LAS MEJORES EMPRESASDONDE TRABAJAR

MARTES, 3 DE SEPTIEMBRE DE 2019

MARTES, 3 DE SEPTIEMBRE DE 2019 LAS MEJORES EMPRESAS DONDE TRABAJAR2

Recursos Humanos, tendencias y futuro

Desde la crisis económi-ca que arrancó en2007, España ha esta-do sumida en una pro-

funda recesión que ha acabadocon cientos de miles de puestosde trabajo y negocios. La situa-ción económica española ya hapasado ese bache, pero todavíaqueda mucho por hacer para ga-rantizar que, de darse una crisisfinanciera mundial como la ante-rior, no volvería a repercutir contanta fuerza a nivel de empleo ynegocios. Siguiendo este objeti-vo, en la pasada legislatura el Go-bierno introdujo una serie de ini-ciativas para apoyar la creaciónde empleo modificando leyes quefavorecen la rapidez de los pro-cesos de contratación, tales comonuevos modelos de contrato quereflejen las cambiantes condicio-nes de los autónomos.

En una era de cambios cons-tantes, las organizaciones y losresponsables de las áreas de Re-cursos Humanos están llamadosa reescribir las reglas de organi-zación, contratación, desarrollo ygestión para poder atraer y rete-ner a la fuerza laboral del sigloXXI. Esta es la razón por la que elquinto estudio global sobre lasTendencias de los Recursos Hu-manos de Deloitte ha sido titula-do “Reescribiendo las reglas parala era digital”. En él se analizanlos principales retos a los que seenfrentan las organizaciones, pa-ra ello se han encuestado a másde 10.000 líderes empresariales yde Recursos Humanos.

LA ERA DEL GRAN CAMBIONos encontramos en una nue-

va era, denominada a menudocomo la “Cuarta Revolución In-dustrial” o la era del “Gran Cam-bio”, en la que –según Deloitte- lafuerza laboral es cada vez más di-gital, diversa, global y eficiente

con los medios sociales y la auto-matización. Al mismo tiempo, lasnecesidades y expectativas de lasempresas también están evolu-

cionando más rápido que nuncaantes: nuevos perfiles, herra-mientas, tecnología, modelos denegocio... Se ha producido un

"alejamiento progresivo de las es-tructuras organizativas jerárqui-cas a modelos en los que el traba-jo se logra en equipo. De hecho,sólo un 14 % de los ejecutivosconsidera que el modelo organi-zativo tradicional contribuye aque la organización demuestreuna alta efectividad. En su lugar,las empresas líderes están abo-gando por un modelo más flexi-ble, centrado en el trabajo enequipo.”

El reto de las organizaciones –explica Deloitte- es precisamenteaprender a cubrir la brecha entrelas nuevas necesidades de la fuer-za laboral y los requerimientos

que demanda el ecosistema em-presarial actual. Este informepretende servir de decálogo paralos líderes empresariales y de re-cursos humanos, para la óptimagestión del capital humano, mar-cando un nuevo conjunto de re-glas para el actual entorno socio-económico.En el informe de tendencias globales de capital humano de Deloitte, el 91 %

de los encuestados respondieron positivamente en relación a la tendencia a laconcienciación y anticipación de puestos de trabajo del futuro.

Para fidelizar a losMillennials losdepartamentos deRRHH están utilizandonuevos enfoques comoel design thinking y elemployee journey maps

1Hacia la organización del futuro

La forma en que las organizaciones operan enla actualidad es radicalmente distinta a como lohacían hace diez años. Debido a las exigenciasdel cambio organizacional, un 88% de los eje-cutivos encuestados consideran importante laconstrucción del modelo organizacional del fu-turo.La agilidad juega un papel clave en este nuevomodelo. Romper con las estructuras jerárquicasy encaminarse a modelos centrados en el traba-jo entre equipos, cada uno de ellos con recur-sos y capacidades para tomar decisiones, esnecesario para poder competir y ganar en el ac-tual entorno empresarial.Este nuevo modelo de gestión entre equiposrequiere de nuevos líderes que cuenten con ha-bilidades como la negociación, resiliencia ypensamiento sistemático. Líderes que conoz-can en detalle las habilidades de cada individuocon el fin de poder formar nuevos grupos conrapidez y eficiencia, y que sepan definir unosobjetivos claros y cuantificables a cada uno delos equipos. Existen técnicas como la ONA,también conocido como organizational net-work analysis, que ayudan a las empresas a co-nocer e identificar a los expertos y las conexio-nes existentes entre los distintos equipos.

