacional y la continuidad de la empresa.


39

Toma consejos de asesores externos, y en algunos casos del propio

consejo de administración, para la implementación del proceso.

Establece un sistema de desarrollo de liderazgo que aplica a todos por

igual.

Permite en ingreso de nuevos líderes (sean o no de la familia) con el

fin de nutrirse de nuevas ideas y nuevas visiones.

La realidad indica que, en la mayoría de las ocasiones el relevo generacional, es un

proceso que se retrasa dado que existen muchas reticencias a la hora de plantearse

ceder a una nueva generación. Sergio Fiqueprón (2004), de acuerdo con esta

afirmación, en su libro pymes Familiares “Nuestro futuro”, argumenta que en las

pequeñas y medianas empresas familiares este traspaso es incluso más complicado, ya

que:

El 70% de ellos (los empresarios) no piensa iniciar el proceso se sucesión a

tiempo […] Las razones aludidas, si bien pueden resultar razonables desde el

punto de vista de la persona, son muy preocupantes si se tiene en cuenta el

desarrollo de la empresa:

Temor a quedarse sin dinero para vivir.

Temor a no tener nada que hacer.

Temor a perder el status social.

Esperar hasta tener patrimonio suficiente para dividir entre los hijos.

Los hijos no están preparados para sucederlo.

Ahora estoy preparado para hacer lo más difícil e importante.

No saber cómo hacerla sin crear problemas entre los hijos. (Sergio

Fiqueprón, 2004)


40

No obstante, es algo que debe planificarse y para ello es necesario tener en cuenta

los siguientes aspectos:

1. Deberá formarse a un futuro sucesor

Implica identificar, seleccionar y reclutar el perfil adecuado ya sea miembro de la

familia o sino buscar uno fuera de ella, en caso de ser necesario. Asimismo, puede

promoverse una persona dentro de la empresa o traer una persona externa que se

mantenga en la compañía como consejero durante el primer tiempo, con la idea de en

un futuro asumir el liderazgo.

Si la persona seleccionada forma parte de la familia como si no, no sólo será el

líder de la empresa, sino también de la familia, por lo que deberá ser capaz de

anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios. Es esencial analizar las

características positivas y negativas de cada posible candidato para determinar un

sucesor. Existen casos donde la persona inicialmente designada para el relevo, no

tiene interés o considera que es una obligación el aceptar una propuesta que implica

una carga de trabajo, de sacrificios y de responsabilidad a la que no está dispuesta a

acceder.

Es necesario identificar la motivación real del candidato y replantear la validez de

la selección, en caso de ser necesario. El desafío está en saber elegir a la persona

apropiada dejando de lado los sentimientos personales y las preferencias. Una vez

sorteado estoy elegido el sucesor, es necesario planificar un proceso de formación,

que consta de tres elementos básicos:

Comprensión del negocio en el que se desarrolla la empresa y cómo

se opera en el mismo.


41

Saber dirigir.

Alcanzar un compromiso personal con toda la organización.

Este último punto se da cuando las personas que componen la empresa aceptan al

sucesor y cuando él mismo acepta la responsabilidad que le viene dada.

2. Deberá prepararse el retiro del fundador o líder actual

Dado que este es un proceso largo se recomienda generalmente, que el fundador se

plantee la retirada cuando tiene sucesores jóvenes, quienes estén preparados y con

disposición para asumir al reto. El retiro debe ser gradual con el fin de evitar que la

persona, quien está acostumbrada a un alto ritmo de trabajo, se quede abruptamente

sin actividad.

3. Deberá establecerse o definirse el protocolo familiar

Es de vital importancia la generación de un protocolo que garantice una sucesión

exitosa. Su correcta confección demandará mucho tiempo, pero este proceso de

planificación una atención de todas las partes. Disponer de un protocolo otorga

beneficios muy importantes, como lo solo la preservación del patrimonio, posibilita

una correcta asignación de los recursos familiares en función a las alternativas

elegidas por la propiedad y no que se produzca un desvío de las riquezas.

Es importante considerar que dicho protocolo es solo una herramienta de carácter

preventivo, que se plantea para ayudar en un futuro frente a posibles situaciones de

conflicto que suelen darse en este tipo de empresas. Es un documento sobre el que la

familia deberá ir trabajando, conforme quiera darle continuidad a la empresa. En él se


42

incluirán, asimismo, diversas cuestiones referidas a los recursos humanos de la

organización.


43

4. Deberá renovarse la empresa

El traspaso generacional genera de alguna u otra manera cambios intrínsecos

dentro de la empresa. Esto genera nuevas políticas, nuevas ideas y visiones que se

incorporan, lo que genera una renovación de la misma. Puede que la renovación de la

empresa no coincida con el traspaso generacional, pero generalmente es en ese

momento que se generan los cambios de fondo. Una nueva manera de hacer las cosas

hace que se vean afectados los cimientos de la misma.

Incorporación de talento

Entendiendo que gestión del talento involucra tareas tanto como la incorporación

de nuevos talentos como la retención del talento existente podemos decir que

actualmente es una de las principales preocupaciones de las empresas. La gestión del

desarrollo del talento dentro de una organización, tanto individual como colectivo,

constituye un gran desafío para los recursos humanos.

El talento es una característica diferenciadora de las personas considerándolas

individualmente. No obstante, esta cualidad se traduce a las organizaciones que están

constituidas, formadas y gestionadas por dichas personas.

Como establece Pilar Jericó en su libro, La nueva gestión del talento, construyendo

compromiso (2008), el talento se compone de la siguiente manera:


44

Sabiendo dónde “se encuentra” o cómo poder buscarlo resulta más fácil identificar

a aquellas personas que lo poseen. Tal como lo establece Pilar Jericó en su libro La

nueva gestión del talento, existen tres tipos de empleados:

Aquellos con buenas intenciones: el profesional tiene compromiso y actúa,

pero no dispone de las capacidades necesarias, es muy probable que no

alcance resultados, aunque haya tenido buenas intenciones.

Talento = Capacidades (conocimiento y habilidades) + Compromiso + Acción

Acción “Consigo”

Compromiso “Quiero”

Capacidades “Puedo”

Desmotivado Dormido

Buenas intenciones TALENTO

Ilustración 9 – Descripción gráfica del talento


45

Quienes están desmotivado: el empleado dispone de capacidades y actúa en

el momento, pero no logra comprometerse con el proyecto, puede que

alcance resultados. El único inconveniente es que su falta de motivación le

impedirá proponer mejoras, debido a su falta de interés.

Quienes están dormidos: el profesional tiene capacidades y compromiso,

pero tarda en reaccionar para actuar, en este caso tampoco obtendrá los

resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido

adelantar.

Será decisión de la empresa buscarlo en el mercado, capacitarlo y retenerlo o hacer

una búsqueda interna y ver si se cuenta con el talento que se busca dentro de la

empresa.

Es importante tener en cuenta que los buenos profesionales, no aspiran a obtener

solo compensaciones económicas por el desarrollo en sus puestos de trabajos y el

consecuente cumplimiento de objetivos. Hoy en día se aspira a tener una mayor

flexibilidad en los puestos de trabajo, contar con tiempo libre y poder encontrar un

equilibrio entre la vida familiar y la laboral. Estas exigencias, en algunos casos son

más difíciles de cumplir para las empresas familiares, dado que tienen una cultura del

esfuerzo y del acto de presencia mucho más arraigada.

