La logística como factor de competitividad empresarial...Funciones del proceso “Logística”...

La logística como factor de gcompetitividad empresarial

El Prat de Llobregat – 2 de Novembre de 2011

L i E D é hLuis E. DoménechD t I i I d t i lDoctor Ingeniero IndustrialMaster en Gestión Gerencial por EADADiplomado APICSVicepresidente ejecutivo y Director de Formación del ICILPresidente del Comité Ejecutivo ICIL Director General de la Fundación ICIL Consejero Director de CONDEMINAS SERVICIOS LOGISTICOS SADi t d L í ti d PHILIPS IBERICADirector de Logística de PHILIPS IBERICA Plant Manager de Electrónica de Consumo de LAMPARAS Z

LOGISTICALOGISTICALOGISTICALOGISTICA

La estrategia que permite en cada caso realizar g q pel suministro cumpliendo los requisitos que pide

el cliente con la máxima seguridad y lael cliente con la máxima seguridad y la combinación óptima de costes, recursos y stocks en estrecha colaboración con losstocks en estrecha colaboración con los

integrantes de la Cadena de Suministro Global, y con el resto de empresas, incluidas las de la

competenciap

LOGISTICALOGISTICA

El arte que permite en cada caso entregarEl arte que permite en cada caso entregar al cliente lo que quiere, cuando quiere y

i l l á i id dcomo quiere el con la máxima seguridad, con el mínimo coste y la mínima inversióny

FLUJO LOGISTICO GLOBALFLUJO LOGISTICO GLOBAL

Semielaborado

Prov ClienteCompras Produc. DistribCo p s oduc. s b

Mat. Primas Producto final

El concepto de logísticaEl concepto de logística

Realizar la función SUMINISTRO


Semielaborado



PLANIFICACIONPLANIFICACION


Semielaborado

Prov ClienteCompras Produc. DistribCo p s oduc. Distrib


Logística

1 9501.950

El concepto de logística

Suministrar al clienteTransporte y distribución física


Semielaborado



LogísticaMaterials Production

LogísticaManagement Management

1.960


Semielaborado



Logística

Logística

1 9701.970


Suministrar al cliente lo que quiere cuando lo Suministrar al cliente lo que quiere cuando lo quiere.quiere.Transporte y distribución físicaTransporte y distribución físicaTransporte y distribución físicaTransporte y distribución físicaLogística empieza a parecer como Logística empieza a parecer como

di ió l b ldi ió l b lcoordinación globalcoordinación global

El cambio de los 80El cambio de los 80La Oferta supera ampliamente la d ddemanda

Desarrollo de la COMPETENCIA

El cambio de los 80El cambio de los 80

L l ió i l óLa revolución empresarial que generó el concepto dep

LOGISTICA INTEGRAL

Los objetivos de la empresa desde los 80

1.‐ Existir = VenderLlegar al mercado antes que la competencia conLlegar al mercado antes que la competencia conlo que quiere el cliente, como lo quiere el cliente,donde quiere el cliente y al precio que quiere eldonde quiere el cliente y al precio que quiere elcliente

2.‐ Continuar = Maximizar la rentabilidadMaximizar la retribución del capital aportadoMaximizar la retribución del capital aportadoincrementando beneficios y / o disminuyendo elcapitalcapital

Los motivos del cambio de Objetivos

Mercado con competencia feroz Mercado con competencia feroz –– Lo que no Lo que no pp qqpodamos hacer nosotros otros lo haránpodamos hacer nosotros otros lo haránEl marco de las Directrices EconómicasEl marco de las Directrices Económicas éstáéstáEl marco de las Directrices Económicas El marco de las Directrices Económicas éstáéstábasado en la basado en la competenciacompetenciaDinamismoDinamismo en el mercado. Cuotas cambian muy en el mercado. Cuotas cambian muy rápidamente rápidamente –– Disminuye la FidelidadDisminuye la Fidelidadpp yyEs prioritario Es prioritario mantener / aumentar la cuota mantener / aumentar la cuota de mercadode mercadode mercadode mercado

Los motivos del cambio de Objetivos

El dinamismo hace que empresarios y El dinamismo hace que empresarios y q p yq p yaccionistas desconfíen del futuro.accionistas desconfíen del futuro.La empresa deja de serLa empresa deja de ser “Para toda la vida”“Para toda la vida”La empresa deja de ser La empresa deja de ser Para toda la vidaPara toda la vidaLos accionistas y capitalistas tienden a la Los accionistas y capitalistas tienden a la Diversificación Diversificación como arma de disminución de como arma de disminución de riesgosriesgosggPriorización a Priorización a la relación rentabilidad/riesgo la relación rentabilidad/riesgo entre las distintas alternativas/ empresasentre las distintas alternativas/ empresasentre las distintas alternativas/ empresasentre las distintas alternativas/ empresas

Cambio de objetivo económico

ANTES ‐ BeneficioANTES BeneficioAHORA ‐ RentabilidadAHORA Rentabilidad

Consecuencias del cambio de Objetivos

Culto al Cliente – El cliente siempre tiene razónpHemos de ser Dinámicos y Flexibles

Beneficio (Explotado)R b l d dRentabilidad = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

Capital (Sin explotar)p ( p )

Fuertes acciones para reducir el capitalFuertes acciones para reducir el capital

Consecuencias del cambio de Objetivos

El coste del capital invertido es muy superior al p y pinterés bancario en la mayoría de los casos

Aparece el concepto

COSTE DE OPORTUNIDADCOSTE DE OPORTUNIDAD

El coste de OportunidadEl coste de Oportunidad

CapitalCapital Margen netoMargen neto C.OportunidadC.OportunidadNulo o escasoNulo o escaso Interés OperaciónInterés OperaciónNulo o escasoNulo o escaso Interés OperaciónInterés Operación

InversiónInversión SuficienteSuficiente RentabilidadRentabilidad

necesarianecesaria Crítica o perdidasCrítica o perdidas Interés BancarioInterés Bancario

C i d l biConsecuencias del cambio

BeneficiosMenores que con la política anteriorMenores que con la política anterior

CapitalFuerte disminución DescapitalizaciónFuerte disminución ‐ Descapitalización

RentabilidadFuerte crecimiento

Externalizacion creciente

Make or buy Buy por elevada rentabilidadMake or buy = Buy, por elevada rentabilidad

C i d l biConsecuencias del cambio

Rentabilidad como objetivo supone un incremento de la rentabilidad incremento de la rentabilidad

empresarial

Rentabilidad de la empresa elevada y crecientecreciente

Externalización crecienteExternalización creciente

¿Externalización total?¿

Consecuencias estratégicas

Concentración en el core businessConcentración en el corebusinessPolíticas de rentingPolíticas de rentingReducción al máximo de los stocksAplazamiento en el pago a los

dproveedores

El t “C B i ”El concepto “Core Business”

Aquello de lo que no debemos desprendernos

Porque es la clave de nuestra existenciak hPorque constituye nuestro know‐how

tecnológicoPorque tendría serias repercusiones en el ámbito comercial

Con que nos quedamos

Producción final ?Producción de elementos clave ?Producción de elementos clave ?Diseño ‐ I+D+i ?Diseño I+D+i ?Comercialización?Marca?

