La Primera Opcion - Una forma de pensar diferente

3La revista de CIO Consultoría Integral Operativa

[Editorial]

Redactar estas líneas me produce un enorme placer y, al mismo tiempo, me gene-ra un profundo reconocimiento para todos aquellos que, de una u otra manera, colaboraron para que podamos, una vez más, transformar un proyecto en realidad, dejando de lado la fantasía y la ilusión de una idea, para convertirla en un hecho concreto, real, con nombre e identidad “La primera Opción”.

Hace unos meses, cuando decidimos crear este nuevo canal de comunicación, lo hicimos con la intención de poder expresar nuestras ideas, compartir las experiencias y vivencias propias y de reconocidos profesionales, empresarios, emprendedores, líderes en diferentes disciplinas o ámbitos del mundo laboral, con el propósito de agregar un poquito de valor o, simplemente, generar una refl exión que nos ayude en nuestra conformación de SER HUMANO.

Decidimos llamarla “La primera Opción”, no sólo porque en CIO Consultoría Integral Operativa tenemos como visión ser la primera opción de nuestros clientes, sino además porque la vida está llena de opciones y alternativas que, para descubrirlas, se requiere además de esfuerzo y una actitud positiva, pensar y actuar de una manera diferente, aceptando que en la diversidad está la base de la sabiduría.

Esta defi nición requiere de una fuerte convicción en la manera de posicionarse en la vida y, para ello, es necesario tener valores que se expresen en la coherencia de nuestro comportamiento entre lo que decimos y lo que hacemos. Al mismo tiempo, tener la capacidad de comprender que existen diferentes criterios, estilos, edades, géneros, historias y formas de interpretar el mundo, que no necesariamente se corresponden con las nuestras, pero que si podemos complementarlas y adminis-trarlas de manera efi ciente, seguramente seremos mejores personas. Lo cual nos servirá como plataforma de nuestro propio crecimiento y desarrollo profesional.

La enorme capacidad de generar y la facilidad de acceder a la información que tenemos actualmente en el mundo, no necesariamente mejora la comunicación, e incluso, sigue siendo uno de los principales factores de confl icto dentro de las organizaciones que, en gran medida, se produce por la incapacidad que tenemos de decodifi car los mensajes en cualquiera de sus formas de expresión.

En mi opinión, no existen las verdades universales, sino que debemos trabajar y desarrollar estrategias y formas de gestionar acordes a los ciclos que vive cada organización, a su trayectoria y a sus protagonistas; dejando de lado viejos para-digmas que intentan demostrar que lo que funciona en un tipo de organización es replicable en todas. Cada organización exitosa genera su propia cultura, y que puedan comunicarla y compartirla con otros, fue uno de los objetivos que tuvimos para el lanzamiento de esta publicación.

Todo medio de expresión es válido y el aporte de la tecnología en la comunicación tiene una contribución enorme e insustituible. Sin embargo, en CIO Consultoría Integral Operativa aún creemos que el papel sigue vigente y nos permite generar un vínculo más efectivo y directo con esta comunidad de lectores y amigos.

ConsultoríaIntegralOperativa

Director:Eduardo G. Brunetti

Diagramación y Produc-ción General:Mariana C. Brunetti

Coordinador Ejecutivo:Guido N. Brunetti

Corrección:Tatiana Arroyo

Colaboradores:Todo el Equipo de consultores y colaboradores de CioConsultoría Integral Operativa

Eduardo BrunettiPresidente

4 La revista de CIO Consultoría Integral Operativa

SUMARIO

SUMARIO

La Primera Opción una forma de pensar diferente, es una publicación gratuita de CIO Consultoría Integral Operativa. Este documento ha sido preparado por CIO Consultoría Integral Operativa con fi nes publicitarios y de información general solamente. CIO Consultoría Integral Operativa no garantiza esta información ni hace declaraciones de ningún tipo, expresas o implícitas, sobre la misma, incluyendo a título enunciativo solamente, garantías de contenido, precisión y confi abilidad. Toda parte interesada debe realizar sus propias investigaciones respecto de la exactitud de la información. CIO Consultoría Integral Operativa excluye claramente todos los términos, condiciones y garantías inferidos o implícitos que surjan de este documento, y toda responsabilidad por pérdidas y daños derivados de aquellos.La responsabilidad por las ideas expresadas en los trabajos que se publican corresponde exclusivamente a sus autores y no refl ejan necesariamente la opinión de CIO Consultoría Integral Operativa. El espacio publicitario ha sido cedido en forma gratuita a los clientes de CIO Consultoría Integral Operativa. Esta publicación está protegida por las leyes de Copyright ©2010. Todos los derechos reservados.


EMPRESAS FAMILIARES

• Una historia de éxito: Entrevista a Daniel Alacahan Director Ge-neral de Pinturerías Rex. (pág. 6)

• Una tradición familiar al servicio de la gente: La familia Badino, en el negocio inmobiliario de Buenos Aires desde 1945. (pág. 20)

BIENESTAR ORGANIZACIONALComo estrategia para el desarrollo sustentado (pág. 10)

FITNESS LABORAL“Su salud es lo más importante”. Dra. Isabel Díaz (pág. 13)

ENTIDADES e INSTITUCIONES

La Bolsa de Cereales de Buenos Aires:

Entrevista a su Presidente, Ernesto Crinigan (pág. 16)

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HISTORIAS QUE MERECEN SER CONTADAS

Entrevista a Miguel Savage, sobreviviente de Malvinas. (pág. 28)

28PERSONAJES DE BUENOS AIRES

Landrú. Entrevista a Juan Carlos Colombres, humorista argen-tino de gran trayectoria (pág. 38)

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MANAGEMENT

• El talento y la inteligencia emocional como activos estraté-gicos (pág. 24)

• Proceso de planifi cación estratégica (pág. 40)

• El management y el deporte. Entrevista a Carlos “El Chapa” Retegui entrenador de Las Leonas. (pág. 42)42EMPRENDIMIENTOS Y EMPRENDEDORES

Pilará. Un estilo de vida único e irrepetible (pág. 31)

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Sumario


Dedicaremos este espacio a aquellas organizaciones que basadas en una estructura familiar, han evolucionado y consolidado una posición dominante en sus respectivos mercados, creando un modelo de gestión que merece ser reconocido.

En este número les acercamos la experiencia de REX, una cadena de pinturerías representativa del segmento del retail, que viene experimentando un crecimiento sostenido desde sus comienzos en 1979. En estos 31 años, la empresa ha atravesado de manera exitosa todos los procesos de transfor-mación y cambio sustentada por un estilo de liderazgo direccionado al cumplimiento de objetivos.

UNA HISTORIA DE ÉXITO

EMPRESA DE FAMILIA

Daniel Alacahan (41), Director General de Rex, es el menor de tres her-manos. Junto a ellos, Juan y Arturo, logró convertir aquel pequeño negocio de barrio, en una de las cadenas de pinturerías más importantes del país.

¿Cómo llegaste a ejercer el rol de Director General de REX?

Se dieron varias cosas a la vez, pero el punto de infl exión fue a los 26 años, cuando me diagnosticaron artrosis en las dos caderas, me dijeron que no podía hacer más actividad física y que me tenía que operar. Mi vida en ese entonces era ir al gimnasio cuatro veces por semana, le dedicaba mucho tiempo a esto, a salir con amigos, y en mis prioridades el trabajo estaba en un segundo plano. Me la pasaba quejándome de mis hermanos porque no me daban cabida y no me hacían partícipe de las decisiones más importantes, y cuando pasaba eso me enojaba y ponía distancia, reaccionaba de mala manera, restando en vez de sumar. Luego de dos semanas de angustia, me dije a mí mismo ¿qué hago de mi vida? A partir de ahí hubo un cambio profundo, terminé la secundaria de noche dado que había dejado en tercer año, mientras estudiaba trabajaba todo el día. Una vez terminada la secundaria ingresé a la facultad, y ahí no paré de seguir estudiando, leer libros de Management, cursos en escuelas de negocios. Uno de los cursos que más me marcó fue el de Dale Carnegie “Comunicación, liderazgo y relaciones interpersonales”. Me hizo cambiar mi actitud, aprendí a ser fl exible, a manejar mis emociones, mejoró muchísimo la relación con mis hermanos y con los empleados. Empecé

a ganarme el respeto de ellos y de a poco me fueron dando más participa-ción hasta llegar a ser Director General, rol que vengo cumpliendo desde hace aproximadamente 7 años. Es paradójico mi caso dado que gracias a una adver-sidad pude encontrar mi rumbo y lograr sentirme pleno y orgulloso de mí mismo, como lo estoy en este momento.

¿Cuáles fueron los procesos y/o forma-ción que te ayudaron en lo personal a desarrollar el “ROL” de número 1 en lo operativo, pero compartiendo tu rol de accionista con tus hermanos?

El punto de partida fueron algunos cursos ejecutivos que hice en el I.A.E. en temas relacionados con empresas familiares, con los cuales comprendí la importancia de tener un coach, una mirada externa. En mi caso particular el asesoramiento externo constituye un pilar fundamental en aspectos vinculados a las relaciones humanas, tanto en el área de recursos humanos como en la interacción con mis hermanos. Es ahí donde tuve contacto con Eduardo Brunetti, mi coach desde hace 4 años, quien fue clave en mi desarrollo. Juntos trazamos un plan de acción, el cual permitió ordenar y profesionalizar la empresa, y diseñar un protocolo familiar (se trata de un acuerdo entre socios integrantes de un grupo familiar para regular la gestión de la empresa). Eduardo fue clave en el proceso de

armado del protocolo familiar, dado que él fue el facilitador indispensable para alcanzar el consenso necesario entre todos los integrantes de la familia, y de esta manera poder lograr el objetivo propuesto.

¿Qué importancia tienen los “valores” en una organización de este tipo y cómo se logra transmitirlos al resto del equipo?

A lo largo de mis años en la empresa me fui dando cuenta de que uno de los factores claves de éxito son los valores. Siempre le di mucha importancia y he intentado ser coherente con los mismos, predicando con el ejemplo. Creo que los valores no se negocian, y son aún más importantes en una etapa de crecimiento, en la cual es clave que los gerentes y jefes de sector transmitan los mismos a sus colaboradores, logrando así que todos los integrantes conozcan y se manejen con nuestra cultura de trabajo.Soy un convencido de que uno puede tener una muy buena estrategia, un producto diferencial, pero para tener una empresa sustentable en el tiempo, manteniendo el liderazgo, es necesario no perder los valores esenciales que tuvimos desde nuestros orígenes. En Rex ponderamos la humildad y la vocación de atención al cliente.

¿Cuáles son las claves, de acuerdo a tu

“Sólo esta larga historia, el trabajo intenso de nuestra “Sólo esta larga historia, el trabajo intenso de nuestra gente, la creatividad y la fl exibilidad para generar gente, la creatividad y la fl exibilidad para generar respuestas rápidas y efi cientes, explican el liderazgo de respuestas rápidas y efi cientes, explican el liderazgo de Pinturerías Rex, treinta años después de su nacimientoPinturerías Rex, treinta años después de su nacimiento.”

Empresas Familiares


experiencia, para que una empresa familiar pueda seguir desarrollándose y consolidarse sin requerir la presencia física permanente de sus dueños?

Como primera medida es necesario separar la familia de la empresa, una cosa son los afectos y otra cosa es la empresa. Hay que ser fi rme con este principio, y tiene que haber alguien de la familia que lidere este proceso con inteligencia y tacto.Por otro lado, es importante aprender y comprender la necesidad imperiosa de delegar, cosa que no es fácil en una empresa familiar, pero no hay otra manera de crecer. Se debe construir una estructura organiza-cional en la que se establezca el rol de cada uno, sus objetivos y el ámbito de responsabilidad individual. En esta estructura somos todos iguales, no hay privilegios por pertenecer a la familia, trabajando en equipo se logra el consenso para la toma de decisiones. Por último, para que la empresa sea sustentable en el tiempo y contemplando el ingreso de futuras generaciones, es fundamental el armado de un proto-colo familiar. Como bien dice el dicho

“más vale prevenir que curar”, con esta herramienta uno logra evitar confl ictos en el futuro.

¿Cómo es el proceso de toma de deci-siones en una organización del tipo de REX? ¿Cuánto infl uyen lo emocional y lo racional?

A lo largo de los años son cada vez menos las decisiones que tomo como Director General, abocándome más a lo estratégico y no tanto a lo operativo. Me gusta tener una empresa ágil y por ello pregono el trabajo en equipo. Hay muchas decisiones que afectan a dife-

rentes áreas y el consenso entre las mismas es clave. Creo que lo más importante en este punto es defi nir el ámbito de responsabilidad para cada puesto, ser claro al respecto. En mi caso en particular cuando una decisión necesita mi aprobación, los gerentes me informan las alternativas que hay, cuál es la decisión que ellos tomarían y el porqué. Uno logra de esta manera que las decisiones sean compartidas.

