La vida social de la información

Brown, J. S. y Duguid, P. (2001). Innovar en la

organización, cultivar el conocimiento. En La vida social

de la información. (A. L. Merli, Trad.; 1ª. ed.) Brasil:

Prentice Hall. Pp. 119-139

La vida socialde la información

John Seely Brown y Paul Duguid

PrenticeHall

PearsonEducación

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Datos de catalogación bibliográfica

658BRO

Brown, JohnLa vida social en la información / John Brown y

Paul Duguid - la ed. - Buenos Aires: PearsonEducation, 2001.

288 p.; 23 x 17cm

Traducción de: Alicia Liliana Merli

ISBN: 987-9460-30-8

1. Duguid , Paul II - 1 . Managment

Editor: María Fernanda CastilloArmado de tapa e interior: Adriana MartínezTraducción: Alicia Liliana MerliCorrección: Inés FernándezProducción: Marcela Mangarelli

Traducido de:The Social Life of Information by Jonh Seely Brown and Paul Duguid.Copyright © 2000 , President and Fellows of Harvard College. Published by arrangement withHarvard Business School Press.ISBN: 0 -87584-762-5

Edición en Español publicada por Pearson Education, S.A.Copyright © 2001ISBN: 987-9460-30-8

Este libro no puede ser reproducido total ni parcialmente en ninguna forma, ni por ningún medioo procedimiento, sea reprográfico, fotocopia, microfilmación, mimeográfico o cualquier otro siste-ma mecánico, fotoquímico, electrónico, informático, magnético, electroóptico, etcétera. Cualquierreproducción sin el permiso previo por escrito de la editorial viola derechos reservados, es ilegal yconstituye un delito.

© 2001 Pearson Education S.A.Av. Regimiento de Patricios 1959 (C1266AAF), Buenos Aires, Rep. Argentina

PRENTICE HALL y PEARSON EDUCACION son marcas de propiedad de PEARSON EDUCATION S.A.

Queda hecho el depósito que dispone la ley 11.723Impreso en Brasil / Printed in Brazil.Impreso en Donnelley Cochrane, San Pablo, Brasil, en el mes de mayo de 2001

Primera Edición: Mayo de 2001

1

dNSJ»

Contenidos

Agradecimientos xv

Acerca de este libro XVII

Introducción. Avanzar por el túnel 1

1. Los límites de la información 9

2. Agentes y ángeles 29

3. A solas en casa 53

4. La práctica hace al proceso 75

5. Aprendizaje: en la teoría y en la práctica 95

6. Innovar en la organización, cultivar el conocimiento 119

7. Leer el contexto 141

8. Reeducación 169

Palabras finales. Más allá de la información 197

Notas 205

Bibliografía 239

Índice analítico 253

Acerca de los autores 265

r:sswwr

enerar desavenencias y

¡judicial cuando la gen-

e la información en las

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C A P Í T U L O 6Innovar en la organización,

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El comercio electrónico es el ►nayor cambio ocurrido en el inundo de los negocios

desde la invención del dinero. [...1 En Internet , la información es perfecta . [... 1 El lu-

gar fisico ya no protege más a nadie . Es una economía auténticamente global.

"ath^rz^zl Pablic Radio lln±iucss :A^rNvcl

Si la recesión de principios de los años noventa trastocó al Inundo de los nego-

cios de los Estados Unidos, tal como vimos en el capítulo 4, la prolongada expan-

sión subsiguiente no ha traído la calma, como podría haberse esperado; estuvo

muy lejos de esto. Cuando se puso en marcha la recuperación, surgió de la nada

la www, popularizando a Internet, poblando el ciberespacio y trayendo sobre sus

espaldas la revolución del comercio electrónico -o e-conm orce- y los desafios de

la globalización.

En un principio, al comercio electrónico se lo consideró territorio exclusivo de

los aficionados. (Lo mismo había ocurrido antes con la oc.) Pero la realidad econó-

mica pronto cambió esta visión de las cosas. En 1995, las ventas por la web represen-

taron alrededor de U$S 436 millones; para el 2000, el Departamento de Comercio

norteamericano las estimó en U$S 30.0(1(1 millones.-'- Los miembros de la nobleza

del mundo de los negocios, que alguna vez miraran con desdén desde sus lustrosos

carruajes al comercio electrónico, de pronto se encontraron peleando por subirse al

ómnibus. Por ejemplo, la aristocrática firma de intermediación financiera Merril

120 La vida social de la información

Lynch trataba a los comerciantes on Une como si fueran recolectores de residuos. En

1999, finalmente comprendió que ella también tenía que recoger la basura. Una de

cada siete operaciones comerciales se estaba realizando on line. De ahí en más, esa ci-

fra solamente podía crecer.

Al trasladarse a Internet, las empresas tuvieron que empezar a competir en un

mundo extraño en el que competidores en apariencia insignificantes se transfor-

man en líderes del mercado de la noche a la mañana. En 1995, Barnes & Noble

se sentía segura con su exitosa cadena de librerías. Para 1997, la recién fundada

Amazon.com le planteó el dilema de comenzar a operar on fine rápidamente o

desaparecer del mercado lentamente. Es un mundo en el cual la ausencia de acti-

vos fijos, ganancias e incluso ingresos puede ser una ventaja; un mundo en el que

las empresas parecen prosperar, tal como dijera un analista, vendiendo U$S 1 por

U$S 0,85.3 Un mundo, además, en el que la distancia parece haberse muerto y la

economía parece haberse globalizado, aunque, simultáneamente, los agrupa-

mientos de empresas similares (o clusters, corno se los conoce en idioma inglés)

como SiliconValley parecen cada vez más importantes. En realidad, la persona en-

trevistada con respecto a la muerte del lugar finco al comienzo de este capítulo

fue elegida, paradójicamente, porque proviene, tal como afirmó National Publir

Radio Business News, del "baluarte tecnológico" de la región de la bahía de San

Francisco.

En esas extrañas condiciones, nadie se siente seguro. Los que no se ven afectados

son conscientes de los tornados que a diario golpean a un nuevo sector; los afecta-

dos, mientras tanto, descubren que estos tornados llegan para quedarse. La parte do-

lorosamente empinada de la curva se hace más empinada cada día: los planes del co-

mercio electrónico, impecablemente mejorados un día, tienen que destruirse al día

siguiente; las corrientes de ingresos se desvían rápidamente; las inversiones a largo

plazo se evaporan; la lealtad del cliente bancario, antes casi asegurada, de pronto

desaparece. Dentro de esta tormenta, resulta difícil diferenciar una mera rotación de

clientes de una tendencia firme.

