Libro 1 - Estrategia Del Servicio

Libro 1 - Estrategia del Servicio

1. Definición y Objetivos

Definición:

La Estrategia del Servicio define directrices para el diseño, desarrollo e

implantación de la Gestión del Servicio como un recurso estratégico. Es

fundamental en el contexto de los procesos que se realizan en otras fases del

Ciclo de Vida del Servicio en ITIL (Diseño, Transición, Operación y Mejora

Continua).

El Ciclo de Vida requiere especialización y coordinación, algo que es posible

gracias a la retroalimentación y monitorización durante los distintos procesos

del ciclo.

El patrón dominante en el ciclo es el paso desde la Estrategia al Diseño, a la

Transición y la Operación antes de volver a la Estrategia a través de la Mejora

Continua del Servicio.

La Estrategia del Servicio ayuda a las organizaciones a pensar y actuar de una

manera estratégica. La estrategia se implementa mediante el uso de activos

estratégicos.

Finalmente se necesita un enfoque multidisciplinar para dar respuesta a

preguntas tales como:

¿Qué tipo de servicios ofrecer y a quién?

¿Cómo diferenciarse de la competencia?

¿Cómo justificar inversiones estratégicas?

¿Cómo crear valor para el cliente y las partes interesadas?

¿Cómo asignar recursos de forma eficaz en una cartera de servicios?

¿Cómo utilizar la gestión financiera para controlar la creación de valor?

Para sobrevivir, las organizaciones necesitan comprender cómo crean valor

para sí mismas y para el cliente. La misión de la fase de Estrategia del Servicio

es desarrollar la capacidad necesaria para conseguir y mantener una ventaja

estratégica.

El desarrollo y aplicación de la Estrategia del Servicio requiere una revisión

constante, como en todos los demás componentes del ciclo. Si la estrategia es

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eficaz, los esfuerzos que se realicen en todas las demás fases del Ciclo de vida

se verán coronados con el éxito.

Objetivos

Definir objetivos estratégicos

Determinar oportunidades de crecimiento

Definir prioridades de inversión

Definir resultados y aprender de ellos

Crear activos estratégicos

Identificar a la competencia

Superar a la competencia ofreciendo un producto diferenciado

Desarrollar planes que garanticen el predominio sobre la competencia

en el futuro

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1. Definición y Objetivos / Las 4 P's

Las 4 "P" de la EstrategiaEl soporte de una buena Estrategia de Servicio, comienza con la definición de

las 4 P's propuestas por Henry Mintzberg:

PERSPECTIVA: Una adecuada estrategia del servicio requiere de una

perspectiva que determine claramente los objetivos y las decisiones que se

deben adoptar para su consecución. Debe establecer las reglas generales del

juego tanto dentro de la organización TI como en la relación con sus clientes.

La comunicación es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados

deben comprender fácilmente cual es la perspectiva adoptada.

La estrategia como perspectiva define las convicciones, los valores y los

objetivos por los que se rige toda la organización. Una perspectiva estratégica

determina la dirección tomada por el proveedor de servicios para alcanzar sus

objetivos.

POSICIÓN: La Posición debe definir qué servicios se prestarán, cómo serán

prestados y a quién, diferenciándolos de los de su competencia.

Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede

optar por ser un proveedor de servicios altamente especializado que sirva a un

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pequeño grupo del mercado o un proveedor genérico con un amplio catálogo

de servicios relacionados.

Características como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte técnico

ofrecido pueden servir para diferenciarnos de nuestra competencia.

La estrategia como posición define las características propias del proveedor de

servicios a los ojos del cliente.

PLANIFICACIÓN: La Planificación es esencial en un entorno en constante

desarrollo que nos obligará a evolucionar constantemente nuestra estrategia

del servicio.

Los planes deben establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos

generales establecidos.

Estos planes han de realizarse para el medio-largo plazo centrándose

principalmente en evoluciones del Portafolio de Servicios, inversiones

estratégicas, nuevos desarrollos y planes de mejora.

La estrategia como plan se centra en el plan de acción de la organización en un

mercado competitivo. La Gestión del Servicio es un conjunto de planes

coordinados a través del cual los proveedores de servicios planifican e

implementan estrategias de servicio.

PATRÓN: El Patrón asegura la coherencia en las actividades realizadas y

establece reglas procedimentales que aseguran que las actividades necesarias

sean realizadas en forma y plazo.

Los patrones delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan

la asignación de recursos y priorización de actividades.

La estrategia como patrón representa los procedimientos de una organización.

Como consecuencia de la perspectiva, la posición y el plan de la estrategia, se

crean patrones característicos que llevan a éxitos recurrentes.

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2. Conceptos Básicos

La creación de valor es el resultado de una combinación de funcionalidad y

garantía. Ambos aspectos son necesarios para la creación de valor para el

cliente.

En líneas generales, la funcionalidad es lo que el cliente recibe, mientras que la

garantía reside en cómo se proporciona.

Funcionalidad: es la adecuación a un propósito. Los atributos del servicio que

tienen un efecto positivo sobre el rendimiento de actividades, objetos y tareas

con un resultado específico. La funcionalidad permite el aumento de un posible

beneficio.

Garantía: es la adecuación a un uso. Disponibilidad, fiabilidad, continuidad y

seguridad. La garantía permite la reducción de posibles pérdidas.

La garantía asegura la funcionalidad de un servicio haciendo que esté

disponible y que ofrezca un nivel suficiente de capacidad, continuidad y

seguridad.

Disponibilidad: La disponibilidad es el aspecto más importante en la

prestación de servicios a un cliente, ya que garantiza que el cliente

podrá hacer uso de los servicios en las condiciones acordadas.

Capacidad: Los proveedores de servicios no pueden garantizar la

funcionalidad de los servicios sin una monitorización eficaz de los

problemas de capacidad.

Continuidad: La continuidad garantiza que el servicio es de utilidad para

el negocio, incluso en momentos de grandes dificultades o desastres.

Seguridad: La seguridad garantiza a los clientes que pueden utilizar el

servicio con toda confianza.

Red de Valor: La creación de valor es un proceso tan complejo que no se

puede explicar con modelos de servicio tradicionales. En lugar de concentrarse

en una cronología fija de actividades en cadena, la fase de Estructura del

Servicio se debe orientar hacia el propio sistema de creación de valor. La

Gestión del Servicio implica la existencia de patrones de cooperación.

