Lectura 1_din_neg_2011 Cap 1 y 2 Ghemawat_estrategia

5/9/2018 Lectura 1_din_neg_2011 Cap 1 y 2 Ghemawat_estrategia - slidepdf.com

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Prentic e Ha llF IN AN CIA L T IM ES

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Contenido

Prefacio XI

Acerca del autor XIV

Capitulo 1. Los origenes de la estrategia .

Antecedentes .

Refuerzos academicos .

El nacimiento de los consultores en estrategia ..

El BCG Y la curva de experiencia .

De la curva de experiencia al analisis de cartera .

Unidades estrategicas de negocio y analisis de cartera .

Problemas y promesas .

Resumen .

Glosario .Notas .

Capitulo 2. Trazado del panorama del negocio .

Analisis de oferta-demanda .

El modelo de las "cinco fuerzas" .

Fuerza 1: El grado de rivalidad .

Fuerza 2: La amenaza de entrada .

Fuerza 3: La amenaza de los sustitutos .

Fuerza 4: El poder del comprador. .

Fuerza 5: El poder del proveedor .

La red de valor y otras generalizaciones .

El proceso de desarrollar panoramas empresariales .

Paso 1: Recopilar informaci6n .

Paso 2: Definici6n de las fronteras .

Paso 3: La identificaci6n de los grupos de actores .

Paso 4: Conocer el poder de negociaci6n a nivel

de grupo .

Paso 5: Pensar dinarnicamente .

Paso 6: Adaptaci6n allmodulaci6n del panorama

empresarial .

Resumen .

Glosario .

Notas .

Capitulo 3. La creaci6n de la ventaja competitiva .

El desarrollo de los conceptos del posicionamiento

competitivo .

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El analisis de costes........................................................ 65

El analisis de diferenciacion 66

Costes versus diferenciacion 69EI valor afiadido 73

Un proceso para el analisis 75

Paso 1: Utilizacion de las actividades para analizar

los costes relativos.......................................................... 77

Paso 2: La utilizaci6n de las actividades para analizar

la relativa disposicion a pagar 81

Paso 3: La exploraci6n de diferentes opciones

estrategicas y la elecci6n................................................ 86

El todo versus las partes........................................................... 88

Resumen................................................................................... 90

Glosario 91

Notas 91

Capitulo 4. Anttclpacion de la dimimica competitiva 97

Juegos simples.......................................................................... 99

Los juegos dinamicos............................................................... 105

El perfil del competidor 111

Una aplicaci6n: la estrategia india de Accenture 115

La integraci6n................................................................. 118

El desplregue del proceso analftico.......................................... 120Principio 1. Piensa en terminos generales

sobre el conjunto de opciones estrategicas 121

Principio 2. Incrementa la caja de herrarnientas

para el analisis dinamico 125

Principio 3. Acopla la analftica al contexto

del sector y de la empresa 127

Resumen................................................................................... 129

Glosario 130

Notas 131

Capitulo 5. Rendimiento superior sostenible 135

Sostenibilidad y recursos 138

La amenaza de la imitaci6n 143

Informaci6n privada 145

Intercambio CosteslRelaciones 145

El tamafio de las economias........................................... 146

Amenazas de represalia.................................................. 146

Las demoras en la imitacion 147

Mejoras 148

VIII -



CAPiTULO 1

lO S OR iG ENE S

DE lA ESTRATEG IA

Si deseamos incrementar el rendimiento de la cosecha

en una parcela de tierra yen el analisis aparece

que el suelo carece de potasio, el potasio podrd entenderse

como el factor estrategico (0 limitante)

CHESTER I.BARNARD

EI termino "estrategia" ... tiene como proposito centrarse en la

interdependencia de las decisiones de los adversarios y en las

expectativas de ellos en cuanto a la conducta mutua.

THOMAS C. SCHELLING

La estrategia puede definirse como la determinacion de las metas y

objetivos bdsicos a largo plazo de una empresa, asi como la

adopcion de lineas de acci6n y la asignacion de los recursos

necesarios para llevar a cabo dichas metas.

ALFRED D. CHANDLER, JR.



Este capitulo revisa la historia del pensamiento estrategico en el campo de

los negocios de los afios setenta. La perspectiva historica que se mantiene

en todo este libro es atractiva al menos por tres razones:

• A pesar de los intentos serios, durante decadas, por definir estrate-

gia (leanse las citas al inicio del capitulo), sigue apareciendo un

sinmimero de manifiestos que pretender definir el termino (1). Por

10 tanto, seria absurdo comenzar por afiadir una definicion mas al

menton que ya existen. Examinar la historia de las ideas estrategi-

cas y su practica constituye un enfoque menos arbitrario para su es-

tudio.

• La perspectiva historica organiza los cambios en las concepciones

de la estrategia, segiin las imaginaron 0 pusieron en practica los par-

ticipantes en este campo (acadernicos, managers y consultores), y

nos perrnitieron identificar patrones que de otro modo parecerian

ser un enredo caotico de ideas. Estos patrones son evidentes en to-

dos los capftulos dellibro: co-evolucion con el entomo, desarrollo y

difusion de paradigmas estrategicos particulares, cambios en los pa-

radigmas, reciclaje de ideas, etc.

• De manera mas ambiciosa, la idea de dependencia de la trayectoria

(una de las proclamas en las reuniones de los expertos en estrategiadesde mediados de los afios ochenta) postula que es esencial com-

prender la historia sobre la estrategia para estar mas informado de

hacia donde puede ir el futuro.

En este capitulo, comentamos brevemente los origenes de las ideas es-

trategicas. Comenzaremos con algunos antecedentes, incluyendo los on-

genes castrenses, y luego pasaremos a desarrollar las ideas sobre

estrategia, especial mente en la planificacion de cartera, que fueron conce-

bidas y difundidas por los academicos y consultores de los afios 60 y

principios de los 70. Concluiremos con un repaso de la insatisfaccion quesurgio durante la segunda mitad de la decada de los setenta con la situa-

cion del area. En particular, el subdesarrollo de los dos componentes basicos

de la planificacion del area (cualidades del entomo y posicionamiento

competitivo) prepara el terre no para mucho del trabajo subsecuente sobre

estos temas que se expondran en los Capitulos 2 y 3, respectivamente y

que volveremos a ellos desde una perspectiva de estrategia corporativa en

el Capitulo 6.

Los Capitulos 4 y 5 se refieren a otra debilidad en la planificacion,

poniendo mas interes en la dimension dinamica del pensamiento estra-

tegico.

2



ANTECEDENTE S

"Estrategia" es un termino cuyo origen se remonta a los antiguos griegos,

quienes la empleaban para referirse a un magistrado 0 a una maxima auto-

ridad militar. Durante los dos milenios siguientes, el perfeccionamientodel concepto de estrategia siguio centrandose en interpretaciones castren-

ses. EI intento de sintesis de Carl von Clausewitz, en la primera mitad del

siglo XIX, es un ejemplo notable; escribio que mientras "las tacticas ... (im-

pi ican) el uso de fuerzas armadas en el cornbate. la estrategia (es) el uso de

los combates para el proposito de la guerra" (2). Sin embargo, la adapta-

cion de la terminologia estraregica a un contexto de negocios tuvo que es-

perar hasta la segunda Revolucion Industrial, que cornenzo en la segunda

mitad del siglo XIX, pero que en realidad no despego hasta el siglo XX (3).

La primera Revolucion Industrial (que se extendio de mediados del si-

glo XVII I a mediados del siglo XIX) no tuvo mucha influencia sobre el pen-

samiento 0 comportamiento estrategico. Este fracaso puede atribuirse a la

inferencia de que, si bien este periodo estuvo marcado por una intensa

competencia entre empresas industriales, virtualmente todas ellas carecfan

del poder para influir en los resultados de los mercados en un grado impor-

tante. La mayorfa de los negocios eran de pequefia dimension y a emplear

tan poco capital fijo como fuera posible. Los mercados caoticos de esta era

llevaron a economistas como Adam Smith, a describir las fuerzas del mer-

cado como una "mano invisible" que, en gran parte, quedaba mas alla del

control de las empresas particulares. Las pequefias empresas de la epocarequerian poca 0 ninguna estrategia en cualquiera de los sentidos descritos

en las citas tomadas al principio del capitulo.

La segunda Revolucion Industrial, que cornenzo en la ultima mitad del

siglo XIX en Estados Unidos, vio el inicio de la estrategia como una mane-

ra de dar forma a las fuerzas del mercado y de influir en el entomo cornpe-

titivo. En Estados Unidos, la construccion de lfneas clave de ferrocarril,

despues de 1850, hizo posible el establecimiento de mercados masivos por

primera vez. Junto con un menor acceso al capital y al credito, los merca-

dos masivos promovian la inversion en grandes proporciones, para explo-

tar cconomias de escala en la produccion y economias de alcance en la

distribucion. En algunas industrias de capital-intensivo, la "mano invisi-

ble" de Adam Smith se cornplemento con 1 0 que Alfred D. Chandler, Jr..

rcnombrado historiador, denornino la "mano visible" de los adrninistrado-

res profesionales. Hacia finales del siglo XIX, cornenzo a surgir un nuevo

tipo de empresa, primero en Estados Unidos y luego en Europa: la gran

compama, integrada verticalrnentc. que invertia mucho en fabricacion y

marketing, yen jerarqufas de direccion para coordinar funciones. Al cabo

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del tiempo las compafifas mas grandes comenzaron a alterar el entorno

competitivo dentro de sus industrias e inc1uso fuera de ellas (4).

La necesidad de tener un pensamiento estrategico explicito fue iniciadapor los managers de alto nivel de estas grandes cornpafifas. Por ejemplo,

Alfred Sloan, CEO de General Motors de 1923 a 1946, ide6 una gran es-

trategia que se basaba en las fuerzas y debilidades percibidas en el princi-

pal competidor de su compafiia, la Ford Motor Company, y que puso por

escrito cuando se retire (5). En los afios 30, Chester Barnard, un ejecutivo

de New Jersey Bell, argumentaba que los gerentes deberian prestar espe-

cial atenci6n a los "factores estrategicos" que dependen de la "acci6n per-

sonal u organizacional" (6).

La Segunda Guerra Mundial aport6 un estimulo vital al pensamiento

estrategico en los entornos tanto de negocios como militares, porque su-bray6 el problema de asignar los escasos recurs os a toda la economia. Se

idearon nuevas tecnicas de investigaci6n de operaciones (por ejemplo, la

programaci6n lineal) que facilitaron el camino para el uso del analisis

cuantitativo en la planificaci6n estrategica formal. En 1944, John von

Neumann y Oskar Morgenstern publicaron su obra maestra, The theory of

Games and Economics Behavior (La teo ria de juegos y el comportamiento

economicoy, que resolvia el problema de los juegos de suma-cero (princi-

palmente militares, desde una perspectiva agregada) y resaltaba los temas

alrededor de los juegos de no-suma-cero (sobre todo situaciones de nego-

cios, en el Capitulo 4 se profundizara en estos conceptos). El concepto de"curva de aprendizaje", se descubri6 en la industria aereo-rnilitar, en los

afios 20 y 30, cuando los fabric antes se dieron cuenta de que los costos di-

rectos de mano de obra tendfan a bajar en un porcentaje constante, al du-

plicarse la cantidad acumulada de aeronaves producidas y se convirti6 en

una herramienta cada vez mas importante en la planificaci6n de la produc-

ci6n en tiempos de guerra.

Las experiencias en los tiempos de guerra alentaron no s6lo el desarro-

llo de nuevas herramientas y tecnicas, sino tambien, segun algunos obser-

vadores, el uso del pensamiento estrategico formal para guiar las

decisiones directivas. Peter Drucker, al escribir sobre este periodo, afirm6que "la gesti6n no es s6lo una conducta adaptable, pasiva, significa em-

prender acciones para producir los resultados deseados". Observ6 que,

desde hacta mucho tiempo, la teorfa econ6mica trataba a los mercados

como fuerzas impersonales, fuera del control de organizaciones y de em-

presarios individuales. Sin embargo, en la era de las grandes corporacio-

nes, gestionar "implica la responsabilidad de intentar dar forma al entorno

econ6mico, para planificar, iniciando y llevando a cabo los cambios en di-

cho entorno, eludiendo las limitaciones que las circunstancias econ6micas

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limitan la libertad de accion de las empresas''. (7) Esta idea se convirtio en

la razon fundamental para la estrategia de negocios, es decir, al usar cons-

cientemente la planificaci6n formal, una compafifa podra ejercer eI control

positivo sobre las fuerzas del mercado.No obstante, estas nociones sobre la naturaleza de la estrategia que-

daron paralizadas durante los afios 50. En Estados Unidos, durante la

Segunda Guerra Mundial, el racionamiento, 0 la prohibicion rotunda a

producir, se combinaron con los altos niveles de ahorros privados creando

un exceso de demanda de rnuchos productos. La guerra de Corea dio un

impulso adicional a la demanda. Europa y Japon sufrieron desajustes mas

graves aiin, provocando un mayor intervencionismo gubernamental a 10

que Lenin llamo "alturas dominantes" de la economfa: sus empresas e in-

dustrias clave. En paises pobres, incluyendo muchos de los que surgieron

al desaparecer el coloniaJismo, se observo un incremento similar en el con-

trol gubernamental. en lugar de apoyarse en las fuerzas del mercado (8).

Un puente mas directo hacia el desarrollo de los conceptos cstrategicos

para su aplicacion en los negocios, 10 brindo la competencia entre servi-

cios de las fuerzas militares de Estados Unidos, despues de la Segunda

Guerra Mundial. Durante este periodo, los Iideres militares estadouniden-

ses comenzaron a debatir que acuerdos protegerian mejor la Iegitima com-

petencia entre los cuatro ejercitos, a la vez que se mantendrfa la

integracion necesaria con la planificacion estrategica y tactica. Muchos ar-

gumentaban que el ejercito de tierra, la marina, los marines y la fuerza ae-rea serian mas eficientes si se unificaban en una sola organizacion. Al

acalorarse el debate, el sociologo Philip Selznick hizo notar que el

Departamento de Marina "habia surgido como defensor de sutiles valores

institucionales y habra tratado muchas veces de formular las caracteristicas

distintivas de los distintos ejercitos. En esencia, "los portavoces de la mari-

na" intentaban distinguir entre el ejercito de tierra como una organizacion

de "potencia y fuerza humana" y a la Marina, como un sistema finamente

ajustado de habilidades tecnicas y de ingenierfa, una organizacion "centra-

da en la maquina", Frente a 10 que percibia como una gran amenaza, la

Marina se volvio consciente de su competencia distintiva (9). EI concepto

de "competencia distintiva" tuvo gran influencia en la direccion estraregi-

ca, como veremos mas adelante.

REFU ER ZOS ACADEM ICOS

Eminentes economistas escribieron algunas de las mas antiguas obras aca-

demicas sobre la estrategia. Por ejemplo, John Commons, institucionalista,

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escribi6 en 1934, sobre la importancia de que las empresas se concentraran

en los factores estrategicos 0 limitantes, este planteamiento fue retomadopocos alios despues por Chester Barnard, con el ejemplo del potasio (vea-

se la primera cita, al inicio del capitulo) (0). Ronald Coase, quien podna

considerarse el primer economista organizacional, public6 en 1937, un ar-

ticulo provocativo en el que preguntaba por que existen las empresas -este

articulo se sigue citando seis decadas despues e hizo ganar a su autor un

premio Nobel (1). EI tecnologo Joseph Schumpeter expuso en su libro de

1942 la idea de que la estrategia en los negocios abarca mucho mas que la

fijaci6n de precios, contemplada en la microeconomfa ortodoxa (2).Y un

libro publicado en 1959 por Edith Penrose relacionaba, de forma explfcita,

el crecimiento de las empresas con los recurs os bajo su control y el marco

de referencia legal empleado para coordinar su uso (13). Sin embargo, en

general, los economistas tuvieron un menor impacto en la evoluci6n inicial

del pensamiento sobre la estrategia que los profesores de las escuelas de

negocios.

La segunda Revoluci6n Industrial fue testigo de la fundacion de mu-

chas escuelas de negocios de elite en Estados Unidos, comenzando por la

Wharton School en 1881. La Escuela de Negocios de Harvard, fundada en

1908, fue de las primeras en promover la idea de que los gestores, los di-

rectivos, deberian ser entrenados en el pensamiento estrategico, en lugar

de actuar solamente como gestores funcionales, aunque la estrategia mis-

rna no se empleara de manera explicita hasta los afios 60. En 1912 Harvard

introdujo un curso obligatorio en el segundo afio de "Business Policy",

que estaba disefiado para integrar los conocimientos de areas funcionales,

como contabilidad, operaciones y finanzas. EI objetivo era dar a los estu-

diantes una perspectiva mas amplia de los problemas estrategicos a los

que se enfrentaban los ejecutivos. Una descripcion, vigente en 1917, pro-

c1amaba que "un analisis de cualquier problema empresarial, no s610

muestra su relaci6n con otros problemas del mismo grupo, sino tambien la

estrecha conexi6n entre ellos. Pocos problemas empresariales son estricta-mente interdepartamentales". Asimismo, las polfticas de cada departamen-

to deben mantener un "equilibrio con las politicas fundamentales del

negocio como un todo" (14).

