Las personas como activos en la generación de...

Las personas como activos en la generación

de valor

Santiago, 06 de octubre de 2005

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Objetivos

� Presentar conceptos y metodologías referidas a la Gestión Estratégica de Personas por Competencias

� Profundizar el tema de las competencias y su significado como principal fundamento para la nueva gestión de personas

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“El Capital Humano, no el financiero, debe ser el punto de partida y la base de una estrategia bien planificada”

— Bartlett and Ghoshal, MIT Sloan Management Review, 2002

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“Nuestra única certeza es que lascosas cambian”

Philip Kotler

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Tradición

Compañero, yo soy nuevo en la Fábrica,...¿con el tiempo tendréla posibilidad de ser

ascendido? Bueno...

yo que tú, iría perdiendo las

esperanzas desde ya!!!!

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Cambios en los Procesos de Gestión de Personas

Los cambios que han ocurrido en el mercado mundial en las últimas décadas han provocado transformaciones profundas en las empresas

Estas transformaciones pueden ser de diversa naturaleza: estructurales, estratégicas, culturales, tecnológicas, humanas o cualquier otra que afecte algún componente de la organización

En las transformaciones de naturaleza humana, uno de los cambios está en la relevancia de las personas para las organizaciones, donde ellas dejan de ser vistas como recursos que pueden ser colocados donde sean necesarios, para ser vistas como capital, capaz de hacer que la empresa gane o pierda valor y competitividad, dependiendo de cuánto y cómo se invierte en ellas

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Cuando se trata del manejo de personas, los gerentes tienen hoy una agenda básica que pasa por tres puntos:

ORGANIZACIÓN DE ALTO DESARROLLO

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

-Equilibrio entre resultados e innovación

-Eficacia y eficiencia en las operaciones

-Poca jerarquía / trabajo en equipo

- Flexibilidad y agilidad alrededor del cliente

- Amplia comunicación

-Orientación hacia los resultados

-Innovación en productos y procesos

-Trabajo en equipo

-Atención al cliente

-Visión sistémica

-Desarrollo del personal

RETENCIÓN DE TALENTOS

- Formación de Capital Humano


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El principal desafío de cualquier organización es pasar principalmente por alinear sus procesos y sistemas de Gestión de Personas, las estrategias de la empresa, la misión, los objetivos y la cultura

Remuneración y Direccionamiento de Desarrollo

Estructura Organizacional

Capacitación y Desarrollo, Direccionamiento de Carrera

Direccionadores de Capital Humano

Estrategias OrganizacionalesEstrategias Organizacionales

Estrategias de Recursos HumanosEstrategias de Recursos Humanos

Nuevas Estructuras y Nuevos Procesos de Trabajo

Nuevos Conocimientos, Nuevas Competencias y Nuevas Habilidades

Nuevas Tecnologías

Nuevos Indicadores de Desarrollo

Reclutamiento, Selección y Retiro

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¿Las personas son realmente nuestros activos más valiosos?

Por años vengo diciendo “los

empleados son nuestros activos más

valiosos...

Pero parece que estaba errado. El dinero es nuestro activo más

valioso. Los empleados están en el noveno lugar

Me da miedo preguntar cuál es el octavo.. el papel

calco.

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RECURSOS HUMANOS

CAPITAL HUMANO

�Personas significa RECURSOS a ubicar cuándo y dónde sean necesarios

�Las personas muchas veces no están alineadas con los objetivos de la empresa, por lo tanto no aprovechan todo su potencial

�Personas significa CAPITAL,la Empresa gana o pierde valor dependiendo de cuánto y cómo se invierte en ellas

�Perder personas significa perder capital y competitividad

Concepto de Capital Humano

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CAPITAL HUMANO

� Generación de valor para la organización

� Generación de valor para el individuo

Concepto de Capital Intelectual

CAPITAL INTELECTUAL

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Concepto de Capital Humano

Las personas no son recursos perecederos para ser consumidos, son activos valiosos que deben ser desarrollados

En consecuencia el alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia de Capital Humano, es fundamental para el alcance de los objetivos organizacionales

LAS PERSONAS SON QUIENES HACEN VIABLE EL NEGOCIO Y LA

ORGANIZACIÓN

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Gestión de Personas por Competencias y sus Núcleos

CompetenciasCompetencias

RemuneraciónEstratégica

Espacios Ocupacionales

Cultura

Reclutamientoy Selección

Evaluación del Desempeño

Entrenamiento yDesarrollo

Estrategiadel

Negocio

Estrategiade

Gestión de Personas

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Concepto de Competencias

� Las competencias representan características posibles de ser verificadas en las personas, incluyendo conocimientos, habilidades y comportamientos, que ayudan a un desempeño superior

Gerald E. Ledford Jr.

