Colección coordinada por Carlos Cleri MERCADO

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A la memoria de mi padre, pequeño industrial metalmecánico

En honor de todos los empresarios que como mi padre, aportaron y siguen contribuyendo su dedicación y esfuerzo para lograr una sociedad más equitativa y justa

“Un día cualquiera de 1936. Por el camino que une Santa Fe con Córdoba dejaba atrás

kilómetros una bicicleta de carrera impulsada por piernas ágiles y juveniles, Alejandro Cleri, el

corredor se entrenaba. Esa misma mañana, muy temprano, salió de su pueblito natal en la vecina

provincia para cumplir su diaria cuota de entrenamiento, con miras a una de las tantas

competencias en que tomaba parte...

...En 1943, la bicicletería cuya razón social es ahora Cleri Hnos. se encuentra en una

curiosa situación. No tiene bicicletas para vender a sus clientes. La causa de esta carencia es

dolorosa para todos los países del mundo: la guerra. América se sacude, Europa se desgarra. Las

fábricas, dedicadas antes a la producción de la humilde pero humanitaria bicicleta; cambian sus

máquinas por otras, dedicadas a producir material bélico para los frentes de batalla, Sud América

sin participación directa en la contienda, sufre las consecuencias de su deficiencia industrial, y

nuestro público, por lo tanto, no puede adquirir los productos importados, porque éstos ya no

llegan a la Argentina.

Este es el problema que enfrentan los hermanos Cleri, en 1943. Las últimas bicicletas se

han vendido y no hay esperanzas de que lleguen más. Y aquí surge, clara y nítida, la capacidad de

los hombres de empresa, cuando encaran un problema. ¿No hay bicicletas? Pues...¡A

fabricarlas!... De la nada, de seis obreras y un pequeño taller en la calle Salk 462, nacen las

bicicletas Cleri. Tres años después, en 1946 la fábrica, ya pujante, posee una línea de diez modelos

distintos del producto y tiene el orgullo de ser la segunda empresa de su ramo que se instaló en el

país...”

Carlos Leblanc (h) para La Voz de San Justo, San Francisco, 1967

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INTRODUCCION

Cuántas historias parecidas a la de mi padre constituyen la herencia más sagrada de los

argentinos. A cuántas cosas parecidas debemos lo que somos hoy. La fábrica creció, comenzó a

fabricar motocicletas y luego sillas y mesas metálicas plegadizas. Cuantas crisis recuerdo desde mi

niñez, cuántos sacrificios para poder pagar el sueldo a los obreros que eran algo así como nuestra

familia ampliada. Luego, en la adolescencia ver perder la fábrica en manos inescrupulosas que

produjeron su vaciamiento. Cuántas historias parecidas a la de mi familia constituyen la herencia

triste de los argentinos.

Motivado por estas figuras heroicas, he dedicado mi vida a luchar por la vigencia de las

empresas de pequeño y mediano porte; desde la función pública, desde la academia, desde mi

consultora y desde la pluma.

Cuatro vectores se juntan en mi visión de futuro del país: 1) La transformación del Estado,

descentralizando la estrategia de desarrollo hacia las realidades regionales y locales, quedando el

gobierno nacional como el gran facilitador y creador del ambiente adecuado para que puedan

lograrse los objetivos; 2) El fomento de las PYMES; 3) El desarrollo tecnológico, especialmente

aplicado a la actividad PYME y; 4) La capacitación continua del capital humano.

Con relación a las PYMES, motivo de este trabajo, es necesario tomar concienciar y utilizar

las ventajas de ser pequeño y romper el miedo a la cooperación con pares.

Finalmente quiero agradecer, como siempre, a mi socia María del Carmen García Valverde,

que mejora los textos y discute mis puntos de vista para un mejor aprovechamiento por parte de los

lectores; a mi querido amigo y colega, Luis Bianco con quien compartimos la mística y vocación

PYME y al ex –Vicepresidente a cargo del Banco Ciudad de Buenos Aires, Carlos Pérez Rovira,

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por haberme encomendado la dirección del Instituto de Comercio Exterior del Banco y alentarme

para convertirlo en un centro metropolitano de asistencia a las PYMES.

CAPITULO 1: EL ROL DE LAS PYMES EN LA SOCIEDAD

Es habitual que cuando se enfoque el tema PYMES en su costado económico. Sin

desmerecer este flanco, del que me ocuparé especialmente, me interesa destacar su prioritaria

contribución social que define mi inclinación hacia el tema. En mi opinión, la razón de ser de las

PYMES es el significativo aporte que hacen al equilibrio social, al nivel de bienestar y a la

prosperidad de la sociedad, convirtiéndose en una garantía de un futuro mejor. Esta aseveración,

que podría parecer grandilocuente, está plenamente corroborada en los hechos (como podré

demostrar luego) y su rol es de tal magnitud que puede equipararse al de otras instituciones

fundamentales para el progreso (Academia, Centros Científicos y Tecnológicos, Sociedad Civil).

Su definición

No hay una definición exacta y genérica de las PYMES. Lo que involucra el concepto en un

determinado medio puede ser inadecuado para otros. Una pequeña empresa en una sociedad de

elevados ingresos probablemente deba ser considerada una mediana empresa en otros contextos y

una firma de tamaño medio una gran empresa. En general, para definirlas, se toman en cuenta la

cantidad de personas empleadas, el volumen de facturación, patrimonio neto, capital productivo o

complicadas fórmulas que incluyen cocientes a los diferentes atributos, asignando puntos que

establecen topes para dividir en: microempresas, pequeñas firmas, medianas y grandes.

Las fórmulas varían de país en país. Si, por ejemplo, se toma la cantidad de personal

ocupado, encontramos que en USA califican como PYMES aquellas que tienen contratados a

menos de 500 trabajadores; cifra que baja a 250 para las empresas de la Unión Europea (luego de

tener un tope similar a USA, en 1998); Brasil se atiene a 500 trabajadores en la industria y 100 en

comercio y servicios; y Uruguay considera grandes a las firmas de más de 300 trabajadores. Por su

parte, Argentina utiliza cotas diferentes para la industria y los servicios (300 y 100,

respectivamente, aunque el Observatorio PyMIs de la UIA baja la cifra de corte industrial a 200).

Cuando los parámetros son el monto de facturación o el capital productivo, la dispersión es la

misma. Además debe recordarse que, en ciertos sectores, una pequeña cantidad de trabajadores

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puede producir una facturación elevada y que, dependiendo de la intensidad del capital requerida

por cada sector, las comparaciones pierden relevancia.

Tomando las pautas del Ministerio de Economía, consideraremos:

♦ Microemprendimientos a las unidades productivas que emplean hasta tres personas

en el sector servicios y hasta diez en la industria.

♦ Pequeña Empresa a las firmas que, en el sector servicios, cuentan entre cuatro y

quince personas ocupadas y entre once y cincuenta para el sector industrial.

♦ Mediana Empresa es la que ocupa entre dieciséis y cien personas en los sectores

comercio y servicios y entre cincuenta y uno y trescientos en el sector industrial.

Sus particularidades positivas

Independientemente de las clasificaciones mencionadas, hay ciertas particularidades

universales que las distinguen:

a) Su organización, pequeña y dinámica otorga mayor elasticidad para adaptarse al escenario de

elevada incertidumbre y cambio constante. En el voluble entorno presente, sólo un sistema

dinámico y maleable puede sostenerse, por lo cual se convierten en un pilar fundamental dentro

de la arquitectura productiva.

b) Las PYMES y los entrepreneurs revitalizan la economía con sus novedosos emprendimientos.

Son incubadores de ideas que se concretan en proyectos, van transitando el camino de la

experiencia y si logran sortear los problemas que las afectan, llegan a constituir las grandes

organizaciones del futuro. De esta manera, las PYMES (e incluso los microemprendimientos),

son una garantía para el crecimiento sostenido de la economía.

c) Son proveedores de bienes y servicios a las grandes empresas, permitiéndoles a aquellas operar

con mayor eficiencia al delegar aquellas actividades que se desenvuelven mejor en pequeñas

escalas y procesos que requieren un control directo y manejable.

d) Por la práctica y conflictos que deben enfrentar, profundizan procesos independientes que

alimentan la especialización y la diferenciación de productos.

Por todo esto sostengo que: las PYMES son un resguardo del equilibrio social; del

crecimiento sostenido de la economía (elementos vitales para producir la integración amplia

de la población al sistema y del bienestar creciente de la ciudadanía) y custodia de la

continuidad de los sistemas democráticos.

Pero, evaluemos algunos aspectos de sus prestaciones, para corroborar lo dicho:

1) Es por todos conocido que las PYMES son el mayor agente de contratación de trabajadores.

Todos los países, desarrollados o no, descansan en la fuerza del trabajo de las PYMES, que, por

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ende, dan sustento y sentido a la vida de miles de millones de ciudadanos del mundo. Esa

contribución social no termina allí, sino que produce otros gravitantes efectos indirectos.

Veamos:

a) Las PYMES, como contraprestación del trabajo efectuado, abonan salarios que posibilitan

una demanda sostenida. Esto da vida a los negocios de todas las firmas (grandes, otras

PYMES, microemprendimientos) que, de otra forma, no podrían mantenerse sanas y potentes.

b) Además, parcialmente, los salarios son destinados al pago de impuestos (valor agregado, a las

ventas, internos, ingresos brutos, sellos, etc.), con lo que garantizan el empleo de los agentes

del Estado y el funcionamiento mismo del gobierno, como consumo e inversión pública.1

c) Su existencia atempera la concentración económica y posibilita un cierto equilibrio en la

distribución de la renta. En los países en que la suerte de las PYMES se ha dejado librada al

salvajismo del mercado, la dualidad ha ganado la calle, acrecentando y poniendo en peligro el

sostenimiento del sistema. Recordemos que la concentración significa el desequilibrio del

poder y, por consiguiente, surgen las arbitrariedades y se expande el terror delictivo que pone

en peligro la democracia y el bienestar de la población.

2) Su influencia es significativa en la búsqueda del armonía regional e integración geográfica de

una nación. Mientras las grandes empresas, por necesidades de estructura y funcionamiento,

tienden a localizarse en los grandes conglomerados urbanos, las PYMES nacen alentadas por las

realidades locales a las que aportan su fuerza expansiva.

3) Su presencia constituye un factor dinámico, por el aporte de su inventiva y creatividad a la

práctica empresarial, lo que redunda en la introducción permanente de innovaciones de

productos y procesos, la reinvención de la industria o la creación de nuevas oportunidades y

mayores satisfacciones a los consumidores.

4) Si bien como veremos infra uno de los problemas que las afectan es la baja productividad, quiero

destacar un aspecto señalado en un trabajo del Instituto Argentino de Mercado de Capitales

(IAMC), dirigido por Javier González Fraga, financiado por el Banco Nación Argentina, a

pedido de la Mesa de Consultas que agrupa a las entidades representativas del sector PYME y

Garantizar SGR: "Los cambios en la productividad ocurren porque las firmas en forma

individual aumentan sus niveles de productividad, se expanden y de esa manera desplazan a las

firmas con más baja productividad. De manera similar, las empresas nuevas que entran al

mercado reemplazan a las que salen porque tienen un nivel de productividad mayor. Ya que las

PYMES explican la mayor parte de las nuevas entradas y salidas, forman parte del proceso

1 Su contribución es mayor en los países de medianos y bajos ingresos, donde la dificultad en cobrar impuestos a las rentas (por la mayor facilidad de evasión o por la existencia de paraísos fiscales)lleva a los Estados a evitar agravar a las grandes firmas por temor a que se trasladen a las localizaciones más permisivas.

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competitivo que contribuye significativamente al crecimiento de la productividad agregada, aún

cuando en un momento particular, su nivel de productividad sea menor al de una firma grande".

Los problemas que las afectan

La competencia salvaje, los veloces cambios del escenario, la globalización de los mercados,

la internalización de las firmas y la aceleración de la introducción de nuevas tecnologías han

impuesto una especie de "darwinismo" de mercado. En esta dinámica sólo las empresas más fuertes

o capaces de adaptarse a la complejidad del entorno actual logran sobrevivir, afectando la existencia

de las más débiles o las que están conformadas sobre la base de rigideces organizativas y de gestión.

Las empresas de pequeño y mediano porte ostentan una alta tasa de mortalidad que hallan su

explicación en los diversos elementos negativos, constitutivos e idiosincráticos, que poseen.

Obviamente, es posible encontrar muchas firmas que, culturalmente y en la práctica, no se asimilan

o han sabido sortear dichos patrones desventajosos2.

Entre los aspectos más negativos que deben afrontar las PYMES, aparecen:

1) La modificación de las condiciones proteccionistas del modelo cerrado de sustitución de

importaciones aplicado por Argentina, como a las transformaciones en los gustos y necesidades

de los consumidores; los cambios tecnológicos; la evolución despareja en comparación con los

avances desarrollados más allá de las fronteras (pérdida de competitividad) o la desaparición de

algún sustento a la producción específica sobre la que trabaja la firma (externalidades,

infraestructura, recursos humanos, etc.).

2) La insuficiencia de capitales, generalmente señalada como su "gran mal" por todos los

empresarios PYMES. Esto es así, bien porque frecuentemente el nacimiento de la compañía se

hace sobre bases financieras insuficientes o bien porque estas firmas sufren continuos procesos

de expansión que exigen mayores dosis de capital de trabajo y fondos. Estos requerimientos no

siempre son cubiertos porque: a) los bancos consideran de alto riesgo financiar PYMES, y en

caso de concederles el crédito, les aplican tasas elevadas, lo que deriva en: coeficientes

negativos, inversiones mal financiadas, morosidad impositiva o previsional para poder

amortiguar el crédito; b) el excesivo individualismo o el temor, les impide pensar en buscar

socios capitalistas que solucionen sus problemas. También es necesario reconocer que una gran

parte de las PYMES son sometidas a vaciamiento por sus propietarios (la tribu empobrece

mientras el cacique enriquece, viejo juego de matar a la gallina de los huevos de oro).

3) Las debilidades financieras también se conectan con la baja productividad, puesto que

engendran un anticuado parque de maquinarias y una escasa propensión a la inversión en I&D.

2 CEPAL(Centro de Estudios para América Latina- Naciones Unidas ) afirma que solo el 1% de las pequeñas y medianas empresas argentinas son de excelencia, dos tercios enfrentan un desafío fundacional y el tercio restante difícilmente podrá sobrevivir

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También en este caso se nota la resistencia a establecer relaciones cooperativas con organismos

del Estado, Universidades o Centros Tecnológicos que les ayuden a salvar estas falencias.

4) La limitada productividad también encuentra su razón en la propia organización, ligada a

estructuras piramidales y jerárquicas, con decisiones individuales del líder en la cúspide y

management atrasado. En general, el poder está altamente concentrado en el fundador que, por

ser exitoso y no deberle nada a nadie está convencido de que ése es el único camino y por ello

quiere continuar haciendo todo, delegando lo menos posible y sin escuchar nuevas ideas o

consejos, lo que impide darse cuenta de las mudanzas internas y externas (macroambiente), con

lo que terminan limitando el desarrollo de la organización a su propia energía y capacidad.

Con este proceder pierden importantes aportes de las personas que trabajan en la firma, ya sean

gerentes (de quienes desconfían, y muy especialmente, cuando no son miembros de la familia

controlante) o empleados, malogrando la posibilidad de "empowerment", y de asesores

externos que, por sus conocimientos, experiencia, y objetividad contribuyen positivamente.

La baja porosidad que exhiben las PYMES las lleva a desperdiciar el ingreso de conocimientos

y experiencias desde el exterior (benchmarking). Sin embargo, paradójicamente, a causa de la

soberbia y narcisismo natural que, en general, poseen los emprendedores, las PYMES son

proclives a ser engañadas por "sirenas cantoras" que entonan la melodía que desean escuchar y

los inducen a graves errores de decisión.

5) Son celosos de la información que reciben, la que atesoran para sí, sin transmitirla, conducta

contraria a las exigencias de principios del siglo XXI, donde el éxito depende del manejo de

información y la fluidez con que ésta se inyecta en todos los niveles de la organización. En el

caso argentino, sufren una perenne carencia de información causada por su limitación de hacer

frente a los costos que demanda un sistema de información y porque el Estado ha sido incapaz

de colaborar en este sentido.

6) Otros males que afectan la productividad son: la Dirección por Instrucción (DpI) (ya visto en el

punto 4 al mencionar el carácter tutelar de las decisiones) y la Gestión por Excepción (GpE), es

decir, la intervención sólo en caso de que existan problemas serios.

7) Las complejas relaciones humanas que se suscitan en las PYMES familiares. Especialmente, en

los momentos en que el fundador, casi siempre de carácter fuerte y dominante, se retira o

fallece, presentándose diversos problemas de sucesión. No es lo mismo la empresa formada por

un grupo de hermanos que cuando la conducción pasa a sus hijos y se da al nivel de primos, e

incluso de cónyuges3. También es normal que existan desavenencias entre los socios que, dado

3 La precitada encuesta del IAMC indica que de Argentina el 47% de los miembros de la familia (en PYMES familiares) que ocupan cargos directivos pertenecen a la primera generación.

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la estructura, terminan en una conducción inconsistente y hasta, cuando pasa a mayores, a la

desaparición de la sociedad.

8) El crecimiento. Muchas veces implica distensión y deleite del éxito, lo que trae aparejado, la

pérdida del dinamismo. Una organización diseñada para enfrentar pequeños retos queda

descolocada ante desafíos mayores si no se amolda a los cambios; un empresario acostumbrado

a manejar personalmente toda la organización no puede seguir operando así en una estructura

compleja y de mayor tamaño, por lo que comienza a incumplir con su misión directiva. Se debe

destacar que no todas las PYMES siguen la trayectoria de crecimiento; en algunos casos porque

no es la intención superar los límites de la propia comarca y la satisfacción reside en mantener

los privilegios de disfrutar de una vida tranquila, en otros casos porque la exigencia financiera

para crecer no se adapta a las transformaciones que origina su propio impulso.

Todo esto es lo que enfrenta un emprendedor PYME que sólo logrará avanzar rompiendo

con la antigua tradición y creando una nueva, o sea, cumpliendo con los requisitos que se exigen a

todo empresario "moderno": desarrollar nuevas combinaciones que creen nuevos productos, nuevos

métodos de producción, nuevos mercados, nuevos sistemas de organización. He puesto entre

comillas lo de moderno porque está extraído del célebre libro de Joseph Schumpeter "Teoría del

desenvolvimiento", que viera la luz, por primera vez, allá por el año 1911.

En resumen la contribución económica y social de las PYMES son los pilares que sostienen

la equidad y el crecimiento, necesarios para un futuro que merezca ser vivido.

FUTURO

EQUIDAD

CRECIMIENTO

CONTRIBUCION

SOCIAL

CONTRIBICION

ECONOMICA

PYMES

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PYMES

Contribución Social Contribución Económica

Fuerte Demanda Demanda Flexibilidad y Innovación y

de Mano de Obra Sostenida Adaptación Creatividad

Equilibrio Diversificación de la

Regional Estructura Productiva

Distribución equitativa Especialización y

de los ingresos diferenciación del

Mejoramiento del producto

funcionamiento

de los mercados

EQUILIBRIO SOCIAL EQUILIBRIO ECONOMICO

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Las PYMES argentinas: su participación económica

Para presentar lo que significan las PYMES en Argentina, utilizaré la información

contenida en el trabajo ya citado del Instituto Argentino de Mercado de Capitales1.