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ITIL define la red de valor de la siguiente forma:

Una red de valor es un sistema de relaciones que generan valor tangible e

intangible mediante intercambios complejos y dinámicos entre dos o más

organizaciones.

Las siguientes preguntas son importantes para la construcción de un modelo

de servicio:

¿Quiénes participan en el servicio?

¿Qué patrones siguen los intercambios y transacciones?

¿Qué efecto tiene cada transacción y cada participante, y qué productos

debe entregar?

¿Cuál es la mejor forma de generar valor?

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2. Conceptos Básicos / Activos del Servicio

Los recursos y las capacidades son tipos de activos que las organizaciones

utilizan para crear valor en forma de bienes y servicios.

Recursos: Los recursos forman la entrada directa para la puesta en

producción y se convierten en valor a través de la gestión, la organización, el

personal y el conocimiento.

Suelen estar basados en experiencias, requieren mucho conocimiento e

información y están íntimamente relacionados con las personas, sistemas,

procesos y tecnologías de una organización.

Capacidades: Las capacidades representan la habilidad de una organización

para coordinar, gestionar y aplicar recursos con el fin de producir valor.

Se desarrollan a lo largo de los años. La extensión y profundización de

experiencias adquiridas con distintos tipos de clientes, mercados, contratos y

servicios facilita el desarrollo de capacidades propias.

Las capacidades por sí solas no pueden generar valor sin los recursos

adecuados.

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2. Conceptos Básicos / Tipos de activos

Gestión: La Gestión es un sistema que incluye liderazgo, administración,

política, rendimiento, normativas e incentivos. Este nivel promueve, coordina y

supervisa otros tipos de activos

Organización: Los activos organizativos son configuraciones activas de

personas, procesos, aplicaciones e infraestructuras que implementan todas las

actividades organizativas. Este nivel incluye las jerarquías funcionales, redes

sociales de grupos, equipos e individuos, y todos los sistemas que utilizan para

trabajar juntos con el fin de cumplir objetivos colectivos.

Proceso: Los activos de procesos incluyen algoritmos, métodos,

procedimientos y rutinas que facilitan las actividades e interacciones de

implementación y gestión.

Conocimiento: Los activos de conocimiento son un cúmulo de logros,

experiencias, información, percepciones y propiedad intelectual, relacionados

con actividades y contextos específicos.

Personas: En su calidad de activos, las personas representan la capacidad de

creatividad, análisis, percepción, educación, liderazgo, comunicación,

coordinación, empatía y confianza.

Información: Los activos de información son colecciones, patrones y

abstracciones significativas de datos que se aplican en el contexto de clientes,

contratos, servicios, eventos, proyectos y producción.

Aplicaciones: Los activos de aplicaciones pueden ser de muchos tipos

diferentes e incluyen artefactos, automatizaciones y herramientas para apoyar

el rendimiento de otros tipos de activos.

Infraestructura: Los activos de infraestructura existen en la forma de niveles

definidos por sus relaciones con otros activos a los que dan soporte (personas

y aplicaciones en particular).

Capital Financiero: Los activos financieros son necesarios para sustentar la

propiedad o el uso de todos los tipos de activos.

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2. Conceptos Básicos / Tipos de proveedores

ITIL distingue varios tipos de proveedores de servicios. Aunque la mayor parte

de los aspectos de la Gestión del Servicio son válidos para todos los tipos,

también hay algunos (clientes, contratos, competencia, mercados e ingresos)

que son distintos para cada tipo.

ITIL define los tres tipos siguientes:

Tipo I: Proveedor interno de servicios

Tipo II: Unidad de servicios compartidos

Tipo III: Proveedor externo de servicios

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Tipo I - Proveedor interno de servicios

Los proveedores de tipo I son aquéllos que prestan sus servicios dentro de sus

propias unidades de negocio.

Esta opción sólo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte

esencial en el posicionamiento estratégico de la organización.

Ventajas:

Mayor control sobre los servicios prestados.

Mayores niveles de personalización.

Comunicación directa.

Desventajas:

Los recursos pueden no estar optimizados.

Dificultad a la hora de incrementar las capacidades.

Organizaciones más endogámicas y menos flexibles.

Concentración de costes y riesgos.

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Tipo II - Unidad de servicios compartidos

Los proveedores de tipo II prestan servicios a unidades de negocio que operan

siguiendo la misma estrategia colectiva.

Funciones como finanzas, TI, recursos humanos y logística no siempre son las

principales responsables de la ventaja competitiva de la organización, por lo

que no es necesario mantenerlas a nivel corporativo.

Ventajas:

Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades.

Posicionamiento más competitivo frente a proveedores externos.

Estandarización de procesos.

Mayores opciones de crecimiento.

Desventajas:

Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la

organización.

Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.

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Tipo III - Proveedor externo de servicios

Los proveedores de tipo III prestan servicios en entornos competitivos que

necesitan estructuras flexibles.

Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes

que frecuentemente serán competidores entre sí.

Ventajas:

Mayor flexibilidad y oferta.

Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia

red de clientes.

Procedimientos estandarizados.

Desventajas:

Altos niveles de personalización de los servicios pueden resultar

costosos.

El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.

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3. Actividades

Las actividades más importantes del proceso de Estrategia del Servicio son las

siguientes:

Definición del mercado

Desarrollo de la oferta

Desarrollo de los activos estratégicos

Preparación de la implementación

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3. Actividades / Definición del mercado

Las organizaciones están interesadas en la estrategia desde dos puntos de

vista distintos: estrategias para servicios y servicios para estrategias. En el

primer caso se desarrollan estrategias para los servicios que se van a ofrecer,

mientras que en el otro se plantea la Gestión del Servicio como un aspecto

necesario de una estrategia de negocio específica.

Entendimiento del cliente

Para poder determinar el valor de un servicio, es fundamental comprender el

rendimiento de los activos del cliente.

Entendimiento de las oportunidades

Conocer las actividades del cliente y estar familiarizado con sus objetivos son

factores clave para el desarrollo de una buena relación comercial con el cliente.

Los objetivos del cliente que no cuentan con el respaldo necesario pueden ser

una oportunidad para desarrollar servicios que se puedan ofrecer como

solución al problema del cliente.