Al principio de los afios 50, dos profesores de "Business Policy" de

Harvard, George Albert Smith, Jr. y C. Roland Christensen, alentaban a los

estudiantes a cuestionar si la estrategia de una empresa correspondfa a su

entorno competitivo. En la lectura de casos, se ensefiaba a los alumnos a

hacerse la siguiente pregunta: l,Encajan las polfticas de empresa "en un

programa que cumpla eficazmente los requerimientos de una situaci6n

competitiva"? (15). Se pedfa a los estudiantes que se ocuparan de este pro-



blerna preguntandose: "(,Como funciona el mercado? (,Esta creciendo y

expandiendose? (,Es estatico? (,Esta en declive?". Entonces, habiendo "ca-

librado" el entomo competitivo, el estudiante tenia que hacerse mas pre-

guntas: "(,Sobre que base una empresa debe competir con las otras? (,En

que tipo de cosas debe ser especialmente competente, hablando de compe-

tir? (16).

A finales de los atios 50, otro profesor de Business Policy de harvard,

Keneth Andrews, profundizo sobre el pensamiento argumentando que

"toda organizacion, cada subunidad de la organizacion y hasta cada indivi-

duo deben tener una serie de objetivos c1aramente definidos que los man-

tenga en movimiento hacia una direccion escogida deliberadamente y que

les impida desviarse a direcciones no deseadas". A1 igual que Alfred Sloan

de General Motors, Andrews pensaba que "la funcion principal del geren-

te es, con el tiempo, la supervision del continuo proceso de determinar la

naturaleza de la empresa y de establecer, revisar y proponerse alcanzar susmetas (17). Estas conc1usiones fueron sacadas de notas acerca del mercado

y de casos de empresas de fabricantes de relojes suizos que Andrew prepa-

ro, que dejaron ver diferencias importantes en el rendimiento relacionado

con distintas estrategias para competir en dicho mercado (18). Esta forma

de combinar notas sobre el mercado con casos de compafifas pronto se

convirtio en norma en el curso de Business Policy, en Harvard (19).

En los afios 60, las discusiones de c1ase en las escuelas de negocios se

centraron en comparar las "fuerzas" y "debilidades" de una compaiiia (su

competencia distintiva) con las "oportunidades" y "amenazas" (0 riesgos)

a las que se enfrentaba en el mercado. Este marco conceptual, que acabopor citarse con las siglas SWOT (del ingles Strenhts, Weaknesses,

Opportunities, Threats) [DAFO], representaba un paso importante para lle-

var el pensamiento competitivo a ocuparse de cuestiones de estrategia.

Kenneth Andrews combine estos elementos de manera que se hacia nece-

saria una correspondencia entre las competencias 0 recursos con las nece-

sidades del entomo para que los primeros tuvieran valor (vease Figura 1.1)

(20).

En 1963 se llevo a cabo, en Harvard, una conferencia sobre Business

Policy, que ayudo a difundir el concepto de SWOT tanto acadernicamentecomo en la practica. La asistencia a la conferencia fue numerosa, pero la

consiguiente popularidad de SWOT, usada todavfa por muchas empresas

en el siglo XXI, no puso fin al problema de definir de manera concreta la

competencia distintiva de una compafifa, Para resolver este problema, los

estrategas tenian que decidir que aspectos de la compafifa eran "duraderos

e inmutables durante periodos de tiempo relativamente largos" y cuales

eran "necesariamente mas sensibles a los cambios en el mercado y a las

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presiones de otras fuerzas del entorno". Esta distinci6n fue crucial, porque

"la decisi6n estrategica concierne al desarrollo a largo plazo de la empre-

sa" (21). Cuando las elecciones de estrategias se analizaron desde unaperspectiva a largo plazo, la idea de "competencia distintiva" adquiri6 una

importancia adicional, porque la mayor parte de las inversiones a largo

plazo implicaban mayores riesgos. Asi, si las oportunidades que una em-

presa persegufa parecfan "sobrepasar (su) competencia distintiva actual",

el estratega tenia, entonces, que recurrir a "la disposici6n de la empresa a

apostar por desarrollarse hasta el nivel requerido" (22).

El debate sobre "la disposici6n a apostar" de una empresa respecto de su

competencia distintiva, en btisqueda de oportunidades, sigui6 durante los

afios 60, alimentado por un pr6spero mercado de acciones y estrategias cor-

porativas que estaban fuertemente dirigidas al crecimiento y ala diversifica-

cion. En un gran articulo de 1960 que anticipaba este debate, titulado

"Marketing Myopia", Theodore Levitt lanz6 fuertes crfticas a cualquier

compania que se centrara tinicamente en la entrega de un producto especifi-

co, explotando presumiblemente su competencia distintiva, en lugar de ser-

vir de forma consciente al cliente. Levitt sostenfa que cuando las compafifas

fracasan, "por 10 general significa que el producto no logr6 adaptarse a las

necesidades y gustos del consumidor, que no innov6 con practicas nuevas de

marketing, 0 a1 desarrollo de productos en mercados complementarios" (23).

Otro estratega destacado, Igor Ansoff, no estaba de acuerdo con este

planteamiento; sustentaba que Levitt pcdia a las compafiias que corrieran

riesgos innecesarios invirtiendo en nuevos productos que tal vez no corres-

pondian a la competencia distintiva de la empresa. Ansoff sugerfa que una

compafiia deberfa preguntarse primero si ese nuevo producto tenia "un hilo

conductor" con los productos existentes. Definia el hilo conductor como la

"misi6n" de la empresa 0 su compromiso de explotar una necesidad real

en el mercado como un todo (24). Segiin Ansoff, "a veces se identifica de

forma err6nea al cliente como el hilo conductor del negocio de una empre-

sa". En realidad, "un tipo dado de cliente tendra a menudo una relacion de

necesidades no relacionadas" (25). Para que una empresa pudiera mante-

ner su foco estrategico, Ansoff sugerfa cuatro categorfas para definir el

hilo conductor en su negocio 0 estrategia corporativa, como se muestra en

la Figura 1.2 (26). Ansoff y otros trabajaron para convertir la logica inte-

grada en el marco del SWOT en diagramas de fIujo de preguntas concretas

que habfa que contestar en el desarrollo de las estrategias (27).

En los aiios 70, la diversificaci6n y los cambios tecnol6gicos aumenta-

ron la complejidad de las situaciones estrategicas a que muchas compafiias

se enfrentaban y la necesidad de medidas mas sofisticadas para evaluar y

comparar muchos tipos de negocios diferentes.

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Condic iones

y tendencias

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Econ6rnicas

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Sociales

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Historia

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M i si 6n n u ev a

Penetr ac i6 n del me rcado

Desa rr oll o del me rcado Diversif icaci6n

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Debido a que los profesores en las escuelas de negocios permanecia

atados a la idea de que las estrategias podian finalizarse solo caso a case

motivado por las caracteristicas tinicas de cada negocio, las corporacionerecurrian a otras soluciones para satisfacer su necesidad de enfoques estan

darizados para la preparacion de estrategias (28). Segtin un estudio elabo

rado por el Stanford Research Institute, la mayor parte de las grande:

compafiias de Estados Unidos, en 1963 ya habian establecido departamen

tos de planificacion (29).

General Electric (GE) actuo como cabecilla al desarrollar su planifica-

cion: acudio a los mejores profesores catedraticos de las escuelas de ne-

gocios para sus program as de capacitacion de ejecutivos, pero tambien

desarrollo por su cuenta un elaborado modelo computarizado, el "modelo de

optimizacion de utilidades" (PROM, Profitability Optimazation Model), aprincipios de los afios 60, el cual parecia explicar una fraccion importante

de la.variacion en los rendimientos sobre inversion solventada por sus di-

versos negocios (30). Con el tiempo, GE, como muchas otras compafiias,

busco tambien la ayuda de empresas de consultoria. Si bien los consultores

hicieron contribuciones multifaceticas a las empresas (por ejemplo, en pla-

nificacion, pronosticos, logfstica e investigacion y desarrollo a largo pla-

zo), la siguiente seccion se centra en su efecto sobre la corriente principal

del pensamiento estrategico.

E l NAC IM IENTO DE lOS CONSU lTORES

EN ESTRATEGIA

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Los afios 60 y principios de los 70 fueron testigos del nacimiento de divers as

practicas de consultoria sobre estrategia. En particular, Boston Consulting

Group (BCG), fundada, si es empresa en 1963, tuvo un efecto importante en

el area, al aplicar la investigacion cuantitativa a los problemas de negocios y

de estrategia corporativa. EI fundador de BCG, Bruce Henderson, creia que

el trabajo de un consultor era encontrar "relaciones cuantitativas con senti-

do" entre una compafiia y sus mercados seleccionados (31). En sus palabras:"la buena estrategia debe basarse primordialmente en la logica, no. .. en la

experiencia derivada de la intuicion" (32). En realidad, Henderson estaba

completamente convencido de que algiin dia la teoria economica induciria al

desarrollo de una serie de reglas universales para la estrategia. Como expli-

caba: "en la mayoria de las empresas la estrategia tiende a ser intuitiva y a

basarse en patrones tradicionales de conducta que han tenido exito en el pa-

sado". En contraste, "en industrias en crecimiento 0 en un entomo cambian-

te, este tipo de estrategia rara vez es adecuada (33)".

10



I,

Para ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones estrategicas eficaces,

BeG se aprovech6 de los conocimientos academicos existentes: uno de

sus primeros empleados, Seymour Tilles, habfa sido profesor del curso de

Business Policy de Harvard. BeG tambien se lanz6 en una nueva direcci6n

que Bruce Henderson describi6 como "el negocio de vender poderosas so-

bresimplificaciones" (34). De hecho, BeG lleg6 a ser conocido como una"boutique de estrategias"; al principio de su historia, su negocio estaba

basado principal mente en un concepto unico: la curva de experiencia (co-

mentado mas adelante). Usar un solo concepto resultaba valioso porque

"en casi toda resoluci6n de problemas hay todo un universo de opciones y

altemativas, la mayoria de las cuales debe ser descartada sin concederle

mas que una leve atenci6n". Por 10 tanto "se necesita algiin marco de refe-

rencia para examinar la. .. aplicabilidad de datos, metodologfa y juicios de

valor implicitos" en cualquier decisi6n estrategica. Dado que la toma de

decisiones es un proceso complejo, el mas util "marco de referencia es el

concepto. El pensamiento conceptual es el esqueleto 0marco sobre el que

se descartan todas las demas opciones" (35).

EI BeG y la curva de experiencia

El BeG fue el primero en desarrollar su versi6n de la curva de aprendi-

zaje, que llam6 curva de experiencia en 1965-1966. Segun Bruce

Henderson, "la desarrollamos para tratar de explicar el precio y la conduc-

ta competitiva en los segmentos de crecimiento rapido" de los mercados,para clientes como Texas Instruments y Black and Decker (36). Cuando

los consultores de BeG estudiaron estos mercados, se preguntaron natural-

mente: l,[por que] un competidor [supera en rendimiento] a otro (asumien-

do habilidades de gesti6n y recursos, comparables)? l,Existen reglas

basicas para el exito? Parece, en verdad, que las hay y que se relacionan

con el impacto de la experiencia acumulada sobre los costes del competi-

dor, precios del mercado y la interrelaci6n entre los dos" (37).

El informe de BeG sobre la curva de experiencia fue, que, si se dobla

la producci6n acumulada, los costes totales disminuiran mas 0menos un

20 por ciento a causa de las economfas de escala, del aprendizaje organi-

zacional y de la innovaci6n tecnol6gica. La Figura 1.3 muestra que el

84 por ciento del efecto de la experiencia, implica una reducci6n del 16 por

ciento en los costes con cada doblaje en la experiencia para el Modelo T

de Ford. Las implicaciones estrategicas que dio BeG fueron que el pro-

ductor ... que haya hecho la mayor cantidad de unidades debera tener los

costes mas bajos y los beneficios mas altos" (38). Bruce Henderson decla-

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ro que con la curva de experiencia, "la estabilidad de las relaciones compe-

titivas deberia ser predecible, el valor del cambio en la cuota de mercado

deberfa ser calculable [y] los efectos de la tasa de crecimiento deberfan[tambien] ser calculables" (39).

De la curva de experiencia at analisis de cartera

Al inicio de los afios setenta, la curva de la experiencia indujo a otra "po-

derosa sobresimplificacion" llevada a cabo por BeG: la llamada matriz de

participacion del crecimiento, que representaba el primer uso del anallsis

de cartera. El potencial relativo de las unidades de negocio de una compa-

ilia diversificada, como area de inversion, podia compararse al dibujarlas

en el cuadro que se muestra en la Figura 1.4.

La estrategia recomendada por BeG fue la de mantener el equilibrio

entre las Cash cow (negocios maduros) y las "estrellas'', al tiempo que se

asignaban algunos recursos para alimentar los "signos de interrogacion"

(las estrellas potenciales). Los perros deberfan liquidarse. Utilizando un

lenguaje mas elaborado, un vicepresidente de BeG explico que, "dado que

el productor con la mayor cuota de mercado tiene, a la larga, los costes

mas bajos y los beneficios mas grandes, es primordial tener una presencia

dominante en el mercado en tantos productos como sea posible. Sin em-

bargo, la cuota de mercado en productos que crecen lentamente solo puede

ganarse reduciendo la cuota de mercado de los competidores". Si el mer-

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12



tpe- cado de un producto esta creciendo rapidamente "una compania puede ga-

.ado oar cuota asegurando la mayor parte del crecimiento. Asf si los competido-

nan res crecen, la compafifa incluso puede crecer aun mas rapido y surgir con

una cuota dominante cuando el crecimiento sea mas lento" (41).

Alto participaci6n Baja participaci6n

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Ie Unidades estrategicas de negocio

r- y analisis de cartera

Figura 1.4. Matriz de participaci6n del crecimiento BeG.

Otras consultoras desarrollaron sus propias matrices para el analisis

de cartera, practicamente al mismo tiempo que BCG. EI esfuerzo de

McKinsey&Company, por ejemplo, comenzo en 1968 cuando Fred Borch

CEO de GE, pidio a McKinsey que examinara la estructura corporativa de

GE. En ese tiempo GE contaba con 200 centros de beneficio y 145 depar-

tamentos organizados alrededor de 10 grupos. Los limites para estas uni-

dades habian sido definidos de acuerdo con teorias de control financiero

que los consultores de McKinsey juzgaron inadecuadas. Sostenian, en

cambio, que la empresa deberia organizarse sobre mas lfneas estrategicas,con mayor interes en las condiciones extemas que en los controles inter-

nos, y con un enfoque orientado mas hacia el futuro que el que permitfan

las medidas de rendimiento financiero pasado. EI estudio de McKinsey re-

comendaba un sistema de planificacion estrategica formal, que dividina a

la empresa en "unidades naturales de negocio", a las que Borch mas tarde

denornino unidades estrategicas de negocio (SBU, Strategic Business

Units).

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Despues de pasar dos aDOSimplementandose este consejo, GE le dijo a

McKinsey que evaluara los planes estrategicos que la gran cantidad de SBU

elaboraban. GE ya habfa considerado usar la matriz de participaci6n delcrecimiento de BeG para decidir la suerte de sus SBU, pero la alta direc-

ci6n habfa determinado para entonces que no pod ian establecer prioridades

en base a s610 dos medici ones de rendimiento. Despues de estudiar el pro-

blema, un equipo de McKinsey produjo 10 que se conoci6 como la matriz

GElMcKinsey de nueve cuadros (vease Figura 1.5) (42). Esta matriz usaba

aproximadamente una docena de medidas para investigar las cualidades

atractivas del sector y otra docena para investigar la posici6n competitiva,

aunque los pesos atribuidos a dichas medidas no se especificaban (43).

Otro enfoque, mas cuantitativo, para la planificaci6n de la cartera se

desarroll6 casi al mismo tiempo, con el apoyo del programa "Impacto enlos beneficios de las estrategias de mercado" (PIMS, Profit Impact of

Market Strategies). El PIMS fue el sucesor del programa PROM que GE

habfa empezado una decada antes. A mediados de los 70, el PIMS conte-

nia datos sobre 620 SBU tomadas de 57 corporaciones diversificadas (44).

Estos datos se usaban originalmente para explorar las determinantes de

los rendimientos sobre inversiones, al estudiar los rendimientos hist6ricos

en varias docenas de variables, incIuyendo la cuota de mercado, cali dad

del producto, cantidad de inversi6n, gastos de marketing e investigaci6n y

desarrollo (I+D). Las regresiones establecfan 10 que se suponta eran los

puntos de referencia para el potencial rendimiento de las SBU con caracte-risticas particulares, con la que podia compararse su rendimiento real.

