La metodología de los sistemas suaves de acción

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El de la SSM para estructurar el pensamiento

Durante la secuencia de estudios de sistemas que se describe en los capitulos 6, 7 y 8, los autores gradualmente tomaron conciencia, cada vez ms, de que la SSM no se debe concebir exclusivamente como un mtodo para hacer proyectos especiales, aunque sea perfectamente til en esta causa. Ellos tomaron conciencia de que, como resultado de haber absorbido la SSM hasta un punto en que se babia vuelto conocimiento tcito, la estaban usando flexiblemente, en algunos niveles diferentes, y en muchas escalas de tiempo diferentes, que iban desde una hora o dos (Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones) hasta algunos meses (el Estudio de Sistemas de PMD).

Si llevamos este tren de pensamiento a los extremos, resulta claro que el uso meta-nivel menos formal, menos pblico de la SSM seria emplearla dentro de la cabeza de uno como si fuese un modo de pensamiento de asumir-como-dado. Los autores "se sorprendieron" usndola de esta manera muchas veces durante los estudios en ICL. Pero dichos usos son por definicin privados, no pblicos, y por ello no estn sujetos a que otras personas les apliquen ningn tipo de escrutinio o verificacin. Dichos usos slo se vuelven examinables cuando final-mente generan algunas salidas tangibles; y tal uso de la SSM se describir ahora. Este es un ejemplo del tercer uso de la SSM, como se indica en el lado izquierdo de

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la figura 8.6: la SSM se usa no para hacer un proyecto, no para hacer partes de un proyecto, no para hacer la planificacin de un proyecto, sino se usa en un meta-nivel para auxiliar al pensamiento acerca de aquellas tareas subsecuentes. Este es un tipo de uso que podrfa en principio ser enteramente privado y por ello no examinable por otras personas, como se indic arriba; sin embargo en el caso que se describe generaron algunas salidas examinables.

Este uso particular de la SSM surgi despus de la fase de reporte del estudio de BCOT, cuando la naturaleza del problema se estaba ajustando a la naturaleza de la implementacin. El llevar a cabo las recomendaciones de BCOT puso en contacto a Scholes y a otros miembros del equipo, junto con los administradores ICL de varias funciones, con un nmero de proyectos de implementacin. Estos proyectos incluian reas como: la creacin de un proceso de planeacin de estrategia corporativa; el desarrollo de arreglos de intertrabajo ms efectivos entre los centros de negocios y las operaciones de ventas orientadas geogrficamente; y la creacin y establecimiento de procesos para evaluar e implementar propuestas de nuevas oportunidades de negocios. Estos ltimos procesos entonces se tenan que llevar a cabo en relacin con oportunidades especficas.

Los papeles y relaciones dentro de BCOT con respecto al programa de implementacin estaban muy lejos de ser claras. Despus de que el comit operativo de ICL aceptara el reporte de BCOT, se nombr a Scholes "gerente de desarrollo de centros de negocios", dentro de un recin establecido directorio de planeacin de grupo, que incluia las funciones HQ "ncleo" identificadas en el estudio de sistemas de PMD y en el trabajo subsecuente que se describi con anterioridad en este captulo. En dicho papel, Scholes se encontraba fuertemente involucrado en algunas implementaciones, y retuvo un inters ms general por el proceso de la implementacin al seguir siendo miembro de medio tiempo de BCOT.

El pensamiento inicial sugiri que el trabajo relativo a las nuevas oportunida-des de negocios podria concebirse como se muestra en la figura 8.13, misma que puede ser considerada como una expresin de lo que para Scholes personalmente fue "una situacin problema". Esta imagen sugiri un sistema nocional en el cual ICL (como comnmente existia), establecerla procesos para lidiar con nuevas oportunidades de negocios y despus operar dichos procesos. Este sistema nocional gener el modelo de la figura 8.14. Al comparar este modelo con el conocimiento de Scholes sobre los papeles emergentes en el nuevo directorio de planeacin de grupo, y con la informacin derivada de las discusiones con los gerentes de desarrollo de negocios y planeacin de negocios, se permiti que las actividades que se muestran en la figura 8.14 se asignaran, sobre una base lgica razonable, entre estos dos gerentes y Scholes. Esto gener un informe coherente del papel de Scholes en su nuevo puesto. Estariaocupado de las actividades de la figura 8.14, ya sea hacindolas l mismo o asegurando que stas se hicieran. l mismo asumiria la responsabilidad de derivar y aplicar las lecciones extrafdas de las experiencias, de tal forma que la reaccin de ICL a las nuevas oportu-nidades de negocios mejorara con el tiempo -algo que ICL requerira de su "ge-rente de desarrollo de centros de negocios".

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El fin de este uso Modo 2 de la SSM para pensar acerca del nuevo papel de Scholes como gerente de desarrollo de negocios se transform inmediatamente en un segundo ciclo de la metodologa, ms cercano al Modo 1 y ms convencional. El papel bosquejado para Scholes, que provino del ciclo inicial (Modo 2) incluia a los estadios 1 y 2 de un nuevo ciclo en el cual se identificaba a los sistemas potencialmente pertinentes de la manera siguiente:

un sistema para transformar una nueva posibilidad de negocio identificada en un caso de negocio argumentado;

un sistema para asegurar que las nuevas oportunidades de negocios se evalen en trminos de su contribu

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Se acord con los Directores interesados que el enfoque de fuerza de tarea se adoptarla en los proyectos de "nueva oportunidad de negocios", y dos de tales proyectos se identificaron en la discusin con el Director de Planeadn de Grupo. Se pidi a Scholes que examinase y enlazara el grupo total de proyectos y que incluyera aquellos relacionados con las nuevas oportunidades de negocios.

Estos acuerdos constituyeron el estadio 6 de este segundo ciclo de SSM. El uso subsecuente de la metodologfa para planear los proyectos de nuevas oportunida-des de negocios (entre otros), y para hacer parte del programa de implementacin, constituy el estadio de accin de este segundo ciclo de SSM, a la vez que conform ciclos posteriores de aplicacin de SSM en lo que los autores concebfan entonces como "Modo 1 ".

Conclusin

Los ejemplos de SSM en accin que se describen en los capftulos 6, 7 y 8 se podrfan analizar de distintas maneras. El lenguaje empleado en estos tres capftulos ha tendido a tratarlos como una secuencia de estudios. Pero dado que cada uno fue producto natural de aquellos que les precedieron, al ser el estadio 7 de un estudio a menudo la parte constituyente o el establecimiento de los estadios 1 y 2 del siguiente estudio, seria Igualmente justificable declarar algo en el sentido de que "la SSM se us; y durante la declaracin de muchos ciclos auxili a definir y a en-frentar un rango de problemas que surgieron en una organizacin que experi-mentaba un cambio considerable". De alguna manera la eleccin del lenguaje es arbitraria. El asunto importante aquf es que la experiencia de este trabajo en ICL expandi el conocimiento de los autores sobre la SSM y al hacerlo modific las percepciones que de ella se tenian. El aprendizaje a partir de esta experiencia se discutir en el captulo final, donde se analizarn las direcciones futuras de trabajo con (y sobre) la SSM. Pero antes de esto, describiremos brevemente parte del trabajo contemporneo en marcha en una compaiifa importante basada en la ciencia que representa la SSM en accin durante los ltimos aiios de la dcada de 1980. El trabajo no habria tomado la forma que tiene sin el aprendizaje que se obtuvo a partir del proyecto en ICL (o secuencia de proyecto -elija usted las palabras).

Captulo 9 La metodologa de sistemas suaves contempornea en accin: repensamiento de una funcin de servicio en el Grupo Shell

Introduccin

En los caprtulos previos se ha descrito a la SSM en accin en un rango de ambientes y en distintos modos, comenzando por el modo en el cual fue desarrollada, en otras palabras, como una metodologia para llevar a cabo un estudio especial. Gracias a experiencias como las de lCI y, especialmente ICL, se consider a la SSM como ms flexible: no como una metodologfa para un estudio destacado especial, sino simplemente como un mtodo para hacer trabajo administrativo, en principio a cualquier nivel, y en el que los niveles inferiores simplemente generaban m.s "dados", ms restricciones.

Dado el aprendizaje descrito en los capitulos 6, 7 y 8, podemos ahora cuestionamos con miras a obtener beneficio de cmo ser el uso maduro de la SSM en los ltimos aios de los ochentas y principios de los noventas. En este capitulo se describe brevemente parte del trabajo actual en el Grupo Shell. El trabajo involucra el repensamiento importante de una de las funciones de servicio del grupo, la Funcin de Manufactura (MF), que da empleo a varios cientos de personas. En un sentido, este trabajo es un estudio especial y no parte de un trabajo normal de diario. Pero no es un estudio que lo est llevando a cabo un equipo especial o una fuerza de tarea especial. En vez de eso, lo "orquestan" dos gerentes de Shell, con Checkland como consejero forastero, y lo llevan a cabo un gran nmero de gerentes de Shell. El trabajo lo realizan todos los gerentes invita-dos a tomar parte en los talleres de dos dfas de duracin a los que acudian de entre 12 a 15 de ellos por vez. La SSM no es de ninguna manera dogmtica "la metodologia para hacer el estudio". Se ha utilizado durante todo el estudio, de hecho, pero bajo el modo de los ltimos aios del decenio de 1980. Se est utilizando no tanto para planificar la accin calculativa (aunque sta surge en el curso del trabajo), sino para guiar y dar sentido al discurso que los talleres estimulan y reconcilian. sta es, quiz, la SSM "posmoderna" en el sentido del posmodernismo que discuten

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Cooper y Burrell (1988): se estA usando a la SSM para auxlllar a "una comunidad observadora que construye interpretaciones del mundo, interpretaciones que no tienen un esta tus absoluto o universal". Las nuevas interpretaciones han conduci-do a formas nuevas de administrar la MF, pero no en ningn sentido utpico o extremo. Sin duda alguna la MF habr cambiado nuevamente hacia el ao 2000.