CONCLUSIONES

Nuevos Objetivos empresariales

Nuevas estrategiasNuevas estrategias

Mismo modelo organizativoMismo modelo organizativo

Los desencadenantes de los nuevos modelos de organización

El coste del “stock”El coste del stock

El di i d l d dEl dinamismo de la demand

La organización funcional

El coste del stockEl coste del stock

Coste de Oportunidad (importante y creciente en la mayoría de empresas por el incremento de rentabilidad)p p )Coste de almacenamientoEventualmente coste de obsolescenciaEventualmente coste de obsolescencia


El coste del “stock”El dinamismo de la demandaLa organización funcional

El dinamismo de la demanda El dinamismo de la demanda -- 11

Los cambios en el mercado son cada vez más rápidos enLos cambios en el mercado son cada vez más rápidos enLos cambios en el mercado son cada vez más rápidos en Los cambios en el mercado son cada vez más rápidos en volúmenes y productos volúmenes y productos –– Ciclos de vida cortosCiclos de vida cortosEl mercado fuerza a aumentar el número de tiposEl mercado fuerza a aumentar el número de tiposEl mercado fuerza a aumentar el número de tipos El mercado fuerza a aumentar el número de tipos porque “cada” cliente quiere “el suyo”porque “cada” cliente quiere “el suyo”La previsión de venta a medio plazo a nivel tipo es muyLa previsión de venta a medio plazo a nivel tipo es muyLa previsión de venta a medio plazo a nivel tipo es muy La previsión de venta a medio plazo a nivel tipo es muy poco fiable poco fiable ––La “satisfacción” del cliente es completamente necesariaLa “satisfacción” del cliente es completamente necesariaLa satisfacción del cliente es completamente necesaria La satisfacción del cliente es completamente necesaria para permanecer en el mercadopara permanecer en el mercado

El dinamismo de la demanda El dinamismo de la demanda -- 22El cliente espera que su demanda, aunque sea El cliente espera que su demanda, aunque sea imprevista se satisfaga de inmediato por unimprevista se satisfaga de inmediato por unimprevista, se satisfaga de inmediato por un imprevista, se satisfaga de inmediato por un proveedor válidoproveedor válidoLa fidelidad a la marca o al proveedor no es un La fidelidad a la marca o al proveedor no es un valor que garantice la venta ni la permanencia en valor que garantice la venta ni la permanencia en el mercado a corto plazoel mercado a corto plazoElEl dinamismo y la flexibilidad dinamismo y la flexibilidad son son ElEl dinamismo y la flexibilidad dinamismo y la flexibilidad son son necesarios para sobrevivir en el mercadonecesarios para sobrevivir en el mercadoLas empresas trasladan el dinamismo a susLas empresas trasladan el dinamismo a susLas empresas trasladan el dinamismo a sus Las empresas trasladan el dinamismo a sus proveedores proveedores


El coste del “stock”El dinamismo de la demandaLa organización funcional

La organización “especializada”Director generalDirector general

Director ComercialDirector Comercial

VentasVentas

Director FinancieroDirector Financiero

AdministraciónAdministración

Director IndustrialDirector Industrial

I+DI+D

MarketingMarketing

Planning ComPlanning Com

FinanzasFinanzas FabricaciónFabricación

IngenieríaIngeniería

MantenimientoMantenimiento

ComprasComprasp

AlmacenesAlmacenes

TransportesTransportesTransportes

Planning IndustPlanning Indust

La crisis de la aparición de la Logística IntegralIntegral

Una Organización Funcional para seguir un mercado dinámico precisa de un “stock” que le p qde tiempo a tomar decisiones colegiadasUna solución stock no es compatible con unUna solución stock no es compatible con un objetivo de rentabilidad Debemos cambiar la organización y la forma de hacer las cosas

Requisitos Organizativos

Necesidad de flexibilidad para cambiarNecesidad de flexibilidad para cambiar Necesidad de agilidad para cambiar rápidamenteNecesidad de dinamismo para hacer cambiosNecesidad de dinamismo para hacer cambios continuamenteN id d d l l lNecesidad de control para evaluar las consecuencias continuamente

Como organizar

Un individuo solo cumple esos requisitosp qUna empresa pequeña tambiénH di idi l EMPRESAS Hay que dividir la empresa en EMPRESAS PEQUEÑAS que trabajen sin interferencias hacia objetivos generales definidosHay que aligerar estructuras Hay que aligerar estructuras

Las solucionesLas soluciones

CCLosLos BUSINESS UNITS BUSINESS UNITS o las Unidades o las Unidades de Negociode Negocio

CC

PPgg

ElEl PROCESS WAY PROCESS WAY l O i iól O i ióCC

PP

ElEl PROCESS WAY PROCESS WAY o la Organización por o la Organización por ProcesosProcesos PP

Lo “pequeño” es lo adecuadoLo “pequeño” es lo adecuadoLo pequeño es lo adecuadoLo pequeño es lo adecuado

Organi ación por procesosOrganización por procesosOrganizar una empresa en un conjunto de pequeñasOrganizar una empresa en un conjunto de pequeñas empresas autónomas, que constituyen un conjunto de proveedores y clientes internosproveedores y clientes internosSe organizan por inclusión en procesos de orden superior que definen las “reglas” pero respetando susuperior que definen las reglas pero respetando su autonomía Difícil de implantarDifícil de implantar Cada proceso mantiene los objetivos de la empresaExige mucho personal con performance de directivoExige mucho personal con performance de directivoMotivadora con el personalSe está imponiendo desde mediados de los 80Se está imponiendo desde mediados de los 80

E

FINANZAS

Empresa

FINANZASProveer los recursos financieros necesarios

LOGISTICA

VENTASSuministrar

AprovisionamientoVENTAS

Vender y cobrar Di ib ió

Aprovisionamiento

Vender y cobrarProducción Distribución

Física

Los objetivos de cada proceso

1. Existir = VenderAtender a su cliente interno o externo con lo que quiere, como lo quiere, donde quiere, cuando lo q , q , q ,quiere y al precio/coste acordado2 Continuar Maximizar la rentabilidad2. Continuar = Maximizar la rentabilidadMaximizar la retribución del capital aportado incrementando beneficios y / o disminuyendo el capitalcapital

FLUJO LOGISTICO GLOBAL

Semielaborado



Aprovisionamiento Planificación Distribuciónde la producción Física

LOGÍSTICA INTEGRAL

1.980


Suministrar al cliente lo que quiere, cuando i d d i i i d d f quiere y donde quiere optimizando de forma

global el coste y los stocks necesariosNace el concepto “logística integral” con• Proceso de aprovisionamientop• Planificación de la producción• Proceso de Distribución física• Proceso de Distribución físicaOptimización de la suma, no de los sumandos

l d d á “O i ”Dualidad semántica con “Operaciones”

El concepto INTEGRAL

Optimización de la suma, no de los sumandossumandosNo deben existir objetivos parciales ni mucho menos opuestos contradictoriosCoste integral g•Total – El Objetivo de Logística•De Aprovisionamiento – El Objetivo de•De Aprovisionamiento El Objetivo de Compras

•De Producción El Objetivo de producción•De Producción – El Objetivo de producción•De Distribución Física – El Objetivo de DF

FLUJO LOGISTICO GLOBALSemielaborado




C.I. de Aprovisionamientop

C.I. de Producción

C I de DistribuciónC.I. de Distribución

La situación empresarial en los 90

Necesidad de Vender, “mimando” al clienteNecesidad de Vender, “mimando” al clienteNecesidad de reducir el capital y maximizar la Necesidad de reducir el capital y maximizar la rentabilidadrentabilidad

Oferta muy superior a la demandaOferta muy superior a la demandaOferta muy superior a la demandaOferta muy superior a la demandaCompetencia ferozCompetencia ferozVentas muy poco predeciblesVentas muy poco predeciblesAmpliación geográfica de los mercadosAmpliación geográfica de los mercadosp g gp g g

Consecuencias estratégicas

Necesidad de “Valor añadido” en el servicioNecesidad de “Valor añadido” en el servicioN id d ti d i d t k it l fijN id d ti d i d t k it l fijNecesidad continuar reduciendo stocks y capital fijoNecesidad continuar reduciendo stocks y capital fijoPersonalización de productos y serviciosPersonalización de productos y servicios

Concentración en CoreConcentración en Core‐‐BusinessBusinessExaltación de la logísticaExaltación de la logísticaPolítica de integración de proveedoresPolítica de integración de proveedoresPolítica de integración de proveedoresPolítica de integración de proveedoresReingeniería de Distribución Física y ProducciónReingeniería de Distribución Física y Producción

Integración de proveedores

Basada en una oportuna selección y Basada en una oportuna selección y homologaciónhomologaciónhomologaciónhomologaciónProyecto “común” de continuidad a largo Proyecto “común” de continuidad a largo plazoplazoMejora continua tecnológica y de reducción Mejora continua tecnológica y de reducción j g yj g yde costesde costes

COMPRAS asume un rol menos negociadorCOMPRAS asume un rol menos negociadory más promotor de alianzas estratégicasy más promotor de alianzas estratégicasy más promotor de alianzas estratégicasy más promotor de alianzas estratégicas


Suministrar al cliente lo que quiere, cuando Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere añadiendo “valor” en laquiere y donde quiere añadiendo “valor” en laquiere y donde quiere, añadiendo valor” en la quiere y donde quiere, añadiendo valor” en la entrega al cliente y optimizando de forma entrega al cliente y optimizando de forma l b l l i l d t i il b l l i l d t i iglobal el nivel de costes e inversionesglobal el nivel de costes e inversiones

La Logística/Operaciones integra el proceso La Logística/Operaciones integra el proceso productivoproductivoppFuerte crecimiento de operadores logísticosFuerte crecimiento de operadores logísticos

FLUJO LOGISTICO GLOBALSemielaborado




Aprovisionamiento Producción Distribución Física

LOGÍSTICA INTEGRALLOGÍSTICA INTEGRAL1.990

La evolución conceptual

RecepciónRecepción

Etapa 1 Etapa 1 -- DepartamentosDepartamentosComprasCompras ProducciónProducción AlmacénAlmacén TransporteTransportepppp pp

Etapa 2 Etapa 2 –– Integración funcionalIntegración funcional

Et 3Et 3 I t ió I tI t ió I t L í ti I t lL í ti I t l

Materials ManagementMaterials Management ProductionProduction ManagementManagement Distribution ManagementDistribution Management

Distribución Física.Distribución Física.