1.- Participación en el conjunto de la actividad económica

Unidades Empleo Valor Agregado Bruto (VAB) Pequeñas 864.404 1.862.000 27.011.224 (96,4%) (53,7%) (41%) Medianas 29.765 930.610 19.623.792 (3,3%) (26,9%) (29,9%) Grandes 2.264 671.742 19.253.401 (0,3%) (19,4%) (29,2%) TOTAL 896.433 3.464.352 65.888.417 2.- Participación por rama de actividad

Industria Comercio Servicios

Estab. Empleo VAB Estab. Empleo VAB Estab. Empleo VAB

Pequeñas 96,2% 47% 31% 47% 77% 57% 94% 39% 41%

Medianas 3,3% 27% 27% 2% 19% 34% 6% 34% 30%

Grandes 0,5% 26% 42% 0% 4% 9% 1% 27% 28%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

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3 – Existencia y duración de las PYMES

Poseen una alta tasa de natalidad y mortalidad, aunque no es factible determinar las

mismas por defectos de periodicidad estadística. Pero, de las existentes, se comprueba que el

20% tiene una antigüedad menor a 10 años; el 25% entre 11 y 25; el 45% de 26 a 50; y el

10% restante supera los 50 años de vida.

4 - Participación en las exportaciones

El común de las PYMES argentinas, tienen un comportamiento errático con relación al

sector externo. Las PYMES argentinas participan en solamente el 10% del total exportado, a

diferencia de países como Taiwan o Italia (56 y 53%, respectivamente) El 61% de las firmas

menores y el 23% de las mayores nunca han exportado; únicamente el 17% de quienes

exportan persisten en sus proyectos, el 29% son esporádicos y el 54% nuevos2. Un trabajo

elaborado por el Centro de Estudios para la Producción del Ministerio de Economía, Obras y

Servicios Públicos, Observatorio Permanente de las Pymis, indica que sólo el 42% de las

empresas exportadoras que habían operado con el exterior en 1996 y el 28% de las que lo

hicieron en 1992, habían vuelto a exportar en 1998.

Las PYMES argentinas sólo destinan el 8% de sus ventas promedio a los mercados

externos y según un análisis realizado por Robbio en 19983 (sobre datos de una muestra de

exportadores PYMES), el ratio exportaciones/facturación promedio alcanzaba al 15,6%.

Esta situación es la contracara de un sistema de concentración absoluta de actores en la

realidad exportadora argentina, donde en 1999 las cien primeras firmas del ranking de

exportaciones explican el 8l,6% del total vendido al exterior (lo que contrasta con el 63% que

mostraban los guarismos de inicios de los setenta, e indica el agravamiento del problema).

Con relación a los productos vendidos, la mayor parte lo constituyen productos

diferenciados (52,8% del total en 1998), seguido por insumos industriales difundidos.

También hay una enorme condensación en cuanto a los destinos, pues del total

vendido al exterior el 50% se dirige al Mercosur y el resto a otros destinos.

Las explicaciones comunes a los problemas para exportar son: escasa actualización

tecnológica; brecha de calidad respecto a los competidores internacionales; limitados

1 Datos tomados del Censo Económico de 1993. Los Microemprendimientos se agrupan con las Pequeñas Empresas. 2 Fuente SEPYME 3 Citado en el informe “La pequeña y mediana empresa en la Argentina: un estudio sobre sus limitaciones estructurales y su trayectoria en el comercio exterior, Banco de la Ciudad, marzo de 2000.

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conocimientos sobre comercialización internacional; falta de adaptación de sus productos a la

demanda exterior; carencia de financiamiento; poca vinculación con tradings o consorcios;

elevados costos directos de comercialización por operar con bajos volúmenes; baja renta en

las operaciones internacionales frente al mercado interno; falta de información.

5 - Fuentes de financiamiento

Las posibilidades de que las PYMES accedan al financiamiento no han crecido ante el

significativo aumento de recursos disponibles. Los bancos siguen evaluando negativamente a

las PYMES por: su alta tasa de fracasos; limitadas garantías; la información asimétrica sobre

rentabilidad y riesgo; altos costos operativos y de búsqueda de información. Es más fácil que

otorguen al empresario un crédito para financiar la compra de un lujoso auto importado al

empresario que les concedan un crédito por el mismo importe para la adquisición de una

maquinaria para su empresa o para capital de giro. Tampoco el mercado de capitales ha

ayudado (aún cuando se hayan disminuido los requisitos legales), dado el elevado costo de

emisión de las obligaciones negociables y la falta de interés de los inversores institucionales.

Como resultado de ello, las PYMES recurren a otras fuentes de provisión, tales como:

financiamiento de proveedores; reinversión de utilidades y aporte de los socios.

El siguiente cuadro establece los instrumentos utilizados por las PYMES para

financiar sus operaciones:

Principales instrumentos utilizados

Proveedores 37%

Crédito Bancario 25%

de Corto Plazo 14%

de Largo Plazo 5%

de Garantías 6%

Reinversión de utilidades 14%

Aportes de los Socios 9%

Otros 15%

TOTAL 100%

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CAPITULO 2.- LA ESTRATEGIA

Algunas cuestiones previas

Al enfocar la estrategia en el terreno de las PYMES, deseo diferenciar los casos de

firmas pre-existentes del de nuevos emprendimientos, pues poseen condiciones distintivas.

Sin embargo, básicamente me centraré en las cuestiones de valor para las empresas que están

en el mercado pues, las cuestiones que se enfocan, son válidas para los nuevos negocios, dado

que, inmediatamente después de establecida la oportunidad, seleccionado el terreno en que se

actuará y colocadas las piedras fundamentales, se convierten en actores constituidos que

deben tomar en cuenta los puntos desarrollados. No obstante, haré mención, cuando

corresponda, a aspectos específicos de los nuevos proyectos.

Por otra parte, la amplitud de sectores y variables, así como las particularidades de

cada caso son infinitas e impiden su tratamiento a través de un texto. Por ende, trataré de

acercar algunas pautas generales que sean de ayuda para la acción de las PYMES y de los

consultores especializados que contraten. Espero que el lector pueda subsumir su caso a estas

generalidades e interpretar y aplicar la metodología implícita de este análisis general a las

circunstancias especiales de su realidad

Estrategia

Estrategia es prever el futuro y planear la manera de enfrentarlo. Es una guía para el

pensamiento y la acción, que consiste en combinar los fines de la organización con los medios

(políticas) con las cuales se intentará alcanzarlos. Se trata de ordenar los problemas

(dificultades) y las capacidades (recursos materiales y humanos) de forma de encontrar un

camino hacia un objetivo determinado de largo plazo. La estrategia incluye el tratamiento de

las situaciones eventuales de corto plazo a través de políticas, programas y tácticas para

orientar y conducir las fuerzas y recursos disponibles (políticos, económicos, psicológicos)

hacia el objetivo final. También debe contemplar el ámbito externo (environment), para

conocer sus riesgos, incertidumbre y mudanzas.

La estrategia presupone y comprende intelecto, decisión y acción orientados hacia la

obtención de un propósito: desarrollo de un negocio o proyecto; obtención o creación de

ventajas competitivas o realización económica, social; etc.

15

La elaboración de la estrategia corresponde a los niveles superiores de la empresa, pero

debe comprometer a toda la estructura de la misma.

Este capítulo constituye un aporte para sistematizar el planeamiento y darle un

contenido consciente, a partir del auxilio de la teoría que resume la práctica de otras

organizaciones, empresarios; ejecutivos; consultores; docentes e investigadores.

Un pequeño resumen de la metodología para la elaboración de la estrategia

1.- Autoconocimiento: Saber quiénes somos

Es imposible encarar la determinación de la estrategia sin tener conciencia de quiénes

somos; cuáles son nuestras características; cómo llegamos a convertirnos en el sujeto

empresario actual; qué nos ha enseñado la experiencia; con qué recursos contamos; cómo es

Autoconocimiento

Análisis del Escenario

Proyección del Escenario

Determinación de los Objetivos

Definición de la Estrategia

Organización de los Recursos

Ejecución

Monitoreo

Dinámica de Ajustes

Reorganización de la Estructura

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nuestra gente; cuál es la cultura; cómo son las relaciones interpersonales en la empresa; qué

estructura tenemos; qué fortalezas, ventajas y virtudes poseemos; en qué estadio de desarrollo

nos encontramos. Al mismo tiempo debemos saber qué nos falta; cuáles son nuestras

falencias, debilidades y desventajas; qué problemas, amenazas y riesgos enfrentamos.

Esto es la evaluación de la “empresa real”, tal como existe hoy. Es probable que

encontremos muchas cosas que no nos satisfacen; justamente ése es el fin del ejercicio:

permitir el replanteo de la organización para que pueda lograr metas más ambiciosas y una

proyección sostenible en el futuro.

El análisis del ámbito interior de la empresa puede hacerse utilizando algunas de las

herramientas comprobadas, recomendándose (aunque no en forma excluyente) las “Siete S de

McKinsey":

2.- Reconocimiento del ambiente

Simultáneamente, debe conocerse el entorno. El análisis del escenario es la conexión

entre lo macro y lo micro; en otras palabras, lo que el "manager" debe saber del exterior de la

empresa a la hora de gestionarla.4

Se deben tomar en cuenta diversos aspectos, cómo juegan cada uno de ellos y las

tendencias existentes en los distintos ámbitos geopolíticos (mundial, regional, nacional y local

-lugar donde se asienta la firma-) y del sector al que pertenece la compañía.

Los elementos fundamentales a observar son:

4 En el libro 2 de esta colección “Escenario, el punto de partida de la estrategia”, he demostrado la importancia de un buen análisis del ambiente y he marcado las principales tendencias que deben ser observadas al momento de desarrollar una estrategia de negocios.

Valores y objetivos

(Shared Value)

Estrategia

(Strategy)

Habilidades y fortalezas

(Skills and strengths)

Estructura (Structure)

Sistemas y

procedimientos

(Systems and

Procedures)

Personal (Staff)

Estilo de gestión (Style,

management style)

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Con relación al mercado o entorno comercial, debe profundizarse el análisis del sector

en que opera la empresa y, específicamente, la situación de los productos o servicios

principales. Para ello el Diamante de Porter5 puede ser de utilidad. Su valor consiste en

merituar el poder, vigor y atributos de los competidores actuales y potenciales; de los

productos o servicios que pueden sustituir a nuestra oferta u otras eventuales maneras de

satisfacer los deseos de los clientes de la firma y, finalmente, la situación de los proveedores.

Actualmente se ha aportado un nuevo elemento: los “complementadores”, que son

aquellos bienes o servicios que, por afinidad o cercanía, pueden ofrecerse en forma conjunta o

suplementaria con la oferta propia. La evolución de estos productos o los cambios de sus

circunstancias, influyen notoriamente en los propios negocios, obligando a su consideración.

Político

LEGAL

Gobierno Goefísico

Macroeconómico Mercado

Legal Meseoeconomía

Social

Competidores actuales

Clientes Proveedores

Sustitutos Competidores

Potenciales

Tenológico

EMPRESA

Complementadores

PODER, VIGOR, Y COMPETENCIA DE

18

Las trayectorias tienen, por lo general, puntos de inflexión, que son esos momentos en

que el curso de la vida de una empresa cambia su orden previsible o tendencia. Dichos

momentos pueden percibirse a través de sutiles llamadas de atención pero que influyen sobre

compañías, tecnologías y productos. La vigilancia de estas modificaciones es una exigencia

vital para las firmas, por lo cual continuamente deben observarse las señales, interpretar sus

mensajes y avizorar sus consecuencias. Andrew Grove, a partir de su experiencia en INTEL

ha elaborado un excelente trabajo sobre el tema6.

Por lo tanto, se requiere una visión bifocal: una orientada hacia el corto plazo, para

mejorar la actuación ante la contingencia, amenazas inmediatas y transformaciones del

mercado; y la otra dirigida hacia el mediano-largo plazo, para detectar y merituar las

tendencias que determinan el porvenir.

3.- Proyección del Escenario

Como la estrategia es un camino hacia el futuro es útil proyectar el escenario en que se

ejecutarán las acciones. Lo cierto es que, en este proscenio de violentos y rápidos cambios, el

valor de la predicción se ha tornado imprescindible en la toma de decisiones. Por ello, la

inteligencia ambiental ha pasado a ser clave para la supervivencia de las organizaciones.

La aproximación al futuro es neurálgica para la toma de decisiones. Conocer, prever,

predecir, es parte de nuestro instinto de supervivencia. La anticipación sirve para reaccionar,

con tiempo ante un peligro o avizorar una oportunidad; además ayuda a proyectar una

sociedad sustentada y sustentable.

El análisis debe hacerse con objetividad, desapasionada y disciplinadamente, con

honestidad intelectual y tomando en cuenta, conjuntamente, los factores internos y externos,

para obtener un concepto coherente del entorno.

El conocimiento del presente y el pasado, son fundamentales para poder vaticinar el

futuro: la situación actual tiene raíces en el ayer y el porvenir depende de lo que hagamos hoy,

porque: pasado, presente y futuro están indisolublemente ligados. Tratamos de anticipar el

mañana sabiendo que el presente influye sobre el porvenir pero no lo determina ya que los

acontecimientos no son lineales, sino el resultado de nuestras acciones, de las de los demás

integrantes del sistema y de las interacciones dinámicas que se establezcan entre los actores y

5 Además del trabajo de Porter existen otros enfoquees, pero, por lo general, involucran los elementos expuestos o resultan complementaciones o diferentes maneras de decir lo mismo 6 Andrew Grove. “Sólo los paranoides sobreviven”. Editorial Granica. Buenos Aires, 1997

19

los objetos. El futuro encuentra su justificación en el hoy, por lo cual, los mismos elementos

que se entendió debían ser escudriñados en el presente, deben ser considerados para el futuro.

Cuando se especula sobre qué deparará el futuro, deberán considerarse diversas

alternativas posibles (futuribles). No es posible predecir con exactitud (técnicamente:

demografía, meteorología, etc.); se debe incorporar una fuerte dosis de incertidumbre.

Tampoco se trata de pronosticar un destino deseable, pues éste no depende solo de nosotros

(común error de los ideologismos de derecha o izquierda)

La predicción anticipatoria (o prospectiva) es la herramienta recomendable para

analizar el futuro. Trabaja desde una perspectiva holista y estructuralista; acepta el

determinismo, pero incluye la incertidumbre y reconoce la influencia del presente, asumiendo

que el futuro puede moldearse desde el hoy.

Un buen método para delinear el mañana es plantear preguntas juiciosas sobre

aspectos relevantes del futuro, que puedan ser respondidas directamente o por aproximación.

Si la pregunta es vital la respuesta debe ser comprometida y no tendenciosa. Debe evitarse

ordenar los elementos de manera que la predicción respalde o justifique las decisiones que se

quieren tomar, como así también eludir el estudio de todo aquello que contradiga lo que se

piensa o quiere que suceda.

Al mismo tiempo, y como recomienda Karl Albrecht7, se debe:

1) Desconfiar de las tendencias previsibles a simple vista o de las suposiciones y creencias

generalmente aceptadas.

2) Someter las fuentes de información a rigurosa verificación, especialmente las cifras. Un

pensamiento vanguardista, como lo es aquel que se interesa por la anticipación del futuro,

debe estar dispuesto a contradecir las opiniones genéricas prevalecientes a nivel

académico, popular o de los formadores de opinión que, en general, la ajustan al negocio

del medio que las publicita.

3) Comprender que las generalizaciones no son válidas a la hora de tomar decisiones

4) Tratar de tener tantas perspectivas como sea posible, y evaluar las conjeturas

5) Efectuar una rigurosa evaluación crítica de todo lo considerado .

Hay que tener presente la curva “S”, (todo nace y crece por algún motivo8, pero luego

pierde impulso al agotarse la fuente de energía que lo justifica). Por ello es forzoso prestar

7 Karl Albrecht. “El radar empresarial”. Editorial Paidos. Barcelona, 1999 8 Por acción u omisión somos responsables de lo que sucede; todo nos sirve, incluyendo nuestras falencias o orrores que debemos mejorar o corregir

20

atención a los acontecimientos, tendencias y fuerzas que pueden amenazar a la firma en su

desenvolvimiento. El achatamiento de una tendencia positiva no es otra cosa que el punto de

inflexión remarcado por Grove.

Otros aspectos claves son:

a) Los conductores claves o tendencias y acontecimientos fuerzas que gravitan sobre la

compañía.

b) Los efectos dominó, producidos por una serie de factores que caen en cascada, y que

pueden causar consecuencias significativas aún a distancia, y

c) Los comodines, cuya fortuita aparición cambian las reglas del juego.

De todas maneras nada podrá dar garantía de certeza. Simplemente se busca minimizar

la incertidumbre y la ambigüedad para estar lo más próximo al futuro que ocurrirá, pero debe

internalizarse que incertidumbre y ambigüedad son cualidades inherentes a los hechos y, por

consiguiente, se debe aprender a convivir con ellos y no desestimarlos.

4.- Visión, Misión y Valores

La Visión es una imagen mental colectiva de qué queremos llegar a ser, hacia dónde

vamos en el largo plazo. Constituye una orientación hacia el futuro que está afectada, a su

vez, por la cosmovisión de la dirección. La creación de la Visión es función de los líderes de

la organización, y forma parte de su responsabilidad saberla trasmitir y hacer que cada uno de

los integrantes de la firma la comprenda, la haga suya, la comparta, y movilice al conjunto

hacia su construcción real.

La Misión es la razón de la Visión (el para qué), el conjunto de valores que impregna

la compañía y que no forma parte de la estrategia, sino que la nutre, ya que es la que define el

ámbito operativo de los negocios de la firma. Procesar claramente la Misión contribuye a

facilitar la gestión al comprometer a todos los funcionarios de la firma con la misma.

Los Valores son los principios críticos con los que toda la organización debe estar

comprometida. Son la base de la cultura de la firma, orientan sus acciones. Los éxitos son

producto de que todos (directivos y trabajadores) compartan la filosofía de la organización.

En general, el sistema de valores y creencias dimanan de los de sus fundadores.

El predicamento de los Valores en las compañías es tan grande que ha llevado a

plantear una nueva forma de gestionar la firma a través de ellos (DVP) como viéramos en el

21

Capítulo I, en reemplazo de la obsoleta Dirección por Instrucción (DpI) y la insuficiente

Dirección por Objetivos (DpO).

Salvador García y Shimon Dolan9, presentan con claridad el papel de los Valores en

las organizaciones y su presencia en la Visión, Misión y cultura operativa de las firmas.

Siguiendo al estratega militar español Alonso Baquer dicen que primero está la ética y la

política, luego viene la estrategia, después la táctica y la logística y, finalmente, el combate.

“Los Valores Finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de hacia dónde

va la empresa a largo plazo, y hacen referencia al tipo de negocio que se quiere llegar a ser,

la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende asumir, etc. De hecho los valores

integrados a la visión definen las elecciones estratégicas esenciales de la empresa”. La

Misión (razón de ser o para qué), a su vez, está nutrida de Valores, tanto de carácter

Económico (rentabilidad, eficiencia...) como Sociales, que a su vez están relacionados

específicamente con la actividad de la empresa (transportar, brindar alimentos, vestir, brindar

servicios, curar, divertir...) e inespecíficos relacionados con la sociedad (crear empleo,

desarrollar el país, etc.). Finalmente la Estrategia se nutre de Valores Operativos o medios

tácticos para alcanzar la Visión/Misión y constituyen el cómo (flexibilidad, calidad,

creatividad, ...). Finalmente quedan los Valores Tácticos que “configuran la que podemos

denominar ¨cultura operativa¨, y equivalen a los principios explícitos de acción que han de

regular la conducta cotidiana de las personas para llegar a conseguir la visión y la misión de

la empresa: confianza mutua, satisfacción del cliente, honestidad, trabajo en equipo, etc.”10.