En estas aplicaciones, se reconoci6 que segmentar las corporaciones

diversificadas en SBU era un antecedente importante para el analisis del

rendimiento econ6mico (45). Este paso forz6 la "despromediacion" de la

cifras de coste y rendimiento que se habian calculado previamente a nive-

les mas generales. Ademas, se pens6 que con estos enfoques "el pensa-

miento estrategico era impulsado directamente hacia los directivos, y mas

cerca de cada sector especifico y de sus condiciones competitivas" (46).

En los 70, virtualmente todas las empresas importantes de consultoria

aplicaban algun tipo de analisis de cartera, ya sea una variante de las dosmatrices citadas 0 bien su propio programa desarrollado intemamente (por

ejemplo, la matriz del cicIo de vida de 24 cajones de Arthur D. Little), para

generar recomendaciones estrategicas, Los analisis de cartera se volvieron

populares sobre todo despues de que la crisis del petr61eo de 1973 oblig6 a

muchas grandes corporaciones a volver a considerar, incIuso a descartar,

sus planes a largo plazo. Un consultor de McKinsey observ6 que con "la

repentina cuadruplicaci6n de los costes de la energia [debido al embargo

de la OPEP], seguida por una recesi6n y rumores de una inminente crisis

14



de capitales [la tarea de] establecer objetivos de crecimiento a largo plazo

y de diversificaci6n de repente se habfa convertido en un ejercicio imitil",

Ahora la planificaci6n estrategica significaba "separar ganadores de perde-

dores, establecer prioridades y manejar prudentemente el capital". En un

clima en el que "los mercados geograficos y los productos se devaluaban y

el capital era presumiblemente escaso" (47), el analisis de cartera daba alos ejecutivos una excusa facil para deshacerse de las unidades de negocio

con bajo rendimiento, al mismo tiempo que dirigfan mas fondos hacia las

"estrellas". En 1979, segun conclufa una encuesta de For tune de 500 com-

pafifas, el 45 por ciento de estas habfa introducido algun tipo de tecnicas

de planificaci6n de cartera (48).

Alta Media

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Alta

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Cosecbar/desprenderseaj a Selectividad

PROBLEMAS Y PROMESAS

Cosed1ar/desprenderse

Un tanto ironicamente, las mismas condiciones macroecon6micas que (en

un principio) incrementaron la popularidad del analisis de cartera, tam-

bien inspiraron preguntas sobre la curva de experiencia. La alta inflacion y

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el exceso de capacidad (debido a los cambios de demanda), inducidos por

las crisis del petroleo de 1973 y 1979, perturbaron las curvas de experien-

cia historicas en muchos sectores, 1 0 que sugirio que Bruce Henderson ha-

bia sobrevendido el concepto en un pant1eto de 1974, titulado "Por que los

costes bajan siempre". Otro problema con la curva de experiencia fue se-

.fialado en 1974 en el articulo de William Abernathy y Kenneth Wayne,

quienes sostenfan que "la consecuencia de perseguir intensamente una es-

trategia para mini mizar costes [por ejemplo, con base en la curva de expe-

riencia] es una estrategia pobre para hacer cambios innovadores y

responder a los introducidos por los competidores" (49).

Abernathy y Wayne sefialaron que la obsesion de Henry Ford, en reba-

jar los costes del Modelo T, hizo a su cornpafiia mas vulnerable a la estra-

tegia de innovacion en el producto iniciada por Alfred Sloan en General

Motors. El concepto de la curva de experiencia tarnbien atrajo cnticas por

tratar las reducciones de costes como algo automatico mas que como algo

que habia que administrar, por asumir que buena parte de esta experiencia

podia mantenerse en la compafua, por combinar divers as fuentes de reduc-

cion de costes con muy diferentes implicaciones estrategicas (por ejemplo,

aprendizaje versus escala versus integracion vertical) y por conducir a es-

tancamientos ya que mas de un competidor persegufa la misma estrategia

(50).

A finales de los afios 70, el analisis de cartera tambien sufrio ataques.Un problema era que a menudo las recomendaciones estrategicas para las

SBU eran demasiado sensibles a la tecnica especffica de analisis de cartera

empleada. Por ejemplo, cuando en un estudio se aplicaron cuatro tecnicas

de cartera diferentes a un grupo de 15 SBU, se encontro que solo una de

las 15 SBU cafa en la misma area de cada una de las cuatro matrices y solo

cinco estaban clasificadas de forma similar en tres de las cuatro matrices

(51). jEste nivel de concordancia era ligeramente mas alto de 1 0 que hubie-

ran esperado, si las 15 SBU hubieran sido clasificadas aleatoriamente en

cuatro momentos diferentes!

En segundo lugar y aiin mas serio, incluso aunque uno supiera cualera la tecnica correcta a emplear, la determinacion mecanica de patrones

de asignacion de recursos, con base en los datos de rendimiento histori-

co, era un problema inherente, como 1 0 era la suposicion implicita de

que el capital financiero era el recurso escaso en que la alta direccion te-

nia que concentrarse. Algunos consultores reconocieron sin dificultad

estos problemas. En 1979, Fred Gluck, director de direccion estrategica

en McKinsey, aventuro la opinion de que "la fuerte dependencia de tec-

nicas [en paquete] frecuentemente [hal resultado nada mas que un refor-

zamiento, 0 afinacion, de las iniciativas actuales dentro de los negocios

16



configurados en forma tradicional". Peor ann, las estrategias basadas en

tecnicas "rara vez le ganan a la competencia existencia" y a menudo de-

jan el negocio "vulnerable a ataques inesperados de compafuas que no

habfan sido consideradas como competidoras" (52). Gluck y sus colegas

quisieron suavizar algunas restricciones impuestas por los enfoques me-

canicos, al proponer que las estrategias de las compafifas con exito avan-zan por cuatro fases (ilustradas en la Figura 1.6) que implican luchar

con crecientes niveles de dinamismo, multidimensionalidad e incerti-

dumbre, y que, por 1 0 tanto, se vuelven menos susceptibles a un analisis

cuantitativo rutinario (53).

El ataque mas agudo a las tecnicas analiticas utilizadas por los consul-

tores estrategicos provino de dos profesores de produccion de Harvard,

Robert Hayes y Willian Abernathy, en 1980. Sostenian que "estos nuevos

principios [de gestion], pese a su sofistificacion y difundida utilidad, pro-

pician una preferencia por: a) una objetividad analitica, en lugar de la per-

cepcion clara que viene de la "experiencia directa", y b) la reduccion de

costes a corto plazo, en lugar del desarrollo a largo plazo de la competitivi-

dad tecnologica" (54). Hayes y Albernathy criticaban, en particular, el ami-

lisis de cartera como una herramienta que llevaba a los gerentes a centrarse

en minimizar los riesgos financieros, mas que en invertir en nuevas oportu-

nidades que requerian una dedicacion a largo plazo de recursos (55).

Estas cnticas severas al analisis de cartera tuvieron una gran influencia

en los siguientes trabajos sobre estrategia en los negocios porque focaliza-

ron la atencion en la necesidad de un analisis mas cuidadoso de las dos di-

mensiones basicas de los cuadros del analisis de cartera que se muestranen la Figura l.7: cualidades del sector y posicion competitiva. Aunque es-

tas dos dimensiones ya habian sido identificadas, por ejemplo, en el perfil

4. D irecci6n estrategica:

c re ar e l f uturo

3. P la ni fic ac i6 n o rie nt ad a h ac ia e l e xte ri or :Jpensar estrategicamente

Anolisis d inom ico _!.~~6 Ji ;i ; ; s~ 6 ti ~; - ; . -P~a-~f~ :~ ;n- ~a ::da- ; n - ;r~~;s;i;o:~ :J - - - - - - - - - - - - - - - --

predec ir e l fu turo

1 . Planificaci6n financiera:Jc ump li r c on e l p re supue sto a nual

Figura 1.6. Cua tr o fa se s de la e str ate gia .

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de Encuesta General desarrollado por McKinsey&Company, para su uso

interno en 1952, el analisis de cartera reca1caba este modo particular de

analizar los efectos de la competencia en el rendimiento del negocio.

Especificamente, el rendimiento del negocio se podria pensar como la

suma del beneficio medio del sector en el que funcione mas su ventaja

competitiva (0 menos su desventaja competitiva) en relaci6n con el com-

petidor medio dentro del sector. Consecuentemente este trabajo apunt6 en

profundizar en los determinantes atractivos del sector y en la posici6n

competitiva, como veremos en los Capftulos 2 y 3 respectivamente. Pero 10

atractivo de una perspectiva competitiva explicita, implica comparaciones

directas con los competidores, habria que veneer ya a los tradicionales es-

cnipulos basados en sus egocentrismos y en sus incomensurabilidades.

Ventaja

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Cualidades del entorno

F igu ra 1.7 . Dos dete rm inan te s de r en ta b ilid ad .

R E S U M E N

Este capitulo ha revisado la historia del pensamiento estrategico en los ne-

gocios hasta mediados de los aiios 70. En sus orfgenes la historia del pen-

samiento estrategico estuvo influenciada, en muchos sentidos, por

conceptos y consideraciones de caracter militar. La sociologia, con su

planteamiento de la competencia distintiva (0 capacidad de competir),ejerci6 la mayor influencia sobre las primeras elaboraciones del concepto

de estrategia en los negocios (57). Las empresas de consultorfa ayudaron a

diseminar las revelaciones academicas y desarrollaron una serie de herra-

mientas para ayudar a los gestores (incluso de compaiiias altamente diver-

sificadas) a vigilar las estrategias de las unidades de negocio bajo su

direcci6n. Aunque pronto surgi6 el desencanto por las herramientas espe-

cificas, esta linea de trabajo enmarc6 el programa de futuras investigacio-

nes y su desarrollo en el campo de la estrategia.

18



GLOSAR IO

• Analisis de cartera

• Competencia distintiva

• Curva de aprendizaje• Curva de experiencia

• Estrategia

• SWOT (DAFO)

• Unidades estrategicas de negocio (SBU)

NOTAS

1. Consultar por ejemplo, a los dos ganadores del premio McKinsey

del volumen 1996 de Harvard Business Review: "Strategy as

Revolution" por Gary Hamel y "What Is Strategy?", por Michael E.

Porter.

2. Carl von Clausewitz, On War, editado y traducido por Michael Eliot

Howard y Peter Paret (1976; reprint, Princeton, N.J.: Princeton

University Press, 1984), p. 128.

3. Para un relato de la historia de los negocios en terminos de estas re-

voluciones industriales y de una tercera, vease Thomas K. McCraw,

ed., Creating Modern Capitalism: How Entrepreneurs, Companies,

and Countries Triumphed in Three Industrial Revolutions(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1997). Para un exten-

so informe sobre la evolucion del pensamiento estrategico en los ne-

gocios al final del siglo XXI, vease Pankaj Ghemawat, "Competition

and Business Strategy in Historical Perspective," Business History

Review, 76 (primavera de 2002): 37-74.

4. Alfred Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History

of the Industrial Enterprise (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962) y

Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism

(Cambridge, Mass.: Belknap Press of Harvard University Press,

1990).

5. Vease Alfred P. Sloan, My Years with General Motors (New York:

Doubleday, 1963).

6. Chester Barnard, The Functions of the Executive (1938; reprint,

Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), pp. 204-205.

7. Peter Drucker, The Practice of Management (New York: Harper,

1954), p. 11.

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8. Daniel Yergin y Joseph Stanislaw, The Commanding Heights: The

Battle between Government and the Marketplace That Is Remaking

the Modem World (New York: Simon & Schuster, 1998).

9. Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological

Interpretation (New York: Harper & Row, 1957), pp. 49-50.

10. John Rogers Commons, Institutional Economics; Its Place in

Political Economy (New York: Macmillan Co., 1934); Barnard,

Functions of the Executive.

II. Ronald H. Coase, "The Nature of the Firm," Economica 4, n." 16

(1937): 386-405. Reimpreso en George Joseph Stigler y Kenneth E.

Boulding, eds., Readings in Price Theory (Chicago: Richard D. Irwin,

1952).Ademas del articulo de Coase, que influyo en el pensamiento so-

bre estrategia y organizaciones, otros autores, imposible citar a todos, hi-

cieron contribuciones a la teoria organizacional: Henri Fayol Elton

Mayo y Melville Dalton en relaciones humanas y Herbert Simon yJames March en procesos de la informacion, por citar solo a unos pocos.

12. Joseph Schumpeter, Capitalism, Socialism, and Democracy (New

York: Harper, 1942).

13. Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (Oxford: Basil

Blackwell, 1959).

14. Registro Oficial de Harvard University, Marzo 29, 1917, pp. 42-43.

IS . George Smith y C. Roland Christensen, Suggestions to Instructors

on Policy Formulation (Chicago: Richard D. Irwin, 1951), pp. 3-4.

16. Georze Smith, Policv Formulation and Administration: A Casebook_

of Top-Management Problems in Business (Chicago: Richard D.Irwin, 1951), p. 14.

17. Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood,

III.: Richard D. Irwin, 1971), p. 23.

18. Vease Edmund Learned, C. Roland Christensen y Kenneth Richmond

Andrews, Problems of General Management; Business Policy: A

Series Casebook (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1961), pt. I.

19. Entrevista con Kenneth Andrews, Abril 2, 1997.

20. Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy, rev. ed.

(Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1980), p. 69.

21. Ibid. (1971 ed.), p. 29.

22. Ibid., p. 100.

23. Theodore Levitt, "Marketing Myopia," Harvard Business Review 53,

n." 5 (1975): 45-56.

24. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to

Business Policy for Growth and Expansion (New York: McGraw-

Hill, ]965), pp. 106-109.

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25. Ibid., pp. 105-108.

26. La Figura 1.2 se basa en la adaptaci6n de Henry Mintzberg de la ma-

triz de Ansoff. Henry Mintzberg, "Generic Strategies," en Advances

in Strategic Management (Greenwich, Conn.: JAI Press, 1988), p. 2.

Para el original, vease, Ansoff, Corporate Strategy, p. 128.

27. Michael E. Porter, "Industrial Organization and the Evolution ofConcepts for Strategic Planning," en Corporate Strategy: The

Integration of Corporate Planning Models and Economics, ed.

Thomas H. Naylor (New York: North-Holland, 1982), p. 184.

28. Adam M. Brandenburger, Michael E. Porter y Nicolaj Siggelkow,

"Competition and Strategy: The Emergence of a Field" (paper pre-

sented at the McArthur Symposium, Harvard Business School, 9 de

octubre de 1996), pp. 3-4.

29. Stanford Research Institute, Planning in Business, Menlo Park,

Calif., 1963.

30. Sidney E. Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F . Heany, "Impact

of Strategic Planning on Profit Performance," Harvard Business

Review 52, n." 2 (1974): 137-145.

31. Entrevista con Seymour Tilles, octubre 24, 1996. Tilles da credito a

Henderson por reconocer la competitividad de la industria japonesa

en un momento, a finales de los sesenta, cuando pocos americanos

creian que Japon 0 cualquier otro pais pudiera competir con exito

contra la industria americana.

32. Bruce D. Henderson, The Logic of Business Strategy (Cambridge,

Mass.: Ballinger, 1984), p. 10.33. Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy (Cambridge,

Mass.: Abt Books, 1979), pp. 6-7.

34. Entrevista con Seymour Tilles, 24 de octubre, 1996.

35. Henderson, Henderson on Corporate Strategy, p. 41.

36. Bruce Henderson explico que a diferencia de las versions anteriores

de la "curva de aprendizaje, la curva de experiencia de BCG "abarca

todos los costes (de capital, administativo, para la investigacion y de

marketing) y los sigue a traves del desplazamiento tecnologico y la

evolucion del producto. Tambien se basa en tasas de flujo de efecti-

YO, sin tomar en cuenta la asignacion", Bruce D. Henderson, prefacio

en Boston Consulting Group, Perspectives on Experience (1968; re-

print, Boston: BCG, 1972).

37. Ibid., p. 7.

38. Patrick Conley, Experience Curves as a Planning Tool, BCG

Pamphlet (1970), p. 15.

39. Henderson, prefacio de Perspectives on Experience.

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40. Vease George Stalk y Thomas M. Hout, Competing against Time:

How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets (New

York: Free Press, 1990), p. 12.41. Conley, Experience Curves as a Planning Tool, pp. 10-11.

42. Arnoldo C. Hax y Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An

Integrative Perspective (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,

1984), p. 156.

43. Entrevista con Mike Allen, 4 de abril de 1997.

44. Sidney E. Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, "Impact

of Strategic Planning on Profit Performance", Harvard Business

Review 52, n." 2 (1974): 137-145.