¿Qué importancia le otorgás a la planifi cación estratégica y la implementación de herramientas que permiten gestionar la compañía a través de indicadores?

Comenzamos hace 8 años, no me puedo imaginar trabajar sin un plan, sin objetivos, la planifi cación es vital. En Rex aplicamos la herramienta de Norton y Kaplan, Balanced Scorecard. Más allá del instrumento que uno utilice, lo más impor-tante es tener una empresa alineada, comunicar a toda la organización cuál es el rumbo, hacia dónde vamos, y por último, que cada sector tenga bien claro cuáles son sus objetivos y que la suma de los mismos ayude a cumplir el plan que uno defi nió. No fue fácil la implementación en los primeros años, nos costó mucho bajar operativamente lo defi nido en el plan. Creo que fue un proceso lógico de adaptación, y por suerte en los últimos años lo estamos cumpliendo de una manera sistémica. En este proceso participan los gerentes, algunos jefes de sector, accionistas y también un asesor externo que en este caso es mi coach, Eduardo. Creo que es clave tener una mirada externa en el armado del plan estratégico.

Nuestra Misión es tener un capital humano com-prometido profundamente con el servicio al cliente. Gracias al trabajo de nuestra gente, esperamos que los clientes se sientan mejor atendidos, siempre.


¿Cómo ejercés el control estratégico?

Para llevar adelante un control sobre el plan estratégico nos reunimos una vez por mes con los gerentes y accionistas, mis hermanos, y comparamos el presupuesto con la realidad. Los gerentes informan el grado de cumplimiento de sus objetivos, y cada trimestre analizamos los desvíos y consideramos si es necesario modifi car algún presupuesto o agregar o sacar algún objetivo del plan.

¿Cuáles son los factores que un empresario debe conocer y monitorear en este tipo de negocio?

Por un lado es necesario relevar el resultado económico y fi nanciero, el control del inventario, la caja, y las cuentas corrientes, con periodicidad mensual.Por otra parte, es importante considerar algún indicador de clima laboral, para nosotros es clave tener a los colabora-dores motivados. Nuestro slogan es “te atendemos mejor”, vendemos una lata de pintura que la vende cualquier ferretería, corralón o pinturería, la diferencia la tenemos que hacer en el servicio, en la atención, y es por esto que tener al personal motivado es clave.

¿Cómo ves la evolución del segmento Retail en Argentina y qué futuro le asignás al sector?

El sector Retail cada vez es más competitivo, creo que esto se ve en todos los segmentos. Por un lado los costos de tener un local, alquiler y costo salarial cada vez son más altos, hay poca oferta de locales, hay presión gremial, en parte justifi cada por la infl ación, todo esto nos obliga a ser cada vez más creativos, a ver a nuestros competidores como colegas, tratando de no matarnos entre nosotros.En nuestro caso armamos una cámara hace un par de años y de a poco estamos logrando la madurez necesaria para lograr sinergia. El futuro depende de cada segmento y de la profesionalización de cada uno de los jugadores en el sector.

Mencionaste antes el slogan de Rex “Te atendemos mejor” que valoriza la atención al cliente. ¿Cómo se fi deliza un cliente cuando la compra en el segmento minorista es esporádica y estacional?

El “te atendemos mejor” para nosotros es algo esencial. Tanto mis hermanos como yo tenemos un sentimiento muy fuerte, lo llevamos en la sangre, y la clave es transmitir ese sentimiento y esa cultura a toda la organización. No sólo el sector de ventas, sino todos los que están en Rex, desde la recepcionista, hasta el que paga al proveedor, el que llama para cobrar, todos tienen que atender bien. Creo que en este país no hay mucha cultura de servicio al cliente, por ende si uno hace la diferencia al respecto el consumidor lo nota y uno puede fi delizar al cliente. La clave está en el personal, en capacitarlo, en infundirle esa cultura, y lo más importante mantenerlo motivado. Tenemos una oportunidad que nos brinda el cliente cuando entra al local, y depende de la experiencia de compra que haya tenido que vuelva o no en el futuro. Es por esto que invertimos mucho en capacitación, sabemos que es muy importante mantener esa calidad de atención para perdurar en el tiempo. Es un desafío para nosotros crecer, seguir teniendo al personal motivado y que sienta el

“te atendemos mejor”.

¿Qué consejo le darías a un empresario de una PYME para enfrentar el 2011?

Se me hace muy difícil dar un consejo para el conjunto de las PYME, dado que depende de la industria en que esté, en qué situación está la misma y cuánto de lo que puede pasar con los entornos externos impactan o no en cada una de las economías de sus negocios. Lo importante es identifi car esas variables y tratar de entender cuál va a ser el escenario en el cual uno se puede llegar a encontrar en el 2011, y qué oportunidades se nos pueden presentar dependiendo del negocio en el cual uno se encuentre. Por otro lado mas allá del contexto, creo que donde más tenemos que poner energía es en mirar dentro de la organización, hay muchas oportuni-dades de mejora, tanto en ingresos como en los gastos. Es importante tener una buena estrategia a corto y largo plazo, sin dejar de estar en el detalle, especialmente en un retail.

¿Podés sintetizar el éxito de REX en pocas palabras?

Vocación de atención al cliente, muy buena relación con los proveedores, búsqueda de la excelencia y mucha humildad para seguir aprendiendo. REX es una organización alineada a la estrategia de la que todos tienen conocimiento y son partícipes. Y por último, estamos en el detalle, a veces la sumatoria de pequeñas cosas hacen la diferencia entre uno y la competencia.

... no me puedo imaginar traba-jar sin un plan, sin objetivos, la planifi cación es vital. Es impor-tante tener una empresa alinea-da, comunicar a toda la organi-zación cuál es el rumbo, hacia dónde vamos, y por último, que cada sector tenga bien claro cuáles son sus objetivos y que la suma de los mismos ayude a cumplir el plan que uno defi nió.

Empresas Familiares


BIENESTARORGANIZACIONAL

COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO SUSTENTADO

El “factor humano” es el más importante en la cadena de valor de una organización y el cuidado de la calidad de vida de sus integrantes resulta fundamental para el correcto funcionamiento del ciclo productivo.

Creemos que existe una interdependencia entre las orga-nizaciones y los individuos saludables.

Según la OMS (Organización Mundial de la Salud), la calidad de vida es “la percepción que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto de la cultura y del sistema de valores en los que vive y en relación con sus expectativas, sus normas, sus inquietudes”

Cuando hablamos de calidad de vida podemos coincidir en que es el

grado en que una persona dis-fruta de las posibilidades / opor-tunidades que le ofrece la vida.

El equilibrio adecuado que el ser humano desarrolla entre los

ámbitos donde se desempeña (familia, trabajo, vida social) y

los diferentes roles que ejerce (empleado, padre, hijo, ami-

go), contribuye en forma directa al mejoramiento del clima la-

boral, y esto impacta favorablemente en los resultados eco-

nómicos, lo cual no siempre se refl eja en el balance contable.

Para poder medir el grado de satisfacción o de bienestar

personal en el ámbito laboral, es necesario poder comparar

nuestra población con los parámetros del entorno inmediato,

de tal modo de referenciar las mediciones y entenderlas e

interpretarlas dentro del contexto.

Ante la falta de datos precisos obtenidos directamente de las poblaciones correspondientes a Latinoamérica, CIO Consultoría Integral Operativa con el auspicio de FIDAGH (Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana), lanzó en 2008 la “Primera En-

Una de las claves para que una organización

posea ventajas competitivas y obtenga mejo-

res resultados es el grado de satisfacción o de

bienestar personal de sus empleados.


cuesta Latinoamericana de Bienestar Personal”. El ob-jetivo de este proyecto fue obtener resultados válidos con una absoluta confi abilidad para poder trabajar con datos segmentados, reales, acotados y a nivel de la región latinoamericana. (Ver metodología y resultados de la encuesta en www.cioconsultora.com.ar)

Una vez concluida la etapa de diagnóstico, que es indispen-

sable como punto de partida y plataforma de base, existen

diferentes programas que tienden a mejorar conductas o

comportamientos de las variables analizadas. Los indicado-

res estudiados fueron: agotamiento físico, agotamiento men-

tal, depresión, ansiedad y adicciones.

Nosotros creemos que es importante trabajar en una etapa

previa, abocándonos a las causas que provocan esas con-

ductas. Las mismas se encuentran en aspectos culturales,

organizativos, estilos de liderazgo, clima organizacional y

modelos de gestión, que impactan directamente en la pro-

ductividad y, al mismo tiempo, constituyen la esencia de la

responsabilidad social empresaria.

En síntesis, el resultado de la encuesta es el refl ejo de una si-

tuación, en un momento determinado, y dicho resultado pue-

de ser capitalizado convenientemente tanto por las personas

como por las organizaciones. Es un “buen negocio” trabajar

en programas de prevención y analizar las causas organiza-

cionales que contribuyen a generar estos problemas.

Los programas de Bienestar Organizacional tienen por ob-

jeto generar un mayor retorno a través de la modifi cación de

parámetros relacionados con el lugar de trabajo, la calidad

de vida, la imagen personal y la identifi cación de los factores

de riesgo de cada organización.

Manejo personal de las situaciones problemáticas

Cuando hablamos de manejo de las situaciones problemáticas nos referimos al manejo que las personas tienen sobre lo que les pasa. Todos tenemos problemas, ya que de eso se trata la vida, de enfrentar problemas, pero no todos lidiamos con ellos de igual modo.Algunas personas logran sobrellevarlos sin que los afecten negativamente y controlando el impacto que producen en su salud (tanto física como emocional).Otros no pueden hacerlo y estos mismos problemas les

generan un nivel de incomodidad que pasa a perturbar su estado, más allá de la duración de los problemas en sí.A ésto, en lenguaje cotidiano, suele llamársele estrés.El estrés (ver nota adjunta de la Dra. Díaz) se ha convertido en un vocablo utilizado de manera recurrente, aunque no siempre de manera adecuada. El estudio que hemos rea-lizado nos proporciona un buen parámetro para conocer el nivel del mismo en la región.


La falta de conciencia sobre la importancia del concepto de prevención en la salud genera costos signifi cativos que podrían evitarse. Si bien es cierto que algunos costos son trasladables a los sistemas de salud, las pérdidas por inefi ciencia, impro-ductividad, ausentismo, alta rotación, baja autoestima, baja identifi cación con la empresa y clima laboral adverso, son altamente considerables. Estos costos, que no siempre se refl ejan en el resultado económi-co, pueden ser evitados con un plan de acciones correctivas.En nuestro esquema cultural, si bien existen acciones aisladas, no está incorporado el concepto de prevención en la salud y, me-

nos aún, en términos de organización. Paradójicamente, el 70% de los costos de salud corresponden a enfermeda-des que pueden ser prevenidas. Podemos asociar la vitalidad que tiene una persona a la productividad, pero es más fácil entender dicho concepto en términos duros (tecnológicos, productivos, económi-cos) que en aquellos que se relacionan con el factor hu-mano.

Si entendemos que el bienestar del personal es clave para maximizar los resultados del negocio, podre-mos implementar acciones orienta-das al logro de este objetivo.

Dado que buscamos establecer una analogía entre las personas y las organizaciones, sería bueno empezar armando el ADN de la organización, el cual está constituído por 4 bases que, combinadas en infi nidad de maneras, defi nen sus rasgos únicos. Estas bases son: ciclo de vida, estructura, liderazgo, y proceso de toma de decisiones.El ADN organizacional nos proporciona un sistema básico y práctico que los ejecuti-vos podemos utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas escondidas y modifi car el comportamiento organizacional.

Prevención

Dra. Isabel Díaz - FITNESS LABORAL“SU SALUD ES LO MAS IMPORTANTE”

Médica Cardióloga, Deportóloga y especialista en Medicina Laboral.

La sociedad actual presenta nuevas características socioculturales, socioeconómicas y políticas que se trasladan a las organizacio-nes laborales, confi gurando un nuevo panorama que modifi ca la situación personal de cada uno de sus integrantes y la dinámica de los grupos.

Frente a estos nuevos rumbos de la vida de las personas y las organizaciones que ellas forman, surgen nuevos modelos de relaciones que requieren un profundo análisis a fi n de lograr un estado de equilibrio que contribuya a la búsqueda del bienestar o wellness.

Al aplicar este concepto a la Empresa podemos inferir que el mejor estado de salud de la misma llevará a su mejor “performance”, que será objetivable a través de su mayor productividad.

Si concluimos que el bienestar, que se traduce en la óptima salud física, psíquica y social, es el mayor capital en juego, su cuidado y protección deben ser una meta permanente a alcanzar.

Las organizaciones saludables cuentan con personas saluda-bles y se traduce en un buen negocio para las partes.