Clasificación y visualización de los servicios

Los servicios se diferencian fundamentalmente por la forma y el contexto en el

que crean valor. El cliente posee distintos tipos de activos en función de

diversos factores. La combinación de un arquetipo de servicio (define cómo

actúa el proveedor de servicios en representación de sus clientes) y un activo

del cliente (contexto en que se crea valor) representa un elemento del Catálogo

de Servicios.

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3. Actividades / Desarrollo de la oferta

El mercado de consumo

Cada mercado ofrece a los proveedores de servicios una serie de

oportunidades para ofrecer uno o más servicios a un cliente.

Definición de servicios orientada a resultados

Una definición de servicios orientada a resultados garantiza que los gestores

pueden ver todos los aspectos de la Gestión del Servicio desde el punto de

vista de cliente. Las definiciones de servicios correctas resultan en procesos

eficaces de gestión del Servicio.

Cartera de servicios

Representa los acuerdos e inversiones del proveedor de servicios con todos los

clientes y mercados: obligaciones contractuales, desarrollo de servicios, Mejora

Continua del Servicio y servicios de tercera línea (visibles o invisibles a los

clientes).

La Cartera de Servicios representa las oportunidades y disposición de un

proveedor de servicios para prestar servicio a los clientes y al mercado.

Se puede dividir en tres subconjuntos de servicios:

El Catálogo de Servicios

Es la expresión de la capacidad operativa del proveedor en el contexto de un

cliente o mercado. Es una herramienta estratégica esencial, ya que se puede

considerar como la proyección virtual de las capacidades reales del proveedor

de servicios. Combina dos aspectos: el Catálogo de Servicios de negocio

(relación entre procesos críticos de negocio y los servicios de TI subyacentes) y

el Catálogo de Servicios técnicos (información sobre la composición técnica de

los servicios).

Flujo de creación de servicios (Pipeline de servicios)

El flujo de creación representa el crecimiento y la anticipación estratégica de

los servicios de cara al futuro. Ofrece información sobre la situación general de

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un proveedor e indica cómo se desarrollan nuevos conceptos y mejoras en la

Estrategia, Diseño y Mejora Continua.

Los servicios retirados

La retirada de servicios es un componente de la Transición y se realiza para

garantizar que se cumplen todos los acuerdos con los clientes y que los activos

del servicio retirado ya no están sujetos a obligaciones contractuales.

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3. Actividades / Desarrollo de los activos estratégicos

La Gestión del Servicio como un sistema de control de bucle cerrado

La Gestión del Servicio es la capacidad de una organización para prestar

servicios a los clientes. Los servicios pueden aumentar el rendimiento de los

activos del cliente.

La Gestión del Servicio es un sistema de control de bucle cerrado con las

siguientes funciones:

Desarrollar y mantener Activos del Servicio

Comprender el potencial de rendimiento de los activos del cliente

Vincular Activos del servicio a activos del cliente a través de servicios

Diseñar, desarrollar y adaptar servicios

La Gestión del Servicio como un activo estratégico

La Gestión del Servicio debe controlar la interacción entre los activos del cliente

y los Activos del Servicio.

Los Activos del Servicio de un proveedor de servicios representan el potencial

de servicio que se ofrece a los clientes. Uno de los objetivos básicos de la

Gestión del Servicio es la mejora del potencial de servicio de las capacidad y

recursos.

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3. Actividades / Preparación de la implementación

Definición de objetivos

Unos objetivos bien definidos garantizan que se adoptarán las decisiones

correctas. Para determinar los objetivos, una organización debe saber qué es lo

que quiere conseguir el cliente. ITIL define tres tipos de información que

determinan los objetivos de un servicio:

Tareas: ¿Cuál es la tarea del servicio que se va a prestar?

Resultados: ¿Qué tipo de resultados espera conseguir el cliente?

Limitaciones: ¿A qué factores debe hacer frente el cliente para conseguir

estos resultados?

Definición de Factores Críticos de Éxito

En todos los mercados existen Factores Críticos de Éxito que determinan el

éxito o el fracaso de la Estrategia del Servicio. Estos factores dependen de las

necesidades del cliente, las tendencias de negocio, la competencia, las

normativas, los proveedores, los estándares, las Mejores Prácticas y la

tecnología.

Los Factores Críticos de Éxito dependen de uno o más de los siguientes

factores que pueden modificarlos:

Clientes

Competencia

Suministradores

Reguladores

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4. Procesos

Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:

Gestión Financiera: responsable de garantizar la prestación de

servicios con unos costes controlados y una correcta relación calidad-

precio.

Gestión del Portafolio de Servicios: responsable de la inversión en

servicios nuevos y actualizados que ofrezcan el máximo valor al cliente

minimizando a su vez los riesgos y costes asociados.

Gestión de la Demanda: responsable de la armonización de la oferta de

los servicios ofrecidos con las demandas del mercado.

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4. Procesos / Gestión Financiera

Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la

información en prácticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que

no exista una conciencia real de los costes que esta tecnología supone.

Esto conlleva serias desventajas:

Se desperdician recursos tecnológicos.

No se presupuestan correctamente los gastos asociados.

Es prácticamente imposible establecer una política de precios

consistente.

El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los

costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de

calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.

Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes

asociados a los servicios, no podrán evaluar el retorno de la inversión ni podrán

establecer planes consistentes de gasto tecnológico.

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4. Procesos / Gestión Financiera / Introducción y objetivos

La Gestión Financiera de los Servicios Informáticos tiene como objetivo

principal administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organización

TI.

Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo

que es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que

el balance entre ambos sea óptimo.

Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe:

Evaluar los costes reales asociados a la prestación de servicios.

Proporcionar a la organización TI toda la información financiera precisa

para la toma de decisiones y fijación de precios.

Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios

TI prestados.

Evaluar, en colaboración con la Gestión del Portafolio, un análisis

financiero del retorno de la inversión (ROI).

Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.

Los principales beneficios de una correcta Gestión Financiera de los Servicios

Informáticos se resumen en:

Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.

Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicación) los

precios del servicio, aumentando la satisfacción del cliente.

Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación

coste/rentabilidad.

La organización TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los

costes reales de los servicios TI.

Los servicios TI son usados más eficazmente.

La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible

evaluar claramente su rendimiento global.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión Financiera de

los Servicios Informáticos se resumen en:

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Es difícil encontrar personal que esté familiarizado tanto con los

servicios TI como con aspectos financieros y/o contables.

