Lalo Huber - Marco estratégico | Autodiagnóstico e implementación

V i s i o n h o l i s t i c aCambio Personal & Organizacional

Prof. Lalo [email protected]

Auto-diagnóstico

del

Marco estratégico

Cuestionario guía



Objetivo

Proveer una guía para identificar, confirmar o ajustar la estructura de pensamiento más fundamental de la organización: el marco estratégico



La triada del marco estratégico

Misión Nuestro servicio a la sociedad

Visión Nuestro estado futuro deseado

(en un determinado plazo)

Valores Las cualidades que

necesitamos sean valoradas en la organización, para generar las conductas requeridas para soportar la misión y alcanzar la visión



Visión(to be achieved)

Las relaciones en la triada

Misión

(continuously delivered)

Estado actual V a l u e s V a l u e s V a l u e s V a l u e s V a l u e s

(basic attitudes and behaviors that support Mission and Vision)

Strategic Planning Horizon



Misión

Cuestionario para la identificación / confirmación / ajuste de la Misión

¿Quiénes son nuestros clientes actuales? ¿Quiénes son nuestros clientes

potenciales? ¿Dónde se encuentran físicamente? ¿Qué servicio les proveemos? ¿Por qué nuestra organización es útil a

nuestros clientes? ¿Cómo satisfacemos a nuestros clientes? ¿Qué problemas resolvemos a nuestros

clientes? ¿De qué otras formas podríamos ayudar

a nuestros clientes? ¿Por qué nuestros clientes nos prefieren

frente a la competencia?



Ejemplos de Misión

3M "To solve unsolved problems

innovatively“ Mary Kay Cosmetics

"To give unlimited opportunity to women."

Merck "To preserve and improve human life."

Wal-Mart "To give ordinary folks the chance to

buy the same things as rich people."

Walt Disney "To make people happy."



Visión

Cuestionario para la identificación / confirmación /ajuste de la Visión

¿Cuál es nuestro Horizonte Estratégico (HE)?

¿Cómo queremos estar en (HE) años? ¿Qué tipo de organización queremos tener

en (EH) años? ¿Cuál debería ser el incremento de

facturación en (EH) años? ¿Cuál debería ser el tamaño de la

organización en (EH) años? ¿Cuál debería ser nuestra participación en

el mercado en (EH) años? ¿Cuál debería ser nuestro alcance

geográfico en (EH) años?



Ejemplos de Visión

Ford Motor Company (early 1900's) "Ford will democratize the automobile“

Sony (early 1950's) "Become the company most known for

changing the worldwide poor-quality image of Japanese products“

Boeing (1950) "Become the dominant player in

commercial aircraft and bring the world into the jet age“

Wal-Mart (1990) "Become a $125 billion company by the

year 2000" Apple (1980)

“An Apple on every desk,” Microsoft (1990)

"A personal computer in every home running Microsoft software."



Valores

Cuestionario para identificación / confirmación / ajuste de los Valores

¿Qué conductas queremos promover en la organización?

¿Qué conductas queremos desalentar en la organización?

¿Qué conductas contribuirían al logro de nuestra Misión / Visión?

¿Qué conductas complicarían el logro de nuestra Misión / Visión?

¿Qué conductas podrían producir un daño importante a nuestra operación?

¿Qué conductas podrían producir daño a nuestra imagen pública?

¿Qué estilo de relación queremos entre superiores y empleados?

¿Qué tipo de ambiente laboral queremos promover?



Priorización de los Valores

Criterios de priorización ¿Qué valores generarían conductas

que tienen el máximo impacto en el éxito del negocio?

¿Qué valores generarían conductas explícitamente requeridas por nuestros clientes?

¿Qué valores generarían conductas que pondrían en riesgo la continuidad del negocio?

¿Qué valores generarían conductas explícitamente requeridas por los accionistas?