La Misión más el conocimiento de las virtudes y defectos de la firma, junto con la

presunción de lo que sucederá en el futuro, serán el punto de partida de la definición o

redefinición (si ha tenido alguna) de su Visión.

5.- Determinación del Objetivo u Objetivos

Luego de establecidas Visión y Misión se debe fijar los objetivos de mediano-largo

plazo que es la respuesta a la pregunta ¿ qué queremos lograr?

La firma puede definir un objetivo general (alcanzar un crecimiento anual, nivel de

renta, convertirse en pionero tecnológico, aumentar la porción del mercado, extender su

presencia más allá de la frontera o sobrevivir); varios simultáneos o un fin principal y varios

“subobjetivos” que dan lugar a “subestrategias”.

9 Salvador garcía y Shimon Dolan. “La Dirección por Valores”. Mc Graw Hill, Madrid, 1997.

22

Los fines de la organización deben ser claros, precisos, no contradictorios y factibles.

Plantearse objetivos irreales puede acarrear desilusiones que menoscaban la moral y el buen

ánimo de la organización. “...la existencia de unos pocos valores verdaderamente

comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es

inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico

que el más completo (y engorroso) libro de procedimientos”11. Tener en claro los valores

estratégicos permite expresarlos claramente hacia el exterior.

Se debe lograr que los valores que sustentan la Visión y Misión de la firma tengan

coherencia con los valores en acción. Que se declame lo mismo que se hace. Ello evita la

confusión, la incoherencia, el conflicto y la falta de involucramiento de los empleados.

Además, las metas de la empresa deben corresponderse y ser congruentes con los objetivos

personales de sus directivos. Cuando los empresarios tienen en claro qué quieren para sí o

adónde quieren llegar, podrán tener en limpio qué estructura quieren y para qué.

Los objetivos deben estar pensados en términos de oportunidades para la empresa.

Debe descartarse rápidamente todo negocio que no sea interesante, prometedor o que no

guarde relación con la Misión de la firma. Definidos los fines, en ellos se debe centrar tanto la

estrategia (forma de alcanzarlos) como las acciones que se ejecuten.

La actual coyuntura de transformaciones violentas y profundas del escenario y de cada

industria, en sí y las vinculaciones que se producen entre sectores, provocan a diario cambios

en las metas y en las oportunidades que se presentan. En consecuencia, continuamente los

directivos deben preguntarse si están bien definidos los objetivos, si siguen siendo válidos, si

se alinean con sus propias aspiraciones, si son acordes con la cultura y la estructura de la

firma y si los riesgos que conllevan pueden ser manejables.

Nada debe perturbar la orientación de las acciones hacia el logro de la meta. Se

requiere cuantificar los conflictos que pueden interrumpir nuestro camino y enfocar las

políticas y recursos en resolverlos.

6.- Definición de la estrategia

A partir del reconocimiento de: las capacidades, recursos y conocimientos y las

oportunidades y amenazas, se debe fijar el rumbo estratégico, que es la respuesta a la pregunta

¿cómo llegaremos a la meta fijada?.

10 García-Dolan, op. cit.

23

Los chilenos Arnoldo Hax (de la Sloan School of Management del Massachusetts

Institute of Technology – MIT) y Nicolás Majluf (de la Pontificia Universidad Católica de

Chile12), identifican las siguientes dimensiones de la estrategia:

“1.-.medio de establecer el propósito de la organización en término de sus objetivos a largo

plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asignación de recursos...

2.- definición del campo competitivo de la empresa...

3.- respuesta a las oportunidades y amenazas externas a los puntos débiles y fuertes internos,

a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible...

4.- manera de definir tareas de gestión con perspectivas corporativas, de negocios y

funcionales...

5.- modelo de decisiones coherente, unificador a integrador...

6.- definición de la contribución económica y no económica que la firma pretende hacer a sus

´skateholders´ (sectores de interés)...

7.- expresión del propósito estratégico: exigir la organización...

8.- medio para desarrollar las competencias centrales de la organización...

9.- medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que

garantizan una ventaja sostenible...”.

Sabiendo adónde queremos ir, la estrategia debe establecer una ruta recomendable

dado que el escenario no es estático sino que muda constantemente por nuestra participación;

los actos independientes de otros jugadores del mercado (incluso aquellos que no se

relacionan específicamente con los negocios de la firma); y porque nuestras acciones

movilizan determinadas transformaciones en nuestros proveedores, clientes y competidores.

Por ello, mucho ha variado la práctica de la estrategia, desde el planeamiento rígido

hasta hoy, donde se prevén las variantes, mutaciones o cambios exigidos por la evolución

rápida y violenta del escenario (flexibilidad). En el pasado se elaboraban complejos manuales

con lo que debería hacerse ante diferentes acontecimientos; hoy, no resulta aconsejable

porque podría seguirse un rumbo adecuado a una situación, pero que, al modificarse,

resultaría equivocado, con lo que nos alejaríamos de los objetivos y hasta jaquearíamos la

viabilidad de la sociedad. Al momento de editarse el manual ya estaría obsoleto.

Las oportunidades y las amenazas aparecen imprevistamente, razón por la cual deben

aprovecharse las situaciones ventajosas y anular las que puedan perjudicarnos. Pero debe

11 García-Dolan, op. cit.

24

tenerse cuidado porque, muchas veces, tomar una oportunidad puede provocar un desvío del

objetivo estratégico o comprometer a la firma en un camino distinto al que se quiere seguir; o,

en el mejor de los casos obligar a un cambio en la formulación de la estrategia.

7.- Estructura de la organización

Un viejo debate se cierne sobre la relación estrategia-estructura. Si la estrategia debe

depender de la estructura o capacidad de actuación de la firma o si la estructura debe

adecuarse a la estrategia. No podemos establecer estrategias alejadas de las posibilidades

prácticas de la estructura y sus recursos, pero atenernos únicamente al nivel actual es aceptar

la atrofia. Estrategia y estructura tienen una relación dialéctica y, por ende, dinámica. En el

capítulo cuatro se presentarán algunos principios a los que debería atenerse una organización

que posea el aliento de perpetuarse y crecer.

8.- Preparar el capital humano

Además de conformar la estructura más adecuada para ejecutar la estrategia, hay que

preparar al capital humano. No es suficiente que la cúpula de la organización esté

comprometida con la estrategia, sino que también se necesita que todo el personal la asimile.

Un buen programa de sensibilización es de mucha utilidad y los resultados del

involucramiento de los miembros de la institución con la estrategia se pueden percibir rápido.

La educación continua permitirá el ejercicio necesario para ampliar y desarrollar nuevas

habilidades individuales y conjuntas. Debe aclararse que no solo el capital humano debe estar

preparado, sino que también deben alinearse los recursos tecnológicos, financieros, logísticos

y todo otro elemento que sea relevante para la ejecución de la estrategia.

9.- Ejecución, monitoreo y dinámica de ajuste

La estrategia no termina con su elaboración, sino que, por ser acción en sí misma,

inmediatamente debe recorrer el camino que se ha planteado. Las acciones y el escenario

deben monitorearse permanentemente, para verificar si hay desvíos o cambios que justifiquen

modificaciones en el rumbo estratégico; por consiguiente, la estrategia, estructura, recursos y

capacidades, deben someterse continuamente a ajustes que permitan ir adecuando la

organización a las mudanzas para lograr cumplir con sus expectativas.

7Arnoldo Hax y NicolásMajluf."Estrategias para el liderazgo competitivo". Editorial Granica.Bs.As-l997

25

CAPITULO 3.- LAS FORTALEZAS DE LAS PYMES

Los veloces cambios en el entorno y el imperioso mandato de sobrevivir, impulsa a

tratar de devastar a sus competidores para mantener su viabilidad, habiéndose desatado una

especie de “darwinismo de mercado”, donde sólo las empresas más fuertes o capaces de

adaptarse al entorno logran mantenerse con vida. Esta situación ha llevado a un gran número

de firmas: grandes, medianas y pequeñas a su disolución, aunque naturalmente son las de

menor porte -debilitadas por sus intrínsecas carencias, falta de experiencia o tiempo suficiente

como para armarse en defensa de sus intereses– quienes soportan la peor parte. Las PYMES

exhiben elevadas tasas de mortalidad infantil, explicable, algunas veces, por la evaluación

incorrecta del negocio que se va a encarar, y por la fragilidad que, en otras oportunidades,

ostentan en el enfrentamiento directo con firmas ya consolidadas.

Resulta superfluo remarcar que las grandes empresas poseen grandes ventajas al

operar con: economía de escala; facilidades financieras (sus mayores responsabilidades

patrimoniales les asigna mayor credibilidad como sujetos de crédito); capital humano

calificado; habilidades de gestión; asignaciones de recursos para marketing e I+D; tecnologías

innovadoras; fortalezas logísticas; capacidad para operar mundialmente, etc.

Mientras las grandes firmas han reducido sus planteles laborales -y lo seguirán

haciendo- las PYMES no murieron y en su crecimiento cuantitativo han reemplazado y hasta

superado con creces (USA) los puestos de trabajo destruidos. Su pervivencia podemos

atribuirla a que no todas las actividades pueden ser desarrolladas eficazmente por las grandes

corporaciones, y también, a algunas ventajas importantes que poseen las PYMES13.

Si bien es cierto que las grandes firmas pueden organizarse para operar con las

ventajas de las PYMES y a éstas les resulta difícil agrupar fuerzas para ponerse al nivel de las

corporaciones, quienes han descubierto las ventajas de ser pequeño y las han aprovechado, no

sólo se han mantenido sino crecido y recreado el negocio (reinvención).

Veamos entonces, las principales ventajas de ser pequeño, aclarando que las mismas

no constituyen compartimentos estancos, sino que se materializan en conjunto y en

combinación logran procesos reforzantes que alientan al éxito.

13 Probablemente sean las medianas empresas las más desvalidas en este sentido, dado que al estar en el medio del río no alcanzan a poseer las vitalidad de las grandes o de las pequeñas y, por lo general, acumulan sus desventajas.

26

La flexibilidad

Flexibilidad es la capacidad de amoldarse rápidamente a los cambios que se producen

en el mercado. Los tiempos modernos exigen velocidad de reacción, por lo que las empresas

que tienen afinados reflejos poseen grandes ventajas. Al igual que con los seres humanos,

donde la agilidad es propia de las personas de talla menuda (aunque a veces quedemos

admirados con la presteza de los gigantes de la NBA), son las organizaciones más reducidas

las que poseen mayor plasticidad (aunque, como pasa con las personas, también encontramos

PYMES de enorme rigidez y dinámicos goliat)

La habilidad para reaccionar raudamente posibilita aprovechar las ventajas de

anticiparse al futuro y, de esta manera, la maleabilidad y celeridad para adecuarse a las

variaciones del escenario son un instrumento estratégico y práctico para perdurar y crecer, que

deben incluir tres dimensiones: estratégica, operativa y estructural. Cuando el escenario se

transforma, mudar el camino para alcanzar los objetivos y, a veces, hasta las mismas metas;

modificar el estilo con que hacemos las cosas; mutar la estructura, son aspectos que deben

conjugarse y encararse al mismo tiempo, para sobrevivir.

Por otra parte, los productos (y las tecnologías) tienen ciclos de vida cada vez más

cortos; lo que implica que las organizaciones deben renovar presurosamente productos,

tecnologías y hasta el rubro, y son las PYMES quienes mejor podrán saltar de un producto,

una tecnología o de un asunto a otro, situándose a la vanguardia y aventajando a las

organizaciones que deben movilizar enormes pesos para transformar lo que vienen haciendo.

Por ello, son las estructuras chicas las que mejor se adaptan al orden natural de los mercados,

ventaja inagotable de reconvertirse fácilmente que no es suficientemente aprovechada.

La capacidad de atender segmentos pequeños de demanda

Los mercados están constituidos por una multitud de consumidores de productos y

usuarios de servicios que no tienen idénticos intereses. Sus gustos, necesidades, formas de

manifestar deseos, intenciones, aspiraciones, pretensiones, ambiciones y anhelos son distintos.

En todos los mercados, estas disparidades van configurando diferentes segmentos,

cuya atención especializada y específica produce una relación especial que se traduce en una

mejor posición de quienes comprenden la diversidad y la explotan a su favor. En general, son

las PYMES quienes aventajan a las grandes a la hora de satisfacer pequeñas demandas, dado

27

que su dimensión neutraliza la mayor parte del poderío competitivo de los grandes. Además,

si uno es chico es difícil que pueda ser el mejor en todo y el mejor para todos; por

consiguiente se debe intentar ser el mejor para algunos y en algunas cosas. Ese es el sentido

de la segmentación. Hay que estudiar detenidamente la plaza, establecer la existencia real o

potencial de secciones, seleccionar la parcela que podemos atender mejor y centrar los

esfuerzos de la organización hacia la satisfacción de la misma.

Los nichos son una alternativa singular y extraordinaria para las estructuras eficientes

para aprovechar la ventaja de ser pequeños. Allí se optimizan los recursos limitados y se evita

dirimir supremacías a campo abierto con los gigantes, cuyo poderío no es tan rutilante

cuando lo que gravita no es el volumen. Los mercados limitados interesan poco a las grandes

empresas porque prefieren grandes volúmenes y espacios amplios donde puedan moverse con

facilidad. Los sitios reducidos pueden ser un territorio de elevada rentabilidad para las

PYMES por la competencia restringida y dada la ausencia de grandes contrincantes.

Los agrupamientos de la demanda, por lo general, se forman naturalmente, y para

captarlos sólo hay que ser buen observador y buscar las distinciones. Algunas firmas llevan la

delantera en este sentido porque inducen la parcelación, beneficiándose con el principio de

“pegar primero” o “mover anticipadamente”.

Seguramente, por decisión o práctica, toda firma pequeña está atendiendo a un

segmento, pero hay que observar si el mismo es un agrupamiento genuino o “ad hoc”. Para

aprovechar la propiedad se debe efectuar un exhaustivo análisis para precisar la naturaleza del

agrupamiento y si se corresponde con las características de la empresa.

Se supone que lo óptimo es concentrarse en sectores dinámicos ya que la firma crecerá

por impulso de la ola; pero ese viejo argumento queda diluido por los éxitos obtenidos en

sectores maduros por firmas que han sabido diferenciar los gustos, necesidades y deseos de

sus fracciones o utilizar otros canales para satisfacerlos. A veces resulta más rentable atender

en forma novedosa una demanda tradicional (reestructurando o reinventando el negocio) que

trabajar sobre espacios de actualidad que, comúnmente, atraen a las mayorías.

Dos grandes factores dividen los mercados:

a) El área geográfica

b) El tipo de consumidores

Los consumidores pueden estar separados por causas:

a) Demográficas: sexo, edad, raza, religión, ubicación geográfica, cultura

28

b) Socioeconómicas: nivel adquisitivo, clase social, nivel educativo, nivel cultural

c) Psicográficas: estilos de vida

La división adecuada de los consumidores y una posición de prestador único,

posibilita la unión férrea entre proveedor y cliente, una especie de monopolio que conlleva

segura rentabilidad y diferencia a la empresa de sus competidores. La segmentación llega al

punto de que hasta se considera necesario proponer la una especie de “adhocracia” operativa

(atención persona por persona), lo que nos remite a la fortaleza estratégica siguiente.

El contacto fluido con los clientes

Las PYMES poseen la suerte de poder entrar en relación directa con los consumidores

y usuarios, evitando las distorsiones que normalmente se producen cuando intervienen

intermediarios o se atiende a una multitud amorfa. Esta ventaja soberana permite dar un trato

personalizado y que el cliente identifique al que está del otro lado del mostrador, sintiendo a

la empresa como algo familiar (especial), por lo que es, lo que significa, lo que produce y

cómo lo produce. Las grandes firmas con multitud de empleados, numerosos escalones

jerárquicos y millones de clientes no pueden brindar esa atención particular.

Estar cerca de compradores o usuarios permite saber que necesitan para centrar la

atención en su satisfacción óptima. El conocimiento directo ayuda a comprender los deseos,

necesidades y expectativas de los clientes, lo que a su vez allana la segmentación y permite

amoldarse rápido a la demanda. El juego es tratar de comprenderles mejor que los

competidores y hasta que ellos mismos para poder adelantarse a sus necesidades. Esa

compenetración facilita un aspecto crítico: la fidelidad del cliente.

Todo esto exige que las empresas mantengan afiatados canales de comunicación con el

exterior (porosidad). Por eso, los trabajadores y empleados deben saber escuchar, metabolizar

y organizarse en función de lo que los consumidores desean y esperan, creando y recreando

valor en la oferta; y, a su vez, los empresarios, deben escuchar las sugerencias y propuestas

del personal que mantiene vínculos directos con los clientes.

Mantener contacto fluido (personal, telefónico, por vías escritas) no es tarea de

vendedores sino de todos los miembros de la organización (áreas técnicas, servicios de post-

venta, diseño, mercadeo, contable, financiera, etc., e incluso debe crearse un área específica

para la solución de problemas), de ahí que resulte imprescindible su instrucción y

capacitación para crear vínculos estrechos. Si estamos geográficamente lejos, la diligencia de

29

los corredores directos o representantes de la firma debe ser más intensa. Lograremos una

relación indestructible si podemos crear lazos de confianza como para que los clientes

expresen sus pareceres y perdemos el miedo de recibirlos; cuando se llega a ese vínculo, la

firma se adjudica el handicap imbatible de recibir la información más calificada.

La especialización

A las PYMES les resulta difícil competir con precios bajos y cantidad, por ello la

forma de rivalizar es contender con base a: valor diferencial, heterogeneidad y agregado de

atributos distintivos que puedan hacer sentir a la clientela que está adquiriendo algo especial,

más alineado con sus necesidades. .

“La evidencia es contundente: La gente percibe casi siempre la calidad en el producto

y en el servicio, y está dispuesto a pagar por ello, siempre que alguien tenga la habilidad de

ofrecérselo”14. Esa es la manera de mantener con vida y hacer crecer a las PYMES, por lo

tanto:

• Escape a las reglas fijas

• Sea hábil para sorprender

• Sea cortés, atento y cálido con los compradores

• Demuestre que la clientela le importa (si no piensa que el cliente es importante

dedíquese a otra actividad)

• Gánese su confianza: sea creíble y facilite su acercamiento

• Proporcione seguridad. Sea puntual y rápido en el cumplimiento de los pedidos y las

asistencias post-venta.

• Sepa utilizar la ayuda de sus clientes, pues no hay nadie mejor que éstos para

cooperar con usted, dado que es interés del consumidor facilitarle las mudanzas que

desea para que le ofrezca un producto que aumente su satisfacción.

• Sea socio de sus clientes, pues el interés de ambos son asimilables y no contradictorios

• Abandone la idea de que el cliente debe perder para que Usted gane. Si esa es su

filosofía, pronto perderá su clientela.

Las estructura no burocrática

14 Donal Clifford, Jr y Richard Cavanagh. “Estrategias de éxito para la Pequeña y Mediana Empresa”. Ediciones Folio, Barcelona, 1989.

30

La burocracia se caracteriza por ser lenta, no asumir riesgos, cuidar las prerrogativas

de los puestos y colocar el interés personal por encima de los de la organización. Por eso es el

peor enemigo de las organizaciones y especialmente de las chicas porque neutraliza sus

fortalezas fundamentales (la agilidad y flexibilidad) al limitar la capacidad de innovación y

mejoramiento permanente; coartar la eficiencia y la eficacia en la toma de decisiones;

impedir el aprovechamiento de la ductilidad estratégica, operativa y estructural; anular los

reflejos y vencer la iniciativa.