Frente a estas condiciones de permanente cambio, la presión por innovar que

soportan las empresas es enorme. Con esto no nos referimos solamente a la inno-

vación en los productos, aunque resulte de especial interés para nosotros. Las

empresas tienen que crear nuevos modelos de negocios, nuevas estrategias finan-

cieras, nuevas estructuras organizacionales e incluso nuevos marcos institucionales

para operar en estos nuevos mercados. Por todas estas razones, el despliegue inge-

nioso de conocimiento es hoy altamente valorado. Sin embargo, muchos de los

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factores organizacionales que intervienen en la innovación y en el despliegue de

conocimiento no son fáciles de comprender, tal como han descubierto incluso los

expertos.

EL DILEMA DEL CONOCIMIENTO

Hace un par de años, tuvimos la buena suerte de asistir al Primer Foro sobre el

Conocimiento en la Escuela de Negocios Haas, dependiente de la Universidad de

California en Berkeley. Allí, algunos de los expertos y teóricos más ilustrados en

el tema hablaron con admirable franqueza sobre sus preocupaciones: la transfor-

mación de la economía, la naturaleza caleidoscópica de los mercados modernos y

el fracaso de los viejos modelos de negocios y de la teoría organizacional. No

obstante, aun cuando la gente se mostraba solidaria con los problemas de los

demás, descubrimos que la sala estaba misteriosamente dividida en dos campos

diametralmente opuestos, cada uno de los cuales manifestaba su cálido acuerdo

con el otro.4

Una de las partes enfatizaba la dificultad crítica para el avance del conocimien-

to. (Se citó varias veces la famosa frase "si HP supiera lo que in, sabe" y se vio a to-

dos asentir con la cabeza.) La gente expresaba su creencia de que buena parte del

conocimiento que hacía falta para estar a la vanguardia de la competencia existía

dentro de sus empresas; en verdad, era lo que brindaba la ventaja competitiva crítica

de la compañía. Sin embargo, continuaba diciendo que no siempre resultaba fácil

encontrar este conocimiento, y cuando se lo encontraba, no era sencillo trasladarlo

al lugar en que era necesario.

La otra parte ofreció una imagen sorprendentemente diferente. Este sector tam-

bién veía al conocimiento corno crítico; una vez más, el problema central era su

avance. Pero esta gente no decía que no podía poner en movimiento al conocimien-

to; decía que no podía impedir que se siguiera moviendo. Desde esta óptica, el co-

nocimiento era como el agua, constantemente fluyendo y dificil de contener,

aunque no fluía dentro de la organización, sino que fluía -o, mejor dicho, se filtra-

ba- friera de ella, y las leyes sobre propiedad intelectual carecían del poder suficiente

para detener esa corriente.

Finalmente, y a pesar del cuadro optimista de la empresa corno "generadora de

conocimiento" o "sistema innovador", desde la perspectiva del foro realizado en

Berkeley que ya niencionamos, el conocimiento, la innovación y la empresa parecían

r

9

122 La vida social de la inthrrnación

casi incompatibles. La empresa no puede usar el conocimiento que puede retener pa-

ra sí, y no puede retener para sí el conocimiento que podría usar.

MANEJAR ERRÓNEAMENTE EL FUTURO

En algunos de los casos debatidos en el foro mencionado, resultó claro que el mis-

nmo conocimiento capaz de coagularse dentro de la empresa habría, no obstante, de

brotar hacia afuera como una hemorragia. El conocimiento que parecía "imper-

meable" para algunos era "permeable" para otros. Por lo tanto, el conocimiento im-

permeable y el permeable no eran siempre instancias o tipos distintos del conoci-

miento. Uno de los mejores ejemplos de esta naturaleza contradictoria involucra a

Xerox y a su tristemente famoso "mal manejo del futuro

En la década de 1970, en Xerox PARC, científicos pioneros desarrollaron los

elementos de la Pc. Produjeron no solo buena parte de la tecnología que hoy está

debajo del escritorio, sino también el material que aparece en la pantalla de las

"computadoras de escritorio" y que es parte de la interfaz gráfica del usuario (en

adelante, GUI;graphical user initeilace). Eso incluye los documentos digitales, los ar-

chivos, las carpetas y los menús que la gente maneja señalando, haciendo clic o

deslizándose por la pantalla. Estos son hoy componentes estándar de Macintosh,

Windows y la www, componentes que llevaron a la informática del terreno exclusivo

de los expertos al reino del usuario común.

Sin embargo, buena parte del extraordinario conocimiento de Xerox PARO

nunca llegó a cruzar la frontera entre los científicos de Palo Alto y los ingenieros de

desarrollo de Dallas o la gerencia de Stanford. Los ingenieros consideraban a los

científicos como soberbios y casi ininteligibles. La gerencia los veía copio ingenuos

y muy poco realistas. Los científicos, a su vez, consideraban a casi todos los miem-

bros del personal de la empresa como extraños a su comunidad, como personas

incapaces de ver el mundo ajeno a las fotocopiadoras.

Esta historia y el conocimiento, copio todos saben, no terminaron aquí, porque la

esencia de todo lo inventado por Xerox en Palo Alto terminó siendo producida por

Apple en Cupertino. En 1979, los gerentes de Xerox invitaron a Steve Jobs, uno de los

fundadores de Apple, a Xerox PARO. Allí, Jobs supo ver lo que la gerencia de Xerox no

podía: el potencial que Xerox PARO había generado. Por eso Apple obtuvo una li-

cencia sobre lo que le fue posible, y copió lo demás. El conocimiento que se había

quedado atascado dentro de Xerox se filtró muy fácilmente por su puerta de entrada.

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1

Innovar en la organización, cultivar el conocimiento 123

UNIDOS EN LA TEORIA, DIVIDIDOS EN LA PRÁCTICA

Que el conocimiento quede atascado dentro de las organizaciones no debería sor-

prender a nadie. En la práctica, ya sea congo integrantes de la organización o como

clientes externos, todos sabemos lo impenetrables que pueden llegar a ser las divi-

siones de una organización. Sin embargo, tal como observamos en el capítulo 5, en

la teoría, estas divisiones pueden desaparecer. En ocasiones, los debates sobre las or-

ganizaciones de negocios consideran a estas divisiones, que para nosotros son pro-

fundamente importantes, como poco más que un subproducto del organigrama; en

consecuencia, se supone que si las eliminamos de los gráficos, desaparecen.Tal co-

mo vimos, la reingeniería de procesos de negocios dice descartar la división del

trabajo por ser un hecho económico del pasado. Los consultores dicen que los

"equipos multifiuicionales" son la mejor cura. La teoría organizacional, a pesar de

sus grandes cambios de perspectiva, generalmente supone que las empresas son en

su esencia homogéneas.

En la década de 1930, por ejemplo, los primeros teóricos organizacionales ofre-

cían la homogeneidad de la empresa como una cura para las divisiones de la socie-

dad.Tal como ha demostrado Ellen O'Connor, de la Universidad de Stanford, estos

teóricos presentaban a las organizaciones de negocios como un gran esfuerzo civi-

lizador. La empresa era, en su opinión, el motor del "crisol de razas" de la nación.

