1. LIDERAZGO Y DIRECCIN

2. Modelos bsicos para el estudio del l Douglas McGregor (1960), analiza la influencia de la filosofa de los lderes en su conducta y en el estilo particular de dirigir. 3. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt (1973), que analizan la relacin entre un estilo democrtico y uno autoritario 4. Robert Blake y Jean Mouton (1975), que definen las dos variables esenciales sobre las que se ejerce el liderazgo, que son: la orientacin hacia resultados y la orientacin hacia la conduccin de las personas 5. En estas investigaciones se analiza la misin bsica de todo lder, que es dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas 6. En ellas se clarifica que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: 1) saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. 7. Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1981), quienes investigan la ntima relacin que se da entre el lder y los seguidores. La existencia misma del lder depende de los colaboradores; de hecho, no existe lder sin seguidores. 8. El liderazgo es un fenmeno social, constituido por dos elementos esenciales: el que influye y los que son influidos. Dentro de esta interaccin se puede analizar la eficacia o efectividad de los que dirigen (Reddin, 1974). 9. ltimamente han contribuido al estudio del tema personas como John W. Gardner (1990), John P. Kotter (1988), Warren Bennis (1985), Tom Peters y Robert Waterman (1982), con su estudio de las organizaciones excelentes desde su perspectiva como asesores de empresas; 10. El lder nace o se hace? El lder nace o se hace? Si los lderes nacen, es necesario buscar dnde se encuentran estos lderes; cmo los detectamos y los promovemos para que tomen sus puestos Si se hacen, entonces existe la alternativa de formarlos, de promover su desarrollo, de encontrar frmulas para propiciar dirigentes en todos los niveles de las organizaciones y de las instituciones. 11. Lo que s sabemos es que genticamente se requiere tener las cualidades y habilidades fsicas, psicolgicas y mentales que nos permitan desenvolvernos en el medio y nivel al que podamos llegar CUALIDADESFSICASHABILIDADESPSICOLOGICASMENTALES 12. LIDERAZGO el liderazgo puede ser definido como la capacidad para influir en otras personas para la consecucin de algn objetivo 13. METALIDERAZGO Vincula a los individuos con el entorno, a travs de la visin del lder. Al hacerlo, libera la energa y crea seguidores entusiastas 14. MACROLIDERAZGO El papel del lder en la creacin de una organizacin exitosa se cumple de dos formas: descubrimiento de caminos y construccin de cultura... El descubrimiento de caminos puede resumirse como encontrar la va hacia un futuro con xito. La construccin de cultura puede ser contemplada como atraer a otras personas hacia una organizacin dotada de propsito 15. MICROLIDERAZGO Centra su atencin en la eleccin del estilo del liderazgo para generar una atmsfera de trabajo eficaz y conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste del estilo de cada cual a las dimensiones de la tarea y al comportamiento de la relacin 16. Habilidades bsicas de liderazgoOBJETIVOSUNO MISMOSISTEMARELACIONESELEMENTOS CLAVE 17. Habilidades bsicas de liderazgo PENSAMIENTO SISTMICOUNO MISMOPENSAMIENTO ESTRATGICORELACIONESELEMENTOS CLAVE 18. MAESTRAS DE LIDERAZGO DESCUBRIR ELEMENTOS Y ASUNTOS PERTINENTES ALINEAR VISIN Y ACCINEXAMINAR EL SISTEMA DOMINIO DEL YOCONGRUENCIA ENTRE MENSAJERO Y MENSAJEDOMINIO DEL MBITO PROBLEMA MAPAS MENTALES 19. MAESTRAS DE LIDERAZGO FRAGMENTAR ITINERARIOS EN TRAMOS AASUMIBLES DOMINIO DE LAS RELACIONESINTENCIN POSITIVA COMPRENSIN DE ESTILOS DE PENSAMIENTO DOMINIO DE LA COMUNICACINMEYAMENSAJESHABILIDADES VERBALES Y NO VERBALES 20. LIDERAZGO El dirigente sabio sabe que la verdadera naturaleza de los eventos no se puede contener en palabras. Lao Tzu 21. LIDERAZGO El liderazgo es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, int egrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder (French, 1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960) 22. Conceptos y esencia del liderazgo FUNCIN DE PROCESOS DE