45. Vease Walter Kiechel, "Corporate Strategies under Fire," Fortune,

Diciembre 27, 1982.46. Frederick W. Gluck y Stephen P. Kaufman, "Using the Strategic

Planning Framework", McKinsey internal document in Readings in

Strategy (1979), pp. 3-4.

47. J. Quincy Hunsicker, "Strategic Planning: A Chinese Dinner?"

(McKinsey staff paper, diciembre de 1978), p. 3.

48. Philippe Haspeslagh, "Portfolio Planning: Uses and Limits",

Harvard Business Review 60, n." 1 (1982): 58-73.

49. William J. Abernathy and Kenneth Wayne, "Limits of the Learning

Curve", Harvard Business Review 52, n." 5 (1974): 109-119.

50. Pankaj Ghemawat, "Building Strategy on the Experience Curve",

Harvard Business Review 63, n." 2 (1985): 143-149.

51. Yoram Wind, Vijay Mahajan y Donald J. Swire, "An Empirical-

Comparison of Standardized Portfolio Models," Journal of Marketing

47, n." 2 (1983): 89-99. EI analisis estadistico de resultados de Wind

et al. se basa en un borrador inedito de Pankaj Ghemawat.

52. Gluck y Kaufman, "Using the Strategic Planning Framework", pp.

5-6.

53. Adaptado de Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman y A. Steven

Walleck, "The Evolution of Strategic Management", McKinsey staff

paper (octubre de 1978), p. 4. Reproducido y modificado en'

"Strategic Management for Competitive Advantage", Harvard

Business Review 58, n." 4 (1980): 154-161.

54. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, "Managing Our Way

to Economic Decline", Harvard Business Review 58, n." 4 (1980):

67-77.

55. Ibid., p. 71.

56. La doctrina de la competencia distintiva ha sido retomada con gran

exito en los alios noventa. Vease el Capitulo 6.

22



PANKAJ GHEMAWATy DAVID COLLINS (1)

"; 1

------- CAP ITULO 2

TRAZADO DEL PANORAMA

DEL NEGOC IO ,

Cuando un sector con reputaci6n de estar en dificultades

econ6micas encuentra un directivo cuya reputaci6n

es de excelencia, suele ser el sector el que conserva

intacta su reputaci6n.

WARREN BUFFET

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Quiza el Sr. Buffet cxagero la situacion. Sin embargo, existe una evidencia

considerable que apoya la suposicion, explfcita en las tecnicas de planifi-

cacion de cartera estudiadas en el Capitulo 1, de que el entorno del sectoren el que opera un negocio tiene una fuerte influencia en su rendimiento

economico. Analisis estadisticos complejos han demostrado que de un 10

a un 20 por ciento de la variacion observada en la rentabilidad de los ne-

gocios se debe a las lineas de negocios en las que operan (2). La clave para

los gestores -de que el entorno irnporta- se muestra en la Figura 2.1, que

resume en una grafica el grado en que la rentabilidad media es diferente a

traves de distintos sectores durante las iiltimas dos decadas (3). Observese

que en el eje vertical se restan los costes estimados de capital de la renta-

bilidad registrada (rendimiento sobre capital) y centra el objetivo en el be-

neficio econornico en lugar del beneficio contable. En el eje horizontal semuestra el tamafio de cada sector en terrninos de cantidad de capital inver-

tido, unido con la rentabilidad econornica creada 0 destruida en el total de

la economia.

Ademas, la Figura 2.1 sugiere una manera de visualizar el potencial de

utilidad permitido por el entomo del negocio, ilustrandolo dentro de un pa-

norama en el que la dimension vertical representa el nivel de rentabilidad (0

no rentabilidad) economica (4). Un panorama bidimensional, como el que

se muestra en la Figura 2.1, nos permite incluir solo una dimension de elec-

cion (por ejemplo, donde competir). Un panorama tridimensional, como el

de la Figura 2.2, permite dos dimensiones de eleccion, por ejemplo dondecompetir a 1 0 largo de una dimension y como competir a 1 0 largo de otra.

A mp litu d m ed ia

( 1984-2002)

Artkulos de beoo/cosroacos

o 200 1.200 2.000.600.400 1.80000 600 800 I.DOO

C ap ital m ed ia in vertid a (m iles de r ni ll on es d e $)

Figura 2.1. Rentabilidad media de U.S.A.par sectares (1984-2002).



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F igura 2 .2 . Un p a no rama tr id im en sio na l d e lo s n eg ocio s.

La mayorfa de los negocios se yen mejor si operan en un espacio de alta

dimension de elecciones 0 selecciones, en el que cada localizacion repre-

senta un modelo de estrategia diferente, es decir, una serie diferente de

elecciones sobre que hacer y como hacerlo. Un panorama del negocio

marca cada cota en la estrategia, segiin su rentabilidad econornica. El reto

principal de la estrategia consiste en guiar un negocio a un punto relativa-

mente alto en este panorama.

En los capitulos siguientes elaboraremos las caracterfsticas de un pano-rama metaforico. Este capitulo nos ayudara a comprender el hecho de que

la rentabilidad de los competidores en el mismo area de negocio tiende a

abarcar un componente propio fundamental. Este componente propio, la

altura promedio sobre (0 bajo) la linea de margen cero (el promedio del

margen economico) variara sistematicamente a traves de diferentes secto-

res. Interpretada en estos terminos, la Figura 2.1 muestra que en los iilti-

mos 20 alios, mas de la mitad del capital propio empleado en la industria

de USA ha sido invertido en sectores con rendimientos promedio de capi-

tal y costes de capital que se encontraban a cuatro puntos porcentuales de

diferencia. Sin embargo, tarnbien es claro que los negocios en algunos sec-tares (por ejemplo, farmaceuticos) han operado, por 1 0 general, en mesetas

can beneficios, en tanto que otros sectores (por ejemplo, el acero) han per-

manecido estancados en profundos hoyos.

La experiencia directa de los directivos respecto a estas diferencias en

la rentabilidad promedio de los sectores explica, ante todo, por que mu-

chos tienden a tomar en serio a Warren Buffet, a pesar de la importancia

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que le da a las restricciones del entomo que limitan 1 0 que pueden lograr.

Pero los gestores necesitan hacer algo mas que reconocer como de renta-

bles han resultado en el pasado determinadas areas del negocio. Tambiennecesitan entender las razones que hay detras de tales efectos para decidir

donde y como cornpetiran sus empresas, evaluar las implicaciones de los

cambios mas importantes en las pertinentes partes del panorama empresa-

rial, y adaptarse 0, mejor aun, dar forma a este panorama.

Semejantes ambiciones se combinan con las complicaciones de este

mundo real, don de encontrar formas sencillas de pensar, pero estructura-

das sobre el negocio en el que se opera, se cotizan al alza. Este capitulo co-

mienza con la descripcion de tres estructuras, que se han propuesto como

soluciones a este problema: el analisis oferta-demanda de mercados par-

ticulares, el marco de referencia de las "cinco fuerzas" para el analisis dela industria, desarrollado por Michael Porter, y la "red de valor" ideada

mas recientemente por Adam Brandenburger y Barry Nalebuff (5). Mas

tarde, examinaremos el proceso de desarrollar un panorama del negocio

con mas detalle.

EI concepto de "Panorama del negocio" pretende ser deliberadamente

mas amplio que la concepcion usual de sector (industria). Aunque este ca-

pitulo se centra en los llamados efectos a nivel de sector (0 nivel de pobla-

cion) sobre el rendimiento, queremos explorar dichos efectos dentro de un

conjunto extenso de relaciones mas complejas que las vinculadas con el

analisis tradicional de la industria.

ANAuS IS D E O FERTA -D EM ANDA

La oferta y la demanda son los abuelos de todos los intentos de analizar el

panorama. La idea de que la interaccion entre oferta y demanda determina

un precio natural se remonta, al menos en la cultura occidental, a los maes-

tros escolasticos (principalmente clerigos) de la Edad Media (6). Aunque

muchos de los elementos del analisis de oferta-demanda fueron formaliza-

dos por los escolaticos y sus sucesores, Alfred Marshall fue el primero (a

finales del siglo XIX) en combinarlos en el grafico convencional de oferta-

demanda, que se muestra en la Figura 2.3.

El desarrollo de las "Tijeras de Marshall" fue motivado por el debate

continuo sobre si el "valor" estaba regido por los costes del lado de la

oferta 0 por la utilidad del lado de la demanda. Este debate le parecia a

Marshall tan absurdo como el de si la hoja inferior (0 la superior) de unas

tijeras es la que corta el papel. Sugirio que el precio estaria determinado

por el punto de equilibrio en el que la curva de demanda de un producto

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Figura 2.3. Analisisde oferta-demanda.

detenninado, ca1culada en orden decreciente segun la disposicion a pagar

por los compradores, se cruza con su curva de oferta, ca1culada en ordencreciente segun los costes de produccion de los proveedores (7).

La curva de demanda con pendiente negativa, que apuntala esta linea del

analisis, fue tratada como evidente por Marshall, que tambien introdujo Ia

nocion de elasticidad del precio de la demanda. Se dice que la demanda

es relativamente elastica al precio si los cambios en este inducen modifica-

ciones relativamente gran des en la demanda agregada (es decir, si la curva de

demanda es casi horizontal); se la considera relativamente rigida al precio si

sucede 1 0 contrario (es decir, si la curva de demanda es casi vertical). En

cuanto a la oferta, Marshall sostenia que las curvas de oferta con pendiente

positiva tendian a hacerse mas planas, incluso a convertirse en horizontales,al alargarse el periodo. El tuvo problemas, sin embargo, cuando intento ana-

lizar las curvas de oferta con pendiente negativa, en lugar de positiva (es de-

cir, que muestran rendimientos crecientes a escala). Adicionalmente, su

analisis suponia que los compradores y vendedores individualmente serian

pocos en relacion con el tamafio del mercado total, y hornogeneos en el

sentido de que un comprador dado tendria la misma disposicion para pagar

por el producto de cada proveedor y, que un proveedor dado tendria los rnis-

mos costes al surninistrar su producto a cada comprador.

El analisis de oferta-demanda se incorporo relativamente rapido a los

cursos de economia y marketing en las escuelas de negocios. Tuvo menos

impacto en la ensefianza y en la practica de la estrategia en los negocios

hasta las recesiones de 1970 y comienzos de los afios 80, cuando los cam-

bios negativos en las curvas de la demanda reforzaron la importancia de te-

ner un conocimiento mas minucioso sobre las curvas de oferta 0, mas

exactamente, sobre las curvas de costes que ayudarian a determinar donde

se estabilizan los precios.

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Para un ejemplo sobre este tipo de analisis, vease la Figura 2.4, que

muestra la curva de costes para hospitales en el area del Gran Boston de

1991, segun la concibi6 la empresa consultora Bain and Company. Este

sencillo analisis ayud6 a sensibilizar a los costosos hospitales del Centro

Medico de Harvard sobre las terribles consecuencias que del esperado des-

censo en las tasas de utilizaci6n de hospitales en Massachussets, del 80 por

ciento en 199] al 40-60 por ciento en 1999, al disminuir "los dias de cama

en el hospital" por persona de 1,2 por afio hacia un promedio nacional de

0,6 por afio (8).

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Figura 2.4. Curva de oferta de los hospitales de Boston.

Este ejemplo tarnbien nos muestra las limitaciones del analisis de ofer-

ta-demanda de Marshall. Primero, no es realista tratando a los hospitales

en un mercado local como pequefios y sin poder en el mercado. De hecho,

los dos mas grandes hospitales afiliados al Centro Medico de Harvard, el

Massachussets General Hospital y el Brigham and Women's Hospital, de-cidieron unir sus fuerzas despues del estudio de Bain para lograr tener una

cuota del mercado del 21 por ciento y mejorar su "influencia". Segundo,

viola en supuesto de homogeneidad. Las necesidades de los pacientes di-

fieren, asf como la relativa eficacia de los hospitales, para satisfacer dichas

necesidades, que hasta cierto punto pueden controlar ajustando los costes

hospitalarios. Por 1 0 tanto, seria util generalizar los supuestos de especiali-

zaci6n, hechos en el analisis oferta-demanda para esta situaci6n y much as

otras. EI intento de hacerlo, con el mayor exito en la comunidad de nego-

cios, se expone a continuaci6n en su propio contexto hist6rico.

28



EL MODELO DE LAS "C INCO FUERZAS"

El supuesto de los grandes mimeros integrado en el analisis convencional

de oferta-demanda se habfa atenuado mas de medio siglo antes de que

Marshall ofreciera su sfntesis. En 1838, Antonie Coumot proporcin6 las

primeras caracterizaciones analfticas de precios de equilibrio bajo mono-

polio y con duopolio (dos vendedores) que decidian independientemente

cuanto producir (9).

El supuesto de homogeneidad se atenu6 con la publicaci6n de dos li-

bros en 1933 por Edward Chamberlin y Joan Robinson sobre competencia

monopolfstica, es decir, en situaciones en las que la empresa monopoliza-

ba sus propios productos, pero enfrentaba a un gran mimero de competi-

dores, situados de forma similar, que ofrecfan productos sustitutivos (10).

Sin embargo, desde una perspectiva estrategica, estos intentos por posicio-

nar un gran niimero de empresas con diferentes productos, pero parecidosentre sf, ofrecfa pocos beneficios: ellos no percibfan las sutilezas de la

competencia oligopolistica (es decir, la competencia entre pocos).

Un papel mas importante estaba reservado para otros economistas en 1 0

que se llam6 la Escuela de Harvard, cuyos precursores sostenfan que la es-

tructura de algunas industrias podrfa permitir a las empresas involucradas

en esas industrias en tener buenos beneficios durante largos periodos (11).

Edward S. Mason, miembro del Departamento de Economfa de Harvard,

sugiri6 que la estructura de una industria determinarfa el comportamiento

de los compradores y de los vendedores, y por consecuentemente, el ren-

dimiento de la industria en terminos de rentabilidad, eficiencia e innova-ci6n (12).

Joe Bain, tambien del Departamento de Economia de Harvard (pero sin

relaci6n alguna con la empresa consultora del mismo nombre), intent6

descubrir los vfnculos entre la estructura del sector y su rendimiento, me-

diante una investigaci6n centrada en un mimero limitado de variables es-

tructurales.

En los afios 50 public6 dos estudios que fueron particularmente nota-

bles. EI primero mostraba que los sectores manufactureros en los que los

ocho competidores mas importantes equivalian a mas de un 70 por ciento

de las ventas, eran casi dos veces mas rentables que sectores donde la con-

centraci6n de las ocho mas importantes empresas mostraban unas ventas

menores al 70 por ciento (13). El segundo estudio explicaba c6mo, en cier-

tos sectores, "los vendedores establecidos pueden aumentar persistente-

mente sus precios por encima de un nivel competitivo sin atraer nuevas

empresas al sector" (14). Bain identific6 tres tipos de obstaculos basicos

para poder entrar: 1) una ventaja absoluta de costes para una empresa esta-

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blecida (una patente en vigor, por ejemplo); 2) un grado importante de di-

ferenciacion de producto, y 3) economias de escala.

Las investigaciones de Bain hicieron posible el crecimiento rapido deun nuevo subcampo de la economfa, conocido como Organizaci6n

Industrial (01) que estudiaba las razones estructurales del porque algunos

sectores eran mas rentables que otros. A mediados de los 70 ya se habfan

hecho varios cientos de estudios empfricos en OJ. Aunque las relaciones

entre variables estructurales y rendimiento demostraron ser mas complica-

das de 10 que habian sugerido los primeros trabajos (15), estos estudios

confirmaron que algunas industrias son inherentemente mucho mas rent a-

bles 0 "atractivas", de media, que otras.

El impacto inmediato de la 01sobre la direccion estrategica se vio limita-

do ya que tanto Bain como sus sucesores se centraron mas en el sector publi-

co que en el privado, y por la importancia que Bain y sus sucesores dieron al

uso de una lista corta de variables estructurales para explicar la rentabilidad

del sector no beneficiaban en nada a la estrategia aplicada al mundo empre-

sarial. Ambos problemas fueron tratados por Michael Porter, quien junto a

Richard Caves, otro economista en 01 de Harvard, estudiaron la estructura

del sector y la estrategia en los negocios. En 1974, Porter preparo una "Nota

sobre el analisis estructural de las industrias", que representaba su primer in-

tento por modificar la01,para centrarla en el objetivo de la maxirnizacion de

beneficios, mas que en el objetivo del sector publico de minimizar los bene-

ficios "excesivos" (16). En 1980, publico Competitive Strategy, que tuvo mu-

cho exito gracias al modelo de sus "cinco fuerzas". Este modelo que aparece

en la Figura 2.5, buscaba relacionar la rentabilidad media de los participantes

en una industria con cinco fuerzas competitivas.