Sería capaz de disolver las diferencias culturales de una población compuesta en

buena medida por inmigrantes.'

La década de 1950 fue testigo de una reacción a esta visión optimista de la em-

presa; eso se expresó en novelas como The rrtan iu tlie gray flammnel suit y en estudios

como la disección del "hombre de la organización" de William Whyte.7 Estos tra-

bajos exploraron la tensión entre el individuo y la organización. No obstante, inclu-

so aquí, las empresas parecían más o menos uniformes desde una óptica interna. Sin

embargo, la década de 1950 criticaba todo lo que la década de 1930 había admira-

do. Hoy, la uniformidad ha vuelto a ser una virtud. Es muy probable que no exista

un solo empleado -por niás grande que sea su empleador- al que no se lo haya

alentado a pensar en él como un miembro de una única "comunidad". Las panaceas

gerenciales alientan a todos a subirse a bordo, a ser parte del equipo, a tirar en la

misma dirección, etcétera.

Del mismo modo, mucho se ha hablado de la "cultura" organizacional y de la

"identidad" de los miembros como si fueran uniformes también-Tal como sostuvi-

mos en el capítulo 5, tanto la cultura como la identidad son aspectos del aprendizaje


y el conocimiento. Por lo tanto, debemos tomar este debate con mucha seriedad.

Además, a menudo los integrantes de una organización muestran una serie de carac-

terísticas compartidas e identificables. Con frecuencia, los grupos de una determina-

da compañía -los programadores de lniti9, los representantes de ventas de AT&T o los

técnicos de Xerox, por ejemplo- sobresalen cuando se los compara con quienes tie-

nen trabajos similares en otras empresas.

Sin embargo, es fácil sobreestimar la importancia de estos rasgos de identidad;

porque la identidad no es, en sí misma, uniforme.Todos nosotros formamos nuestra

identidad a partir de los michos grupos diferentes de los que sonaos parte. Además,

lo que Jerome Bruner describe como "aprender a ser", forjarse la identidad, se da

principalmente a través de la práctica compartida (véase el capítulo 35). Por consi-

guiente, la identidad laboral, incluso en las empresas multinacionales, se forma, hasta

un cierto punto, localmente, con el trabajo conjunto y la práctica interdependiente.

Las organizaciones grandes tienen escasas posibilidades de forjar una identidad co-

mún. Sus miembros son demasiado diversos, están demasiado ocupados con prácti-

cas diferentes y están esparcidos por demasiados lugares. Los empleados, entonces,

no se convierten simplemente en miembros de Xerox Corporation. Se convierten

en miembros de sus diferentes comunidades de prácticas (técnicos, ingenieros,

gerentes de investigación o analistas de ventas)."

En contraposición a estas imágenes de homogeneidad empresarial,Adam Smith

subrayó la importancia de la división del trabajo. Demostró, como todos recorda-

rán, que era una forma poderosa de aumentar la productividad. 1" Pero asimismo

demostró que la división del trabajo también genera un útil conocimiento local. La

gente dedicada a una tarea determinada pronto descubre la manera de realizar

mejoras productivas, y además aporta nuevas ideas y visiones.

No obstante, este conocimiento local también puede consolidar las divisiones

que ayuda a crear. Cuando un grupo crece desarrollando su práctica, su visión y su

conocimiento únicos, es probable que se aleje de los otros grupos con los cuales

debe trabajar (los que a su vez estarán desarrollándose según los lineamientos de

sus propias prácticas).11 Es posible, entonces, que la creación del conocimiento lo-

cal cree simultáneamente problemas de coordinación. En general, los requisitos

formales del proceso y un "procesamiento" poco creativo (véase el capítulo 4)

alivianan esos problemas. Como resultado, es factible que reduzcan (o, al menos,

hagan invisible) la creatividad.

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AFLOJAR LOS LAZOS

Dado que ajustar los lazos de la coordinación formal inevitablemente inhibe la

creatividad, las empresas suelen aflojarlos para poder alentarla. Aflojar estos vínculos

constituye una práctica de negocios ampliamente utilizada. Lockheed lo hizo con

sus famosas "tareas fuera de la actividad principal". Xerox lo hizo con PAR:; (;M, con

toda una división cuando implementó el Proyecto Saturn. IBM lo hizo con su divi-

sión Pc en Boca Ratón; Apple. con los pequeños grupos encargados de desarrollar

la Macintosh, la PowerBook y su software de multimedia QuickTime. Incluso en

las organizaciones mucho niás pequeñas y sin presupuesto para investigación y de-

sarrollo, se suele enviar a los grupos durante breves períodos para "poder pensar en

lo que está más allá de lo convencional".

Desacoplar los vínculos de la organización de este niodo hace algo más que

brindar un espacio para poder pensar en lo que está fuera de las viejas recetas.Tam-

bién mantiene a la exploración a salvo de los anticuerpos organizacionales que se

agrupan para proteger al cuerpo corporativo de las invasiones de las nuevas ideas.

Inevitablemente, las luchas por el poder entre las viejas y las nuevas ideas favorecen

a las viejas y arraigadas, que tienen antecedentes coniprobados, sobre las nuevas, que,

por definición, aún no tienen un historial. Por eso, las nuevas ideas tienden a expul-

sarse del nido. Por ejemplo, los defensores del viejo negocio de las copiadoras den-

tro de Xerox tenían muchas más garantías (representadas principalmente por sus

comprobadas corrientes de ingresos) que los defensores de la nueva tecnología di-

gital cuando se trataba de pelear por los recursos. Sin los medios para encarar una

lucha directa, la nueva investigación generalmente se cobija en la oscuridad y en el

aislamiento para resistir el ataque.

DESATARSE

No obstante, la separación que motoriza la invención crea problemas para la inno-

vación, que es la implementación de lo inventado. La invención produce nuevas

ideas. Sin embargo, hacen falta innovación y coordinación organizacionales para

que estas ideas se transformen en nuevos productos y procesos. Pero la distancia que

respalda a la invención inicial puede impedir su transformación en innovación or-

ganizada. Para los que comparten el viejo paradigma, la gente que se aleja para pen-

sar niás allá de los viejos paradigmas puede sonar, cuando regresa, congo el yanqui

12( La vida social de la información

de Connecticut en la corte del Rey Arturo (que describe Mark Twain), hablando de

maravillas inéditas e ininteligibles.

El trabajo en los nuevos procesos de imágenes (en adelante, NIP; nerv irrmaging

processes) realizado en Xerox PARO en los años noventa recientemente trajo a nues-

tra memoria la dificultad de volver a conectar el conocimiento de la comunidad.

Los investigadores del MP desarrollaron una técnica con cierto potencial. El

siguiente paso requería presentarla a los ingenieros de producción, que son los

encargados de incorporarla a las impresoras.

Los investigadores del NIP decididamente pensaron más allá de lo convencional.