Contexto

El Grupo Shell, aunque en esencia es "una compaia petrolera", est inmiscuida en muchos negocios que involucran la obtencin de materiales en bruto de todo el mundo y la transformacin de stos en productos que se venden en los merca-dos mundiales. Sus operaciones estAn basadas fundamentalmente en la ciencia y, como sucede en tales compaias, resulta esencial que la tecnologia de Shell se evale y actualice continuamente. Se trata del tipo de industria en la cual el trabajo de desarrollo tecnolgico e investigacin que ahora se llevan a cabo, se espera, aseguren la supervivencia del grupo ante los competidores sofisticados por un periodo de 1 O aos.

Para facilitar el aseguramiento de esto, Shell tiene una funcin de planeacin, la Funcin de Manufactura (MF), que emplea a ms de 500 personas, entre los que se incluyen muchos ingenieros y expertos clentificos y tecnolgicos. Ellos ejecutan una variedad de tareas: mantenerse al dia ante una tecnologia cambiante, y los desarrollos tecnolgicos de todas partes; decidir qu programas de investigacin y desarrollo necesita iniciar Shell; asesorar al consejo de Shell sobre las politicas de ste con respecto a la tecnologia, monitorear el desempeo de las unidades de produccin; y proporcionar ayuda instantnea en el nivel operacional a las plantas de produccin que hay en todo el mundo. MF es el tipo de funcin central que en si misma no contribuye directamente a la generacin de riqueza del grupo. Por otra parte, las compaias sofisticadas como Shell aceptan que dichas funciones de apoyo son esenciales para la supervivencia a largo plazo. El problema permanente consiste en decidir cmo organizar y medir el desempeo de dicha funcin, dado que muchos de sus esfuerzos generan resultados visibles nicamente despus de un periodo de aos, y no de meses. Ser obvio en cinco o 1 O aos si la MF est actualmente "haciendo un buen trabajo", pero dicha informacin quizA entonces surja muy tarde como para influir en los sucesos.

Estos pensamientos los tenia muy presentes Rob de Vos, jefe de MF, quien estaba alerta ante el hecho de que es necesario pensar y repensar continuamente los papeles posibles de una funcin como MF, para la cual no existe un indicador de desempeo de uso simple y que est exactamente definido. l se asegur de que este asunto no fuese olvidado o se dejara de lado.

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A partir de que se convirti en jefe de la MF, de Vos sinti la necesidad de repensar el papel y los procesos de la funcin. Esto lo discuti con Cees van der Heiden, ahora un planificador senior en la Oficina Directiva de Shell, con quien de Vos babia trabajado en el comienzo de la carrera de ambos, y con Jaap Let:mhuis, ahora un planificador MF, quien tambin habla estado con de Vos en trabajos previos dentro de Shell. A partir de estas discusiones eventualmente surgi la idea de una "reorientacin de la MF", un repensamiento significativo de la MF y de su papel en Shell. Leemhuis conducirla el estudio dentro de MF y trabajarla conjunta-


mente con van der Heiden del grupo de planeacin de la oficina directiva. van der Heiden, aunque era un "hombre de la oficina directiva" (normalmente un cargo con connotaciones negativas en cualquier organizacin grande) era bien conocido, y, an ms importante, los gerentes senior en MF confiaban en l.

van der Heiden y Leemhuis condujeron una fase de hallazgo que gener 80 entrevistas con gerentes en MF, involucr a las funciones centrales y a los "consumidores" dentro y fuera de Shell con quienes la MF interactuaba. Los ha-llazgos se resumieron y se retroalimentaron a los talleres de los gerentes de MF, quienes.ayudaron a crear una percepcin compartida de los problemas que MF encaraba al llevar a cabo sta en un rango de interacciones diferentes en niveles diferentes, a distintas escalas de tiempo y con muchos consumidor-clientes de todo tipo.

van der Heiden y Leemhuis hadan uso de un enfoque sofisticado ala planeacin estratgica que se haba desarrollado dentro del Shell a lo largo de algunos ai'\os, y al cual ellos haban contribuido. Era un enfoque basado en el cuestionamiento iterativo, formal y ordenado de la "visin" que fundamentaba cualquier parte coherente de la actividad de la Compai'\a, misma que poda considerarse como un centro de decisiones con un equipo administrativo. Al emerger una declaracin de visin y al refinarse en la discusin, las opciones para Shell a las que sta condujo se cuestionaran en trminos de los muchos factores que podan evitar la traduc-cin directa de la visin en una opcin de negocios seleccionada. Tales factores como la actividad del competidor, la legislacin y los cambios sociales ms amplios se tomaran en cuenta, lo que conduciria a la definicin y redefinicin de la visin y acciones a no ser que una visin plausible y una opcin realizable surgiesen. Un estudio sobre la eficacia del enfoque haba demostrado que existia una corre-lacin entre el xito del negocio y una visin compartida clara.

Por otra parte, la discusin enriquecida que estimula a los talleres a los cuales los gerentes de Shell estn prestos a acudir, en si misma no necesariamente conduce a la toma de accin cuando la gente ocupada vuelve a presionar proble-mas inmediatos y a atiborrar las charolas.

En el caso presente, con la naturaleza de la "visin" de MF fundamentalmente en cuestin, y con la aspiracin de que el repensamiento deba conducir a la accin que aminore los problemas percibidos, van der Heiden y Leemhuis buscaron una estrategia adicional. Ellos pidieron la colaboracin de Checkland durante la introduccin de la SSM en la reorientacin de MF.

Se debati mucho acerca de cmo usar la metodologa. van der Heiden y Leemhuis no querian un estudio que al haberlo hecho un pequei'\o grupo generara un reporte ex-ctedra. Ellos querian que tomara parte toda la gente que fuera posible, incluido el personal de MF, los consumidores de MF y otros profesionales de Shell, en un dilogo organizado dentro del cual la "visin" de MF se pudiera construir y se pudiera concebir la organizacin necesaria. Hasta donde fuese posible, ellos querian que la ''visin" de MF emergiera de la organizacin, vista como un todo.

Se decidi montar una serie de talleres de dos das de duracin a los cuales se invitara a los grupos de gerentes. Cada taller tendria un tema al cual se centrara,

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pero dichos temas no se establecerian desde el principio, sino que se definirian a la luz del conocimiento que surgiese de los talleres previos. Despus de los talleres de este tipo, habria algunos ms en los cuales los participantes serian Rob de Vos y su equipo administrativo de MF. La naturaleza del efecto final probable no era clara, pero existia la aspiracin pura de que se llevara a cabo accin para mejorar la efectividad de MF en el Grupo Shell.

Durante esta secuencia de talleres, la SSM sera un dispositivo estructurador, un mtodo para dar sentido al discurso al tiempo que permitiera a ste ltimo tener libertad de rango y estar abierto a muchas contribuciones diferentes. La SsMcomo tal no se expondria, a menos que los participantes del taller pidieran especificamente que esto se hiciera. El contenido de cada taller se registrarla con algn detalle y se dara a conocer no slo a los participantes, sino tambin a aquellos otros que asi se podrfan mantener en contacto con el ejercicio. Esto hara "pblico" no slo al estudio mismo, sino tambin a la forma en la cual la SSM daba coherencia y direccin a lo que habrfa sido de otra manera una "conversacin" catica, de tal manera que esto tambin se pudiese desafiar.

La declaracin de misin preliminar de MF

Anterior al primer taller del estudio basado en SSM, tuvimos todo el material de los primeros estadios del examen estratgico tradicional de Shell sobre MF que van der Heiden y Leemhuis haban iniciado antes (material que proporcionaba una base intelectual para el primer taller). Las entrevistas y las discusiones abiertas con grupos de gerentes de MF altamente articulados y con otros que interactua-ban con MF en el curso del traQajo diario, haban generado una abundancia de puntos convincentes relativos a todos los aspectos de MF; su papel en Shell, cmo la percibian sus consumidores y qu se podria hacer para mejorarla. Estas discusiones se capturaron en una serie de pginas parecidas a cuadros desprendibles que recolectaban puntos como de encabezado relativos a diferentes aspectos de MF. Cerca de 100 de tales pginas proporcionaron, en verdad, una muy enriqueci-da imagen!

No es nada fcil el resumir dicho material, y en cualquier caso no haba ninguna intensin de hacer eso definitivamente en ningn momento. En vez de eso, estas discusiones y sus efectos fueron una fuente para algunos temas problemas

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amplios, asi como un depsito de actitudes e ideas sobre las cuales el estudio subsecuente podria basarse. Como indicador de la naturaleza del material podria-mos eficazmente sealar su amplitud. Los puntos recolectados incluyen:

definiciones de papel para MF (11 pp.);

la cultura de MF (y Shell) (18 pp.);

objetivos de MF (14 pp.);

interfaces de MF (12 pp.);

desarrollo de tecnologia (10 pp.);

servicio a "consumidores" (10 pp.);

administracin de proyectos (6 pp.):

caracteristicas de MF (8 pp.);

desarrollo de recursos humanos (8 pp.);

organizacin (9 pp.);

orientacin MF (8 pp.).