Al ser la burocracia directamente proporcional al tamaño de las organizaciones, Las

PYMES poseen un gran privilegio, aunque muchas veces lo pierden al querer emular a las

grandes corporaciones, agregando funciones que no generan valor y convirtiendo a los

empleados en seres rutinarios.

La lucha contra la burocracia se da desde lo más alto de la organización. Son los

directivos los primeros que deben dejar de costado toda actitud burocrática y ofrecerle batalla,

siendo muy claros en que no están dispuestos a tolerar ningún comportamiento ineficaz o que

derive en lentitud operativa.

Los ejecutivos PYMES, en reemplazo de las reglas que deben observar las grandes

empresas (para evitar el caos), deben ejercitar su capacidad de decisión e iniciativa,

impregnadas de sentido común y conformar una estructura ágil, eficiente, con gente dispuesta

a transgredir la rutina y compenetrada con el interés de potenciar a la firma. La delegación de

responsabilidades y poder a las bases de la organización, la estructura en unidades de

negocios; la participación y el trabajo en equipo son formas directas de abatir la burocracia.

Nadie mejor que las PYMES para crear un entorno laboral diligente y eficaz, para lo

cual se debe hacer fluir la información por las venas de la organización. La comunicación es

la amalgama que solidifica a las empresas modernas.

Los directivos y los integrantes de las PYMES tienen la ventaja de estar en

permanente contacto personal. Así se facilita la rotación de tareas y el aprendizaje conjunto se

simplifica y potencia, permitiendo lograr polivalencia funcional (objetivo perseguido por la

vanguardia empresaria). Las organizaciones son, principalmente, relaciones entre personas,

por lo que la fluidez del contacto personal y la facilidad de interactuar permite mejorar los

vínculos y afinar la compenetración y, con ello, la complementariedad de los esfuerzos,

recursos y capacidades que deviene en incrementos de productividad.

31

Siendo pocos se puede forjar, en poco tiempo, una identidad común que esté basada en

una misión, visión, valores y metas corporativas, provocando un refuerzo vigorizante. En caso

contrario, las discrepancias, las camarillas, los grupos de interés, los compartimentos

estancos, la falta de comunicación, los celos entre pares o divisiones funcionales, terminan

provocando una sinergia negativa que aleja de las metas a la organización.

El propietario o los directivos de la PYME deben ser líderes y no jefes. Seguramente

el empresario PYME empezó como ejecutor, luego se convirtió en gestor y ahora debe

transformarse en líder y, si es posible, construir una organización en la que se constituya en

líder de líderes. Las firmas prestigiosas son aquellas en que los directivos tienen carisma y

objetivos claros para impregnar a toda la organización de su filosofía, estructurándola de

manera que pueda moverse veloz y correctamente.

El personal es imprescindible para que el negocio tenga éxito. Una empresa excelente

está conformada por capital humano extraordinario que asume su cuota de responsabilidad en

los resultados; desea fervientemente el éxito y se siente orgulloso de pertenecer a una empresa

afamada. De ahí que sea tan importante prestar especial atención a la formación y desarrollo y

estimulación del capital humano. Los incentivos son útiles para crear el ambiente laboral

propicio para que las personas desplieguen al máximo su capacidad, se comporten como

propietarios y hombres de negocios y no como burócratas o empleados. Los incentivos no son

necesariamente materiales (aunque la participación en las ganancias ha dado resultados

monumentales a las empresas que los han implementado) y deben estar ligados a los

resultados de largo plazo, para que el personal piense en la sustento de la firma. El festejo de

los logros y la creación de un mística de pertenencia, tener en cuenta los estados de ánimo y

humores de los empleados, son herramientas que no pueden soslayarse y que resultan más

manejable en una PYME.

Es imprescindible que el empresario tenga confianza en su gente (si desconfía de

alguien carece de sentido que lo mantenga en la sociedad). Preguntar al personal qué piensa;

cómo resolverían los problemas que se presentan; cómo evitar los desperdicios, le ayudará

mucho y servirá para comprobar cuánto conocen la empresa y cómo, bajo los alicientes

adecuados, se involucran con ella. La concentración en los empleados (tanto como en los

clientes) constituye una instrumento de prestigio.

Si el personal es el activo más importante de la organización, debe buscarse y

conservar a los empleados entusiastas y capaces que, mediante el aporte de nuevas ideas,

32

añadan valor para los clientes y la organización15. Por eso, el personal que lo secundará en el

pensamiento y la acción es medular para el empresario. Asimismo, es importante que tenga

siempre visiones externas no implicadas con los pormenores de la estructura, por el agregado

de valor que pueden hacer a la organización. Los buenos consultores son conscientes de que

su rol es el generar ingresos superiores a sus honorarios, por el aporte de ideas y consejos que

objetivamente pueden llevar a cabo.

En resumen, se trata de que la organización sea y se comporte como un equipo

equilibrado y eficaz. Los individualismos (así como las habilidades personales) sirven si se

utilizan en función de un equipo. Un genio solitario generará resultados acotados, una mente

brillante dentro de un equipo acorde impulsará a la organización hacia límites inimaginables.

La capacidad de Innovación

La innovación, elemento clave de la competitividad actual, debe estar orientada hacia

el mercado y por el mercado. Generalmente se la vincula sólo con la movilización de las

fronteras tecnológicas, tarea casi exclusiva de las corporaciones gracias a su capacidad de

inversión y saber acumulado. Pero, innovación también es saber comprender los

requerimientos de los usuarios y es la cercanía con el cliente, la que permite gozar de la

información necesaria para saber qué, donde, cuándo y cómo crear valor para el cliente;

cambiar las reglas; desarrollar nuevos productos y combinaciones; modificar los mercados y

sus segmentos; transformar la estructura productiva, logística y de distribución.

La capacidad de innovación, que es condición para el crecimiento, es recompensada

por el mercado, y se cultiva a partir de la disposición a asumir riesgos, de ideas no

convencionales, de la intuición y la creatividad e incluso de la aceptación del aprendizaje

derivado del fracaso.

Esta ductilidad es una ventaja de las PYMES que genera un importante privilegio

frente a los pesados movimientos de las organizaciones “elefantes” que dispensan mayor

atención a la reducción de costos. Por ende, el empresario PYME depende, en gran forma, de

la capacidad de creatividad e innovación que le imprima a su empresa y a sus trabajadores,

para afirmarse y generar riqueza.

15 Es falso que una empresa optimiza sus resultados con trabajadores “just in time”; el personal temporal no puede ser excelente porque Usted no estaría dispuesto a invertir en ellos y porque nunca logrará involucrar a quienes saben que son aves de paso.

33

CAPITULO 4. FOCALIZACION DEL NEGOCIO

A qué deben dedicarse las PYMES

Las preguntas que debe hacerse un empresario, cualquiera sea el tamaño de su

empresa, respecto a qué debe dedicarse, son:

•••• EN QUÉ?: productos o servicios en que se centrará la acción.

•••• DONDE?: área geográfica centrará en que operará.

•••• CONTRA QUIEN?: selección del rango de competidores que debe intentar superar.

•••• COMO?: herramientas que utilizará y la forma en que competirá .

Las dimensiones señaladas se confunden, alimentan y reavivan de manera tal que se

hace dificultoso su separación. A su vez, las respuestas también son vivaces, dado que el paso

del tiempo y las transformaciones del escenario van modificando productos y servicios,

instrumentos, competidores y proyecciones de mercados. Si el empresario o directivo PYME

no sienten esas mudanzas significa que está anquilosado, que no ha recreado ventajas

competitivas y que la organización está frente a la peor de las amenazas: el estancamiento. Si

la compañía no se desarrolla, no se proyecta hacia nuevas aventuras y se mantiene en estado

vegetativo; seguramente se está acercando a su fin.

¿En qué competir?

Para saber a qué dedicarse el esquema de combinar ventajas competitivas con

demanda es absolutamente válido para toda empresa y en especial para las PYMES. Las

compañías deben operar en aquellas cosas que pueden sostener a lo largo del tiempo. Lo

fundamental es aprovechar las ventajas estratégicas y potenciar nuevas habilidades.

No hay dudas acerca de que siempre es conveniente dedicarse a aquello que se hace

mejor, aunque esta verdad de perogrullo es olvidada y hallemos que: por obra de las

circunstancias, de un pasado que ofrecía condiciones diferentes o porque el sentido común

muchas veces no se toma en cuenta; muchas empresas están dedicadas a actividades para las

que no poseen las condiciones objetivas. Por ello gran parte de las PYMES argentinas se

encuentran frente a un desafío fundacional y deben reestructurarse drásticamente e incluso,

en algunos casos, abandonar lo que están haciendo.

34

Los mejores negocios no siempre están en aquellos sectores que tienen expectativas de

crecimiento. Diversos estudios muestran que el éxito no depende de los sectores de actividad

sino de la propia compañía. Las firmas exitosas se caracterizan por -con independencia del

sector en que están asentadas- haberse focalizado en lo que saben hacer mejor que los demás

y diferenciarse del resto de los jugadores.

En todos los sectores encontramos PYMES que vía la diferenciación y brindando a

sus clientes más (complementaciones, servicios adicionales, atención especializada, calidez,

etc.), alcanzan dividendos iguales o superiores a los líderes asentados en las áreas más

atractivas y dinámicas de la industria y los servicios.

A la hora de iniciar un emprendimiento o decidir el mantenimiento de lo que se está

haciendo, resulta interesante considerar algunas de las guías que seguidamente se detallan:

Segmentos reducidos

Al analizar las fortalezas estratégicas destaqué que operar sobre porciones acotadas

resulta favorable y congruente con el tamaño de las PYMES. Los pliegues de mercado son

una oportunidad y una clara respuesta a la cuestión: en qué competir. En consecuencia

aparecen los sectores que: no tienen o han perdido sensibilidad a las economías de escala

(aquellos que no reaccionan positivamente a la producción en volumen ni obedecen a la ley de

Demanda

Comprobada

Fortalezas y

Ventajas

Competitivas

Reales o

Potenciales

PUNTO FOCAL DE

LA ACCION

35

los costos decrecientes a escala); la magnitud perjudica la calidad; de series cortas; hechos a

“medida” y artesanales. A las corporaciones gigantes no les gusta operar en estas esferas.

Hace tiempo tuve que buscar proveedor a una cooperativa del Sur de Brasil que

deseaba adquirir 30 cosechadoras que debían trabajar sobre laderas empinadas donde los

equipos estándar se volcaban. Ingentes firmas mundiales fabrican cosechadoras en Brasil,

pero ninguna estuvo dispuesta a adaptar su producción a un lote reducido. Una PYME

argentina hizo el negocio de la década al conseguir el contrato; su flexibilidad y el esquema

casi artesanal de producción le permitió un jugoso sobreprecio sobre los equipos estándar que

la cooperativa pagó gustosa. En Argentina, pese a que el sector de máquinas-herramientas ha

sufrido el rigor de la apertura de la economía, todavía hay firmas rentables que operan a

pedido de grandes empresas locales y globales del país y del exterior. Otros compiten con de

países de avanzado desarrollo industrial gracias a que los mercados reducidos no admiten la

amortización de sofisticados (y costosos) equipos que, por su volumen operativo quedan

ociosos la mayor parte del tiempo útil. Una vez con un descendiente de japoneses luego de

insistir sobre las “tradings” niponas para colocar pullovers de angora artesanal, dimos con un

distribuidor de artesanías que nos ayudó técnica y comercialmente para abrir esa difícil plaza.

Como vemos, para ser exitosos no es cuestión de ubicarse en situación de liderazgo

sobre sectores masivos o seguir la moda, sino de reposar en segmentos especializados,

oportunos para la firma y explotarlos a fondo.

Provisión a grandes empresas

La práctica de la subcontratación y del outsourcing se ha difundido enormemente. Es

natural que las corporaciones hayan impulsado este proceso; sin embargo, ello ha engendrado

enormes beneficios a las PYMES, en particular cuando la gran empresa recurre por

conveniencia y toma conciencia de que el destino de proveedores y compradores está

íntimamente enlazado y, por lo tanto, asume el compromiso de proteger y ayudar al

fortalecimiento de sus abastecedores para beneficiarse de la relación16. Esto implica honrar los

compromisos y establecer lazos estables de largo plazo.

Los principales motivos de las grandes empresas para hacer nacer estos vínculos son:

16 De la misma manera y aunque es menos tratada, si la gran empresa es proveedora de PYMES (productora de insumos difundidos) su deber es ayudar a su desarrollo y optimización porque su futuro depende de los buenos negocios que aquellos realicen.

36

• Evitar, mediante una relación cooperativa con los proveedores, los altos dispendios de los

sistemas anteriores17.

• Los elevados costos de existencias y gestión propulsaron las prácticas “just in time”.

• La producción especializada a baja escala no puede ser abordada por las grandes firmas.

• La mejor práctica de manejo de información, ha facilitado la habilidad para administrar la

red de abastecimiento.

• Las reducciones de costos que los abastecedores pueden aportar a las corporaciones si

conocen a fondo sus procesos productivos18 y diseñar los insumos adaptados

perfectamente a sus requerimientos.

Los lazos entre PYMES proveedoras y firmas de gran porte deben basarse en

relaciones de confianza, que resultan válidas en tanto se establecen con miras al largo plazo y

con base a consideraciones prácticas: la colaboración debe ser conveniente para ambas partes.

El modo requiere de importantes cambios mentales y psicológicos respecto a las viejas

relaciones (proveedor-cliente), siendo facilitado por las nuevas tecnologías informáticas. Los

sistemas de administración basados en estos conocimientos posibilitan que las operaciones se

sustenten en software y procedimientos estandarizados que brindan soluciones integrales (si

en algo se puede apostar dentro de la red Internet es a las operaciones “business to business”).

Las grandes firmas deben responder solidariamente a su necesidad de contar con

proveedores eficientes, por lo que su acción debe contribuir al diseño y al proceso de

producción y costeo de los componentes que recibe de ellos. Por lo que el contacto ser fluido

y responsable. Deben poseer sistemas de administración de información de compras que

incluyan bases, procedimientos de obtención y mantenimiento de datos.

T. Laseter19 (observando el tema desde el ángulo de la gran empresa) dice que la

estrategia de abastecimiento más que la simple relación de compra es un sistema complejo

derivado de un plan de acción a largo plazo que no se edifica con voluntarismo. La base es el

trabajo conjunto para construir y sostener relaciones que permitan ahorros o mejoras de

calidad. Las ganancias de ambos deben ser compartidas y superiores a las que obtendrían

pujando; caso contrario, tarde o temprano, se producirá una ruptura con fuertes costos ambos.

17 Las grandes empresas, antiguamente, se integraban al máximo para eludir los elevados costos de las transacciones en el mercado (pujas entre oferta y demanda). Pero, con el tiempo, quedó claro que también de esa forma se producían fuertes despilfarros. Administrar firmas voluminosas y sistemas jerarquicos y complejos tiene su precio. 18 Este conocimiento permite diseñar los insumos y partes adaptadas perfectamente a los requerimientos de la gran empresa.

37

Una relación que se piensa se mantendrá en el tiempo facilita las inversiones de

proveedores y clientes y favorece la aplicación de recursos de los grandes en sus selectos

abastecedores y en proyectos conjuntos. Este entramado permite que la información sea más

franca, facilitando la relación.

Para que el esquema resulte provechoso es forzoso que los suministradores tengan

talento para la innovación y cumplimiento en las entregas, si no es así, el cliente (aunque bien

intencionado) buscará su reemplazo. La PYME proveedora debe demostrar: su solvencia, a

partir de su saber técnico; manejo de la estructura de costos y mejoramiento permanente para

alentar la relación prolongada; solidez empresaria para responder continuamente a los

compromisos; y voluntad de alimentar positivamente la relación.

Para ambas partes el beneficio reside en compartir los planes tecnológicos, sincronizar

los sistemas de producción (evitando todo desperdicio de esfuerzos) y aprovechar las

intenciones de ambos para construir la mejor opción para el consumidor final.

La selección de los proveedores suele hacerse con base a los costos (comparación

entre proveedores); pero, las compañías más perspicaces evalúan la incidencia de la

cooperación sobre los clientes (precio, calidad, seguridad, rapidez, etc.).

Los japoneses nos enseñaron que proveedores y clientes no son enemigos que pujan

porque alguien tiene que perder para que el otro pueda ganar (suma cero), sino aliados que

disputan con otros conglomerados el consumidor final, de allí que no sea una suma cero sino

una construcción en la que a mayor eficiencia de los suministradores se magnificarán las

posibilidades de la gran empresa de competir con calidad y precios, ampliando su posición en

el mercado y, concomitantemente, se potenciarán las compras a sus abastecedores.

Una enorme gama de demandas de insumos intermedios, componentes,

subensamblajes y servicios productivos y auxiliares se presenta como excelente campo de

negocio para las PYMES.

Franchising

El franchising es un modo de expandir los negocios por encima de los recursos

propios, “mediante el cual un dueño o gerente o empresa autoriza a otra persona a

comercializar productos o servicios bajo su nombre y marca registrada, observando

estrictamente un sistema que él estipula. A cambio, el franquiciado, como se denomina a esa

19 Thomas Leseter. “AlianzasEstratégica con proveedores”. Editorial Norma.

38

persona (u organización) abona derechos y, generalmente, una regalía en forma permanente.

Además, el franquiciado se hace cargo de la totalidad de los costos de la puesta en marcha

del negocio...

Para el franquiciado es un intento de lograr el sueño de ser dueño de una empresa,

pero con gran parte del riesgo eliminado. En efecto, el franquiciado puede estar en

condiciones de lanzar una nueva empresa sin ninguno de esos trastornos comunes del

proceso de crecimiento. Otra persona ya ha cometido –y corregido- los errores más

importantes, eliminando la mayoría de los defectos e inventando un sistema que funciona”20.

El franquiciante debe proporcionar apoyo, capacitación y orientación a sus

franquiciados; pues ellos son sus canales comerciales y, aún cuando el esfuerzo de ventas

haya sido cedido, es su responsabilidad mantener la fuerza de su marca por lo que gran parte

de los fondos percibidos debe invertirlos en calidad, innovación, marketing y publicidad.

El franchising es una alternativa que deben tener especialmente en cuenta los pequeños

emprendedores, especialmente en la actividad comercial. El franchising conjuga la ambición

de tener empresa propia (que no es fácil siendo pequeño) con la posibilidad, mediante el pago

de los royatlies correspondientes, de minimizar el riesgo que supone todo emprendimiento. La

PYME ingresa en la esfera de actuación de un exitoso y está protegida por una gran marca al

mismo tiempo que mantiene su independencia. Sólo debe cumplir con el estilo y las

exigencias operativas que el franquiciante impone a partir de la experiencia y el estudio e

identificación de las claves del éxito.

¿Dónde competir?

Negocios locales

En el mundo comercial hay fuerzas que impulsan la conformación local y otras la

internacionalización del negocio. Esto es así porque hay sectores en los que resulta ventajoso

estar afirmado sobre una sólida raíz local, mientras que en otros la fortaleza está en

desplegarse a escala mundial. La clasificación de productos transables y no transables tiene

correspondencia con lo global-local.

Un producto enteramente global sería el producido en un solo lugar y consumido en

todo el mundo. Uno enteramente local sería el producido y vendido en un solo lugar. Lo

20 Donald Boroian. “Las ventajas del Franchising”. Ediciones Macchi. Buenos Aires, 1993.

39

común es que no haya una división tan precisa, los productos y servicios, según las

circunstancias, son, simultánea o sucesivamente, influidos por ambas fuerzas (global-local).