La Dra. Díaz en nuestro Centro de Formación y Gestión Empresaria

¿Qué dicen las estadísticas de los riesgos para nuestra salud en el siglo XXI?

Las estadísticas en el mundo desarrollado y subdesarrollado establecen que la mayor causa de enfermedad y muerte en este siglo es la enfermedad arteriosclerótica en sus dos formas de presentación: Infarto Agudo de Miocardio (IAM) y Accidente Cerebro-Vascular (ACV).

Es obvio, por lo tanto, que todo el quehacer en el campo de la salud debe estar dirigido a controlar los factores de riesgo para contraer dicha enfermedad.

Si bien la magnitud de esta afección la transforma en el mayor peligro para la salud de la humanidad, es posible prevenirla y controlarla con medidas de bajo costo y gran impacto. La mayor parte de los factores de riesgo (FRC) para contraer esta enfermedad (hipertensión arterial, alteraciones de los lípidos, consumo de tabaco, estrés, sobrepeso, sedentarismo, diabetes, etc.) son modifi cables con el cambio de hábitos que conforman el estilo de vida de las personas.

¿Cómo puede la Empresa actuar proactivamente en el cuidado de la salud de sus integrantes?

De todos los FRC enumerados vamos a referirnos especialmente

al estrés laboral y estrés empresarial, ya que en la sociedad actual las personas pasan más horas en sus lugares de trabajo que en sus domicilios y, por lo tanto, es donde debe comenzar el cuidado y la prevención.

A nivel laboral empresarial, un cierto nivel de estrés sirve para lograr un rendimiento máximo, mientras que demasiado estrés, incrementa el riesgo de agotamiento en el trabajo.

Cuanto más haga una empresa por reducir el estrés laboral y cuanto más hagan las personas por abordar mejor el estrés en sus vidas, más productivo será el lugar de trabajo.

En la empresa actual hay diversos “estresores” relacionados con la extensa jornada laboral, la reorganización permanente de los recursos humanos, la tecnología excesiva, etc. que se suman a los “estresores” sociales propios de cada individuo.

El estrés solía ser considerado un confl icto de la persona, que lo trasladaba a su ámbito laboral. Sin embargo, se ha puesto en consideración recientemente su dimensión social en el conjunto de la organización de la empresa.

Los acuerdos internacionales defi nen al estrés laboral como un estado que se acompaña de quejas físicas, psicológicas o sociales, consecuencia de la incapacidad de los trabajadores,


sometidos a una presión intensa, para cumplir con las exigencias o las expectativas puestas en ellos.

Esta situación puede resultar en un círculo vicioso que termina perjudicando el rendimiento personal. El estrés afecta a las personas, afecta a los equipos de trabajo, afecta la salud, y fi nalmente, afecta a la productividad.

Se producen alteraciones de las condiciones biológicas del organismo que nos obligan a trabajar más intensa-mente para volver al estado de equilibrio.

La duración de la situación de estrés está condicionada por el estímulo que la originó. Cuanto más tiempo dure una situación nueva, mayor es el desgaste.

Si la respuesta de estrés es demasiado frecuente, intensa o duradera, puede tener consecuencias nega-tivas en nuestro organismo. También genera una serie de trastornos asociados, que aunque no sean causas desencadenantes, a veces se constituyen en factores colaboradores que pueden derivar en trastornos car-diovasculares: enfermedad coronaria, hipertensión arterial, arritmias cardíacas, etc.

En todos los casos, las situaciones de estrés, personal y grupal, son modifi cables, quizás no voluntariamente, pero sí con la aplicación de métodos y actividades específi cas basadas en el conocimiento científi co.

Existe además una dimensión económica de estas manifestaciones. El ausentismo del personal, la falta de motivación en cada tarea, la rotación de personal, etc. llevan a la pérdida de productividad, lo cual tiene un coste económico elevado.

Las organizaciones internacionales que se ocupan de estos temas sos-tienen que las empresas que ayudan a sus empleados a hacer frente al estrés y reorganizan el ambiente de trabajo en función de las aptitudes y las aspiraciones humanas, tiene más posibilidades de lograr ventajas competitivas.

Hoy los trabajadores pueden gozar de muchos benefi cios, pero el cuidado de la condición física es una de las mayores bondades que un trabajador pueda recibir.

Causas de estrés en el ámbito laboral

Un cambio o una situación nueva.

Falta de defi nición en el alcance del puesto

Incertidumbre

Falta de claridad en los objetivos

Fallas en la comunicación

Diferencias de estilos

Los benefi cios de realizar Actividad Física

Controla el peso corporal.

Reduce el riesgo de Infarto Agudo de Miocardio.

Corrige la insulino resistencia.

Mejora la movilidad articular.

Aumenta el HDL.

Disminuye la Tensión Arterial.

Mejora el humor.


La Bolsa de Cereales de Buenos Aires,

es una entidad que nuclea a producto-

res, acopiadores, cooperativas, corre-

dores y compradores, y que tiene por

objeto principal garantizar la transpa-

rencia de las operaciones en el sector.

LA BOLSA DE CEREALES DE BUENOS AIRES

Entrevista a su Presidente, Ernesto Crinigan

Ernesto, de acuerdo a tu experiencia, porque además de ser Presidente de la Bolsa, sos un hombre que representa al sector del corretaje de cereales, ¿vos creés que la forma de comercializar los granos, que ha venido evolucionando en el tiempo, va a tener algún cambio importante o va a seguir de la misma manera? ¿Cómo lo ves?

La verdad es que en Argentina se utilizó un mecanismo durante muchísimos años que lentamente de-bería sufrir algunos cambios para poder mantener las condiciones básicas del mercado que son, sobre todas las cosas, transparencia e información al alcance de todos los operadores. Creo que hay algunos mecanismos que hay que volver a utilizar, fundamentalmente lo que es operatorias a futuro y técnicas comerciales un poco más modernas que en Argentina existen hace ya unos cuantos años. Los contratos de opciones comenzaron en el ‘96, el Mercado a Término de Buenos Aires tiene 103 años de existencia, o sea que tampoco es una novedad, lo que pasa es que, lamentablemente, como la Argentina ha sufrido diferentes vaivenes económicos, fi nancieros y demás, son mercados que no se han podido desarrollar en su plenitud. Pero creo que son esos los mercados a los cuales hay que apuntar como referencia de formación de precios, ya que son mercados transparentes y que se operan a la vista de todo el mundo. Nuestro desafío estratégico, como operadores, es transmitir y difundir la utilización de las modernas herramientas de comercialización entre nuestros productores, fomentando la utilización de los mercados institucionalizados que funcionan en la Bolsa.

La Bolsa y su funcionamientoCreada el 15 de mayo de 1854 en la Plaza de las Carretas, actual plaza Miserere, la Bolsa de Cereales de Buenos Aires es la entidad empresaria más antigua del país. Se trata de una asociación civil sin fines de lucro que tiene por objeto facilitar la actividad económica del sector de cereales, oleaginosos y frutos.Este “gran mercado público” donde concurren todos los integrantes de la cadena comercial granaria, ofrece un espacio libre para la negociación sobre la base de la ley económica de la demanda y de la oferta. Estas operaciones se realizan bajo dos modalidades principales: el mercado de futuros y el de disponible.A través del Mercado a Término, compradores y vendedores concretan transacciones a precios convenidos a viva voz en las “ruedas” de operaciones facili-tando la transparencia. El mercado registra, liquida y garantiza las operaciones que se efectúan a través de él.


En función de esa operatoria a la que vos te referís como contrato de opciones o mercado a término. ¿Cómo ves el perfi l actual del productor? En los últimos años se produjeron recambios generacionales que condujeron a una mayor profesionalización en la produc-ción. El productor argentino es realmente de punta en todo lo que es técnicas de producción. Como señalé anteriormente, es necesario acompañar el proceso de modernización que se dio “tranqueras adentro”, como el uso de siembra directa y la Biotecnología, con herramientas modernas a la hora de comercializar lo producido. Éstas existen pero no son utilizadas en todo su potencial. Te doy un ejemplo: actualmente, más del 50% de la soja se vende a fi jar precio en el futuro, con lo cual, es una mercadería que no entra al mercado y no forma precio. En consecuencia, los precios se forman con el 50% restante de soja, por ende, no estamos haciendo la formación ideal de precios entre la oferta y la demanda, lo cual es, obviamente, perjudicial para el productor. Si bien uno ve que el productor agropecuario tiene un excelente nivel técnico y científi co, muchas veces se perjudica por un mal manejo comercial.

Y el impacto del sector que pareciera que cada día es más protagonista en la economía argentina ¿cómo lo ves con respecto al futuro inmediato?

El sector tiene vocación de diálogo para trabajar con las auto-ridades nacionales, sin embargo, hasta ahora, no se observan posibles cambios en los lineamientos de política agropecuaria que afectan al mercado, como son los Derechos de Exportación y las restricciones cuantitativas a las exportaciones. Conven-gamos que el único mercado libre que hay es el de la soja. Tanto el trigo como el maíz, aparte del problema conocido de

las retenciones tienen problemas por las restricciones de las exportaciones, lo cual genera una pérdida en el valor relativo con respecto a los precios internacionales.

Como Presidente de una entidad como la Bolsa de Cereales que nuclea a diferentes sectores y diferentes intereses ¿cuál es tu gran desafío?

Nuestro gran desafío es lograr que el mercado se desarrolle en todo su potencial, asegurando que las partes que en él intervienen, más allá de sus dimensiones, participen en igual-dad de condiciones.

Además de la política de retenciones ¿ves alguna otra deci-sión política que complejice aun más el tema impositivo?

No, espero que no. No lo veo. Sin embargo, y teniendo en cuenta la importancia del sector en la economía del país, sería aconsejable que se comiencen a diseñar políticas públicas que tiendan al desarrollo soste-nido de la actividad. La agroindustria representa el 36% del total de empleo del país; el 44% de la recaudación tributaria nacional; el 45% del valor agregado de la producción de bienes y el 55% de las exportaciones argentinas. El alza del precio de nuestros cultivos en el mercado mundial, es un estímulo que se deberá aprovechar, en todo su potencial, para el desarrollo económico del país. La agroindustria

Entidades e Instituciones


Mercado de FuturosSe trata de la celebración de contratos en los cuales las partes se comprometen a comprar o vender un determinado bien definiendo en el presente la cantidad, precio y fecha de vencimiento de la operación.El principal objetivo de los Mercados de Futuros es posibilitar la cober-tura ante cambios desfavorables en los precios.

ha demostrado ser competitiva, dinámica y generadora de empleo y divisas; someterla a una presión fi scal excesiva y no acompañarla con políticas de desarrollo es no sólo injusto, sino que signifi ca el no aprovechamiento de los precios que la coyuntura internacional ofrece.

¿Qué mensaje le darías tanto a quienes forman parte de la cadena agraria como a quienes no participan de este mercado?

Al socio de la Bolsa, al operador del negocio, creo que le caben muchas cosas, entre otras la responsabilidad de lo que hace. Nosotros trabajamos en un negocio que es motor de la economía nacional, que tiene una cadena comercial que fue creada hace más de 150 años, que está integrada por diversos sectores que representan a toda la actividad agroindustrial y

la defensa de esa cadena comercial es clave. Esto lo tienen que entender todos los sectores, desde los productores hasta el que compra. Todos tienen que entender que los eslabones de la cadena comercial fueron creados para tener un sistema comercial óptimo. Tenemos que rescatar esas herramientas que tantos años y tanto esfuerzo costó desarrollar y mantener en funcionamiento, porque nosotros tenemos una responsabilidad como sector y tenemos una responsabilidad con la sociedad.Al ciudadano que no forma parte de nuestro negocio, es nuestra responsabilidad explicarle lo que implica la produc-ción, comercialización e industrialización de los productos del campo argentino y la enorme contribución a la economía argentina a través de la mano de obra directa e indirecta que se genera para que haya alimentos en las góndolas de los supermercados.

UNA TRADICIÓN

FAMILIARal servicio de la gente

La familia Badino comenzó su camino en los

negocios inmobiliarios de Buenos Aires en

1945. Cincuenta años más tarde, con una

reconocida trayectoria en el mercado, cambió

radicalmente su estructura de negocio. Fue

en la década del ’90 que Badino SA decidió

expandirse a través de la asociación con una

corporación extranjera que le permitiera pro-

yectarse a nivel internacional. La oportunidad

llegó de la mano de Colliers International, una

de las principales compañías de servicios

inmobiliarios a nivel mundial que cuenta en

la actualidad con 480 ofi cinas en 61 países,

17 de ellas ubicadas en Latinoamérica.

La transición

Durante los primeros años transcurrió una

etapa de transición en la que Badino SA

continuó utilizando su nombre hasta que

en 2002 se incorporó fi nalmente a la fi rma.