En el proceso, quedaron desconectados del entorno convencional. Habían desarro-

llado una técnica cuyos parámetros críticos eran radicalmente diferentes de los uti-

lizados para la impresión tradicional. El resultado final, la imagen, era más o menos

igual al anterior. Por eso los ingenieros, acostumbrados a manejar la tecnología de

impresión estándar, supusieron que seguían resultando aplicables su entendimiento y

sus mediciones estándar. Pero la nueva ruta hacia esa imagen era completamente dife-

rente. Por consiguiente, al probar esa ruta con las mediciones convencionales, el nuevo

dispositivo generaba resultados incoherentes. Comprensiblemente, los ingenieros la

rechazaron.

Este ejemplo nos recuerda que es fácil creer que los resultados científicos brin-

dan mediciones objetivas capaces de demostrar que una tecnología es "superior" a

otra.Todo lo que hace falta para que las ideas fluyan, desde esta perspectiva, es la in-

formación correcta. De hecho, estos criterios se basan en el entendimiento subjeti-

vo, en la intuición y en la visión que, corno todos sabemos, varían de comunidad en

comunidad y de práctica en práctica. Siempre es dificil lidiar con estas variaciones.

El punto de convergencia entre los científicos y los ingenieros es, por supuesto, el

mismo obstáculo con el que había tropezado ya el proyecto de la interfaz cuI. Por eso,

esta vez, Xerox se esforzó mucho por lograr que estos dos grupos siguieran dialogan-

do. Con el tiempo y con mucho cuidado, fue posible llegar al entendimiento y el

acuerdo en pos de un compromiso compartido. Pero para lograrlo hizo falta primero

reconocer la distancia entre ambos; una distancia cultural basada en la práctica que,

como hemos dicho, la teoría organizacional generalmente supone que no existe.

Sin embargo, en el caso de la interfaz GUI, cuando los investigadores con sus nue-

vos criterios se reunieron con los ingenieros, cada grupo acusó al otro de soberbia o de

estupidez (o de ambas cosas). Es fácil culpar al lado corporativo, especialmente cuando

la invención está destinada a ser un éxito. Pero mientras los investigadores de la inter-

faz GUI habían tenido la oportunidad de desarrollar gradualmente su comprensión de

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vez. La naturaleza , como se sabe , no da grandes saltos , y los grandes saltos tampoco

son parte de la naturaleza de la empresa.

En este caso , los vínculos no solo se habían aflojado: se habían roto . Tal como

observara uno de los ingenieros que intentó trabajar con quienes desarrollaron la

interfaz Gul:

Sencillamente no pude sacarles nada [a los encargados de desarrollar la interfaz (;ull.

Hasta les dije que era su mejor cliente dentro de la empresa, el que mejor los compren-

día. Pero solo estaban interesados en lo de ellos. Creían que estaban varios metros por

en-inca de todo lo deni is.1'-

La falta de pertenencia era visible en ambas direcciones. Los científicos se sentían

parte de un movimiento de vanguardia en computación que no era apreciado por

la empresa, que se inclinaba solamente por el negocio de las copiadoras.Y tenían ra-

zón. Una empresa dedicada a fabricar grandes máquinas comerciales para tareas pe-

sadas (que por esos tiempos enfrentaba además la competencia de IBM y luego en-

frentó la competencia de Canon y la de Kodak al vencerse sus patentes y fue objeto

de una demanda formal de la Comisión Federal de Comercio de los Estados Uni-

dos por violación a la ley antimonopolio) no estaba en las mejores condiciones co-

mo para comprender las tecnologías digitales personales y sus implicancias. 13 Por

eso, ninguno de los dos lados supo apreciar lo que hacía falta para desarrollar estas

ideas en esas circunstancias.Así fue como los anticuerpos comenzaron a actuar.

LAS REDES DE COMPUTADORAS

Por supuesto que con la Pc no todo estaba perdido (aunque, desde el punto de vista de

Xerox, se había perdido mucho). El conocimiento atascado con tanta firmeza en el

interior de la empresa comenzó a filtrarse rápidamente hacia el exterior y llegó hasta

Apple, y, desde allí, hasta Microsoft y miles de otros encargados de desarrollar software.

Es un error interpretar este cambio de rumbo exclusivamente en función de la

torpeza de los gerentes corporativos o de la limitada "capacidad de absorción" de

los ingenieros. Sin duda alguna, en Apple había gente brillante. Pero en Xerox tam-

bién la había. Es más revelador pensar en términos de las comunidades y redes de

prácticas.


Primero, sin embargo, no debemos caer en una conclusión apresurada. Xerox,

en su ceguera con la Pc, no estaba sola. La gente que decía conocer la industria ha-

blaba de las- computadoras de juguete".14 Gordon Moore, cofundador de Intel, cu-

ya ley revela sus atributos de visionario, admite con franqueza: "Yo personalmente

no vi riada útil en la Pc; por eso, Intel no meditó demasiado el tema".75 Rechaza-

das por Xerox, las ideas que sustentaron a la Pc no fluyeron hacia un mundo en ge-

neral receptivo: llegaron a una de las pocas organizaciones de ese tiempo que tenían

una visión clara de la Pc: y de su futuro. Eso no fue mera casualidad. Las ideas viaja-

ron por carriles tendidos por ]a práctica.

La comunidad de prácticas en la que se desarrollaron las ideas estaba aislada,

merced a sus prácticas distintivas, del resto de la empresa. 16 Como resultado, la co-

municación y la coordinación se habían roto. Sin embargo, esas mismas prácticas

conectaron a esta comunidad con otras cuyos intereses similares y prácticas rela-

cionadas le dieron una visión del mundo más abierta. Aquí tenemos un ejemplo de

las redes de prácticas que describimos antes y en las cuales las comunidades de prác-

ticas forman subconjuntos.

Casi todos los que trabajan para una organización son también miembros de esas

redes amplias. Las redes unen a las personas de una organización coro personas con

cargos y prácticas similares de otras organizaciones, porque las prácticas bien arraiga-

das, las profesiones y las asociaciones profesionales constituyen la base de esas redes.

Agrupan a las personas que no solo realizan un trabajo similar, sino que van a las mis-

mas conferencias, leen las mismas publicaciones y revistas y se reconocen entre sí co-

mo parte de un mismo campo. Aunque pertenezcan a organizaciones diferentes, ]a

práctica común permite a los miembros de una red brindarle a otro un hombro en

el cual llorar cuando no hay nadie en su propia empresa que lo comprenda.