2Carreras profesionales y formación

Las herramientas de aprendizaje están cam-biando rápidamente. Los sistemas tradicionalesestán siendo complementados o sustituidospor una amplia gama de nuevas tecnologíascomo Youtube, edXm, Udacity... Esta nueva re-alidad está forzando a las compañías a redise-ñar sus estrategias, ofreciendo oportunidadesde aprendizaje y desarrollo continuo. El 83% delos líderes encuestados afirman que sus organi-zaciones son cada vez más flexibles y ya cuen-tan con modelos de desarrollo profesional diná-micos.

3Adquisición del talento

En la actual era digital, la imagen de marca queproyecte una empresa debe ser atractiva paraser capaz de atraer al mejor talento. Es por elloque cada vez más compañías hacen más esfuer-zos en la gestión del employment branding,que consiste en reforzar la imagen y percepción

de una organización hacia sus clientes, emplea-dos, y en especial sus potenciales candidatos.

4La experiencia del empleado

Para fidelizar a los Millennials los departamen-tos de RRHH están utilizando nuevos enfoquescomo el design thinking y el employee journeymaps. Se están centrando en comprender ymejorar la experiencia del empleado, no debe-mos olvidar que una buena experiencia para losempleados se traduce en una buena experien-cia para los clientes. No debemos olvidarnos de monitorizar y anali-zar la satisfacción de los distintos tipos de traba-jadores como los freelance, empleados a tiem-po parcial y alumni.

5Hacia un nuevo modelo de gestión: Performance Management

En los últimos años las organizaciones han cam-biado radicalmente la forma en que evalúan asus empleados, y para ello se debe reentrenar alos líderes para implementar nuevas metodolo-gías de seguimiento del trabajo.Se están adoptando metodologías team-cen-tric, que se focalizan en el trabajo en equipo.Más que fijarse en los logros individuales delempleado, se centran en evaluar el impacto dela contribución de este en el equipo. Si el equi-po gana, el empleado gana; y por ende la em-presa.

6Cambios en el modelo de liderazgo

Los nuevos líderes necesitan tener habilidadesdiferentes a los de generaciones anteriores. Elnuevo tipo de líder debe saber construir y diri-gir equipos, mantener a la gente conectada y fi-delizada y promover una cultura de innovación,aprendizaje y mejora continua.

7La digitalización del departamento de Recursos Humanos

Los departamentos de RRHH juegan un papelcrucial para ayudar a la transformación digitalde una empresa. Se enfrentan a un doble reto:por un lado el de transformar las actividades delpropio departamento y, por otro, el de transfor-mar a la fuerza laboral. Los líderes que sean ca-paces de adoptar nuevas tecnologías y formasde trabajar, así como de reinventarse constante-

mente, tendrán un fuerte impacto en los resul-tados de la empresa y en la experiencia de susempleados.

8Analista web: uno de los perfiles más demandados

La transformación digital ha dado lugar a unnuevo perfil profesional, el analista web. Las or-ganizaciones estás rediseñando sus equiposanalíticos para desarrollar soluciones digitalesque permitan medir, analizar y utilizar la infor-mación, y así comprender en profundidad cadaparte de los procesos de operaciones. Las nue-vas herramientas de análisis permiten a los eje-cutivos disponer de una gran combinación demétricas para ayudarles a comprender qué es-trategias son las que realmente están generan-do resultados.

9Estrategias de diversidad e inclusión

La diversidad e inclusión impactan directamen-te la marca, al rendimiento y a los objetivos cor-porativos, convirtiéndose en uno de los aspec-tos más relevantes para la adquisición de talen-to y la construcción de la ya mencionada em-ployment brand. El 78% de los encuestadoscree que la adecuada implementación de estasestrategias, suponen una ventaja competitivapara la empresa.

10La transformación de lospuestos de trabajo

La naturaleza de los trabajos está cambiandocomo consecuencia de la creciente adopciónde tecnologías cognitivas y de la digitalizaciónde procesos. La automatización, la robótica ylos sistemas de inteligencia artificial están trans-formando la fuerza laboral. A su vez, las organi-zaciones están rediseñando los puestos de tra-bajo para tomar ventaja de la implementaciónde estas tecnologías.Mientras algunos dramatizan las consecuenciasnegativas que estás tecnologías tendrán, estácomprobado que la utilización estas herramien-tas no solo ayudará a crear nuevos puestos detrabajo especializados, sino que además incre-mentará la productividad. Se debe pensar enlos trabajos como un conjunto de tareas que, sipueden ser automatizadas, ayudarán a concen-trar los esfuerzos humanos en la experiencia delcliente, la experiencia del empleado y en la pro-puesta de valor de la organización a la sociedad.