“Los primeros pasos de esa transición fueron

difíciles”, afi rmó Alejandro Badino y agregó

en relación a Colliers que “no entendían

nuestra idiosincrasia”.

El conocimiento del mercado, la experiencia

y el reconocimiento local de Badino SA se

convirtieron en elementos fundamentales

para Colliers, sin los cuales no habría podido

instalarse en el país.

Distinta fue la vivencia de Ignacio y Alejandro

Badino hijo, quienes se incorporaron a la

compañía de su padre cuando ésta ya for-

maba parte de Colliers International. “Cuando

ingresé, Colliers ya era una realidad en el

país y para mí adaptar la compañía a la cul-

tura de la corporación no me resultó difícil

y no sentí un cambio signifi cativo”, comentó

Alejandro (h) y agregó que la transmisión de

esta nueva cultura al personal de la empresa

sí resultó más difi cultosa.

Con respecto a la incorporación de los hijos

al gerenciamiento de la empresa, Alejandro

aseguró que no resultó problemática y añadió:

“En el caso nuestro, la ventaja que tenemos es

que somos una familia que afortunadamente

no ha caído en los problemas típicos de las

empresas familiares y a nosotros eso nos

suma, es un activo”. Por su parte, Alejandro

(h) manifestó que supieron conducirse como

una empresa profesional, donde cada uno

obtuvo su lugar por capacidad y no por

relación familiar.


Un servicio integral

La asociación con la corporación le signifi có a Badino SA un cambio de visión sobre el negocio inmobiliario, concebido como una actividad sumamente compleja que requiere la confl uencia de diferentes especialidades. “En síntesis, -explica Alejandro Badino - después de los ‘90 dejó de ser un negocio en el que vendo o alquilo una propiedad para pasar a ser una compañía que enfoque integralmente el negocio. Nos sentamos con nuestros clientes apenas se está gestando la idea para ayudarlos a desarrollarla”.

Este concepto de servicio integral le permite agregar valor a su propuesta desde el primer momento, lo que constituye una premisa para los Badino y presumen, los diferencia en el mercado.

Así como cambia el enfoque de negocio, también se modifi ca el perfi l del Broker Inmobiliario que tradicionalmente se identifi caba como el clásico vendedor. Hoy en día esa imagen ha ido migrando hacia lo que se defi ne en inglés como transaction management. “Un broker hoy - explica Alejandro Badino (h)- es el encargado de administrar la transacción, esto implica un asesoramiento integral a la hora de hacer un negocio inmobiliario o tomar una decisión para una compañía. Se trata, sin duda, de una persona preparada que debe estar muy informada.

“La formación de la gente, es clave en éste y en todo tipo de negocio. Es algo que tenemos que rever y que tienen que rever todos los empresarios en la Argentina”, afi rma Alejandro (h) refi riéndose a la concepción de las empresas en relación a la capacitación del personal como un gasto, cuando debería ser estimada como una inversión. “En momentos de crisis las actividades de capacitación son lo primero que las empresas recortan, yo creo que es lo último que se debería cortar en esas situaciones”

Ignacio Badino - Alejandro Badino - Alejandro Badino (h)

Empresas Familiarea


El Mercado inmobiliario hoy y perspectivas

para 2011

El mercado se muestra bastante activo durante 2010 en la opinión de Alejandro Badino (h), especialmente en determi-nados nichos. La actividad difi ere, nos explica, entre segmen-tos como ofi cinas, retail e industria; incluso se manifi estan marcados contrastes dentro de estos segmentos. Si bien el mercado presenta un interesante potencial de desarrollo, según lo expresado por Alejandro, se ve obstaculizado por la falta de crédito.

“El mercado viene con una actividad más o menos intere-sante este año y la perspectiva hacia el 2011 a priori es la misma. Las políticas que se vienen aplicando, que sabemos que son de corto plazo, van a seguir funcionando en los próximos 6/12 meses y después podríamos entrar en un periodo de cierta incertidumbre”.

La apuesta de Colliers International en la Argentina responde a esta visión, de que existe una oportunidad concreta de cre-cimiento. “Hoy por hoy no existen en Argentina inversiones al nivel de otros países. Cuando las mismas se activen, el mercado va a tener un desarrollo para mí espectacular,

entonces nosotros tenemos que consolidar la Compañía para prepararnos para ese momento”, sostiene Alejandro (h).

Si bien existen diferencias, como mencionábamos anterior-mente, entre diversos segmentos, un aumento en las inver-siones impactaría en todo el mercado. Así, el sector de ofi ci-nas sería el primero en movilizarse tanto por la llegada al país de corporaciones extranjeras como por la expansión de empresas nacionales. A ésto se suma el mercado de retail que acompaña el crecimiento del consumo y el desarrollo de centros comerciales, materia en la cual la Argentina se encuentra retrasada respecto de otros países de la región. Por último, con la implementación de una política industrial con proyección a largo plazo, este sector también podría crecer signifi cativamente.

“En todos los segmentos del mercado inmobiliario hay mucho por hacer en Argentina, es un mercado que tiene un potencial de crecimiento muy fuerte.” Sentencia fi nal-mente Alejandro (h) “una clara muestra de ello es la pro-fesionalización que viene teniendo el negocio inmobiliario en la Argentina. Hoy la inmobiliaria propiamente dicha está tomando un espacio en el mercado empresario que antes no tenía”.

LA CLAVE DEL ÉXITO

“Para mí esto es como la biblia”, revela Alejandro Badino mientras desliza la mano en su bolsillo. “Este papelito que lleva casi 20 años en mi bolsillo contiene un comentario que escuché de la persona que en mi vida tengo reconocida como quien más sabe del negocio inmo-biliario. Me habló mientras caminábamos por un bosque en la zona de Miami, acerca de la combinación de personalidades y me dijo:

‘mirá Alejandro, hay cuatro tipos de personalidades: La primera es La Lechuza, una persona que tiene precaución, respeto, que prueba y evi-dencia. La segunda es El Águila, una persona que tiene poder, control, que le gusta la autoridad, el prestigio, busca resultados orientados y decisiones muy rápidas. La tercera personalidad es La Paloma, es un

tipo que le gusta ser apreciado, tiene seguridad en lo que hace, se toma su tiempo, tiene buenas relaciones, pero es una persona de decisiones lentas y seguras. Por último, El Gallo, es una persona que quiere ser aceptada, que aprecia la conversación, abunda en relaciones públicas, toma decisiones rápidas y es apta para la captación de negocios’.Terminó el comentario este señor diciendo: ‘Alejandro en tu compañía vos podes tener 10, 50, 200 personas, o las que quieras, pero si no combinás estas cuatro personalidades, nunca vas a tener éxito’. ”


“EL TALENTO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO ACTIVOS ESTRATÉGICOS”

Mi propuesta es que cada uno de los lectores me acompañe durante esta nota, haciendo una refl exión personal acerca de cada uno de los conceptos que quiero compartir con ustedes y, asimismo, realicen un ejercicio práctico que puedan relacionar con su actividad diaria laboral y, más aún, con su vida personal. Es mi deseo que las conclusiones que se extraigan fi nalizada la lectura (las mías y las de ustedes), nos permitan agregarle valor a nuestra gestión como profesiona-les, como así también a las organizaciones que son la base del desarrollo y representan los pilares donde se edifi cará “El futuro del trabajo” que es el foco de este número.

La gente talentosa y la cultura de una compañía son las únicas cosas que la separan de la competencia

y, por otro lado, no son fáciles de copiar


El talento y la inteligencia emocional pueden resultar sólo conceptos que se desarrollan en forma teórica, o bien, pueden convertirse en herramientas de gestión y activos estratégicos de una organización exitosa.

En la dinámica de la vida, tanto empresarial como personal, la tecnología y la globalización parecen ser protagonistas de nuestro presente y, seguramente, seguirán guiando nuestras acciones, ya que resulta imposible realizar cualquier ejercicio de planifi cación sin tener en cuenta el proceso de cambio en el cual estamos inmersos, y no podemos evitar. La capacidad de adaptación y fl exibilización son las variables a desarrollar para poder competir y, a veces, sobrevivir en un mercado altamente demandante, donde los límites son cada vez más difusos y las economías más impredecibles.

Para quienes hace ya algunas décadas transitamos las organi-zaciones de diversos tipos, trabajando tanto en áreas operati-vas, comerciales y corporativas, y tenemos la oportunidad de analizar diferentes culturas por haber desarrollado gran parte de nuestra actividad en distintos países, podemos concluir en que el factor que marca la diferencia sigue siendo el humano. El impacto que el factor humano tiene en las organizaciones es mucho más valioso y con mayor aporte a resultado que cualquier otro factor que interviene en el mundo de los negocios.

El talento y la capacidad de aplicarlo de manera efi ciente constituyen uno de los máximos desafíos que los humanos tenemos cuando queremos diferenciarnos y desarrollar todo nuestro potencial. En el plano empresario, la capacidad para detectar el talento, contribuir a su desarrollo y dirigirlo al logro de los objetivos del negocio es, tal vez, la mayor competencia que se le debe pedir a un directivo efi caz, porque el talento sigue siendo más importante que las herramientas.

Ahora bien, en el mundo empresario y, desde mediados del siglo pasado, se habla del talento, a veces en un sentido abstracto como si fuera algo mágico, que por sí solo consigue objetivos, alcanza resultados extraordinarios y resuelve todos los problemas, pero, en realidad, para que esa capacidad especial se desarrolle se requier de condiciones especiales donde la persona se sienta estimulada e incentivada a poner esta competencia al servicio de un objetivo determinado.

En el concepto expresado anteriormente podemos encontrar tres elementos claves sobre los que invito a refl exionar para que la ecuación sea exitosa: detección de talento en un área o función específi ca; motivación para ponerla en práctica y un objetivo concreto que permita establecer un indicador de medición del éxito.

Detección del talento y cómo medirlo

La primera clave a la cual me refería implica reconocer el área en la que uno es talentoso, donde cree tener una mayor fortaleza que marque la diferencia con respecto al resto, o bien, donde puede establecer una plataforma de partida que le permita

“crecer” con mayor comodidad en un contexto determinado.

Culturalmente hemos crecido y creído que quien era considerado inteligente desde el lado convencional era el más talentoso

y quien tenía asegurado el éxito, o signifi caba el modelo a imitar. Pero el tiempo y la introducción de nuevas escuelas y teorías basadas, en gran medida, en la observación como son la Programación Neuro Lingüística (PNL) y La Inteligencia Emocional, a veces nos muestran lo contrario.

Si no fuera así, ¿cómo entenderíamos que hay personas que, sin haber alcanzado un excelente nivel en el ciclo escolar, después hayan triunfado en su vida laboral, sean referentes en términos sociales y hayan construido buenas familias?

Así como también otros que obtuvieron las mejores califi ca-ciones en la escuela no son exitosos en términos laborales y, en algunos casos, van a la deriva del sufrimiento al fracaso.

Entonces, el concepto de inteligencia convencional, al menos, no puede ser tan categórico como nos enseñaron y, entonces, la nueva pregunta sería: ¿qué habilidades o competencias tenían estas personas para ser exitosos cuando, probable-mente, la ciencia exacta no era su fortaleza?

Pareciera que existen varios tipos de inteligencia que van más allá de la capacidad de resolver problemas de tipo matemático. Cuando el neuropsicólogo Howard Gardner anunció, en la década del 70, que la habilidad mental de cada ser humano no es una y que no está fi ja, sin duda conmocionó al mundo. Y es que afi rmar que cada persona posee una combinación de competencias que producen un perfi l intelectual único abrió las puertas a un mundo, hasta ese entonces, desconocido. Es lo que se ha denominado “Inteligencias Múltiples” y, desde esos tiempos, las ideas del norteamericano han recibido una amplia atención y aceptación en diferentes ámbitos y el laboral no fue la excepción.

La inteligencia emocional, que fue difundida por Daniel Gole-man, que sirve de base para este artículo y es clave para la formación profesional en un mundo altamente competitivo, donde la capacidad de entender las propias emociones y poder manejarlas, se convertido en una poderosa herramienta de gestión empresaria y en la construcción de talento diferencial.

La motivación para materializar el talento

La segunda clave a la cual hice referencia es la motivación para poner en práctica la competencia o habilidad que nos hace ser talentosos, lo cual está dado, fundamentalmente, por dos razones. En primer lugar, generar un ámbito propicio para volcar todo ese potencial y esa capacidad, para que la misma sea aprovechada y capitalizada como corresponde, lo que genera en la persona talentosa un alto grado de valoración y mayor sentido de pertenencia a un grupo o a una organización. La segunda razón es interna y tiene que ver con los incentivos que vemos en la organización que nos seducen para poner en marcha todo ese capital productivo que es, en esencia, la motivación “ya que nadie, por sí solo, tiene la capacidad de motivar a nadie”, cada uno de nosotros lo hacemos en la medida en que encontramos los incentivos y el clima propi-cio para encender ese motor interno (que son los motivos) y dirigirlo hacia el objetivo propuesto.