En estas redes de prácticas se filtra el conocimiento que permanece atascado

entre prácticas distintas en el interior de una organización. La historia de cómo se

filtró la información sobre la interfaz cui sigue siendo motivo de debate, pero lo

cierto es que parece que ya se habían establecido lazos informales entre Apple y

Xerox PARC para la fecha en la que Jobs hizo su visita. Esto puede haberlo ayuda-

do a mirar más allá de lo que Xerox tenía la intención de mostrarle. Sin duda al-

guna, entre la práctica común y los lazos informales, los científicos de Xerox PARc

finalmente sintieron que estaban tratando con gente que los comprendía como no

los comprendía su propia empresa. Descubrieron que la gente de Apple tenía una

visión del mundo similar a la de ellos. Tal como dijera uno de los científicos de

Xerox PARC. con respecto a las primeras conversaciones formales con los encargados

de desarrollo de Apple

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INTERCAMBIAR COMPLEMENTOS

El evidente fracaso de Xerox Corporation para utilizar el conocimiento desarrolla-

do en Xerox PARO tiene paralelos conocidos incluso dentro de la propia historia de

Xerox. Chester Carlson, inventor del proceso xerográfico, ofreció su idea a varias

empresas, incluidas IBM y A. B. Dick. Ninguna lo quiso comprar, porque nadie po-

día imaginarse cómo tina fotocopiadora podía justificar sus gastos si el papel carbó-

nico es tan barato. Pero la copiadora no solo reemplazó al papel carbónico, sino que

transformó la manera en que la gente utilizaba los documentos para organizar el

trabajo, tal corno la web lo está haciendo hoy. Hasta las empresas más innovadoras

son incapaces de comprender, a veces, esas transformaciones. Sus errores, entonces,

podrían alentar el ataque a la organización formal y favorecer al "mercado de las

ideas" como una alternativa más abierta.

Sin embargo, debemos recordar que el conocimiento no solo fluyó desde Xerox

PARO hacia el mercado: fluyó hacia otra empresa. Fue dentro de Apple, y no en el

mercado, que la invención se convirtió en innovación. Aquí el conocimiento que es-

taba atascado en Xerox encontró la visión, la capacidad y los compromisos organi-

zacionales necesarios (después de algunos deslices) para que se lo pudiera llevar al

mercado.

Además, aunque Apple "jubilosamente recuperó" lo que Xerox no había sabido

manejar correctamente, también pasó épocas dolorosas (de 1979 a 1984) hasta que

pudo asegurar la presa. Con esto no pretendemos criticar a Apple, sino reconocer el

tipo de organización necesaria para llevar al mercado algo tan atractivo como la in-

terfaz GUI. Dentro de Apple, había muchos puentes que construir entre connvida-

des y prácticas. La Macintosh fue durante un tiempo algo así copio un paria. La gran

Lisa y la más antigua Apple u se llevaban todos los recursos. Hay anécdotas de encar-

nizadas peleas entre lo viejo y lo nuevo, en las que las líneas de la confrontación se

parecen a las que había entre los partidarios de las fotocopiadoras y los visionarios de

la PC dentro de Xerox.18

En estas condiciones, el viaje desde una nueva invención hacia una robusta inno-

vación requería mucho trabajo, decisiones dificiles, conflictivas asignaciones de recur-

sos, luchas de poder, un compromiso organizacional duramente ganado, liderazgo y


una buena dosis de confianza. Hizo falta una enorme fe en la organización para cons-

truir los vínculos multidireccionales y multicomunitarios que abarcaron desde inves-

tigación y desarrollo hasta ingeniería, fabricación, ventas y marketing, y el mercado en

sí. No hubo nada preestablecido. 19 En verdad, el esfuerzo organizacional fue tan sig-

nificativo que, al desarrollar el conocimiento, volvió a desarrollar la empresa.2° En re-

sumen, ir de la idea inicial al mercado requirió más esfuerzo que ir de Xerox PAric a

Cupertino.

Para comprender el éxito, a pesar de las dificultades, es fundamental ver el otro

lado de las divisiones corporativas. Necesitamos apreciar no su divisibilidad (que

vimos en Xerox) sino su carácter complementario y sinérgico (que se encontraba,

en cambio, en la Apple de esa época). Las organizaciones son el equipo multifun-

cional último. Pueden, en realidad, dedicarles mucho tiempo a propósitos diversos,

pero cuando están funcionando bien, las diferentes prácticas funcionan, a su vez,

corno un sistema destinado a construir un todo mayor. Esta complementariedad es,

sin duda alguna, importante para el funcionamiento normal de las organizaciones

y aprovecha de manera productiva la división del trabajo. Pero también es esencial

para ocuparnos de las exigencias de la innovación.21

Muchas invenciones, tal como sostiene Nathan Rosenberg, de la Universidad

de Stanford, requieren una invención complementaria para producir la innovación.

Rosenberg afirma que el láser, por ejemplo, necesitó "una tecnología comple-

mentaria esencial" antes de que se lo pudiera utilizar con eficacia.22 Del mismo

modo, para que la interfaz GUI llegara a ser útil, se necesitaban algunos avances en

el diseño del hardware y del software.

Sin embargo, frecuentemente la innovación complementaria involucra algo más

que los productos de los laboratorios de investigación y desarrollo: requiere la inno-

vación en el resto de la organización. Las invenciones mecánicas del siglo xix nece-

sitaron, tal como sugiere el historiador Alfred Chandler, la invención administrativa

complementaria para ser fructíferas.23 El ferrocarril, por su parte, necesitó inventos en

los sistemas de información y documentación para poder convertirse en una red se-

gura y eficiente.24 La fotocopiadora de Carlson dependió de las invenciones comple-

mentarias del marketing, las ventas y el leasing para ser un éxito. De este modo, el de-

safio de avanzar sistemáticamente del invento inicial al complemento y de allí a la

innovación es el desafio de coordinar comunidades de prácticas diversas, disímiles y

hasta divergentes pero, en definitiva, complementarias. Al ir de Xerox a Apple, la in-

terfaz GUi estaba yendo de una empresa incapaz de manejar esta complementariedad

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LOS AGRUPAMIENTOS

La imagen que hemos dado del conocimiento impermeable y del conocimiento

permeable, de las comunidades y de las redes de prácticas, y de las empresas parale-

las con diferentes conjuntos de complementariedades refleja la estructura matricial

poco compacta que se encuentra en lugares como Silicon Valley. No se trata del

modelo matricial común de las organizaciones, que se ocupa de su estructura inter-

na. Nuestra matriz de organizaciones y redes de prácticas conecta la estructura

interna de la organización con la estructura del mundo que la circunda.25

Esta matriz es dificil de describir. No obstante, intentaremos hacerlo con la ayu-

da de un diagrama sumamente esquemático. Puede considerarse que la empresa es

una de las líneas verticales (de A a E) de la figura. Incluirá una amplia variedad de

comunidades de prácticas coniplenientarias. En consecuencia, cualquier miembro

de estas comunidades tiene vínculos coro las restantes comunidades de la organiza-

ción . Las líneas verticales de nuestro diagrama representan estos vínculos. La empre-

sa mantiene unidas a estas comunidades como si se tratara de un sistema compues-

to por piezas diferentes pero relacionadas.