Existen múltiples costes ocultos difíciles de evaluar por una deficiente

organización financiera.

No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos

ajustados a la misma.

Un incremento de los costes.

No hay un compromiso de toda la organización con el proceso.

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4. Procesos / Gestión Financiera / Conceptos básicos

Tipos de coste

Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal,

administración, ubicaciones físicas, servicios externos y costes de transferencia

interdepartamentales.

Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para diseñar una

política de precios clara y consistente. El número de tipos de costes varía

dependiendo del tamaño de la organización TI y sus necesidades.

Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos

de coste del hardware, por ejemplo, serían servidores, ordenadores de

sobremesa, etc.

Categorías de coste

Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestación del servicio o

elaboración del producto:

Costes directos: son los costes relacionados específica y

exclusivamente con un producto o servicio, como por ejemplo, los

servidores web asociados a los servicios de Internet.

Costes indirectos: aquellos que no son específicos y exclusivos de un

servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organización TI de la

que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general

de comunicaciones. Estos costes son más difíciles de determinar y, por

lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos.

Costes que dependen o no del volumen de producción:

Costes fijos: son independientes del volumen de producción y están

normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material.

Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen

de producción y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que

presta los servicios, los fungibles, etc.

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Costes que dependen del horizonte temporal:

Costes de capital: que proviene de la amortización del inmovilizado

material o inversiones a largo plazo.

Costes de operación: son los costes asociados al funcionamiento diario

de la organización TI.

Valor de provisión

El valor de provisión de un servicio comprende los costes de creación del

mismo, ya sean éstos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta:

«¿Cuánto cuesta mantener este servicio?»

Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisión son los

impuestos, los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones,

etc.

Valor potencial del servicio

El valor potencial del servicio se refiere al valor añadido que aporta. Se basa en

la percepción del servicio que se forma el cliente al considerar qué ventajas o

mejorías (en términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar

el servicio en lugar de sus propios activos.

El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor

potencial de todos los componentes con el valor de provisión del servicio.

Retorno de la inversión (ROI)

El retorno de la inversión (ROI), al menos en gestión de servicios, se refiere a

la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI se

calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los

activos que han intervenido en el proceso.

Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos

grados de ROI. Hay que tener en cuenta que una actividad puede reportar a la

organización beneficios de carácter estratégico que no se pueden cuantificar de

manera tan evidente.

Por eso, es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI:

Caso de Negocio, técnicas para identificar los imperativos de negocio

que dependen de la gestión del servicio.

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Pre-ROI, técnicas para analizar cuantitativamente una inversión dentro

de la gestión del servicio.

Post-ROI, técnicas para analizar de forma retroactiva una inversión

dentro de la gestión del servicio.

Dinámica de costes variables (VCD)

La dinámica de costes variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables

que determinan los costes del servicio y cómo reaccionan a los cambios en los

activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cuál será

el impacto financiero de añadir o eliminar cierta unidad del servicio.

En dicho análisis puede considerar las siguientes variables:

Número y tipo de usuarios.

Número de licencias de software.

Costes de mantenimiento del centro de datos.

Mecanismos de distribución.

Número y tipo de recursos.

Coste de añadir uno o más dispositivos de almacenamiento.

Coste de añadir una o más licencias de usuario final.

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4. Procesos / Gestión Financiera / Actividades

Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen en:

Presupuestos:

o Análisis de la situación financiera.

o Fijación de políticas financieras.

o Elaboración de presupuestos.

Contabilidad:

o Identificación de los costes.

o Definición de elementos de coste.

o Monitorización de los costes.

Fijación de precios:

o Elaboración de una política de fijación de precios.

o Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos

ofrecidos.

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4. Procesos / Gestión Financiera / Actividades / Presupuestos

La elaboración de presupuestos TI tiene como objetivos principales:

Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo.

Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados.

Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la

organización TI.

Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales.

Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la

actualidad, o resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio

en dos o más años.

Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI son métodos

habituales:

Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histórico

de presupuestos anteriores, adaptándolos a las modificaciones en los

costes y el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en

consideración la aparición de nuevas líneas de servicios.

Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e

inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios

prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el

periodo presupuestado.

Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a

la organización TI es necesario identificar previamente todos los elementos de

coste.

La estimación de los costes asociados a esos elementos no es siempre una

tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el

control directo de la organización TI, como por ejemplo el aumento del precio

de las licencias del software, etc.

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Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres

y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel

mojado al menor vaivén del mercado.

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4. Procesos / Gestión Financiera / Actividades / Contabilidad

En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones

similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin

embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando

los responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos básicos y la

tecnología que los sustenta.

Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su

vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca más allá de lo

razonable.

Las actividades contables deben permitir:

Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con

los presupuestados.

Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.

Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI

prestados.

Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.

Si se desea considerar a la organización TI como otra unidad de negocio es

necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus "ingresos" (aunque

estos últimos en muchos casos sólo sean nominales pues el cliente es la propia

organización).

Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los

denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genérica

en:

costes de hardware y software,

costes de personal,

costes de administración,

asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional.

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4. Procesos / Gestión Financiera / Actividades / Política de precios

No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la

propia organización, pero este es un paso esencial si buscamos que se utilice

eficientemente la infraestructura TI.

Para que la organización TI pueda funcionar como una verdadera unidad de

negocio, es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios

prestados como establecer una política de precios que, cuanto menos, permita

recuperar los costes en los que se ha incurrido.

En primer lugar, debe establecerse una política de fijación de precios. Existen

múltiples opciones, entre ellas:

Coste más margen: se establecen los costes totales del servicio y se les

añade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para "clientes

internos").

Precio de mercado: se cobran los servicios en función de las tarifas

vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza.

Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el

precio estipulado por los servicios.

Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o

de los objetivos cumplidos.

Una vez determinada la política de fijación de precios se deben determinar las

tarifas de los servicios en función de:

La política elegida.

Los servicios solicitados.

Factores de escala y necesidades de disponibilidad.

Los costes asociados.

Los precios vigentes en el mercado.