Etapa 3 Etapa 3 –– Integración Interna Integración Interna –– Logística IntegralLogística IntegralAprovisionamiento.Aprovisionamiento. Producción Producción

Logística integral

LogísticaLogística

Aprovisionamiento Producción Distribución FísicaAprovisionamiento Producción Distribución Física

L í ti i t lLogística integral

Operaciones

Gest. Materiales Producción LogísticaMateriales

Logística integral

DirecciónDirección Industrial

Prod cción LogísticaProducción Logística

Aprovisionamiento Distrib FísicaAprovisionamiento Distrib. Física

Logística integralLogística integral

SupplySupply Chain

Gest. Producción LogísticaMateriales Producción Logística

Logística integral

Resp. SuministroSuministro

Total

Resp. Suminist.

Resp. Suminist.

Resp. Distribución

Materiales Productos Física

El “nuevo” mercado

ANTESSosegado

ACTUALExigenteSosegado

PredecibleC á t l b l

ExigenteImpredecible/caprichosoF t dCarácter global

MasificadoFragmentadoEspecializado

Restringido geográficamProductos/Servicios

d d

Amplio geográficamenteProductos y servicios

l dstandard personalizados

Los “nuevos” valores organizativos

ANTES ACTUALANTESPrevisión

ACTUALDinamismo

Planificación formalMetodicidad

FlexibilidadAgilidad

Procedimientos stand.Eficiencia

gValores/Cultura empresaEficaciaEficiencia

BeneficioCierto control

EficaciaRentabilidadControl totalCierto control Control total

La “nueva” estructura empresarial

ANTES ACTUALANTESConglomerado

ACTUALCore‐Business

VerticalOrganiz. funcional

PlanaOrganiz. por procesosg

DepartamentosIndividuos

g p pFunciones EquiposIndividuos

EstableEquiposFlexible

í lLogística integral

Los “nuevos” directivosLos “nuevos” directivos

ANTES ACTUALANTESEjecutivosI t iti ( i i f )

EmpresariosAnalíticos (con inform )Intuitivos (sin inform.)

EspecialistasAnalíticos (con inform.)Generalistas

SabiosCon formación de

Jefes ExpertosCon formación Con formación de

reciclaje continuada

Objetivos del proceso “logística”

1º 1º EXISTIREXISTIR1º 1º EXISTIREXISTIRSuministrar el producto a los clientes de comercialSuministrar el producto a los clientes de comercialSuministrar el producto a los clientes de comercial Suministrar el producto a los clientes de comercial cuando, como, donde deseen al coste comprometidocuando, como, donde deseen al coste comprometido2º 2º CONTINUARCONTINUAR2º 2º CONTINUARCONTINUAROptimizar la rentabilidad del proceso globalOptimizar la rentabilidad del proceso globalp p gp p gBeneficio/Capital invertido oBeneficio/Capital invertido oMinimizar el coste integral (Coste stock e inversiones Minimizar el coste integral (Coste stock e inversiones a e coste teg a (Coste stoc e ve s o esa e coste teg a (Coste stoc e ve s o es

valorados a nivel de coste de Oportunidad)valorados a nivel de coste de Oportunidad)

Funciones del proceso “Logística”PlanificaciónPlanificación global de toda la empresaglobal de toda la empresaMedición de errores de previsión Medición de errores de previsión para poder para poder d t i l t kd t i l t kdeterminar los stocksdeterminar los stocksDefinición de la Definición de la Política Global de stocksPolítica Global de stocksC di ió d l l í ti C di ió d l l í ti Coordinación de los procesos logísticos Coordinación de los procesos logísticos y y determinación de las reglas interprocesos para determinación de las reglas interprocesos para conseguir la optimización global de servicio, costes yconseguir la optimización global de servicio, costes yconseguir la optimización global de servicio, costes y conseguir la optimización global de servicio, costes y stocksstocksDecidir las Decidir las estrategias de localización y ubicación estrategias de localización y ubicación d l d d l íd l d d l íde las actividades logísticasde las actividades logísticasDefinición de Definición de políticas de colaboración políticas de colaboración con clientes con clientes y proveedores para optimizar la gestióny proveedores para optimizar la gestióny proveedores para optimizar la gestióny proveedores para optimizar la gestión

Bases de eficacia empresarial

Solo nos esforzaremos en reducir costes si se provocaSolo nos esforzaremos en reducir costes si se provocaSolo nos esforzaremos en reducir costes si se provoca Solo nos esforzaremos en reducir costes si se provoca una una reducción del coste globalreducción del coste global que mejore que mejore globalmenteglobalmente la rentabilidad la rentabilidad pese al coste de dichopese al coste de dichoglobalmente globalmente la rentabilidad la rentabilidad pese al coste de dicho pese al coste de dicho esfuerzoesfuerzo

O sea con los prod ctos materiales “O sea con los prod ctos materiales “AA””‐‐ O sea con los productos y materiales O sea con los productos y materiales AA””‐‐ En el resto, productos y materiales “En el resto, productos y materiales “CC”, ”,

trabajaremos con una situación confortable con la que trabajaremos con una situación confortable con la que no corramos riesgos ni precisemos esfuerzosno corramos riesgos ni precisemos esfuerzos

Análisis ABC nu

alm

ico

anec

onóm

olum

en

80%80%

Vo

A C 20%20%

ReferenciasA C 20%20%

Análisis ABC aplicado a Gestión Stocksnu

alm

ico

an Solución GestiónSolución Gestión

econ

ómol

umen

S l ió St kS l ió St kVo

A CSolución StockSolución Stock

ReferenciasA C

POLITICA DE STOCKS

Siempre Siempre (o casi siempre) (o casi siempre) ha de cubrirse la ha de cubrirse la demandademandaNuncaNunca hay que correr riesgoshay que correr riesgosNuncaNunca hay que correr riesgoshay que correr riesgosSolo nos preocuparemos de los Solo nos preocuparemos de los productos Aproductos AEn los En los productos Cproductos C trabajaremos cómodostrabajaremos cómodosTendremos presente que unaTendremos presente que una “acción especial” “acción especial” Tendremos presente que una Tendremos presente que una acción especial acción especial es más barata que un stock normativo solo si se es más barata que un stock normativo solo si se efectúa en casos “especialesefectúa en casos “especiales”” Si es frecuente niSi es frecuente niefectúa en casos especialesefectúa en casos especiales Si es frecuente ni Si es frecuente ni garantiza el suministro ni es más económicagarantiza el suministro ni es más económica

CONCLUSIONES SOBRE STOCKSCONCLUSIONES SOBRE STOCKS

La minimización del total de stocksLa minimización del total de stocks no es nuestro no es nuestro La minimización del total de stocks La minimización del total de stocks no es nuestro no es nuestro objetivoobjetivoNuestro objetivo es minimizar elNuestro objetivo es minimizar el coste integral coste integral Nuestro objetivo es minimizar el Nuestro objetivo es minimizar el coste integral coste integral Con rentabilidades de empresa muy elevadas por Con rentabilidades de empresa muy elevadas por política rentabilidad/disminución capital el coste depolítica rentabilidad/disminución capital el coste depolítica rentabilidad/disminución capital el coste de política rentabilidad/disminución capital el coste de stock es muy stock es muy considerable, pero no el únicoconsiderable, pero no el únicoComo sumando importante debemos tratar deComo sumando importante debemos tratar deComo sumando importante debemos tratar de Como sumando importante debemos tratar de minimizarlo pero siempre controlando los minimizarlo pero siempre controlando los efectos efectos de las decisiones en el coste integral total.de las decisiones en el coste integral total.gg