Sin embargo, cada comunidad está, a su vez, vinculada a comunidades similares

de otras empresas. Por lo tanto, aun cuando está vinculada a las restantes comunida-

des de la misma firma mediante una relación de prácticas complementarias, está

unida a las comunidades de otras organizaciones mediante prácticas comunes o

compartidas. Estas relaciones horizontales forman lo que hemos denominado "redes

de prácticas " y están representadas por las líneas 1 a 4 de nuestro diagrama.

En tira empresa, entonces, habrá siempre una intersección con múltiples redes

de prácticas. Por ejemplo, en Silicon Valley, el corazón de la industria de la informa-

ción, algunas organizaciones tienen redes entrecruzadas de ingeniería, fabricación,

ventas, marketing y servicio al cliente. Las redes de prácticas, en consecuencia,

correrán por múltiples firmas. Las redes de los ingenieros en computación, por

ejemplo, correrán por todas las empresas fabricantes de computadoras.

Por supuesto que no todas las firmas, por más similares que pudieran ser, harán

intersección en las mismas prácticas. Tal como hemos sugerido, las empresas se dis-

tinguen por sus diferentes conjuntos de complementariedades. Hemos tratado de

señalar esto con las líneas interrumpidas B y c del diagrama. B podría, por ejemplo,

representar a una firma con investigación y diseño, pero sin ingeniería. Esa firma,

entonces, no tendría una intersección con las redes de prácticas integradas por los

ingenieros. Una empresa de ingeniería podría llenar el vacío con sus capacidades


complementarias . Por consiguiente , aunque A, D y E representen a empresas únicas

que unen al mismo conjunto de comunidades diversas, se podrían lograr capacida-

des similares mediante una unión transitoria de empresas -o joint venturo- si, por

ejemplo, las empresas B y c formaran una alianza. Estas redes, que en realidad son

mucho más complejas de lo que permite mostrar un sencillo diagrama en dos di-

mensiones , hacen posible que el conocimiento circule entre las firmas, como circu-

ló entre Xerox y Apple. De este modo, las redes amplían los límites de las empresas

y crean vínculos entre ellas.

E] conocimiento parece fluir con particular facilidad cuando las compañías in-

volucradas están geográficamente cerca. Estar en la misma zona les permitió a los

científicos de Apple y a los de Xerox PARO reunirse e intercambiar ideas de mane-

ra informal , allanando el camino para los vínculos más formales . Las relaciones en-

tre los científicos de Xerox PARO, y los ingenieros de Dallas eran, en todo sentido,

mucho más distantes.

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Bosquejo de una matriz de agrupamiento ( cluster).

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En Silicon Valley, las cuerdas paralelas verticales (descriptas por las líneas con letras)

podrían representar a HP, Apple, Sun Microsystems, Oracle, Xerox PARO, Intel,

Cypress, Netscape,Yahoo!, etc. Las líneas con números podrían representar a inves-

tigación y desarrollo, ingenieros en software, diseñadores de chips, gerentes financie-

ros, contadores, bibliotecarios, servicios legales y servicios de caterin, . Esos vínculos

se tornan especialmente interesantes cuando varias firmas similares se agrupan de

manera firme. Entonces, las líneas entre ellas son relativamente cortas y los vínculos

son densos.

LAS ECOLOGÍAS AGRUPADAS

Los cliisters, como el que caracteriza a Silicon Valley, tienen una larga historia. El gran

economista Alfred Marshall los estudió en la Inglaterra industrial. Observó de qué

manera podían agruparse las industrias por razones geográficas. Inevitablemente, la

industria del carbón creció cerca de los yacimientos carboníferos, pero lo mismo

ocurrió con las industrias que utilizaban mucho carbón. Sin embargo, Marshall ob-

servó otras razones, en apariencia casuales, para los agrupamientos. Rastreó, por

ejemplo, los orígenes de los clusters del hierro y el acero del sur de Lancashire, que

fueron la fuerza impulsora de la Revolución Industrial, hasta llegar a los "herreros

normandos que se asentaron en Warrington [...] durante la época de Guillermo el

Conquistador".'r'

Los estudios más recientes incluyen cosas tales como el cluster de la moda en la

"Tercera" Italia, el cluster de los diseñadores de motores para la Fórmula 1 en las afue-

ras de Londres, el cluster de los palos de golf en las afueras de Los Angeles; también

incluyen a Route 128, el corredor de alta tecnología de las afueras de Boston, y a

Silicon Valley mismo.27 Dentro de los clusters, hay un entendimiento compartido y

de alto nivel de las exigencias y posibilidades de un determinado sector.Tal congo

dice Marshall: "Los misterios del comercio dejan de ser misterios; pero están, por

así decirlo, en el aire". Hay además, según observó Marshall, un "mercado constan-

te para las habilidades", que atrae a la mano de obra calificada que busca trabajo y

a las nuevas empresas que buscan trabajadores calificados. Aquí también se de-

sarrollarán actividades "subsidiarias" que les prestarán servicios a las actividades

dominantes.225

Marshall demostró que estos clusters pueden tener efectos económicos significa-

tivos. Producen, a nivel regional y entre las empresas que compiten, economías de


escala más grandes que las que cualquier empresa podría desarrollar sola. La venta-

ja regional (según las palabras de AnnaLee Saxenian, profesora de planificación ur-

bana y regional en Berkeley) puede entonces acumularse, permitiendo que la re-

gión y las firmas que están en ella superen en desempeño a otras regiones.2 Esta

ventaja es acunnrlativa. Una región líder atraerá niás inversión y más puestos de tra-

bajo, y esto le permitirá mantener o aumentar su ventaja.

A pesar de la apariencia inorgánica de nuestro bosquejo del cluster, nos gusta

pensar en estas relaciones densas de prácticas y procesos corno "ecologías" del co-

nocimiento. Son fértiles para el crecimiento del conocimiento porque utilizan ese

conocimiento con eficacia. El conocimiento que queda atascado dentro de las em-

presas encuentra la manera de fluir entre ellas, copio si estuviera buscando a la com-

pañía con la complementariedad más apropiada. En esas circunstancias, a medida

que las empresas comienzan a mirar a las restantes bajo la lupa del berrclitnarkiug, la

ecología como conjunto se desarrolla. Tanto la invención copio la innovación se de-

sarrollan rápidamente y juntas, "turboalimentadas" por los circuitos de feedback -o

realirnentación- que corren tanto dentro de las empresas como entre ellas.

Estas relaciones entre compañías alientan una perspectiva ecológica que, según

opina Marshall, considera a la región o al cluster corno un todo. Desde la óptica de

una empresa individual, el conocimiento que se filtra hacia otra se pierde; en cam-

bio, desde la perspectiva de la ecología como un todo, se lo utiliza micho más pro-

ductivamente. Del mismo modo, aunque el fracaso es indudablemente duro para

una empresa determinada y sus empleados, puede ser muy beneficioso para la eco-

logía en su conjunto, porque brinda una visión útil de las condiciones del mercado.