El material revel el gran reconocimiento de la necesidad en MF por reconciliar irreconciliables. El personal de MF debia desarrollar tecnologa expeditamente de una manera muy enfocada, pero al mismo tiempo deba proporcionar un servicio a .los "consumidores" internos desde una base muy amplia. Ellos necesitaban generalistas con un gran entendimiento de los problemas de negocios; pero el valor de tener en el centro a expertos tecnolgicos experimentados y astutos que "hablan visto todo" se reconoci; a dichos profesionales se hada referencia como "los viejos zorros". La gente en el centro necesitaba mantenerse en un puesto por un tiempo considerable para volverse realmente experta; por otra parte, la gente necesitaba rotarse si se quera que permanecieran en contacto con la vida real en las refineras y otras unidades de produccin. Haga lo que los consumidores quieren; pero tome iniciativas, sea proactivo ... y asi sucesivamente. Algunas citas muestran el sazn de este material:

El alto grado de especializacin conduce a procedimientos y "posiciones oficiales". La cultura de procedimiento conduce a: "qu podra decir con seguridad?" en vez de a: "cul es la mejor solucin?" Se requiere una traslacin hacia el movimiento de mercado. Usted no puede tener el empuje de la tecnologa en este negocio. Cree contratos en la Interfaz. Es MF un negocio o un centro de costos? SI usted tiene un problema especfico y sabe a quin preguntar, observar el valor verdadero de MF. El efecto final siempre es satisfactorio, el problema es hacer que ellos se pongan en marcha.

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Al usar esta masa de material como punto de inicio, y el trabajar con los gerentes de Shell, Ce es van der Heiden y Jaap Leemhuis, generaron una declaracin de la visin de la tecnologla en MF que claramente reconoda la necesidad de una posicin tecnolgica fuerte en una industria intensiva de capital, que buscaba poner nfasis en incremento sobre la satisfaccin de necesidades del consumidor, que al igual enfatizaba que esto se lograrla con la mejorla en la tecnologla de informacin, que expresaba la necesidad de la educacin administrativa dirigida hacia la planta de administracin-media-inferior, y que apresuraba la creacin de una MF proactiva que se "condujese sobre la base de una lgica de negocios". Dichas declaraciones, especialmente en organizaciones grandes casi siempre pueden caer en el olvido al no ser ms que una bandera ondeando a favor de la obediencia y del orden, pero en este caso existra un compendio muy slido de opinin en Shell que fundamentaba el trabajo hecho hasta ahora; y eso fue ms que suficiente para que considerase como adecuado el empezar a realizar el primer taller formal del estudio de reorientacin MF.

Taller general 1

Cuando un grupo de gerentes invitados se reunieron en un hotel para un taller con dos dias de duracin con el tema "Desarrollo de tecnologla",los procedimientos formales comenzaron con algunas horas de discusin intensa pero no estructurada de MFy de los problemas de ste. Incluso si Checkland, van der Heiden y Leemhuis hubieran querido que fuera diferente, no hubieran sido capaces de dirigir o poner cercas a la primera maana del taller. La gente con facilidad de palabra y con visiones arraigadas habla venido al taller e algunos de ellos hablan atravesado casi la mitad del mundo) para expresar algunas visiones sostenidas fuertemente: no se les podla detener! Tom casi tres horas para que la energla de esta discusin disminuyese. Hacia la hora del almuerzo la discusin adquiri de alguna manera una forma circular, al reexpresarse posturas entonces con las que estbamos ya familiarizados, y al haber un grupo de asuntos "sobre la mesa". En ese momento, Leemhuis pidi a Checkland que hiciese un comentario sobre la discusin de la maana, desde el punto de vista de un forastero. Checkland sugiri que la discusin -de la cual el forastero habia aprendido mucho- era ms bien como un nido de pjaro: tenia forma pero era dificil de describir claramente, tenia muchas vertien-tes entremezcldas en muchos niveles diferentes. Para poder estructurar a partir de la discusin de la maana se sugiri que despus del almuerzo los participantes debian reunirse en grupos pequeos y deblan intentar generar, a la luz de los asuntos discutidos, algunos cuadros desprendibles que incluian declaraciones plausibles y posibles del "propsito ncleo" de MF.

Ya para la tarde estaban disponibles un nmero de declaraciones, tipicamente media docena de un grupo de sindicato, que inclula entre las tareas principales de la MF a la generacin de oportunidades de negocios orientados a la nueva tecnologia, la adicin de valor agregado a las operaciones de produccin actuales, el desarrollo de programas R & O (Investigacin y Desarrollo) y la capacitacin de

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la gente para desarrollar puestos competitivos, y dar servicio (en un sentido de solucin de problemas) a operaciones y sitios de manufactura. Checkland enton-ces demostr con un par de ejemplos cmo tales declaraciones de "propsito ncleo" podrian estructurar declaraciones bastante exactas como para poder derivar de ellas la estructura de actividades necesarias para llevar a cabo los propsitos expresados. (De hecho, por supuesto, se trataba de definiciones rafees formuladas empleando CA 1WOE, junto con sus modelos conceptuales, pero no enfrentaban a los participantes con la metodologla, por temor de que sta obstru-yese el paso de asuntos sustantivos.) Despus de haber visto como se desarrolla-ron un par de ejemplos, los grupos entonces invirtieron una hora o dos en la construccin de modelado.

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La segunda manana del taller se dedic a la comparacin de modelos con el mundo real de MF y sus consumidores, se usaron las comparaciones para en listar un punado de "asuntos destacados". Las comparaciones se llevaron a cabo de acuerdo con el formato de la figura 9.2. El trabajo se hizo en grupos y los efectos proporcionaron la agenda para la discusin plenaria final del taller.

Las discusiones de todo el taller se registraron en un cuaderno de 18 pginas que subsecuente se envi a los participantes y a otras personas. El libro incluye todas las definiciones, modelos y comparaciones generadas, e intenta registrar el acontecimiento en su totalida. Por ejemplo, registra que un grupo, al aplicar CA1WOE a cada una de las actividades en un modelo (algo que ellos mismos decidieron hacer), descubri que todos los sucesos segulan siendo los mismos, excepto "C" (el "consumidor" de la actividad -por ejemplo, vlctima o beneficiario) que vari considerablemente. Esto condujo a la necesidad de un sistema posterior "que balanceara y diera prioridad a los requerimientos de los clientes de MF": este grupo habla descubierto por si mismo la posibilidad de la existencia de las definiciones ralees basadas en controversia asf como de las definiciones ralees de tarea principal! Esto dio por resultado la discusin de este punto, y Checkland model un par de definiciones basadas en controversia, una de ellas se muestra en la figura 9.3.

El reporte del taller tambin incluye cartas que los participantes escribieron a Leemhuis despus que tuvieron tiempo para reflexionar sobre la experiencia, y un resumen final de "Recomendaciones del Taller a la Administracin MF". Desde la perspectiva de "desarrollo de tecnologfa" del taller, las tres tareas MF principales que se identificaron son: mantener y actualizar una reserva de "saber-cmo" (el know-how); desarrollar objetivos y programas pertinentes R & D; y crear opciones de negocio sobre la base de la tecnologla nueva o mejorada. Las implicaciones de cada una de estas tareas se discutieron con algn detalle. Aunque este era un documento confidencial dentro de Shell, fue tambin un registro "pblico" del acontecimiento, que se distribuy sobre una base que los servidores pblicos denominan como una "necesidad por saber".

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Figura 9.1: Las definiciones rafees que se desarrollaron y se usaron en el primer taller general.

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Rgura 9.2: El formato de comparacin que se us en el primer taller general, con algunos ejemplos.

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Figura 9.3: Una definicin raz basada en controversia y el modelo desarrollado en el primer taller.

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Taller general 2

La discusin del primer taller repetidamente habla dependido de las muchas y diferentes interacciones, en muchos niveles distintos, en que la MF tenfa que involucrarse. Con las palabras expresadas en el reporte de dicho acontecimiento:

Toda la MF al parecer es un acto compll cado de balance de actividades diferentes. Esto Incluye el balancear respuestas necesarias, dar prioridad y balancear el aprovisionamiento de servicios versus el trabajo de desarrollo, y desarrollar y ma-ntener relaciones fluidas con un amplio cuerpo de consumidores. ("fluidos" quiere decir que las relaciones continuamente se adaptan a todos los requerimientos del momento).

El primer taller ilustr la idea de que el desarrollo de tecnologfa a largo plazo con frecuencia interactuaba con el aprovisionamiento de servicios de MF, y competla por los recursos de MF. Dar respuesta a los tlex en que se pedfa ayuda era una caracterfstica arraigada de la vida de MF, y el responderlos con rapidez y de manera competente ~ra una fuente de inters para el personal de MF. Desde el punto de vista de una unidad en operacin, la manifestacin ms obvia y pblica de MF se expresa en el auxilio a problemas tcnicos inmediatos, y no en la formulacin de una estrategia de manufactura para el decenio siguiente; los juicios sobre MF se hacfan principalmente en trminos de la habllldad de MF para proporcionar un servicio til e instantneo a las unidades en operacin en el Grupo Shell. Se decidi explorar el aprovisionamiento de servidos en un segundo taller, similar al primero.