El desarrollo de un sistema de compensaciones atractivo, en el cual se discriminen

los distintos desarrollos, refuerce valores y cultura organizacional es de suma

importancia

Para cumplir con las expectativas del personal la organización es responsable de

crear y mantener mecanismos internos que integren y desarrollen el talento de sus

profesionales.


46

Profesionalización.

En los últimos años se ha trabajado con intensidad en la profesionalización de la

función de recursos humanos. Todo tipo de empresas, desde los pequeños micro-

emprendimientos hasta las multinacionales definen (aunque sea en su accionar)

políticas de recursos humanos con el objetivo de administrar de la mejor manera a sus

empleados.

Según Gimeno (2005) la profesionalización tiene que ver con 3 instancias claves:

Transición del conocimiento tácito al conocimiento explícito, que tiene

que ver con una estructuración de la información en base de datos,

documentación de procesos, diversos controles de gestión, etc.

Transición de la estrategia emergente a la estrategia formalizada,

cuando la estrategia se formaliza en objetivos, políticas y planes de

actuación, de forma que la estrategia pueda ser compartida.

Transición de la estructura centralizada a la estructura descentralizada,

la estrategia compartida permite que no todo pase por el emprendedor,

dado que este puede controlar la empresa sin tomar todas las decisiones.

Ilustración 10 – Proceso de profesionalización de la empresa

Empresa Intuitiva

Empresa Profesional


47

La profesionalización es un proceso que va mucho más allá de contratar a un

directivo que sea ajeno a la familia, sino que apunta a una transformación en la forma

de comportarse de una organización. Este proceso suele incorporar cambios en las

personas y la incorporación de ejecutivos ajenos a la familia, pero como parte de ese

proceso de transformación.

La empresa familiar también asume este desafío, pasando de ser algo deseable a

ser absolutamente necesario. Mostrar transparencia y seriedad en todas las decisiones

que se toman respecto de las personas, se convierte en aspecto clave.

Con la idea de que los profesionales externos no se encuentren en un sistema

repleto de parcialidades familiares, es necesario:

Ser claro en la toma de decisiones.

Contar con una buena política de comunicación interna.

Contar con sistemas que premien el desempeño.

Tener objetividad y criterios bien definidos.


48

3. Marco empírico

3.1. Establecimiento de objetivos e hipótesis del trabajo

3.1.1 Objetivo general

El objetivo general orienta el presente trabajo para intentar definir cuál es la lógica

subyacente en materia de gestión de recursos humanos, de quienes lideran las

pequeñas y medianas empresas familiares en La Pampa en cuanto a conocer la

importancia que le otorgan a los procesos de desarrollo de personal en el éxito del

propio negocio.

Determinar la importancia de la creación de un departamento de recursos

humanos en una pequeña y mediana empresa familiar en La Pampa.

3.1.2Objetivos específicos

Por su parte, los objetivos específicos buscan:

Determinar cuáles son las prácticas y funciones actuales que se ejecutan en las

pymes familiares en cuanto a la administración de personal.

Analizar el impacto de incorporar familiares a la empresa en el desarrollo de

sus propios puestos de trabajo.

Determinar los perfiles de los responsables encargados de los recursos

humanos en las pequeñas y medianas empresas familiares entrevistadas.

3.1.3Hipótesis

De los objetivos específicos se desprenden las siguientes hipótesis, las cuales se

comprobarán o se refutarán, según sea el caso, mediante las entrevistas a los

representantes de las distintas empresas.


49

Un adecuado conocimiento en prácticas concernientes a recursos humanos,

de la persona a cargo del área en pequeñas y medianas empresas

familiares, impactará en una mejor gestión de la empresa reduciendo

problemas de ausentismo.

Diferentes miembros de la familia suelen formar parte de la plantilla

siendo frecuente que no tengan la cualificación necesaria, y esta condición

repercutirá en la productividad o en el buen funcionamiento de los

recursos humanos.

Cuanto más especializada sea la persona encargada de recursos humanos,

existen menos probabilidades de tener problemas de rotación con el

personal de la empresa.

3.2. Diseño y tipo de investigación

Como punto principal la investigación se caracterizó por ser una investigación de

campo, dado que se realizó para interpretar una situación en un momento

determinado. Este tipo de investigación se desarrolla en su ambiente natural en el que

están presentes las personas las cuales cumplen el papel de ser la fuente de datos para

ser analizados.

De acuerdo a la temática planteada, se recurrió a diversas fuentes de información

que den un sustento teórico al trabajo, para ello se consultaron:

Fuentes primarias de información, la que consistió en investigación

personal, en empresas familiares de Santa Rosa, La Pampa,

Argentina.

Fuentes secundarias de información, se consultaron diversas

publicaciones, bibliografía, sitios de internet.


50

Para el desarrollo del Trabajo de Investigación, se utilizó una doble metodología

según los datos, tanto cuantitativa como cualitativa, con la finalidad de aproximarnos

a la misma realidad desde dos perspectivas complementarias.

El estudio cualitativo permitió obtener información en profundidad

sobre la problemática de la Empresa Familiar en materia de gestión

de personas.

El estudio cuantitativo permitió conocer el nivel de difusión de las

prácticas identificadas en el estudio cualitativo, aportando

información representativa sobre las empresas familiares.

En cuanto al periodo temporal el trabajo se caracterizó por ser transversal, dado

que se centró en comparar determinadas características y situaciones de dos empresas

en un momento en concreto.

3.3. Población y muestra

La Pampa es una provincia de la República Argentina que tiene la actividad

agropecuaria como principal actividad económica. Esta actividad ha generado a lo

largo de los años numerosas empresas y puestos de trabajo. Podemos incluir dentro de

esta categoría a empresas que surgieron como pequeñas empresas familiares y hoy

tienen una nómina con más de 100 empleados.

De los casi 400.000 habitantes que hay en el territorio pampeano, más de la mitad

de la población vive en centros urbanos distribuidos, principalmente, en tres ciudades:

General Acha, General Pico, y Santa Rosa (capital de la provincia). Ésta distribución

poblacional ha forzado la aparición de nuevas actividades, y ha llevado a la creación

de polos industriales. Nuevas empresas aparecen hoy como referentes de ésta

actividad.


51

Por último, en la capital pampeana podemos encontrar diversos rubros comerciales

que han derivado de la actividad estatal, ya que ahí funcionan los organismos

gubernamentales. Junto al hospital provincial zonal se encuentran las tres clínicas más

grandes de la provincia, dando como resultado un ambiente propicio para el desarrollo

de diversas empresas que se dedican a satisfacer necesidades relacionadas al rubro de

la salud, ya sea como venta mayorista de insumos médicos, servicios apuntados al

paciente, o servicios apuntados directamente a las instituciones.

La muestra empleada serán dos empresas de Santa Rosa, La Pampa, Argentina,

ambas dedicadas a brindar servicios en el ámbito de la salud.

3.4. Instrumentos de evaluación

Los instrumentos de evaluación utilizados para poder validar las hipótesis de

investigación, fueron las siguientes: entrevistas semi-estructuradas a las personas

encargadas de los recursos humanos dentro de la organización, radicadas en la ciudad

de Santa Rosa, La Pampa Argentina. Se planteó la opción de hacer entrevistas debido

a que permiten recabar información variada y de una manera rápida y fácil de

administrar, poco costosa, que insumen poco tiempo especialmente a los gerentes que

fueron entrevistados.