Funciones del proceso “Logística”

Satisfacción de su cliente interno – ComercialPl ifi ió l b l d t d lPlanificación global de toda la empresaMedición de errores de previsión para poder determinarlos stockslos stocksDefinición de la Política Global de stocksCoordinación de los procesos logísticos y Coordinación de los procesos logísticos y determinación de las reglas interprocesos para conseguir la optimización global de servicio, costes y

kstocksDecidir la estrategias de localización y ubicación de actividades y de colaboración con proveedores y clientesactividades y de colaboración con proveedores y clientesque optimiza la gestión

Asignación de tiempos de reacción Asignación de tiempos de reacción Plazo de suministro – 3 días

Semielaborado

Plazo de suministro 3 días



3 días0 dí

2 días0 días

1 día1 día

2 días

P “A i i i tP “A i i i t ””Proceso “AprovisionamientoProceso “Aprovisionamiento””

VENDER ‐ Satisfacción de las necesidades de su cliente interno (Producción o Distribución) apoyado en una planificación con error medido.

CONTINUAR ‐ Minimizar el Coste Integral coste en elCONTINUAR ‐ Minimizar el Coste Integral, coste en el momento de la utilización, valorando activos a coste de oportunidadoportunidadFunción con importancia creciente en función de la Función con importancia creciente en función de la política de concentración en Core Business que hoypolítica de concentración en Core Business que hoypolítica de concentración en Core Business que hoy política de concentración en Core Business que hoy supone la base de la economía empresarialsupone la base de la economía empresarialClara conciencia de que “soy el cliente”Clara conciencia de que “soy el cliente”Clara conciencia de que soy el clienteClara conciencia de que soy el cliente

Funciones que lo integranFunciones que lo integran

Gestión de ComprasSeguimiento de proveedoresRecepción de materialesRecepción de materialesControl de cantidad/standarizaciónControl de CalidadAlmacenaje de materialesAlmacenaje de materialesPago de proveedores

Coste integral de Aprovisionamiento

1.1. Coste de AdquisiciónCoste de Adquisición (Pago proveedor)(Pago proveedor)22 Coste de transporteCoste de transporte (no incluido en 1)(no incluido en 1)2.2. Coste de transporteCoste de transporte (no incluido en 1)(no incluido en 1)3.3. Coste de pedidoCoste de pedido (Gestión interna)(Gestión interna)

11 SeguimientoSeguimiento1.1. SeguimientoSeguimiento2.2. RecepciónRecepción3.3. ControlControl

4.4. Coste de stockCoste de stock de materialesde materiales1.1. SeguridadSeguridadgg2.2. ManiobraManiobra

5.5. Coste de estructuraCoste de estructura6.6. Ahorro financiaciónAhorro financiación

Técnicas utilizadas

Gestión ABCN i ióNegociaciónJ.I.T.Disminución del coste de pedidoIntegración de proveedoresIntegración de proveedoresSupply Chain Management

Tendencias Aprovisionamiento

Proveedores fiablesProveedores fiablesCalidad concertadaCalidad concertadaCalidad concertadaCalidad concertada

Con aprovisionamiento continuoCon aprovisionamiento continuoEntregas muy frecuentes Entregas muy frecuentes diariasdiariasEntregas muy frecuentes Entregas muy frecuentes –– diariasdiarias

Aprovechando las ventajas de la globalizaciónAprovechando las ventajas de la globalizaciónCon entregas J I TCon entregas J I TCon entregas J.I.T.Con entregas J.I.T.Proveedores integradosProveedores integradosMejora continua pactada de coste y servicioMejora continua pactada de coste y servicio

Sin olvidar la negociaciónSin olvidar la negociaciónAplicando Supply Chain ManagementAplicando Supply Chain Management

Modelos de Negociación Modelos de Negociación

Alto

e ia

AltoAsegurar

suministroIntegración

Asociación

do

de

den

ci

DISTRIBUTIVODISTRIBUTIVO VALOR AÑADIDO

Gra

dD

ep

en

Gestionar con eficiencia

Optimizar el potencial del

mercadoD

POSICIONAL DISTRIBUTIVOBajo

mercado

Bajo Impacto de Rentabilidad Alto

j

Proceso “Producción”

VENDER ‐ Satisfacción de las necesidades de su cliente Distribución Fisica apoyado en una planificación con error medido.pCONTINUAR ‐ Minimizar el Coste Integral, coste en el momento utilización por su cliente D Fen el momento utilización por su cliente D.F. , valorando activos a coste de oportunidadConcentración en Core Concentración en Core ‐‐ BussinesBussinesLeanLean ManufacturingManufacturingLean Lean ManufacturingManufacturing

Calidad TotalCalidad TotalFl ibilid dFl ibilid dFlexibilidadFlexibilidadCosteCoste

Funciones que lo integran

Gestión de ProducciónP ióProgramaciónIngeniería MantenimientoControl de CalidadControl de CalidadGestión de stocks de productos y semielaboradossemielaboradosAlmacenaje de semielaborados

l d d óCoste integral de Producción

1.1. Coste de Bienes y equiposCoste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + (Gasto + Amortización + Inversión)Inversión)

11 MaquinariaMaquinaria1.1. MaquinariaMaquinaria2.2. Edificio Edificio 3.3. InstalacionesInstalaciones

2.2. Coste de mantenimientoCoste de mantenimiento (no incluido en 1)(no incluido en 1)3.3. Coste de personalCoste de personal (directo(directo))

C d kC d k4.4. Coste de stockCoste de stock1.1. En cursoEn curso2.2. Productos Productos semieleboradossemieleborados3.3. Producto AcabadoProducto Acabado

5.5. Coste de organización Coste de organización (tiempos muertos)(tiempos muertos)6.6. Coste de estructuraCoste de estructura

T d i d ióTendencias en producción

TOYOTA TOYOTA Lean Lean manufacturingmanufacturingTOYOTA TOYOTA –– Lean Lean manufacturingmanufacturing5 S 5 S –– Organización limpieza calidadOrganización limpieza calidadKAIZEN KAIZEN –– Eliminación del despilfarroEliminación del despilfarroTPMTPM ‐‐ Calidad totalCalidad totalTPM TPM Calidad totalCalidad totalFlexibilidad productivaFlexibilidad productivaProducción por células (U) no por líneas (I)Producción por células (U) no por líneas (I)Producción por células (U) no por líneas (I)Producción por células (U) no por líneas (I)SMED cambio de tipo eficiente SMED cambio de tipo eficiente ‐‐ Ciclos cortos Ciclos cortos ‐‐A i i i iA i i i i T d l d l d l díT d l d l d l díAprovisionamiento continuo Aprovisionamiento continuo Todos los modelos todos los díasTodos los modelos todos los díasPenetración estratégica del Pedido Lean/AgilePenetración estratégica del Pedido Lean/AgileProducción Producción ilocalizadailocalizada

Fl ibilid d d tiFlexibilidad productiva

GlobalGlobalGlobalGlobal•• Capacidad de la instalaciónCapacidad de la instalación

Propia = Sobrecapacidad instaladaPropia = Sobrecapacidad instaladaSubcontratadaSubcontratada

•• Necesidad de recursos humanos flexiblesNecesidad de recursos humanos flexiblesPrevisión (estacionalidad)Previsión (estacionalidad) –– ContrataciónContrataciónPrevisión (estacionalidad) Previsión (estacionalidad) ContrataciónContrataciónAleatoriedad (desviaciones) Aleatoriedad (desviaciones) ‐‐ FlexibilizaciónFlexibilización

P tiP tiPor tipoPor tipo•• Producción por células en lugar de por líneas de Producción por células en lugar de por líneas de

producciónproducción

Fl ibilid d d tiFlexibilidad productivaLínea de producciónp

Células de producción

M d l d d ióM d l d d ióModelos de producciónModelos de producción

ProducciónProducciónProducciónProducción ProducciónProducciónenfocada aenfocada aAGILIDADAGILIDAD