El modelo de Porter para el analisis de la industria generalizaba el anali-

sis oferta-demanda de los mercados en varios aspectos. Primero, suavizaba

las suposiciones tanto de la ley de los grandes mimeros como de homoge-

neidad, es decir, de un gran mimero de competidores representativos.

Segundo, en cuanto a la dimension vertical, dejaba de poner atencion en las

cadenas verticales de dos etapas, cada una integrada por un proveedor y uncomprador, para centrarse en las cadenas de tres etapas, compuestas por

proveedores, rivales y compradores. Tercero, en cuanto a la dimension ho-

rizontal, tomaba en cuenta a participantes potenciales y a sustitutos, asf

como a rivales directos. Sin embargo, estas generalizaciones forzaron a

Porter a ir mas alla de la evidencia cientffica y aterrizar en el dominio del

sentido comun. En efecto, una encuesta de 10, realizada a finales de los

afios 80 (mas de una decada despues de que Porter hubiera desarrollado por

primera vez su modelo), revelo que solo unas cuantas de las infIuencias

que Porter esgrimia gozaban de un fuerte apoyo empfrico (17).

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Nuevos p a rt ic ip an te s

Ba rr e ra s de en tr adas:

E con om fas d e escela

Id en tid ad de m arca

R eq ue rim ie nto s d e c ap ita l

Diferencias del p r oduc to p a ten tado

Cas tes camb ian tes

A cc es o a I a distribuci6n

Cu rv a de ap r en d iz a je

A ccesos a in p u ts n e c e s a r i o sDisei'lo de p ro du cto s d e c os te b ajo

Pol f ti ca gubemamental

Rep resal ias esperadas

Proveedo res

Fuentes de poder de negociaci6n:

Cos tes camb ian tes

Diferenciad6n de productos

Concent rad6n de proveedores

Presencia de productos sustitutos

I mp o rta nc ia d el v oI ume n de l os p roveedores

I mp ac to d e los p ro du cto s e n los costes 0 en Ia diferenciaci6n

Amenaza de integraci6n hacia adelante 0 h ao a a tr as

Cos te re la ti vo de compras t ot al es en eI sector

competidores

F a cto re s q ue a fe cta n a fa competi t ividad:

Crecimiento de l sectorConcentraci6n y equil ibria

Castes f ij os /v a lo r ag regado

Sobrecapacidad intermitente

D if er enc ia ci 6 n de p r oduct os

Identidad de marta

Cos tes camb ian tes

Complejidad de I a Informaci6n

Diversidad de los competidores

Intereses corporativos

Ba rr e ra s de sal ic la

Susti tutos

Amenaza dete rm lnada por:

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de sus ti tu t os

Cas tes camb lan tes

P ro pe ns i6 n a cornprar sustitutos

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P od er d e n eg oc ia ci6 n d e los compradores:

C on ce ntr ac i6 n d e lo s c om pr ad or es

Volumen de los compradores

Costes camb ian tes

I nf or rn ac i6 n d e lo s c om p ra do re s

Beneficios

P roductos sust it u tos

Recuperaci6n

Sensibi l idad de precios

Predo/total d e c om p ra sD if er en da d e p r od uc to s

I de nt id ad d e mar ca

C ap ac id ad p ar a la in te gr ad 6n h aa a a tr as

Impac to en ca li dad /rend im ien to

ln ce ntiv os p a ra lo s q ue t er na n la s d ec is io n es

F igura 2 .S . E I m odelo de las "C in co fuerzas" , p ara el an alis is sector ia l.

A pesar de estos problemas, el modelo de las "cinco fuerzas" dirigido

hacia el entomo empresarial privado, mas que al publico, su enfasis en la

competencia ampliada al valor, en lugar de solo en la competencia entre

rivales, y su (relativa) faci1idad de aplicacion, motivaron a numerosas com-

pafiias, as! como a escuelas de negocios, a adoptar su uso. Una encuesta

llevada a cabo por Bain (la empresa consultora), revelo una tasa del 25 por

ciento de uso en 1993 (18). Este claro impacto del modelo de las "cinco

fuerzas" de Porter nos conduce a estudiarlo con mas detalle. Tarnbien ilus-

traremos las intluencias estrucrurales sobre la rentabilidad del sector que

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requiere el modelo, comparando dos grupos industriales, del acero y far-

maceutico, localizados en extremos opuestos del panorama del negocio,

ilustrado en la Figura 2. I. Mientras que el analisis comienza como el gra-

do de rivalidad entre competidores directos en un sector, no olvidemos

quizas la mayor aportacion del modelo de Porter de que la rivalidad es solo

una de las muchas fuerzas que determinan 10 atractivo de un sector.

Fuerza 1: E I grado de rivalidad

La intensidad de la rivalidad es la mas obvia de las cinco fuerzas en una in-

dustria y en la que, historicamente, se han centrado los estrategas. Ayuda a

determinar el grado en que el valor creado por una industria sera disipado

mediante la competencia uno a uno. Son numerosos los determinantes es-

tructurales del grado de rivalidad presentes en un sector. Un conjunto de

condiciones se refiere al mimero y al tamafio relativo de los competidores.

Cuanto mas concentrado sea el sector, mas probable es que los competido-

res reconozcan su mutua interdependencia, y as] contengan su rivalidad. Si

por 10 contrario, el sector abarca muchos participantes pequefios, cada uno

de elIos podra pensar que su efecto sobre los otros pasara inadvertido y es-

tara tentado a conseguir apoderarse de una participacion adicional, pertur-

banda de esta manera el mercado. Por razones similares, la presencia de uncompetidor dominante, mas que un conjunto de competidores equilibrados,

puede disminuir la rivalidad: el jugador dominante suele ser capaz de esta-

blecer los precios del sector y castigar a los que se van, en tanto que los

participantes de igual tamafio luchan entre sf para obtener ventaja. Un buen

ejemplo de esto se aprecia en el sector del acero de USA que antes de la

Segunda Guerra Mundial era mucho mas rentable de 10 que ha sido en los

afios de la posguerra. La competencia en el periodo anterior a la guerra se

reducia a un pequefio niimero de empresas locales encabezado par US

Steel, que al ser la empresa dominante, representaba una importante fuente

de estabilidad. En la primeras decadas del siglo xx, US Steel, al igual queun mimero de lideres en otros sectores de USA, ayudo a mantener los pre-

cios a pesar de la erosion que estos producian a 10 largo del tiempo (19).

Un segundo grupo de atributos estructurales que influyen en la rivali-

dad esta mas relacionado con las condiciones basicas del sector. Por ejem-

plo, en las industrias de capital-intensivo, el nivel de utilizacion de la

capacidad influye directamente en el incentivo de las empresas, para con-

tratar precios competitivos y as} lIenar sus fabricas.

De manera mas general, los altos costes fijos, el exceso de capacidad, el

crecimiento lento y la falta de diferenciacion de productos, incrementan el


http://slidepdf.com/reader/full/lectura-1dinneg2011-cap-1-y-2-ghemawatestrategia 36/59r

grado de rivalidad. En afios recientes, todos estos atributos se han conside-

rado factores en la baja rentabilidad de la industria del acero en USA. En

esta industria, el indice de costes fijos de capital para el valor agregado es

uno de los mas altos en la economia de Estados Unidos, la mana de obra

es en gran parte un coste fijo, la demanda ha sido especialmente plana y ha

habido una diferenciacion minima de los productos, de modo que la capa-

cidad excesiva ha demostrado ser cronica y catastrofica en sus efectos.

La industria farrnaceutica presenta una situacion diferente. Los costes

fijos de produccion estan limitados como un porcentaje de ventas 0 valor

agregado. De hecho, los rnargenes brutos fluctuan hasta un 90 por ciento

para algunos medicamentos de mucho exito. La demand a ha crecido a una

tasa de dos digitos, y las diferencias entre productos, la identidad de marca

y los costes variables, que los veremos mas detalladamente en la seccion

"fuerza 4: poder del comprador", han creado un aislamiento entre los com-

petidores que, en algunos casos, se refuerza por la proteccion de patentes.

Finalmente, el grado de rivalidad tambien tiene determinantes de com-

portamiento. Si los competidores son diversos, si afiaden un alto valor estra-

tegico a sus posiciones en un sector 0 se enfrentan a altas barreras de salida,

es mas probable que compitan agresivamente. Con el acero, por ejemplo, los

competidores extranjeros ayudaron a romper el consenso interno oligopolfs-

tico, ya que afiadieron diversidad a la industria. Los riesgos estrategicos han

sido altos, porque a 10 largo de la historia cada productor local de acero se ha

centrado en el acero como su negocio modular. Adernas, se han agregado a

las barreras de salida, los costes de limpieza de los lugares decomisados. En

el sector farmaceutico, al contrario, cada empresa americana 0 no americanahan hecho posible una coordinacion muy efectiva de presion y mejora del

mercado en la lucrativa USA bajo el hospicio de la asociacion Pharmaceuti-

cal Research and Manufacturers of America.

Fuerza 2: La amenaza de entrada

La rentabilidad media de la industria esta influida tanto por los competido-

res potenciales como por los reales. EI concepto clave al analizar la arne-

naza de entrada es el de las barreras de entrada, que irnpiden un flujo de

ingreso de empresas hacia una industria, siernpre que los beneficios, ajus-

tados al coste de capital, rebasan el nivel cero. Las barreras de entrada

existen siempre que es dificil 0 no es economicamente factible para una

ernpresa externa igualar las posiciones de las ernpresas existentes. Las ba-

rreras de entrada general mente descansan en irreversibles compromises de

rccursos, que vercmos en el Capitulo 5.

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La Figura 2.5 muestra las divers as formas que pueden adoptar las ba-

rreras de entrada. Algunas barreras reflejan obstaculos intrinsecos ffsicos 0

legales para la entrada. Sin embargo, las formas mas comunes de barrerasde entrada son la esca la y la inversi6n requerida para entrar en un sector

como competidor eficiente. Por ejemplo, cuando las empresas involucra-

das en una industria tienen marcas propias bien establecidas y productos

claramente diferenciados, un nuevo participante potencial suele encontrar

costoso emprender la campafia de marketing necesaria para introducir sus

propios productos eficazmente. La magnitud de los gastos requeridos es

s6lo parte del problema al que se enfrenta el nuevo integrante en tal situa-

ci6n: puede tomar afios a la empresa construir una reputaci6n para la cali-

dad del producto, sin importar 1 0 grande que sea su campafia inicial de

publicidad. Por otra parte, las barreras de entrada no se dan en forma exo-

gena: es posible conformarlas segiin estas dimensiones y muchas otras.

Las amenazas crefbles de las empresas involucradas en tomar represalias

representan quiza el ejemplo mas claro.

Para ilustrar la diferencia que marca las barreras de entrada, considere

dos grupos estrategicos muy diferentes (como en dos model os de negocio

muy distintos) dentro de la industria farmaceutica: compafuas farmaceuti-

cas investigadoras y fabricantes de productos genericos. Las compafifas

investigadoras han sido mucho mas rentables de media, principalmente

porque estan protegidas por barreras de entrada mas altas.

Estas barreras, algunas las estudiaremos en el Capitulo 5, incluyen protec-

ci6n de patentes, un proceso de desarrollo de nuevos medicamentos que cues-

ta cientos de rnillones de d6lares y alargarse mas de una decada, imageries de

marcas cuidadosamente elaboradas, en algunos casos con grandes campafias

publicitarias y grandes fuerzas de ventas que visitan a cada medico. En con-

traste, el segmento de medicamentos generic os de la industria se caracteriza

por una falta de protecci6n de patentes, requerirnientos mucho menores de

capital y de tiempo para el desarrollo de productos, por una debilidad frente a

la falta de imagen de marca y esfuerzos de distribuci6n que se centran en dar

servicios a cuentas grandes que compran al por mayor a precios bajos.La industria del acero muestra que las barreras para entrar pueden

cambiar con el tiempo, asf como otros elementos de la estructura de la in-

dustria. Las acenas integradas en USA, que fabricaban acero con mineral

de hierro, estuvieron protegidas mucho tiempo de la competencia, debido

a que se requeria un capital de mas de mil millones de d6lares para cons-

truir una planta de acero perfectamente integrada. Sin embargo, desde los

afios setenta, fabricas muy pequefias, que hacen acero de la chatarra, en

lugar de mineral de hierro, han sido motivo de intensa presi6n para los fa-

bricantes de acero. La tecnologfa de estas fabricas ha reducido, en un fac-

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tor de 10 (0 mas), la escala rcquerida para una operaci6n cficiente y la in-

version rcqucrida por tonelada de capacidad en otro factor de to, 1 0 que,

en cicrto sentido, IIev6 a una rcduccion importantisima en las barreras de

entrada. Como resultado, la rentahilidad se ha desplomado en los seg-

mentes de la industria del acero donde las fabricas muy pequefias han

conseguido pcnetrar.

Fuerza 3: La amenaza de los sustitutos

La arncnaza que los sustitutos representan para la rcntahilidad de un sec-

tor depende de los correspondientes indices precio-rendimiento de los di-

ferentes tipos de productos 0 servicios a los que pueden recurrir los

c1ientes para satisfacer la misma necesidad basica. La amenaza de los sus-

titutos tarnbicn resulta afectada por los costes cambiantes, es decir, los

costes en areas como reciclaje. renovaci6n de herrarnientas 0 redisefio, en

que se incurre cuando los clientes prefieren un tipo diferente de producto 0

servicio. En muchos casos, eJ proceso de sustitucion sigue una curva en

forma de S . Comienza len tarn ente cuan do unos cuantos innovadores co-

rren el riesgo de experimcntar con el sustituto, toma fuerza cuando los

clientes 1 0 aceptan y finalmente se nivela cuando casi todas las posibilida-

des econornicas de sustitucion han sido agotadas,

Los materiales sustituros que est.in ejerciendo presion sobre la indus-

tria del acero son: p la stic os , a lum in io y cerarnicas. Considere, por ejem-

plo, Ia su stitucion del acero por el aluminio en el sector de las latas demetal. EI peso mas ligero del alurninio y sus posibil idades litograficas

superiores permitfan quitarle rnercado al acero, a pesar de tener precios

mas clevados. Los costes al cambiar el acero por el alurninio hicieron

mas Ienta la sustituci6n en un principio. Sin embargo, desde los afios 80,

la susritucion se accler6 de tal manera que actualmente el acero s61 0 po-

see una pcquefia participacion en el mercado, en niches como las latas

para alimentos.

Merece la pena recalcar que cualquier an.ilisis de amenaza de susti-

rucion (del lade de la dcrnanda) debe contcinplar de forma arnplia todos

los productos que prescntan tunciones siniilares para los clientcs. no

,,61 0 Ius productos frsicamentc sim ilarcs. A si. el sector del acero de he

P;-('' ' ' ';l ill" arcncion a la arnenaza, de utilrzar sustirutos pu r ejctnplo en la fa-

bri(Jcilm d.. cncc.idcdorcs en Ius .iutomov iles. En cuanto a lo s s ustiru -

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inclu ir el cuidado prcv enriv o :v 1 : 1 hospitalizucion En ej'('t.'to, hay c l ! g O de

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una de las principales razones para su rentabilidad y crecimiento es el

hecho de que son mas efectivos en el cuidado de la salud, que la hospi-

talizacion.Conceptual mente, el analisis de las posibilidades de sustitucion abierta

para los compradores deberfa completarse tomando en cuenta las posibili-

dades disponibles para los proveedores (20). La sustituibilidad en el lado

de la oferta influye en la buena disposicion de los proveedores para pro-

porcionar los inputs requeridos, asf como la sustituibilidad en el lado de

la demanda influye en la disposicion de los compradores a pagar por los

productos. Por ejemplo, mientras que historicamente las pequefias compa-

fifas de "chatarra" 10 han hecho, relativamente bien en el mercado ameri-

cano, la gran demanda que la "chatarra" tiene en China, ha causado un

dana en el rendimiento de estas pequefias compafifas -hasta tal punto que

a principios de 2004 Estados Unidos impuso controles ala exportaci6n de

chatarra.

Fuerza 4: E I poder del com prador

El poder del comprador es una de las dos fuerzas verticales que influyen

en la apropiacion del valor creado por un sector. Permite a los clientes

apretar los margenes del sector, al obligar a los competidores a reducir pre-

cios, 0 bien, a incrementar el nivel de servicio ofrecido, sin recompensa.

Probablemente las determinantes mas importantes del poder del com-

prador son el tamafio y la concentracion de clientes. Tales consideraciones

ayudan a explicar por que los fabricantes de automoviles, en particular,

han gozado, a 10 largo de la historia, de una ventaja considerable en sus

tratos con los fabricantes de acero. Otras razones incluyen el grado de in-

formacion sobre los costes de los fabricantes de acero y la credibilidad de

sus amenazas de integrarse hacia arras en la fabricacion de acero (una es-

trategia alguna vez adoptada por Ford). En comparacion, ninguna de estas

fuentes de poder del comprador (concentracion, buena informacion 0 ca-pacidad de integrarse hacia arras) era evidente en la historia de la industria

farrnaceutica.