Los destinatarios de las entrevistas, fueron los siguientes:

Presidente, Dueña y Gerente de recursos humanos, Licenciada en

Administración, Magister en Dirección y Gestión de recursos humanos,

Docente en la Universidad de La Pampa de la cátedra de recursos humanos.

Dueño de la empresa.

La entrevista estuvo acompañada del siguiente cuestionario:


52

Cuestionario

Cuestiones de la empresa

1. ¿Qué cantidad de empleados que tiene la empresa?

a) Cuantos empleados hay tiene la empresa en las siguientes categorías:

i. Relación de dependencia.

ii. Autónomos.

iii. Informales.

b) ¿Posee documentación formal de cada uno de ellos?

2. ¿A qué rubro pertenece la empresa?

3. ¿Brinda servicios u ofrece productos?

Perfil del encargado de RR.HH.

4. ¿Qué estudios posee la persona encargada del área de recursos humanos

dentro de la empresa?

Primario

Secundario

Universitario Incompleto

Universitario Completo

Master

Doctorado

Otro:_______________________________________

5. ¿Qué cursos o capacitaciones ha realizado en los últimos 5 años?


53

Compensaciones

Beneficios

Cuestiones netamente legales

Clima

Reconocimiento

Salariales

Descripción y análisis de puestos de trabajo

Comunicación

Liderazgo

Seguridad e higiene en el trabajo

Otras:__________________________________________

6. ¿Posee experiencia profesional en recursos humanos en el área previo ingreso

a la empresa?

Integrantes de la Familia en la pyme familiar

7. ¿Cuántas personas de la familia trabajan en la empresa?

8. ¿Qué cargos desempeñan?

9. ¿Cuántas personas se entrevistaron para ocupar esos puestos de trabajo?

10. ¿En su opinión objetiva como desarrollan la tarea que desempeñan? (de 1 a 10,

significando 1 malo y 10 excelente)

Departamento de RR.HH.

11. ¿Existe un departamento de recursos humanos en la empresa?


54

12. ¿Cuáles de estas tareas se llevan a cabo en la empresa?

Planificación de la nómina.

Descripción de los puestos de trabajo.

Definición del perfil profesional para cada puesto.

Selección del personal.

Formación del personal.

Tramitación de despidos.

Formalización de contratos.

Gestión de nóminas y seguridad social.

Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por

enfermedad.

Control de ausentismo y rotación del personal.

Régimen disciplinario.

Reconocimiento.

Medición de clima.

Gestión de comunicaciones internas.

Capacitación / Formación.

Otro:______________________________________________

13. ¿Qué problemas tiene actualmente en la empresa relacionado con los RR.HH.?

Ausentismo.

Alta rotación de personal.


55

Problemas de clima laboral.

Falta de capacitación.

El personal seleccionado no corresponde al puesto de trabajo.

Problemas de motivación.

Problemas de comunicación.

Problemas de Reconocimiento.

Problemas de liderazgo.

Otros:______________________________________________

3.5. Procedimiento

Fase I – Determinación de la muestra

En una primera fase se realizó una selección de empresas dentro de Santa Rosa, La

Pampa con el fin de determinar cuáles eran las más adecuadas para entrevistar. Para

que los resultados no se vieran tan distorsionados y con la idea de hacerlas

comparables se optó por dos empresas que brindan servicios a la salud desde distintos

aspectos.

Para poder realizar un mejor análisis una de ella cuenta con departamento de

recursos humanos mientras que la otra no posee.

Con estas dos empresas en mente fue que se desarrolló el cuestionario antes

expuesto.


56

Fase II– Entrevistas

En una segunda fase se procedió a entrevistar a las dos personas a cargo de

RR.HH. en cada una de las empresas, ambas entrevistas sirvieron, además de para

obtener datos cuantitativos, para poder obtener datos de percepción de los

entrevistados respecto de la importancia o no de poseer un departamento de recursos

humanos dentro de la organización.

Fase III – Relevamiento de información

Luego de realizadas las entrevistas se procedió al procesamiento de información

recibida.

1. ¿Qué cantidad de empleados que tiene la empresa?

a) ¿Cuántos empleados hay en:

i. Relación de dependencia

ii. Autónomos

iii. Informales

b) ¿Posee documentación formal de cada uno de ellos?

Empresa Cantidad de empleados Posee documentación

formal

Empresa A

68

Si

i. 68

ii. 0

iii. 0


57

Empresa B

19

No

i. 10

ii. 8

iii. 1

Tabla 4 – Respuesta 1 - Cuestionario a empresas.

2. ¿A qué rubro pertenece la empresa?

3. ¿Brinda servicios u ofrece productos?

Empresa Rubro Servicios o Productos

Empresa A Salud Servicios

Empresa B Salud Servicios

Tabla 5 – Respuestas 2 y 3 - Cuestionario a empresas

4. ¿Qué estudios posee la persona encargada del área de RR.HH. dentro de la

empresa?

Primario.

Secundario.

Universitario Incompleto.

Universitario Completo.

Master.


58

Doctorado.

Tabla 6 – Respuesta 4 – Cuestionario a empresas

5. ¿Qué cursos de capacitación ha realizado en los últimos 5 años?

Compensaciones.

Beneficios.

Cuestiones netamente legales.

Clima.

Reconocimiento.

Salariales.

Descripción y análisis de puestos de trabajo.

Comunicación.

Liderazgo.

Seguridad e higiene en el trabajo.

Empresa Cursos realizados

Empresa A 9/10

Empresa B 0/10


Empresa Estudios responsable RR.HH.

Empresa A Master en Dirección y Gestión de recursos humanos

Empresa B Universitario Incompleto


59

6. ¿Posee experiencia profesional en recursos humanos en el área previo ingreso

a la empresa?

Empresa Experiencia en RR.HH.

Empresa A Si

Empresa B No


7. ¿Cuántas personas de la familia trabajan en la empresa?

8. ¿Qué cargos desempeñan?

9. ¿Cuántas personas se entrevistaron para ocupar esos puestos de trabajo?

10. ¿En su opinión objetiva como desarrollan la tarea que desempeñan? (de 1

a 10, significando 1 malo y 10 excelente)

Empresa Familiares en la empresa

Empresa A 5/6

No se entrevistaron personas para cubrir dichos

puestos

Gerente General: 4

Coordinación Médica: 6

Coordinación de RR.HH.: 8

Médico: 9


60

Coordinación Infraestructura y Compras: 9

Empresa B 5/6

No se entrevistaron personas para cubrir dichos

puestos

Gerente General: 8

Coordinación Costura: 4

Coordinación de Administración: 5

Coordinación Esterilización: 5

Coordinación Descartables: 7

Tabla 9 – Respuestas 7, 8, 9 y 10 – Cuestionario a empresas

11. ¿Existe un departamento de recursos humanos en la empresa?

Empresa Departamento de RR.HH.

Empresa A Si

Empresa B No


12. ¿Cuáles de estas tareas se llevan a cabo en la empresa?

Planificación de la nómina.

Descripción de los puestos de trabajo.

Definición del perfil profesional para cada puesto.


61

Selección del personal.

Formación del personal.


Formalización de contratos.

Gestión de nóminas y seguridad social.

Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por

enfermedad.

Control de ausentismo y rotación del personal.

Régimen disciplinario.

Reconocimiento.

Medición de clima.

Gestión de comunicaciones internas.

Capacitación / Formación.