De todas maneras existen ciertos parámetros que son principalmente afectados por alguna de

las fuerzs, por ejemplo:

•••• cuanto mayor es el contenido tecnológico más global es el bien o servicio

•••• cuanto más se requiere cercanía con el cliente más operan las fuerzas locales

•••• los servicios personales tienen menos influencia de presiones globales

La caída de las barreras de ingreso a los mercados y el avance tecnológico, han

reducido la cantidad de operaciones locales.

Esa bidireccionalidad de las fuerzas que operan sobre los productos o servicios,

también influye a empresas (empresas globales –internacionalizadas- y locales) y funciones

de la cadena de producción y distribución (funciones locales y globales).

GLOBAL

LOCAL

Quienes están en condiciones de operar mundialmente seleccionan la localización de

las diversas funciones en un espacio mundial, en tanto que quienes no puedan hacerlo, están

limitados a operar localmente. También es cierto que pueden encontrarse combinaciones: un

operador local abastecido internacionalmente; o firmas internacionalizadas que crean redes y

tejidos, tomando de cada localización sus mejores atributos y combinándolos para construir

cadenas de valor competitivas.

Fuerzas Globales

Fuerzas locales

⇒ PRODUCTOS Y SERVICIOS ⇒ EMPRESAS ⇒ FUNCIONES DE LA CADENA DE

PRODUCCION Y DISTRIBUCION

40

Asimismo, debe admitirse que, aunque el producto o servicio sea local puede ser

dominado por alguien que opera mundialmente, aunque las ventajas de su preeminencia no

radicarán en tal carácter sino en otras capacidades (conocimientos adquiridos en otra plaza,

capital, renombre, etc.). Ejemplo de lo expresado puede observarse en dos casos de servicios

eminentemente locales. El alquiler de videos es un negocio que opera en lo barrial ya que el

consumidor, por comodidad, ubicará un establecimiento cerca de su residencia; de pronto

irrumpe una firma mundial que posee fortaleza financiera y decisión, ofreciendo mayor

calidad de servicios (variedad de títulos, estrenos, oferta complementaria de otros artículos

recreativos, etc.) y la ventaja de ser local se pierde ante tal potencia. El servicio de taxis es

eminentemente local y depende de las habilidades del conductor y su conocimiento de la

ciudad; pero puede aparecer una firma extranjera que contratando choferes experimentados

ofrece al mismo costo servicios diferenciales (mayor seguridad y confort, cobertura contra

accidentes, rapidez de atención, buen trato, etc.) que logrará preeminencia. En uno y otro

caso, la oferta novedosa pudo provenir de un operador local, pero la experiencia argentina

muestra que los casos exitosos devino de una motivación, convicción, mentalidad empresaria

y fortaleza económica que vino de fuera21.

Como consultor siempre parto por analizar el carácter del negocio, considerando el

juego de las fuerzas descriptas, y sigo un principio: si la compañía opera sobre un producto

donde la fuerza predominante es global y, en particular, si existe la amenaza (cierta o

potencial a corto plazo) de enfrentar a operadores mundiales, el consejo es: ”o se convierte en

jugador global o abandone el juego”. Lamentablemente he tenido que recomendar algunas

veces vender la firma a empresas extranjeras o sugerir la incorporación a una red mundial

aunque se pierda grados de soberanía22.

Producto o servicio diferenciado

Como ya dijera, la preferencia de los consumidores se vincula (como ya dijera) con la

adaptación del producto (o servicio) a sus necesidades y por el interés de percibir algo

distinto, mejor o con aditivos de valía. Cuanto más se ajuste la oferta al deseo del cliente, más

se diferenciará de la masa de oferentes y mayor la probabilidad de hacer buenos negocios.

21 Por lo general, estas empresas han acumulado previamente conocimientos como operadores del servicio en su lugar de origen. 22 Siempre he hecho prédica acerca de que una de las condiciones el desarrollo es la existencia de un fuerte empresariado nacional que esté dispuesto a unir su futuro con el futuro del país y, especialmente a acumular (reinvertir sus utilidades) localmente.

41

No se trata de generar la sensación de que la manufactura o prestación es diferente,

sino de que realmente lo sea. Para que se entienda la diversidad intrínseca entre los productos

de la compañía y los de los demás, debe presentárselo de manera distinta. Debe crearse la

sensación de diferencia por la vía del marketing; diseño; presentación; complementariedades;

utilización de nuevos canales de distribución; etc., disimilitud que debe ser comprobada a la

hora del consumo, sino se convertirá en un boomerang.

Para ser diferente se requiere crear un estilo, un arte, una moda (Factor “SAF”: Style,

Art, Fashion). También se deberá evaluar continuamente lo que están haciendo los

competidores, pues éstos no están quietos sino que pueden imitarnos o incluso usar su

creatividad para mejorar lo que nosotros ofrecemos.

Richard Ott23 aconseja convertir lo trivial en mágico. “Cuando busque maneras de

hacer a su producto o servicio diferente... tenga en cuenta estos puntos:

• Esfuércese en hallar una diferencia para cada categoría (producto/servicio, presentación

y distribución.

• Más no significa necesariamente mejor

• No caiga en la trampa de: “En mi ramo no se ha hecho de este modo”...

• No se preocupe por cómo reaccionará la competencia”

¿Cómo competir?

Por lo general, las PYMES cometen muchos errores estratégicos. El principal es querer

competir con las grandes empresas con sus propias armas y en su propio terreno, lo que no les

es beneficioso, por lo que resulta imperioso llevar la competencia hacia donde las firmas

voluminosas tienen dificultades para moverse, como ya viéramos. Las PYMES no pueden

competir con los grandes grupos económicos en los mismos productos si su generación es

sensible a la reducción de costos por escala o requieren de un esfuerzo financiero voluminoso

para su producción o comercialización.

Sabido es que el arte de la estrategia, utilizada hoy permanentemente en el mundo de

los negocios, comenzó a desarrollarse en el campo militar, por consiguiente el análisis de dos

epopeyas históricas nos ayudará, por analogía, a comprender lo dicho:

• La armada persa al mando de Jersés intentó tomar la Grecia Antigua; el heleno Leónidas,

al frente de una tropa reducida decidió detenerlos eligiendo el lugar (elección del

23 Richard Ott. “Cómo crear demanda”. Ediciones Granica, Barcelona 1993.

42

segmento del mercado sobre la base de las ventajas y desventajas propias y las de su

contendiente) donde se libraría la batalla: el Paso de las Termópilas, un desfiladero por

donde debían pasar los persas (conocimiento del mercado y del negocio). El estrecho

obligaba a pelear cuerpo a cuerpo (táctica) y aunque las fuerzas eran significativamente

desparejas, la lucha individual permitía a los griegos imponer su mayor destreza y

voluntad.(autoconocimiento) Cada griego pudo eliminar a un buen número de persas antes

de dejar su sitio y, aunque la delación de un traidor facilitó a los persas tomar a los griegos

por la retaguardia, fueron tan grandes las pérdidas sufridas por los persas que debieron

regresar sin tomar Atenas (objetivo estratégico) .

• La guerra de guerrillas basada en pequeños grupos que golpean en los lugares neurálgicos

del enemigo (conocimiento del espacio, del competidor y del negocio) y dan rápidas y

sorpresivas luchas (agilidad y estrategia) en terrenos reducidos (mercados segmentados),.

El pequeño, mal armado e informal ejército vietnamita, derrotó a la mayor fuerza militar

que conoce la historia del hombre, el ejército de los Estados Unidos (objetivo estratégico).

Las PYMES, en la lucha competitiva deben saber convertir sus fortalezas en ventajas

estratégicas: rapidez de movimientos (agilidad), relación cercana a los clientes (conocimiento

de las necesidades), posibilidad de unir a sus personal (combatientes), bajo una estructura

afiatada y flexible (grupo de comandos) y comprometida (valores, mística de las consignas).

Debe descubrir la debilidad de sus oponentes (conocimiento del enemigo), tomarlo

desprevenido, utilizar la sorpresa (agilidad y estrategia), elegir el segmento para competir

(espacios reducidos, conocimiento del campo de batalla), concentrar los recursos escasos y el

empeño (tácticas y logística), utilizar capacidades determinadas y de alta calidad (grupos de

choque entrenados y especializados, task forces, equipos de tareas para posicionarse

sólidamente (objetivo estratégico).

El argumento justificativo de una empresa ganadora, es la neta diferenciación con

respecto a sus competidores por la vía de una calidad superior y una atención superlativa. Si

se cumplen con estos dos requisitos se estará acortando la brecha que existe entre el valor que

la firma cree que tiene el producto o servicio que entrega y la valoración que el cliente le

asigna, en función de la satisfacción de sus necesidades y deseos.

Un producto o servicio diferenciado y el trato directo y la atención; son estímulos a

los que ningún parroquiano deja de responder.

43

Las estructuras de las PYMES -como ya fuera enunciado- tienen las mejores

condiciones para presentar ofertas con estos atributos y prevalecer frente a las grandes

corporaciones para quienes los clientes constituyen una masa despersonalizada..

Para no desaprovechar esta ventaja, las PYMES deben, con mucho ahinco, tratar de:

• Comprender las motivaciones que hay atrás de cada compra (qué quiere la demanda

cautiva y la potencial) e intentar complacerla.

• Crear y estimular la emoción y la determinación adquisitiva. Todos tienen diferentes

necesidades: corporales (hambre, sed, etc.); de seguridad; de aceptación (pertenencia,

estima; aprobación, reconocimiento, comprensión) y deseos de realización. Cuanto más

de estos aspectos son considerados en la oferta, mayores posibilidades habrá de lograr la

decisión de compra.

• Ofrecer satisfacción (vincular producto- deseo del cliente). Saber qué espera cada cliente

o grupo de consumidores con referencia a: 1) el producto (relación valor-precio; calidad,

rasgos, diseño, confiabilidad, consistencia, variedad de productos o servicios); 2) la

asistencia técnica (calidad de servicio, garantía, tiempo de entrega, manejo y solución de

reclamos de problemas. La falta de calidad en el servicio no puede costearse, pero nadie

duda de su existencia y enorme mérito; 3) la atención (cortesía, canal directo de

comunicación con el cliente, facilidad de acceso a la compra, reputación e imagen de su

firma, comparación con la competencia)

• Brindar una sensación de status, por la adquisición del producto o servicio.

• Difundir que el público elige a la empresa porque aprecian el valor agregado que reciben.

• Identificar a los clientes (investigación profundizada del consumidor).

• Interpretar el porqué algunos eligen los productos de los competidores.

• Distinguir los segmentos de mercado y elegir el más conveniente para la empresa.

• Establecer pautas definidas para evaluar los requerimientos y expectativas y difundirlas

entre los empleados, controlando que sean cumplidas.

• Involucrar en una actitud de servicio a todos los miembros de la organización. Los

empleados que están en relación directa con los clientes deben tener capacidad de

decisión y ejecutar esa responsabilidad.

• Entrenar a los trabajadores para que puedan responder a los requerimientos y respetar sus

decisiones, aunque no se esté de acuerdo (en caso contrario se estará dando una imagen

de desorganización). Si hay desacuerdo puede ser aclarado para futuras ocasiones.

44

• Hacer docencia acerca de lo que se espera de los empleados con relación a la satisfacción

del cliente.

• Analizar la información sobre los reclamos más habituales, las pérdidas de adquirientes o

de operaciones.

• Conocer qué es lo que los clientes sienten incorrecto (causas subyacentes de las quejas y

toques de atención), porque es una fuente inagotable de mejora continua, ya que da la

pauta de lo que la organización tiene, debe y puede cambiar para que el cliente reciba un

trato en sintonía directa con su exigencia.

• Compararse siempre con el mejor y tratar de superarlo.

• Concentrarse en las oportunidades de hacer las cosas mejor que los demás.

• Escudriñar nuevas posibilidades de negocios

• Juzgar la validez de las viejas maneras de trabajar para transformarlas antes de que dejen

de satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores actuales.

• Seguir las secuencias:

Tratamiento especial

El trato personal es la herramienta fundamental para crecer. Los consumidores aplican

un sistema de premios y castigos, hablan con otras personas y pueden potenciar o destruir su

negocio. El “boca a boca” es la mejor publicidad que puede tener una empresa.

Tom Wise24 señala que:

“1) El servicio tiene un resultado económico muy superior a lo que la mayoría de los

directivos imaginan.

24 Tom Wise. “ Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes”. Ediciones Granica. Buenos Aires, 1994.

OPORTUNIDAD NEGOCIOS RESULTADOS NEGOCIOS

LEALTAD SATISFACCION SEDUCCION IDENTIFICACION

DEL CONSUMIDOR

45

2) La mayor parte de los empresarios no entiende el significado del servicio al cliente.

3) Comprender al cliente es el mayor problema al que se ve enfrentada la mayoría de las

empresas.

4) Los gerentes deben entender que no pueden tener control de la calidad en el momento que

ésta se produce.

5) La calidad del servicio arranca desde dentro y en el más alto niel de la empresa. Por ello,

el primer mercado a conquistar es su propio equipo humano. Cuando éste comprenda y

compre la filosofía de calidad total del servicio, ella puede ser transmitida inmediatamente

a los clientes”.

Alerta además sobre la existencia de algunas prácticas que terminan por regalar el

mercado a la competencia, especialmente los sistemas que tienden a favorecer los intereses de

la empresa en lugar de privilegiar los deseos de los clientes.

La fidelidad de la clientela depende de la capacidad de satisfacerla incesantemente;

los compradores son personas que requieren de cosas que la empresa puede ofrecerles y que

consideran valioso, por lo que no se trata de crear clientes, sino de crear clientes complacidos

y ello deviene de superar lo que los consumidores esperan y explotar continuamente nuevas

alternativas para servir mejor y mejorar lo que ofrecen los competidores .

46

CAPITULO 5.- ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA APROVE CHAR SUS

VENTAJAS

Se ha declamado hasta el cansancio que el personal es la columna vertebral de las

organizaciones. Sin embargo, pareciera que durante el reinado del neoliberalismo devino en

artículo descartable (trabajadores “just in time”) y se fortaleció la concepción de que es

perentorio bajar los costos salariales para aumentar la renta o para ser competitivos. Falso; en

la mayoría de los sectores y, en particular, en aquellos con mayor importancia estratégica, los

salarios representan sólo una pequeña porción de los costos, por lo que los ahorros que se

alcancen allí tienen una ínfima o nula incidencia. Una empresa genuina trata de escapar a la

suma cero aumentando la capacidad de generar y realizar mayor riqueza y repartirla

equitativamente entre el capital y el trabajo. Los modelos de reducción de personal (los

diferentes “sizings”) terminan generando anemia en las organizaciones, lo verdadero es

aumentar el volumen operativo no reducir la cantidad de personal.

El hombre es el origen y el fin de todas las cosas. Las organizaciones funcionan en tanto

son accionadas por las personas. Por ello, el primer principio que toda empresa debe practicar

es valorar y confiar en su valía de los individuos que trabajan en ella.

Para avanzar positivamente, las empresas deben lograr una respuesta positiva de los

trabajadores, lo que se consigue involucrando a todos los miembros de la organización.

Taiichi Ohno en Toyota y experiencias similares en Alemania, Suecia e Italia y más cercanas

(Brasil, Chile), enseña la forma de obtener personal implicado con el destino de la firma.

Durante el dictado de mis clases en Brasil, encontré alumnos que pertenecían a una

empresa ejemplar por su compromiso social y alta eficiencia: Azaleia, una fábrica de calzado

de mujer donde trabajan más de ocho mil personas en un ambiente especial (la clave es el

reparto de una importante parte de las utilidades por igual entre todos los trabajadores), que

permitió elevar la calidad y la productividad a niveles extraordinarios. En el mismo ramo,

Calçados Bibi Ltda. de Brasil (zapatos para niños), logró significativos cambios a partir de la

participación de los trabajadores en las decisiones y en los beneficios. Su autor intelectual,

Marlin Kohlrausch, sufría el desdén de sus colegas por su concepción de avanzada; hoy, todos

lo respetan y hasta intentan imitarlo. La filosofía que utilizó estuvo basada en fijar un Norte

Cultural (objetivo y una dirección común), el lucro, entendido como Lucro Financiero

(ganancias que la empresa presenta en sus balances), más Lucro Social (beneficios extra-

47

salariales que la firma puede ofrecer a sus colaboradores, como planes de salud; refacciones a

precios más bajos; reconocimiento y participación en los logros de la compañía; inversiones

en beneficio de la localidad en que está ubicada la firma). El objetivo se logra a través del

Compromiso de todos los que trabajan en la empresa, que se sustenta en tres pilares:

Autoestima (amor propio y respeto personal); Empatía (colocarse psicológica y

emocionalmente en el lugar de los demás); y Afectividad (generación de cariño, afecto y

respeto) junto a otros valores reforzantes: imposición: trasparencia; no ocultar los errores;

cultivar la armonía; reconocer que todos tienen virtudes y defectos; esfuerzo por los

resultados; comprensión de que los beneficios no son el resultado de concesiones bondadosas

sino que se conquistan; y una fuerte coerción por los problemas y dificultades de los

trabajadores en el trabajo cotidiano y en la vida25.

Una organización eficiente (hacer las cosas correctas de la mejor manera), es aquella

que cuenta con los mejores elementos humanos. De ahí la trascendencia de elegir a los

sobresalientes para cada función y aplicar su esfuerzo y tiempo para conseguir y mantener la

excelencia. Se trata de engendrar una compañía que sea una atracción (deseo de integrarla)

para los mejores talentos. Después se debe encauzar al personal hacia propósitos cada vez

más elevados; facilitándoles el progreso como individuos a la par del mejoramiento de la

firma. La capacidad de motivar y guiar al grupo depende del líder. Liderar una organización

de talentos es más complejo que tener dóciles autómatas (taylorismo), pero los resultados son

infinitamente mayores; ahora bien, quien exija dirigir a un grupo brillante deberá tener un

talento supremo.

El primer síntoma de que algo no funciona se nota en los canales de comunicación: el

intercambio deficiente de información marca la existencia de una crisis que puede derivar en

inoperancia productiva u organizativa, si no se la supera de inmediato. Las incapacidades del

caudillo trae consigo: pérdida de objetivos, clientes, proveedores y empleados valiosos;

carencia de compromiso del personal, con su previsible y progresiva secuela de rutina,

mañas; desorientación; aislamiento, lentitud, predominio de las rivalidades; indisciplina y

caos generalizado.

Si el personal sabe que su mejor destino es crecer en junto con la empresas, y que, por

ende, de su trabajo e ingresos dependen el éxito conjunto y personal, aumenta su entrega

personal, respeto y lealtad hacia la organización y sus directivos. El aumento de las

25 Marlin Kohlarasusch. “Leve sua empresa ao 1ª lugar” Editora Gente, San Pablo, 1996.

48

capacidades individuales y conjuntas producirá mayor riqueza que todos disfrutarán si se

reparte equitativamente26.

El éxito es una consecuencia del trabajo conjunto de las personas, o sea de la calidad

de las interdependencias que se construyan. Para eso deben establecerse mecanismos que

aseguren el fluir de los conocimientos e informaciones; alinear capacidades y voluntades con

el fin de encontrar la manera de agregar valor. La velocidad y la dinámica con que se

desenvuelven los conocimientos y los negocios y la complejidad de satisfacer los deseos de

los clientes, exceden la capacidad individual, haciendo necesario el trabajo en equipos

multidisciplinarios, donde las partes deben ser particularmente aptas y encajar perfectamente.

Se trata de lograr desatar fuerzas sinérgicas27. Para ello se requiere orden, estructura,

conducción, gestión y creación de un entorno que desarrolle la máxima energía del equipo

para transformar la realidad en favor de los intereses armónicos del personal, de la

organización, de los clientes y de la humanidad en su conjunto.