ProducciónProducciónenfocada aenfocada a

COSTECOSTE

Alta Baja

PredectibilidadPredectibilidad de la demandade la demandaEl prat del Llobregat


Número deproductos

Fi bilid d b jFi bilid d b jFiabilidad bajaFiabilidad bajaFabricaciónFabricación

contrapedidocontrapedidoEnfoqueEnfoquea costea coste

Fiabilidad bajaFiabilidad bajaFabricaciónFabricación

siguiendo demandasiguiendo demandaAGILEAGILELEANLEAN

Fiabilidad altaFiabilidad altaFabricaciónFabricaciónplanificadaplanificada

ggEnfoque a AgilidadLEAN PRODUCTION

Numero demateriales

pp

El prat del Llobregat

M d l d d ióM d l d d ió

ónón

Modelos de producciónModelos de producción

ariz

aci

ariz

aci

AltoAlto

e st

and

stan

d PostponementPostponementACABADO ACABADO

CONTRAPEDIDOCONTRAPEDIDO

Producción Producción enfocada aenfocada a

COSTECOSTE

ado

de

CONTRAPEDIDOCONTRAPEDIDOCOSTECOSTE

BajoBajo

Gra

CRPCRPCONTINUOCONTINUO

ProducciónProducciónenfocada aenfocada aAGILIDADAGILIDAD

AltAlt B j

LEAN PRODUCTIONLEAN PRODUCTION

AltaAlta BajaPredectibilidadPredectibilidad de la demandaEl prat del Llobregat


Número deproductos

Fiabilidad bajaFabricación

contrapedidocontrapedidoAGILELEAN Diseño adaptado a LogísticaDiseño adaptado a Logística

Enfoquea coste

Diseño adaptado a LogísticaDiseño adaptado a Logística

Numero de

Fiabilidad altaFabricaciónplanificada

materialesplanificada



Punto dePunto depenetraciónpenetración

ProducciónProducciónProducciónProducción

penetraciónpenetracióndel pedidodel pedido

enfocada a AGILIDADenfocada a AGILIDADLEAN PRODUCTIONLEAN PRODUCTION

-- ContrapedidoContrapedido

ProducciónProducciónenfocada a COSTEenfocada a COSTE

-- PrevisionesPrevisionesL tL t ContrapedidoContrapedido

-- FlexibilidadFlexibilidad-- PostponementPostponement

-- LotesLotes



Punto dePunto depenetraciónpenetraciónpenetraciónpenetracióndel pedidodel pedido

ProducciónProducciónProducciónProducciónStock

enfocada a AGILIDADenfocada a AGILIDADLEAN PRODUCTIONLEAN PRODUCTION

-- ContrapedidoContrapedido

ProducciónProducciónenfocada a COSTEenfocada a COSTE

-- PrevisionesPrevisionesL tL t ContrapedidoContrapedido

-- FlexibilidadFlexibilidad-- PostponementPostponement

-- LotesLotes


Proceso “Distribución Física”Proceso Distribución Física

VENDERVENDER ‐‐ Satisfacción de las necesidades del cliente deSatisfacción de las necesidades del cliente deVENDERVENDER Satisfacción de las necesidades del cliente de Satisfacción de las necesidades del cliente de la empresa la empresa –– Entregar cuando, como y donde quiere Entregar cuando, como y donde quiere apoyado en una planificación con error medido.apoyado en una planificación con error medido.p y pp y p

CONTINUARCONTINUAR ‐‐ Minimizar el Coste Integral, coste en el Minimizar el Coste Integral, coste en el t d l t l li t l d tit d l t l li t l d timomento de la entrega al cliente, valorando activos y momento de la entrega al cliente, valorando activos y

stocks que haya dispuesto a coste de oportunidadstocks que haya dispuesto a coste de oportunidadFunción con importancia creciente en función de la exigencia de la Función con importancia creciente en función de la exigencia de la demanda y de la globalización de los mercados demanda y de la globalización de los mercados Clara conciencia de que “toca el cliente” y tiene que “vender”Clara conciencia de que “toca el cliente” y tiene que “vender”Clara conciencia de que toca el cliente y tiene que venderClara conciencia de que toca el cliente y tiene que venderLa ejecución La ejecución –– No el diseño No el diseño –– se externaliza sobre operadores se externaliza sobre operadores logísticos ya que esta actividad no es el Corelogísticos ya que esta actividad no es el Core ––Business de laBusiness de lalogísticos ya que esta actividad no es el Core logísticos ya que esta actividad no es el Core Business de la Business de la EmpresaEmpresa

Funciones que lo integranFunciones que lo integran

Almacenaje de Productos AcabadosAlmacenaje de Productos AcabadosAlmacenaje de Productos AcabadosAlmacenaje de Productos AcabadosPreparación de PedidosPreparación de Pedidos

h dh dTransporte hasta destinatariosTransporte hasta destinatariosServicio de asistencia a ClientesServicio de asistencia a ClientesGestión de Incidencias.Gestión de Incidencias.C l d d dC l d d dControl de documentos de entregaControl de documentos de entrega

Nuevas políticas provocadas por los bj i i lnuevos objetivos empresariales

Desinversión – Concentración en Core‐BusinessAligeramiento de estructurasNecesidad de reducir stocks reduciendo eces dad de educ stoc s educ e doalmacenesNecesidad de abrirse a más mercadosNecesidad de abrirse a más mercadosNecesidad de reducir costes

T d i d Di t ib ió Fí iTendencias de Distribución FísicaPolítica de Valor Añadido ‐ Diferenciación positiva frente a la pcompetencia• Rapidez y Fiabilidad• Satisfacción de los deseos particulares del clienteExternalización de la actividad Contratación de Operadores LogísticosReducción de Stocks manteniendo el servicio al cliente• Centralización de la distribución• Stock avanzados o de choqueReducción de Costes manteniendo el servicio al cliente• Nuevas figuras

Todo ello con los siguientes complementos

Cubriendo un mercado amplio (tendencia a nivel mundial) con los costes que ello supone

Abasteciendo el stock con productos provenientes de mercados emergentesmercados emergentes

Con una operativa ejecutada por un tercerop j p

En un entorno de cambio e incertidumbre

Política de “Valor Añadido”Política de Valor Añadido

S i f l i i d l liSatisfacer las exigencias del clienteSatisfacer los deseos (caprichos) delSatisfacer los deseos (caprichos) del clienteDiferenciarse positivamente de la competencia

Definición practica del Valor Añadido

Necesidad de rapidezNecesidad de garantía y fiabilidadNecesidad de garantía y fiabilidadNecesidad de flexibilidadNecesidad de adaptarse a cada cliente y satisfacer sus deseos

Capacidad de realizar suministros rápidos C lid d T t l l C d d Di t ib ióCalidad Total en la Cadena de Distribución

Consecuencias organizativas del “Valor Añadido”Añadido

Diseño basado en Rapidez y fiabilidadDiseño basado en Rapidez y fiabilidadNecesidad de “visión comercial” y de captar las necesidades y los deseos del clientenecesidades y los deseos del clienteNecesidad de trazabilidad y controlNecesidad de estructurar y definir “gestión de incidencias” con Management por excepciónNecesidad de prever y ejecutar reacciones “espectaculares”p

Consecuencias operacionales del “Valor Añadido”Valor Añadido

Incremento del número de pedidos con disminución de psu tamañoDiseño orientado a que pedidos de “hoy” deben serDiseño orientado a que pedidos de hoy deben ser suministrados “mañana”Necesidad de sistemas informáticos adecuadosNecesidad de sistemas informáticos adecuados cubriendo una trazabilidad “convenientemente” accesible por el clienteaccesible por el clienteNecesidad de un crecimiento espectacular de las Pl t f d Di t ib ióPlataformas de Distribución

PLATAFORMA DE DISTRIBUCION CONPLATAFORMA DE DISTRIBUCION CONESPACIO GEOGRAFICO AMPLIOESPACIO GEOGRAFICO AMPLIOESPACIO GEOGRAFICO AMPLIOESPACIO GEOGRAFICO AMPLIO

ALMACEN

PLATAFORMA S DE DISTRIBUCION CON PLATAFORMA S DE DISTRIBUCION CON ESPACIO GEOGRAFICO REDUCIDOESPACIO GEOGRAFICO REDUCIDOESPACIO GEOGRAFICO REDUCIDOESPACIO GEOGRAFICO REDUCIDO