Durante este periodo, Checkland, como asesor del estudio y de los procesos de ste, habfa aprendido mucho acerca de las operaciones y la cultura de MF, asf como de la cultura de Shell en general. De hecho, l habfa estado haciendo los Anlisis Dos y Tres (descritos en el capitulo 2), al preguntarse a sf mismo qu papeles, normas y valores eran fuertes en MF yen Shell, y al tratar de dilucidar las facilidades que el poder otorgaba en la cultura de Shell. La evidencia sugiri por encima de todo que MF tenfa una "cultura de ingenierla"; una cultura en la cual la destreza tcnica se premia y la perfeccin tcnica es un ideal. Una imagen poderosa para muchos de los profesionales de MF seftalaba que ellos eran los creadores y guardianes de las fuentes de habilidad necesarias dentro del grupo, con un nivel


de habilidad tal que eran ellos tan buenos como cualquier otro grupo de profesio-nales en el mundo. Se hizo un nmero de comentarios acerca de lo que, a partir de la postura de una planta de produccin, parecia ser el "bao de oro" de MF: olla estrategia MF al parecer expresa que se debe proporcionar un servicio 'Rolls Royce' a un precio 'Rolls Royce' ". Todo esto confirm el valor de observar la actividad de MF bajo el tema del aprovisionamiento de servicios -ya sea que dicho servicio se proporcione a una planta de produccin o al consejo principal de Shell.

El segundo taller general, que se estableci para hacer esto, tom la misma forma que el primero, nuevamente se invit a una docena de gerentes, algunos venian de MF y algunos de las plantas de Shell. Para estimular el pensamiento de Shell acerca del aprovisionamiento de servicios, tambin se invit al taller a Richard Normann del Service Management Group, de Paris, una consultoria que se especializa en trabajar con negocios de aprovisionamiento de servicios (aunque SMG -Grupo de Administracin de Servicios- argumentaria que todo negocio necesita pensar acerca de si mismo y de su papel en trminos del aprovisionamiento de servicios, y que esto se aplica tanto a compaias manufactureras como a bancos y agencias de seguros).

Normann hizo una presentacin ante el taller, y dicha presentacin muy eficazmente proporcion una Weltanschauung alternativa a la que aceptaron inconscientemente muchos de los participantes en su trabajo diario. En el concep-to de SMG, si usted basa un negocio en el aprovisionamiento de un servicio, entonces usted necesita estructurar juntas un nmero de ideas guia: la idea del negocio (segmento de mercado, producto, sistema de produccin, organizacin); el concepto de cultura organizacional; y el concepto de sistema de servicio (el concepto de servicio, el sistema de reparto, la imagen) (Normann, 1984). En su presentacin, Normann argument que la definicin preferible de un servicio es "el objeto total de transaccin (incluyendo los intangibles)" entre el consumidor y el proporcionador del servicio,lo que conduce a la idea de que cualquier negocio de servicio necesariamente debe tener:

una cultura de servicio y una idea de servicio dominante;

un mercado segmentado;

ofertas que se ajusten a las dos anteriores;

un sistema de reparto que distribuya en dicho contexto; y

una imagen que todos estos actores mantienen y mejoran.

En contra de este marco los participantes del taller, otra vez trabajando en pequeos grupos, examinaron a la MF en tres papeles de servicios diferentes: como cons~jero tcnico para las operaciones; como diseador y constructor de plantas; y como un sistema habilitador para la toma de decisiones estratgicas. Nuevamen-te el uso de la SSM iba a ser tcito y no explicito, pero de hecho al haber un nmero de participantes que hablan leido el documento del primer taller, esta vez hubo una disposicin mayor por aprobar los procesos a seguirse y por trabajar explfcitamen-

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270 ---------------- La metodologla de sistemas suaves en accin

los requerimientos lgicos de los modelos y conceptos del marco de servicio, y de hacerlo, cmo y hasta qu punto.

La discusin plenaria final estructur conjuntamente todos los asuntos discu-tidos en las comparaciones. Se enlistan 30 puntos en el cuaderno que registra lo discutido en este taller. Los participantes aceptaron lastimosamente que los conceptos desarrollados en sus modelos careclan relativamente de imaginacin al compararlos con las ideas radicales (segn ellos) en el marco de negocio de servicios. En general se acept que MF operaba en el presente y en gran manera como un sistema de reparto, al dar consejo tcnico de alguna manera ollmpico desde una postura de fortaleza de erudicin. (Por ejemplo, algunos percibieron que las evaluaciones de MF eran parecidas a los procesos de control de los policias, y no como un servicio positivo para generar mejras acordadas mutuamente.) Para desarrollar a MF como negocio de servicios se acept que serian necesarios cambios significativos, entre ellos: repensar los servicios ofrecidos y las relaciones con los servicios que requerian los consumidores; desarrollar diferentes tipos de relaciones; y redisear al menos parte de la organizacin bajo la forma de un "sistema de servicios". Esto implicaba cambio estructural, de procedimiento y de actitud; un mensaje importante que se expres fuera del taller mismo, en el cuaderno de 45 pginas en donde se registr el trabajo.

Los tres talleres de admlrilstracln

Rob de Vos, como jefe de MF, haba estado al pendiente de los avances en lo que l babia denominado la "reorientacin" de MF a travs de discusiones con van der Heiden, Leemhuis y Checkland. l estuvo de acuerdo en que los siguientes estadios del trabajo deberian hacerse con el mismo patrn de los talleres de dos dias. Pero en esta ocasin los participantes serian los miembros senior de su equipo adminis-trativo de MF, y este grupo de seis personas acudiria a distintos talleres que tendrian el objetivo de decidir cmo generar una reorientacin de MF. Tres talleres se efectuaron sobre esta base durante un periodo que fue de junio a septiembre.

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Figura 9.6: Un modelo conceptual a partir de la definicin raz de la figura 9.5.

Taller de administracin 1

Primero fue necesario hacer un registro del trabajo hecho hasta entonces y volverlo a presentar al equipo administrativo de MF (algunos de sus miembros habian tomado parte en uno u otro de los talleres generales). Como punto de inicio para la discusin, el trabajo original sobre la visin de MF se reexamin. La visin se expres en trminos de que el reto para MF era:

desarrollar, formular, comunicar, implementar y revisar la estrategia de manufactura de Shell;

dar ser .1cio a la estructura existente para obtener beneficio ptimo;

crear una ventaja competitiva a largo plazo para el grupo al identificar, seleccionar y desarrollar tecnologfa de manufactura deseables.

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La metodologia de sistemas suaves en accin

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En el caso del primer encabezado al parecer la apreciacin de la posicin competitiva de los consumidores de MF era insuficiente. Se acord que existian enormes cantidades de datos y saber-


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modelo de la figura 9.12 en el segundo taller de administracin fue el punto capital del estudio. Despus de esto, el pensamiento de aqullos que se vieron involucra-dos cambi crucialmente; el modelo resumia y encapsulaba una traslacin de los "establecimientos apreciativos" (Vickers, 1965) de los involucrados. El modelo expresa forzosamente el concepto de aprovisionamiento de servicios concebido en la manera en que se discute en los dos talleres: en otras palabras, coproduccin de valor agregado que hacen el proporcionador de un servicio y el receptor de ste, y un proporcionador que se pregunta: quin es el cliente de mi cliente?El modelo expresa cmo podria hacerse esto una realidad, y resulta dificil para cualquier miembro de MF observar la figura 9.12, sin compararla mentalmente de inmediato con las interacciones que l o ella sostenga con el consumidor/clientes. Para el lector, la figura 9.12 puede parecer muy innocua; pero ella represent un parteaguas en el pensamiento dentro de este estudio. Despus de haber sido generada (y se desarroll a partir de las versiones de tal modelo de los participantes) existi poca duda sobre si el estudio conducirla a la toma de accin.

La discusin en este segundo taller del equipo administrativo de De Vos fue intensa: emergieron nuevas conceptualizaciones de MF que al mismo tiempo eran interesantes y -para algunos- amenazadoras. No S'e formularon conclusio-nes inmediatamente. Al finalizar el acontecimiento, nueve personas cansadas estuvieron de acuerdo en que un tercer taller se estructurarla a un mes de distancia del trabajo de todo el proyecto de "reorientacin", y que en ste se obtendrian decisiones. Rob de Vos cerr el taller al decir que en la junta final queria que cada participante viniese preparado para presentar sus propias ideas de estructuras nuevas para MF, y sus procesos, ideas que al mismo tiempo encarnarian los discernimientos hechos a partir de todo el estudio realizado hasta entonces y que serian tambin realisticos (politicamente) en el mundo real de MF. Se solicit que cada participante generara algunas opciones.

Para auxiliar en esta "tarea" escolar, Checkland, van der Heiden y Leemhuis realizaron cierto trabajo para ayudar a estructurar el esfuerzo y resumir el estudio hasta el nivel conceptual. Esto condujo a la creacin de una carta para los participantes, carta que tambin se incluy en el reporte que registraba el trabajo del segundo taller de administracin, en esta ocasin fue un cuaderno de 37 pginas. (jSe trataba de un estudio estupendamente documentado!)

El resumen de los auxiliares de la tarea escolar mont el argumento siguiente, que se condensa aqui drsticamente.

1) El trabajo ha intentado separar el mundo diario y el mundo conceptual, ha circulado entre los dos empleando modelos de sistemas intencionados para interrogar el mundo real y obtener discernimientos. (Los modelos de los primeros dos talleres generales se enlistaron.)