Se debe descentralizar todo lo que sea posible; mejor que un centro de costos es un

centro de resultados. La delegación debe estar orientada hacia los objetivos estratégicos e

implica transferencia de autoridad, poder de decisión y libertad de acción. Los receptores de

la misión transferida deben ser apoyados en todo lo que necesiten para alcanzar los objetivos

corporativos (pero no todo lo que piden). El empresario o directivo PYME, conociendo que el

objetivo de la organización es perpetuarse, deben permitir el desenvolvimiento de sus

miembros, formar las generaciones futuras y preparar su sucesión.

Todas las funciones son importantes, sino no serían necesarias, por lo cual, las

personas que las ejecutan son imprescindibles y sus opiniones deben ser respetadas (o sea,

escuchadas, atendidas y explicados los motivos del desacuerdo, si los hubiera). Este enfoque

crea un clima de confianza sin el cual no se pueden conseguir resultados y calidad, en el plazo

conveniente y con los mejores costos.

La organización debe estar sujeta al mejoramiento permanente, ser dinámica y

amalgamar la inteligencia y la imaginación colectiva de trabajadores y empleados. Las

ganancias y los demás indicadores que se quieren optimizarse son una simple consecuencia de

la productividad y la eficacia para seducir a los consumidores. Hay que evitar la entropía.

26 La equidad en la distribución de la riqueza generada constituye otro fundamento para lograr que el personal se implique en el destino de la institución.

49

Para poder ganar es indispensable contar con una organización inteligente (Drucker),

capaz de aprender (Senge) y desarrollar habilidades distintivas y perdurables (Porter).

En la búsqueda de sintonía con el mundo moderno, es necesario abocarse a:

• Construir una cadena de valor competitiva y reforzar todos sus eslabones, eliminando los

puntos débiles y los que no agreguen valor

• Organizar la empresa de manera flexible para que pueda adaptarse rápidamente a los

cambios en el mercado.

• Lograr que la estructura sea porosa y permeable para permitir el ingreso de información,

conocimientos y experiencias del exterior

• Buscar sinergias con otros (clientes, proveedores, competidores) e instituciones sociales

(Estado, ONG´s, centros tecnológicos, universidades, etc.)

• Mejorar continuamente

• Desarrollar habilidades tecno-productivas conjuntas

• Elevar el contenido tecnológico de productos y procesos

• Introducir continuamente nuevas ideas e innovaciones en productos y servicios

• Optimizar la logística

• Establecer canales de comercialización efectivos

• Crear, desde un liderazgo franco, las condiciones para un desempeño eficiente.

• Configurar una estructura horizontal, participativa y de corta escala jerárquica.

• Imbuir a todos de responsabilidad desde la concepción del producto hasta su venta.

• Impulsar el autocontrol, la iniciativa, la capacidad de gestionar lo aleatorio.

• Tratar de que el trabajo sea integrado y maleable, promoviendo la polivalencia funcional

de los trabajadores

• Impulsar los principios de: cero avería, cero stock, cero demora, cero papel, cero

burocracia

• Reducir los plazos de fabricación, abreviando el tiempo desde la idea a la realización

• Aprovechar las ventajas de la microelectrónica, la informática y las nuevas tecnologías de

soporte de la actividad productiva

• Pasar de la acción individual a la colectiva, de la memorización al razonamiento.

27 Que los resultados resulten cuantitativa y cualitativamente superiores a la suma de lo que podrían lograr individualmente.

50

• Buscar eficiencia global y no particular. La productividad no es la suma de las

productividades individuales de las personas y equipos, sino de las cualidades conjuntas.

• Eliminar las operaciones divididas y estandarizadas y llevar a la empresa a funcionar con

procesos integrados y aleatorios.

• Recordar que el conocimiento es la materia prima del nuevo sistema de creación de

riqueza y que se depende del saber y la creatividad del equipo de trabajo.

• Desarrollar el conocimiento, su carencia es la barrera que limita el crecimiento

• Utilizar consultores y especialistas para abrir la mente a experiencias externas y a nuevos

conocimientos (apertura mental)

• Propender el tránsito de la organización guiada por la oferta (“push”) al de la orientación

por la demanda (“pull”)

• Someter a los trabajadores a un proceso de aprendizaje continuo; la formación no es un

costo sino una inversión (y por cierto de las más provechosas).

• Hacer conciencia de que el enfrentamiento no es entre capital y trabajo sino entre la

empresa y otras compañías que tratan de arrebatarle su porción de mercado.

• El empresario debe constituirse en líder de líderes

• Anticiparse a la demanda

• Consolidar posiciones en el mercado interno

• Proyectarse hacia el exterior; exportar es una fuente de aprendizaje fundamental.

El negocio digital

La innovación tecnológica puede hacer que el rubro (o productos) sobre los que opera

la firma se convierta en obsoleto o que se presenten nuevas oportunidades de negocios. Los

avances tecnológicos crean nuevas áreas y también destruyen otras.

La tecnología digital ha transformado al mundo a partir del encuentro del sistema

numérico binario que sistematizó todo tipo de información en simples pulsos que permiten

manipular, analizar, archivar, transmitir, recuperar y reconvertir números, palabras, sonidos e

imágenes. El advenimiento del chip de silicio permitió la transmisión de la información a bajo

costo y la creación de una red que permite la circulación de la información hacia todas partes

y desde todo lugar. Naturalmente que el valor de la inconexión depende de cuantos equipos o

personas puedan interconectarse.

51

La transformación digital significó la aparición de nuevos sectores de la industria, las

fronteras entre sectores se difuminaron, se establecieron nuevas combinaciones y se

transformaron las esferas existentes. La información a bajo costo y acceso amplio ha logrado

aumentos de productividad de enorme importancia, aunque se debe cuidar el exceso de

información (infoxicación).

Karl Albrecht28 nos alerta sobre que “Cuanto más ´conectados´ lleguen a estar los

seres humanos, más aislados se sentirán”. La tecnología informática deshumaniza la relación

entre cliente-proveedor. La estandarización, la eficiencia y el ahorro de costos que se logran

con el uso del sistema terminan por convertir al cliente en un don nadie, pues todo

procedimiento o reclamo que no esté contemplado en el software no es tolerable.

Las grandes empresas con el auxilio de la informática arman un muro que los separa

del consumidor, evitan interactuar, tratan de reducir las frustaciones y las iras de los clientes

al evitar tener que escuchar sus opiniones, poniendo del otro lado una cinta magnética. Por

más que las mayorías terminen aceptando “desempeñar el papel del empleado del servicio

ellas mismas -como operar los cajeros automáricos o llenar sus propios tanques de gasolina-,

probablemente muchas aceptarán pasivamente la interconexión digital con el cliente. En

realidad ¿qué otra opción tienen, si ésta ha llegado a ser la norma? ¿A qué número llama

usted para decirle a alguien que la computadora le presta un mal servicio? ¿En dónde hace

un reclamo acerca del departamento de quejas?”29; muchas empresas terminarán sufriendo

esa imposición de servicios estandarizados que no permiten diferenciar sus productos y

terminarán cayendo en una guerra de precios destructiva.

A pesar de la resistencia inicial, las PYMES deben comprender que la informática

llegó para quedarse y está cambiando la forma de manejarnos, por lo tanto o lo uso o puedo

llegar a quedar excluido del mercado

Tengamos en cuenta algunas afirmaciones de Albrecht que nos deben ayudar:

1. Los usuarios de Internet están segmentados por motivos

2. El uso de Internet respetará la curva S, nivelando a las personas, sorprendiendo a otras y

arruinando a algunas. Con el tiempo las personas utilizarán a la net el tiempo que les sea

útil, bajando la cantidad de horas on line por mes. Las personas ubicarán sus fuentes

preferidas de información y recurrirán a ellas.

28 Albrecht, op. cit. 29 Albrecht, op. cit.

52

3. El marketing de Internet será el gran fracaso de la década. El marketing kamikaze de

Internet, ha llegado a una zona de no ganancia y muchos inversores (y soñadores) serán

sorprendidos cuando la burbuja estalle. No existe evidencia de que los anuncios en los

sitios de la Red produzcan más ventas que la inversión publicitaria en los canales

convencionales (salvo para casos de software o pornografía).

4. La mayoría de las empresas utilizarán la Red para respaldar los métodos vigentes de

hacer negocio

5. La segmentación del contenido reducirá el atractivo de la fuerza bruta de los buscadores.

En resumen, volvemos a lo mismo, la segmentación de especialistas (académicos,

profesionales de computación, personas atareadas, consumidores, niños, adictos y personas

inadaptadas), proponen un aprovechamiento para las pequeñas empresas. No utilizar la

herramienta conlleva al atraso y a la pérdida de negocios, pero sólo es un refuerzo de lo que la

empresa puede hacer mejor, incluyendo el contacto con el cliente. Hace tiempo un amigo me

decía porqué no armar un sitio para vender vino argentino como hacen nuestros vecinos

chilenos, mi respuesta fue que no habíamos hecho la penetración previa para sustentar la

posibilidad de que un comprador, ubicado en cualquier lugar del mundo, pudiera recibir

rápidamente (se trata de vidrio y licor no de libros o CDs) su pedido desde una red de

almacenamiento que opera para satisfacer las demandas tradicionales o electrónicas.

Las PYMES tienen la gran posibilidad de hacerce conocer por este medio y no lo

deben desaprovechar.

El valor de un buen Plan de Negocios

Confeccionar un buen Plan de Negocio (PN) es necesario a la hora de tener que buscar

socios y financiamiento; pero también es una oportunidad valiosa para aclarar ideas y

ponerlas en el debate interno. El PN es la tarjeta de presentación de la empresa; un documento

escrito que pone en blanco y negro la idea del negocio para, como señala Marcel Planellas30,

hacerlo conocer a otros y poder discutirlo, mejorarlo, evitar incoherencias o alentar su

participación en el proyecto. Sirve hacia adentro de la organización y también hacia fuera.

Es habitual que los PN tengan muchos números y poca información que sirva para el

conocimiento de lo que realmente interesa. El PN debe transmitir que se ha hecho un estudio

profundizado sobre los impulsores claves del éxito o del fracaso del negocio. El PN debe ser

30 Marcel Planellas. “Emprender con éxito – El Plan de Empresa”. Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1996.

53

claro, concreto y conciso que debe presentar la idea, la motivación, la capacidad y los

recursos puestos en función de la concreción de un negocio.

Como afirma William Shalman31, se supone que los datos imprescindibles a los que

debe referirse un PN son a los factores esenciales del negocio:

� La gente: que constituye la empresa y definen los resultados positivos. Se incluye en este

rubro a los apoyos externos (consultores, abogados, contadores, etc.) y también a los

proveedores, clientes y otros soportes.

� La oportunidad: el perfil del negocio en sí, lo que se venderá, a quién, si se estima

crecimiento, la velocidad de la ampliación, los problemas; análisis del mercado y de la

política comercial.

� El contexto: el ambiente de los negocios, las variables no manejables.

� El riesgo y la recompensa potencial: lo que puede ir bien o mal; el Plan de Operaciones;

la organización; el Plan Financiero (dentro de los datos financieros deben constar los

Estados Contables de los últimos años, el Cuadro de Resultados y Balance patrimonial

proyectado, el Flujo de Fondos proyectado, las declaraciones de impuestos a las

Ganancias) y, finalmente los aspectos jurídicos.

� Conclusiones.

Si se trata de atraer a un inversor o de lograr un financiamiento, se debe incorporar el

papel que juega el aporte de capitales, cómo se proyectan los datos financieros y contables

con los recursos pretendidos y los beneficios que generará a la empresa y al inversor, además

de una evaluación de los riesgos.

31 William Sahlman. “La iniciativa emprendedora – Como confeccionar un excelente Plan de Negocio”. Harvard Business Review, Deusto, Bilbao, 1999.

54

CAPITULO 6. COOPERACION Y ALIANZAS

En capítulos anteriores he presentado dos puntos focales de trascendente importancia

para el éxito de las PYMES: hacia fuera, la firme vocación de satisfacer al cliente y, hacia

adentro, la orientación hacia el desarrollo del capital humano. Ahora quiero describir un tercer

aspecto fundamental: las relaciones con otras empresas.

Corresponde señalar que las firmas establecen: a) por un lado, las relaciones

establecidas en el marco de lo que es dado llamar “entramado productivo-comercial”; es

decir, una amplia y compleja red de lazos que forman parte, directa o indirectamente de la

actividad productiva, compras, logística, distribución, venta y post-venta de productos o

servicios; b) por el otro, los vínculos con los contrincantes, donde las empresas compiten y

cooperan entre sí y hasta es posible que lo hagan al mismo tiempo (coopetencia).

Estas alianzas estratégicas están concebidas para flexibilizar las estructuras jaqueadas

y, al mismo tiempo, son respuestas a la creciente globalización, al nuevo contexto tecnológico

y a los cambios en las formas de organización de la producción (sistemas flexibles de

producción, lean manufacturing; NFOT; toyotismo). Una muy buena definición del valor de

la cooperación la expresa Kenichi Ohmae al decir que “Un pacto –o punto de partida de una

alianza- es una parte esencial del repertorio de todo buen estratega”32.

Las corporaciones han comprendido rápidamente la ventaja de cooperar para alcanzar

el éxito; no ha sido tan claro para las PYMES que, en general, son reacias a cooperar entre sí.

Esta situación es aún más crítica en el caso argentino donde dos hechos sumaron desencanto y

descreimiento a su proverbial reticencia hacia la cooperación: 1) el fracaso, en su gran

mayoría, del cooperativismo (debido a administraciones fallidas y a la excesiva burocracia

para tomar decisiones33) y, 2) el poco impulso gubernamental a la constitución de consorcios

de exportación (leyes, decretos y reglamentos que establecían distintos beneficios, fueron

dejados de lado al cambiar de manos la Secretaría de Comercio, en la misma administración

de Alfonsín donde fuera proyectado, y posteriormente durante toda la década de los 90,

aduciéndose razones presupuestarias). Hoy, a la vista de la experiencia mundial y las

exigencias del macroambiente, no puede dudarse en propulsar la práctica cooperativa –aún sin

32 Kenichi Ohmae. “El mundo sin fronteras”. Editorial McGraw Hill.

55

otorgar ningún beneficio material-. Acciones que van desde la concientización hasta la propia

coordinación del proceso, son necesarias por constituir una herramienta estratégica

fundamental para la supervivencia y el desenvolvimiento de las PYMES.

Motivaciones de la cooperación

La unión de empresas es una alternativa para adquirir herramientas determinantes para

el funcionamiento de las PYMES en un escenario de exacerbada competencia y que

constituyen carencias vitales: conocimientos; capacidad de gestión; personal calificado

técnicamente; recursos financieros y capital; tecnología; mercado; imagen; relaciones. Las

debilidades, en muchos casos no son correspondientes, sino que se dan casos en que los

elementos faltantes en una firma son habilidades de otra y viceversa. Se trata entonces de

neutralizar las fragilidades y fortalecer las destrezas, en el marco de la búsqueda de sobrevivir

y aumentar la competitividad y participación. Mientras que el crecimiento es el motor que ha

impulsa la reciente ola de “mergers and adquisitions” (fusiones y absorciones) de las grandes

firmas, evitar la desaparición es la motivación principal de las asociaciones entre PYMES;

recurriendo al instrumento como último recurso y, por consiguiente, a veces demasiado tarde.

Pero, independientemente de que la alianza es el resultado de una planificación

estratégica o fruto de la desesperación, llevadas a cabo por grandes compañías o PYMES,

existen argumentos comunes que constituyen estímulos a la figura asociativa, tales como:

• Imposibilidad de alcanzar solos, metas ambiciosas.

• Incrementar el volumen de negocios.

• Mejorar el uso de las fortalezas acumuladas en las firmas.

• Neutralizar debilidades.

• Aumentar la escala de producción.

• Integrar, racionalizar o especializar el proceso productivo.

• Evitar duplicidades.

• Neutralizar debilidades.

• Estandarizar productos.

• Desarrollar tecnologías compartiendo los costos

• Compartir compras y acceder a insumos en mejores condiciones

33 Debo rescatar algunas experiencias exitosas, especialmente la del gigante de los lácteos SANCOR y otros casos como ACA y algunas cooperativas de servicios (electricidad, etc.).

56

• Producir insumos conjuntamente.

• Conquistar nuevos mercados.

• Llegar a consumidores que están fuera de la órbita de actuación de la empresa.

• Comercializar en grupo.

• Proponer ofertas combinadas.

• Controlar guerras de precios.

• Levantar barreras de entrada o limitar la capacidad operativa de los competidores.

• Diversificar actividades productivas.

• Disminuir riesgos.

• Proyectarse internacionalmente.

• Contratar expertos y facilitar la capacitación del capital humano.

• Acceder a fuentes de capital y financiamiento.

• Solucionar problemas de logística e infraestructura.

• Amortizar los mayores costos de desempeño (tecnología, branding, etc.), a los que obliga

la competencia moderna.

En resumen, el objetivo es generar organizaciones más fuertes y capaces de

desenvolverse en escenarios turbulentos y de salvaje competencia, mediante la

potencialización de las fortalezas y la neutralización de las debilidades, creando sinergia

positiva (resultados mayores que la suma de lo que lograr aisladamente).

Para saber si deben ser encaradas, debe efectuarse un simple análisis de costo-

beneficio, donde lo que se pierde independencia se gane en fortaleza.

Tipificación de las alianzas

La difusión del fenómeno de las alianzas estratégicas, las motivaciones diferentes y las

diversas modalidades que pueden adoptarse, hace que existan ópticas distintas para realizar

una clasificación.

Marta Novick y María Antonia Gallart34 tipifican las relaciones interempresarias en los

siguientes términos:

• Vinculaciones de “alto standard” gerencial.

34 Marta Novick y María Antonia Gallart (Coordinadoras). “Competitividad, redes productivas y competencias laborales”. CINTEFOR. Montevideo. 1997.

57

• Cadenas o relaciones de subcontratación: entre compañías manufactureras e incluso con

proveedoras de servicios (outsourcing-tercerización). La vinculación puede realizarse

entre firmas de distintos orígenes, en la búsqueda de menor costo de insumos o mano de

obra (tanto de baja calificación para tareas simples y repetitivas -maquila- o de alta

(tecnólogos, especialistas y profesionales).

• Interrelaciones financieras: de capital o accionistas.

• Enclaves regionales, tipo “clusters”: agrupamientos regionales de alta competitividad

debido a la integración de cadenas productivas multisectoriales; búsqueda de mayor

flexibilidad por aminoramiento de la integración vertical; y aprovechamiento de

externalidades positivas.

Por su parte, Dieter Ernst. (“Inter-Firms networks and market structure: driving forces,

barriers anda patterns of control”, Berkeley citado por Manuel Castells), distingue cinco

clases de redes:

• De proveedores

• De productores (coproducción)

• De clientes

• Coaliciones de normalización (fijación de estándares)

• De cooperación tecnológica

A su vez en mi libro “Estrategias de Alianzas”35, he agrupado a las uniones (incluso

aquellos que se ubican en una zona gris, como las uniones transitorias de empresas y las

adquisiciones) desde diferentes ópticas:

a) Según el objeto de la asociación:

• De producción. Uniones de empresas con el fin de lograr mejorar la cadena productiva a

partir de la complementación, especialización, aprendizaje conjunto.

• De comercialización. Asociaciones para agrupar oferta con el propósito de satisfacer

mercados importantes o lograr participación significativa.

• Tecnológicas. Desarrollo conjunto, compra o adquisición de tecnologías de producto o

proceso.

• Logísticas. Establecimiento de acuerdo para resolver problemas logísticos comunes a

diferentes empresas

35 Carlos Cleri. “Estrategias de Alianzas, en un escenario de creciente globalización”. Segunda Edición. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999.