Obviamente, el poder de negociacion del comprador puede compen-

sarse en situaciones en las que los competidores mismos estan concentra-

dos 0 diferenciados. Ambas condiciones han ayudado a los fabricantes de

acero inoxidable y otros aceros especiales a lograr tasas mas altas de ren-

tabilidad que los grandes fabric antes de acero integrados. En la industria

farmaceutica, no hay sustitutos disponibles para much os medicamentos

patentados: deben comprarse a un iinico fabricante.

36



A rncnudo es util disringuir el poder potencial del comprador de su

disposicion 0 "1I incentive para usar esre poder, POI' ejemplo, el gobierno

de Estados Unidos es, potencialmcnte, un comprador muy poderoso de

rnedicarnentos. a traves de sus prograrnas de Medicaid y Medicare.

Historicamente, sin embargo, se ha privado de ejercer este poder, 1 0 que re-

sulta beneficioso para la industria farmaccutica, pero desfavorablc para los

contribuycntcs. De hecho la prescripcion de medicameutos de Medicare a

finales de 2003 es vista como una ganancia inesperada para las empresas

farrnaceuticas.

Para explicar por que los cornpradores tienen 0 no el incentivo de usar

su poder inherente, debemos contemplar otro grupo de condiciones rela-

cionado con el comportamiento. Uno de los factores mas importantes en

este aspecto es la parte que asurnen los productos en cuestion en el coste

de la industria cornpradora, Las decisiones de compra natural mente se cen-

tran primero en los artfculos de mas alto coste. Este hecho ha sido unamaldicion para la industria del acero: este representa una parte importante

de los costes de muchos de los productos finales en que se usa, desde latas

hasta autornoviles.

Otro factor irnportante es el "riesgo al fracaso" relacionado con el uso de

un producto. En los productos farrnaceuticos, los pacientes a menudo care-

cen de suficiente informacion para evaluar los medicamentos de la cornpe-

tencia y deben tomar en cuenta el alto coste personal que supondrfa no

acertar en el medicamento. Este alto coste personal es tambien importante

para los medicos que recetan los medicamentos: el sector medico esta muy

preocupado por los procesos judiciales que existen por practica incornpe-

tente. Los genericos suelen ser vistos como productos con riesgo, una ima-

gen que no se ha logrado atenuar debido a los escandalos que implican las

practicas de algunas empresas de fabricar con una calidad por debajo de los

estandares. Como consecuencia, las marcas con precios altos han podido

retener cuotas de mercado en muchas categorfas de productos, aun despues

de haber llegado al mercado sustitutos genericos satisfactorios.

EI ejemplo de la industria farmaceutica tambien subraya la importancia

de estudiar el proceso de la toma de decisiones, cuando se analiza el poder

del comprador, Deben cornprenderse los intcreses e incentivos de todos los

que participan en la decision de la cornpra, si hemos de predecir la sensi-

bilidad del precio de dicha decision. Tradicionalmente muchos medicos

y pacientes carecfan de incentives para contener los precios pagados por

medicarnentos, porque en la realidad una tercera parte -Ia cornpafifa de se-

guros- pagaba Ia cuenta. Sin embargo, hoy, estos incentivos estan cam-

biando, a medida que la extension del cuidado administrativo incrementa

la sensibilidad ,de los precios.

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Fuerza 5: E I poder del proveedor

El poder del proveedor es el reflejo del poder del comprador. En con-

secuencia, el analisis del poder del proveedor se centra primero en la

concentracion y en el tamafio de los proveedores, en relacion con los com-

petidores en el sector y, segundo, en el grado de diferenciacion entre las

materias suministradas. La capacidad de cobrar a los clientes precios dife-

rentes en Ifnea, con diferencias en el valor creado para cada uno de los

compradores, por 10 general indica que el mercado se caracteriza por un

alto poder del proveedor.

Ninguna de estas consideraciones ha significado un problema grave

para la industria farmaceutica en el pasado. Para los medicamentos con-vencionales (a diferencia de los productos biotecnologicos), la materia pri-

ma, en general, se adquiere de varias cornpafifas qufmicas de productos.

En comparacion, la industria integrada del acero en Estados Unidos, ha

sido asolada por la forma en que se ha ejercido el poder del proveedor, par-

ticularmente por la fuerza que la United Steel Workers ha ejercido. A tra-

yes de la accion colectiva, estos empleados han negociado sus salarios en

niveles muy por encima de otras industrias manufactureras, a la vez que

han protegido sus trabajos. En el punto medio del periodo considerado en

la Figura 2. I, el exceso en compensaciones y empleos, consumieron una

cuarta parte del total de los ingresos de los fabricantes de acero.

Concluimos esta seccion haciendo notar que las relaciones entre com-

pradores y proveedores tienen importantes elementos cooperativos al igual

que competitivos. La General Motors y otras compafifas estadounidenses de

automoviles perdieron de vista este hecho cuando pusieron contra la pared

a sus proveedores, al enfrentarlos unos contra otros. En contra, los fabri-

cantes japoneses de autornoviles establecieron relaciones a largo plazo con

los proveedores, que fueron un exito en terminos de alta calidad y mayor

rapidez en el desarrollo de nuevos productos. La importancia tanto de la

cooperacion como de la competencia se recalca en la plantilla para el anali-

sis del panorama, la red de valor, que se expone en la siguiente seccion.

LA RED DE VALOR Y OTRAS GENERALIZAC IONES

Los afios que han pasado desde que Porter desarrollo, por primera vez, su

modelo de referencia de las cinco fuerzas han visto la reorganizacion y la

incorporacion de variables adicionales (por ejemplo, competencia en im-

portaciones, contactos en mercados multiples y colaboracion con institu-

ciones tales como asociaciones de comerciantes) en las determinantes de

3 8



la intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas. Aun mas im-

portante, el modelo mismo puede generalizarse sustancialmente, trayendo

nuevos tipos de participantes al analisis. EI intento con mas exito es el

modelo de referencia de la red de valor, ideado por Adam Brandenburger y

Barry Nalebuff (vease Figura 2.6) (21).

Clientes

/r~ompetidores +--Comparua --+Complementadores

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Figura 2.6. La red de valor.

La red de valor suhraya el papel enrico que los complementadores,

participantes a quienes los clientes compran productos 0 servicios comple-

mentarios, 0 a quienes los proveedores venden recursos complementarios,

pueden tener en el exito 0 en el fracaso del negocio. Los complementado-

res se definen como el reflejo de los competidores (incluyendo nuevos par-

ticipantes y sustitutos, asf como rivales reales). En el lado de la demanda,

incrementan la disposici6n de los compradores para pagar por los produc-tos: dellado de la oferta, disminuyen el precio que los proveedores requie-

ren por sus materias.

Para saber por que es importante ineluir complementadores en el cua-

dro, reconsidere el ejemplo de la industria farmaceutica. Los medicos in-

tluyen mucho en el exito de esros fabricantes, mediante sus recetas de

medicarnentos. pero, en la mayoria de los casos, no pueden ser considera-

dos compradores: por 1 0 genera!, el dinero no fluye directarnente de ellos

hacia los fabricantes de productos farmaceuticos. Asf que mas bien se con-

sideran como complementadores que incrementan la disposicion de los

compradores para pagar ciertos productos.

Un ejemplo mas ilustrativo es el sector de las cornputadoras personates.

EI sistema operativo Windows XP funciona mejor en una cornputadora

cquipada con un microprocesador Intel Centrino que con una que lleve

cualquier otro, y viceversa. Sin embargo, Microsoft no aparecia en las pan-

tallas de las "cinco fuerzas' de Intel. ni Intel en las de Microsoft. El senti-

do cormin sugiere que Intel deberia considerar a Microsoft C0l110 LIn

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jugador importante en el panorama del negocio en e] que opera, y vicever-

sa. La importancia de este discernimiento se refuerza con informes recien-

tes de vacilaciones en el eje "Win tel" , a medida que las divergencias en losintereses de ambos participantes parecen estarles creando algunos proble-

mas. Intel ha comenzado a incorporar complementadores en sus pano-

ramas de negocios (22).

En el siguiente capitulo definiremos de forma mas precisa el valor que

esta cooperacion con complementadores y otros tipos de jugadores ana-

den. Aqui, simplemente subrayaremos la idea de que la cooperacion con

los complementadores, para hacer mas grande el tamafio del pastel, debe

combinarse con alguna consideracion de competencia con ellos si la em-

presa quiere tener derecho a trozos en ese pastel. El sentido cormin sugiere

una serie de reg las generales para determinar el grado de fuerza de los

complementadores. Varias estan basadas en consideraciones sobre la in-

tensidad competitiva: cuanta competencia hay entre complementadores,

versus entre rivales:li

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• Concentracion relativa. Es mas probable que los complementado-

res tengan el poder de perseguir su propia agenda cuando estan con-

centrados en relacion con los competidores, y es menos probable

que 1 0 hagan cuando estan relativamente fragmentados.

• Costes cambiantes del comprador/proveedor. Cuando los costespara los compradores 0 proveedores por cambiar de complement a-

dores son mayores que sus costes por cambiar de competidores, se

incrementa la capacidad de los complementadores de perseguir sus

propios objetivos. Por ejemplo, el coste de cambiar el software de su

computadora es probable que sea significativamente mas alto que el

coste de cambiar su servidor de Internet, con claras implicaciones

de cuanto del pastel pueden esperar captar estos participantes. En

cuanto al software, los costes cambiantes tienden a ser perceptible-

mente mas altos en los sistemas operativos que para la mayoria de

los programas, ya que muchos de estos iiltimos pueden (y son) ser

comprados independientemente.

Costes cambiantes del complementador/competidor. Tambien

relacionado con la diferenciacion del producto de los competido-

res versus el de los complementadores estan las diferencias en la

facilidad con la que los complementadores pueden cambiar el tra-

bajo con divers os competidores contra la facilidad con la que los

competidores pueden cambiar el trabajo con diversos cornple-

mentadores. Particularmente, si los complementadores desernpe-

nan un papel significativo en tirar de la demanda (por ejemplo,



con la diferenciacion) 0 la fuente (por ejemplo, a traves de los vo-

himenes ordenados), su poder es probable que aumente. La cam-

pafia de Intel "Intel Incide" es un ejemplo de una tentativa de un

complementador de ir independientemente para salir adelante en

el lado de la demanda.• Amenazas de integracion asimetrica, Es probable que los comple-

mentadores tengan mas poder cuando amenazan con invadir el te-

rreno de los competidores, que cuando los competidores amenazan

con invadir el terre no de los complementadores. Asi, la integracion

hacia delante de Intel en los chips e incluso en las placas base entra

en la mas directa competencia con los fabric antes de computadoras

personales, quienes no parecen tener ninguna opcion de compensa-

cion en esta integracion.

• Tasa de crecimiento del pastel. Desde una perspectiva del compor-

tamiento, es probable que la competencia con los complementado-res sea menos intensa cuando el tamafio del pastel disponible para

dividirse entre los competidores y complementadores crezca rapida-

mente. Es dificil no ver algunas de las tensiones recientes entre

Microsoft y Intel respecto a la maduracion de la demanda para los

computadores personales high-end.

Hemos identificado algunos determinantes comunes del poder de nego-

ciacion de los complementadores, vale recordar que el punto no es reducir

al rninimo el poder que tienen los complementadores por sf mismos, por

ejemplo, montaje de fragmentos, no-distincion de la red del complementa-dor. Eso sena tan malo como los historic os automakers de Estados Unidos

"divide y conquistaras" como estrategia para tus proveedores, descritos al

final de la seccion anterior y por esta misma razon: la relacion con los

complementadores tiene una importancia cooperativa adernas de elemen-

tos competitivos. Teniendo independencia, diferentes complementadores

estan motivados para hacer inversiones y para aguantar las caracteristicas

particulares que tengan, de hecho, han probado de modo cntico en el pai-

saje del computador personal: Microsoft pudo golpear a Apple con siste-

mas operativos peores, en parte porque, a diferencia de Apple, animo a

vendedores independientes de software a escribir aplicaciones que fun-

cionaran con sus programas.

En terminos generales, una revision de las plantillas para el anal isis del

panorama comentadas hasta ahora (analisis oferta-demanda, modelo de las

"cinco fuerzas" y red de valor), sugiere que se pueden generalizar los an-

tecedentes de cada una de esas plantillas incorporando nuevos participan-

tes en el analisis. La siguiente pregunta es obvia: l,pueden lograrse mejoras

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adicionales en nuestra capacidad para entender el panorama del negocio si

ampliamos los tipos de participantes considerados?

La respuesta a esta pregunta depende de la situacion a tratar, pero, enalgunos casos, parece claramente afirmativa. Por ejemplo, a menudo es

importante considerar las relaciones que no son de mercado, como las

interacciones con el gobierno, los medios, los grupos activistas 0 de interes

y el publico, que podrfan distinguirse de las relaciones de mercado por

atributos como: especificaciones legales procesales, regla mayoritaria, am-

plia concesi6n de derechos y accion colectiva (23). Considere el caso de la

industria farmaceutica. Depende del Estado, como mayor comprador, re-

gulador, patrocinador de la investigacion basic a, y ratificador de las leyes

sobre patentes, y cada vez mas preocupado por la amenaza de su legitimi-

dad por razones sociales, asf como movimientos politicos, particularmenteagitados contra los altos precios y margenes de beneficio farmaceuticos.

Como resultado, las compafifas farmaceuticas deben -y 10 hac en- pagar

por las relaciones con gobiernos y con organizaciones no gubernamentales

en vez de estar pendientes solamente por las relaciones que las implican

con los grupos del mercado y sus jugadores. Resumirlas en cinco 0 seis

fuerzas no nos ayudara a desarrollar estrategias integradas que traten ex-

plicitamente el mercado y las relaciones que no son de mercado (24).

Un terna simple surgi6 de entre toda esta complejidad; es imposible

hacer una plantilla unica, de uso multiple, para analizar el panorama del

negocio. En cambio, los enfoques sucesivamente mas generales para el

analisis del panorama, comentados hasta ahora, son valiosos ante todo por-que nos recuerdan que debemos pensar ampliamente en los otros partici-

pantes involucrados y sugerir un proceso para hacerlo. EI resto de este

capitulo se centrara en este tema .

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EL PROCESO DE DESARROLLAR

PANORAMAS EMPRE SARIA LE S

Despues de haber revisado el desarrollo historico de diferentes enfoques

del panorama del negocio, es hora de discutir como pueden en lazar losgestores dicho pensamiento con la planificacion y con la estrategia. EI pro-

p6sito principal de desarrollar un panorama de negocio no es (como a me-

nudo se interpreta) identificar si uno opera muy por encima 0 muy por

debajo del nivel del mar econ6mico (en los terrninos que usamos para ex-

plicar la Figura 2.1): la mayorfa de los gestores saben si estan respirando

bien 0 no. En lugar de esto, se trata de entender las razones de dichas va-

riaciones e incorporarlas a la acci6n estrategica. Disefiaremos un proceso

42



de seis pasos para hacer que esto ocurra. Aunque puede ser necesario reco-

rrer el cicIo de estos pasos mas de una vez.

Paso 1: Recop ila r in fo rmac i6n

Desarrollar el paisaje del negocio con el nivel de detalle descrito anterior-

mente requiere mucha informaci6n. Por esto, es importante pensar am-

pliamente sobre las fuentes de informaci6n. La Figura 2.7 muestra algunas

fuentes publicas de la informaci6n para el analisis de un sector (y compe-

titivo). Varios puntos se deben desarrollar mas ampliamente.

• La cantidad de informaci6n publica disponible en muchas situacio-

nes es impresionante. Por ello, esta sobrecarga de informaci6n es

tanto un problema como la indisponibilidad de la misma. Ademas,es muy complicado filtrar y tabular la informaci6n.

• La selecci6n y la priorizaci6n de las fuentes de informaci6n deben con-

tar con las variaciones en su contenido, con la calidad y con la accesi-

bilidad. Por ejemplo, mientras que Internet ha transformado c1aramente

la consecuci6n de la informaci6n, las biisquedas indiscriminadas de in-

formaci6n sobre distintos sectores nos daran muchos puntos de infor-

maci6n pero a veces poco profundos y con poca calidad.

• La necesidad de suplir la informaci6n publica con informaci6n pri-

vada extema (compradores, proveedores, consultores, con contactos

directos 0 indirectos con competidores) varia. Generalmente ha-blando, sin embargo, hace posible poder desarrollar un paisaje del

negocio bastante acertado, dependiendo de 10 costoso y duro que

sea el acceso al tipo de informaci6n que queramos para nuestro ana-

lisis competitivo.

• Dado los costes fijos de emprender tales analisis desde cero, se ha

puesto mucho enfasis en desarrollar sistemas para explorar el entor-

no extemo. Mientras que los sistemas de esta c1ase son costosos, sus

costes pueden ser diseminados a traves de los tipos de analisis que

veremos en los Capftulos 3 al 5 asf como en este.