Actividades de RR.HH. Empresa A Empresa B

Planificación de la nómina Si No

Descripción de los puestos de trabajo Si No

Definición del perfil profesional para cada

puesto

Si No

Selección del personal Si Si

Formación del personal Si No


62


13. ¿Qué problemas tiene actualmente en la empresa relacionada con los

RR.HH.?

Ausentismo.

Alta rotación de personal.

Problemas de clima laboral.

Falta de capacitación.

El personal seleccionado no corresponde al puesto de trabajo.

Problemas de motivación.

Tramitación de despidos. Si No

Formalización de contratos Si No

Gestión de nóminas y seguridad social Si No

Gestión de permisos, vacaciones, horas

extraordinarias, bajas por enfermedad

Si No

Control de ausentismo y rotación del personal Si No

Régimen disciplinario Si No

Reconocimiento Si Si

Medición de clima Si No

Gestión de comunicaciones internas Si No

Capacitación / Formación Si No


63

Problemas de comunicación.

Problemas de Reconocimiento.

Problemas de liderazgo.

Problemas de RR.HH. Empresa A Empresa B

Ausentismo No Si

Alta rotación de personal No Si

Problemas de clima laboral No No

Falta de capacitación No Si

El personal seleccionado no corresponde al

puesto de trabajo

No No

Problemas de motivación No Si

Problemas de comunicación No Si

Problemas de Reconocimiento No Si

Problemas de liderazgo Si en la línea

media

Si



64

3.6. Interpretación y descripción de los resultados

3.6.1. Procesamiento de información recibida

Del relevamiento realizado surgieron diversas cuestiones a analizar.

Por lo pronto y en rasgos generales se pudo ver que la “empresa A”, que cuenta

con departamento de recursos humanos, le asigna a esta área un alto valor tanto desde

punto de vista estratégico como desde el presupuesto asignado, formando

permanentemente a su personal. En contraposición, se puede decir que la “empresa

B”, o la persona a cargo de la administración del personal, carece de capacitación,

formación y conocimiento respecto de cómo manejar este recurso y la importancia

que éste posee para una organización.

Este desconocimiento puede ser el que dé lugar a que actualmente tengan solo el

53% del personal bajo relación de dependencia, y la implicancia legal que este tipo de

situaciones puede conllevar en un futuro. Cabe mencionar que toda la familia que

trabaja en la empresa no lo hace en relación de dependencia, sino que están como

autónomos. Si se realizara este pasaje de personal ese 53% asciende rápidamente al

79%.

100%

53%

0%

42%

0% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Empresa A Empresa B

Distribución de empleados

Relación de dependencia Autónomos Informales

Gráfico 2 – Distribución de empleados según condición – Empresas A y B


65

90%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Capacitaciones

Capacitaciones

Empresa A Empresa B

Se pudo observar que la empresa que cuenta con departamento de recursos

humanos tiene personal altamente capacitado ya que la encargada del área tiene un

Master referido a ello y cuenta con el 90% de las capacitaciones que se plantearon en

el cuestionario. Asimismo, en la entrevista surgió que no solo ella es la única

calificada, sino que replica dentro de la organización las capacitaciones recibidas para

así educar a su equipo de trabajo. Esta práctica se desarrolla dentro de un programa

que se llama “Capacitar y ser capacitado”, que consiste en que cualquier empleado de

la organización pueda dar una capacitación (ya sea interna o externa) sobre una

temática que sea de su afinidad.

Gráfico 3 – Capacitaciones recibidas por el responsable de RR.HH.


66

Respecto de la incorporación de familiares a la empresa las conclusiones fueron las

siguientes:

Ambas empresas cuentan con un 83% de la familia incorporada a la empresa, y en

ambos casos no se hizo una selección de personal para cubrir los puestos, sino que

ingresaron en los puestos por formar parte de la familia.

Cabe mencionar que la incidencia de la familia en el plantel de empleados de la

empresa B es mucho mayor ya que cuenta con menos personal.

7%

26%

93%

74%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Empresa A Empresa B

Incidencia de la familia en total de empleados

Familiares No familiares

Familiar en la empresa

83%

Familiar fuera de la empresa

17%

Empresa A y B

Gráfico 4 – Cantidad de familiares en la empresa – Empresas A y B

Gráfico 5 – Incidencia de la familiar en el total de empleados – Empresa A y B


67

En cuanto a los puestos ocupados, en ambos casos son en su mayoría puestos de la

línea media hacia arriba, es decir puestos de jerarquía.

Las evaluaciones objetivas de como cubrían esos puestos los integrantes de la

familia fueron los siguientes:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gerente General

Coordinador Médico

Coordinador de Recursos Humanos

Médico esp. diagnóstico por imágenes

Coordinador de Infraestructura y Compras

Empresa A

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gerente General

Coordinador de Costura

Coordinador de Admisnistración

Coordinador Esterilización

Coordinador Descartables

Empresa B

Gráfico 7 – Evaluación objetiva de puestos ocupados por familiares empresa A

Gráfico 6 – Evaluación objetiva de puestos ocupados por familiares empresa B


68

Si bien no puede establecerse si una persona fuera de la familia se hubiese

desarrollado mejor en el puesto, puede hacerse un análisis objetivo de que en la

empresa A el Gerente General ocupa ese puesto por el solo hecho de formar parte de

la familia. En un puesto tan importante como es el de Gerente General, no por la

jerarquía que ocupa sino por la cantidad de funciones globales que este desarrolla,

obtener un 4 como puntaje es muy bajo.

En tanto en la empresa B, en el transcurso de la entrevista llamó la atención los

bajos puntajes de las distintas coordinaciones y se preguntó porque se creía que esto

era así, y la persona entrevistada hizo mención a que en su mayoría eran puestos que

se habían ocupado hacía muy poco tiempo. Esta mención hizo que se plantearan

nuevos interrogantes, como son ¿Cuánto hace que están en la empresa? y ¿Cuánto

hace que se desempeñan en el puesto actual?, puesto por el cual se los está evaluando.

Frente a estas preguntas estos fueron los resultados expresados en años:

Empresa A Antigüedad Total Antigüedad en el puesto

Gerente General 9 2

Coordinador Médico 8 4

Coordinador de recursos

humanos 20 10

Médico esp. diagnóstico

por imágenes 35 35

Coordinador de

Infraestructura y Compras 5 5

Tabla 13 – Análisis de Antigüedad en la empresa y en el puesto Empresa A


69

Empresa A Antigüedad Total Antigüedad en el puesto

Gerente General 29 29

Coordinador Costura 0,25 0,25

Coordinador de

Administración 0,75 0,75

Coordinador Esterilización 18 1

Coordinador Descartables 0,75 0,75

Tabla 14 – Análisis de Antigüedad en la empresa y en el puesto Empresa B

En ambos casos coincidió que las personas peores calificadas, eran las nuevas

incorporaciones a dichos puestos de trabajo, por lo que puede asumirse que parte de

ese bajo puntaje sea por falta de desarrollo en el puesto.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Gerente General

Coordinador Médico

Coordinador de Recursos Humanos

Médico esp. diagnóstico por imágenes

Coordinador de Infraestructura y Compras

Antigüedad en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa A

Antigüedad en el puesto

Gráfico 8 – Ant. en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa A


70

En cuanto a las tareas respecto de la gestión de RR.HH. que desarrollan en la

empresa se pudo ver que la empresa que posee una gestión de recursos humanos

propiamente dicha cumple con casi todas las funciones encuestadas.