ALMACEN

Acciones generadas por la necesidad d d ió d l it lde reducción del capital

Externalización de la actividadExternalización de la actividad• Contratación de Operadores Logísticos• Contratación de Operadores Logísticos

Reducción de StocksReducción de Stocks• Centralización de la distribución pese alCentralización de la distribución pese al incremento del tamaño del mercado

L d l t li ióLas causas de la centralización

AA A

AAAA AA

Las causas de la centralización

• Cuanto más pequeña es la muestra que ser• Cuanto más pequeña es la muestra que ser analiza estadísticamente mayor es el error

tque se comete• Cuanto más pequeño es un mercado p qunitario más error presenta la previsión de la demandala demanda

• Estadísticamente sigue el criterio de la raíz d dcuadrada

A

AA

IA

AA

A AA FF

A

20

350

60 100

I

A

FF

I

A

FF P

Consecuencias

A t t t li ió dAparentemente una centralización puede no representar un problema de servicio si el mercado prefiere una fiabilidad en las entregas sobre la rapidez de serviciopSi se el mercado desea/exige poder disponer de velocidad si se requiere nos encontramosvelocidad si se requiere nos encontramos frente a un problema

LA DISYUNTIVA

Optimizamos rentabilidad preduciendo drásticamente los stocks

Mantenemos nivel de servicioa te e os ve de se v c o

La Solución – El STOCK DE CHOQUE

Situar un stock avanzado en las plataformas lejanas que cubra la frecuencia delejanas que cubra la frecuencia de

reposición (normalmente un día) y el máximo error de nuestro sistema demáximo error de nuestro sistema de previsión en el tiempo máximo de

reaprovisionamiento

El concepto stock de choquep

p

Fábrica 1p

Almacén

Fábrica 2p

Almacén

p

AlmacénFábrica 3

p pp

El concepto stock de choquep

psc

Fábrica 1p

Fábrica 2Almacénp Almacénp

Importación

p pp sc

Distribución con stock de choque

AF

F

Fsc

RESULTADO directo de la aplicación de laRESULTADO directo de la aplicación de laRESULTADO directo de la aplicación de la RESULTADO directo de la aplicación de la figura STOCK DE CHOQUEfigura STOCK DE CHOQUE

O ti i ió d l t kOptimización del stockMantenimiento del nivel de servicioMantenimiento del nivel de servicioIncremento de rentabilidadIncremento de coste

RESULTADO indirecto de la aplicación deRESULTADO indirecto de la aplicación deRESULTADO indirecto de la aplicación de RESULTADO indirecto de la aplicación de la figura STOCK DE CHOQUEla figura STOCK DE CHOQUE

C ió d t l í ti dCreación de centros logísticos avanzados que agreguen demanda (reducción deque agreguen demanda (reducción de stocks) y no creen “ruido de fondo” gestionando stocks (eliminación del

efecto Bullwipe)efecto Bullwipe)

Tendencias generadas por lae de c as ge e adas po areducción de costes

La contratación de operadores logísticos La contratación de operadores logísticos –– Supresión Supresión d l i ió d ld l i ió d l R d d di ib ióR d d di ib ióde la restricción de volumen de la restricción de volumen –– Redes de distribuciónRedes de distribuciónEl transporte directo El transporte directo El CrossEl Cross‐‐dockingdockingEl desdoblamiento o ilocalización de El desdoblamiento o ilocalización de orígenorígen: industrial : industrial o de importación o de importación –– Frontera flexibleFrontera flexibleLa distribución en cascadaLa distribución en cascadaLa La gestióngestión compartida con clientes compartida con clientes –– Supply Chain Supply Chain ManagementManagement

En que consiste “Red de Distribución”

Barcelona

Cartagena

Valencia

Murcia

Cartagena

MunichMunich

EL TRANSPORTE DIRECTOEL TRANSPORTE DIRECTO

Consiste en suministrar desde origen a gdestino por el camino de mínimo costeNo acercando un producto a un centro estratégico sino utilizando, si es necesario g ,la figura de “Stock de Choque”Moviendo el producto ´solo “en la dirección del consumo”

pp

p

Fábrica Almacénp Almacénp

p pp

pp

psc

Fábrica pscpsc

p ppsc

EL CROSS EL CROSS -- DOCKINGDOCKING

Consiste en suministrar, en el caso de una distribución multiorigen, cada producto desde cada origen a cada destino por eldesde cada origen a cada destino por el camino de mínimo coste, sin agruparlos previamente en un “almacén regulador”previamente en un almacén regulador

ppcd

cdcdsc

Fábrica 1pcdcdsc

Fábrica 2Almacénpcdcdsc Almacénpcdcdsc

Importación

p ppcd cd cdcdsc cdsc

ppcd

cd

Fábrica 1pcd

Fábrica 2pcdpcd

Importación

p ppcd cd cd

dEl concepto CrossDocking

ppcd

cdcdsc

Fábrica 1pcdcdsc

Fábrica 2pcdcdscpcdcdsc

Importación

p ppcd cd cdcdsc cdsc

Desdoblamiento de orígenes

FF

F

El desdoblamiento de orígenesEl desdoblamiento de orígenesgg

M d i d ióMayor coste de origen ‐ producciónMenor coste de transportepCoste de Aprovisionamiento a determinarMayor nivel de stocks – ¿Antirrentable?Mayor nivel de stocks – ¿Antirrentable?

El concepto frontera flexibleEl concepto frontera flexible

Asignar una proporción constante del g p pmercado a suministrar desde cada origen f ( d l l b lLa frontera (zona de similar coste global

desde cada origen) se suministra del origen desde cada o ge ) se su st a de o geque no tiene la punta de demanda

El concepto Frontera Flexiblep

La fronteraLa frontera(zona en la que el coste global es (zona en la que el coste global es similar desde cada origensimilar desde cada origen) se suministra del) se suministra delsimilar desde cada origensimilar desde cada origen) se suministra del ) se suministra del origen que no tiene la punta de demandaorigen que no tiene la punta de demandaL ió i i t d d d iL ió i i t d d d iLa proporción a suministrar desde cada origen La proporción a suministrar desde cada origen es constante (“es constante (“OneOne factoryfactory TwoTwo doorsdoors”)”)

Desdoblamiento de orígenes

FF

F

La “frontera flexible”La “frontera flexible”

Se basa en determinar el coste integral desde cada i d li it d “f t ” d d l torigen delimitando una “frontera” donde los costes

prácticamente se igualanl d l d l d d d áEl % del mercado total asignado a cada a cada área se mantiene siempre constante en todo el flujo de entrada

l dy salidaSe determinan unos pocos puntos de la frontera, o muy próximos en coste que pueden suministrarse indistintamente desde ambos origenes y que constituirán la frontera flexible

La “frontera flexible”La “frontera flexible”

Se basa en determinar el coste integral desde cada i d li it d “f t ” d d l torigen delimitando una “frontera” donde los costes

prácticamente se igualanl d l d l d d d áEl % del mercado total asignado a cada a cada área se mantiene siempre constante en todo el flujo de entrada

l dy salidaSe determinan unos pocos puntos de la frontera, o muy próximos en coste que pueden suministrarse indistintamente desde ambos orígenes y que constituirán la frontera flexible operativa

El concepto de Distribución en Cascada

Es una aplicación del concepto de Frontera Flexible Es una aplicación del concepto de Frontera Flexible aplicada a una distribución clásicaaplicada a una distribución clásicaConsiste en sustituir un stock de choque situado en un Consiste en sustituir un stock de choque situado en un centro logístico intermedio por una distribución con centro logístico intermedio por una distribución con f t fl ibl f t l i df t fl ibl f t l i dfrontera flexible cuya frontera sea el consumo propio de frontera flexible cuya frontera sea el consumo propio de dicho punto intermediodicho punto intermedioElimina el incremento deElimina el incremento de stocksstocks del “del “StockStock dede ChoqueChoque””Elimina el incremento de Elimina el incremento de stocksstocks del del StockStock de de ChoqueChoqueEs una Es una aplicaciónaplicación relativamenterelativamente nuevanueva (2007)(2007)

Los objetivos de la empresa en los 00Los objetivos de la empresa en los 00

Vender, “mimando” al clienteM i i l bilid dMaximizar la rentabilidadMaximización de la velocidadLlegar el primero al mercado• Llegar el primero al mercado