� Las Competencias se manifiestan por comportamientos observables que se relacionan con el trabajo

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Componentes de Competencias

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10

Conocimientos

HabilidadesActitudes

Conocimientos:Es el “saber” adquirido: conocimiento técnico, conceptos y

teorías“Flexibilización de inteligencia”

Habilidades:Es el “saber hacer”, es decir, el saber

puesto en práctica“Expresión física de la inteligencia”

Actitudes:Son los comportamientos de los profesionales,

junto a sus pares, superiores y subordinados“Cualidad de usar la inteligencia”

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COMPETENCIASCOMPETENCIAS

II DD EEAAProductosProductos

ServiciosServicios

LISTA DE EVIDENCIAS

LISTA DE EVIDENCIAS

CC11

HabilidadHabilidad = = ConocimientoConocimiento ++AptitudAptitud + + AplicaciAplicacióónn PrPráácticactica

++CC22

CC33CC44CCnn

HH11HH22

HH33HH44

HHnn

AA11AA22

AA33AA44

AAnn

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CC33 HH33

AA22

AA33CC44

AA

HH44CCnn

AA44

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HHnn AAnn

IniciaciIniciacióónn

DesarrolloDesarrollo

AplicaciAplicacióónn

ExcelenciaExcelencia

Lógica del Modelo por Competencias

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Tipos de

Conocimiento Puede ser articulado por un lenguaje formal

Facilmente traspasableentre los individuos

La Dinámica del Conocimiento

Estruturado através de modelos, expresiones y fórmulas matemáticas, manuales, etc.

Conocimiento personal incorporando experienciaindividual

Considera factores intangibles como creencias personales, perspectivas y sistemas de valor

Fuente principal de nuevas ideas y conocimientos

Creación de Conocimiento en las

Organizaciones

Creación de Conocimiento en las

Organizaciones

InnovaciónContinua

VentajaCompetitiva

Capacidad de crear conocimiento, incorporando los

productos y servicios del sistema

Socialización >> Articulación >> Combinación >> Internalización

Tácito

Explícito

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Conocimiento en el Contexto de Gestión por Competencias

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Conocimientos

ActitudesHabilidades

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GestiGestióón de Talentosn de TalentosNuevo Fundamento Nuevo Fundamento

en la Gestien la Gestióón n de Personasde Personas

Aumento de Aumento de la Eficiencia la Eficiencia en la Entregaen la Entrega

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HABILIDADES – Un mundo de capacidades adquiridas

��HABILIDADES HABILIDADES –– CAPACIDADES DE EJECUTAR UNA TAREA O UN CAPACIDADES DE EJECUTAR UNA TAREA O UN CONJUNTO DE TAREAS DE ACUERDO CON UN PROCESO DE CONJUNTO DE TAREAS DE ACUERDO CON UN PROCESO DE ORIENTACIORIENTACIÓÓN ESTRATN ESTRATÉÉGICA DE LA ORGANIZACIGICA DE LA ORGANIZACIÓÓNN

��HABILIDADES EN EL CONTEXTO DE COMPETENCIAS HABILIDADES EN EL CONTEXTO DE COMPETENCIAS –– CAPACIDADES CAPACIDADES ADQUIRIDAS POR EL INDIVIDUO QUE DETERMINAN SUS ENTREGAS, A ADQUIRIDAS POR EL INDIVIDUO QUE DETERMINAN SUS ENTREGAS, A TRAVTRAVÉÉS DE LOS PRODUCTOS GENERADOS, RESULTADOS Y S DE LOS PRODUCTOS GENERADOS, RESULTADOS Y SOLUCIONES. SON ACUMULATIVAS Y SE POTENCIAN CUANDO SON SOLUCIONES. SON ACUMULATIVAS Y SE POTENCIAN CUANDO SON COMBINADAS CON CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES QUE GENERAN COMBINADAS CON CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES QUE GENERAN NUEVAS CAPACIDADESNUEVAS CAPACIDADES

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HabilidadesUn Mundo de Capacidades Adquiridas

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ACTITUDES – Toma una actitud...

