Riesgo reputacional: una visión proactivaGustavo Manrique Salas

Viene la crisisojo

quizá te esté subiendopor la manga

quizá la tengasahora

enroscada sin más en el pescuezo

Mario Benedetti

Económico Social Político

ReligiosoLegal

Ambiental

Riesgo

crisisTecnológico

La vida está llena de riesgos de todos modos, ¿Porqué no tomarlos entonces?

Felix Baumgartner

Potencial Emergente Vigente

CrisisSeñales de alerta

Incremento de la Investigación / Confirmación

Issue articulado

Formación de grupos de interés

Cobertura de los medios

Discusión

Legislación

Regulación

Litigación

tiempo

Gerencia de issues

• A través de un proceso formal de planificación.• Por medio de redes de monitoreo.• Por empleo de asesores externos.• Análisis y juicios realizados por asuntos

públicos.• Comentarios informales.• Señales del entorno internacional

• Especificados de la alta gerencia• Comité de comunicación (invitados externos)• Producto de discusion entre ejecutivos claves• Por solicitud de opinión a los gerentes.• Detectados por un equipo.

Identificación de issues

Gerencia de issues

Fases

INCIDENTES

RIESGOS

ACCIDENTES

Detecciónde señales

Preparación yprevención

de alerta

Contenciónde daños

CRISIS

Normalizaciónde actividades

Aprendizaje

POST CRISIS

Del riesgo a la crisisAn

tes

Dura

nte

Desp

ués

Como el solitario George

El entorno no discrimina

Crisis Re-pentinas/

Inesperadas

Crisis prove-

nientes de riesgos latentes

Fuente. 1er Congreso Iberoamericano de Comunicación Estratégica

Del riesgo a la crisis

86%

14%

Del riesgo a la crisis

Percepciones públicas

Operativas, instalaciones y equipos

Productos

Ambientales Megadaños

Administrativas

Socioeconómicas

Recursos humanos y laboral

Tipificar los riesgos

El manual de crisis

La crisis• Un estado decisivo.• Punto en el tiempo en el cual debe terminar un

asunto o sufrir un cambio material.• Un punto de inflexión, una intersección crítica.

Real y posible amenaza a la vida, salud y seguridad, al ambiente, al status financiero, a la reputación de la

organización y sus marcas

Del riesgo a la crisis

La triple exigencia durante una crisis

Aclaración y análisis profundo de las causas que la han provocado.

Presentar soluciones válidas y comprensibles para resolver la misma

Ofrecer garantías de que la crisis no se puede reproducir.

Del riesgo a la crisis

Las primeras 24 horas

• La percepción de verdad y credibilidad que genera la organización y sus voceros.

• La percepción de conocimiento y experticia para la gerencia de la crisis.

• La percepción de apertura y honestidad en el proceso de comunicación.

• La percepción de interés y compromiso para afrontar y solucionar la crisis.

Del riesgo a la crisis

Active un equipo de rápida

respuesta(técnico, legal, gerencial y comunicacional).

Instale una sala situacion

alDefina un

área de medios

Recogida de datos.

Revise los daños ocasionados con

información confiable. No

especule.

Documente las acciones.

Informe y defina un plan de acción conjunto

con  las autoridades.

Establezca las causas

de la crisis.

Verifique si hay víctimas

ó heridos.

Designe uno o varios voceros

entrenados

Comuníquese con los familiares de

las personas afectadas y

establezca un programa de atención a familiares.

Comunique la situación a los empleados.

Realice un inventario de medidas para solucionar la

crisis.

Del riesgo a la crisis

ProtocoloComunicación

Ejemplo básico

Del riesgo a la crisis

“Las marcas globales tienen valores globales, pero también se enfrentan a peligros globales”

El plano del desempeño y el discurso.“ Las dos cosas que más nos importan en Mattel son: la seguridad de los niños que juegan con nuestros juguetes y la confianza perdurable de los padres que los compran”.Bob Eckert Presidente de Mattel, en torno al recall de juguetes en agosto de 2007

“Durante 113 años, nuestro éxito se ha basado en la confianza que nos tienen los consumidores. Y esa confianza, para

nosotros, es sagrada….”.Douglas Ivester, Presidente del Directorio de Coca Cola comentó durante el retiro de 14 millones de

cajas de refrescos, en cinco países de Europa en el año 1999

“Estamos profundamente arrepentidos pero reconocemos nuestra responsabilidad de

manejar estos asuntos abiertamente... nosotros no queremos esconder esto del

público”.Walter Schumacher del Deutsche Bank en Frankfort

En su declarac ión a los diputados, Walkeradmitió que hasta ahora los bancosbritánicos “no se han centrado losuficiente” en fomentar una buena culturainterna.

Esto, señaló, cambiará en Barc lays bajo susupervisión y la del nuevo consejerodelegado, Antony J enkins.

“Si cualquiera en la organizac ión seenfrenta a una decisión en relación con uncliente en la que debe elegir entrebeneficio y reputación, está claro dóndedebe recaer la prioridad”.

“La reputación debe ser el motor y elbeneficio debe ponerse en segundo lugaren cualquier decisión”, incidió el nuevopresidente.

80% de las firmas perderá un 20% de su valor una vez cada cinco años debido a factores reputacionales. 92% de las empresas opinan que el riesgo de reputación es dentro de la gestión del riesgo la categoría más desafiante.

77% de las empresas les resulta difícil cuantificar el impacto financiero del riesgo reputacional en su negocio, por lo que es más difícil de medir que los riesgos tradicionales, más tangibles.

68% de las empresas cree que es difícil encontrar información y consejos sobre cómo gestionar el riesgo de reputación, lo que agrava la sensación de incertidumbre y confusión sobre la mejor manera de manejarlo.

66% de las empresas se sienten insuficientemente cubierta por el riesgo reputacional, desde una perspectiva de seguros.

56% de las empresas creen que los medios sociales han exacerbado en gran medida el potencial de riesgo para la reputación que puede afectar el negocio.

Datos finales

Informe de reputación 2012

Informe de reputación 2013Reputación en Riesgo

Asociado

Calle 74, San Francisco, Stratego PlazaCiudad de Panamá, Panamá.

Tel. +507.270-3433

www.stratego.com.pa

Stratego es una empresa de consultoría, planificación y gerencia de la reputación corporativa, comunicación estratégica y sostenibilidad aplicada a los modelos de negocios.

Stratego combina su experiencia, metodologías, pensamiento estratégico, capacidad de gestión y capital social para crear valor a cada uno de sus clientes.

Durante más de 15 años de trayectoria, las más importantes organizaciones nacionales y multinacionales, en múltiples sectores productivos, así como organismos multilaterales y ONG han confiado en Stratego para ser su aliado de negocios.

Gustavo Manrique Salas.

Socio Director de Stratego.

gmanrique@stratego.com.pa

@gusmanrique

Gustavo Manrique Salas

competitividadresponsable.wordpress.com