• El proceso de trazado del paisaje del negocio deberia implementar-se, en lugar de ignorarlo, con las grandes cantidades de informaci6n

sobre el entomo conseguido internamente por los empleados en el

desarrollo de sus actividades cotidianas. Es importante tener proce-

sos para capturar tal informaci6n y para que no quede obsoleta.

• La informaci6n reunida debe ser analizada y debe tener potencial

para ser utilizada.

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• E studios de la industr ia

- Lib ros

- Ana lis is de in v ersiones

- In v estigaci6 n de mercados- Casos de escuelas de negocios

- Asociaciones de comercio

- G rup os de in teres esp ecial

• F uen tes de la cornp an la

- R ep ortes anuales

- E xp edien tes S EC (com isi6 n

c on tr ola do ra d e a cc io ne s y valores)

- Websites

R e se ria s d e p r en sa

- H istor iales de cornp arilas

• F uen tes del estado

- Censos, legales, 0 documentos

d e im p u es to s

- D ocumen tos an tim onop olio y

d oc umen to s r eg ula do re s

• P rensa de negocios

- P ub licaciones generales

- D ia rios esp ecializados

- P eri6 dicos locales- Bases de datos on line

(e je mp lo B lo om be rg , O n eS o ur ce ,

Compustat)

• D irecciones www

- B logs

- N otic ias no arch ivadas

• D irector ios

- Thomas Reg ister

- D un & Bradstreet

• M iscelan eas- Con ferencias, ev en tos

- F erias de negocios

Figura 2.7. F u en te s p u blica s d e in fo rmacio n p a ra e l a na lisis d e la in du str ia

( y compe t it iv idad ) .

Paso 2: Definici6n de las fronteras

Otro precursor del analisis real es la decision sobre en que parte del pano-

rama empresarial centrarse, 10 que se conoce tambien como el problema

de la definicion sectorial. Operativamente, el reto a que se enfrentan los es-

trategas es decidir si trazar fronteras angostas 0 amplias.

Los esquemas de clasificacion sectorial de proposito general ayudan

algo a este respecto, pero a menudo se tienen que reconfigurar para que

sean realmente iitiles. Por ejemplo, probablemente nos gustaria dividir el

grupo "auto y carnien" del sistema de clasificacion de la Linea de Valor

en que se basa la Figura 2.1, en al menos "autos" y "camiones", porquelos compradores, los competidores e incluso los suministradores difieren

entre los dos segmentos. Las definiciones estadisticas oficiales como el

North American Industrial Classification System (NAICS) son mejores

en algunos aspectos, pero no en muchos. Por ejemplo, a nivel de los cin-

co digitos, el NAICS distingue entre automoviles y camiones pesados.

Por otra parte, pone juntos a los camiones ligeros y a las furgonetas de

carga combinada pasajeros/mercancias (sports utility vehicles, SUV)

cuando, al menos para ciertos propositos, deseariamos que estuvieran

separados.

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ceutica mundial? Tales cuestiones se plantean en torno a fronteras locales

y regionales, ademas de a fronteras nacionales. Al igual que en 1 0 anterior,

el grado de integracion del mercado -en este caso, a traves de fronterasgeograficas- es clave para determinar si las geografias se deberian con-

templar conjunta 0 separadamente. Por supuesto que buena parte de ella

depende tambien de la decision especffica en juego: las consideraciones

locales dominan ciertos tipos de decisiones (por ejemplo, la organizacion

de los equipos de venta en las empresas farmaceuticas) incluso en sectores

que estan casi global mente integrados, de acuerdo con la mayor parte de

los criterios. Aun asi, el test de aplicacion sistematica de la integracion

de mercados sugiere, como consecuencia de la creciente integracion trans-

fronteriza, que las complejidades de competir en multiples localizaciones

afectan a una gama de decisiones cada vez mas amplia. Tomemos el casode los precios, que tradicionalmente se fijaban localmente, tanto en la in-

dustria farmaceutica como en la del acero. En la farmaceutica, particular-

mente en ellucrativo mercado USA, la fijacion del precio esta mucho mas

constrefiida que antes por la amenaza de las importaciones. Y en la del

acero, la correlacion entre los precios del acero en USA y Europa para un

producto clave se incrementaron desde el 37% entre 1994 y 1998 al 74%

entre 1998 y 2002. Ghemawat explica con detalle hasta que punto la ere-

ciente, pero incompleta, integracion internacional puede complicar una es-

trategia de geograffa unica (25).

Una observacion final: dadas todas las complejidades referentes al am-

bito que acabamos de exponer, a menudo no hay una forma perfecta de

trazar las fronteras del panorama empresarial. Por esa razon, es mas iitil

centrarse en asegurar que las fronteras se delinean claramente y que el tra-

tamiento de 10 que esta dentro versus 1 0 que esta fuera es coherente, en lu-

gar de contemplar L a forma adecuada de trazar las fronteras. Y, a veces,

puede que se necesite tanto un analisis de ambito angosto como amplio, en

el que 10 angosto centra la atencion y 1 0 amplio preserva de que se yea uno

atacado por sorpresa.

Paso 3: La identificacion de los grupos de actores

Los principales grupos de actores que se deben considerar usualmente

-competidores directos, entrantes potenciales, sustitutivos, complementos,

compradores y suministradores- y la importancia de afiadir estos grupos

cuando sea necesario, se trataron en la seccion precedente. Sin embargo,

hay algunas lfneas basicas de procedimiento adicionales que merece la

pena mencionar aqui.

46



• Los grupos de actores se deben etiquetar clara y coherentemente

desde la perspectiva de la empresa para la que se emprende el anali-

sis. [No es desconocido. por ejemplo, el hecho de que los estudios

de caso confundan a los rivales con los proveedores, sobre la base

de que los rivales son proveedores para sus propios compradores!

• A menudo es util distinguir dentro de los grupos de actores que aca-

bamos de mencionar: separar explicitamente y considerar diferentes

tipos de proveedores, distintos grupos estrategicos dentro del con-

junto de competidores directos, diferentes segmentos de cornprado-

res, etc. EI objetivo es captar variaciones en el poder de negociacion

(tema del paso 4) que perspectivas mas agregadas podrian oscure-

cer. Asi, en el caso del acero, es util distinguir explicitamente entre

el trabajo, con un poder de negociacion sustancial aunque en decli-

ve, y otros suministradores con, generalmente, mucho menos poder

de apalancamiento sobre los fabricantes del acero. Similarmente, elpoder de negociacion de diferentes tipos de compradores en la in-

dustria farrnaceutica varia mucho.

• Finalmente, a menudo se da la tendencia, a la hora de trazar los pa-

noramas ernpresariales, a centrarse en los actores existentes. Puede

que sea necesario realizar intentos deliberados de contrarrestar tales

sesgos dirigiendo explfcitamente la atencion hacia actores nuevos 0

potenciales. Esto esta en conexion con el tema de pensar dinamica-

mente, que es sujeto del paso 5.

Paso 4: C onocer e l poder de negociaci6n

a nive l de grupo

Basandonos en los pasos precedentes, podemos tratar ahora el objetivo cen-

tral de los intentos de trazar el panorama empresarial: conocer el poder de

negociacion a nivel de grupo. Es util centrarse en grupos 0 subgrupos de ac-

tores con potencial particular para intluir en los rendimientos de una ernpre-

sa, por ejemplo, los proveedores, que suponen un gran porcentaje de la

estructura de coste, los compradores, que representan una cuota de mercadosustancial, 0 los grupos que acnian en dimensiones estructurales importan-

tes, tal como el grado de concentracion del mercado. EI hecho de no con-

templar a todos los grupos con la misma profundidad mantiene manejable el

volumen del analisis. Y es importante tarnbien recordar que el analisis a ni-

vel de grupo descrito en este capitulo se centra en regularidades y principios

gufa "macro". Por el contrario, los Capitulos 3 a 5 se deben vet como cen-

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trados en los "micro", pero profundizando bajo el nivel del grupo, para con-

templar empresas individuales que se comparan 0 interacnian entre ellas.

El analisis a nivel de grupo del tipo del expuesto en este capitulo sebasa en la idea de que el analisis estructural puede ayudar a identificar

que grupos de actores se haran, por termino medio, con buena parte de la

tarta economica. El marco de las "cinco fuerzas" proporciona una Iista de

cornprobacion muy util a este respecto, aunque a veces tiene sentido traba-

jar con la lista larga en lugar de centrarse rapidamente en una lista corta de

factores estructurales a explorar mas detenidamente. La version de la red

de valor desarrollada en la seccion anterior sugiere que se pueden aplicar

tarnbien simi lares tecnicas analfticas a los complementadores en cuanto

grupo de actores.

La extension del analisis a, al menos, ciertos otros grupos de actores

(por ejemplo, gobiernos 0 instituciones sin animo de lucro) requiere ciertas

modificaciones del enfoque basico trazado anteriormente, puesto que tales

actores no se debenan considerar como maximizadores de valor, incluso

en una primera aproximacion. Sin embargo, sigue siendo posible pensar en

sus intereses y en la cantidad de influencia que es probable que puedan

aplicar al perseguirlos. Por ello, se debe identificar su impacto en la renta-

bilidad media de los competidores directos de un sector, incluso aunque

pueda que no tenga sentido hablar de su propia rentabilidad media.

Una observacion final acerca de este paso: esta tarnbien la coyuntura enla que es quizas mas iitil comprobar el conocimiento emergente de los de-

terminantes estructurales de la rentabilidad frente a los datos sobre la ren-

tabilidad media de diferentes grupos de actores 0 pautas en la decision

que toman. Dados los inconvenientes de la informacion disponible y la

confianza en principios guia, siempre hay una determinada cantidad de

juicios de valor a la hora de evaluar el poder de negociacion a nivel de gru-

po y, por tanto, la necesidad de efectuar una comprobacion cruzada.

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Paso 5: Pensar dinamicarnente

El meollo del analisis esta generalmente en entender el panorama tal como

va a ser, en lugar de como es 0 como fue. Pensar dinamicamente sobre el

modo en que va a cambiar el panorama empresarial puede ser extrernada-

mente valioso, 1 0 mismo que puede ser desastroso el fallo ala hora de anti-

cipar los cambios. Como ejemplo dramatico, podemos considerar la entrada

de IBM en el negocio del computador personal en 1980. En una evidente

carrera por conseguirlo, se volvio hacia Microsoft para el sistema operativo

(y a Intel para el microprocesador). Microsoft no tenia real mente un siste-

48



rna operativo, pero compro uno llamado QDOS (Quick and Dirty Operating

System) por 50.000 dolares, 1 0 rebautizo como MS-DOS y 1 0 surninistro a

IBM. Transcendentalmente, le concedio tambien permiso a IBM para ven-

derlo a otros fabricantes de computadores (26). Esto trazo el camino para

que surgiera una estructura de suministrador unico-muchos competidores,

dominada por el MS-DOS de Microsoft y su sucesor, Windows, puesto que

los usuarios preferian estandarizar sus sistemas operativos. Por contra, IBM

perdio cuota del mercado y, finalmente, el liderazgo de un mercado en un

sector que habfa experimentado una presion global sostenida sobre la renta-

bilidad media, en gran parte a causa de Microsoft e Intel.

Pensar dinamicamente sobre el panorama empresarial es util para dis-

tinguir entre el corto y el largo plazo. Aunque la dinamica del corto plazo

pone de relieve efectos pasajeros, capta tambien fenornenos como ciclos

empresariales a nivel de la econornia y ciclos sectoriales que pueden aca-

bar siendo muy importantes, particularmente en sectores intensivos en ac-

tivos. En el sector del acero en USA, por ejemplo, los intentos de los

fabric antes de acero integrados por modemizarse se vieron interrumpidos

regular y negativamente por caidas cfclicas. Mas recientemente, la apari-

cion de la demanda china ha elevado el precio de productos clave y de su-

ministros en mas del 100%. Sin embargo, entre la toma de beneficios

general, algunos fabricantes de acero juiciosos han empezado a pensar en

sus estrategias para el diffcil aterrizaje que puede seguir a este aumento re-

pentino a corto plazo.

A largo plazo, hay que prestar atencion a dinarnicas tales como el ere-

cimiento del mercado, la evolucion de las necesidades del comprador, latasa del producto y la innovacion del proceso, los cambios necesarios de

esc ala para competir, los cambios en los costes de los suministros y las os-

cilaciones de los tipos de cambio. Se pueden citar muchos otros tipos de

dinarnica a largo plazo: la Figura 2.8 proporciona una lista mas larga, or-

ganizada en terminos de las "seis fuerzas", aunque se debe reparar en que

los efectos de una dinarnica tal afectan a menudo a mas de una fuerza.

Otra forma de distinguir entre los cambios a largo plazo se da en terminos

de tendencias, ciclos y crisis. La nocion de tendencias es obvia. El ciclo a

largo plazo que ha merecido la mayor atencion es el ciclo vital

producto/sector, que gira en tomo a la idea de que las oportunidades parala innovacion, particularmente a la innovacion de producto, es probable

que se reduzcan rapidarnente, a medida que madura un sector. Algunos

estudiosos han argumentado que hay realmente una pauta tfpica de cam-

bios estructurales a medida que un sector progresa en su ciclo vital (vease

Figura 2.9). Y crisis de distintos tipos pueden emanar de fuentes tan diver-

sas como la tecnologia, la regulacion y los sectores adyacentes.

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Para ilustrar la utilidad potencial de un analisis a largo plazo de un ana-

lisis de este tipo, pensemos en una compaiifa farmaceutica que trata de es-

tablecer una agenda estrategica. Entre las tendencias a largo plazo quepuede que quiera considerar se incIuyen:

• La creciente viabilidad de la biotecnologia y otros metodos no con-

vencionales de descubrimientos de farmacos, asf como la creciente

externalizacion en el descubrimiento de farmacos de que las hacen

destinatarias las principales empresas farmaceuticas.

• La creciente dependencia de las empresas farmaceuticas de marca

de un cierto mimero de grandes exitos para conseguir rentabilidad y

las fusiones entre ellas como forma de ampliar las Ifneas de produc-

to y (quizas) conseguir economias de escala.• La creciente amenaza de los fabricantes de genericos y, mas gene-

ralmente, de la competencia imitadora 0 "yo tambien".

• Por ellado del consumidor, la presion de la atencion gestionada y las

amenazas de importacion (por ejemplo, en 10 que se refiere a Esta-

dos Unidos, de fuentes mas baratas en Canada), contrarrestadas por

cambios positivos tales como el rapido crecimiento de categorfas

como el "estilo de vida" 0 el segmento de medicinas del comporta-

miento y, en Estados Unidos, la relajacion de las reglas sobre publi-

cidad directa al consumidor.

El cicIo de preocupacion principal a largo plazo, en linea con la hipote-

sis del cicIo vital, es que los conductos de grandes exitos potenciales del

sector parecen estar mas vacfos que antes. En terminos de crisis, las em-

presas farmaceuticas tienen preocupaciones individuales, a menudo espe-

cfficas del producto (por ejemplo, la retirada creciente por parte de Merck

de su gran exito Vioxx, que destruyo mas de la cuarta parte de su valor de

mercado), y tambien mas amplias, mas especialmente la amenaza de la re-

percusion negativa de los precios elevados en Estados Unidos, a pesar de

los costosos y general mente eficaces esfuerzos de lobby. Reparemos, una

vez mas, en que este capitulo se ha centrado en el analisis "macro" a nivel

del panorama empresarial; el analisis mas "micro" de la dinamica a] ni-

vel individual de la firma es el tema de los Capftulos 4 y 5.

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Paso 6: Adap taci6n a l/modu laci6n

de l panoram a empresarial

Una vez trazadas las fronteras del sector y conocidas las relaciones -ac-

tuales y futuras- entre grupos de actores, los directivos deben prestar aten-

50



P o d . . . de negoQaoon

de los suminlstradores

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• apaiici6n de inputSsustitutivos' '

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coordina06n con los '

surninistradores

Amenaza denu~ "e n t Ic t t1 t e t . '

• declive en la s economlas,de

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sector

•. cam bioen eI mix ; d e,co stes '

fijos Y v a r i ab l e s

.'em ergencias d e un d isei'lo 0producto don1 inante' , '

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• ,frag m e n t ; 3 d 6 f 1 / nirev()s -.

entrantes

Pod er d e negod ac i6 n

de tt;s' dienteS'

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f r a g m e n t a < : i 6 r l de los

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' informaci6n al

e o m p r a d o r "

.' ap arid6 n 0 dedilJe de 'lademanda ' ,

• ~denuev oSc a n a le s · . , distribud6n

. , ' n u e w s medias d e ' '"; 'coord inaci6n con I~ .',

dlentes "F'

• cambios d e 1 9 s " g u s t o sd e , IoSdieotes:

• emergenda d~un nu~,"'$~ '.