• Reacción inmediataRevitalización de la reducción de costesRevitalización de la reducción de costesExaltación de la flexibilidadNecesidad de reacción rápida.Necesidad de reacción rápida. Mantenimiento de acciones para disminuir el capital invertido o para no incrementarloGlobalización no solo para comprar – Para vender

C i t té iConsecuencias estratégicas

Necesidad de mantener las políticas de “Valor añadido” y reducción y minimización del capitalañadido y reducción y minimización del capitalUtilización de las ventajas de la globalización para reducir costesreducir costesApertura a nuevos mercados ‐ GlobalizaciónNecesidad de incrementar la velocidad de reacciónNecesidad de incrementar la velocidad de reacciónNecesidad de reducir costesNecesidad de competir con VELOCIDAD DE Necesidad de competir con VELOCIDAD DE REACCION

PPero

Estos retos los podemos afectar solos ?Necesitamos que los proveedores colaboren ?Podemos hacerlos sin los proveedores ?p

Nace el concepto de SUPPLY CHAINNace el concepto de SUPPLY CHAIN

La Logística/Operaciones/Supply ChainLa Logística/Operaciones/Supply Chainconsolidan su nivel estratégico

El concepto de logísticaEl concepto de logística

Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere, añadiendo “valor” en la entrega al donde quiere, añadiendo “valor” en la entrega al cliente, optimizando no “mi empresa” sino la “cadena cliente, optimizando no “mi empresa” sino la “cadena de suministro” en forma globalde suministro” en forma global

Aparición del conceptoAparición del concepto ..p pp pSUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Supply Chain Managementpp y gEl concepto tradicional

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LOG LOGLOG

APRV PROD DIST APRV PROD DIST

Supply Chain Management


L LL LL

A D A P DA P D A D ConsumoP DMat.base

SCM - 1

SCM - 2SCM - 3

El “cambio” que plantea

El objetivo de optimización no está enEl objetivo de optimización no está enEl objetivo de optimización no está en El objetivo de optimización no está en reducir reducir “mis” “mis” costes sino los costes costes sino los costes l b ll b lglobalesglobalesNo importan los sumandos parciales loNo importan los sumandos parciales loNo importan los sumandos parciales, lo No importan los sumandos parciales, lo que importa es la que importa es la SUMA TOTALSUMA TOTAL

El planteo del S.C.M.

El proveedor expone sus costes logísticosEl proveedor expone sus costes logísticosEl proveedor expone sus costes logísticosEl proveedor expone sus costes logísticos

El cliente expone sus costes logísticosEl cliente expone sus costes logísticosEl cliente expone sus costes logísticosEl cliente expone sus costes logísticos

Se suman ambos para conseguir el totalSe suman ambos para conseguir el total

Se busca la solución de menor coste totalSe busca la solución de menor coste total

El beneficio obtenido se reparte entre ambos y las El beneficio obtenido se reparte entre ambos y las diferencias parciales se compensan en el preciodiferencias parciales se compensan en el preciodiferencias parciales se compensan en el preciodiferencias parciales se compensan en el precio

Ejemplo TeóricoEjemplo TeóricoA vende a B un producto a 10 A vende a B un producto a 10 €€./u../u.Los costes logísticos de A son 0,5Los costes logísticos de A son 0,5 €€./u../u.Los costes logísticos de A son 0,5 Los costes logísticos de A son 0,5 €€./u../u.Los costes logísticos de B son 0,1 Los costes logísticos de B son 0,1 €€./u../u.L l ió ó ti d i l t d AL l ió ó ti d i l t d A 0 20 2La solución óptima supone reducir los costes de A La solución óptima supone reducir los costes de A aa 0,2 0,2 €€./u. incrementando los de B a 0,2 ./u. incrementando los de B a 0,2 €€./u, lo que totalizan ./u, lo que totalizan 0 40 4 €€ / d ió d 0 2/ d ió d 0 2 €€ //0,4 0,4 €€,/u con una reducción de 0,2 ,/u con una reducción de 0,2 €€./u./uA vende a 9,8 A vende a 9,8 €€., como su coste se ha reducido en 0,3 ., como su coste se ha reducido en 0,3 €€. . gana 0,1gana 0,1€€. B . B tambientambien gana 0,1 gana 0,1 €€. porque el precio se . porque el precio se reduce 0,2 reduce 0,2 €€. y sus costes solo aumentan 0,1 . y sus costes solo aumentan 0,1 €€. .

Ejemplo RealEjemplo RealEjemplo RealEjemplo RealBalay vende una lavadora al Corte Inglés por 223,31 Balay vende una lavadora al Corte Inglés por 223,31 €€ y y la entrega en Valdemorola entrega en ValdemoroCuando se vende en una tienda se suministra desde un Cuando se vende en una tienda se suministra desde un almacén regional muy pequeño cuyo stock se repone almacén regional muy pequeño cuyo stock se repone di i t d d V lddi i t d d V lddiariamente desde Valdemorodiariamente desde ValdemoroEl coste para el Corte Inglés de transporte al almacén reg. El coste para el Corte Inglés de transporte al almacén reg. es de 3 32es de 3 32 €€ y el de la entrega domiciliaria es de 10 80y el de la entrega domiciliaria es de 10 80 €€es de 3,32 es de 3,32 €€ y el de la entrega domiciliaria es de 10,80 y el de la entrega domiciliaria es de 10,80 €€en promedio, en promedio, mienrasmienras que a Balay le cuesta 3,62 que a Balay le cuesta 3,62 €€ el el suministro a Valdemorosuministro a Valdemorosuministro a Valdemorosuministro a Valdemoro

Balay indica que puede entregar directamente a Balay indica que puede entregar directamente a y q p gy q p gdomicilio por un importe medio global de 13,92 domicilio por un importe medio global de 13,92 €€

El concepto ActualEl concepto Actual Supply Chain Management

L C d d VALORLa Cadena de VALOR


El marco de referenciaEl marco de referencia

Factores del mercadoFactores del mercadoFactores del mercadoFactores del mercado

Sociedad de ConsumoSociedad de ConsumoSociedad de ConsumoSociedad de ConsumoCliente exigente y caprichosoCliente exigente y caprichosoPérdida de fidelidadPérdida de fidelidadNecesidad obtener novedades rápidoNecesidad obtener novedades rápidoNecesidad obtener novedades rápidoNecesidad obtener novedades rápido

C t iC t iCompetenciaCompetencia

El marco de referenciaEl marco de referencia

Factores de la empresa Factores de la empresa

Concentración en Core BusinessConcentración en Core BusinessAlto grado de ExternalizaciónAlto grado de ExternalizaciónAlto grado de Externalización Alto grado de Externalización Necesidad de rapidez y de llegar el primero al mercado Necesidad de rapidez y de llegar el primero al mercado ddde consumode consumoVida de productos muy cortaVida de productos muy corta

Todas las empresas dependen del consumoTodas las empresas dependen del consumoTodas las empresas dependen del consumo Todas las empresas dependen del consumo finalfinal


L LL LL

A D A P DA P D A D ConsumoP DMat.base

SCM - 1

SCM - 2SCM - 3

CADENA DE VALOR

La evolución conceptualLa evolución conceptual

RecepciónEtapa 1 Etapa 1 –– Departamentos 1920Departamentos 1920

Compras Producción Almacén Transporte

Etapa 2 Etapa 2 –– Integración funcional 1970Integración funcional 1970Materials Management Production Management Distribution Management

Etapa 3 Etapa 3 –– Integración Interna Integración Interna –– Logística Integral 1985Logística Integral 1985

Materials Management Production Management Distribution Management

Distribución Física.Aprovisionamiento. Producción

Etapa 4 Etapa 4 –– Integración externa a un nivel (SCM) 1995Integración externa a un nivel (SCM) 1995

Etapa 5Etapa 5 Integración externa global (SCM) 2002Integración externa global (SCM) 2002

pp g ( )g ( )Proveedor Logística interna Cliente.

Etapa 5 Etapa 5 –– Integración externa global (SCM) 2002Integración externa global (SCM) 2002Origen Logística global Consumo.

El concepto de “velocidad”p

Distancia – Lo que hay que hacerVelocidad = ----------------------------------------------------------. Tiempo

Para incrementar velocidad debemos…..