Si bien, solo se preguntó solo por algunas cuestiones fue suficiente para marcar la

diferencia entre poseer o no una marcada gestión de personas.

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Gerente General

Coordinador Costura

Coordinador Administración

Coordinador Esterilización

Coordinador Descartables

Antigüedad en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa B

Antigüedad en el puesto

Actividades de RR.HH. Empresa A Empresa B

Planificación de la nómina

Descripción de los puestos de trabajo

Definición del perfil profesional para cada

puesto

Selección del personal

Formación del personal


Formalización de contratos

Gráfico 9 – Ant. en el puesto sobre antigüedad de la empresa - Empresa B


71

La empresa B realiza solo el 13% de las funciones consideradas como básicas para

el desarrollo de un área de recursos humanos como puede verse en la Tabla anterior,

esto está directamente ligado a lo que puede verse en la tabla siguiente donde la

empresa que no tiene un desarrollo de la gestión de talentos manifiesta tener el 78%

de los problemas planteados para esa área.

Gestión de nóminas y seguridad social

Gestión de permisos, vacaciones, horas

extraordinarias, bajas por enfermedad

Control de ausentismo y rotación del personal

Régimen disciplinario

Reconocimiento

Medición de clima

Gestión de comunicaciones internas

Capacitación / Formación

Tabla 15 – Actividades de recursos humanos en empresas A y B

Problemas de RR.HH. Empresa A Empresa B

Ausentismo No Si

Alta rotación de personal No Si

Problemas de clima laboral No No

Falta de capacitación No Si

El personal seleccionado no corresponde al No No


72

Tabla 16 – Problemas en el área de recursos humanos - Empresas A y B

3.6.2. Análisis hipótesis

Hipótesis I

Respecto de la primera hipótesis planteada se puede decir que se comprobó, según

la muestra tomada, que a mayor capacitación de la persona encargada de recursos

humanos menos problemas de ausentismo. La empresa A refirió no tener problemas

de ausentismo mientras que la empresa B si los tiene.

Para hacer un análisis más objetivo de dicho indicador se recurrió a calcular cuales

eran los resultados de ausentismo en ambas empresas. Dado que la empresa A ya

tiene establecida la forma de medición del ausentismo con anterioridad, y la empresa

puesto de trabajo

Problemas de motivación No Si

Problemas de comunicación No Si

Problemas de Reconocimiento No Si

Problemas de liderazgo Si en la línea

media Si

Un adecuado conocimiento en prácticas concernientes a recursos humanos,

de la persona a cargo del área en pequeñas y medianas empresas

familiares, impactará en una mejor gestión de la empresa reduciendo

problemas de ausentismo.


73

B no mide dicho índice, se utilizó el índice utilizado en la empresa A con fin de

hacerlas comparables.

El índice general de ausentismo se calculó de la siguiente manera:

Índice de Ausentismo General:

Horas perdidas

Jornada laboral total

Horas Perdidas: este número se obtiene de sumar la jornada de cada persona

por la cantidad de días que no vino a la empresa, sin discriminar motivo.

Jornada Laboral Total: este número comprende la cantidad de días de

trabajo anual por la jornada de cada uno de los empleados.

Los resultados fueron los siguientes:

Índice de Ausentismo

Empresa A 8,75

Empresa B 15,20

Tabla 17 – Índice de Ausentismo de empresa A y B

Como puede verse el índice obtenido en la empresa B es muy alto. Dado este

motivo se procedió a analizar los diversos motivos de las ausencias y su distribución.

La distribución de los motivos considerada fue la siguiente:

Accidentes: aquellos accidentes ocurridos en el ámbito laboral o in-

itinere.

Capacitación: aquellas ausencias en la jornada laboral debido a

capacitación, ya sea dentro de la organización o fuera de ella.


74

Casamiento: ligadas al casamiento legal del empleado.

Compensatorio: generadas por un compromiso que asume la empresa

de compensar horas trabajadas, más allá que estas hayan sido

abonadas, es más un reconocimiento a la dedicación.

Días otorgados por la empresa: días otorgados por la empresa en

base al reconocimiento.

Días solicitados por el empleado: aquellos días que solicita el

empleado debido a diversas razones personales.

Enfermedad: aquellas faltas que se den por enfermedad, puede ser del

empleado o de algún familiar directo del que el empleado este a cargo.

Para que entre dentro de esta categoría debe poseerse el certificado

médico en el cual se detalle médico que lo solicita, matricula,

institución en donde el paciente se atiende y estar especificado el inicio

y el fin de la licencia solicitada.

Faltas injustificadas: aquellas faltas que no pueden justificarse por

ningún motivo.

Maternidad: licencias ligadas al nacimiento de un hijo, en este ítem se

incluye tanto la licencia por maternidad como la de paternidad.

Mudanza: aquellas horas de ausencia ligadas a la mudanza del

empleado. Esta no puede superar el día laboral.

Otras: aquellas licencias no clasificables en ninguno de los ítems

mencionados.


75

Profilaxis: son licencias de protección para aquellos empleados que

trabajan en actividades que puedan irradiarlos. Se adicionan, pero no

superponen, a la licencia anual ordinaria correspondiente a todo

trabajador, debiéndose observar lapsos temporales intermedios entre el

goce de la licencia anual ordinaria y el de la licencia anual otorgada

por razones profilácticas

Vacaciones: licencia correspondiente por ley, en la cual la cantidad se

ve ligada a la antigüedad del empleado en la compañía.

Tabla 18– Índices de ausentismo detallado por motivo - Empresas A y B

Índice de Ausentismo

Motivo Empresa A Empresa B

Accidentes - 0,22

Capacitación 0,14 -

Casamiento - -

Compensatorio 0,01 -

Días otorgados por la empresa 0,81 -

Días solicitados por el empleado 0,07 0,23

Enfermedad 0,78 1,44

Faltas injustificadas - 0,87

Maternidad 0,45 -

Mudanza 0,03 -

Otras 0,05 -

Profilaxis 0,77 N/A

Vacaciones 5,52 6,35


76

Siendo la distribución la siguiente:

Gráfico 10 – Distribución de las licencias – Empresa A

Gráfico 11 – Distribución de las licencias – Empresa B

Es importante destacar que según las clasificaciones de las licencias en

Programadas y No programadas, o Controlables y No Controlables, la empresa B

además de tener alto índice en el total, tiene un alto índice en aquellas sobre las que, si

Cap2%

DOE9% DSE

1% Enf9%

Mat5%

Otra1%

Prof9%

Vac64%

Empresa A

Acc2%

DSE2%

Enf16%

Injus10%

Vac70%

Empresa B


77

puede tomar acciones previas, es decir en aquellas que son controlables. Esto puede

deberse a no poseer una persona capacitada para llevar a cabo estos asuntos.

Hipótesis II

Según la muestra analizada, se pudo ver que todos los familiares que forman parte

de la empresa entraron a trabajar a ella sin pasar por un proceso previo de selección de

personal y no se le exigen las mismas condiciones que al resto de los empleados. Esto

lleva a que en la empresa existan puestos que no están bien empleados lo que genera

una cantidad de inconvenientes en la empresa:

Malestar en el resto de los empleados porque la persona que detenta el

cargo no tiene las cualificaciones necesarias, según la empresa A esto pudo

relevarse en las encuestas de clima realizadas los últimos años.

Baja productividad y rendimiento, porque el desconocimiento ya sea de los

procesos internos de la empresa, o propios de la persona hacen que todo se

mueva más lento.