O Livro das Atitudes O Livro das Atitudes –– Sônia CafSônia Caféé

VALIENTEVALIENTE EFICAZEFICAZ

DECIDIDADECIDIDA

COOPERATIVACOOPERATIVA

GENEROSAGENEROSA

DIPLOMDIPLOMÁÁTICATICATOLERANTETOLERANTE

REPONSABLEREPONSABLE

ALEGREALEGRE

COHERENTECOHERENTE

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Identificación de Competencias

Visión de FuturoVisión de Futuro

DireccionamientoEstratégico

DireccionamientoEstratégico

Misión de la EmpresaMisión de la Empresa

CompetenciasEsenciales del

Negocio

CompetenciasEsenciales del

Negocio

CompetenciasGenéricas

CompetenciasGenéricas

CompetenciasEspecíficas

CompetenciasEspecíficas

Competencias Competencias PersonalesPersonales

CompetenciasGestión

CompetenciasGestión

CompetenciasEspacios

CompetenciasEspacios

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Tipos de Competencias - Ejemplos

Competencias por Espacio Ocupacional

Consultor

Capacidad de formulación

Capacidad de análisis yinterpretación de la realidad

Analista

Capacidad de articulación Capacidad de articulaciónCapacidad de actuar en sintonía con las políticas públicas

Capacidad de actuar en sintonía con las políticas públicas

Capacidad de actuar sistemáticamente

Capacidad de actuar sistemáticamente

Capacidad de negociación Capacidad de negociación AsistenteCapacidad de comunicaciónCapacidad de comunicaciónCapacidad de comunicación

Capacidad de utilizar tecnología aumentando la productividad

Capacidad de utilizar tecnología aumentandola productividadCapacidad de organización AuxiliarCapacidad de trabajar con atención

Capacidad de trabajar con atenciónProntitudCapacidad de adaptación aactividades rutinarias

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Gestión de Personas por Competencias

� La gestión por competencias sirve de puente para la integración estratégica de las acciones de Recursos Humanos, incluye:

• La traducción de la estrategia en conocimientos, habilidades y actitudes de los profesionales que posibilitan la implementación de las acciones y el alcance de los objetivos de la organización

• La integración de diferentes tipos de competencias en el diseño del perfil de los profesionales (corporativas, espacios ocupacionales, gerenciales, específicas y de función, por ejemplo)

• La definición de patrones para reclutamiento, selección, evaluación, desarrollo y reconocimiento de los profesionales de la organización

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Organizaciones Tradicionales

TAYLORTAYLORFAYOLFAYOL

WEBERWEBER SLOANSLOAN

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Sistemas Organizacionales Circulares y Necesidad de Flexibilización

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Organizaciones Flexibles

PROCESOPROCESO DE DE TRABAJOTRABAJO

ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN MATRICIALN MATRICIAL CCÉÉLULA DE TRABAJOLULA DE TRABAJO

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Organizaciones y Gestión de Personas

� Diferentes “tipos” de organizaciones coexisten en su Empresa

Relación con clientes

Células de Proyecto

Gestión

Fábrica de servicios

Organización por canales de relación,formada por profesionales con unprofundo conocimientosobre los clientes y preparados para establecer unarelación profunda conellos

Organización por proyecto, con equiposde trabajo con alto conocimiento técnico y que construyensoluciones para los requerimientos de los clientes, operando de forma multidisciplinaria

Organización matricialpor decisiones, caracterizada por laefectiva y constante relación de sus líderes sobre diversos indicadores de desempeño que sustentan susdecisiones

Organizaciónfuncionalespecializada, caracterizada por una estructura jerárquicacon roles, responsabilidades y grupos bien definidos