Decálogo Deloitte para la óptima gestión del capital humano

Los nuevos líderesnecesitan tenerhabilidades diferentes alos de generacionesanteriores

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Según Top Employers 2019, Al-tran es la segunda mejor empre-sa para trabajar en España ¿Có-mo sienta esta gran medalla deplata?

Después de tantos años desa-rrollando iniciativas y poniendoen marcha nuevos procesos yprácticas innovadoras, escucharque tu compañía aparece en elranking de las top 10 y luego quese sitúa en la segunda posiciónfue una mezcla de orgullo, emo-ción y sensación de que las cosasse estaban haciendo bien y de queel trabajo, junto con la creatividadde muchos profesionales en nues-tra empresa se veía recompensa-do. Ha sido un largo camino in-tentando trabajar nuestro Empro-yer Branding y nuestra propuestade valor según los nuevos tiemposy marcando la reputación internay externa como el leitmotiv. La ex-periencia del empleado y de nues-tros candidatos ha estado en todomomento en el centro de este pro-ceso de cambio que iniciamos ha-ce unos años y que finalmente he-mos podido lograr recibiendo elreconocimiento por ello.

¿Cómo ha ido siendo posible al-canzar este logro?

Los caminos se dibujan siem-pre con una conciencia clara dedónde parten y, sobre todo, conun destino definido, siendo cons-cientes de que el tiempo es unavariable que debes incluir en turoadmap. Nosotros hemos sabidosiempre hacia dónde nos quería-mos dirigir y también éramosconscientes de que para poder irconsiguiéndolo necesitamos esta-dos de madurez, compromiso detoda la organización y un trabajotransversalizado que permitieraparticipar desde todas las áreas degestión de Recursos Humanos en-lazando capacidades. Top Emplo-yer te permite y te proporciona unanálisis completo de cómo son tusprácticas en la gestión de las per-sonas y cómo estás posicionadofrente a los mejores. Con esa foto,año tras año hemos ido diseñandonuestro proceso de cambio y detransformación, manteniendo ymejorando los procesos y las ini-ciativas que funcionaban bien ydeterminando qué cuestiones fal-taban y cómo las podíamos ir po-

niendo en marcha en nuestra or-ganización.

¿Por qué se trabaja bien en Al-tran? ¿Cuáles son las claves?

Es una compañía fresca, jovende talante, con mucho espacio pa-ra idear y para que las ideas en-cuentren un cauce que potencie ydesarrolle la innovación. Tieneuna estructura bastante lean, conuna jerarquía liviana y en dondeel confort, el buen clima y la natu-ralidad en las relaciones impera.Es un “have to”. Ese ambiente dis-tendido y de cercanía hace de Al-tran algo diferente. Hoy el con-cepto de las empresas está cam-biando en su forma y ese no debeatacar ni provocar cambios en losvalores fundamentales. Los valo-res que definen y conforman unacultura son parte de tu ADN perose puede aderezar con un ambien-te de trabajo amigable, serio yprofesional, y siempre pensado enla persona y para la persona. Noes incompatible. Encontrar elequilibrio en esta ecuación es elgran reto que tenemos hoy todaslas empresas, en donde la rentabi-lidad y las ganancias de todosconvivan en armonía. Haberpuesto de verdad a la persona enel centro y haber apostado por lainnovación que podemos desarro-llar todos sin excepción ha sido laclave diferenciadora en Altran.

¿Cómo promueven el desarrollode sus empleados?

El desarrollo se basa en la auto-gestión. En la compañía tenemosmarcados “caminos” de desarrolloen varias direcciones: vertical,trasversal y horizontal. Por dondeuno quiera ir realizando ese desa-rrollo es algo que cada personadebe decidir. Desde estas premi-sas de autogestión lo que sí es im-portante es tener informaciónconstante de dónde estás y quénecesitas en tu camino de desa-rrollo. Para ello, el feedback conti-nuo y cualitativo es clave y se dade muchas formas. Son muchaslas ocasiones en las que la perso-na recibe información de calidadque le permite diseñar una trayec-toria que le guie en su desarrolloy, desde ese punto de partida, loque Altran pone a su disposiciónson recursos que le ayudan en esacarrera.