Management


Tener un objetivo concreto que permita ser medible.

La tercera clave es tener un objetivo, que sea medible, que nos resulte ambicioso pero que, al mismo tiempo, sea alcanzable con esfuerzo direccionado a la meta propuesta. Las grandes organizaciones (y no me refi ero al tamaño) saben hacia dónde se dirigen, tienen claro cuáles son sus fortalezas e identifi can qué tipo de competencias requieren para lograr el plan defi nido en su estrategia y, para ello, atraen y retienen gente talentosa que tenga claridad para actuar.

Ahora bien, otro concepto importante que me gustaría mencio-nar es el impacto que tiene la inteligencia emocional en un proceso de negociación efectiva.

La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia Emocional, que da lugar al desempeño laboral sobresaliente, en especial, en todo proceso de negociación efectiva.

Cualquiera sea el tamaño de la organización y la posición que se desempeñe en la estructura jerárquica, uno no está ajeno a tener que negociar con pares, jefes o colaboradores a fi n de lograr el objetivo propuesto, que fuera una de las claves que mencionamos anteriormente.

De todas las competencias emocionales, las que contribu-yen al alto rendimiento de un negociador, como expresión de talento, al servicio de una organización son: autoconocimiento, control de la situación, buena lectura del contexto, inicia-

Las personas y las organizaciones que tengan la capacidad de detectar “talen-to”, que desarrollen una estrategia clara y puedan llevarla a la práctica con alto grado de motivación, seguramente ha-brán alcanzado parte de su éxito.


tiva, comprensión, gestión de la diversidad, infl uencia y capacidad de liderazgo.

AutoconocimientoUn buen conocimiento de sí mismo. Tanto las organizaciones como las personas deberían trabajar sobre estos conceptos. Debemos reconocer que no siempre somos conscientes de nuestras fortalezas y debilidades, sencillamente porque no hacemos la refl exión y análisis introspectivo que esto requiere. Todo proceso de desarrollo se apoya y se construye sobre las fortalezas y se trabaja sobre las debilidades para poder esta-blecer las brechas en las cuales planifi car acciones de mejora.

Control de la situación y buena lectura del contextoLos buenos profesionales son aquellos que sienten que tienen el control de la situación y hacen una lectura acertada del contexto, que les permita prevenir a tiempo posibles desvíos sin apartarse del objetivo propuesto.

Iniciativa: Los negociadores con iniciativa están continua-mente generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.

Comprensión de las partes: Las personas que escuchan atentamente a la otra parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a las señales emocio-nales que emiten (escucha activa) están mejor posicionados. Por el contrario, la falta de esta competencia, atenta contra la efi cacia de la comunicación y de la propia negociación.

Gestión de la diversidad: En todo proceso de negociación se debe relacionar con personas de diversas características, maneras de actuar y culturas diferentes. Los exitosos son quienes saben aprovechar las oportunidades que ofrecen aquellas diferencias. Quienes no saben gestionar la diversi-dad desaprovechan valiosas oportunidades para la obtención

de los resultados perseguidos. “Liderar la diversidad es una muestra de talento”

Infl uencia: La capacidad de infl uenciar desde el plano emocio-nal es clave para construir una relación con la otra parte. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de conectarse emocionalmente con la otra parte, presentan difi cultades para ganar su confi anza.

Capacidad de liderazgo: Liderar los procesos de negociación y, en especial, liderar personas talentosas es una competen-cia clave que facilita o difi culta la operacionalización de la estrategia e impacta directamente en resultados.

En términos deportivos, son las personas que saben leer el juego y se ubican y desempeñan en función de cómo se desa-rrolla el partido, para lo cual tienen un alto grado de fl exibilidad.

Estimado/a lector/a: Al comienzo de este artículo le propuse refl exionar en conjunto acerca de estos conceptos y segura-mente compartirá conmigo que el desafío que nos impone el futuro consiste en saber administrar y gerenciar el “talento” como el activo estratégico más importante para cualquier organización… Sin lugar a dudas, “la Gente sigue siendo el factor que marca la diferencia”… pero para que realmente esta diferencia se pueda capitalizar, además, se requiere de actitud positiva y especialmente de pasión por lo que hace-mos, que es el motor fundamental que nos llena de energía, nos motiva permanentemente para mejorar y alcanzar los mayores niveles de desempeño.

Lic. Eduardo G. BrunettiPresidente

CIO - Consultoría Integral Operativa

Las personas que tengan la capacidad de reconocer las propias emociones, las de los demás, entender el entorno y poder manejarlas, son aquellas que mejor interpretan el concepto de inteli-gencia emocional y serán más compe-tentes en el ámbito de la negociación.

Management


Vivimos en un mundo globalizado y cambiante, donde la velocidad con la que ocurren los hechos es cada vez mayor. Vivimos sumidos en una vorágine de situaciones en las que “el día a día” consume gran parte de nuestro tiempo y nos impide encontrar el momento para prestarle atención a aquellas cosas que son realmente importantes. Entre nosotros existen personas que tienen historias de vida maravillosas para contar, pero muchas veces no queremos escucharlas. Por tal motivo, queríamos tomarnos ese tiempo, y el espacio necesario para transmitir a nuestros lectores, algunas de estas historias que creemos merecen ser contadas.

En esta oportunidad, contamos con la participación de Miguel Savage, un sobreviviente de la guerra de Malvinas, quien nos brinda un mensaje de esperanza y superación personal a través del relato de su vida.

“Estoy en mi pozo en las ondulaciones inferiores de Monte Longdon el día 12 de junio de 1982. Los ingle-ses ya tomaron la cima, y los próximos argentinos somos nosotros. Toneladas de hierro caliente llueven del cielo. Está amaneciendo. Nos metemos en un pozo construido para 3 personas y terminamos como 7 soldados allí. Es todo dantesco. La temperatura es bajísima. Tenemos dos muertos afuera. Roberto, mi compañero, paralizado de la cintura para abajo por el dolor de las esquirlas que le entraron a la altura de la cadera, producto de un explosivo que cae a un metro nuestro. El sonido de los silbidos y la aceleración fi nal de los proyectiles de mortero británicos son estreme-cedores. Las metrallas se incrustan como cuchillos calientes en las paredes de turba y gran cantidad de vapor se desprende de ellas. Otros perdigones que pegan contra rocas cercanas, producen un campaneo metálico. Parece un terremoto. Todo tiembla violenta-mente a cada impacto. Yo rezo el Rosario a los gritos entre el bombardeo, y siento que no hay salida, mi cuerpo tiembla descontroladamente, siento que me voy de este mundo. Me aferro con todas mis fuerzas a Dios y a los recuerdos más dulces de mi niñez. Me vienen imágenes en cámara lenta de momentos hermosos de mi infancia junto a mi madre y mi abuela. Intento con mi

casco hacer más hondo el pozo haciendo presión con-tra la pared de turba, transformado en una especie de taladro humano. De repente y entre todo ese estruendo escucho mi celular. Atiendo. Y siento la voz del gerente del Banco: ¬“¡Miguel! Tenés demasiados cheques rechazados….te voy a tener que cerrar la cuenta….” Le grito también entre bomba y bomba: -“¡esperame que estoy en Malvinas….no puedo ir ahora…termino de combatir y voy! Además, viejo…. ¡estoy peleando por Ustedes….por la Patria! ” -“Acá no hay Patria que valga, Miguel….te aviso que te estoy cerrando la cuenta….vení a fi rmar…. ” -“Nooooo!” grito… Cae un bombazo casi encima del pozo….”

Miguel Savage despierta en su casa en Venado Tuer-to y agradece, mientras recupera la respiración, estar en su cama y no en aquella trinchera. Es que como a tantos otros argentinos, la crisis de diciembre de 2001 lo ha alcanzado y no llegó sola. El temor a perder todo aquello que había construido con el esfuerzo de años reavivó sus peores recuerdos: “ A fi nes de 2001, entré en un estado de estrés y ansiedad muy grande y tuve en ese momento mi primera pesadilla de combate real.”

istorias quemerecen ser

CONTADASMIGUEL SAVAGE


Miguel es un sobreviviente que supo sobrellevar la dura experiencia que le tocó vivir con la mayor entereza y así también ha sabido sortear los embates de la crisis y ver rea-lizado su proyecto personal.

¿Como fue la vuelta a casa y la reinserción con el mundo laboral?

Los primeros días en casa fueron increíbles. Entré en un estado que yo llamo euforia del sobreviviente. Me desperta-ba temprano para disfrutar el día, iba a visitar a amigos. Los que me venían a visitar con la idea de encontrar a alguien depresivo y resentido, se encontraban con un fl aquito lleno de alegría y energía. En dos meses me había conectado con mi esencia y estaba con una madurez increíble. Pero

a la vez me sentía solo, necesitaba hablar, pero la gente no quería escuchar. Por eso me lo guardé todo. Primero intenté volver a estudiar, pero me di cuenta que había per-dido la concentración, no podía leer, me desconcentraba fácilmente. Intenté buscar trabajo, mi condición de anglo-argentino, bien educado con un inglés perfecto, pensé que le podía llegar a interesar a cualquier empresa de importa-ción o exportación. Pero el haber participado de la guerra, me marginó de la posibilidad de ser contratado en varias oportunidades y me di cuenta de que debía ocultarlo.

¿Qué hiciste entonces? }

Igual que en Malvinas, supe que no tenía que depender de nadie para sobrevivir. Después de trabajar 6 años con mi padre como vendedor viajante representante de una fábrica de chapas, me fui a Venado Tuerto, Santa Fe, sin un mango

y me alquilé un galpón. Me fui con 5000 dólares y una bici-cleta. Lo único que me mandaron fue un camión de chapas fi ado para que vendiera y nada más. No conocía a nadie en el pueblo, puse un aviso en el diario y así arranque. Empecé a vender y vender. Hoy tengo una empresa, de artículos siderúrgicos y materiales para el agro y la construcción.

En el 2001 estuve a punto de perder todo este negocio que había empezado de la nada. Se cortó la cadena de pagos, mis clientes y amigos de un día para el otro me dijeron que no me podían pagar más.

Hoy tengo todo lo que necesito, vivo en Venado en una chacra en el medio del campo. Nunca fui una persona muy materialista, eso lo aprendí en Malvinas, vivo bien.

Me levanto todos los días para nadar, salgo a correr por el campo, disfruto de mis hijos y mi señora. Soy feliz.

¿Cuál es el mensaje que quisieras transmitirle a los lec-tores de la revista?

Yo quisiera transmitir aunque sea un pequeño porcentaje de esa euforia del sobreviviente que yo traje al volver de la guerra. Yo no me considero “ex combatiente”, ni “veterano de guerra”, esos son rótulos que me puso la sociedad, yo soy un “sobreviviente”, con todo lo hermoso y lo profundo de ese término. Y la conciencia de esa “sobrevida” es mi principal fortaleza. Si yo puedo transmitir esa fortaleza a la gente, esa euforia de vivir y que disfruten de las cosas simples sin tener que sufrir una tragedia como la que viví yo, ya con eso me doy por satisfecho.

Historias que merecen ser contadas


CONSTRUYENDO PUENTES

Durante la guerra Miguel encabezó junto con otros compañeros una misión de reconocimiento a una estancia de las islas. En aquella estancia encontró un pullover que, según él, le salvo la vida. “Encontré un pullover inglés lindísimo que me llamó la atención. Me lo puse en la nariz y sentí el olor a perfume, a limpio y me hizo recordar la ropa de mi casa, me conecté con los recuerdos de mi infancia. Me puse el pullover y mientras me lo ponía sentía una presencia en la casa que me decía que me lo lleve, que iba a sobrevivir, que ya faltaba poco para que terminara el sufrimiento que estaba viviendo. Me encontré en un estado de ensueño, aquel pullover logró abstraerme de ese estado de abandono terminal. Lo llevé puesto hasta que fi nalizó la guerra.”

En el año 2006, Miguel volvió a las islas como protagonista del documental italiano “Con la mano de Dios”. “25 años después visité la misma estancia y tuve la oportunidad de devolvérselo a una de las hijas del dueño. Ese hecho personal y desinteresado se terminó convirtiendo para la gente local, en uno de los gestos argentinos más importantes después de la guerra. Cuando volvíamos de la estancia en la camioneta uno de los kelpers que nos acompañó me dijo algo muy lindo: Mike, estás construyendo puentes”.

Tuvimos la oportunidad de compartir con Miguel dos charlas en nuestro Centro de Formación y Gestión Empresaria en donde nos transmitió algunas de sus vivencias.