2) Los elementos: desarrollo de tecnologia, formulacin de estrategia y apoyo operacional, todos ellos se pueden describir en trminos de un concepto de negocio de servicios, pero decretar esto gen eraria el re pensamiento de los servicios y la hechura de nuevos "hatillos" lgicos de ellos, tomando en

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Figura 9.15: El modelo conceptual a partir de la definicin raz en la figura 9.14.

4) El informe anterior se ubica principalmente en lo que podrfamos denominar como "el mundo de la lgica de negocios". Ahora necesitamos trasladarnos a "el mundo de la administracin", definir los procesos y estructuras ver-daderos que mejor habiliten a MF para hacer su trabajo, y se incluyan los consumidores, las tareas, las habilidades/conocimiento y la duracin de tiempo. En el siguiente taller las opciones sugeridas para MF se pudieron confrontar con los modelos, como se muestra en la figura 9.17.

En este estadio del trabajo, un aliento interesante provino de una fuente poco usual. Un gerente senior en el Grupo Shell, a quien el consejo confiri la tarea de hacer una evaluacin de MF (casi en el mismo modo en que MF formalmente evala


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Figura 9.16: El concepto de "administrar MF" desarrollado en los talleres.

a las plantas de produccin), se rehus a hacerla cuando descubri que la MF se encontraba repensando por entero su propio papel. l escribi a Rob de Vos, de manera cautelosa aunque alentadoramente:

Pienso que este tipo de conceptualizacin organlzaclonal debe ser un estadio crucial en el pensamiento de usted y uno al cual se le debe dar tiempo y el beneficio del pensamiento creativo libre de los grilletes del pasado, en vista de su contribucin significativa al Grupo Shell. Los desafos futuros de usted estn bien definidos, y las soluciones Imaginativas para vencerlos determinarn el xito futuro.

Taller de administracin 3

La tercera junta del equipo administrativo MF de inmediato se aboc a una tarea altamente especifica: escuchar las exposiciones de las opciones de cada uno de los participantes en relacin con la estructura y procesos de MF, y a la verificacin de stas para observar si y cmo ellas encarnaban la lgica de los modelos en un modo de negocio de servicios.

Se presentaron muchas estructuras posibles y muchos procedimientos acom-paantes, entre los cuales se inclufan posibilidades como:

un grupo orientado a la "tenencia compartida" y un grupo orientado al consumidor junto con fuentes de habilidades de experiencia ingenieril;

La metodologia de sistemas suaves contempornea en accin: ... --------- 285

la divisin de MF en lineas regionales, en que cada unidad daba servicio a una parte diferente del Grupo Shell;

el establecimiento de un grupo de desarrollo y servicio a la par de un grupo de "estndares" que fuesen guardianes de la excelencia tcnica;

apoyar a la estructura existente, reinterpretada como un negocio de ser-vicios;

Mundo e\~ \e \~\C(-' ck f\tr~0

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Figura 9.17: El concepto del tercer taller de administracin.

286 --------'----------- La metodologia de sistemas suaves en accin

la transformacin en una organizacin de servicio totalmente comercial, propiedad de las compafas Shell;

tener un grupo de servicio y una unidad de desarrollo, con fuerzas de trabajo t cambiantes para asegurar una entrada de los proporciona dores de tecnol

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derivadas de los modelos de los cuatro subsistemas de la figura 9.13. Pudimos en principio investigar para cada una de estas actividades si la opcin bajo escrutinio resultaba adecuada para dicha actividad, en principio, registrando +, O o- de acuerdo a si la actividad se efectuaria mejor, igual o peor desde el punto de vista del equipo. De hecho fue necesario dar tres repuestas para cada pregunta, se separaron el desarrollo de tecnologia, el aprovisionamiento de servicios y la definicin de estrategia! Esto parece extremadamente tedioso, y realmente lo fue. Las formas (como en la figura 9.18) ayudaron muy a menudo a que la discusin no perdiera de vista sus objetivos, aunque no proporcionasen la estructura de la misma. Sin embargo, se examinaron tres opciones en detalle utilizando este enfoque.

El taller de administracin en si mismo no pudo obtener una nueva estructura de organizacin en el plazo de dos dias. Ms bien proporcion el material (para otro taller del que surgi un cuaderno de 43 pginas!) a partir del cual se seleccion una nueva estructura de organizacin y sus procedimientos asociados, en un proceso que involucr a de Vos, Leemhuis y miembros del equipo administrativo de MF. Este proceso en si se llev a cabo durante el mes siguiente aproximadamen-te, e involucr mucha consultoria cuando las implicaciones se concibieron y examinaron.

Ms importante, las discusiones en el tercer taller de administracin conven-cieron a todos los que tomaron parte en l de que el nombrar una nueva estructura es solamente un primer paso (relativamente fcil) para lograr el cambio orga-nizacional significativo. Se necesita dedicar mucho esfuerzo a los procesos que se realizan dentro de la estructura. Adems, y de importancia igual, a un meta nivel de esto es extremadamente importante concebir y articular conscientemente el proceso por el cual las nuevas estructuras y procesos se trasmitirn, explicarn, argumentarn, se internalizarn, se implementarn y se pondrn a trabajar.

Efectos

Despus del trabajo descrito anteriormente, Rob de Vos habl ante una junta de ms de 500 miembros de MF e indic que la misteriosa reorientacin de la que sin duda habian escuchado rumores estaba alcanzando un estadio en el cual era nece-sario elinvolucramiento de todos ellos. Pronto los ms de 500 miembros estarian tomando parte en la implementacin de una nueva MF con estructura cambiada y nuevos procedimientos, un proceso para el cual sus contribuciones eran valio-sas. El equipo administrativo seleccion una estructura de organizacin que pudiera encarnar a la nueva conceptualizacin de MF; la estructura consistia de unidades organizacionales que reflejaban bastante bien Jos modelos descritos antes: planeacin y desarrollo del recurso humano, servicios, desarrollo de tecnologia, y desarrollo de estrategias, todos ellos percibidos en trminos de la administra-cin de un negocio de servicios (vase figura 9.19). En otra junta de toda la funcin, de Vos present la nueva estructura y distribuy un cuaderno de 21 pginas que describia a la estructura misma asi como los principios sobre los cuales se basaba.


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Figura 9.19: La forma en la cual se expres la nueva estructura de organizacin de M.F.

Entonces comenz un proceso cuidadosamente planeado que se efectu durante algunos meses y en el que se abordaron los detalles dentro de la estructura y se definieron los procesos de sta con la participacin de un gran nmero de personal de MF. Se invit a tres grupos de 40 miembros de MF, elegidos de entre la organizacin al azar, y en los que estaban representados muchos niveles, a los seminarios en los cuales los principios de la reorganizacin se explicaban. Se invit a los participantes "para que expresaran sus intereses ... para que generaran ideas y sugerencias para el desarrollo posterior de las nuevas formas en las cuales podriamos conducir nuestras actividades y organizarnos nosotros mismos" (de Vos). Las presentaciones de los oradores y la discusin subsecuente en los seminarios dispararon 2355 ideas/sugerencias; Leemhuis y van der Heiden poste-riormi:mte las analizaron y agruparon, y las volvieron a presentar a todos los miembros de MF en un cuadreno de 65 pginas estructurado de acuerdo con las nuevas unidades organizacionales.

Las "sesiones de Informacin a la hora de la comida" entonces transmitieron el mensaje a los grupos de personas que no habian estado en la seleccin en el seminario, estas sesiones las condujeron los miembros del equipo administrativo. Al final los 600 miembros de MF tuvieron la oportunidad de contribuir con ideas y sugerencias a travs de uno u otro tipo de junta.

La nueva MF comenz a operar unos ocho meses despus del tercer taller de administracin. La figura 9.20 resume todo el proceso que condujo a este efecto.

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Seria valioso abundar brevemente sobre la nueva organizacin misma para asi ejemplificar cmo una estructura que-se-presiente y es prctica encarna el pensa-miento desarrollado en los talleres.

El libro que describe a la organizacin seleccionada incluye un diagrama de estructura no jerrquica del tipo tradicional. La introduccin del mismo marca la pauta:

Lo que viene a continuacin tiene que ver con la administracin de las tareas de MF, con la administracin de las relaciones con los diferentes consumidores y grupos de consumidores, y con la administracin de las relaciones Internas y las Interacciones.

Los diagramas encarnan actividades basadas en agrupamientos en concordancia con el trabajo, la geografa y los principios de organizacin de habllldad, y en este estadio no especifican la antigedad nl el nmero de personas.

Se propone comprometer a un ampllo cuerpo de gerentes y personal de MF en un proceso que determine el detalle de las subestructuras y procesos de Interaccin.

Cada unidad organizacional se describe en trminos de las actividades m&s importantes de sus subunidades; se enlistan los consumidores principales de la unidad, y se define el criterio clave para la medicin del desempeo. Por ejemplo, la Unidad de Servicio tiene cinco subunidades: servicios operacionales; proyectos; procesos y servicios de ingenierra; administracin de negocio de servicios y servicios de Informacin. La subunidad proyecto se ocupa de la administracin de proyectos, de la evaluacin del contratista, la construccin, comisionamiento, los acuerdos de servicio de contrato y el manejo de administracin del proyec-to. Los consumidores principales de la unidad de servicios se enlistan bajo la forma de compa[as Shell, de empresas compartidas, terceras partes y otros sectores Shell. El criterio global para esta unidad establece que el costo de la misma debe ser menor que los beneficios de la "Unea inferior" del consumidor -una clara reflexin de la idea de "negocio de servicios". El documento despus discute los procesos ms importantes y los papeles involucrados en ellos. Por ejemplo:

Las fuerzas de trabajo derivan de los servicios y desarrollo y hacen la transicin entre el estudio de viabllldad y la especificacin del proyecto, Dado que esta actividad se lleva a cabo en beneficio del consumidor, el gerente responsable debe estar dirigiendo las fuerzas de trabajo bajo circunstancias de "negocio ncleo, normal".

