Liderazgo Lateral

El Liderazgo Lateral es un conjunto de destrezas que nos permiten lograr que otras personas hagan lo que el lder quiere. En fin, el liderazgo lateral consiste en una serie de estrategias y mtodos que facilitan el trabajo eficaz y eficiente de los grupos cuando no se tiene poder jerrquico.El liderazgo lateral facilita que las Organizaciones sean ms eficaces haciendo posible que dos o ms personas logren pensar y actuar de forma que el total sea mucho mayor que la suma de las partes.El concepto de liderazgo es fundamental para conducir el negocio moderno y est vinculado con dos direcciones importantes: desarrollo de los jefes como lderes y desarrollo de los lderes no jefes. .

Adems existen dos enfoques de liderazgo: liderar obligando

liderar colaborando

Liderazgo lateral est compuesto de dos trminos:1. El primero liderazgo hace referencia al proceso de influir en las personas y lograr objetivos en comn.2. El segundo, lateral, a la direccin en la que este se aplica. Dentro de un organigrama se aplicara a los iguales en el puesto que uno se encuentre, por lo tanto se dice que Liderazgo Lateral es el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Pasos para llegar al liderazgo lateralConsiste en tres pasos bsicos: 1. El primero es organizar y aguzar su habilidad personal de hacer las cosas usted mismo. 2. El segundo es entender claramente su meta estratgica, que es encontrar una manera organizada de obtener resultados al trabajar con otras personas. 3. El tercer paso es aprender ciertas tcticas del liderazgo participativo. Se trata de tcnicas con las cuales usted, como miembro igualitario de un grupo, puede preguntar, aportar y actuar de modo que estimule a los dems a volverse hbiles para el trabajo conjunto.La tcnica de liderar lateralmente es para evitar las consecuencias negativas de decir a otros lo que tienen que hacer, cuando no se tiene poder jerrquico, consta de las cinco fases siguientes:1. Tener un propsito inspirador, verdadero fundamento de todo equipo de alto rendimiento: Para ello hay que orientar al grupo en la clara definicin de los resultados a alcanzar y su sintona con los valores e intereses de cada participante. Es muy importante facilitar la mejora de este propsito -por parte de los participantes- para poder trabajar realmente con un pensamiento claro y compartido.2. Disponer de un mtodo organizado de pensar: Cuando la forma de pensar es errtica, toda tarea compleja se convierte en abrumadora. Si partimos este proceso en cuatro partes seria: A) Reunir objetivamente la informacin. B) Inferir las causas de la situacin. C) Innovar, evaluar y decidir. D) Pasar de las ideas a los planes operativos, lograremos un pensamiento sistemtico en vez de una confusin.3. Integrar el pensar con el hacer: Muchos fracasos nacen de planes basados en asunciones equivocadas o de acciones basadas en planes equivocados. Generalmente, esto ocurre porque nos empeamos en segregar el pensar del hacer. Si aplicamos el crculo virtuoso de la accin excelente: Planificar-Actuar-Revisar, dispondremos de un excelente modelo para aprender de la experiencia y adoptar un buen hbito de mejora. La prctica del Liderazgo lateral se centra en la idea de que todos podemos dirigir sin ser necesaria mente el jefe de nuestra seccin, con solo ser el portador de una habilidad podremos influir sobre las personas de nuestro entorno facilitando la resolucin de tareas en equipo.4. Compromiso de todo el equipo: Lograr que cada uno se automarque un reto personal, alimentar un clima que invite al compromiso, infundir un talante de equipo facilitador coordinado. Si todo esto se consigue, se lograr la atmsfera precisa para la obtencin de soluciones. 5. Retroalimentacin y reciprocidad: Para que el liderazgo lateral no sea efmero y para que se convierta en una competencia esencial de la Empresa, es imprescindible: Exteriorizar el aprecio a los otros participantes, ofrecer consenso inteligente, facilitar apoyo y animar a todos a travs del ejemplo.

Casos que perjudican los resultados de xito:La colaboracin es pobre: La mayora de la gente se descorazona al ver el esfuerzo que implica trabajar con otras personas. Si hay cierta cooperacin, esta es producto de una mezcla desordenada de ideas y procederes diversos. Esta variedad de modos de pensar puede ser un recurso muy valioso pues genera abundantes ideas y enfoques entre los cuales elegir. Pero las diferencias son a la vez un lastre: hacen ms difcil trabajar juntos con eficiencia. Todos hemos pasado ms tiempo tratando de organizarnos que haciendo un trabajo productivo. Tratar de lograr resultados mediante un esfuerzo conjunto puede ser tan desalentador que muchos se sienten tentados a emprender por su cuenta algn trabajo muy complicado ante de someterse al lio de organizar y realizar un esfuerzo colaborativo.