¿Cómo cuida Altran a sus traba-jadores para que sientan orgullode pertenencia?

Creo que ese orgullo se desa-rrolla desde la confianza mutua yel respeto. El orgullo es muy va-riopinto y cada uno lo sitúa enprácticas diferentes. Lo importan-te es que una empresa sea capazde proporcionar todos los caucesy todas las experiencias para quecada persona sienta que en eseentorno profesional puede desa-rrollar su proyecto personal de vi-da profesional. Es ahí donde estáel verdadero reto en Altran: sercapaz de crear un entorno decompañía que se conjugue con elproyecto que cada persona traigay quiera desarrollar.

Altran es también una empresaFamiliarmente Responsable…

Efectivamente. De hecho, a fi-nales del 2018 Altran renovó elCertificado EFR – Empresa Fami-liarmente Responsable Equilibrio,Flexibilidad, Responsabilidad-por tercera vez consecutiva, con-cedido por la Fundación Másfami-lia. Gracias a su apuesta firme porla conciliación, Altran ha mejora-do su calificación, pasando del ni-vel C al B, lo que le confiere la ca-tegoría de “Empresa Proactiva B”.También ha recibido recientemen-te el Primer Premio en la Catego-ría de Gran Empresa de los Pre-mios Nacionales Alares 2019 a laConciliación de la Vida Laboral,

Familiar y Personal, y a la Respon-sabilidad Social.

Para Altran, la apuesta por laflexibilidad y el bienestar de susprofesionales es fundamental.Gracias a esta cultura, se obtienenbeneficios tan importantes comola mejora del clima laboral; el au-mento de la satisfacción y la moti-vación; incremento de la produc-tividad y reducción del estrés, asícomo el afloramiento de la creati-vidad y la reducción del absentis-mo, entre otros.

¿Qué oportunidades ofrece Al-tran a futuro? ¿Cómo van a se-guir atrayendo el talento?

Altran es una gran y excelentecompañía que ofrece un presenteprometedor para fraguarse ungran futuro. Esté donde esté y bajola marca que esté, Altran tieneunas señas de identidad que mue-ven al cambio, a la transformación,en un ambiente centrado en la per-sona, sea cliente, candidato o em-pleado. La calidad de sus proyectosy el no querer nunca pararse frentea los retos seguirá “magnetizando”a los de dentro y a los de fuera paraproporcionar una gran experienciade proyecto profesional. Hemosido adaptando nuestra manera deatraer al talento, pero mantienedenominadores comunes que sebasan en escuchar qué necesitannuestros clientes, qué necesita laempresa y qué necesitan las perso-nas, y crear y cocrear ese espacioen donde todas las necesidadespuedan encontrar un mínimo co-mún múltiplo. Ahí debemos seguirsituándonos en ese espacio co-mún, que tiene la flexibilidad deadaptarse, co-cambiar cuando lonecesita el momento.

¿Cómo son los “altranianos”?Nuestros profesionales, estén

donde estén y vayan donde vayansiempre dejan una huella de buenhacer, de ganas de cambiar, debuscar lo más difícil todavía, deponerse retos en donde pareceque no los puede haber. Hoy so-mos lo que somos gracias a laspersonas que componen Altran.La empresa lo único que ha hechoes poner el espacio para que conestos mimbres tan valiosos seconstruyan las mejores cestas. Al-tran son sus personas y estas per-sonas son grandes.

www.altran.com

Alicia Sánchez Directora de RR.HH

Líder mundial en servicios de ingeniería e I+D, Altranayuda a las empresas a abordar sus necesidades detransformación e innovación. La compañía ha recibidola certificación ‘Top Employers’ por quinto año.

“Crear un entorno de compañía que se conjugue con el proyecto de cada persona es el reto de Altran”

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JTI cumple este año su 20 aniver-sario, ¿qué balance hacen de sutrayectoria y evolución hastahoy?

Desde su fundación, en el año1999, la compañía no ha dejado decrecer. En España, hemos pasadode una cuota de mercado del 8% aalcanzar hoy el 25%. A nivel cuan-titativo los resultados son extraor-dinarios, teniendo en cuenta queoperamos en una industria madu-ra y en un entorno regulatorio muyrestrictivo.