Estos gerentes responsables velan por los intereses de un grupo de plantas de produccin Shell siempre y cuando est involucrado el aprovisionamiento de los servicios. Dicho gerente constituye un punto de entrada para peticiones y es proactivo al enlazar los consumidores con MF.

Asi el informe de la nueva MF trata de injertar practicalidad en la idea de llevar a cabo la actividad intenciOifada y conceptualizada de acuerdo con una Weltanschauung particular. En los seminarios de taller ofrecidos para 40 personas por vez, se pidi a los participantes al final que cada uno indicara un objetivo de reorientacin que l o ella pudiesen perseguir personalmente. Las sugerencias

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alrededor de 7

meses

alrededor de 7

meses

Creacin de la declaracin de misin

Taller General!: desarrollo de tecnologa

Taller General 2: negocio de servicio

Taller de administracin 1: un concepto de MF

Taller de administracin 2: negocio de servicio

Taller de administracin 3: opciones prcticas

Presentacin ante MF que hacen los Jefes de la misma

Juntas a la hora del almuerzo para 120 miembros de MF

Presentacin ante MF que el Jefe de la misma

Estructura nueva en operacin- ocho meses despus de los Talleres de administracin

Trabajo sobre los sistemas de Informacin MF

Figura 9.20: El proceso de la reorientacin de MF.

fueron muy variadas, incluan ideas como: proporcionar descripciones de empleo decisivas; aceptar que los problemas del consumidor son ms importantes que las soluciones de la oficina central; usar menos el tlex, y uso del fax que es ms amigable al usuario; traer personas que no hubiesen acudido al seminario; asegu-rar que exista buen humor en MF. Al parecer estas personas escucharon el mensaje.

El trabajo actualmente en realizacin, que usa otra vez la SSM, se interesa en responder la pregunta: qu sistemas de informacin necesita la nueva MF? Resulta interesante observar que se est respondiendo a dicha pregunta solamente ahora,

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despus de todo el pensamiento acerca de la naturaleza de MF. Esto va de acuerdo con la idea de que los sistemas de informacin sirven a los sistemas de actividad; y que se pueden disear solamente cuando las preguntas relativas a la naturaleza de una organizacin y a su tarea se han respondido (Checkland, 1988d). Si la pregunta sobre el sistema de informacin se hubiera formulado muy temprano, resulta claro que la MF habria invertido mucho esfuerzo mal direccionado por desarrollar sistemas de informacin que apoyasen la creacin y preservacin de fuentes de habilidad, siendo ste el concepto que, en el proceso de aprendizaje del estudio, fue remplazado por el concepto de "negocio de servicios". Como ahora sucede, la estrategia de informacin para MF que estn creando participativamente los gerentes de MF definir los sistemas de informacin necesarios para apoyar a la nuevaMF.

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Parte 111

El aprendizaje a partir de la investigacin del mundo real

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Captulo 10 La recoleccin y el aprendizaje de las lecciones

Introduccin

En el comienzo de este libro dos citas establecieron los temas y el tono del mismo. Chester Himes, claramente un creyente de la teorfa de la historia "anunciada" y no en la de "conspiracin", con astucia anota que cuando la gente se queja de que las cosas siempre salen mal generalmente ellas no estn lamentndose; sino que estn expresando una creencia positiva de que las personas no son autmatas predecibles. Y Barbara Trapido, al sealar que a pesar de nuestra autonomfa ltima somos prisioneros de nuestros orfgenes y educacin, sin embargo, adopta un tono valeroso al indicar que nosotros no tenemos que seguir el libreto que nuestras tfas y abuelas prepararon.

Estas citas transmiten, en opinin de los autores, una buena muestra de la textura sentida en el involucramiento en asuntos humanos -algo que siempre es en parte lgico, en parte irracional, en parte farsa y en parte tragedia, con asuntos humanos en si siempre, al final, impredecibles-. Sin embargo, este libro se escribi con la creencia de que el inmenso desfile problemtico y rico de los asuntos humanos se puede mejorar mediante el pensamiento estructurado. An ms, tenemos evidencia de que se puede desarrollar pensamiento alrededor de las ideas de sistemas, en particular en la forma en la cual ellas se usan en la SSM; la experiencia ha mostrado el valor y la transferibilidad de dicho enfoque.

Sin embargo, esto no implica que existe tal cosa como una SSM incambiable que se puede aplicar una y otra vez como si usase una plantilla. El informe sobre la forma desarrollada de SSM, en el capitulo 2, asi como los informes de sta en accin en captulos subsecuentes, debieron establecer claramente que la SSM no slo se desarrolla y cambia, sino que tambin distintos usuarios la emplean de maneras diferentes en circunstancias distintas. Cada uso de ella se puede considerar -si los usuarios estn lo suficientemente alertas-como investigacin realizada dentro del uso de la SSM. La reflexin puede conducir a la identificacin de elecciones que moldearn el uso posterior del enfoque; y una gran serie constante de experiencias puede en principio generar lecciones de alguna validez general.

Los diez estudios que se describen aqu( son representantes del grupo ms grande de experiencias que los autores, al utilizar la SSM, han acumulado durante

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el ltimo decenio, y se ha hecho la seleccin de aquellos ejemplos que mejor ejemplifican las lecciones ms generales. Son estas lecciones generales las que se discutirn en el capitulo final. Se ha descrito mucho aprendizaje detallado y especffico en los capftulos 3 al9, o se ha incluido en el capitulo 2. Aquf la atencin se enfoca a los patrones ms amplios de aprendizaje que una larga secuencia de experiencias puede revelar. stos involucran: el modo de uso de la SSM; el cuestionamiento de una definicin constitutiva del enfoque; y la pregunta de cmo el sistema para usar la SSM se podrfa conceptualizar en una forma que derive de todas las experiencias, pueda guiar cualquier estudio particular, y sin embargo no restrinja o inhiba al usuario.

En este capitulo se intenta demostrar un caso exacto del tipo de reflexin que Schon (1983) defiende en El Practicante Reflexivo. En dicho libro el autor intenta demostrar la ineficacia de la idea dominante de "Racionalidad Tcnica":

la visin del conocimiento profesional que ms poderosamente ha dado forma tanto a nuestro pensamiento acerca de las profesiones como a las relaciones institucionales de la investigacin, educacin y prctica.

La visin de la "Racionalidad Tcnica" establece que:

la actividad profesional consiste en la solucin de problemas instrumentales que la aplicacin de la teora y la tcnica cientfica hacen rigurosa.

(Schon, 1983, p. 21)

Desafortunadamente, aunque existe un "cimiento fuerte y elevado donde los practicantes pueden hacer uso efectivo de la tcnica y teorfa basada en investiga-cin", existe tambin un pantano exactamente abajo en el cual yacen los "confusos "desordenes" que no tienen solucin tcnica"; y es en este pantano donde encon-tramos "los problemas de inters humano ms importantes" (p. 42). Schon seala la emergencia de muchos intentos por transformar a los problemas "suaves" en "duros" vfa modelos computarizados, y seala justificadamente que a pesar de los xitos en "reas poco exigentes", por ejemplo el control de inventarios y la logfstica, los algoritmos,

... generalmente han fracasado en el intento por generar resultados efectivos en los problemas de la administracin de negocios ms complejos, y menos definidos claramente ...

(Schon, 1983,p.44)

Schon desea abandonar la idea del administrador visto como un tcnico, ya que existe la creencia ampliamente sostenida de que los administradores,

aprenden a ser eficaces primariamente no a travs del estudio de la teora y la tcnica, sino a travs de la prctica variada y extensa en el anlisis de problemas de

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negocios, cosa que crea una capacidad genrica esencialmente no analizable para la solucin de problemas.

(Schon, 1983, p. 240)

~1 seala que se debe poner ms atencin a la reflexin en accin, que l considera caracteriza a lo que los administradores (y a otros profesionales) realmente hacen al practicar su oficio.

Los presentes autores reconocen y respaldan el anlisis de Schon; pero se apartan de l cuando l imagina que, en el campo de la administracin, la eleccin se establece entre el enfoque de la ciencia administrativa algorttmica y el enfoque de estudio de casos en el cual, de alguna manera desesperada, el saln de clase trata de proporcionar experiencia artificial indirecta sobre la administracin al describir a sta mediante estudios de casos.

El argumento global desarrollado en Pensamiento de Sistemas, Practica de Sistemas (1981) y que se contina en el libro presente establece que la "capacidad no analizable para la solucin de problemas" putativa puede de hecho analizarse, y se puede traducir en la metodologla que encama a la reflexin en accin.

La metodologia est basada en pensamiento de sistemas, pero el meollo del asunto est en volver a formularla idea de "un enfoque de sistemas" en la forma que fundamenta a la SSM. La sistemicidad se traslada del mundo hacia los procesos de investigacin dentro del mundo: "el sistema" ya no es parte del mundo que se va a ingenierar u optimizar, ahora "el sistema" es el proceso de investigacin mismo. Si aqul se formula en trminos de un sistema de aprendizaje que el practicante decreta conscientemente en una de muchas maneras posibles (un nmero de las cuales se han ilustrado en capitulos anteriores), entonces la reflexin en accin se vuelve analizable. An ms, la construccin que deriva de decretar conscientemen-te el sistema de investigacin hace posible que se examinen estudios en apariencia distintos en forma grupal mediante la epistemologia que la SSM proporciona. A partir de esa reflexin ms tranquila despus del suceso, se pueden extraer lecciones generales. Este capitulo es un ejemplo de dicho nivel de reflexin superior sobre la reflexin en accin que caracteriza a los usos de la SSM.