Nadie est mejorando la situacin: Cuando usted se detiene a observar lo que usted mismo est haciendo, es posible que se sienta desmotivado. Resulta que usted tampoco est ayudando al esfuerzo colectivo aunque desee hacerlo rara vez sabe como. Si les dice a los dems que cooperen, tampoco mejoran. Si les hace ver que estn perdiendo el tiempo, siguen sin mejorar. Cuanto ms reciamente exprese su frustracin, mas se convierte usted en parte del problema. Y ni usted ni ellos estn logrando que la colaboracin sea ms eficaz.

Diagnstico:

No sabemos lo suficiente acerca de cmo lograr hacer las cosas:Cuando no se logra mejorar la colaboracin, hay por lo menos tres causas posibles, tres problemas que alguien necesita resolver para lograr llevar al grupo hacia prcticas mejores.

Las habilidades personales son limitadas Aun cuando trabajamos solos, la mayora de nosotros no somos dechados de eficiencia, y nuestros colegas lo saben. Si no hemos adquirido la habilidad de organizarnos en el caso ms fcil. Cmo vamos a ser una ayuda en el caso ms complicado con otros?

No tenemos una visin clara de lo que es:La buena colaboracin:Algunos suponen que la conducta colaborativa consiste en ser simpticos con los compaeros de trabajo: mostrar cortesa, ser amigables y acoger las ideas de los dems. La simpata ayuda, pero algunos de los empleados mas simpticos de la oficina son los menos eficaces cuando se trata de hacer las cosas. Va a ser difcil eliminar las malas prcticas si no tenemos una visin d otras mejores para reemplazarlas. Al ir aclarando nuestra visin de lo que es trabajar bien en grupo, cuidmonos de dar a entender que somos superiores a nuestros compaeros de trabajo. Al situarnos en un plano de igualdad con ellos, tratamos de mejorar el nivel de cooperacin.

No sabemos cmo influir en la conducta de los dems: Aun si usted supiera organizar su propio trabajo y tuviera una visin clara de la cooperacin que desea habra un problema. Probablemente carece de tcnicas para lograr que los dems adopten una conducta mejor. Hemos visto personas al mando con toda la autoridad que puedan desear tratando infructuosamente de hacer que las cosas funcionen. Las rdenes no le ensean a nadie destrezas nuevas. La mayora de los ejecutivos han aprendido que las batallas entre empleados para ampliar su jurisdiccin no se acaban dando instrucciones explicitas de evitar las batallas por el terreno, por una buena razn: si un empleado deja unilateralmente de defender su terreno, sabe que cada vez tendr menos terreno para defender.

Prescripcin: Adquiera habilidades personales, clarifique metas, luego influya en los dems.

A veces parece intil arreglar un grupo fracturado. Y es tan difcil coordinar personas con intereses distintos, que muchas veces suponemos que una persona no puede hacer mucho. Ms en la prctica, unos grupos funcionan mejor que otros. Hay personas que si marcan una diferencia todos conocemos personas que, sin autoridad para mandar a los dems, ponen orden en medio del caos. Cuando son integrantes el grupo, hay menos discusiones, ms concentracin, ms energa, mejor armona y se hace ms.

Primero aumente su capacidad de aportar mejorando sus habilidades personales Segundo, clarifique la visin de la buena colaboracin mediante el uso conjunto de las 5 destrezas. Tercero, aprenda ciertas tcnicas para estimular la buena conducta de los dems: tres maneras sencillas de lograr que otros avancen hacia mtodos mejores.Hacer preguntas: que pongan a pensar a los otros miembros del grupo de colaboracin y a buscar una solucin.Ofrecer: sus ideas e invitar a los dems a utilizarlas, a edificar sobre ellas o a corregirlas.Actuar: de una manera que sirva de modelo para una conducta mejor.

Pero aun sabiendo lo que queremos que hagan los dems, no lograremos gran cosa si no sabemos qu hacer para que ellos colaboren con nosotros. La organizacin no va a cambiar mientras los colegas no decidan adoptar esas habilidades y hbitos. Se debe analizar el problema de cmo estimular a los dems para que modifiquen su conducta.

CONCLUSIONES

Podemos ver que el grado de participacin apropiado para un rea de decisin, en una ocasin determinada, depende no solo de que tan estructurado sea el problema y de quien tenga la informacin, sino tambin de las circunstancias polticas y socioeconmicas que definen la naturaleza bsica de la organizacin. Se debe considerar tanto el rea de decisin (condiciones fsicas del trabajo y condiciones ambientales tales como el ruido, ambientacin...) y el contexto (factores sociales tales como la relacin interpersonal que se da entre los trabajadores, para afrontar el problema de liderazgo.El lder o el gerente deben mejorar su habilidad para diagnosticar una situacin y su flexibilidad personal para desempear cualquier funcin de liderazgo que se necesite en una situacin determinada.