…..reducir el tiempop

Tiempo util y tiempo inutilp y p

Entrega a clientes

VentaEntrega a detallistas

Acabado StockStock

Producción

AcabadoStock PAStock PA

Stock SEStock SE

Stock Stock

valorStock PAStock PA

Stock MPStock MP

T t

Stock proveedorStock proveedor.. Stock MPStock MP

ProducciónTransporte

tiempo

Los atascos en el caminoLos atascos en el camino

ucci

ón

Vent

a

ga a

st

as

ga a

sProductoProductoim

asim

asIBMIBM

Prod

u

Ent

reg

deta

llis

Ent

reg

clie

nte

ProductoProductoacabadoacabado

ProductoProductoacabadoacabado

detallistasdetallistaseria

s pr

ier

ias

pri

CompaqCompaqHPHP detallistasdetallistas

Mat

MatHPHP

2s 1s 3s 3d 4s 1d2s 1s 3s 3d 4s 1dtiempo 11 semanas11 semanas

Los atascos en el caminoLos atascos en el camino

cció

ncl

ient

es

prim

aspr

imasDELLDELL

Prod

ucnt

rega

a

ater

ias

pat

eria

s pEn su primera En su primera

Época USAÉpoca USA

En

Ma

Ma

2s 2d 3d2s 2d 3dtiempo 3 semanas3 semanas

La estrategia de la “velocidad”

Para que todos podamos correr debemos trabajar Para que todos podamos correr debemos trabajar di ddi dcoordinadoscoordinados

Como si fuéramos una Como si fuéramos una única empresa única empresa con un único con un único flflflujoflujo

La solución

CREACION DEL CPFRCREACION DEL CPFRColaborativeColaborativePlanningForecasting

l hRemplenishment

F d CPFRF d CPFRFases de CPFRFases de CPFR

Sus 6 etapasC d d l b ió l b l i l1. Crear un acuerdo de colaboración global empresarial

2. Desarrollar un sistema de previsión conjunto3 C i t d i ió d t b d3. Crear un sistema de previsión de componentes basado en

el sistema de previsión de pedidos4 Determinar el stock necesario para garantizar el4. Determinar el stock necesario para garantizar el

suministro utilizando la comunalidad de la cadena5. Delegar el reaprovisionamiento y la gestión de stocks en

el proveedor6. Crear un pedido en firme por cada suministro en firme

R i l i l i dié d l li dRepetir el ciclo continuamente extendiéndolo a clientes de clientes y a proveedores de proveedores.

La coordinación de la cadenaLa coordinación de la cadena

2 6 4

ConsumoProducc.Producc. Producc. 22

36

1

4

3 2Producc.Producc.Origen 3

6

2

4

St k t t l 11 dí

6 4Desviación de lademanda 50 % Stock total 11 díasdemanda 50 %

La coordinación de la cadenaLa coordinación de la cadena

2 6 4

ConsumoProducc.Producc. Producc. 22

16

0

4

0 0Producc.Producc.Origen 0

6

0

4

St k t t l 3 dí

6 4Desviación de lademanda 50 % Stock total 3 díasdemanda 50 %


(La situación de la empresa en los 10)(La situación de la empresa en los 10)

Estamos en una crisisN i iNo estamos en una crisisLOS CONSUMIDORES SE ENDEUDARAN MENOS

• Y POR TANTO CONSUMIRA MENOS• Menor nivel productivo• Menor nivel productivo• Menor número de puestos de trabajo

Á• Y POR TANTO CONSUMIRA PRODUCTOS MÁS ECONOMICOSQuerrá tener lo mismo que ahora por menos dinero• Querrá tener lo mismo que ahora por menos dinero

• Priorizará precio en la relación calidad precio

(La situación de la empresa en los 10)(La situación de la empresa en los 10)

Hay países que ya prevén PIB positivo consolidado Hay países que ya prevén PIB positivo consolidado di l di la medio plazoa medio plazoLa demanda de materias primas básicas se La demanda de materias primas básicas se recuperarecuperarecuperarecuperaLas materias primas básicas, las del inicio de la Las materias primas básicas, las del inicio de la cadena de valor, suben de preciocadena de valor, suben de preciocadena de valor, suben de preciocadena de valor, suben de precioTRES ALTERNATIVASTRES ALTERNATIVAS•• Mantener/bajar precios y reducir márgenesMantener/bajar precios y reducir márgenes/ j p y g/ j p y g•• Subir precios y perder mercadoSubir precios y perder mercado•• Mantener/ bajar precios, reducir drásticamente Mantener/ bajar precios, reducir drásticamente l /i ál /i álos costes y mantener/incrementar márgeneslos costes y mantener/incrementar márgenes

(Los objetivos de la empresa en los 10)(Los objetivos de la empresa en los 10)

Se mantienen los objetivos de los 00

• Vender, “mimando” al cliente• Maximizar la rentabilidad• Maximización de la velocidad• Maximización de la rapidez de reacciónSe añade uno nuevo• Reducción drástica de los costes• Reducción drástica de los costes

Diseño – I+D+iLogística Logística

C i t té iConsecuencias estratégicasNecesidad de Necesidad de mantenermantener todas las acciones todas las acciones Necesidad de Necesidad de mantenermantener todas las acciones todas las acciones tradicionales de tradicionales de reducir el coste integralreducir el coste integral•• Lean Lean ManufactoringManufactoring yy LeanLean DistributionDistribution•• Lean Lean ManufactoringManufactoring y y LeanLean DistributionDistribution•• UbicaciónUbicación donde sea más interesantedonde sea más interesante utilizando la utilizando la GlobalizaciónGlobalizaciónGlobalizaciónGlobalización

•• Apertura a Apertura a nuevos mercados nuevos mercados –– GlobalizaciónGlobalización•• Utilización de proveedores deUtilización de proveedores de países emergentes países emergentes Utilización de proveedores de Utilización de proveedores de países emergentes países emergentes aprovechando la aprovechando la ‐‐ GlobalizaciónGlobalización

Necesidad de Necesidad de crearcrear nuevas accionesnuevas accionesNecesidad de Necesidad de crearcrear nuevas accionesnuevas acciones

•• Necesidad de implantar la Necesidad de implantar la COLABORACIONCOLABORACION

COLABORACIONCOLABORACIONCOLABORACIONCOLABORACION

ConConmi proveedor mi proveedor yymi cliente mi cliente en la Cadena de en la Cadena de suministrosuministroConCon todos los integrantes de todos los integrantes de mi Cadena de Valormi Cadena de Valor

Con elCon el resto de empresas resto de empresas especialmente con las deespecialmente con las deCon el Con el resto de empresas resto de empresas especialmente con las de especialmente con las de la la competenciacompetencia, buscando , buscando sinergias positivassinergias positivas

•• Comunalidad de aprovisionamientoComunalidad de aprovisionamiento•• Suministro combinadoSuministro combinado•• Suministro combinadoSuministro combinado•• Producción conjunta total o parcialProducción conjunta total o parcialDi t ib ió j tDi t ib ió j t••Distribución conjuntaDistribución conjunta

LA PROBLEMÁTICA DE LA LA PROBLEMÁTICA DE LA LA PROBLEMÁTICA DE LA LA PROBLEMÁTICA DE LA COLABORACIONCOLABORACION

••Rompiendo TABUSRompiendo TABUS

••Con carácter URGENTECon carácter URGENTEPorque si no será muy difícil Porque si no será muy difícil ••Porque si no será muy difícil Porque si no será muy difícil competir con las que lo hagancompetir con las que lo hagancompetir con las que lo hagancompetir con las que lo hagan

El concepto de LOGISTICAEl concepto de LOGISTICALa estrategia que permite en cada caso La estrategia que permite en cada caso

li l i it id l li t li l i it id l li t cumplir los requisitos que pide el cliente cumplir los requisitos que pide el cliente con la máxima seguridad y la con la máxima seguridad y la g yg y

combinación óptima de costes, recursos y combinación óptima de costes, recursos y stocks en estrecha stocks en estrecha colaboracióncolaboración con los con los stocks en estrecha stocks en estrecha colaboracióncolaboración con los con los integrantes de la Cadena de Suministro integrantes de la Cadena de Suministro ggGlobal Global y con el resto de empresas aunque y con el resto de empresas aunque

sean de la competenciasean de la competenciasean de la competenciasean de la competencia.

La logística como factor de competitividad empresarial...Funciones del proceso “Logística”...

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