En algunas ocasiones estas tarifas serán usadas para una facturación real

mientras que en otras sólo se utilizarán de referencia para evaluar el

rendimiento teórico de la organización TI

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4. Procesos / Gestión Financiera / Supervisión financiera

No es tarea de la Gestión Financiera de los Servicios TI negociar con los

clientes ni elaborar el Catálogo de Servicios. Son la Gestión de Niveles de

Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, respectivamente, quienes se

ocupan de ello. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos

económicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestión

Financiera.

Para ello es necesario que exista una comunicación fluida y convenientemente

estructurada entre ambos procesos.

Por un lado, principalmente la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del

Catálogo de Servicios, pero también otros procesos del Ciclo de Vida deben

proveer de información a la Gestión Financiera sobre:

El tipo de servicios demandados por los clientes.

Los SLA contratados. Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level

Agreement (SLA), es un contrato escrito entre un proveedor de servicio y

su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho

servicio.

Los contratos de soporte (UC) en vigor.

Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre:

Los costes reales de los servicios.

Previsiones de costes.

Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.

Métodos y condiciones de pago.

Sin una estrecha colaboración entre ambos procesos, será imposible llegar a

acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Proveedor_de_servicio&action=edit&redlink=1


4. Procesos / Gestión del Portafolio de Servicios

El objetivo primordial de la Gestión del Portafolio de Servicios (SPM)

consiste en definir una estrategia de servicio que sirva para generar el máximo

valor controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los

gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes

que éstos conllevan.

La Gestión del Portafolio se relaciona directamente con los siguientes procesos

de las fases del Ciclo de Vida:

La Gestión Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portafolio

la información necesaria para comprender en profundidad los costes del

servicio.

En la fase de Diseño, la Gestión del Catálogo de Servicios se basa por

completo en el Portafolio, ya que su cometido principal consiste en

elaborar una versión de éste especialmente enfocada a clientes.

Indirectamente, la Gestión del Portafolio alimenta a todas las fases del Ciclo de

Vida, ya que provee de información estratégica fundamental para orientar

cualquier actividad.

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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Introducción y objetivos

La Gestión del Portafolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a

seguir para dar servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades

del proveedor de servicios.

Para cumplir su cometido, la Gestión del Portafolio de Servicios desempeña las

siguientes tareas:

Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su

actividad, detectando oportunidades, competencia, etc.

Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas

las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros.

Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes.

Es tarea de la Gestión del Portafolio de Servicios elegir, de entre todos

los servicios posibles que puede ofertar la organización TI, cuáles se

ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas

de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.

Una correcta Gestión del Portafolio de Servicios repercute en una serie de

mejoras y beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en sí:

Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se

enfrenta, la organización es capaz de optimizar sus capacidades para

ofrecer el mayor valor añadido, obteniendo niveles óptimos de ROI a un

bajo coste.

Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de

la organización, se evita el peligro de caer en una excesiva

diversificación del negocio en servicios dispares, situación que a

menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia.

La principal dificultad a que se enfrenta la Gestión del Portafolio de Servicios es

que la dirección de la organización TI sea reacia a definir los servicios de

antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio.

En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando según

surgen las oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas

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mejoras. Así, se produce una identificación de las necesidades expuestas por

el cliente con los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de

esta situación podemos destacar:

El Portafolio de Servicios pierde su función como referencia estratégica y

queda reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto

se manifiestan los síntomas de una excesiva diversificación del negocio:

los servicios son difíciles de agrupar, etc.

Al tratarse de servicios “a medida”, una vez desaparecido el cliente es

muy difícil vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo.

Al retirar un servicio concreto, la organización se encuentra con la difícil

situación de encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los

recursos de otros servicios. Esto repercute en un desaprovechamiento

de los recursos, ya porque se renuevan excesivamente o porque se

reasignan a cometidos demasiado alejados de sus capacidades.

Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy

complicado a otros procesos como por ejemplo la Gestión de Peticiones

o los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar

propuestas de cambio de manera ecuánime.

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4. Procesos / Gestión del Portafolio de Servicios / Actividades

Las principales actividades de la Gestión del Portafolio de Servicios se

resumen en:

Definición del negocio: qué servicios ofrece la competencia, qué

oportunidades ofrece el mercado, cuáles son los “punto fuertes” de la

organización, etc.

Análisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos,

capacidades y recursos asociados, etc.

Aprobación de decisiones de cara al futuro sobre los servicios:

retención, sustitución, racionalización, refactorización, renovación y

retirada.

Actualización del Portafolio de Servicios y Planificación: definición de

los servicios, prioridades, riesgos, plazos, costes previstos, etc.

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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Definición del negocio

Consiste en hacer un inventario de servicios y preparar casos de negocio para

validar los datos de la cartera. Hay que empezar por recopilar información

sobre todos los servicios existentes y propuestos con el fin de determinar los

costes de la cartera.

El carácter cíclico del proceso de Gestión del Portafolio del Servicio implica que

esta fase no sólo hace un inventario de los servicios, sino que también invalida

los datos una y otra vez. Debe haber un Caso de Negocio para cada servicio

incluido en la cartera.

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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Análisis de servicios

Consiste en ajustar, priorizar y equilibrar el suministro y la demanda para

maximizar el valor de la cartera. En esta fase se da una forma concreta a los

objetivos estratégicos.

Hay que empezar planteando una serie de preguntas de arriba a abajo como:

¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización del servicio?

¿Qué servicios se necesitan para cumplir esos objetivos?

¿Qué capacidades y recursos se necesitan para conseguir esos

servicios?

¿Cómo llegaremos allí?

Las respuestas a estas preguntas son base del análisis, pero también

determinan el resultado deseado de SPM. Las inversiones en servicios se

deben subdividir en tres categorías estratégicas:

Inversiones para mantener el negocio (RTB): Se concentran en

mantener las operaciones de los servicios.

Inversiones de crecimiento del negocio (GTB): Se realizan para ampliar

el ámbito de los servicios.

Inversiones para transformar el negocio (TTB): Son movimientos hacia

nuevos espacios de mercado.

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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Aprobación de decisiones

Consiste en finalizar la cartera propuesta, autorizar servicios y recursos y

adoptar decisiones de cara al futuro. Hay seis resultados distintos: retención,

sustitución, racionalización, refactorización, renovación y retirada.

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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Actualización del Portafolio de Servicio

Consiste en comunicar decisiones, asignar recursos y documentar servicios.

Comienza con una lista de decisiones y actuaciones que se tienen que

comunicar con claridad a la organización. Estas decisiones deben responder a

las decisiones presupuestarias y a los planes financieros.