58

• Financieras. Asociaciones de capital y trabajo.

b) Según el grado de formalización

� No instrumentales

• Gentleman agreement (acuerdos de caballeros)

� Instrumentales (por contrato)

♦ No modificatorio de las sociedades integrantes

• Contratos transistorios (UTE).

• De extensión. Empresas que proyectan extensionismo a proveedores o clientes.

• Telaraña de joint-ventures. Acuerdos múltiples para I+D.

• Buy-back. Operaciones de suministro de equipamiento con pago en productos

provenientes de su utilización.

• Franchising.

• Subcontratación, maquila y tercerización.

• Transferencia de tecnología, patentes, diseño y marca.

♦ Modificatorios de las sociedades preexistentes (cambios en el control de las firmas)

� Que no crean una nueva sociedad

• Absorciones

• Empresas en red

• Participación de una empresa en otra

• Cruces accionarios

� Que crean una nueva sociedad

• Joint-ventures en sentido estricto (creación de una tercera sociedad

manteniendo sin cambios a las firmas originales).

• Consorcios horizontales (entre firmas que hacen lo mismo).

• Consorcios verticales (entre empresas que forman parte de la cadena

productiva –pueden ser hacia delante o hacia atrás).

• Internos (nuevas sociedades formadas bajo control y propiedad de una

organización con el objeto de desenvolver alguna actividad afín con su

negocio; se busca desintegrar la estructura reemplazándola por una red).

59

• Diversificados (firmas que se aúnan creando una nueva empresa que se

dedica a actividades ajenas al objetivo de los socios).

• Fusiones (las empresas originales desaparecen en la conformación de

una nueva sociedad).

c) Según el origen de los capitales

� Nacionales (entre firmas locales)

� Internacionales (entre compañías de distinto origen)

Elementos a tener en cuenta en la práctica cooperativa

En la construcción de una alianza, cualquiera sea su tipo o motivo, hay elementos que

merecen ser evaluados, respetados y trabajados, para que la voluntad de colaboración y los

efectos derivados de la misma, arriben a feliz término.

En primer lugar, debe elegirse con mucho cuidado a los futuros socios, lo que

significa merituar la complementación operacional y estratégica junto a la cultural

Aunque los objetivos crematísticos sean importantes y claros (ganar mercado,

fortaleza, dinero), son los aspectos intangibles (valores) los que tienen mayor significado a la

hora de lograr resultados, porque la experiencia muestra que su desatención abortará o

alcanzará un efecto menor al esperado. Hasta fines de la década de los ochenta la elaboración

de una alianza estaba en manos de los directivos de las empresas, abogados y contadores, y el

resto de la organización se enteraba una vez firmado el acuerdo pertinente. De esta forma se

originaron fracasos cuando en la práctica aparecían enormes diferencias culturales que, al no

haber sido consideradas previamente, derivaban en dilaciones, cuando no a impedir, el

cumplimiento del objetivo estratégico. Es a partir de los noventa que comienzan a tomarse en

cuenta estos los costados culturales y psicológicos de las asociaciones.

Entre los aliados debe existir una visión, valores y objetivos compartidos, que les

permita, desde la compatibilidad, compartir riesgos, costos y beneficios equitativamente, para

que la inversión de recursos, esfuerzos y tiempo que les demande la labor derive en los frutos

pretendidos. Esa compatibilidad debe ser permanentemente alimentada, mediante relaciones

flexibles y respetuosas que fomenten el conocimiento mutuo. Conocerse a fondo ayuda a la

integración, por lo que es imperioso establecer sistemas de comunicación fluidos y entre los

miembros de las diferentes empresas. La comunicación facilita el entendimiento y éste ayuda

60

a comprender los pareceres y modos de actuar del otro, por lo que la franqueza deberá

campear desde el principio como una manera cierta y perdurable de generar mutua confianza

En segundo lugar, las uniones de empresa deben plantearse sobre metas realistas; es decir,

que deben arrostrarse cuando haya un alto grado de certeza de que por sus condiciones

intrínsecas y las del entorno pueden ser alcanzadas. Los objetivos deben ser ambiciosos y

orientar a la sociedad hacia su crecimiento, pero no pueden ser imposibles; aunque tampoco

se trata de que tengan éxito asegurado.

En tercer lugar, debe seleccionarse con buen juicio el tipo de alianza que se abordará, que

deberá ser aquel que mejor allane el cumplimiento de los objetivos que animan a las partes

Una vez puesta en marcha, la alianza observará las fuerzas sinérgicas comienzan a

operar si el proceso es bien llevado y se lo realimenta debidamente. Para ello se deben

manejar los tiempos (timing) y tener medir las repercusiones y efectos colaterales de los actos

(feed back); y, si surgieran problemas, enfrentarlos en conjunto y con decisión, controlando

los focos de conflicto.

A su vez, como las alianzas son de equilibrio inestable por naturaleza, deben cuidarse

todos los detalles que puedan reforzar su permanencia. Para ello es indispensable que el

interés conjunto prevalezca sobre el particular, y que los esfuerzos y recursos afectados a la

consecución de la meta compartida sean equivalentes, lo que neutralizará las diferencias y

evitará resentimientos o disconformidades.

Otras maneras de cimentar las uniones son: la búsqueda conjunta de nuevas

oportunidades de negocios; el aprendizaje compartido y el estricto cumplimiento de lo

pactado. De esta manera, se desterrarán las desconfianzas y los controles surgirán como algo

natural y no como sinónimo de auditoría de partes. Para que el buen clima alcanzado no se

enrarezca, el control debe fomentar la autocrítica al nivel individual (errores y falencias de las

empresas que forman parte del movimiento) como conjunto (unión), para rectificar los

desvíos o las tácticas erróneas, sin frenar la acción.

Pasos a considerar para constituir una alianza

Si bien cada caso tiene sus particularidades, trataré de brindar una secuencia, más o

menos lógica, de las acciones que deben realizarse, paso a paso.

Las alianzas pueden surgir por distintas vías, por lo que cada una implicará algún

movimiento diferente:

61

1) Puede emanar de un grupo de empresas que se conocen, que saben que poseen una

Visión, Misión, Valores y Objetivos compartidos y que comienzan a considerar la opción

estratégica de colaborar para fortalecerse.

2) De un adelantado, que ha comprendido que no podrá alcanzar los objetivos en soledad o

que mejorará significativamente sus resultados si logra amalgamar la fuerza de su

empresa con las de otras (sinergia) y, en ese convencimiento, comienza a entusiasmar a

otros propietarios.

3) De un agente externo, como puede ser el Estado, un Banco, ONG´s o personas que han

captado el potencial de las uniones como salida a las crisis que sufren las PYMES y, por

ende, la sociedad en su conjunto.

� El primer paso, cualquiera que sea la vía por la cual se impulsa la alianza, es la

selección de los socios potenciales, sobre cuyas características ya hablara en el punto

anterior. Esta debe efectuarse con mucho cuidado, eludiéndose la presencia de oportunistas y

aprovechando la existencia de participantes que tengan experiencia, que no es otra cosa que

saber acumulado.

En este sentido deben responderse ciertas preguntas:

♦ ¿Tienen el(los) partner(s) el mismo interés que nosotros?

♦ ¿Tiene(n) la misma urgencia?

♦ ¿Tiene(n) otras alternativas?

♦ ¿Sómos esenciales para nuestro(s) socio(s)?

♦ ¿Sómos realistas en cuanto a los resultados?

♦ ¿Estamos dispuestos a evaluar francamente y en conjunto las fortalezas y

debilidades de cada una de las partes?

Durante la etapa de acercamiento se debe instrumentar una fuerte acción de

sensibilización conjunta sobre el valor de la asociación y la colaboración; qué significa

trabajar juntos; y sobre las formas de hacerlo (tipificación). Para ello lo mejor es organizar

talleres participativos donde se expongan y discutan las ideas particulares de los líderes

empresarios convocados. (“brain storming”).

� El segundo paso es la selección del agente organizador o facilitador

Al analizar los problemas más frecuentes que llevan al desmoronamiento de los

programas asociativos, se encuentra que uno de ellos reside en el ambiente de confrontación

62

que se da entre las partes, quienes, por falta de condescendencia y muchos defectos propios

del ser humano, al defender su interés asumen posturas individuales que, aunque

involuntariamente, derivan en pérdidas de esfuerzos y tiempo discutiendo aspectos inclusive

secundarios (que resienten la relación que se está iniciando) o en obstáculos o impedimentos

para asociarse que no son terminantes.

Es por ello que hace tiempo que se recomienda enfáticamente (y la experiencia

demuestra lo acertado de este consejo) la asistencia de un Agente Organizador.

El Agente Organizador tiene el rol fundamental de facilitar de la unión; es decir, debe

ser alguien que, desde la objetividad que le da su visión externa y equidistante de los intereses

en juego, realice una tarea de colaboración orientada. Su función es muy similar a la de un

mediador o amable componedor, que morigera en los conflictos, evitando la polarización,

pero además aportando su conocimiento técnico estratégico, que ayuda a que las partes

visualicen y evalúen distintas alternativas. Para ello deberá identificar hipótesis impulsoras y

unificadoras; reconocer y conjugar las cualidades/características de los actores (líder, creativo,

visionario, intrépido; conservador, etc.); y provocar el debate y la alineación. Durante su labor

debe lograr ser el depositario de la confianza y referente de todos los componentes, pero sin

convertirse en actor principal: ayuda a decidir mas no decide.

Pero, nada de esto podrá llevarlo a cabo si no cuenta con las cualidades necesarias para

poder desempeñar ese cargo, tales como: poseer los atributos de un líder (proactivo, pionero,

visionario, intuitivo, creativo, emotivo, valiente, integrador de voluntades) y, al mismo

tiempo, las condiciones de un buen administrador (lógico, analítico, organizador, formador,

solucionador de problemas, consistente, perseverante). No es necesario que conozca las

particularidades del negocio de que se trate, es más, es conveniente, debido a la neutralidad

que debe observar, que sea ajeno al mismo y a los intereses de los miembros que componen

el proceso de unificación. Actuando como Agente Organizador tengo muy en claro que me

resulta igual tratar con un grupo de empresas dedicadas a sistemas de medicina prepaga o a

autopartistas; mi valor para el proceso de formación de una alianza está en el aporte de mis

conocimientos estratégicos y de análisis sistémico, y atender con especial cuidado las

relaciones humanas de los participantes entre sí y de ellos conmigo, para ir creando el

“animus societatis”

63

� El tercer paso es el estudio conjunto de factibilidad del proyecto, que responda a las

preguntas: ¿cuáles son los problemas o inconvenientes operativos que intentamos superar con

la alianza?; ¿cuáles son las alternativas?; ¿cuál es la mejor opción?

� El cuarto paso es la negociación entre las partes. El agente organizador cumple un

papel importante en este proceso de discusión, en el que incluso es conveniente la presencia

de otros expertos, como los sicólogos organizacionales. Las partes deben arribar a la

negociación imbuídos de un espíritu negociador y conciliador, que sólo tendrán si son

concientes de quiénes son y qué quieren (él y las contrapartes) y de que la unión es una forma

de lograrlo.

La negociación abarca tres períodos muy definidos: a) la prenegociación; b) discusión

del memorándum de entendimiento o carta intención; c) la negociación definitiva.

La prenegociación abarca todo el período de acercamiento y discusiones previas que

desembocan en el tratamiento del memorándum de entendimiento o carta intención, que

describe quiénes son las partes, sus motivaciones y los acuerdos básicos a los que hasta el

momento se han llegado así como la reseña de lo que se desea alcanzar en el acuerdo

definitivo. No reviste carácter obligatorio para las partes, excepto las cláusulas de

confidencialidad, pero sirve para poner en blanco y negro las intenciones reales. Finalmente

vendrá la tercera etapa de la negociación definitiva que dará lugar a la firma del convenio

asociativo, cumpliendo con todos los requisitos formales, jurídicos e impositivos que las leyes

prescriban para estos casos.

En cualquiera de las etapas mencionadas, la negociación está afectada por los

diferentes estilos negociadores; distintas modalidades en la toma de decisiones; relaciones

personales; emociones; etc., que las partes, pero muy especialmente el Agente Organizador,

deberán tomar muy en cuenta, para no frustrar el objetivo perseguido.

Algunos errores comunes

Naturalmente que en estos procesos es común cometer errores (algunos de los cuales

ya he mencionado previamente), pero es importante, para no incurrir en ellos, destacar los

más frecuentes que hacen fracasar las relaciones en cualquier momento, es decir, tanto en la

etapa negociadora como durante la alianza:

♦ Hacer prevalecer el interés individual al del conjunto

♦ Intentar imponer posiciones.

64

♦ Falta de ductilidad.

♦ Apresuramiento.

♦ Distracción en cuestiones menores o secundarios.

♦ Falta de interés por los aspectos intangibles.

♦ Enfrentamientos personales.

Sintéticamente, los siguientes esquemas reflejan los conceptos que las PYMES no

deberán olvidar al momento de iniciar y respetar los contenidos básicos de este camino, difícil

pero seguro, hacia la supervivencia y el crecimiento.

65

CAPITULO 7.- EL ROL DEL ESTADO EN LA CREACION, SUST ENTO Y

EVOLUCION DE LOS EMPRENDEDORES

En los mercados globales, las PYMES deben soportar, en su propia plaza, el ataque a

sus posiciones por parte de empresas nacionales y extranjeras consolidadas, de gran porte y

con vastos recursos. Al mismo tiempo, una serie de carencias y fragilidades este tipo de

empresas tienen limitaciones muy fuertes para internacionalizarse, lo que desbarata sus

posibilidades de alimentar su actuación competitiva mediante la composición de cadenas de

valor que utilicen contribuciones de diferentes localizaciones. El desmantelamiento de todo

instrumento defensivo en su propio territorio y la incapacidad de aprovechar prestaciones

externas arrojan la secuela de una alta tasa de mortalidad, quedando tronchadas muchas

capacidades e ilusiones, y desperdiciado, de esa forma, un enorme potencialidad.

De esta situación surge la necesidad de que el Estado -especialmente en la periferia de

la economía mundial- compense la debilidad intrínseca de las firmas chicas y les brinde

soporte, con el objetivo de fortalecer una estructura económica que sea capaz de crear riqueza;

aportar al crecimiento de la economía; propender al pleno empleo; disminuir la pobreza y

alcanzar un grado de equilibrio y bienestar que posibilite mantener el orden y la cohesión

social, imprescindibles para orientar a la sociedad hacia un progreso sostenido.

La defensa de las industrias infantes es uno de los pilares de toda estrategia de

desarrollo económico y uno de los roles más activos que el orden actual exige al Estado. La

propuesta que hiciera Friedrich List en su célebre “Sistema Nacional de Economía Política”

fue mal aplicada, derivándose en excesos (proteccionismo extremo) que provocaron la

aversión hacia cualquier tipo de intervención estatal. Sin embargo, la idea de “los andadores”

a las actividades nacientes sigue siendo tan válida como lo fue en el momento de su

postulación; es más, la mundialización la hace aún más necesaria. De hecho, al igual que la

planificación, no ha dejado de ser utilizada por los gobiernos de los países de mayores

ingresos. No obstante, debemos remitirnos al pasado para enmendar los yerros.

La propuesta de List es una estrategia integral de desarrollo económico -diferente a la

que denominaba “la teoría dominante” de basamento librecambista (Smith y Say)- haciendo

énfasis en la política de comercio exterior: “...en efecto, hemos conocido ejemplo de naciones

que han perdido su independencia y hasta su existencia política, precisamente porque sus

sistemas comerciales no sirvieron de estímulo al desarrollo y robustecimiento de su

66

nacionalidad...”. Se trata de que los países (y empresas) más atrasados en un momento

histórico determinado, reúnan ciertas potencialidades, alcancen a los más avanzados y logren

preservar su salud económica y social. Las economías valen por lo que producen, no por lo

que compran (la capacidad de gastar –comprar- depende de la generación previa de ingresos –

producir-). Bajo el proteccionismo selectivo, los sobreprecios que pagan los ciudadanos son

costos que se asumen para crear ingresos que avalen la capacidad de consumo36. Si la

estructura productiva de las empresas evoluciona y se robustece la energía creadora, los

precios se ajustarán. List, desde la apreciación de la miseria y potencialidad de las naciones,

convirtió al futuro en el objeto de sus ideas, siendo el presente tan sólo un estado de

transición. La protección a las industrias nacientes es, para List, un medio no un fin. Cuando

la industria (y la sociedad) florecen ya no es necesario su sostén. “...el sistema aduanero no

es, como se pretende, un arbitrio mental, sino una natural consecuencia de la aspiración de

las naciones a encontrar garantías de permanencia y prosperidad, o a lograr un dominio

eminente...”.

Sin embargo, ideas tan claras fueron distorsionadas al momento de llevársela a la

práctica. El pasado de Argentina constituye un buen exponente de los principales desatinos

proteccionistas, por lo que su consideración resulta esclarecedora.

Primero: la falta de selectividad de los sectores o productos que se protegen. Al

protegerse todo, el resultado neto fue negativo (costos superiores a los beneficios), pues

permitió la subsistencia de actividades inviables al asignar los recursos en forma errónea y

dispersa, obligando a los consumidores a despilfarrar sus ingresos. La escasez de medios por

parte de los países en desarrollo convirtió al malgasto en un soberano dislate.

Segundo: la exageración del proteccionismo. Una defensa desmesurada produce

más daño que beneficios. Las trabas a las importaciones, principal herramienta proteccionista,

tenían mucha agua debajo del arancel, ocasionando excesos que terminaban pagando los

compradores o quienes adquirían insumos para su transformación (lo que los descolocaba

competitivamente, limitando sus posibilidades de crecimiento). De ese modo, la brecha entre

precios internos e internacionales se fue haciendo cada vez mayor y aumentando los costos

sociales.

Tercero: la orientación de la inversión distorsionó la estructura productiva. El

corolario de proteger todo y desmesuradamente fue que los recursos se orientaran hacia

36 En muchos países de alto ingreso se establece hasta donde pueden aceptarse los costes del proteccionismo

67

sectores que presentaban rentabilidad más elevada, aunque fuera producto de la ilusión

inducida por el proteccionismo. La salvaguardia excesiva elimina el monitoreo de los precios

internacionales, con lo que aleja de la eficiencia y racionalidad de largo plazo. Las rentas

ficticias llegan a superar a las que se sustentan en las ventajas comparativas, con lo que la

inversión se aleja de la natural y razonable orientación y, al mismo tiempo, disminuye (o

directamente elimina) todo incentivo a la creación de ventajas competitivas.

Cuarto: la carencia de un esquema gradual de protección. Al no preverse un

ordenamiento decreciente (y conocido) de reducción del soporte proteccionista, las firmas,

fueron liberadas de todo apremio por mejorar. Los sectores infantes pudieron sostenerse a

través del tiempo, sin necesidad de pensar en crecer o hacerse fuerte; siguieron con vida pero

eternamente atrofiados.

Por lo expuesto, una política de soporte al nacimiento (y crecimiento) de nuevas

empresas debe ser: selectivo sobre la base de sostener a los sectores que pueden

convertirse en competitivos a escala mundial; razonable; sujeto al monitoreo de los

precios externos para evitar distorsiones que alejen de las ventajas efectivas y con

decrecimiento graduado.

Una nueva concepción del Estado

Debemos comprender algunas cuestiones básicas derivadas de los cambios que ha

introducido la globalización, los nuevos conocimientos y la sociedad informática en red. Los

Estados nacionales han pasado a ser, como dice el sociólogo Daniel Bell, muy pequeños para

los grandes problemas y demasiado grandes para los conflictos cotidianos. La consecuencia es

la transferencia creciente de poder a favor de las instituciones supranacionales y, al mismo

tiempo, a los municipios o gobiernos locales.