GRUPOPERSONALIDADARTE DE BUSCAR CONSENSOINFLUENCIAPERSUASINCONDUCTAS ESPECFICASRELACIN DE PODEROBTENCIN DE OBJETIVOSEFECTO DE INTERACCINPAPEL O ROLINICIO DE UNA ESTRUCTURA 23. EmocionalPsicolgicoPODERIntelectualPersonal 24. John W. Gardner, lder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeas preocupaciones, por encima de sus conflictos [...] y las integra en la bsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos 25. El lder es un administrador de energas y recursos que se dirige a los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasin por lo que se hace, la lealtad, la colaboracin, la trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo personal y el comunitario, a travs del manejo de los recursos materiales, tecnolgicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados. 26. El liderazgo es un fenmeno social de interrelaciones y de intercambio que se basa en las necesidades del grupo y en el estilo de los lderes que encajan en la dinmica de la relacin 27. Los lderes slo pueden asegurar la productividad y la calidad basadas en las personas, que son quienes hacen los bienes y proporcionan los servicios. 28. CUADRANTE DE CONFORTCAMBIO ADAPTACIN ACTIVA 29. LOS PARADIGMAS Las personas actuamos en funcin de una realidad subjetiva, de nuestra propia perspectiva, del punto de vista desde el cual percibimos, analizamos, dec odificamos y clasificamos la realidad. 30. LOS PARADIGMAS Constituyen patrones o modelos, son como lentes a travs de las cuales vemos y evaluamos las cosas, los hechos y las personas. 31. LOS PARADIGMAS Los paradigmas son tiles: enfocan nuestra atencin y nos muestran lo que es importante y lo que no lo es. Nos ayudan a identificar cules son los problemas trascendentes y nos proveen las reglar nos ayudarn a resolverlos. 32. PARLISIS PARADIGMTICA Los paradigmas pueden producir parlisis si los convertimos en dogmas y en la nica manera de hacer las cosas y rechazamos inmediatamente otras alternativas 33. CAMBIO DE PARADIGMA Los nuevos paradigmas nacen de los mrgenes, de los bordes: generalmente los que adoptan nuevos paradigmas son personas ligadas a la organizacin pero que estn fuera de ella, ya que no estn comprometidos con los viejos modelos y no tienen nada que perder al incorporar los nuevos 34. ESTRENA LENTES NUEVOS Es imposible descubrir el futuro a travs de paradigmas viejos 35. CON UN PIE EN EL FUTURO Es un innovador: se le ocurren cosas nuevas, escucha nuevas ideas de otras personas, promueve el cambio e invita a otros a aventurarse, tiene un pie en el presente y otro en el futuro de la organizacin y de su gente. 36. VER EL FUTURO El secreto de los lderes para ver el futuro no es saber, sino descubrir. Y el secreto de descubrir es preguntar 37. DOMINAR EL CAMBIO Los lderes deben aprender a manejarse en el cambio. Aprenden haciendo: de cada experiencia, de los desafos, de lo programado y de lo imprevisto 38. REINVENTARSE El liderazgo nace de nuestra necesidad natural de reinventarnos constantemente 39. PROVIENE El liderazgo proviene de la realidad de lo que piensas y haces, no del ttulo o de las responsabilidades que ostentas 40. SABER DNDE ESTSLas preguntas bsicas que debemos formularnos son tres: A dnde vamos? Por qu vamos all? Cmo queremos llegar all? 41. VISIN El liderazgo empieza con una visin, con una fugaz e inspiradora imagen de un futuro posible 42. Qu quiero realizar en mi vida? 43. Qu quiero revisar de lo que he realizado? 44. Si se presentara una tarea importante que pudiera realizar inmediatament e, como por arte de magia, cul sera? 45. Qu es lo que siempre he deseado hacer (ese fastidioso pensamiento que me parece demasiado grandioso y que no quiere marcharse)? 46. Qu me atrae hacer? 47. Representar el tiempo como distancia en nuestra mente es algo natural. Hablamos de acontecimientos en el futuro lejano o en el presente inmediato. 48. La perspectiva se rige por la ley del cuadrado inverso, es decir, cuando situamos un objeto al doble de la distancia, no percibimos su tamao como la mitad, sino como la cuarta parte. La dimensin vara segn el cuadrado de la distancia 49. Prueba el siguiente experimento mental. Piensa en algo importante que desees alcanzar en el campo profesional o en el personal. Imagnatelo mentalmente. Crea con ello una imagen. 