En consecuencia, tal copio afirman Urs von Burg y Martin Kenney en su estudio

sobre el desarrollo de la tecnología de las redes de área local (en adelante, LAN; local

area nettvorks), ""la empresa Zi]og, un fracaso innovador, fue la semilla que alimentó

a SiliconValley con emprendedores de la tecnología LAN".3"

Consiguientemente, las firmas de una ecología producen efectos sinérgicos que

a las compañías aisladas les cuesta mucho imitar. Dentro de esas ecologías, la salud y

la capacidad innovadora de las firmas no son una cuestión aislada. Las empresas que

alimentan a la ecología también son alimentadas por ella. Las mismas redes que per-

miten que el conocimiento fluya hacia afuera también permiten que otro conoci-

miento fluya hacia adentro. La reciprocidad es importante para sobrevivir dentro de

la región y, asimismo, para la supervivencia regional.

Esta reciprocidad adopta varias formas. Hay muchos lazos formales que inclu-

yen acuerdos de subcontratación y de jorra venture. Igualmente incluyen formas cada

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vez más ingeniosas de considerar a la propiedad intelectual, desde los simples dere-

chos y regalías sobre el coplyriglrt y las patentes hasta herramientas más complicadas

como las licencias, las licencias cruzadas, las carteras compartidas y los proyectos de in-

vestigación conjunta. Pero estos lazos formales están, con frecuencia, precedidos por

relaciones informales que se desarrollan entre las redes. La relación de Apple con

Xerox YARC se desarrolló de esa manera. Los lazos informales pueden forjarse con ra-

pidez, avanzar directamente por las redes de prácticas, y superar el ritmo lento de los

contactos y las negociaciones formales entre las empresas.

Marshall subrayó cómo en los chesters "las fuerzas sociales cooperan con las fuer-

zas económicas". Del mismo nodo, Saxenian destaca la importancia de las fuerzas

sociales para el desarrollo de Silicon Valley, comparando su "cultura" con la de

Route 128:31 al explicar el éxito de SiliconValley, observa, por ejemplo, su actitud

altamente permisiva, que alienta y es alentada por las redes de prácticas que corren

entre las empresas; en cambio, las empresas de Route 128 desalentaron la confraterni-

zación entre las compañías. Este carácter insular no solo separa a las organizaciones de

su ecología, sino que le impide a la economía en su conjunto desarrollarse. Cono re-

sultado, esa región mostró mucha menos agilidad cuando su núcleo, la industria de la

miniconputación, se vio atacado por la ic.32

LOS RESURGIMIENTOS

Esta visión ecológica del conocimiento no solo subraya las rutas de la innovación

en la era de la información, sino que cuestiona algunos "certificados de defunción"

relacionados que los entusiastas han defendido. El primero es la denominada

"muerte de la distancia". El segundo es la muerte de la empresa; no cabe duda de

que los rumores sobre su muerte han sido exagerados.

LA MUERTE DE LA DISTANCIA

A pesar de nuestras diversas metáforas mixtas, cuando hablamos de región y de las

nociones relacionadas de lugar y localidad , apuntamos al significado literal de es-

tos términos . Incluso para las empresas informáticas, los vecindarios y las regiones

siguen siendo importantes. Los nombres sugieren la continua formación ( e imita-

ción) de los clusters; no solo nos referirlos a "Silicon Valley", sino a nombres menos


conocidos de la familia "Silicon" (que, dicho sea de paso, en español significa "sili-

cio"): "Silicon Glen" (Escocia), "Silicon Alley" (Nueva York), "Silicon Forest"

(Oregón) y muchos más. Hay, además, otros nombres copio "Multimedia Gulch" y

"Audio Alley" que, al igual que en el caso de "SiliconValley", siguen recurriendo a pa-

labras del inglés relacionadas con los accidentes geográficos, como "valle encerrado",

"barranca", "bosque" y "callejón".

Tal como ocurre con las empresas, las ecologías necesitan una cierta variedad de

prácticas y organizaciones superpuestas pero también complementarias. Desde sus

orígenes en los semiconductores, SiliconValley ha desarrollado una rica experien-

cia en unidades de disco (IBM), redes (3Com, Cisco Systems), sistemas operativos

(Apple, Bee, NeXt), estaciones de trabajo sofisticadas (Sun Microsystems, HP, Silicon

Graphics) y administración de bases de datos (Oracle). Desde hace tiempo, los ca-

pitalistas de riesgo de la región cumplen una función crítica, porque comprenden

los temas en cuestión de una manera que no comprenden los capitalistas de riesgo

del resto del mundo.

La diversidad ecológica de la región se extiende a sus universidades y centros de

educación terciaria, sobre todo Stanford y Berkeley, pero también San Jose State y

Santa Clara Community College. Ellos son parte integral de la ecología. La diver-

sidad que representan le ha facilitado a SiliconValley volcarse colectivamente hacia

nuevas áreas de oportunidades y expansión como Internet con notable rapidez, tal

como lo demuestra el veloz desarrollo de empresas como Netscape yYahoo133

El carácter complementario de estas empresas permite a las líneas verticales de

nuestro diagrama estar compuestas no solo de empresas individuales, tal como su-

gerimos, sino de joirrt ventures y subcontrataciones, cuando las firmas unen sus for-

talezas complementarias. Por la misma razón, permite relaciones simbióticas entre

las empresas grandes y las pequeñas, en las que las compañías grandes alientan los

nuevos emprendimientos y los utilizan para probar nuevos mercados y productos.34

Los argumentos que sostienen que en la era de los pequeños emprendimientos la

empresa grande está muerta pasan por alto estas relaciones exploratorias y de distri-

bución del riesgo.35 El surgimiento de las nuevas compañías debe interpretarse no

aisladamente sino en relación con los nuevos espacios creados y con las oportuni-

dades que pierden las empresas grandes.

Sin embargo, para que la ecología florezca hace falta no solo una serie de capa-

cidades, sino un círculo cerrado. Los vínculos informales que mencionamos antes

se desarrollan directamente y dentro de círculos cerrados. En Silicon Valley, la gen-

te vive, podría decirse, "dentro y fuera de los bolsillos de los demás", y esto ayuda a

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ver qué es lo que está sucediendo, qué es factible hacer y qué es lo que no se está

haciendo. Esta estrecha proximidad no solo muestra cómo atacar a un nicho deter-

minado: brinda la capacidad para ver ese nicho antes de que sea visible para los ojos

de la mayoría. Así, por ejemplo, cuando 3Com desarrolló una empresa de interco-

nexión por redes, su mercado obvio fue el de las mi.ni.computadoras, que necesita-

ba buenas capacidades de rnettivorking. No obstante, desde su posición en SiliconVa-

11ey, la compañía comprendió que era probable que el futuro estuviera en las i,c.