Las previsiones financieras y la planificación de recursos deben incluir el valor

esperado de cada servicio. Los nuevos servicios se pasan a la fase de Diseño

del Servicio, mientras que los ya existentes se renuevan en el Catálogo de

Servicios. Los servicios retirados comienzan su desmantelamiento en la

Transición del Servicio.

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4. Procesos / Gestión de la Demanda

Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con

antelación y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso

simultáneo: la producción y el consumo tienen lugar al mismo tiempo,

circunstancia que complica enormemente la planificación de la demanda.

La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de

consumo, adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para

asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles

de calidad acordados con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera.

Ésta, a su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables

compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera

así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo es un estímulo

positivo para la producción y viceversa:

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué

ser paralelo. De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la

Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y contratación de los recursos.

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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Introducción y objetivos

El objetivo principal de la Gestión de la Demanda es optimizar y racionalizar el

uso de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen

problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por

defecto.

El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a

corto plazo se puede encontrar en:

Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.

Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.

Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de

capacidad pensado para compensar los picos de demanda pero que

realmente no aporta valor al servicio.

La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la

capacidad para asegurar que los servicios críticos no se ven afectados o,

cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta

tarea de forma eficiente es imprescindible que la Gestión de la Capacidad

conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en

consecuencia.

Pero una tarea no menos importante es la Gestión de la Demanda a medio y

largo plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas

veces resultan innecesarios. Una correcta monitorización de la capacidad

permite reconocer puntos débiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y

evaluar si es posible una redistribución a largo plazo de la carga de trabajo que

permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad.

Por ejemplo, una incorrecta distribución de tareas puede provocar que el ancho

de banda contratado por la organización se muestre insuficiente en horas punta

porque se estén enviando miles de correos electrónicos asociados a procesos

automáticos (tales como campañas de marketing promocional, informes de

rendimiento para clientes, etcétera). En la mayoría de los casos esos procesos

pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio,

ahorrando a la organización una gravosa ampliación del ancho de banda.

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Ahora bien, si el coste añadido por aumentar el ancho de banda es marginal,

puede resultar más eficiente su contratación directa que invertir el precioso (y

costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimización del

sistema.

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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Conceptos básicos

Paquete de Servicios (SP)

Es una descripción detallada de un servicio de TI que está disponible para

entregarse a los clientes. Incluye un Paquete del Nivel de Servicio (SLP) y uno

o más servicios esenciales y de soporte.

Paquete del Nivel de Servicio (SLP)

Es un nivel definido de funcionalidad y garantía para un determinado Paquete

de Servicios. Cada SLP está diseñado para satisfacer las necesidades de un

determinado patrón de actividades de negocio.

Los SLP están asociados a un conjunto de niveles de servicio, una política de

precios y un Paquete del Servicio Principal (CSP).

Paquete del Servicio Principal (CSP)

Es una descripción detallada de un servicio esencial que puede estar incluido

en dos o más Paquetes del Nivel de Servicio.

Línea de Servicio (LOS)

Es un servicio esencial o de soporte con múltiples Paquetes del Nivel de

Servicio. Está controlada por un gestor de producto y cada Paquete del Nivel

de Servicio está diseñado para un segmento concreto del mercado.

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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Actividades

Las principales actividades de la Gestión de la Demanda se resumen en:

Análisis de la actividad del negocio para determinar patrones de

demanda y segmentaciones de clientes.

Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del

mercado de acuerdo a sus necesidades, empaquetando de manera

distinta los servicios esenciales y los de soporte.

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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Análisis de actividad

El primer paso a la hora de acometer la racionalización de los recursos de una

organización TI consiste en conocer cuáles son las necesidades de rendimiento

ocasionadas por los servicios que presta.

El enfoque más extendido para predecir la demanda es el basado en

actividades, y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio

(PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio

que soportan esas actividades.

La Gestión de la Demanda basada en actividades se encarga de:

Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio

con el fin de predecir la demanda de servicios.

Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad

del negocio a elementos de la capacidad del servicio.

Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los

planes de negocio del cliente están alineados con los planes de gestión

del servicio del proveedor.

Por otro lado, también es clave para que la Gestión de la Demanda pueda

tomar decisiones estratégicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y

analice información sobre el mercado en el que opera el servicio:

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Necesidades de los clientes a los que se dará servicio, agrupándolos por

segmentos de mercado.

Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si

se trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de

otros proveedores de la competencia.

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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Desarrollo de la oferta

Una vez realizado un análisis del negocio y concretados una serie de patrones

de demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto

de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:

Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las

necesidades del cliente. Representan el valor que el cliente desea y por

tanto, por lo que está dispuesto a pagar.

Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al

servicio o a mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atención al

Usuario). Representan aquellas características que diferencian nuestro

producto de otros similares ofrecidos por la competencia.

La Gestión de la Demanda toma estos elementos y, con la información que

tiene a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define

una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de

clientes.

Los paquetes de servicio contienen una descripción detallada del servicio TI,

que ha de incluir necesariamente:

Paquete de nivel de servicio (SLP). En él se especifican los niveles de

utilidad y garantía de los que disfrutarán los usuarios de los servicios.

Uno o más servicios esenciales y su descripción.

Uno o más servicios de soporte y su descripción.

Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetización, permite a la

organización adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de

negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc.

Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un

Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para

todos los paquetes de servicio.

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La Gestión de la Demanda debe comprobar, por último, que los distintos

paquetes de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones

financieras (p.ej. políticas de precios y facturación), técnicas (p.ej. conexión) y

físicas (p.ej. disponibilidad) a las que está sometida la organización TI.

Dado el caso, la Gestión de la Demanda puede introducir desde la raíz algunas

técnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas

de estas técnicas son:

Escalonar el inicio de la jornada laboral

Dar prioridad a los informes y procesos por lotes

Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos

informes y trabajos que no sean críticos.

Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los

periodos de mayor actividad.

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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Control del Proceso

Se puede medir la eficacia de la Gestión de la Demanda a través de los

siguientes indicadores:

Desviación de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se

registró realmente.

Número de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la

demanda no previstos.

Número de cambios planificados desde Gestión de la Demanda que se

han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.

Número de cambios no planificados que se han efectuado en el servicio

con el fin de ajustarse a la demanda.