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Gestión por CompetenciasCambiando el fundamento de Gestión de Personal

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Niveles Ocupacionales

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Asistentes

Analistas

Auxiliares

CE1 CE2 CE3 CEn

CEO1 CEO2 CEO3 CEOn

CN1 CN2 CN3 CNn

Consultores

Competencia EspecíficaCE

CN Competencia Genérica

CEOCompetencia por EspacioOcupacional

CE1 CE2 CE3 CEn

CEO1 CEO2 CEO3 CEOn

CN1 CN2 CN3 CNn

CE1 CE2 CE3 CEn

CEO1 CEO2 CEO3 CEOn

CN1 CN2 CN3 CNn

CE1 CE2 CE3 CEn

CEO1 CEO2 CEO3 CEOn

CN1 CN2 CN3 CNn

Movimento Vertical

Movimento Horizontal

Espacios Ocupacionales y Desarrollo de Carrera

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Tipos de Evaluación

� Evaluación 360ºy variantes

Cliente

ClienteDirectorDirector

Gerente

Jefe inmediato

Gerente GerentePares

Subordinados

Coordinador Coordinador Coordinador

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Evaluación por Comité de Evaluación

Facilitador/ Mediador

Representante de RRHH

Evaluado

Gestor de launidad

respectiva Profesional de una misma

unidad

Profesional que interactúe en

términos de procesosde trabajo (cliente o

proveedor)Profesional que

interactúe entérminos de procesosde trabajo (cliente o

proveedor)

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� Todas las competencias deben ser evaluadas a través de una escala de “proficiencias”, como muestra el siguiente ejemplo:

Escalas de Proficiencia

APLICACIÓNN2

Competencia que es aplicada. Su utilización se enfoca a la realización de las actividades/procesos dentro de los patrones de calidad y desempeño establecidos, siendo capaz de solucionar cuestiones de mediana complejidad de la actividad/proceso.

OPTIMIZACIÓNN3

Competencia que es usada de forma optimizada. Su utilización se enfoca en el perfeccionamiento de las actividades/procesos superando los patrones esperados de desempeño, siendo capaz de solucionar cuestiones complejas de la Actividad/proceso.

NIVELES DE LA COMPETENCIA

DESARROLLON1

Competencia que es desarrollada. El desempeño de las actividades requiere la supervisión de profesionales más experimentados, siendo capaz de solucionar situaciones más simples de la actividad/proceso.

DEFINICIÓN

EXCELENCIAN4

Competencia que se usa en el estado de excelencia. Su utilización se enfoca en actividades de creación/innovación, capacitación/orientación y/o liderazgo de equipo, siendo capaz de solucionar cuestiones de gran complejidad de la actividad/proceso.

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Programas de Formación

FORMACION DE CONSULTORES

FORMACION DE ANALISTAS

FORMACION DE ASISTENTES

FORMACION DE GERENTES

� Los programas de formación son adecuados paraacciones de capacitación con contenidopermanente, o sea con enfoque en temasimportantes que se modifican poco con el tiempo. Ejemplo: Habilidades de negociación

� Los programas de formación pueden ser instituídos de dos maneras:

- Por espacio ocupacional o

- Por grupo de competencias

ACCIONES DE CAPACITACION PARA COMPETENCIAS GENÉRICAS

ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS POR ESPACIO OCUPACIONAL

ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS GERENCIALES

ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

FORMACION DE AUXILIARES

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Acciones Puntuales

ACCIONES

� Las acciones puntuales son diseñadas para suplir necesidadesque surgen en función de nuevasdemandas, nuevos proyectos, tecnologías y metodologías de trabajo

� Las acciones puntuales sirventambién para contemplar actividadesde reciclamiento y actualización de conocimientos, tales como loseventos de mercado

ACCIONES DE CAPACITACION PUNTUALES

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Planeamiento Estratégico del Personal