De este modo, evitó el mercado obvio, lucrativo pero próximo a desaparecer, y se

posicionó en un mercado aún no visible pero mucho más ventajoso y duradero.36

La densidad de empresas, prácticas y profesionales también promueve la evalua-

ción confiable del riesgo y la confianza. SiliconValley forma lo que podría denomi-

narse una "comunidad conocible".37 Por supuesto que no todos se conocen, pero

el grado de separación entre la gente es escaso y, por lo general, es posible encon-

trar allí potenciales empleadores, empleados o socios. Dado que todos miran más

allá de las señales convencionales de la reputación pública, los empresarios empren-

dedores pueden asumir mayores riesgos. El fracaso público no habrá de condenarlos

de por vida.

Hace tiempo que se predijo que la tecnología de la información dispersaría es-

tos clusters. "Cada abaratamiento de los medios de comunicación", expresó Marshall

a fines del siglo xix, "altera la acción de las fuerzas que tienden a localizar indus-

trias".38 Sin embargo, en Silicon Valley, en el corazón de la industria de la informa-

ción, vemos prosperar estas localizaciones o formaciones de clusters. La razón es que

si bien, tal como dijimos, la informática es muy buena en términos del alcance, es

menos positiva con respecto al tipo de densa reciprocidad necesaria para constituir

y mantener esos vínculos informales fuertes e informativos. Estos vínculos informa-

les que corren por las redes de prácticas permiten que el conocimiento fluya hacia

el lugar al que pertenece, desde una perspectiva ecológica. En consecuencia, la dis-

tancia está lejos de estar muerta, incluso allí donde la tecnología de la distancia está

más avanzada.

Por ejemplo, en 1999, después de años de operar desde Redmond, Washington,

la compañía Microsoft, cuyos avisos sugieren que viajar es casi irrelevante (véase el

capítulo 1), trasladó parte de sus operaciones de investigación a Silicon Valley. La

presencia física y la proximidad siguen significando algo. Es evidente que Microsoft

teme que la inventiva del silicio se arraigue definitivamente en SiliconValley.

ssi..


LA MUERTE DE LA EMPRESA

No solamente la localización parece amenazada por la tecnología de la informa-

ción. A medida que la economía de la información avanza a paso firme, expandién-

dose, eliminando niveles y destruyendo todo a su paso, es evidente que las empresas

interfieren con su avance. Alentados por las 6-D (véase el capítulo 1), hay quienes

predicen que esta institución del siglo xix podría tener una presencia cada vez más

virtual en el siglo xxi. Según algunos argumentos, una vez desaparecida la empresa,

el empresario emprendedor y el inventor quedarán liberados y se dará rienda suelta

a la innovación.

Los argumentos que se oponen a la estructura de las organizaciones y favorecen

la espontaneidad del mercado son tentadores.A partir del colapso de las "economías

centralmente planificadas" del viejo bloque del Este, se le ha prestado gran atención

a la naturaleza no planificada o espontánea de los mercados. Según parece, pueden

organizarse como una bandada de pájaros en vuelo, en la que el orden emerge de

cada pájaro que actúa de manera individual e intuitiva. (Como resultado de ejem-

plos corno este, quienes hablan de los mercados que se autoorganizan parecen más

entomólogos que economistas o tecnólogos; las hormigas y las termitas, al igual que

los pájaros, los murciélagos y algunos mamíferos pequeños, proveen muchas de las

pruebas.39 Otros extraen los ejemplos de la "vida artificial".40)

Sin embargo, si bien es evidente que la autoorganización es extraordinariamen-

te productiva, también lo es la organización formal. En realidad, las dos logran un

equilibrio intrincado pero dinámico, en el que cada una compensa las falencias de

la otra. La autoorganización supera la rigidez de la organización formal y esta

mantiene bajo control la tendencia de la primera a la autodestrucción. Los merca-

dos ayudan a la sociedad a escapar de la rigidez de la planificación. La planifica-

ción, mientras tanto, preserva a los mercados, brindando las regulaciones que pre-

servan la competencia y evitan los monopolios.Tal como sostienen Carl Shapiro y

Ha¡ Varian, dos economistas de Berkeley, en su libro Irnfi)rmatioli roles, hasta la eco-

nomía de la información necesita instituciones formales que protejan contra los

monopolios.41

El uso de la estructura deliberada para preservar la espontaneidad de la autoor-

ganización puede ser uno de los activos más productivos de la humanidad. Desde el

siglo xlx, cuando el economista Thonras Malthus predijo que el crecimiento geomé-

trico de la población superaría al crecimiento aritmético de los recursos, surgen siem-

pre predicciones que afirman que la humanidad avanza hacia su autodestrucción.42

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La mayoría de estas predicciones consideran que los seres humanos son, al igual

que los insectos, relativamente pasivos frente a tales problemas, cuando, en realidad,

los seres humanos son capaces de reflexionar sobre esos problemas y tomar una ac-

ción colectiva en contra de ellos.43 Organizándose, investigando y planificando,

orientando la inversión, limitando el comportamiento destructivo y desarrollando

instituciones capaces de fomentar y proteger la creatividad individual, la gente ha

encontrado la manera de aumentar la productividad a mayor ritmo que el creci-

miento demográfico. Organizando el conocimiento, las personas han producido

más alimentos con las mismas extensiones de tierra, han ampliado los recursos ener-

géticos conocidos y han buscado nuevos, han creado nuevas regiones para el em-

prendimiento humano, han mantenido bajo control las fuerzas de la naturaleza y

hasta han diseñado las mismas tecnologías que ahora, paradójicamente, se invocan

como responsables del fin de la organización.

En todos estos casos, la organización ha ayudado a alentar y subrayar el recurso

más valioso de la humanidad: su base de conocimiento infinitamente renovable.

Como hemos tratado de demostrar, las organizaciones juegan un papel crítico en el

paso que va de la invención a la innovación, en la transformación de las ideas en

productos y procesos. Una vez que tenemos bien definido un producto o un pro-

ceso, el mercado se hace cargo de él; pero antes de eso, las organizaciones, grandes

y pequeñas, desempeñan un papel clave en organizar el conocimiento y la práctica,

así como a los profesionales.

En consecuencia, las ecologías dependen de un equilibrio entre lo formal y lo in-

formal, entre la espontaneidad de la práctica y la estructura de la organización. En un

debate sobre el conocimiento y la empresa, el teórico organizacional J. C. Spender

habla del papel de la empresa como "cultivadora".`ta Esta imagen tan propia de la

agricultura ayuda a ilustrar nuestra noción de la relación entre una organización y

la ecología. La ecología es, en definitiva, un ecosistema poderoso y altamente au-

toorganizado que desarrolla nuevas ideas de manera ubicua. Las empresas, como las

granjas de la ecología natural, cumplen su función cuando se trata de domesticar

ciertas regiones, lanzar métodos para mejorar el crecimiento y la productividad y

convertir las semillas de la invención en productos innovadores.

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