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5. Organización

La organización es un factor esencial en la Gestión del Servicio.

ITIL considera cinco fases principales en la evolución de la organización con

las siguientes características:

Fase 1: Red

Durante la fase 1, la organización se centra en prestar servicios de una manera

rápida, informal y ad hoc. La organización cuenta con una buena infraestructura

tecnológica y utiliza habitualmente estructuras formales. La iniciativa y la

innovación son valores organizativos importantes durante la fase 1.

Este modelo deja de funcionar cuando aumenta la demanda del servicio.

Aspectos positivos Aspectos negativos Pocas estructuras formales Estructura ágil y flexible

La tecnología juega un papel esencial

Problemas de coordinación

Dificultades a la hora de externalizar procesos y actividades

Fase 2: Directiva

La crisis de la fase 1 se puede solucionar con un buen equipo de gestión que

asuma la responsabilidad de dirigir la estrategia y guiar a los gestores en sus

responsabilidades funcionales. La fase 2 se centra en la formación de

estructuras jerárquicas (líneas de supervisión) que diferencien las actividades

funcionales. La comunicación es más formal y se utilizan diversos procesos

básicos.

El punto de inflexión se alcanza cuando surge una crisis debida a que la

centralización dificulta la toma de decisiones y deja de haber libertad para

experimentar o innovar.

Recomendación: Para superar estas dificultades es necesario aumentar el grado de delegación.

Aspectos positivos Aspectos negativos Estructura jerárquica con un equipo Trabas a la innovación

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Aspectos positivos Aspectos negativosde dirección responsable de la estrategia

Actividades funcionales bien definidas

Problemas de comunicación

Falta de autonomía del personal no directivo

Fase 3: Delegación

En la fase 3 se intenta aumentar la eficacia técnica y dejar espacio a la

innovación para reducir costes y mejorar los servicios. La organización adopta

una estructura descentralizada en la que la responsabilidad pasa de las

funciones (supervisores) a los procesos.

La fase 3 presenta el inconveniente de que los responsables funcionales no

coinciden con los responsables de procesos, por lo que los primeros sienten

que están perdiendo el control. Por este motivo se tiende a abandonar el

proceso.

Recomendación: Se debe mejorar la coordinación dentro de la organización mediante sistemas y programas formales.

Aspectos positivos Aspectos negativos Se delegan mayores

responsabilidades a niveles jerárquicos inferiores promoviendo así la innovación

Organización más descentralizada y eficiente

La organización se basa más en procesos que en funciones

Conflictos de intereses entre los diferentes gestores funcionales

Difícil equilibrio entre el modelo de gestión basado en procesos y el basado en funciones

Fase 4: Coordinación

La fase 4 se centra en el uso de sistemas formas como método para conseguir

una mejor coordinación. Se produce la centralización de funciones técnicas y la

descentralización de procesos de Gestión del Servicio con el objetivo de reducir

los tiempos de respuesta a las demandas del mercado.

Recomendación: Si todo funciona bien a nivel interno, el siguiente paso es mejorar la coordinación con el cliente.

Aspectos positivos Aspectos negativos Se aplican sistemas que mejoren la

coordinación La respuesta a problemas y cambios

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Aspectos positivos Aspectos negativos Se planifica la Gestión del Servicio Los servicios son considerados

activos estratégicos de la organización

puede ser menos ágil y flexible

Se puede caer en excesivos procesos burocráticos

Fase 5: Colaboración

Durante la fase 5 la organización se centra en mejorar la cooperación con el negocio. Con frecuencia se utiliza una estructura matricial, con las responsabilidades funcionales (supervisores) en la línea vertical y las responsabilidades relacionadas con productos o clientes en la línea horizontal. Una organización con estructura matricial asume todas las funciones que necesita.

Aspectos positivos Aspectos negativos La organización se centra en el

negocio Mayor agilidad en respuesta a las

necesidades del cliente La dirección es experta en

relaciones laborales y en la resolución de conflictos

Existe una estrategia claramente definida

Se fomenta la innovación Equilibrio entre responsabilidades

funcionales y las asociadas a los servicios y relaciones con los clientes (estructura matricial)

El personal puede no tener completamente claras sus funciones

Líneas de mando poco definidas en la estructura matricial

Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qué fase de desarrollo se

encuentra la organización para establecer la estrategia del servicio en

consecuencia.

Ninguna de estas fases es en sí “la correcta” y su adopción puede depender de

la situación, tamaño y grado de madurez de la organización.

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6. Tecnología

Tratándose de la Gestión de Servicios TI es evidente que la tecnología debe

jugar un papel importante en todo lo que respecta a la prestación de servicios.

La automatización de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la

prestación de servicios TI. Aunque las infraestructuras informáticas presentes

puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptación de los equipos

humanos es evidente que proporcionan:

Estándares de calidad consistentes

Mayor rapidez de respuesta

Se simplifican los procesos de monitorización y evaluación

El conocimiento recopilado durante la prestación del servicio es un

activo que reside en la organización y no en un personal susceptible de

migrar a la competencia

Reducción de costes

Pero la automatización de servicios no es el único terreno en el que la

tecnología puede jugar un papel importante en la Gestión del Servicio.

La gran capacidad de cálculo de los sistemas informáticos permite analizar una

inmensa cantidad de datos para la búsqueda de patrones (data mining) que

ofrezcan un conocimiento más detallado sobre la calidad y el rendimiento de la

gestión de servicios.

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La tecnología también nos ofrece útiles herramientas para simular y modelar la

dinámica de la organización. Sistemas tan complejos como el que nos ocupa

pueden resultar a veces en comportamientos inesperados e incluso contrarios

a nuestra intuición.

El modelado analítico y las simulaciones pueden, por ejemplo, ayudar a

optimizar la estructura y flujos de información y trabajo de nuestro Centro de

Servicios.

Combinaciones de servicio y tecnología

Hay cinco formas en las que la tecnología contribuye a la comunicación con el

cliente:

1. Comunicación sin tecnología: servicios de consultoría, por ejemplo.

2. Comunicación asistida por tecnología: sólo el proveedor de servicios tiene

acceso a la tecnología; por ejemplo el representante de un aeropuerto que

utiliza un terminal para la facturación de clientes.

3. Comunicación facilitada por tecnología: El cliente y el proveedor tienen

acceso a la misma tecnología.