La empresa A referenció un alto costo en capacitación, dado que la persona

que ocupa el puesto de Gerente General no contaba con las herramientas

Diferentes miembros de la familia suelen formar parte de la plantilla

siendo frecuente que no tengan la cualificación necesaria, y esta condición

repercutirá en la productividad o en el buen funcionamiento de los recursos

humanos.


78

necesarias para poder hacerlo, y se invirtió, tanto en horas como

económicamente para tratar de achicar la brecha.

Pudo verse la dicotomía que presenta el hecho de que familiarmente toda la familia

debe tener un espacio de trabajo en la empresa familiar, mientras que

profesionalmente debería ocuparse el puesto de trabajo con la persona más idónea y

con los requisitos que cada puesto de trabajo exige.

Hipótesis III

Cabe mencionar que la empresa A cuenta con el registro de los últimos años del

índice, mientras que la empresa B no poseía registro. Dada esta situación se utilizó el

mismo criterio que utiliza la empresa A para medir su rotación con el fin de hacer los

resultados comparables, tal como se hizo en el caso del ausentismo.

Teniendo en cuenta que el índice de rotación mide la fluctuación de personal entre

la empresa y el mercado, como se estableció anteriormente, se utilizaron3 índices para

poder evaluar:

Índice de Rotación = Rotación Neta

= (Ingresos + Salidas )/2

N° Empleados (EE inicio + EE Final)/2

Cuanto más especializada sea la persona encargada de recursos humanos,

existen menos probabilidades de tener problemas de rotación con el

personal de la empresa.


79

Los resultados de las distintas empresas para los últimos 5 años fue el siguiente:

Resultados de la empresa A:

2013 2014 2015 2016 2017

Dotación al Inicio 49 54 57 61 70

Dotación al Final 56 57 61 70 68

Salidas por año 5 10 11 10 13

Ingresos por año 12 13 15 19 11

Índice 16% 21% 22% 22% 17%

Tabla 19 – Resultados rotación general empresa A

Gráfico 12 – Resultados rotación general empresa A

Resultados de la Empresa B:

2013 2014 2015 2016 2017

Dotación al Inicio 13 14 15 16 15

Dotación al Final 14 15 16 15 19

Salidas por año 3 1 3 3 1

Ingresos por año 4 2 4 2 5

Índice 26% 10% 23% 16% 18%

Tabla 20– Resultados rotación general empresa B

16%

21% 22% 22%

17%

2013 2014 2015 2016 2017

Rotación - Empresa A

Rotación


80

Gráfico 13 – Resultados rotación general empresa B

Después se realizó el análisis de ingresos y salidas en ambas empresas:

Ingresos:

Ingreso

Nº de empleados

Salidas:

Salidas

Nº de empleados

Resultados de la Empresa A:

2013 2014 2015 2016 2017

Promedio EE por año 53 56 59 66 69

Promedio altas y bajas 9 12 13 15 12

Índice de Rotación - Salidas 10% 18% 19% 15% 19%

Índice de Rotación - Ingresos 23% 23% 25% 29% 16%

Tabla 21 – Resultados rotación ingresos y salidas empresa A

26%

10%

23%

16%18%

2013 2014 2015 2016 2017

Rotación - Empresa B

Rotación


81

22%

7%

19% 19%

6%

30%

14%

26%

13%

29%

2013 2014 2015 2016 2017

Rotación Ingresos y Salidas - Empresa B

Salidas Ingresos

Gráfico 14 -– Resultados rotación ingresos y salidas empresa A

Resultados de la Empresa B:

2013 2014 2015 2016 2017

Promedio EE por año 14 15 16 16 17

Promedio altas y bajas 4 2 4 3 3

Índice de Rotación - Salidas 22% 7% 19% 19% 6%

Índice de Rotación - Ingresos 30% 14% 26% 13% 29%

Tabla 22 – Resultados rotación ingresos y salidas empresa B

Gráfico 15 -– Resultados rotación ingresos y salidas empresa B

10%

18% 19%15%

19%

23% 23%25%

29%

16%

2013 2014 2015 2016 2017

Rotación Ingresos y Salidas - Empresa A

Salidas Ingresos


82

Cuando se vieron los resultados de ambas empresas, llamó la atención que no

presentaban resultados tan disimiles una de otra, pero si un gerente había referenciado

no tener problemas de rotación mientras el otro si los poseía.

Como se planteó anteriormente no existe un único número que determine si la

rotación está bien o mal para una empresa determinada, sino que dependerá de

contexto de cada una y sus percepciones.

Dada esta situación se procedió al análisis de cada índice, mientras la empresa A

presenta para el último año un 17% y la empresa B un 18%, la primera ha tenido una

estabilidad en los últimos 5 años que no puede verse en la empresa B. Esto podría

explicar las diferentes percepciones referidas.

Asimismo, la limitante del índice de Rotación es que no puede evaluarse el peso

ponderado que tiene la persona que se va de la compañía, sino que solo aporta como

unidad. Con esto lo que se quiere decir es que, si en la empresa A se desvincularon

todas personas nuevas, o con poca experiencia en la compañía, mientras que en la

empresa B se desvincularon todas personas de mucha antigüedad y de suma

importancia, es altamente probable que la percepción cambie de una empresa a otra.

Igual lo importante es preguntarse el porqué de estas salidas, para poder reducirla en

el caso que la compañía no sienta cómoda con el valor del índice dado. Puede verse

que en la empresa B pareciera que los años 2016 y 2017 empezó a estabilizarse el

valor.

Cuando se hace el análisis de Ingresos y Salidas en la Empresa B se ve que,

durante los años 2013, 2014 y 2015 los ingresos se movieron en la misma proporción

que las salidas, por lo que puede asumirse que fueron reemplazos de personal,


83

mientras que en el último año se ve un fuerte incremento de la plantilla, cuestión que

también puede estar afectando la percepción de una rotación alta.

Respecto de la hipótesis planteada, no puede aseverarse, según la muestra

empleada que la rotación sea en su totalidad motivo de que la persona encargada de

RR.HH. no está calificada, pero si puede decirse que si así fuera contaría con más

herramientas para evitar que el personal que considera crítico se desvincule de la

compañía lo mismo que si realizara el total de funciones encuestadas.

3.6.3. Análisis del objetivo general y de los objetivos específicos

Objetivo General

El objetivo general del presente trabajo era determinar la importancia de la

creación de un departamento de recursos humanos en una pequeña y mediana empresa

familiar en La Pampa. Según la muestra empleada, puede advertirse que la empresa

que posee departamento de recursos humanos, como se dijo anteriormente, manifiesta

tener solo el 11% de los problemas planteados, mientras que la empresa B, que solo

realiza el 13% de las funciones propias de un área de gestión del talento, tiene el 78%.

Puede plantearse con estas dos empresas una relación inversamente proporcional, a

mayor cantidad de funciones desarrolladas por el área menos cantidad de problemas,

esto denota la importancia de tener un departamento que se dedique a la gestión de

talentos dentro de la empresa.


84

Gráfico 16 – Relación funciones y problemas de RR.HH.

Objetivos Específicos

En cuanto a los objetivos específicos las conclusiones fueron las siguientes:

Este objetivo sólo pudo analizarse en la empresa A que manifestó desarrollar

diversas prácticas y funciones del área. No obstante, puede decirse que la empresa que

no tiene una gestión del talento se encarga de cuestiones meramente formales y

legales como lo son, el pago de sueldos y de realizar una selección de personal, solo,

en palabras de la persona entrevistada, “porque sin gente no se puede operar”.