Las experiencias reexaminadas

Al argumentar sobre las lecciones generales que los estudios ya descritos ilustran, serta til el resumir brevemente cada uno de los estudios que previamente se describieron.

Los Servicios de Informacin y Biblioteca (ILSD) en los Orgdnicos ICI (capitulo 3)

Iniciado por un administrador que entenda que la SSM era ms poderosa cuando los participantes en una situacin problema la usaban, el estudio fue llevado a cabo por tres administradores en ILSD; los forasteros proporcionarian alguna ayuda metodolgica. Se siguieron cuatro ciclos bastante formales de la metodologfa; el

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Con'i>H~traci.ot\c.S {'Q.\Q.-\-.hJa.~ Q.\ uWdio'. Monla.~t. de.\ Ml~mo, a.-\-c,.

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Figura 10.1: La estructura bsica de un sistema para usar la SSM.

primero, basado en un modelo rudimentario, se us como mtodo para estructurar la fase de hallazgo. En trminos prcticos el estudio condujo a una nueva conceptualizacin de ILSD, y ayud a persuadir a la Compaia para que dedicara nuevos recursos a ILSD. Metodolgicamente, el papel "a prudente distancia" que los expertos en metodologa ocuparon sugiri la estructura bsica de "un sistema para usar la SSM" que se muestra nuevamente en la figura 10.1. Esta manera de pensamiento acerca del uso de la SSM se desarrolla en mayor profundidad en este captulo.

Un estudio en un Departamento de Medicina Comunitaria de una Autoridad Sanitaria (captulo 4)

Este fue un estudio en el cual la SSM la usaron consultores/investigador forasteros para explorar el papel del Departamento de Medicina Comunitaria de una Autori-dad Sanitaria Distrital. En ese sentido, este es el estudio ms "tradicional" de este libro. Sin embargo, los administradores involucrados estaban interesados en el enfoque para el estudio as como en el contenido de ste, y no se amilanaron cuando se vieron frente a algunos modelos conceptuales bastante elaborados. El estudio proporcion un mtodo para evaluar cualquier proyecto de cuidado de la salud, y dicho mtodo se ha verificado en tres proyectos entonces en curso dentro del Distrito de Salud en cuestin. Metodolgicamente, el estudio fue parte

del desarrollo de los Anlisis Dos y Tres, y tambin proporcion evidencia de que hasta donde concierne a la SSM, no existe una diferencia metodolgica entre el us de sta en la industria y el Servicio Nacional de Salud.


Un estudio en una Agencia Gubernamental (CCTA) (capitulo S)

Este fue un estudio destacado que realiz un equipo compuesto por dos miembros (servidores pblicos) y tres forasteros. Como resultado del estudio se exigfa un "reporte final", y el requerimiento "poltico" de un gran programa de entrevistas daba a entender que se debia prestar bastante atencin al arreglo y a la realizacin del estudio de manera coherente (por ejemplo, a las reas Ay B en la figura 1 0.1). Las restricciones externas condujeron al rea C, que consistia de un viaje cuidado-so por los siete estadios de SSM. Un Comit Directivo siempre vio como foco de inters la aceptabilidad del reporte final, sin prestar atencin al contenido del estudio. Finalmente, el estudio contribuy al repensamiento del papel de la Agencia Central de Computacin y Telecomunicaciones que un nuevo Director llev a cabo y para quien se hizo trabajo posterior. Metodolgicamente las diferencias culturales entre la industria y Whitehall indic que aspectos del estudio ms all de la aplicacin de la metodologia (por ejemplo Ay B en la figura 10.1), requerfan de mucha ms atencin de la que generalmente se le daba en la industria. Finalmente, el equipo no pens que la SSM se podrfa concebir como otra cosa que no fuera "la metodologfa para hacer el estudio". La importancia de esto no se apre-ci en ese entonces, sino posteriormente, con la ayuda del discernimiento que el trabajo en ICL proporcion y que sigui al estudio en CCTA!

Los estudios en ICL (capftulos 6, 7, 8)

Los usos de la SSM en ICL descritos en los capftulos, 6, 7 y 8 cubren un rango de involucramientos diferentes con situaciones problemas de varios tipos. En ambos, el estudio del Sector de Linea de Productos para Redes de la Divisin de Mercado-tecnia de Productos y el breve estudio para el gerente de mercadotecnia respon-sable de los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones, se representaba a Scholes como un administrador que hacia uso de la SSM no para "hacer un estudio de sistemas" sino para llevar a cabo su trabajo normal diario. Esto condujo al nuevo pensamiento acerca de la SSM que se discutir posteriormente. Estas dos experien-cias permearon todo el trabajo subsecuente hecho en ICL, ya sea que ste consistiera de uso administrativo posterior y diario de SSM (como en el programa "Estilo ICL") o de estudios destacados ms formales (como en los estudios del Sector de Sistemas de Apoyo a la Administracin y la Divisin de Mercadotecnia de Productos). Cuando los autores observaron que ellos mismos eran parte del Equipo de Organizacin de Centros de Negocios, ellos ya estaban listos para usar la SSM de manera mucho ms flexible de como lo hablan hecho en el estudio para CCT A. Los efectos de los estudios en ICL fueron variados y numerosos: estructuras para programas de trabajo, ayuda en la realizacin de dichos programas, contribu-ciones a las decisiones acerca de lo que ICL debe hacer y sobre cmo debe organizarse, nuevas maneras para conceptualizar partes de la compaia y sus actividades. En general, todas stas se pueden describir como contribuciones al decreto coherente del sistema apreciativo de ICL (Vickers, 1965; Checkland y Casar, 1986).

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Reorientacin de la funcin de manufactura en She/1 (capitulo 9)

La "reorientacin" de MF (el nombre de Shell para el estudio) gener un uso sofisticado de SSM en el sentido de que ste lo realiz un grupo cambiante de administradores Shell, cada uno de los cuales tom parte en algunos de los talleres de dos dias. Incluso un grupo ms amplio -todos los 600 miembros de MF- tuvo la oportunidad de hacer sus contribuciones. Nunca se mencion a la SSM a menos que los participantes quisieran discutir el aspecto de proceso del estudio, pero la SSM proporcion la estructura para el estudio y tambin el contenido tcnico de ste, que metodolgicamente estaba lejos de ser ingenuo. Este trabajo, de hecho, ilustra la atencin cuidadosa que se prest a las reas Ay B de la figura 10.1 asi como un decreto sofisticado tcnicamente de los estadios de la SSM (rea C en la figura). Entre los efectos se observaron una nueva estructura para MF con nuevos procesos para administrarla, y el establecimiento de un concepto de la Funcin, a partir del cual la estrategia requerida para crear sus sistemas de informacin adecuados se defini y se est implementando. En ese sentido, los sistemas de informacin adecuados no se habran podido definir sin el trabajo anterior sobre los propsitos, la estructura y los procesos nOcleo de MF.

La SSM en "Estudios destacados" y en la" Administracin": Modo 1 y Modo 2

Aunque la importancia de esto no se identific en ese entonces, la posicin del grupo que originalmente desarroll la SSM inevitablemente tuvo fuerte influencia sobre la forma que la SSM tom asi como en, probablemente ms importante, la manera en que los desarrolladores la concibieron. Los desarrolladores se encon-traban en un departamento de posgrado dentro de una universidad; su objeto de investigacin (situaciones problemas desordenadas del mundo real) se ubicaba principalmente dentro de compafias, instituciones y departamentos de Gobierno fuera de la universidad. Simplemente para tener acceso al objeto de investigacin, era necesario que los "forasteros" entraran a las situaciones problemas de otras personas; y esto se efectuaba algunas veces en modo de consultoria para asi asegurarse que las situaciones a las que se entraba fuesen situaciones problemas reales. Esto reforz, tanto para los investigadores con base universitaria como para aquellos en cuyas situaciones ellos trabajaron, un modelo no examinado (aunque limitan te) de "intervencin". De acuerdo a dicho modelo existen cuatro elementos: los forasteros entran a situaciones problemas; hacen trabajo en ella (o sobre ella); escriben un reporte; y se despiden. No resulta sorprendente que la SSM emergiera bajo la forma de una metodologia para enfrentar situaciones problemas mal es-tructuradas. Se describia normalmente a sta como una secuencia de siete esta-dios, y se podia, incluso, usarla de esta manera no obstante que algunos usuarios sofisticados se abocaron al uso de la metodologa de manera ms flexible.