Los resultados cualitativos sonaún mejores y se basan en nuestramanera de hacer negocios. En es-tos 20 años nos hemos convertidoen una empresa de referencia encalidad, tanto de nuestros produc-tos como del empleo que genera-mos. Somos pioneros en gestióndel talento, pero también en apli-car la innovación de manera trans-versal a todo lo que hacemos. Man-tenemos un firme compromiso conla cadena de valor del tabaco en Es-paña y somos muy rigurosos en elcumplimiento de la legislación quenos afecta. Innovación, transparen-cia, respeto, ética en los negocios yresponsabilidad no son valores quepuedan medirse tan fácilmente co-mo los resultados de ventas, peroen ellos radica gran parte del valorde una compañía.

JTI es una compañía global conun fuerte compromiso con Espa-ña, ¿en qué se basa dicho com-promiso?

Tenemos una fuerte implanta-ción en España, con una plantillaen torno a los 700 empleados ypresencia en todas las Comunida-des Autónomas, si bien es en Ma-drid, Las Palmas de Gran Canaria yTenerife donde se concentra elgrueso de nuestra plantilla.

Además, apostamos por produ-cir en España, invirtiendo en la ca-dena de valor del tabaco y contri-buyendo a su estabilidad. Com-pramos hoja de tabaco extremeñapor su alta calidad, que utilizamospara elaborar nuestros productosen nuestras fábricas, entre las quese encuentra la de Tenerife, el ma-yor centro de producción de taba-co a gran escala que actualmenteexiste en España. En los últimosaños, además, hemos reforzadonuestra apuesta por la tecnología,convirtiendo nuestro hub de IT enMadrid en un centro neurálgicoque da servicio a la compañía a ni-

vel global. Nuestro centro de IT hasido designado por la alta cualifi-cación académica y experiencia denuestra plantilla, para desarrollarla actualización tecnológica queprecisa la compañía para ser máscompetitivos y eficientes. Se tratade una apuesta en firme de lacompañía por el talento español.

JTI ha obtenido la certificaciónTop Employer 2019, como una delas mejores empresas para traba-jar en España y en el mundo¿Qué les ha hecho merecerlo?

Nuestra cultura empresarialparte de la premisa de que el éxito

de la compañía reside en las perso-nas. Consideramos a los emplea-dos como nuestros inversores ypor ello nos esforzamos para atra-er el talento y desarrollarlo. Lasmejores estrategias solo se consi-guen si tienes un excelente equipopara desarrollarlas y ejecutarlas.

El secreto es que confiamos enlas personas y trabajamos por obje-tivos. Somos una organizacióndonde se valora especialmente lainiciativa, sabiendo que cada unode nuestros empleados tiene mu-cho que aportar desde sus conoci-mientos y experiencia. Esto en-tronca directamente con la filoso-fía “Kaizen” o de “mejora conti-nua”, que forma parte de nuestroADN japonés y de la que somosgrandes defensores.

A un ambiente de trabajo ex-cepcional se suma un atractivo sis-tema de compensación, oportuni-dades de movilidad interna (verti-cal y entre departamentos) y a es-cala internacional, planes de for-mación personalizados, medidasinnovadoras de conciliación y fle-xibilidad laboral. Fruto de esta so-lida inversión en capital humanovenimos siendo certificados y re-conocidos desde hace siete añoscomo “Great Place To Work” y“Top Employer” situándonos en elranking de las 10 mejores empre-sas para trabajar, tanto a nivel na-cional como europeo. Se trata dealgo extraordinario y que nosenorgullece enormemente.

Mamen Lledó Directora de Recursos Humanos de JTI Iberia

“La actitud es la clave para conseguir

“Apostamos porproducir en España,invirtiendo en toda lacadena de valor deltabaco”

JTI es una de las principalescompañías internacionales detabaco y vapeo, con una planti-lla de más de 45.000 emplea-dos y presente en más de 130países. Propietaria de las mar-cas Winston y Camel en todo elmundo fuera del mercado esta-dounidense, cuenta con el ma-yor porcentaje de ventas deambas marcas. JTI tiene, ade-más, dos marcas principalesdentro de la categoría de pro-ductos de riesgo reducido (pro-ductos con el potencial de re-ducir los riesgos asociados a fu-mar): Logic en el segmento delcigarrillo electrónico y Ploom,en el segmento de tabaco ca-lentado. JTI pertenece al grupo empre-sarial Japan Tobacco. JTI Iberiaestá constituida por los merca-dos de España, Portugal, Ando-rra y Gibraltar. Emplea a más de760 personas comprendiendotodas las operaciones comercia-les y cuenta con 4 sedes, uncentro global de excelencia IT yel mayor centro de producciónindustrial de tabaco en Españaa gran escala, ubicado en la Islade Tenerife.