• mejora 0decliv e en la

r e la c i6 n p r ec i< H e n d i m i e r rt b"",<

de un sustitutivo '

; , " incremento de I a comodidad

del e o m p r a d o r con un

s u s t f t u t r , . l& • '

• carnbios de las barreras de ~e n t r a d a e n eI metcado·s u s t i M i v O " , '

Figura 2.8. Dinarnicacornun a largo plazo.

Oisponibilldad de

compleme1rtos

• , ,'emergenai l de, : 'ttim p! em en tos ntJellO S <

cernbio de lasbarreras,

'd e e n t ra d a 'e n e f ' ',mercadodel

complemento

cion a la utilizacion de este conocimiento para la accion estrategica (29).

Deberia ser obvio que hay muchas utilizaciones posibles del analisis del

panorama, como son:

• Anticipando el rendimiento a largo plazo (separando los ciclos a

largo plazo del rendimiento actual).

• Identificando a los grupos de actores 0 a las fuerzas con que se debe

contar para conseguir un buen rendimiento.

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P ara com pren der c6 mo son los ciclos v itales y 1 0 drarn atico q ue p ueden ser sus efectos, con -

siderem os los h allaz gos de S tev en K lep p er y E liz ab eth G raddy . E stos estud iosos sig uieron la

p ista a 46 p roductos n uev os desde su orig en h asta 1 98 1, p er iodos que, en alg un os casos, lie-

gaban casi a los 1 00 a lios (27) . O escub r ieron que 3 8 p roductos hab fan exp er imen tado alg u-n a e sp ecie de re du cci6 n (r edu cci6 n sig nif icativ a re sp ecto al n ur ne ro d e p ro ducto res) de sp ue s

de p eriodos de crecim ien to que ten fan un te rrn in o m edio de 29 alios, p ero q ue v ariaban am -

p liam en te . K lep p er y G raddy se lia laron q ue cab rfa esp erar q ue todav fa se redu jesen m as los

och o p roductos restan tes de su m uestra , p uesto q ue eran re lativ am en te jov en es (de 1 981 ).

Lo que es todav fa mas sorp ren den te, el nu rn ero de p roductores bejo p or ter rn in o medio el

52% desde el max im o p ara los 22 p roductos q ue h ab lan conseg uido estab ilidad de acuerdo

con esta dimen si6 n (den tro de los 1 1 a lios des de e l com ien zo de l p er iodo de reducci6 n).

K lep p er y G raddy descub rieron ta rn bien q ue la p roducci6 n sub i6 y los p recios cay eron a tasas

de c r ec ie ntes en el tie mp o, a nte s de estab iliz ars e. L os cam b io s an ua les m ed io s en el in ter valo

de los p rim eros cin co alios de los p roductos de la m uestra fueron de l 50 % p ara la p roducci6 n

y de -1 3% p ara e l p recio. H acia los alios 20 -3 0, los cam bios an ua les de estas dim en sion es se

hab lan estab ilizado en p rom edios, resp ectiv am en te , de l 2% al 3 % y del -2% al -3 %: un con -tr aste m uy ag ud o.

L a s im ila rid ad a 1 0 larg o de los p an oram as de esta con ste laci6 n de cam bios relac ion ados con

el cicio v ita l -y otros, ta les como un camb io sig n if ica tiv o de la 1 +0 de l p roducto a la 1 +0 de l

p roceso (28 )- ind ican la im por tan cia de rean im ar la labor tem pran a sob re los ciclos de v ida

p ra cticad a p or la em p re sa co nsu lto rs A rth ur O . L ittle y o tr as.

Figura 2.9. Dinarnica del cido vital.

• Evaluando las decisiones de entrar, invertir en, 0 salir de un sector.

• Evaluando los efectos de un gran cambio en el panorama empresa-rial para poderse adaptar a el.

• Identificando formas de modular el panorama empresarial.

Algunas de estas utilizaciones son obvias 0 se han tratado ya con cierta

amplitud. Pero las nociones de estrategias de adaptacion y modulacion se

deberian elaborar mas.

Consideremos, como ejemplo de adaptacion, los recientes cambios en

las principales firmas de contabilidad (30). La rentabilidad de sus negocios

de auditoria, en particular, se ha visto erosionada en el tiempo por la riva-

lidad entre las que fueron originalmente las grandes Ocho Firmas, que se

parecian entre sf en terminos del tamafio y del intento de convertirse en li-

deres del mercado, y por la presion en el precio ejercida por el comprador

tfpico, el CFO de una empresa para el que los gastos de auditoria repre-

sentaban generalmente la partida mayor del presupuesto. Las fusiones lle-

vadas a cabo a partir de la mitad de los afios 80, que convirtieron a las

Ocho Grandes en las Cinco Grandes, ayudaron a mitigar parte de esta pre-

sion. Sin embargo, el gran resultado se produjo despues del colapso de

Arthur Andersen, una de las Cinco Grandes por entonces, en vfsperas del

52



escandalo de Enron en 2001. Tras esta crisis, las Cuatro Grandes restantes

pudieron dividirse los clientes de Andersen de forma que incrementaron

sus concentraciones en muchos sectores y geograffas de la industria, muy

por encima de los niveles que normal mente podrfa pennitir el Departa-

mento de Justicia de Estados Unidos, con base en las leyes antitrust.

Adernas, parece que han obtenido cierto exito al qui tar la compra de losservicios de auditoria a los CPO y pasarlos a los CEO y a los comites de

auditoria de las empresas clientes, que son mucho menos sensibles al pre-

cio, dada su nueva responsabilidad, bajo la Sarbanes-Oxley Act, por las

imprecisiones contables. Como resultado, los precios de la auditoria media

se incrementaron desde los 9 puntos basicos en 2000 a los 16 puntos ba-

sicos en 2002, el afio en que se promulgo el Acta. Y los incrementos de la

concentracion del sector industrial explican casi la mitad de los incrernen-

tos observados en los precios, 10 que sugiere que los incrementos de los

precios reflejan algo mas que solo el coste incrementado de las auditonas.

Como dijo un socio de una de las Cuatro Grandes, "conseguimos recupe-rar poder en los precios despues ... de que el gobierno USA casi volara una

quinta parte del sector".

La adaptacion de este tipo, aunque importante, no es la unica postura

estrategica que se debe adoptar al enfrentarse al panorama empresarial. La

empresa debe luchar mas activamente para modular su entorno. Tal modu-

lacion es mas obvia en entomos fluidos que estan todavfa tomando forma

(por ejemplo, el multimedia), pero es evidente tambien en contextos mas

antiguos, aparentemente mas maduros. Consideremos el dominio ejercido

por De Beers en la industria del diamante (31).

De Beers surgio de la toma, por parte de Cecil Rhodes, en 1888, de las

minas de Africa del Sur, que producfan el 95% de los diamantes del rnun-

do. A 10largo de los 100 afios siguientes, la cuota de produccion de Africa

del Sur cayo por debajo del 15%. Sin embargo, De Beers continuo regu-

lando el flujo hacia el mercado de diamantes nuevos -y dominandolo y

modulandolo- utilizando su Central Selling Organization (CSO) para

cornprar y, si era necesario, almacenar los diamantes en bruto de otros su-

ministradores. El CSO clarifico los mercados decidiendo quien se podia

hacer con las piedras; estabilizando los precios para prevenir los ciclos de

alza y caidas que arruinarian las finanzas de sus suministradores (0 de loscomerciantes) 0 la confianza del cliente; clasificando los diamantes segiin

determinados estandares; solucionando los problemas de financiacion, se-

guridad y transporte; y creando una demanda mediante la publicidad de la

categorfa y el desarrollo de los mercados nuevos (el mas reciente ejemplo

de los principales de los cuales es Japon) y de los productos nuevos (por

ejemplo, brazaletes de tenis). Todas estas actuaciones ampliaron el tamafio

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total del pastel disponible por el sector. Adernas, proporciono incentivos

para que jugaran otros. EI comercio de diamante era altamente lucrati-

vo para los principales paises suministradores y, a nivel individual, para los

varios cientos de distribuidores del CSO. Pero los proveedores y distribui-dores tenfan que someterse a contratos restrictivos y a un control intenso.

Y estaba tambien en escena una nota de amenaza. De Beers tenia una re-

putacion muy extendida de dureza en el castigo a los transgresores, es de-

cir, que empleaba tanto el palo como la zanahoria. Pensamos que la

consideracion explicita de los grupos de actores relevantes y la forma en

que pueden evolucionar las relaciones entre ellos ayuda mas a la hora de

identificar tales estrategias para modular el panorama empresarial que la

simple exhortacion a ser perspicaz.

Sin embargo, y en aras a la actualizacion, vale la pena mencionar los

problemas que ha experimentado recientemente la estrategia de De Beers

y los cambios que se han producido en ella desde los iiltirnos afios 90.

Desde principios de los afios 80, la oferta de diamantes en bruto exploto, a

medida que surgian minas adicionales (que no eran de De Beers principal-

mente) y que originaron grandes inventarios cronicos al CSO. En respues-

ta, De Beers ha terminado por dejar de sostener el sector pagando para

almacenar los diamantes de todo el mundo, y se ha centrado en una estra-

tegia de convertirse en "el suministrador de confianza", incrementando la

publici dad y centrandose en su propia marca, estrechando mas los contro-

les sobre el comercio, integrandose en la venta de joyena y en una union

de capital riesgo con Louis Vuitton, capitalizando su superior infraestruc-

tura y su informacion para gestionar las preocupaciones sociales sobre los

"diamantes del conflicto" que atizan las guerras civiles en Africa y tratan-

do de limpiar su imagen ante el publico y los gobiernos. En otras palabras,

De Beers se ha embarcado en una estrategia de remodelar el negocio de

los diamantes.

Estos cambios recientes en De Beers sugieren, de forma mas general, la

necesidad de ir mas alla de contemplar el atractivo del entorno -el primero

de los dos determinantes de la rentabilidad en la parrilla de rentabilidad de

la Figura 1.7- para considerar el posicionamiento competitivo, el segundode los dos determinantes. Este movimiento requiere pasar del analisis a ni-

vel del sector al analisis a nivel de la firma. Podemos visualizar este cam-

bio en terrninos de panorama. En lugar de contemplar el panorama desde

una cierta altura, donde destacan solamente las caracteristicas principales

de sus distintas partes, tal como la altura media que hay por encima (0 por

debajo) del nivel del mar, nos centramos en una vision mucho mas cerca-

na. Nuestro examen pondra de manifiesto que el panorama parece a menu-

do muy accidentado, con un mayor grado de resolucion tambien: las

54



variaciones en la rentabilidad de los competidores directos tienden a ser

mayores ineluso que los componentes comunes de su rentabilidad exami-

nados en este capftulo. Comprender tales diferencias en el posicionamien-

to competitivo y descubrir la forma de crear ventaja competitiva son los

temas principales del capitulo siguiente.

R E S U M E N

EI analisis del panorama ayuda a hacer del viejo paradigma DAFO (debili-

dades-amenazas-fortalezas-oportunidades) un proceso mas sistematico

para la planificacion estrategica, dilucidando las oportunidades y amena-

zas que afrontan las empresas individuales, algunas de las cuales cornpar-

ten con sus competidores directos.

Pero el analisis del panorama no queda confinado a los competidores

directos: general mente implica mirar mas alla de los mismos. EI analisis

oferta-demanda centra la atencion en los mercados del producto, es decir,

en las relaciones de intercambio entre proveedores y compradores. EI mar-

co de las "cinco fuerzas" extiende el analisis a las cadenas verticales de

tres etapas (proveedor -+ competidor -+ comprador) y a la consideracion

explfcita de las posibilidades de sustitucion. La red del valor inserta en el

cuadro a los complementadores. Ineluso, puede que necesitemos afiadir

mas grupos, segtin el contexto. La consideracion mas amplia es que es im-

portante ajustar el marco utilizado para estudiar la situacion, y no al reyes.

La identificacion de los grupos relevantes de actores prepara el caminopara comprender realmente su poder de negociacion relativo y, a un nivel

mas profundo, las relaciones entre ellos. Deben tenerse en cuenta los com-

ponentes cooperativos y competitivos de tales relaciones -de otra forma,

esta tarea sena mucho mas sencilla-. EI marco de las "cinco fuerzas" ofrece

un cierto mirnero de heurfstica iitil, con sus determinantes estructurales del

atractivo del sector. Lo mismo hace la red del valor, tal como se ha desarro-

llado en este capftulo. Merece tarnbien la pena resaltar que cualquiera de ta-

les conocimientos de la rentabilidad a nivel de grupo debe ser dinarnico,

porque las relaciones entre los grupos pueden y deben cambiar con el tiem-

po, como resultado de los ciclos, las tendencias, las crisis y otros factores.

EI objeto final de tales ejercicios es afectar a las acciones que emprenden

las empresas. Los marcos analfticos y los pasos expuestos en este capftulo

son titiles a este respecto, pero no por completo, por sf mismos. Como nos

recuerda el marco DAFO, las percepciones de las oportunidades y amenazas

comunes se deben integrar con la consideracion de las fortalezas y debilida-

des de los actores individuales. EI capftulo siguiente amplfa esta idea.

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15. Veanse, por ejemplo, Harvey J. Goldschmid, H. Michael Mann y 1 .

Frederick Weston, Industrial Concentration: The New Learning

(Boston: Little, Brown, 1974).

Michael E. Porter, "Note on the Structural Analysis of Industries"

(Harvard Business School Case n." 376-054, Boston, 1975).

Richard Schmalensee, "Inter-Industry Studies of Structure and

Performance", en Handbook of Industrial Organization, ed. Richard

Schmalensee y Robert D. Willig (Amsterdam: North-Holland, 1989),

cap. 16, pp. 951-1009. Los elementos del modelo de Porter, respal-

dados por la revision de Schmalensee, aparecen en negrita en la

Figura 2.5.

Darrell K. Rigby, "Managing the Management Tools", PlanningReview, septiembre-octubre de 1994.

Richard E. Caves, Michael Fortunato y Pankaj Ghemawat, "The

Decline of Dominant Firms, 1905-1929", Quarterly Journal of

Economics 99, n.? 3 (agosto de 1984): 523-546.

Adam M. Brandenburger y Harborne W. Stuart, Jr., "Value-Based

Business Strategy", Journal of Economics & Management Strategy

5, n." 1 (1996): 5-24.

21. Se dice que hasta Porter modi fico su modelo de las cinco fuerzas

por las formas sugeridas por la red de valor.

22. Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit theCrisis Points That Challenge Every Company and Career (New

York: Currency Doubleday, 1996), 27-29.

23. David P. Baron, "Integrated Strategy: Market and Nonmarket

Components", California Management Review 37, n." 2 (invierno de

1995): 47-65, esp. p. 47. Vease David P. Baron, Business and Its

Environment, 2.a ed. (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1996)

para un tratamiento extenso para estrategias que no son de mercado

24. Ibid.

25. Pankaj Ghemawat, "Semiglobalization and International Business

Strategy", Journal of International Business Studies 34, n." 2 (marzo

de 2003): 138-152.

26. Adam Horowitz y los editores de Business 2.0, The Dumbest

Moments in Business History: Useless Products, Ruinous Deals,

Clueless Bosses and Other Signs of Unintelligent Life in the

Workplace, compilado por Mark Athitakis y Mark Lasswell (New

York: Portfolio, 2004).

27. Steven Klepper y Elizabeth Graddy, "The Evolution of New

Industries and the Determinants of Market Structure", Rand Journal

of Economics 21, n." 1 (1990): 27-44.

58



28. James M. Utterback y William J. Abernathy, "Patterns of Industrial

Innovation", Technology Review 80 (1978): 2-9.

29. Si bien las ideas basicas en las que se inspira esta subsecci6n estan

bien establecidas, la dicotomia usada aqui y en otras partes del libra

para adaptar 0 dar forma se basa en un trabajo reciente de la empresa

McKinsey &Company, como se coment6 en el Fora de estrategia de

McKinsey Strategy Forum.

30. Esta descripcion esta basada en Emilie R. Feldman, "Arthur

Andersen: A Lesson in How Not to Punish an Oligopolistic

Competitor" (Harvard College Senior Honors Thesis, 2004); Sharad

Asthana, Steven Balsam y Sungsoo Kim, "The Effect of Enron,

Andersen, and Sarbanes-Oxley on the Market for Audit Services"

(trabajos no publicados, junio de 2004); y entrevistas con participan-

tes de los sectores.

31. Esta descripci6n de De Beers esta sacada de Pankaj Ghemawat yToby Lenk, "De Beers Consolidated Mines Ltd. (A)" (Harvard

Business School Case n." 391-076, 1990) Y Pankaj Ghemawat, "De

Beers Consolidated Mines Ltd. (B)" (Harvard Business School Case

n." 702-434,2001).

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