Los asuntos locales son tan diversos y las capacidades y recursos tan diferentes, que

resulta poco práctico planificar desde lo general. Hoy, estrategias y políticas deben ser

circunscriptas al ámbito municipal (o grupos de comunas vecinas), para que pueda alcanzarse

logros manifiestos (sin olvidar que, simultáneamente, el sostenimiento de la humanidad

depende de estrategias globales concertadas por los factores de poder mundial)

Así las cosas, se vuelve imperioso revertir el esquema de organización del Estado, lo

que exige pasar del sistema de decisiones centralizado a la desconcentración por transferencia

selectivo e incluso la ineficiencia del Estado, sobre la base de un estricto análisis costo-beneficio.

68

de las responsabilidades estratégicas y de desarrollo económico al ámbito local. El Estado

Central debe transformarse en el facilitador logístico y ambiental de la planificación

estratégica de las esferas menores, para que ésta pueda ejecutarse adecuada, coordinada y

exitosamente.

El poder del Estado/Nación se ha reducido como consecuencia del aumento de la

interconexión de los mercados y la facilidad con que los flujos monetarios se desplazan

NACION

PROVINCIAS

MUNICIPIOS

MUNICIPIOS CENTRAL

NACION

PROVINCIAS

ANTES:

AHORA:

ENTIDAD SUPRANACIONAL (BLOQUE) Y ORGANISMOS INTERNACIONALES

69

rápidamente de un lugar a otro. Los problemas han devenido globales, lo que obliga a que su

tratamiento se realice al nivel supranacional (defensa, comunicaciones, economía, medio

ambiente, competencia salvaje, concesiones a las empresas). Esto ha ido originando la

conformación incipiente de nuevos sistemas de gobierno global que, en el tiempo, irán

perfeccionando sus políticas e instrumentos.

En el reverso de la moneda aparecen dilemas que son mejor atendidos en un ámbito

local. Los municipios, en sus territorios, enfrentan las secuelas sociales y económicas de la

pérdida de los puestos de trabajo derivados de: las fallas del mercado; la movilidad del

capital: la fuerte concentración económica; la incorporación de innovaciones tecnológicas en

los procesos y su consecuente reemplazo de mano de obra e insumos naturales; la

reestructuración de las organizaciones (reingeniería, down sizing, resizing, etc.); la

desindustrialización; y las mayores exigencias de competencias a los trabajadores derivadas

de la sociedad informacional en red.

A su vez, las ventajas o desventajas competitivas intrínsecas se vinculan primero con

las realidades de los diferentes distritos y recién después con la nación (que constituye un

conglomerado de fuerzas territoriales). Las políticas nacionales, de carácter general y

escasamente relacionadas con la realidad local, fracasan por no tener la posibilidad fáctica de

contemplar las especiales características de las regiones que conforman la nacionalidad. Es

por eso que las respuestas generales a los desafíos modernos son inadecuadas, por lo que

deben implementarse estrategias más efectivas (léase descentralizadas).

Hasta el momento fue claro el predominio de los intereses nacionales sobre los

municipales, agravándose en los casos, como el argentino, que por mala distribución de la

población hay gran concentración de votantes, lo que consecuentemente acarrea una

dependencia de los políticos comarcales a las necesidades y exigencias de la camarilla

(centralizada y unitaria) a la que pertenecen. Los partidos políticos se asentaron en las

diferentes circunscripciones, no para atender al proyecto del lugar, sino para garantizar su

posición nacional, lo que provocó la subordinación de la gestión municipal a los intereses

centrales y la pérdida de interés de sus dirigentes por la defensa de los asuntos regionales.

La globalización , la dualización de la sociedad y la segmentación de las demandas de

los ciudadanos nos orientan hacia un nuevo localismo, que induce a crear mecanismos de

participación de las fuerzas vivas de las comunas y canales de comunicación entre

70

gobernantes y gobernados37. Los municipios deben ofrecer soluciones ingeniosas y creativas

a los problemas de la colectividad. Una de éstas es la conformación de estilos y estructuras

eficientes para abordar temas que exceden a los tradiciones municipales de alumbrado,

barrido, limpieza, transporte urbano y cementerio. La revitalización del ámbito local en el

contexto global significa la revalorización de los gobiernos municipales, que es congruente

con las profundas transformaciones acaecidas en la configuración política, económica, social,

cultural y territorial.

Las acciones de los gobiernos locales inciden sobre el proceso de creación de riqueza;

la distribución o redistribución de la misma; y las condiciones de sustentabilidad social y

ecológica del sistema.

En Argentina, los municipios enfrentan: un violento ciclo depresivo iniciado con el

“tequilazo” (con algunas interrupciones débiles); una reestructuración productiva derivada de

las políticas de apertura, desregulación de los mercados, privatizaciones y extranjerización de

la economía; cambio del paradigma productivo (tránsito del modelo taylorista-fordista hacia

modos de producción flexibles); y un desempleo masivo estructural. Esta situación no ha sido

(y difícilmente pueda) ser contrarrestada desde modelos centralizados; se requieren respuestas

que, desde el conocimiento de las peculiaridades, permitan desenvolver estrategias locales que

ofrezcan nuevas y apropiadas perspectivas a sus comunidades. No debe olvidarse que,

simultáneamente, se viven momentos de alta fragmentación social que debilitan las

identidades colectivas clásicas, haciendo más complejo el panorama.

Por todo lo expuesto, es indispensable formular políticas de innovación tecnológica y

atracción de inversiones reales para respaldar el tejido empresarial; de infraestructura y

revalorización territorial; de formación, potenciación y ocupación de los recursos humanos;

de aliento a la cooperación (redes y cluster); que deben ser acompañadas por buenos servicios

sociales, de salud, educación, cultura, vivienda, consumo, equipamiento y transporte.

En la actualidad, la Promoción Económica Local (PEL) tiene como fin potenciar la

ventaja competitiva del ámbito local y utilizar sus recursos humanos, sociales, institucionales

y comarcales con el objetivo de construir un modelo de crecimiento económico autónomo

(Blackeley, Planning Local Economic Development, 1989). Esto, en la práctica, significa

37 Estos canales son birideccionales. “La primera dirección se concreta en mecanismos de relaciones públicas, de marketing institucional o en la aparición de distintos canales de información local; mientras que la segunda se traduce en la proliferación de mecanismos muy variados para captar sugerencias, las demandas o las quejas de los ciudadanos” Quim Brugué y Ricard Gomá: “Gobiernos locales y políticas públicas, bienestar social, promoción económica y territorio”. Editorial Ariel Ciencia Política. Barcelona, 1998.

71

enriquecer y fortalecer el papel del gobierno municipal, ante el reconocimiento de la creciente

influencia externa y la imposibilidad de emprender acciones aisladas (o sea, sin mecanismos

de colaboración entre las fuerzas económicas, políticas y sociales de la comunidad) para

revertir la vulnerabilidad y poder implementar un modelo endógeno de desarrollo.

El Estado Nacional debe cambiar su papel de planificador monopólico por el de

coordinador general de los planes estratégicos regionales y ayudar a dinamizar, encauzar y

armonizar los esfuerzos. Sus funciones se relacionan con la proyección de la oferta regional

hacia su exterior (nacional e internacional); el reemplazo -siempre que no disminuya la

competitividad sistémica- de insumos externos por mercancías autóctonas; y el mejoramiento

del ambiente productivo mediante la generación de externalidades positivas (información,

comunicación, cooperación, infraestructura, recursos humanos capacitados, etc.).

El aprovechamiento de la aglomeración por proximidad de esas externalidades,

redundará en una disminución de costes y un correlativo un incremento de sus fortalezas. El

modo de lograrlo es constituyendo redes locales.

Brugué y Gomá, establecen tres tipos de políticas interconectadas:

• Las Iniciativas Locales de Ocupación (ILO), tendientes a: la creación de puestos de trabajo

y pequeñas empresas individuales o comunitarias; la promoción de redes de ayuda mutua;

la capacitación orientada a la reinserción laboral y la lucha contra toda clase de

marginación social.

• Las Iniciativas de Promoción Empresarial (IPE), que persiguen anticipar los problemas y

priorizan la fundación de nuevas firmas, considerando el fomento de los valores

empresariales, la ayuda a las empresas nóveles y el impulso a redes locales de formación y

soporte del trabajo empresario.

• Las Iniciativas de Desarrollo Económico (IDE), que tratan la perspectiva estratégica de

largo plazo. Se trata de lograr -bajo la coordinación del gobierno municipal (o grupo de

municipios vecinos- un posicionamiento estratégico de desarrollo integrado al exterior de

la región, estructurado, cualitativo y capaz de potenciar el progreso a partir de un modelo

que contemple las valores comarcales, los problemas y debilidades, para determinar

productos y mercados relevantes sobre los cuales centrará su acción proactiva. Se debe

trabajar sobre la base de un territorio homogéneo e identificable (eje básico del proyecto) y

con la participación de la multiplicidad de actores cuya vinculación resulta clave para el

éxito y a los que deberá coordinar y liderar, amalgamando sus múltiples intereses.

72

Los factores estratégicos a considerar son: los recursos humanos; el conocimiento de

los mercados y de la oferta local; el análisis del ambiente y el establecimiento de

externalidades positivas; los efectos de proximidad; y los factores invisibles (intangibles que

explican las diferencias entre distintos territorios, como, por ejemplo, perspectiva estratégica,

identidad local, etc.)

Se debe secundar todas aquellas iniciativas que refuercen la competitividad;

descentralicen la información, el conocimiento y la decisión; deleguendo tareas, control y

evaluación en organismos autónomos (públicos, privados o mixtos).

A partir del establecimiento de corporaciones para el desarrollo municipal se

organizará a la comunidad para potenciar nuevos negocios; capacitar recursos humanos y

luchar contra el desempleo. Por su parte, el Estado Nacional debe mantener su presencia para

optimizar la economía y aliviarla de las imperfecciones del mercado. Este es el modo de

orientar al desarrollo, especialmente en los países periféricos.

Helen Shapiro y Lance Taylor38 plantean que el desarrollo requiere de la creación de

condiciones sobre las cuales el capitalismo debe trabajar, por lo que no apreciar al Estado

como agente de cambio para industrializar al país es tan malo como considerarlo un

todopoderoso capaz de moldear el crecimiento de su propia economía.

Las estrategias locales de mediano y largo plazo, son complementarias de políticas a

las que nunca el Estado debió abandonar: política industrial, científica-tecnológica,

capacitación de recursos humanos, desarrollo de la infraestructura y logística de soporte de las

actividades productivas y el desarrollo de una imagen país-producto en el exterior.

38 Shapiro-Taylor. “The Stare and Industrial Strategy”. Pergamon Press, Gran Bretaña, 1990.

73

Modelo de Diseño Integrado de Políticas Locales

Políticas de Promoción Económica Local

Generación de riqueza con creación de ocupación Empleo y renta Baja productiva diversificada cooperativa y endógena

Elaboración Integrada de políticas locales

Capital humano formado Suelo, infraestructuras viarias y telecomunicaciones Políticas de Uso inclusivo Vivienda Políticas servicios personales del espacio equipamiento y urbanas- transporte territoriales Igualdad, cohesión Espacios complejos y

y dinamización social equidad territorial Integración social de las relaciones territoriales

(Fuente: Xurigué, citado por Brugué y Gomá)

Acerca de la selección de los sectores sobre los que se debe realizar una acción proactiva

Es natural que cuando se trata de decidir a qué sectores proteger, proyectar o

acompañar en su desenvolvimiento, surge la duda sobre la arbitrariedad de la decisión (quién

elige o posterga a los sectores). Hay que destacar al respecto que los sectores que no

pertenecen al grupo de promovidos no serán afectados por la política a implementar, por lo

que seguirán gozando de la misma atención que tenían hasta ese momento.

Integración Económica de las relaciones sociales

Integración territorial de las relaciones económicas

74

Con respecto a quiénes toman la decisión, es un tema delicado dado que librar la

misma a la comunidad sería desencadenar una puja de intereses que provocaría más daños y

heridas que beneficios. Es por ello que debe ser el Estado quien debe determinar cuáles

conglomerados locales existentes habrá de prestar atención prioritaria. A partir de esta

decisión, las estrategias, políticas y acciones deberán encararse consensuadamente como ya he

hecho referencia.

La selección de los sectores claves puede orquestarse por medio de estudios realizados por los

propios agentes gubernamentales o a través de la convocatoria de expertos, instituciones

especializadas o entidades académicas, siempre atento a algunas cuestiones que deben ser

consideradas:

• Existencia de conglomerados o grupos productivos previos a la elección (“cluster” o

masa crítica de empresas y personas relacionadas con un sector productivo).

• Demanda potencial (nacional e internacional) de lo producido (o a producirse) más allá

de la propia área de localización.

• Competitividad (actual y potencial) de las firmas que constituyen el conglomerado

productivo.

• Expectativa de rápida respuesta a los estímulos promocionales.

• Capacidad del sector para generar una fuerte demanda laboral (actual o potencial) en el

área de localización

El Agente organizador debe:

• Estudiar a fondo el núcleo de compañías existentes, sus problemas y capacidades.

• Convocar a las empresas o a sus agrupamientos (Cámaras, clubes, etc.).

• Analizar la cadena de valor y compararla con la de los competidores (nacionales y

extranjeros)

• Elaborar, de consuno con las firmas, una estrategia de mediano-largo plazo.

• Favorecer la reconversión productiva para adquirir mayor eficiencia individual y

colectiva.

• Promover el reconocimiento y acercamiento entre las empresas que componen el

“cluster”, para lograr sinergias e interconexiones armónicas entre pares (horizontal) y

entre las distintas etapas de la cadena de valor (vertical).

• Propender a la ejecución de acciones conjuntas en los campos de la producción, la

logística, la compra y la comercialización

75

• Fomentar la cooperación, las relaciones asociativas y los vínculos proveedor-cliente.

• Originar externalidades positivas.

• Mejorar la infraestructura de soporte.

• Brindar capacitación y aprendizaje.

• Incentivar la investigación, la cooperación técnica y la adquisición de capacidades tecno-

productivas.

• Generar nuevos conocimientos aplicables.

• Desarrollar canales de información bidireccionales (desde afuera hacia el conglomerado y

viceversa).

• Potenciar liderazgos.

• Apoyar la incorporación de nuevas capacidades de gestión y consultoría especializada.

• Propiciar acciones regionales de expansión extra-zonal, fortaleciendo los mercados

cautivos y tratando de acceder a nuevos compradores y usuarios.

• Respaldar la diversificación productiva y el florecimiento de negocios que den cobertura

a demandas especializadas

• Promover la instalación de nuevas unidades, principalmente sobre sectores

complementarios o faltantes en la cadena de abastecimiento, producción, logística y

comercial.

• Otorgar asistencia financiera

• Inducir al reconocimiento, desde el exterior, de la existencia de un polo productivo

especializado.

• Crear una imagen región-producto (marca y denominación de origen)

Como ya manifestara en el caso del análisis empresarial, también en el caso de una

región (incluso un país y hacia abajo un individuo), lo importante es dedicar el empeño a

aquello que uno puede hacer mejor que los demás y que otros estén dispuesto a pagar por ello.

La maduración de los sectores, la adquisición de ventajas competitivas y, en

consecuencia, la mejor llegada al mercado (mayores ventas), hará posible la existencia, en

condiciones de competitividad, de nuevas esferas relacionadas, promoviendo un modelo

armónico y coordinado. Por ejemplo, el desarrollo de la producción de cereales en volúmenes

importantes hace viable el florecimiento de la industria de maquinaria agrícola, la producción

de semillas, fertilizantes, abonos, pesticidas, etc., actividades que, a la vez, requieren los

insumos y equipamientos pertinentes. Por otra parte, al ser trasladada la ventaja original a

76

etapas posteriores (segunda transformación, industria), en éstas también se demandarán

maquinarias, equipos de conservación e componentes específicos e incluso algunos insumos

serán funcionales a diversas actividades o fases de la producción. Así se va alcanzando un

eslabonamiento sinérgico basado en economías de escala y ventajas derivadas de la

localización.

La existencia de incubadoras de nuevos emprendimientos y la creación de parques

tecnológicos y centros académicos que brinden conocimientos a las firmas y capacitación y

entrenamiento a la fuerza de trabajo resultan vitales para los polos productivos, por lo que está

dentro de la acción del Estado su fomento y financiamiento.

Si tenemos que atenernos a casos exitosos de este tipo, sólo debemos recordar el de los

“Distritos Industriales” de Italia.

Italia posee un importante grupo de empresas PYMES ubicadas en el sector

manufacturero cuyo nacimiento estuvo vinculado a la provisión de grandes empresas para

luego establecerse como entes autónomos en nichos productivos destinados tanto al mercado

interno como al internacional. Esas empresas pequeñas poseen: 1) Alta especialización; 2)

Economías de escala, en general relacionadas con partes de un proceso productivo más

amplio o mayor; 3) Calidad y precio en sus productos; 4) Cumplimiento en los plazos de

entrega; 5) Sistemas informativos que garantizan una rápida circulación de las informaciones

sobre los mercados, la materia prima y la tecnología; 5) Relaciones “face to face” entre

operadores locales y 6) Alta especialización y calificación de los trabajadores. “El secreto de

las PYMES italianas es la ¨regla de las tres F¨: Flexibilidad, Fantasía y Fiducia

(confianza)”39. Flexibilidad productiva, fantasía en la innovación de producto y de proceso,

confianza entre las empresas que conforman una cadena integrada de producción, en sus

potencialidades operativas y en la capacidad de aprovechar las oportunidades de los

mercados.

La organización y potencia de las PYMES tuvo que ver con la creación de sistemas

locales de producción especializados en los mismos productos, donde no hay un centro

estratégico, jefe o vértice que toma decisiones sino “un taller con muchas áreas funcionales,

una red de cultura, calidad y valores que crean lo que puede ser definido como la ventaja

competitiva”40. Se distinguen por su alto contenido de innovación tecnológica, un sistema de

39 Italia: elaborado por la Sección Económica y Comercial del Centro de Promoción Argentina del Consulado General de la República Argentina en Milán. Milán, Febrero de 1999. 40 Michael Porter

77

producción flexible, alta movilidad laboral. “La clave del éxito de los distritos está en el

espíritu empresarial difundido, en la capacidad de utilizar las estructuras sociales, como los

vínculos de parentela, y de establecer buenas relaciones entre empleados y dueños. El modelo

de los distritos ofrece al empleado grados de autonomía, responsabilidad y autogestión

superior que los de las grandes empresas”41.

Se trabaja con sistemas asociativos, entre el Estado, el sector productivo, los centros

tecnológicos, las Universidades, los gremios empresarios, los sindicatos obreros, las

organizaciones no gubernamentales y toda la comunidad de las comarcas. La colaboración es

la base de la potencia, ya sea entre empresas que producen lo que otros necesitan como de

acuerdos de especialización para que alguien, luego, ensamble las partes en un producto de

alta calidad y bajo precio.

Un esquema parecido ha adoptado España con sus Agencias de Desarrollo Local.

En ambos casos han privilegiado los aspectos que humildemente y basándome en la

recolección de experiencias exitosas y el pensamiento de grandes personalidades que han

hecho fuertes contribuciones al respecto, he intentando remarcar en este trabajo, tanto con

relación a lo que deberían tener en cuenta los empresarios PYMES como con respecto a lo

que debería hacer el Estado para favorecerles, lo que, en última instancia, y como decía al

principio, significa aportar al desarrollo sostenible de la sociedad, al bienestar de las personas

y al progreso de la humanidad.

41 Consulado de Milán, op.cit.