UNA AMISTAD EN LAS ISLAS

En el año 1996 conocí en Buenos Aires a James Peck. James es el único artista plástico de Malvinas. Yo lo conocí en su primera exposición en la Argentina, en la cual retrataba lo que había vivido durante la guerra. La curiosidad mutua de saber cómo nos habíamos sentido uno de cada lado fue lo que nos hizo muy amigos. James es anti-imperialista, amigo de la Argentina, le gusta el tango, el futbol, las mujeres argentinas, el vino, y los asados. Él terminó viniendo con su familia de visita a Venado Tuerto y yo lo fui a ver en tres oportuni-dades a Malvinas. En el 2000 hice mi primer viaje a las islas y estuve en su casa. Es en ese viaje que tengo la suerte de conocer a Terry, su padre, una persona entrañable.Terry Peck es el héroe de la resistencia kelper. Es él quien guiaba a las patrullas que estuvieron cerca de nosotros. Terry termina combatiendo cuerpo a cuerpo en Longdom, contra nosotros. Tuve la suerte de conocerlo y charlando con él, nos dimos cuenta de que nos habíamos enfrentado. Juntos refl exionamos acerca de la inutilidad de la guerra.


Del sueño de una familia hoy se construye una realidad


Un emprendedor es aquella persona que identifi ca una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es quien a partir de una idea original, algo nuevo, algo que lo inspire, comienza a delinear el proyecto, intenta sumar voluntades que lo acompañen, enfrenta los obstáculos como desafíos, y toma las decisiones que corresponden, asumiendo riesgos acotados.

En general son personas dinámicas, que saben leer las oportunidades, que hacen de la innovación y crea-tividad su credo y que cuentan con la fl exibilidad necesaria para adaptarse a las diferentes variaciones del contexto intentando materializar la idea y haciendo su sueño realidad.

En esta oportunidad tuvimos la ocasión de visitar un nuevo emprendimiento llamado Pilará, que por sus ca-racterísticas urbanísticas, las prestaciones proyectadas y fundamentalmente por la pasión y actitud positiva impulsada por sus accionistas ya es una realidad y esto, apenas es el comienzo.

Con estas expectativas nos dirigimos a la zona de Pilar, donde se ubica este desarrollo, y tuvimos la oportu-nidad de conversar con sus principales accionistas. Refl ejamos a continuación algunos de sus testimonios, como así también, las principales características y prestaciones de este lugar que tiene como lema “un estilo de vida único e irrepetible”.

Su presidente, Enrique Ruete Aguirre, principal impulsor de la idea, cuenta con una trayectoria exitosa como emprendedor y es un referente del mundo fi nanciero muy reconocido en el mercado y en el mundo de los negocios. Nos demuestra aquí cómo cuando se tiene una visión clara y la misma está sustentada por sólidos valores, es más fácil direccionar los esfuerzos al logro de un objetivo.

En función de ello, y ante nuestra pregunta sobre cómo una visión se transforma en realidad, y como nace esa visión en el caso de Pilará, esto nos dijo:

EMPRENDEDORES

EMPRENDIMIENTOSque muestran sus


Emprendimientos y Emprendedores

Asimismo, conversamos con el vicepresidente de Pilará, Ricardo Hughes, quien cuenta con una excelente formación académica y también forma parte de esta raza de emprendedores. Las competencias en esta materia, más allá del aprendizaje tradicional que uno puede obtener en una casa de estudios, se asocian con la posibilidad de saber leer el contexto y anticiparse en la toma de decisiones, y al mismo tiempo, con la capacidad de crear equipos e integrar talentos creando una sinergia que impacte en el resultado buscado.

Ricardo nos comenta que cuando Enrique lo invitó a participar de este proyecto, el mismo se inició con la intención de apoyar al tenis como deporte, para lo cual surgió la idea de construir un espacio que alojara a la escuela de alto rendimiento de la Asociación Argentina de tenis.

“A medida que el proyecto fue evolucionando incorporamos más tierras e iniciamos un desarrollo inmobiliario, con la incorporación del golf y el polo, sumados al tenis, como los 3 pilares deportivos de este emprendimiento”. Al respecto Ruete Aguirre comentó que cada disciplina cuenta con el asesoramiento de los más destacados profesionales en la materia:

“Para enriquecer y fortalecer nuestras ideas y las del grupo original de fundadores, tuvimos el privilegio de incorporar como accionistas y asesores a destacadas fi guras del deporte como Gabriela Sabatini y Julián Ganzábal por el tenis, a Marcos Heguy por el polo y Jack Nicklaus por el golf.”

Ricardo, un apasionado del deporte que practica las 3 disciplinas, re-afi rma el concepto de Enrique en cuanto a los valores, y lo asocia a la intención de formar una comunidad respetuosa de las reglas del juego, de convivencia, de respeto en la relación con otros y manifi esta que:

“esos son los principios que queremos transmitir a nuestros jóvenes y a quienes integren esta comunidad de Pilará”.

“Pilará nace de una visión, la de fundar una comunidad de familias y amigos que compartan nuestros valores morales, tradiciones y amor por la naturaleza y el deporte. Buscamos crear un lugar donde hijos y nietos puedan disfrutar del polo, el golf y el tenis tanto en su máximo nivel competitivo como en cualquier nivel de destreza, y que a su vez se sientan protegidos, en un lugar donde se respire paz y respeto por los demás.”


Pilará es el nombre de un nuevo desarrollo inmobiliario que combina la mejor tierra alta de Pilar con lotes amplios, arboledas frondosas, clubes de categoría inédita en el país, y que cuenta además con la solvencia y la solidez de un grupo emprendedor fuerte que garantiza la inversión.

Su presidente, Enrique Ruete Aguirre, califi có la infraestructura del lugar como “única en Argentina”

Ubicado a 56 kilómetros de la ciudad de Buenos Aires y a 12 km de la ciudad de Pilar, el terreno abarca una superfi cie total de 380 hectáreas y se extiende rodeando el predio de la Asociación Argentina de Polo.

Más del 60% de la superfi cie total de Pilará está destinada a áreas verdes y servicios comu-nes, mientras que en el 40% restante se comercializan 800 lotes, con un promedio de 1700m2. El diseño del master plan realizado por el estudio de arquitectura Robirosa-Beccar Varela-Passinato-Amarante buscó aprovechar al máximo las características del terreno e integró a Jack Nicklaus en el diseño de la cancha de golf.

El reconocido golfi sta ingresó en este proyecto en 2006, no sólo como diseñador sino también como socio-inversor del desarrollo inmobiliario, a través del grupo internacional Guggenheim. Nicklaus concibió en Pilará una cancha para torneos, planifi cada con el metraje PGA que cumplirá con el requerimiento de un driving de 350 yardas putting Green y un club house.

Pilará Golf Club, una de las tres plataformas del complejo, junto con el tenis y el polo, cuenta hoy en día con 9 hoyos inaugurados en un terreno que privilegiará la excelencia de este deporte. Con la apertura de su trazado completo, pro-yectada para 2011, se convertirá en la primera cancha Signature del oso Dorado de America del Sur, la máxima categoría. El trazado de la chancha se encuentra por debajo del nivel del desarrollo urbanístico, lo que permite al socio utilizar su pileta con total privacidad, y al mismo tiempo el golfi sta podrá enfocarse en su juego sin interferencias.

Gabriela Sabatini, la mejor jugadora argentina de tenis y una de las mejores del mundo en su tiempo y Marcos Heguy, jugador varias veces ganador del abierto argentino de polo, están al frente de Pilará Tenis Club y Pilará Polo Club.

Pilará Tenis Club cuenta con diez canchas de polvo de ladrillo, cuatro canchas sintéti-cas, dos de ellas cubiertas, y un mini-estadio con capacidad para 400 personas, ideal para la realización de torneos. Además, el club house incluye habitaciones con capacidad para hospedar hasta 24 chicos que lleguen a Pilará desde todas partes del continente para mejorar su tenis.

Por su parte, Pilará Polo Club comprende ocho canchas de polo, club house, pista de vareo, picadero y caballeriza. Todo lo necesario para la práctica de esta actividad, que forma parte de la historia de la estancia en la que se está desarrollando este emprendimiento.

“Estamos honrados de que Pilará haya depositado su confi anza en nuestra organización y nos haya dado la oportunidad de hacer realidad el componente de golf en su emprendimiento. El espacio de campo que nos ha dado para crear una experiencia de golf única es fantástico, con un terreno ligeramente ondulado, realza-do por varios arroyos importantes y lagos que podemos incorporar en el diseño para producir un producto fi nal que es visual y estratégicamente interesante. La comu-nidad del polo ha conocido y admirado este lugar des-de hace mucho tiempo, y ahora depende de nosotros el crear algo que las comunidades del golf, polo, y tenis, puedan admirar por muchos años.”

Jack NicklausPresidente de Nicklaus Design

“Pilará Tenis Club, por el excelente nivel de su Club House y sus instalaciones deportivas, será un lugar ideal para la práctica y promoción del tenis. Me da una gran satisfacción ser parte de este emprendimiento en el cual se le ha dado tanta importancia a este maravi-lloso deporte.”

Julián Ganzábal Accionista y Asesor

“Pilará está ubicado en el centro del polo mundial. En las canchas de la Asociación Argentina de Polo, linde-ras a Pilará, compiten año a año los mejores jugadores de polo del mundo. Considero que la ubicación de privilegio, la calidad de las canchas e infraestructura y nuestra dedicación, posicionarán a Pilará Polo Club entre los mejores. Para aquellos que nos gusta disfru-tar del polo y todo su entorno, ciertamente es el lugar indicado para estar. Me entusiasma mucho participar de este proyecto.”

Marcos HeguyPolista

Algunos testimonios que demuestran cómo una visión se va transformando en realidad.

Emprendimientos y Emprendedores


Centro de Fomación yGestión Empresaria

Debates sobre puntos críticos con diferentes referentes del Mercado

Conferencias y Seminarios

Cursos y Talleres personalizados

Reuniones empresarias (convenciones y actividades outdoor)

La creación de este espacio tiene por objeto desarrollar contenidos y herramientas que les permitan, a quienes ejercen funciones claves en una organización, optimizar y maximizar la gestión operativa de las actividades a su cargo. Trabajamos capacitando profesionales de diversas organizaciones en Argentina y el resto de Latinoamérica.


Marcelo T. de Alvear 925 3ro. A (C1058AAM) - Ciudad Autónoma de Buenos Aires - Argentina54 11 5252 5020 - [email protected] - www.cioconsultora.com.ar

EXCELENCIA PROFESIONALEN EL COMERCIO GRANARIOEXCELENCIA PROFESIONAL

EN EL COMERCIO GRANARIO

INTEGRACIÓN AGROPECUARIAINTEGRACIÓN AGROPECUARIA

Agentes: Bragado - Chivilcoy - Bahía Blanca - Mar del Plata - Córdoba - Paraná - Victoria (Entre Ríos)www.intagro.com

Corrientes 931 5º piso - Rosario - Santa Fe - S2000CI Tel: (0341) 449 - 1282 / 1288 - [email protected]

25 de Mayo - 7| piso - Ciudad Autónoma de Buenos Aires C1002ABE - Tel.: (011) 4342 - 3910 - [email protected]


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ConsultoríaIntegralOperativa


Popularmente conocido como Landrú, adoptó el alias artístico en 1947 para diferenciarse de su hermano Ignacio, que era pintor de cuadros. Trabajaba en la Revista Don Fulgencio, editada por Lino Palacio, y fue el hijo de éste, Jorge “Faruk” Palacio, gran amigo suyo, quien le sugirió utilizar un nombre fi cticio. Comenzó entonces a fi rmar sus trabajos con el seu-dónimo, aludiendo a la similitud de su rostro barbudo con el del sicópata asesino serial francés Henri Désiré Landrú. Nació en la zona céntrica de Buenos Aires, el 19 de enero de 1923 en el seno de una familia aristocrática procedente de Tucumán. Inició su carrera en Don Fulgencio, colaboró en sus comienzos en Cascabel, Aquí Está, Leoplán, El Hogar, El Gráfi co, Mundo Argentino, Patoruzú, Rico Tipo, Avivato y Vea y Lea; y fue dibujante de tapa de El Mundo. Introdujo en nuestro país un humor del absurdo, de la sátira, que no cosechó aplausos en sus primeras apariciones, sino más bien reacciones adversas por parte del gobierno pero-nista. Sin embargo, este humor político y social, fue ganando con el tiempo ese lugar privilegiado que él y sus personajes conservan hoy entre sus lectores. En 1957 creó la revista Tía Vicenta que vendía 50.000 ejemplares; transformada luego en suplemento del diario El Mundo, pasó a vender 500.000. En esta publicación Álvaro Alsogaray era representado como un chanchito, Pedro Eugenio Aramburu como una vaca, Arturo Illia como una tortuga e Isaac Rojas como una hormiga. En 1966 las caricaturas de Onganía representado como una morsa le valieron la clausura. Fundó después Tío Landrú, que salía con Primera Plana y duró poco más de un año. Su cierre se debió nuevamente a las presiones del gobierno. En los últimos años realizó colaboraciones para Crónica y especialmente para Clarín.