Como conclusión, en las pymes familiares puede decirse que en cuanto a recursos

humanos se sabe que las cuestiones formales y legales se cumplen, mientras que

100%

13%11%

78%

Empresa A Empresa B

Relación Funciones - Problemas

Funciones de RRHH Problemas de RRHH

Determinar cuáles son las prácticas y funciones actuales que se ejecutan en

las pymes familiares en cuanto a la administración de personal.

.


85

aquellas que no son exigidas por la ley se dejan a criterio de la persona a cargo del

área.

Respecto al objetivo referido a la incorporación de familiares en la empresa, se

concluyó que en muchos casos las empresas caen en la trampa de las empresas

familiares de que toda persona de la familia tiene lugar en la empresa. Sin menoscabo

de esto, existen casos donde el familiar asignado a detentar un cargo de importancia

debería capacitarse previamente con el fin de evitar generar problemas de clima

dentro de la organización. Al mismo tiempo, la incorporación de familiares a la

empresa genera baja productividad, altos costes de capacitación, mal estar de los

empleados, entre otras.

Por último, pero no menos importante hacer mención al impacto emocional que

tiene en el propio familiar la incorporación a la empresa. No tener el reconocimiento

necesario, o ser conocedor de ser el motivo de originar un mal clima de trabajo,

genera en la persona en cuestión, un sentimiento encontrado de querer estar presente,

pero sin ocasionar un mal ambiente.

Pudo observarse que se presentaron dos perfiles totalmente disimiles, lo que llevó a

tener dos estructuras totalmente distintas en ambas empresas. En la empresa A la

Determinar los perfiles de los responsables encargados de los recursos

humanos en las pequeñas y medianas empresas familiares entrevistadas.

.

Analizar el impacto de incorporar familiares a la empresa en el desarrollo

de sus propios puestos de trabajo.

.


86

persona responsable de recursos humanos cuenta con un perfil más soft, quien

continuamente se capacita en cuanto a la temática referida, y es, dentro de La Pampa,

un gran referente en cuanto a los recursos humanos desempeñándose en diversos

cargos de la Universidad Nacional. En cambio, en la empresa B, el perfil es de una

persona a punto de recibirse de Contador Público Nacional, quien está encargado de la

parte contable, de finanzas, operativa, entre otras de recursos humanos, no pudiéndose

establecer una generalidad respecto del puesto.

3.7. Conclusiones y sugerencias

En las empresas familiares, habitualmente el fundador y los principales directivos

se han dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los trabajadores de una forma

más ligada a cuestiones legales, jurídicas y un tanto paternalista, propio de una visión

más básica y poco profesional. Si uno entiende que la buena gestión moderna de los

recursos humanos comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y el

diseño de carrera, entenderemos lo distante que se encuentran las pequeñas y

medianas empresas familiares del buen aprovechamiento de la materia. Como primera

conclusión puede decirse entonces que, si una pyme cuenta a una persona más

especializada encargada del área de gestión del talento, tiene menos probabilidades de

tener problemas relativos a los recursos humanos. Dada esta conclusión, la sugerencia

es que, las pequeñas y medianas empresas, para un mejor desarrollo de sus funciones,

cuenten con una persona que se dedique plenamente a ellos y pueda capacitarse

respecto de temas más concretos de esa área especializándose en una visión más

moderna de la gestión del talento.


87

Cuando la empresa familiar comienza a crecer y a desarrollarse, ésta comienza a

requerir una gestión más directiva y profesional. Esta circunstancia suele estar ligada

al traspaso generacional, con lo cual la incorporación de familiar dentro de la

compañía se recomienda que los miembros de la familia se sometan a procesos de

selección al igual que el resto de los postulantes. Asimismo, también se recomienda

que desde el grupo familiar se le brinde al nuevo integrante todo el apoyo y las

oportunidades para que el miembro de familia se prepare y capacite para dicho puesto

en cuestión.


88

Bibliografía

Alles, M. (2008), Dirección estratégica de los recursos humanos. (3ª Edición). Buenos Aires, Argentina: Editorial Granica S.A.

Alles, M. (2009), Construyendo Talentos (3ª Edición). Buenos Aires, Argentina:

Editorial Granica S.A. Alles, M. (2015). Desempeño por Competencias. Buenos Aires, Argentina: Editorial

Granica S.A. Alles, M. (2016). Selección por Competencias. Buenos Aires, Argentina: Editorial

Granica SA. Bateman, T.; Snell, S. (2009), Administración: Liderazgo y colaboración en un

mundo competitivo (8ª Edición). México DF, México: McGraw-Hill Educación.

Boholander, G, Snell, S. and Sherman A. (2003), Administración de recursos

humanos (12a. Edición). Madrid, España: International Thomson Editores. Bozzo, R. (2015), Gestión Práctica para pymes – Con testimonios de empresarios y

trabajos prácticos. Buenos Aires, Argentina: Ediciones del CCC Centro Cultural de la Cooperación Floreal Gorini, Bernal, Argentina: Universidad Nacional de Quilmes.

Chiavenato, I. (2009), Gestión del talento humano (3ª Edición). México DF, México:

Ed. McGraw-Hill Educación. Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional (2ª Edición). México,

México: McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2011), Administración de recursos humanos: El capital humano de las

organizaciones (9ª Edición). México DF, México: Ed. McGraw-Hill Educación.

Coutler, M. and Robbins, S. (2010), Administración (10a Edición). México DF,

México: Pearson Educación. Dessler, G. (1996), Administración de personal (6ª Edición). México DF, México: Ed.

Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Dessler, G. and Varela, R. (2011), Administración de recursos humanos: Enfoque

latinoamericano (5ª Edición). México DF, México: Pearson Educación. Dodero, S. (2002), El Secreto de las Empresas Familiares Exitosas (1ª Edición).

Buenos Aires, Argentina: Ed. El Ateneo. Dodero, S. (2014), El secreto para resolver conflictos en la empresa familiar, Buenos

Aires, Argentina: Ed. El Ateneo.


89

DuBrin, A. (2008), Relaciones Humanas: Comportamiento humano en el trabajo (9ª

Edición). México DF, México: Pearson Educación. Faral de Di Lella, M. y Aversa, A. (2002), La negociación en las Empresas de

Familia. Tucumán, Argentina: Ed. Magna Publicaciones. Favier Dubois (h), E. (2017). Buenas prácticas para una Generación A. Buenos

Aires, Argentina: Ed. Ad Hoc. Favier Dubois (h), Eduardo M. y Spagnolo, Lucía (2013) Herramientas legales para

la empresa familiar. Buenos Aires, Argentina: Ed. Ad Hoc. Filion, Lous J.; Cisneros, L. y Mejía Morelos, J. (2011), Administración de pymes:

Emprender, dirigir y desarrollar empresas (1ª Edición). México DF, México: Ed. Pearson Educación.

Fiqueprón, S. (2004), pymes Familiares “Nuestro Futuro”, Buenos Aires, Argentina:

Editorial Dunken. Gallo, M. (1998), La sucesión en la empresa familiar. Colección de estudios e

informes. Barcelona, España: La Caixa. Gallo, M. (2002), Unidad y confianza en la empresa familiar. Revista de Antiguos

Alumnos. Universidad de Navarra. Gallo, M. (2016), Empresa Familiar: ¿Sucesión? ¿Convivencia generacional?