Este modelo no cuestionado se puede ver reflejado en, aunque nunca se le sigue exactamente, algunos de los estudios descritos en capitulos anteriores. Phil Belshaw en Orgnicos ICI queria que se llevara a cabo un estudio destacado, y para

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ello permiti que un equipo interno dedicara un da a la semana a su realizacin. El estudio iba a usar a la SSM como proceso de estadio por estadio, y as se hizo, los forasteros tendran el papel de consejeros sobre SSM para el equipo. En la Autoridad Sanitaria de Berkshire Oriental, el Dr. Jeremy Cobb quera que se llevase a cabo un estudio especial, l estaba interesado en la metodologa asi como en el contenido substancial, as que las notas del proyecto describan el trabajo realiza-do y el enfoque asumido simultneamente. Sin embargo, el papel de Checkland, Caiger y Martin en dicha Autoridad Sanitaria estableca que tenan que hacer un estudio empleando la SSM. En CCTA un equipo colectivo de miembro-forastero realiz un estudio que su iniciador Gerald Watson, entonces Director de la Agencia, no restringi metodolgicamente. Pero el efecto de las opiniones y actitudes del Comit Directivo iban a hacer que el estudio fuera slo un viaje cuidadoso a travs de los estadios de SSM, que condujeran al reporte final.

Fue en el trabajo para lCL donde las escalas comenzaron a perder el afecto de los autores. La existencia e importancia de tomar consideraciones como "dadas" acerca de la metodologa se volvi aparente. Scholes, como "Administrador de Control y Planeacin de Negocios" en un sector de la Divisin de Mercadotecnia de Productos, y por haber sido un miembro del equipo que trabajaba en el estudio para CCTA, comenz a usar la SSM en su trabajo diario. Al trabajar juntos en ese entonces, los autores comenzaron a notar una diferencia verdadera, no slo en el nivel de acertijo semntico, entre "usar SSM para hacer un estudio" y "hacer trabajo usando la SSM".

La esencia de esta diferenciacin emergi como la diferencia entre, por un lado, partir mentalmente de la SSM, usndola para estructurar lo que se hace, y, por el otro, partir mentalmente de lo que se va hacer y mapear esto en la SSM, o dar sentido a eso mediante la SSM.

Fue muy til en ese punto del pensamiento el poder ser capaz de incluir en el trabajo para ICL junto con el trabajo administrativo de Scholes, algunos estudios de tipo ms convencional, en otras palabras el trabajo en los Sistemas de Apoyo a la Administracin y en la Divisin de Mercadotecnia de Productos. stos se trabaja-ron en equipos que incluyeron a Hughes y Col e, que estaban usando la SSM en una situacin del mundo real por vez primera, y fue interesante observar que el pensamiento de ellos, al igual que el de los autores unos meses antes, consideraba a la SSM sin problemas como una metodologa para hacer estudios de sistemas. As es como probablemente la mayora de los lectores de este libro, que previa-mente hayan odo de la SSM, habrn estado pensando con respecto a ella.

Posteriormente en el trabajo para ICL los autores, en las maneras descritas en el captulo 8, descubrieron que era perfectamente posible el mapear el trabajo hecho en, por ejemplo, las funciones ncleo de los Cuarteles y en la organizacin basada en Centros de Negocios, dentro de los estadios de la SSM. Pero, como se subray en el captulo 8, sealar exactamente cundo un estadio comenz y termin, o cuando el estudio PMD se debe considerar como "concluido" y cuando se debe considerar a parte del trabajo del equipo BCOT como de "inicio" era un punto de discusin. Se consideraba que la SSM se estaba usando en una forma internalizada.

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Figura 10.2: La SSM en uso, en el Modo 1 y Modo 2.

Esas experiencias condujeron a la identificacin de un espectro de uso (en principio) delaSSM que iba desde, por una parte, una aplicacin formal estadio por estadio de la metodologa Olammoslo Modo 1) hasta, por otro lado, al uso mental interno de ella como modo de pensamiento (que denominaremos Modo 2). Ahora estamos en una posicin en que podemos formalizar este desarrollo en una forma que permita que sta se vuelva una parte importante de la epistemologa del desarrollo SSM. (De hecho, al hacerse esto se ha permitido que un nmero de experiencias subsecuentes subrayen el valor de la distincin Modo 1/Modo 2).

Para expresar la diferencia entre el Modo 1 y el Modo 2 podramos eficazmente tomar prestada de Vickers su muy usada metfora de la "soga de dos hebras" inexplicable de sucesos e ideas, desarrollndose en el tiempo y que constituye la vida diaria experimentada de los seres humanos. Dada dicha imagen, que se expresa en la figura 10.2, podemos nocionalmente, por un lado, operar un uso Modo 1 de SSM para investigar desde fuera una parte del flujo, utilizando la SSM para estructurar la investigacin. Por otro lado, en el uso Modo 2 de SSM completo, comenzamos desde dentro del flujo pero podemos usar la SSM para dar sentido a la experiencia (Scholes, 1987). Aqu no estamos "operando los estadios" de SSM, sino que la estamos usando para proporcionar un mtodo coherente para describir el involucramiento de la solucin del problema probable en el flujo. Esto tambin se muestra en la figura 1 0.2, donde los dos modos se describen como intervencin (Modo 1) e interaccin (Modo 2). Esta distincin la hicieron espontneamente Sue Holwell y Paul Jackson, al trabajar recientemente con Checkland en la Planeacin de Grupo en Shell, en un estudio que estuvo, metodolgicamente, ms cercano al Modo 2 que al Modo l. Sheila Challender, al usar la SSM en un estudio de servicios de Enfermera de Distrito dentro de una Autoridad Sanitaria local, pensaba de manera muy parecida cuando declar: "La peor cosa de la SSM es el modelo de siete estadios!".

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..... c. trc G\ V\ o o.\ MCI d.o l... " Figura 10.3: El uso de SSM en diez estudios descritos aqu, evaluados subjetivamente en un espectro que va desde el Modo 1 "tipo ideal" hasta el Modo 2 '1ipo ideal".

El Modo 1 y el Modo 2 se describieron anteriormente "en principio" como mtodos para usar laSSM. La seleccin cuidadosa de las palabras indica que ambos modos son de hecho "tipos ideales" en trminos de los cuales el uso de la SSM se podra describir, en vez de ser descripciones de usos verdaderos. La mayora de los usos se situarn en algn punto .entre los dos modos; la figura 10.3 ubica de manera subjetiva a los estudios descritos en este libro entre los dos polos. (La mayora de los comentarios sobre la SSM, en especial los comentarios de aqullos sin mucho conocimiento experimental de ella, asume nicamente la posibilidad del Modo 1, y el enfoque es cmodo, aunque inexacto, en forma de casillas como corresponde a un enfoque de siete estadios bien definido para problemas de tipo complejo, confuso y mal estructurados.)

Se ha visto que la distincin de Modo 1/Modo 2 es de importancia prctica pues ayuda al pensamiento claro acerca de la aplicacin de la metodologa. Intelectual-mente, podemos desenmaraar la distincin si hacemos uso de un modelo general de cualquier actividad escolar consciente en el cual un marco de ideas se encarna en una metodologa que ms tarde se emplea para examinar alguna rea de

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que se concibi automticamente en trminos del Modo l. La experiencia rpida-mente demostr que el lenguaje de los "problemas" y de las "soluciones que eli-minan problemas", aunque resulta una epistemologia til en los salones de clase de las escuelas de administracin, es demasiado pobre como para hacer frente semnticamente a la mezcla compleja de acciones, normas, estndares y juicios que constituyen el flujo de la experiencia diaria. (Mucha ciencia administrativa en libro de texto ha permanecido fiel a este lenguaje de "problemas" y "soluciones" mucho despus de que este lenguaje ya no es bienvenido). Los usuarios serios de la SSM, sin embargo, aprendieron rpidamente a no hablar nunca de "problemas", sino slo de "situaciones problemas" y a usar la SSM flexiblemente, no necesaria-mente en la secuencia del Estadio 1 al Estadio 7. Sin embargo, a pesar de tales ajustes, siempre se percibi a la SSM como un uso organizado de las ideas de sistemas dentro de una metodologfa para descubrir el camino de uno hacia la accin intencionada que mejore una situacin problema.

Una caracterstica nunca en duda fue el hecho de que la SSM es metodologfa (el logos del mtodo, los principios del mtodo) en vez de una tcnica, o mtodo. Esto significa que ella nunca ser independiente de su usuario, como lo es la tcnica. Esto resulta muy claro para cualquier persona que utilice el enfoque, y Atkinson (1987) lo ha demostrado ms rigurosamente.

Fue el estatus de metodologa de la SSM lo que hizo que Naughton (1977) formulara la importante pregunta sobre la definicin exacta de ella. Su motivacin fue pedaggica y no sustantiva. l deseaba poder enseiar la SSM de manera coherente a los estudiantes de la Universidad Abierta en cursos de sistemas. Sin embargo su contribucin formula una pregunta sustantiva muy interesante relativa a la SSM. Cmo podriamos saber que lo que alguien quiz clame que es un uso de la SSM se puede describir como tallegitimamente? l sugiri que habia "Re-glas Constitutivas" que "debian obedecerse si se suponia que uno estaba llevando a cabo mnimamente un tipo particular de investigacin", y que habfa "Reglas Estratgicas" que son ms personales, que "auxilian a uno a seleccionar de entre las reglas bsicas ... aquellas que son 'buenas', 'mejores' o 'las mejores'". Entre tales Reglas Estratgicas se encuentra el uso de opciones tales como hacer la exploracin de la situacin mediante los Anlisis Uno, Dos y Tres, o conducir el estadio de comparacin mediante la escritura de escenarios basados en modelos conceptuales, para compararlos con los sucesos histricos. Por ser metodologfa y no tcnica, la SSM permite hacer muchas selecciones de este tipo.

Son las Reglas Constitutivas las de mayor inters ya que ellas dan respuesta a la rgida pregunta: qu es la SSM? si no hay tales reglas, entonces en qu sentido se pued

La metodología de los sistemas suaves de acción

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