Sus personajes

La obra de Juan Carlos Colombres se caracteriza por una elaborada burla hacia un sector de la sociedad argentina del siglo XX, su ironía sutil y descarnada a la vez, critica a todos los

niveles sociales. Para ello ha creado una serie de personajes paradigmáticos: “Tía Vicenta”; “El Señor Porcel”; “El Señor Cateura”, un sujeto procedente de un nivel humilde que pre-tende a toda costa el ascenso económico y quiere aparentar un elevado nivel cultural. Para “educar” a su pequeño hijo, le propina feroces tratos y mezcla insultos correspondientes a diferentes sociolectos; “Rogelio, el hombre que pensaba demasiado”, un paranoico que empleaba una lógica absurda en sus razonamientos; “María Belén y Alejandra”, dos jóvenes de alto poder adquisitivo pero patética y grotescamente frí-volas; Fofolfi , un niño abominable; Jacinto W, el reblan; entre otros tantos que fueron y son reales arquetipos, delineados por un genio sin igual.

Su paso por la música.

Fue compositor y hasta tuvo una orquesta para su programa de televisión, inspirándose en personajes que aparecían en su revista “Tia Vicenta”. En 1958 organizó el grupo humorístico-musical “Jacinto W. y sus Tururú Serenaders”. Grabaron un LP con “Japonesita”, “Trácate”, “Tururú, Tururú” y “Sultana” y un simple con “Alegría” y “Castañas de Cajú”. Sus integran-tes eran excelentes músicos: Santos Lipesker, en el saxo y bandoneón, fue el compositor de los temas junto con Landrú; Juan Caldarella (autor de “Canaro en París”) interpretaba el serrucho y otros instrumentos no convencionales, además de silbar; Hernán Oliva en el violín; Héctor Somani en la batería, y Héctor Juncal era el cantante.

Uno de los rasgos más típicos en las caricaturas gráfi cas de Landrú es la presencia de un gato dibujado con una amplia sonrisa y los ojos abiertos con mirada pícara. El gato se halla casi siempre cerca de la fi rma, como si el felino representara al humorista siendo testigo de un mundo absurdo al cual se observa y soporta a través del humor. Junto a Tía Vicenta, son sus personajes preferidos.

Juan Carlos Colombres, humorista argentino de gran trayec-toria, se caracterizó por sus ironías sociopolíticas en las

cuales incluyó tanto la caricatura gráfi ca como textual.

Agradecemos a la familia Colombres por su colaboración en la elaboración de esta nota, y al gran Landrú por su testimonio. Aquí va nuestro homenaje a su talento y creatividad.


¿Cómo empezaste a hacer dibujos?Cuando tenía 6 años, en el colegio, inventé un dibujo animado. Luego, su inspiración fue Saul Steinberg (dibujante rumano).

¿Cuál es tu dibujo preferido? El primero que hice, el de Matilde, que expresaba lo siguiente: era un hombre que le declaraba el amor a una mujer.” “Matilde, ¡te amo!”. Ella le dice: “¡Yo también!”. Él le responde: “¡Caramba! Entonces las cosas comienzan a complicarse.” Este chiste fue su primera publicación en la Revista de Don Fulgencio (de Lino Palacio). Cuatro meses más tarde colaboraba en trece revistas y pudo renunciar a su trabajo en Tribunales.

¿Por qué creés que perduraste tanto a lo largo de las generaciones?Por el humor absurdo, no uso malas palabras ni ataco a nadie. Nunca escribí contra la gente sino sobre ellos.

¿Qué consejo le podés dar a una persona joven que está iniciando su carrera profesional?¡Qué sonrían, que bailen, que se diviertan, y que no tomen alcohol! - Se ríe- Que el éxito depende de la actitud con que enfrenten las situaciones y la vida en general.

¿Podrías nombrarme algunos hitos de tu carrera que recuerdes en este momento?

• Que Lino Palacio haya aceptado mis dibujos.• El premio periodístico Moors Cabot que recibí en la Universidad de Columbia (Estados Unidos). Yo le decía el premio Morsa-Cabot, de alguna forma me ayudó el incidente con Onganía porque se habló mucho de ese cierre y a los dos años me entregaron este premio.

• Los temas musicales que compuse, el Chipi Chipi Tururú y Fuerte de Caderas, son algunos de ellos.

• El cierre de Tía Vicenta, ya que signifi có la infl exión del humor político al humor social.

Clara Colombres, integrante del staff de CIO, es nieta del dibujante; comparte aquí con nosotros una pequeña entrevista que realizó a su abuelo:

LANDRÚLANDRÚpor

Landrú 70 años más tarde, nos premia reproduciendo su primer chiste.

Personajes de Buenos Aires


Etapa fi losófi ca

Previamente a desarrollar el ejercicio estratégico es impor-tante repensar la compañía en términos fi losófi cos y, para ello, es necesario y saludable no perder de vista la visión, que en defi nitiva, es el sueño que seguramente tuvo el/los fundadores de la compañía y es lo que debe perdurar y direccionar los esfuerzos y compromisos a través del tiempo. Asimismo, los valores son los que afi rman la cultura y el estilo

de la organización y podemos sintetizarlos en la “forma de comportarse de sus directivos y la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen”.

Etapa Analítica

El segundo paso debe surgir como consecuencia del análisis, de cuál es la realidad de la organización en la actualidad, y cómo se relaciona ésta con el entorno donde opera. Es

Todo proceso de Planifi cación Estratégica requiere la incor-poración de alguna metodología básica que nos permita, a través del seguimiento de ciertas etapas, alcanzar, en forma parcial o defi nitiva, el o los objetivos deseados.Si bien la defi nición anterior “pareciera” tener alcance universal y vigencia a pesar del paso del tiempo; los profundos cambios producidos a partir de la “Globalización” nos obligan a realizar un análisis más profundo y se hace indispensable la participa-ción “activa” de todos los integrantes de la organización, los cuales deben actuar operativamente alineados a la estrategia defi nida por la alta dirección.Durante décadas vivimos en un mundo predecible, donde la producción de bienes y servicios eran comercializados

en economías cerradas, la competencia era conocida y las organizaciones mantenían su estructura inalterable. En la actualidad, esta economía globalizada nos muestra una realidad distinta, donde la única constante será el cambio y este nuevo escenario marcará el rumbo de los negocios y la salud de las organizaciones.La única manera de crecer o sobrevivir en este contexto de incertidumbre será a través de una cuidadosa planifi cación y de la capacidad de adaptación que tengamos.Cuando hablamos de planifi cación nos referimos a decisiones que necesariamente debemos tomar HOY para lograr las metas que deseamos obtener en el FUTURO, y esto requiere de un fuerte compromiso de toda la pirámide organizacional.

Toda Organización precisa un plan de acción que, basado en

su realidad actual, le permita alcanzar los objetivos propuestos.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Nos pasaron Cosas Proceso

Plan¿Qué Aprendimos?

Dato Conocido

CONTEXTO

Que cosas podrían pasar

Dato Imaginado

?

Dato Conocido Dato Imaginado

SITUACIÓNACTUAL

SITUACIÓNDESEADA


importante analizar diferentes escenarios en términos econó-micos, fi nancieros y políticos a nivel local y regional, cómo se va a comportar la competencia, los requerimientos de mis actuales y potenciales clientes, el lanzamiento de nuevos productos, el tipo de cambio, cuáles son los recursos que tenemos y los necesarios para afrontar ese desafío (técnicos, humanos, económicos, etc.).Esta primera etapa analítica es realizada por el primer nivel de la organización, y el resultado de este trabajo queda defi -nido en un listado de puntos críticos que sirve como marco de referencia para que el resto de los niveles establezca objetivos alineados a los mismos. La Determinación y Fija-ción de Objetivos debe realizarse como consecuencia de un análisis previo (FODA), también realizado por el primer nivel de la organización. De esta manera, se logra no sólo alinear objetivos a una estrategia planifi cada previamente, sino también trabajar con un concepto de sinergia de equipo entre las distintas operaciones y un mayor aprovechamiento de los recursos disponibles.Este proceso de análisis, es aplicable tanto para el desa-rrollo de las diferentes líneas de negocio de la empresa, como así también para el desarrollo personal, ya que se trata de un sistema simple que parte del conocimiento de cuál es mi realidad actual en términos de fortalezas y debilidades y cuáles son las necesidades que tiene la empresa en rela-ción a la posición que ocupo. Una vez conocida esa brecha puedo planifi car mi plan de desarrollo.

Etapa operativa

Ahora bien, la Dirección por Objetivos requiere de un lide-razgo que tenga una dirección clara, ya que los miembros de un equipo necesitan un marco de referencia que les indique dónde y cómo operar; cuando esto no se produce los miem-

bros del equipo se apresuran a llenar ese vacío con sus propias prioridades y objetivos individuales. Es ingenuo pensar que una empresa pueda alcanzar sus objetivos si sus integrantes trabajan aisladamente. Por tal motivo, la comunicación y la capacidad de dialogar en forma lineal (supervisor–supervisado) y transversal (entre áreas), es clave para el éxito de este proceso.El éxito no radica en su forma o sus mecanismos, sino en la calidad de las conversaciones sobre el qué lograr y cómo lograrlo. Tener los objetivos escritos en un formulario no garantiza alcanzar excelentes resultados. El verdadero bene-fi cio de la determinación de los objetivos está en la discusión y el consenso con sus jefes y la alineación de los objetivos a la estrategia de la empresa. Es por eso que sostenemos que el sistema de Dirección por Objetivos es el mejor sistema comunicacional que existe.

Control del plan

Para que el proceso de planifi cación se realice de forma exitosa, es necesario establecer parámetros de medición que permitan realizar un seguimiento continuo de la marcha del proceso e instrumentar un mecanismo de control sobre el mismo. De esta manera, el proceso resulta dinámico y fl exible, ya que se podrán tomar acciones sobre los desvíos que se produzcan entre lo real y lo presupuestado en la etapa analítica.Este “tablero de control” es una herramienta que resume los indicadores fundamentales del negocio y permite visualizar, en pocos minutos, la situación de su empresa. En él, se arti-cula la gestión de la empresa con su estrategia, explicitando cuantitativamente los temas estratégicos que la componen, a través de un conjunto de indicadores y objetivos.

Este proceso de planifi cación constituye la columna vertebral donde se insertan herramientas y procesos de management y organización que ya se encuentran en vigencia, o bien se puedan incorporar en un futuro.Asimismo, permite optimizar la estructura, promover el trabajo en equipo y crear una cultura en la que cada indi-viduo piense y actúe como si fuera dueño de una parte de la compañía.

Proceso de Planificación Estratégica

Valores,Visión yMisión

Filosófica Analítica OperativaControl del Plan

Mirada Interna y del entorno (FODA)

Estratégica

RECONOCIMIENTO

Operativa/Ejecutica(Dirección por Objetivos)

Objetivos y planesde acción

Indicadores de gestión

Management


En CIO siempre tratamos de encontrar una analogía entre el deporte y el management empresario. Después de haber tenido la oportu-nidad de entrevistar al entrenador de la selección mayor de hockey femenino, Carlos “El Chapa” Retegui; ex jugador y capitán de la selección argentina y actual head coach de Las Leonas, esa percep-ción se convirtió en realidad.

Nos encontramos en el CENARD (Centro Nacional de Alto Rendimiento Deportivo) donde Las Leonas entrenan bajo una lluvia que promete persistir, preparándose para su próximo viaje a Italia. El “Chapa”, como todos lo conocen en el mundo del hockey, al costado de la cancha, se acerca para saludarnos sin dejar de dar indicaciones a sus jugadoras. Compartimos a continuación algunos de sus comentarios, que creemos están íntimamente ligados con la gestión empresaria.

MANAGEMENT

DEPORTE


La Visión como el sueño a alcanzar.

Nosotros, cuando asumimos como respon-sables del seleccionado, no queríamos ser campeones del mundo. El mensaje a las juga-doras durante estos dos años fue “queremos ser los mejores del mundo”. El ranking del mundo se calcula teniendo en cuenta los resul-tados de los últimos 4 años, no sólo con el de la copa del mundo en el último año. Holanda era número 1 del ranking y estaba por sobre Argentina, para llegar a ser número 1 tuvimos que modifi car sistemas de juego y alinear todos los esfuerzos para cumplir ese objetivo.

Plan de acción en función del Objetivo. Pensar diferente para conseguir resultados.