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

� DEMANDAS DE SERVICIOS DE PROCESO

� CAMBIOS EN ESTRUCTURA, PROCESOS, TECNOLOGIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

� PREMISAS DE PRESUPUESTO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE

PERSONAL

� ANÁLISIS DE GAPS DE COMPETENCIA

OUTPUT� CUADRO CUANTI-

CUALITATIVO DE PERSONAL

� ACCIONES

- ORGANIZACION DE ESPACIOS OCUPACIONALES

- CAPACITACION

- RECONOCIMIENTO

- ACOMPAÑAMIENTO DE EVALUACION DE RESULTADOS

- MONITOREO DE CULTURA

� PRESUPUESTO DE PERSONAL

EstructuraEstructura del del ProcesoProceso::

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NDND DESDES DESDES APLIAPLI

APLIAPLIEXEXEXCELENCIAEXCELENCIA

Matriz de Competencias

CompetenciaCompetencia ““XX””

77 55

2211

33 55

4433

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Gestión por Competencias

� Acompañamiento de Evolución de las Competencias vs. Evaluación de Resultados�� $%��&

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- Aprendices-“No - notables”

- Actitudes- Gestión- Cambios Organizacionales

- Capacitación

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� Remuneración Estratégica es el uso inteligente de varias formas de remuneración, cuyo conjunto establece un fuerte vínculo con una nueva realidad en las organizaciones que actúan en el mercado globalizado y competitivo

Concepto de Remuneración Estratégica

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Empresa DE GESTIÓN AVANZADA

Empresa de gestióntradicional

REMUNERACIONES POR COMPETENCIA

ALTERNATIVAS CREATIVAS

PARTICIPACIÓNACCCIONARIA

SALARIO INDIRECTO

REMUNERACIONES VARIABLES

+

+

+

+

+

+

- -- -

- -“PREVIDÊNCIACOMPLEMENTAR”

REMUNERACIONES POR HABILIDADES

REMUNERACIÓNFUNCIONAL

Concepto de Remuneración Estratégica

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Clásicos RecientesCaracterísticas personales

Pre-requisitos

Características del cargo

Vínculo con la organización

Actividades y Responsabilidades

ConocimientosHabilidadesCompetenciaDesempeñoResultadosDesarrollo de Carrera

+

Remuneraciones Estratégicas

� Las remuneraciones se deben dar de acurdo a un conjunto de factores que afectan la contribución del individuo para el negocio

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Remuneración por Competencias

Evaluación de competencias

PUNTOS $Sueldo Base

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El sueldo se determina en función del número de puntos obtenidos a través de la evaluación de competencias.


CÓDIGO DEL PUESTO: 3

TÍTULO DEL PUESTO:

PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetencia G_1 6 X 72Competencia G_2 7 X 126Competencia G_3 8 X 144Competencia G_4 9 X 108Competencia G_5 10 X 180

40 630

PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetencia 3_1 4 X 48Competencia 3_2 5 X 90Competencia 3_3 6 X 108Competencia 3_4 7 X 84Competencia 3_5 8 X 96Competencia 3_6 10 X 80Competencia 3_7 10 X 120Competencia 3_8 10 X 80

00

60 706

TOTAL: 1,336

COMPETENCIA

COMPETENCIA

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

COMPETENCIAS GENÉRICAS

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

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menos de 800 801 a 972 973 a 1,144 1,145 a 1,316

$400 $416 $433 $450

1,317 a 1,488 1,489 a 1,660 1,661 a 1,832 1,833 a 2,004

$468 $487 $506 $526

2,005 a 2,176 2,177 a 2,348 2,349 a 2,520 2,521 a 2,700

$547 $569 $592 $616

TABLA DE REFERENCIA

CÓDIGO DO CARGO: 3

TÍTULO DO CARGO:

PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetência G_1 6 X 72Competência G_2 7 X 126Competência G_3 8 X 144Competência G_4 9 X 108Competência G_5 10 X 180

40 630

PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetência 3_1 4 X 48Competência 3_2 5 X 90Competência 3_3 6 X 108Competência 3_4 7 X 84Competência 3_5 8 X 96Competência 3_6 10 X 80Competência 3_7 10 X 120Competência 3_8 10 X 80

00

60 706

TOTAL: 1,336

PROFICIÊNCIA

PROFICIÊNCIA

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

COMPETÊNCIAS GENÉRICAS

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS

Puntos

Sueldos

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Concepto de Cultura Organizacional