50. A qu distancia est? Al alcance de tu mano o ms lejos? Cunto tiempo te parece que tardars en conseguirlo? 51. Lderes en perspectiva La perspectiva mental influye asimismo en el modo en que el lder es percibido. Algunos lderes nos parecen ms accesibles que otros. Ello puede obedecer a la proximidad a la que los situamos mentalmente 52. Visin Nadie triunfa sin sentir la pasin de crear futuro y en esa pasin es donde encontramos nuestros ms anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos 53. UNA VISIN Define y concreta nuestras metas, permitind onos visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro xito 54. VISIN DEL FUTURO Frederich Polack en su libro The image of the future. La historia de las naciones demuestra que triunfaron aquellos pases que supieron definir su futuro y que, sin embargo, cayeron en profundas crisis cuando ese futuro se hizo difuso. 55. REINVENTARSE Warren Bennis, uno de los grandes gurs de la gestin, dice en su libro Cambio y liderazgo que cuando la gente no puede inventarse o reinventarse a s misma tiene que limitarse a actitudes prestadas, ideas de segunda mano, adaptarse en lugar de destacar. 56. S AUTNTICO Ser autntico es literalmente ser su propio autor, descubrir las propias energas y deseos innatos para traducirlos en una manera de actuar alineada con ellos. Cuando alguien escribe su propia vida desempea el papel que era natural que desempease... 57. LA VISIN COMO COMPROMISO Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer: una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar ms responsabilidades... Stephen Covey 58. CREAR UNA VISIN Adopta un estado relajado y abierto en el que puedas sentirte plenamente a ti mismo. Con los ojos cerrados, crea en tu mente un espacio para la visin. Imagina un amplio paisaje. Observa dnde est situado el horizonte de dicho paisaje. Observa tambin el punto de convergencia o punto de fuga, relacionado con tu posicin con respecto a este paisaje interior. Observa la distancia a la que este punto parece estar de la punta de tu nariz. Un metro? Diez? Un kilmetro? Extiende el punto de fuga hasta situarlo lejos. 59. SIMBOLIZA EL RESTO DE TU VIDA Manteniendo la conciencia del amanecer y de la sensacin vinculada a tu visin, lleva de nuevo tu atencin y tu enfoque al punto que simboliza el resto de tu vida 60. IMAGINA Imagina que te desplazas fsicamente hacia adelante y que te asocias con este punto del futuro, as como con el contexto que representa. Pregntate: Cundo y dnde completar este prximo paso?. 61. CREAR UNA IMAGEN DE TU VISIN Cuando hayas terminado de definir el itinerario desde tu visin a la accin, crea una imagen de tu misin completa. Ello te ayudar a consolidar el sentimiento de tu visin y tu misin, a recordarlas y a comunicarlas a otras personas. He aqu un ejemplo de mi propia imagen de mi visin: 62. Alentar el futuro de las organizaciones 63. Descubrir la realidad de la organizacin a travs de la indagacin dinmica El proceso de indagacin dinmica consiste en entablar conversaciones y mantener entrevistas abiertas que apuntan a conectar con los sentimientos del individuo. Tal vez algunos lderes consideren que esto se halla un tanto alejado de los problemas de la empresa, pero lo cierto es que las personas solo pueden comenzar a descubrir las races de los problemas de la cultura de la empresa y las verdaderas fuentes de la inspiracin cuando hablan de sus sentimientos 64. VISUALIZAR EL IDEAL Dirigir la mirada hacia adentro. Para esbozar una visin que aliente la resonancia, el lder debe Prestar la debida atencin y, para ello, debe comenzar sintonizando con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los dems 65. TUS VALORES Qu es lo que alimenta tu visin? Tus valores te proporcionan la energa y la razn que necesitas para avanzar. Los valores son aquello que te importa EDUCACIN RETO EXCELENCIA LOGRO TRABAJO EN EQUIPO CREATIVIDAD HONESTIDAD DESARROLLO DIVERSIDAD IDENTIDAD