Para poder llegar a la posición de liderazgo, tuvimos que cambiar el sistema de juego total-mente. Le cambiamos la posición a Luciana Aymar, que jugaba en un puesto que era muy vistoso para el espectador, pero que no era tan efectivo para el equipo. Si queríamos ser número 1 del mundo no nos iba a alcanzar. Entonces, la corrimos 30 metros más adelante, pasamos a jugar con tres defensoras en lugar de cuatro. Un equipo mucho más ambicioso a la hora de jugar, más vertical a la hora de tener la pelota y que defendía en todos los sectores de la cancha. Para conseguir nuestro objetivo tuvimos que hacer algo totalmente diferente de lo que venía haciendo Argentina hasta ese entonces.

Adaptándose a los cambios del entorno.

Cada una de las competencias que tenemos en el calendario deportivo, las clasifi camos según su importancia y su grado de difi cultad. Entonces, la planifi cación y el grado de prepa-ración para cada una de ellas son diferentes. Lo que sí tenemos claro es que la planifi cación nunca es rígida, es más bien dinámica. Porque hay un montón de alteraciones, de variaciones en lo que nosotros imaginamos de la planifi ca-ción perfecta. Por ejemplo, en la planifi cación para la copa del mundo para el 2010 (se jugaba en septiembre) nosotros habíamos planifi cado 6 concentraciones en Rosario, donde se jugaba la copa; y no pudimos hacer las 6, hicimos 4. Porque nos adaptamos a la mentalidad del equipo, y a las características de las jugadoras.

Management


Uno tiene que tener muñeca, por eso es dinámica la planifi cación, nunca es rígida. Nosotros hicimos 500 entrenamientos en menos de un año, pero teníamos proyectado 560. Tuvimos que eliminar entrenamientos porque era lo mejor para el equipo en ese momento; supimos adaptarnos al cambio de las circunstancias. Suprimimos una actividad física, para lograr mayor rendimiento dentro de la cancha

Liderazgo y conducción de Equipos. Cómo administrar efi cientemente el talento y las capacidades de sus integrantes.

Tuve muchos modelos de entrenadores, traté de sacar lo mejor de cada uno y después poner nuestra impronta. ¿Dónde está escrito cuál es la verdad? Uno tiene que conducir con la sensación de sentirse parte del equipo.Nosotros dirigimos con sentido común y confi anza plena. Para mí ese es el secreto. Ponerse en el lugar del jugador que vos estás conduciendo para saber qué es lo que está sintiendo, qué es lo que está viviendo. Es necesario encontrar un mix entre conducir con la razón y con el corazón; para poder infl uir positivamente en las jugadoras y preparar al equipo para ir al límite mental y físico, e incluso superarlo.Dentro del plantel existen deportistas que conceptualmente, técnicamente, son 8 puntos, pero mentalmente y actitudinalmente, son un 10. Por otro lado existen jugadoras que son dotadas técnicamente, pero que actitudinalmente son un 6. Entonces ahí es donde uno tiene que tener la capacidad y el sentido común para manejar esos 18 equipos que representan cada una dentro del plantel, que tienen diferentes caracterís-ticas y que hay que infl uir en ellas de diferentes maneras.

La comunicación como eje central del desarrollo

Es fundamental tener una buena comu-nicación. Yo siempre digo que una de las claves en la comunicación tiene que ver con las tres C. Un mensaje tiene que ser claro, creíble y conciso. Cuando un conductor es claro, conciso y creíble, va en un buen camino para conducir un equipo deportivo. Hay que

tener la capacidad de transmitir el conocimiento, la capacidad de abrir cabezas.

La importancia de trabajar en equipo para conseguir resultados

Hay una frase que usamos nosotros que es: “El nosotros está por sobre el yo”. Independiente-mente de tener a Luciana, que es la mejor juga-dora de la historia del Hockey nombrada por la Federación Internacional de este deporte; noso-tros tenemos entre 4 y 5 jugadoras de las mejores del mundo, pero que se ponen en pos del equipo. Sus niveles individuales, que son superlativos, los ponen primero en favor del equipo, por el equipo. Y después ellas entran en un lineamiento de juego, en una conjunción de conceptos para jugar en equipo, y lo potencian con sus individualidades. Por eso Argentina es un equipo muy poderoso hoy en el mundo. Lo más fuerte de Argentina no son las individualidades, éstas potencian al equipo.


Cómo generar un equipo de trabajo motivado.

Yo tengo un sentimiento junto con el cuerpo técnico, de sentirnos privilegiados en el lugar donde estamos. ¿A qué ciudadano no le gustaría ser el técnico de Las Leonas? Yo soy un privile-giado, lo siento así. El mensaje al jugador es el mismo, ¿a qué jugadora no le gustaría ser una Leona? Entonces, valorá el lugar en donde estás.Desde el lugar de privilegio donde estamos, iniciamos la motivación. Es muy fácil motivar a un equipo cuando todo el cuerpo técnico tiene ese sentimiento de pertenencia, de amar la camiseta argentina, de mirar la bandera argentina y emocio-narse. Entonces, valoremos y disfrutemos.La motivación tiene que nacer sola, nosotros trans-mitimos ganas, energía, y amor por la camiseta, pero la motivación es interna. Suena el despertador y nosotros empujamos. La motivación sale de uno porque para ser jugador de selección tenés que tener aptitud y actitud.Cuando tenés actitud, tenés ganas de venir a entrenar, te levantás a las 6 de la mañana. Hoy estaba mirando unas fotos de Rosario, entrenando con luces a las 7 de la mañana el 8 de agosto, con 6 grados bajo cero. El equipo tiene ese senti-miento, ese hambre, por eso es el mejor equipo del mundo.

El reconocimiento y un buen clima interno favorecen el éxito alcanzado.

Hoy Las Leonas son el mejor equipo del mundo. Están número 1 del ranking mundial por primera vez en la historia. Y eso en el ambiente se huele, es un tema de clima. Nos pasó de ir a desayunar en el hotel donde estaban todos los equipos, y se paró Madonna Blyth, que es la capitana de Australia, y

nos aplaudió y dijo “el mejor equipo del mundo”. Entonces cuando vos hacés sentirle eso al adver-sario, corrés con una ventaja que no se puede explicar. Ese clima no se puede romper con nada del mundo.

La obligación del líder es innovar continua-mente.

Muchas veces se dice: “lo difícil no es llegar sino mantenerse”. Yo digo no, si yo me mantengo el segundo me pasa. Entonces yo tengo que seguir innovando y creciendo. Ya somos número 1 del mundo, ahora tenemos que ir más allá; hay que buscar nuevas oportunidades. Nosotros vamos a entrenar con mayor cantidad de entrenamientos, pero con mayor calidad también. Hay que innovar en lo que es sistemas de juego, porque sino Holanda nos va a hacer la lectura que nosotros le hicimos a ellos y nos va a sorprender dentro de un año.Este seleccionado no puede ir un paso para atrás ni para tomar envión. Este seleccionado siempre tiene que ir para adelante.

Disfrutar el proceso

Si sos un privilegiado por poder laburar de lo que te gusta y disfrutar durante el proceso, eso se nota. Eso está emparentado con la actitud y la pasión.El mensaje para las jugadoras es que disfruten, miren a la gente, valoren el esfuerzo que hizo para estar en las tribunas. Tenemos la obligación de transmitir alegría. El primer valor que tiene que tener el equipo es la alegría, es decir, transmitiendo la alegría que tengo al entrar a la cancha, ver a la gente, escuchar el himno; eso me lo llevo eternamente.

Una estructura orgánica que sustente el proceso.

Cuando nosotros llegamos la estructura era Las Leonas, no había un trabajo unifi cado de diferentes seleccionados. Yo pedí, con mi equipo de trabajo, conducir desde el seleccionado mayor al seleccionado menor y todas las regiones, y de esta manera federalizamos el hockey. Hoy empezamos a entrenar jugadoras desde los 13 que dentro de 4 años van a jugar el Torneo Olímpico de la Juventud sub 17, después van a jugar el Mundial sub 21 y recién después van a llegar a la mayor. Pero con un recorrido de 7/8 años de preparación. Ese es un gran trabajo que empezamos hace 2 años. Por eso hoy vos podés hablar de que el hockey argentino tiene un futuro asegurado en la vanguar-dia del hockey mundial, porque la estructura de selección va mucho más allá de Las Leonas.

Management


Reflexiones de un tipo común… que no es lo mismo que decir que el común de los tipos reflexionen… y esto no es un juego de palabras, ya que cada vez hay menos interés por analizar los hechos e intentar descubrir y analizar los comportamientos y las conductas de las personas… qué se yo… no sé… será por la falta de tiempo o el tiempo que nos falta… ojo!! que no es lo mismo, porque a los jóvenes no les preocupa porque tienen todo por delante, y los adultos, cuando tienen todo por delante, empiezan a preocuparse… y bueno… ya sé… es una visión pobre de la vida, que no es lo mismo que la pobre me dejó sin visión… A esta altura del análisis no quiero mostrar una faceta negativa sino todo lo contrario, ya que después de leer las notas de esta revista intento hacer un esfuerzo por pensar diferente y actuar diferente, pero cuando analizo mi vida y la relaciono con el laburo de las últimas 4 décadas, veo tantos cambios y mensajes diferentes, que me dejan algo confundido… Y como quiero cambiar y “aggiornarme” al nuevo escenario y me dicen que debo aceptar el concepto de diversidad para estar en línea con los jóvenes, las mujeres y su forma de pensar, se me ocurrió navegar en Internet e intenté buscar qué fue lo que pasó en las últimas 4 décadas… y es ahí donde encuentro un poema del filósofo guatemalteco, Ricardo Arjona, que me sirve de dispara-dor para entender este nuevo contexto, que no es lo mismo que decir que con texto vas a entender algo nuevo. Veamos…

“Señora no le quite años a su vida Póngale vida a sus años que es mejor“

… Y más adelante continúa:

“… es usted amalgama perfecta entre experiencia y juventud”

Caramba! pensé… éste también jode con el jueguito de palabras... Ahí está la clave!!… este es un poema de autoayuda… más aún, el tipo es un “gurú del management”… y de acuerdo a lo sugerido en esta publicación intenté, a partir del autoconocimiento, conocer a los demás, y así subió mi autoestima… y salí dispuesto a enfrentar la vida, pensando que en el revoleo por ahí ligaba algo… hasta que leí el último párrafo…

“que es lo que tengo que hacer Señora

para ver si se enamora, de este diez años menor”

Y ahí se me fue todo a la m… Otra vez con la edad y las restric-ciones … Y claro no es fácil esto de convivir con las diferentes generaciones, que inevitablemente interactúan en un mismo lugar de trabajo… nuevamente buceé en Internet y como antes

había navegado, me di cuenta cómo la náutica se relaciona con el management (¿?)… hasta incluso por ahí debe tener algún efecto terapéutico “antiestres”… andá a saber… hasta el momento no me había percatado… pero leyendo ese artículo fue donde profun-dicé aún más mi confusión cuando me enteré que yo pertenecía a la generación de los baby boomer (yo hasta ahí conocía el baby fútbol, pero parece que no es lo mismo) son aquellos que nacieron entre el 45 y los 60 y, a los que vinieron después, se ve que le dimos tan poca bola que sólo le pusieron letras. Los de las “X” (hasta los 80) y los más pendex, son los de las “Y” (hasta el 2000)… parece que, por lo que decía el autor, a nosotros, los del baby, nos gustaba más el Status (y es cierto… había buena ganancia en ese boliche) e intentábamos crecer y desarrollarnos en la misma empresa aunque después cuando se armó el bolon-qui del 2001… la cosa fue diferente, mientras que los de las X “trabajan para vivir” y “nosotros y nuestros viejos vivíamos para trabajar” (y… seguimos con el jueguito), los de la “Y” no entendí muy bien de qué trabajan y por qué trabajan… pero están felices… Y claro, me avivé cuando lo relacioné con lo de Arjona… y será que estos pendex no laburan y se enganchan con las señoras de las 4 décadas… que los mantienen y están a favor del concepto de diversidad (¿?).

A esta altura ya tenía encima dos ansiolíticos y me tomé un wiscacho para tranquilizarme e intenté, como me recomendó un psicólogo amigo, hacer un anclaje (y dale con la náutica!).Y descubrí que el talento y la creatividad son pilares del crecimiento sustentable... que no sé muy bien de qué se trata… pero, aparentemente, si sabés manejar las emociones y reconocés las de los otros, sos un gran negociador y vivís mejor… Fui por otro whisky... porque si esto es así… me di cuenta que estoy en la lona… pero lo bueno es que, con la poca energía que me quedaba, noté que soy creativo, ya que pasé todas estas décadas y todavía sigo laburando y trato de ponerle toda la pasión y las ganas a todo lo que hago y me sentí reflejado como un emprendedor de la vida, que hace un culto de la planificación de sus ingresos para seguir viviendo a pesar de la inflación.

Bueno… mejor sigo navegando… y, si querés, “webeamos” en la página de CIO…

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CONSULTORÍA INTEGRAL OPERATIVA

MUCHO MÁS QUE EXPERIENCIA

La Primera Opcion - Una forma de pensar diferente

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