� Como existen muchas definiciones utilizadas por profesionales y académicos para estudiar e intervenir una cultura organizacional, creemos necesario clarificar los conceptos utilizados en nuestro modelo de cultura, comenzaremos por el propio concepto de cultura organizacional:

“Cultura es la experiencia que un grupo adquiere en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna y que funciona lo suficientemente bien por lo que es considerada válida. Por lo tanto, esa experiencia puede ser enseñada a los nuevos integrantes como una forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas” Edgar Schein, 1986

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Modelo de Intervención Cultural

� Producto del entendimento de la cultura se materializa una lista de “paradigmas culturales” que pueden ser comparados con los “paradigmas culturales” deseados:

PARADIGMAS CULTURALES

ACTUALES

PARADIGMAS CULTURAS DESEADOS

ENTENDIMIENTO DE CULTURA

OBJETIVOS ESTRATEGICOSx

ACCIONES DE CAMBIO

PLAN GENERAL DE CAMBIO

IMPLEMENTACION DE ACCIONES

EVALUACION DE ACCIONES

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Principios del Cambio

� El cambio es un proceso que tiene que ser facilitado, no gerenciado� El proceso de cambio debe estar relacionado con los objetivos del negocio� Desarrollar capacidades para el cambio es una estrategia imperativa� El desarrollo de la capacidad para el cambio es un processo evolutivo� Un proceso efectivo de cambio requiere una visión sistémica de la

organización� El proceso de cambio incluye transiciones personales y organizacionales� El cambio organizacional es una función que necesita ser percibida a nivel

emocional, no intelectual� La resistencia al cambio es una reacción defensiva, un proceso emocional

que depende de la percepción de las personas con relación a la situación del cambio

� Las mejores prácticas del “change enablement” justifican el éxito de la mayoría de los procesos de cambio

� Los cambios de estrategias son situacionales

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Nunestra forma de abordar los Procesos de Cambio

� El Change Leadership consiste en un conjunto de acciones tácticas y estratégicas utilizadas para la conducción efectiva de procesos de cambio, alineamiento de la organización y direccionamiento de los aspectos humanos de la transformación

Change

Leadership

Trabajo en equipo

ComunicaciónEmpresarial

Movilización e Inclusión del

Liderazgo

Educación y

Entrenamiento

Gestiónde Riesgos/Impactos

Adecuación

Organizacional

Alineamiento

Cultural

Principales Aspectos

Estilos de liderazgo

Modelo de gestión

Proceso decisivo

Creencias y valores

Sistemas de reconocimiento y recompensa

Sistemas de trabajo

Compartir la información

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Nuestra forma de abordar los Procesos de Cambio

Las acciones de Change Leadership ayudan a administrar las variaciones de eficiencia a lo largo de la implementación de un sistema integrado de gestión

Eficiencia�

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Tiempo

DesechoPasivo

ResistenciaActiva

Valle de Desesperación

Exploración

Adopción

Nuevos Niveles de Eficiencia

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Desarrollo de lasEstratagias y Planos del cambio

Implementación del planointegrado del cambio

Anclaje del cambio y búsquedade nuevos parámetros de excelencia

La clave esminimizarrupturas

SituaciónFutura

SituaciónActual

Choque

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Comunicación del proceso por medio del cual las personas comprenden y adquieren comopromisos con los procesos de cambio

I. ContactII. Awareness of Change

III. Understand the Change

IV. Positive Perception

V. Installation

VI. Adoption

VII. Institutionalization

VIII. Internalization

PreparationPhase

AcceptancePhase

CommitmentPhase

Descongelamiento Confusión PercepciónNegativa

Decisión de noapoyarla instalación

Cambio “abortadaApós” utilizacióninicial

Cambio “abortadaApós” extensivautilización

CommitmentThreshold

DispositionThresholdI. Contato Inicial

II. Familiarizarce con el cambio

III. Comprensión del Cambio

IV. Percepción Positiva

V. Instalación

VI. Adaptación

VII. Institucionalización

VIII. Internalización

Fase de Preparación

Fase de Aceptación

Fase de Compromiso

Fronterade Compromiso

Frontera de Disposición

Guí

ade

Sop

orte

del c

ambi

o

TIEMPO

Papel de la Comunicación

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