Sobre JTIJapan Tobacco Interna-tional (JTI) cumple 20años siendo fiel a su com-promiso a largo plazocon España, país dondela compañía continúa in-virtiendo en sectores es-tratégicos de la econo-mía, apostando por el ta-lento nacional y ofrecien-do excepcionales planesde carrera. Todo ello laha convertido en una delas mejores empresas degran consumo para tra-bajar en España.

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¿Qué tipo de talento buscan? Valoramos mucho a profesiona-

les que estén abiertos al cambio,que les guste innovar y que ante-pongan la responsabilidad y la cali-dad por encima de todo. El conoci-miento técnico es importante, perose adquiere rápidamente: la acti-tud es la clave para conseguir eléxito en la vida, tanto desde unpunto de vista personal como pro-fesional.

¿Qué iniciativas relativas a conci-liación, inclusión y diversidad sehan puesto en marcha en JTI?¿Hay mucho camino por recorreraún?

Por supuesto siempre existemargen para la mejora, pero laevolución que ha vivido JTI en losúltimos años en este ámbito ha si-do enorme. Para nosotros, las per-sonas son la clave, y de hecho, has-ta nuestro departamento ha cam-biado el nombre para reflejarlo,pasando de ser Recursos Humanosa People & Culture (Personas&Cultura), denominación que re-fleja mejor la cultura de JTI encuanto a las personas, considerán-dolas uno de los principales valo-res del negocio.

Para JTI, la Diversidad e Inclu-sión es una de las cinco priorida-des estratégicas del área de nues-tro departamento y contamos condistintos programas e iniciativasorientados a promover la diversi-dad dentro de la organización y ahacer que todos nuestros profesio-nales se sientan parte del mismoequipo (One Team), independien-temente de su nacionalidad, géne-ro, edad, orientación sexual, etc.

De todas las medidas puestas enmarcha, ¿cuál cree que tiene unmayor impacto y que goza de me-jor aceptación?

Nuestros empleados valoran es-pecialmente la posibilidad de com-patibilizar los objetivos de negociocon sus propias aspiraciones profe-sionales y personales. En este sen-tido, sabemos que la flexibilidadhoraria es una de las cuestionesque más atrae y retiene el talento.

Otro aspecto que también valoramucho nuestra gente es nuestro có-digo @beyourself (@sétúmismo),

donde cada persona tiene libertadde elegir su vestimenta y donde laúnica regla es… que no hay reglas.El sentido común y los compromi-sos profesionales son los que guíanqué ponerte cuando sales de casa.

Antes hablaba de que la innova-ción es una de las señas de identi-dad de JTI pero el sector tabaque-ro siempre se ha percibido comomuy tradicional ¿A qué se refiereal afirmar que JTI es una compa-ñía innovadora?

Como apuntaba anteriormen-te, JTI cuenta en Madrid con uncentro de referencia mundial enIT, pero la innovación abarca mu-cho más que la tecnología. Ser in-novadores significa, sobre todo,evolucionar constantemente enlas formas de trabajar para conse-guir ser más eficientes y competi-tivos. Además de prepararnos pa-ra liderar un mercado maduro,cambiante y lleno de desafíos,mejoramos nuestras dinámicas in-ternas de trabajo para ganar en

agilidad y tiempo de respuesta.La innovación también está ju-

gando un papel fundamental en eldesarrollo de nuevos productosque tienen un potencial de riesgoreducido asociado a fumar, que unsector de la sociedad demanda yque ya forman parte de nuestroportafolio internacional, junto conlos productos del tabaco tradicio-nales. En esta categoría contamoscon Logic, marca líder en cigarri-llos electrónicos, y Ploom Tech, entabaco sin combustión.

¿Cuáles son los mayores desafíosa los que se tendrá que enfrentarJTI como empleador?