4. Comunicación establecida por medio de tecnología: El proveedor de

servicios y el cliente se encuentran separados, por ejemplo, un cliente que

recibe información a través de un Centro de Servicio al Usuario.

5. Comunicación generada por tecnología: El cliente sólo ve al proveedor de

servicios en formato tecnológico a través de una interfaz de autoservicio; esta

opción es adecuada para actividades rutinarias, como cajeros automáticos.

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7. Relación con otras fases

Ninguno de los ciclos de la fase de vida de los servicios debe ser considerado

como un compartimento estanco pues sus interrelaciones con las otras fases

son de vital importancia para la correcta Gestión del Servicio.

Esto es algo que es particularmente cierto para la Estrategia del Servicio pues

ésta debe de servir de guía al Diseño, Transición, Operación y Mejora Continua

del Servicio.

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7. Relación con otras fases / Estrategia y Diseño

El principal input ofrecido a la fase de Diseño del Servicio por la fase de

Estrategia es un Portafolio de Servicios orientado a cada segmento del

mercado.

La estrategia debe aportar al diseño del servicio:

Modelos de servicio que ofrezcan una guía sobre como aportar valor a

los servicios propuestos.

Información sobre restricciones derivadas de los clientes o política de

precios, etcétera.

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7. Relación con otras fases / Estrategia y Transición

A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario

conocer en profundidad sus implicaciones en la fase de Transición del Servicio.

Cada cambio y evolución implica costes e inevitablemente tiene un impacto en

clientes y usuarios.

Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para

establecer una estrategia que minimice los primeros maximizando a su vez los

segundos.

Por otro lado la Transición del Servicio debe colaborar, en aquello que le

corresponde, a dar soporte a la perspectiva y posicionamiento del servicio

establecidos en la fase de estrategia.

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7. Relación con otras fases / Estrategia y Operación

La fase de operación es la más importante desde el punto de vista del cliente,

los servicios pueden ser adecuados y estar bien diseñados pero si el eslabón

de la operación falla los resultados no serán los buscados y la percepción del

cliente será negativa.

Por lo tanto un factor esencial en el enfoque estratégico de los servicios es

asegurar que son operacionalmente viables.

Recíprocamente, la Operación del Servicio debe resultar la fuente más fiable

sobre las demandas y restricciones de los clientes que servirán de guía para

dar forma a la estrategia más adecuada.

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7. Relación con otras fases / Estrategia y Mejora Continua

En un mundo en constante desarrollo tecnológico las estrategias no deben ser

inamovibles. La estrategia debe ser continuamente rediseñada atendiendo a

múltiples factores.

La Mejora del Servicio debe ofrecer información a la fase de Estrategia sobre

aspectos que pueden ser optimizados, tales como calidad y rendimiento, pero

esto siempre debe hacerse partiendo de la perspectiva de negocio establecida

durante la fase de estrategia.

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8. Ejercicios prácticos

Pregunta 1¿Cuáles de las siguientes actividades forman parte del proceso de Gestión del Portafolio de Servicios?

1. Analizar.2. Definir.3. Aprobar.4. Comunicar,Transportar.

1 y 4 solamente

1, 2 y 3 solamente

1 solamente

Todas las anteriores

Pregunta 2La mejor forma de definir los servicios en el Portafolio de Servicios es basar las definiciones en:

Los Recursos necesarios para entregar el Servicio

Los Resultados de Negocio que permite el Servicio

Las capacidades requeridas para entregar el Servicio

La composición del servicio

Pregunta 3¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es responsabilidad del Gestor del Catálogo de Servicios?

Asegurar que la información en el Catálogo de Servicios es correcta

Asegurar que la información en el Portafolio de Servicios en Desarrollo es correctaAsegurar que la información en el Catálogo de Servicios es consistente con la información en el Portafolio de ServiciosAsegurar que todos los servicios operacionales estén registrados en el Catálogo de Servicios

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Pregunta 4¿Cuál es la MEJOR definición del término Gestión del Servicio?

Un conjunto de capacidades especializadas de la organización que proporcionan valor a los clientes en forma de serviciosUn grupo de componentes interrelacionados o independientes que interactúan para formar un todo unificado y operan juntos para un propósito común.La gestión de funciones dentro de una organización para realizar ciertas actividades.

Unidades de las organizaciones con roles para realizar determinadas actividades

Pregunta 5¿Cuáles son los dos principales elementos que crean valor a los clientes?

Valor en la Inversión (VOI), Retorno de la Inversión (ROI)

Satisfacción del cliente y del usuario

Entender los Requerimientos de Servicio y Garantía

Funcionalidad y Garantía

Pregunta 6¿Cuál es uno de los objetivos PRINCIPALES de la Estrategia del Servicio?

Proporcionar especificaciones detalladas para el diseño de servicios TI

Subrayar la importancia de los servicios en la economía global

Transformar la Gestión del Servicio en un activo estratégico

Diseñar y construir procesos que cumplirán con las necesidades del negocio

Pregunta 7¿Qué significa "Garantía de un Servicio"?

El servicio es adecuado para un propósito

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No habrá fallos en las aplicaciones ni en la infraestructura asociada al servicio

Todos los problemas relacionados con el servicio se arreglan sin coste duranteun cierto período de tiempoSe garantiza al cliente un determinado nivel de disponibilidad, capacidad,continuidad y seguridad

Pregunta 8¿Qué, de entre lo siguiente, debería estar contenido en un Catálogo de Servicios?

La información de versiones de todo el software

La estructura organizativa de la compañía

Información de activos

Detalles de todos los servicios operacionales

Pregunta 9Cuál de los siguientes es una actividad PRINCIPAL de la Gestión de Demanda?

Incrementar el valor al cliente

Incrementar el valor de TI

Alinear el negocio con los costes de TI

Entender los patrones de actividad de negocio

Pregunta 10¿Cuál de las siguientes identifica dos componentes del Portafolios del Servicio dentro del Ciclo de Vida del Servicio?

Pipeline del Servicio y Catálogo de Servicios

Sistema de Gestión de Conocimientos del Servicio y Catálogo del Servicios

Sistema de Gestión de Conocimientos del Servicio y Pipeline del Servicio

Pipeline del Servicio y Sistema de Gestión de la Configuración

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Libro 1 - Estrategia Del Servicio

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