Discurso de ingreso en la Real Academia de Doctores. Barcelona, España: Real Academia de Doctores.

Gimeno, A.; Baulenas, Gemma y Coma-Cros, Joan (2009). Modelos de empresa

familiar. Soluciones prácticas para la familia empresaria, Barcelona, España: Ed. Deusto.

Glikin, L. (2014), Los hermanos en la empresa de familia: Una clave para la

supervivencia de las pymes (1ª Edición). Buenos Aires, Argentina: Ed. Artea Ediciones.

Glikin, L. (2015) Iguales y diferentes. Los espacios de la mujer en la empresa

familiar. Buenos Aires, Argentina: Aretea Ediciones. Gómez-Mejía, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2001), Dirección y gestión de recursos

humanos (3ª Edición). Madrid, España: Ed. Prentice Hall. Gómez-Mejía, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2008), Gestión de recursos humanos (5a

Edición). Madrid, España: Ed. Pearson Educación. Gordon, G. y Nicholson, N. (2008) Familias en guerra. La gestión de los clásicos

conflictos de los negocios familiares. Barcelona, España: Ed. Deusto.


90

Grobocopatel, A. (2014) Pasión por hacer. Historia de vida, familia y empresa, Buenos Aires, Argentina: Ed. Granica S.A.

Hatum, A. (2009), Alineando la organización: Estrategia y prácticas de recursos

humanos para managers (1ª Edición). Buenos Aires, Argentina: Granica. Hellriegel, D.; Jackson, S. y Slocum, J. (2009), Administración: Un enfoque basado

en competencias (11a Edición). México DF, México: Cengage Learning Hitt, M.; Black, S. y Porter, L. (2006), Administración (9a Edición). México DF,

México: Pearson Educación. Jaffe, D. (1995), Trabajar con los seres queridos: Estrategias para el éxito de una

empresa familiar (1ª Edición). Buenos Aires, Argentina: Ed. El Ateneo. Jericó, P. (2008), La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. (2ª

Edición). Madrid, España: Ed. Prentice Hall. Jones, G. y George, J. (2006), Administración contemporánea (4ª Edición). México

DF, México: McGrawHill Educación. Lea, J. (1993).;La sucesión del management en la Empresa Familiar. Como mantener

el negocio en la familia y la familia en el negocio. Barcelona, España: Ediciones Granica.

Leach, P. (2009) La empresa familiar. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica

S.A. Leach, P. y Bogod, T. (2006) Claves de la empresa familiar. Madrid, España: Ed.

Instituto de Estudios Económicos. Longenecker, J.; Moore, C.; Petty, J. y Palich, L. (2010), Administración de Pequeñas

Empresas: Lanzamiento y crecimiento de iniciativas emprendedoras (14ª Edición). México DF, México: Ed. Cengage Learning.

López Chanez, F.; Casique Guerrero, A. y Ferrer Guerra, J. (2011), La

Administración de recursos humanos en las pymes (1ª Edición). México DF, México: Ed. Pearson Educación.

Lovelock, C.; Reynoso, J.; D’andrea, G. y Huete, L. (2004), Administración de

servicios: Estrategias de Marketing, operaciones y recursos humanos (1ª Edición). México DF, México: Pearson Educación.

Martínez Echezárraga, J. (2010) Empresas familiares. Reto al destino. Claves para

perdurar con éxito. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. Molina Sandoval, C. (2014) Empresas Familiares. Herramientas de planificación y

profesionalización. Buenos Aires, Argentina: Ed. Erreius.


91

Nogales Lozano, F. (2012). Empresas familiares: La profesionalización de los Consejos de Familia. Madrid, España: Unión Editorial.

Paulise, L. (2016), SOS pymes (1ª Edición). Ciudad Autónoma de Buenos Aires,

Argentina: Empresa Activa. Penna, A. (2008), pymes en crecimiento: de la acción a la organización. Buenos

Aires, Argentina: Arte gráfico editorial argentino. Penna, A. (2008), pymes en crecimiento: de la operación a la estrategia. Buenos

Aires, Argentina: Arte gráfico editorial argentino. Penna, A. (2008), pymes en crecimiento: del empresario solitario al equipo de

trabajo. Buenos Aires, Argentina: Arte gráfico editorial argentino. Pérez Molina, A. (2012). El modelo de empresa familiar: los 4 pilares fundamentales.

Revista de Investigación 3 Ciencias. Alicante, España. Ed. Área de Innovación y Desarrollo S.L.

Ridolfi, C. (2014). La fauna de las empresas familiares. Buenos Aires, Argentina: Ed.

Biblos. Robbins, S. (1999), Comportamiento Organizacional (8ª Edición). México DF,

México: Ed. Pearson Educación. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. (13ª Edición).

México, México: PEARSON. Tejedo Sanz, J. y Iglesias Prada, M. (2011), Operaciones administrativas de recursos

humanos. Madrid, España. Macmillan Profesional.


92

Páginas de internet e informes online Batista, Silvia (2012), ReConocerse como empresa familiar. Obtenido de

http://www.iadef.org/2012/11/20/reconocerse-como-empresa-familiar/ - (Consultado por última vez en marzo de 2018).

Favier Duboiss, Eduardo M. (h) (2016), La empresa Familiar en el Nuevo Derecho

Privado. Obtenido de http://www.favierduboisspagnolo.com /trabajos-de-doctrina/la-empresa-familiar-en-el-nuevo-derecho-privado/#more-3423 -(Consultado por última vez en marzo de 2018).

Fernández Ortiz, Rubén, Castresana Ruiz-Carrillo, José Ignacio, Fernández Losa,

Nicolás (2006), Los recursos humanos en las pymes: Análisis empírico de la formación, rotación y estructura de propiedad. Cuadernos de Gestión (en línea) -- (Consultado por última vez en marzo de 2018).

Gimeno, Alberto (2015) Obtenido de http://www.grandespymes.com.ar/2015/07/08/la-profesionalizacion-de-la-empresa-

familiar-2/- (Consultado por última vez en marzo de 2018). Gon, P. (2003). Problemas de las empresas de familia desde la perspectiva de los

recursos humanos Un estudio de campo. Invenio. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87761111(Consultado por última vez en marzo de 2018).

Hernando, M. (2007). Las Buenas Prácticas en la Gestión de Recursos Humanos en

las Organizaciones de Mar del Plata. Obtenido de http://nulan.mdp.edu.ar/657/1/hernando_mp.pdf- (Consultado por última vez en marzo de 2018).

López Suárez, Liliana Rocío, Tricás Preckler, Jesús, Toledano O’Farril, Rubén

(2012), Principales prácticas de recursos humanos de las pymes industriales exitosas. Universidad & Empresa (en línea)- (Consultado por última vez en marzo de 2018).

Rousseaux, Josefina Andrea (2017), En la Argentina hay 605.626 empresas activas:

el 99% son pymes y el 0,6% grandes compañías. Obtenido de http://www.telam.com.ar/notas/201706/192914-argentina-empresas-activas-cifras-

mayoria-pymes.html- (Consultado por última vez en marzo de 2018). Torres, G. (2011), Administración y gestión de empresas familiares. Obtenido

dehttp://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5190/torresadministracionygestionempresasfamiliares.pdf- (Consultado por última vez en marzo de 2018).

La importancia de gestionar recursos humanos en pymes ...

Documents

Transcript of La importancia de gestionar recursos humanos en pymes ...