Dentro del entorno cambianteque vivimos, los mayores desafíospara JTI vendrán, por un lado, dela mano de la adaptación continuapara seguir siendo competitivos. Elreto para nosotros va a ser la pro-moción de forma activa de entor-nos ágiles, dinámicos y diversos,donde vamos a seguir potenciandola responsabilidad y autonomía delas personas y equipos. Otro aspec-to a resaltar es el marco regulato-rio, cada vez más restrictivo ennuestro sector que nos obliga a labúsqueda permanente de perfilescapaces de analizar el entorno yasumir retos. Desde el departa-mento de Personas & Cultura,nuestro cometido es diseñar estra-tegias y programas que sigan ha-ciendo de JTI una empresa atracti-va para los profesionales.

¿Cuál es la hoja de ruta de JTI enEspaña de cara al futuro?

Una muy clara: queremos ser lí-deres en nuestro sector, pero no acualquier precio. Los resultadosoperativos deben ir acompañadosde una forma de hacer negociosbasada en la ética, el respeto, laprofesionalidad, el cumplimientoriguroso de la legislación y la exce-lencia. Aportando, en definitiva,valor añadido y perdurable a nues-tros clientes.

Esta filosofía ha inspirado nues-tro trabajo en los últimos 20 años ynos ha convertido en la tabaqueramejor valorada por parte de los es-tanqueros y en la compañía delsector que más ha crecido.

www.jti.com/europe/spain

el éxito”

“En JTI nos apasionanlos retos”

“Las mejores estrategiassolo se consiguen sitienes un excelenteequipo paradesarrollarlas yejecutarlas”

Las oficinas centrales en Ginebra cuentan con la certificación Equal Pay Salary. El paso siguiente será obtenerla en los demás mercados.

Campa a #LoveYourID (#Ama TuIdentidad)

enfocada a:

Fomentarque m�s mujeres ocupen puestosdirectivos.

Inclusi�nplenadel colectivo LGTB+ estableciendo,en primert�rmino, una

red de contactosa trav s de lacual compartir experienciase identificarpuntosde mejora.

Equipos yperfiles polifuncionales.

45% mujeres en nuevas contratacio?nes y 38% en el Comit�

Sistema de retribuci�n flexible adaptado a necesida?des

Seguro m�dico tambi�n paralas

Bajasde maternidad/ paternidad 100% retribuidas

Horario flexi?

Paquete salarialpor

UN EMPLEADOR DE REFEREN?

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LAS MEJORES EMPRESAS DONDE TRABAJAR MARTES, 3 DE SEPTIEMBRE DE 2019 7

Stefanie Granado Directora General de Takeda Iberia e Ignacio Villena Director de RR.HH. de Takeda Iberia

¿Cómo ha llegado Takeda aconvertirse en una empresaTop Employer?

El objetivo de Takeda es de-sarrollar terapias innovadoras,con el potencial de transformarlas vidas de las personas, en-contrando soluciones a las ne-cesidades clínicas pendientes delos pacientes. Para conseguirlo,la compañía se basa en unos va-lores firmes sobre los que con-fluye toda su actividad desdehace casi 240 años, como son laintegridad, la equidad, la ho-nestidad y la perseverancia. Es-ta forma de entenderse a sí mis-ma le ha llevado a ser una com-pañía líder en innovación y van-guardia. Así, en coherencia connuestra actividad innovadora ynuestros valores, Takeda quierefomentar un entorno de trabajodiverso, inclusivo, seguro, abier-to, colaborativo y estimulante.El proyecto de compañía queofrece ahora Takeda a sus cola-boradores, tras la integracióncon Shire, es uno de los másprometedores del sector farma-céutico.

¿No solo hay que cuidar de losclientes sino también de losempleados?

Los empleados son el activomás valioso de nuestra compa-ñía. Buscamos establecer meca-nismos que garanticen propor-cionar a los empleados las he-rramientas y formación necesa-rias para el desempeño de susfunciones en el mejor clima la-boral posible. Apostamos por ladiversidad y la inclusión, por lacreación de empleos de altacualificación o por programasde desarrollo de la gestión deltalento y búsqueda del bienes-tar de los empleados. En cuantoa políticas de igualdad, en Take-da, el 59,9% de los empleadosson mujeres – por encima de lamedia del sector- y el 53,3% de

los puestos de responsabilidadestán ocupados por mujeres,siendo también ellas mayoríaen el comité de dirección. Ade-más de la posición de direccióngeneral, la máxima responsablede la planta de medicamentoscelulares de Takeda en TresCantos (Madrid) también esmujer.

¿Cómo lo hace Takeda? ¿Cuá-les son sus estrategias paraatraer y retener el talento?