Concepto de Valor

Valor: cualidad que una o más personas consideran deseable o importante

Algunos ejemplos: Inteligencia Belleza Riqueza Generosidad Fuerza Iniciativa Simpatía Rapidez Coraje Agilidad

Los valores de una persona modelan sus actitudes



Los Valores impulsan la Misión y la Visión

Exxonmobil: Seguridad 3M: Innovación Nike: Actitud competitiva Pepsi: Destronar a Coca

Cola Walt Disney: Alegría,

felicidad Ejército: Subordinación y

valor Empresas de servicios

tercerizados: Flexibilidad



Valores y Cultura

¿Qué es una “cultura organizacional”?

Está definida por el conjunto de valores generalizados en una organización

*



Valores y Cultura

Cultura espontánea: Valores que se desarrollan naturalmente en la organización

Cultura estratégica: Valores que los líderes desean fomentar y desarrollar para potenciar el negocio



Niveles de mejora organizacional

Efecto puntual,

superficial,inmediatoy en corto

plazo

Efectoamplio,

profundo,en mediano

y largoplazo

Mejo

ra a

niv

el

raci

onal-

técn

ico

Mejo

ra a

niv

el

em

oci

onal

(los “cimientos” de la organización)

Mejora de recursos

materiales(objetos)

Mejora de métodos y procesos

Mejora de competencias técnicas

Mejora de actitudes

Mejora de valores(desarrollo cultural)

Gestión “hard”

Gestión “soft”



Importancia de inculcar valores

Los recursos, métodos, procesos y competencias técnicas son lógicamente necesarios para la eficacia y eficiencia de la organización

Pero las actitudes (derivadas de los valores) son las que realmente hacen la diferencia que caracteriza a las grandes empresas

El objetivo es lograr en la gente:

Competencia + Actitud



La gestión de la cultura

¿Qué significa “gestión de la cultura”?

El desarrollo y mantenimiento organizado de una determinada cultura en una organización, por parte de sus líderes



El ajuste cultural

¿Qué es un “ajuste cultural”?

Una mejora planificada de los valores vigentes en la organización, para su óptima alineación con las necesidades del negocio



El proceso de ajuste cultural

Cómo se instaura una determinada cultura en una organización:

1. Preparación de los máximos líderes

2. Definición de la cultura deseada (los Valores)

3. Adopción de la cultura por los líderes

4. Adaptación de la comunicación interpersonal de los líderes

5. “Bombardeo” comunicacional interno (marketing del cambio cultural)

6. Capacitación para la aplicación de los valores

7. Implantación de un sistema de evaluación y reconocimiento

8. Establecimiento de los elementos que fijan la cultura



Afianzar la cultura

Algunos elementos que permiten fijar o “anclar” una cultura en el tiempo:

Rituales, tradiciones Fechas “patrias” Fiestas “nacionales” Historias fundacionales Leyendas, héroes y próceres “Batallas” heroicas Lenguaje propio, palabras, siglas Premios, condecoraciones Símbolos, bandera, escudo, logos,

colores Lugares históricos, monumentos Vestimentas típicas



El ajuste o desarrollo cultural

La competencia clave para los líderes del desarrollo cultural (los agentes de cambio):

Comunicación interpersonal estratégica

*



El ajuste o desarrollo cultural

Otras competencias requeridas (todas derivadas de la primera):

Liderazgo e influencia interpersonal

Oratoria Conducción y desarrollo de

equipos Coaching Manejo de técnicas

motivacionales Manejo de conflictos Gestión del cambio



References

Organizational Culture and Leadership

by Edgar H. Schein Organizational Culture

By Andrew Brown Diagnosing and Changing

Organizational Culture by Kim S. Cameron,

Robert E. Quinn Organizations: Behavior,

Structure, Processes by Gibson, Ivancevich, Donnelly

and Konopaske The Soul of an Organization:

Understanding the Values That Drive Successful Corporate Cultures

by Richard S. Gallagher

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