La innovación se encuentraen el centro de todo lo que ha-cemos y también estamos inno-vando en la gestión del talento.Por ello hemos puesto en mar-cha programas de impulso deltalento e iniciativas dirigidas apromover el autodesarrollodentro de la organización. Que-remos ser una compañía moder-na y ágil, con empleados enfo-cados en nuestras prioridades.El propio proyecto que ofrece lacompañía es uno de los más in-teresantes de todo el sectorpuesto que ahora mismo, somosla única compañía que cuentaen su cartera y pipeline con te-rapia celular, terapia génica,biológicos, inmunoterapia,CAR-T, factores y otros deriva-dos de plasma.

El lugar de trabajo influye di-rectamente en el bienestar y laproductividad ¿Apuestan porformatos como open spaces?

Takeda se preocupa por ga-rantizar un entorno de trabajoóptimo, adecuado a las necesi-dades de las funciones que de-sempeñan los empleados, soste-

nible con el medio ambienteque promueva la igualdad yacoja la diversidad. En nuestrasede de Madrid contamos conespacios open spaces que, se-gún nuestra filosofía, fomentanel trabajo cross-funcional, pro-cedimientos de trabajo ágiles yestructuras más dinámicas ymenos jerarquizadas. En cual-quier caso, los espacios los ha-cemos las personas que convivi-mos en ellos y, por ello, nuestraoficina cuenta con alternativascomo salas de trabajo o fórmu-las flexibles cuando se necesitauna concentración especial.

Comunicar de forma atractivalos valores de una organiza-ción es clave… ¿Han creado suestrategia de employer bran-ding?

Desde hace más de 238 años,Takeda es una compañía basadaen valores con una forma de en-tender nuestra actividad quedefine la manera de actuar detodos los empleados en todo elmundo y que denominamos:Takedaísmo. El Takedaísmocuenta con la integridad comovalor central y se apoya en lahonestidad, la perseverancia yla justicia. En nuestro país, ade-más, la compañía combina es-tos valores propios de su origenjaponés con los valores españo-les como la pasión, la diversi-dad o la creatividad, lo queotorga a Takeda España un ca-rácter único.

Esta filosofía tiene su origenen el fundador de la compañía,Chobei Takeda, quien bajo susmismos valores personales ofre-cía a sus clientes lo que él mis-mo valoraba más.

La compañía dispone de he-rramientas de comunicación in-terna y de actividades específi-cas, tanto nacionales como inter-nacionales, que refuerzan el sen-timiento de pertenencia entresus empleados y que potencian yfomentan nuestros valores.

¿Qué retos se plantea Takedade cara al futuro en el marcode los RRHH y la gestión deltalento?

A nivel de RR.HH., uno denuestros principales retos esconvertirnos en una ‘learningorganization’, esto es, una com-pañía que pone a disposición delos empleados numerosas he-rramientas que permitan la au-togestión del desarrollo y el cre-cimiento profesional. De estamanera, los empleados, juntocon sus managers, se hacen res-ponsables de trazar su plan decarrera dentro de la compañía.

Ahora mismo es un momentoestimulante para todos los quetrabajamos en ciencia y salud.

Nunca antes los avances médi-cos y tecnológicos nos habíanpermitido avanzar tanto. Losempleados de Takeda, quecuentan con un elevado perfilespecializado, están dandoejemplo de su capacidad de fle-xibilidad y compromiso por elproyecto Takeda para que estosavances se transformen en me-dicamentos que mejoren las vi-das de los pacientes. En estesentido, nuestro reto a futuro enmateria de RR.HH. no puedeser otro que seguir comprometi-dos con los profesionales quetrabajan con nosotros, seguircaptando y reteniendo talento,y continuar siendo una compa-ñía de referencia, una de lasmejores empresas para trabajaren España.

Takeda ha sido reconocida por segundo año consecutivo por Top EmployersInstitute como una de las mejores compañías para trabajar en España, por susprogramas innovadores de captación y retención de talento, su apuesta por ladiversidad y la inclusión, la creación de empleos de alta cualificación y sus es-fuerzos en la búsqueda del bienestar de sus empleados. Entrevistamos a dosde sus responsables.

“En Takeda nos esforzamos por ofrecer el mejor entorno de trabajo y por innovar en políticas de RRHH”

www.takeda.com

“El Takedaísmo, con laintegridad como valorcentral, define la manerade actuar de nuestrosempleados en todo elmundo”

“La innovación está en elcentro de todo lo quehacemos. También en lagestión del talento”

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