LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN - UNIDO

Manual de transferencia de metodología

DE AGROINDUSTRIAS Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA

LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN

Copyright© 2017 por Organización de las Naciones Unidas para el Desarro-

llo Industrial (ONUDI).

Preparó este documento el Departamento de Comercio, Inversión e Innova-

ción de la División de Desarrollo y Cooperación Técnica de la Organización de

las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI).

El presente Manual de Transferencia de Metodología se ha desarrollado en el

marco del proyecto "Consorcios de Exportación de Agroindustrias y Cosmé-

ticos en el Valle del Cauca" entre el Ministerio de Comercio, Industria y Turis-

mo (MinCIT), la Agencia de Cooperación Internacional de Corea (KOICA) y la

Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI).

El Manual ha sido preparado bajo la dirección de Fabio Russo, Gerente Líder

de Proyecto y Oficial Senior de Desarrollo Industrial y Juan Pablo Díaz-Casti-

llo, Gerente de Proyecto y Oficial Asociado de Desarrollo Industrial, ambos del

Departamento de Comercio, Inversión e Innovación de la ONUDI. El desarro-

llo del presente manual se basó en el trabajo realizado por Carlos López Cer-

dán Ripoll, Consultor Internacional Consorcios de Exportación, Helen Johana

Mier Giraldo, Coordinadora Técnica Nacional, Carolina Valderrutén Rengifo,

Consultora Nacional Consorcios de Exportación, Manuela Eyvazo, Especialis-

ta de Proyecto, así como el apoyo aportado por Julie Aguirre Consultora Na-

cional Calidad, Laura Rios y Julián Santana, asistentes de proyecto.

Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que se pre-

sentan los datos que contiene no implican, por parte de la Secretaría de la Or-

ganización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, juicio alguno

sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus

autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras o límites. Las opi-

niones, cifras y estimaciones en él contenidas son de responsabilidad de los au-

tores y no debe considerarse que reflejen, necesariamente, las opiniones de

la ONUDI, ni que cuenten con su apoyo. Las designaciones relativas a econo-

mías “desarrolladas” y “en desarrollo” tienen por objeto la conveniencia esta-

dística y no expresan necesariamente un juicio de valor acerca de la etapa de

desarrollo de un país o zona determinado. La mención de nombres de empre-

sas o productos comerciales no implica el apoyo de la ONUDI.

Primera Edición 2017

Copyright© 2017 por Organización de las Naciones

Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)

Supervisión y coordinación:

Fabio Russo

Gerente Líder de Proyecto y Oficial

Senior de Desarrollo Industrial

Juan Pablo Díaz-Castillo

Gerente de Proyecto y Oficial Asociado de

Desarrollo Industrial

Redacción y Edición:

Carlos López Cerdán Ripoll

Consultor Internacional Consorcios de Exportación

Helen Johana Mier Giraldo

Coordinadora Técnica Nacional

Carolina Valderrutén Rengifo

Consultora Nacional Consorcios de Exportación

Julie Aguirre

Consultora Nacional Calidad

Manuela Eyvazo

Especialista de Proyecto

Julian Santana

Asistente de Proyecto

Laura Rios Sarria

Asistente de Proyecto

Diseño y Diagramación:

Dirección editorial

Andrés Barragán

Dirección de arte

Mateo Zúñiga y Sara Vergara

Este documento fue elaborado bajo el proyecto

KOICA - ONUDI - MinCIT "Los consorcios de

exportación de agroindustrias y cosméticos en el

Valle del Cauca" y su comité de seguimiento

KOICA Oficina Colombia

Bongsoon Jang

Director

Haeryung Choi

Subdirectora

David Mozzo

Coordinador de Proyectos

MinCIT

Sandra Acero

Directora - Dirección de MiPYMES

Doria Puerto

Asesora - Dirección de MiPYMES

ONUDI

Fabio Russo

Gerente Líder de Proyecto y Oficial

Senior de Desarrollo Industrial

Juan Pablo Díaz-Castillo

Gerente de Proyecto y Oficial Asociado de

Desarrollo Industrial

Johannes Dobinger

Representante - Oficina para la Región Andina

Diagramación

Sara Vergara, Jeimmy Segura

María Paula Leiva, Daniel Jiménez,

Daniela Mesa, Lorena Cano,

Inti Alonso, Felipe Caro,

Cristine Villamil y Lina Martin

Corrección de estilo

Juan Mikán y Laura Latiff

ISBN:

978-958-8575-94-0

Impresión

Zetta Comunicadores.

Bogotá, Colombia

Octubre de 2017

CONTENIDO

MARCO DE REFERENCIA P. 8

METODOLOGÍA P. 14

ANEXOS

P. 9 LOS RETOS ENFRENTADOS POR LAS PYMES PARA EL ACCESO AL MERCADO

P. 11 POSIBLES SOLUCIONES

P. 12 LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN Y SUS BENEFICIOS

P. 15 EL MODELO DE LA ONUDI PARA EL DESARROLLO DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN

P. 18 ACTORES DE IMPLEMENTACIÓN

MÓDULOS DE INTERVENCIÓN

MÓDULO 01:DESARROLLO DE ANTEPROYECTOS DE CONSORCIOS

MÓDULO 02:DIAGNÓSTICO INICIAL

MÓDULO 03:PLANES DE ACCIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE VISIÓN

MÓDULO 04:IMPLEMENTACIÓN

MÓDULO 05:CONSOLIDACIÓN DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN

MÓDULO 06:MONITOREO Y EVALUACIÓN

PREFACIO P. 6

P. 22

P. 23

P. 50

P. 90

P. 110

P. 76

P. 42

01

04

05

02

03

P. 23 Verificación de condiciones mínimas para iniciar un programa

P. 26 Seminarios de sensibilización

P. 27 Los Talleres de formación

P. 35 Generación de anteproyectos de consorcios de exportación

P. 38 Validación en campo

P. 50 Creación de una primeran base de confianza

P. 58 Establecer contacto con el sistema de fomento

P. 58 Desarrollo de imagen e instrumentos de promoción

P. 62 Definición de una primera estrategia exportadora

P. 66 Identificación de mercados internacionales de fácil acceso

P. 68 Identificación de aranceles en el mercado meta

P. 69 Identificación de barreras no arancelarias

(normas clave, regulaciones y requisitos de inocuidad)

P. 70 Definición de proyectos piloto de exportación

P. 74 Definición de planes de acción para

el cumplimiento de normas de calidad

P. 90 Plan Estratégico de Exportación Participativo (PEXP)

P. 102 Constitución jurídica del consorcio

P. 108 Gestión propia

P. 112 Evaluación cualitativa (EXCET)

P. 118 Evaluación cuantitativa

P. 118 Seguimiento y monitoreo de la implementación

de requisitos técnicos, normas de calidad y sostenibilidad

P. 120 Auditoría final de calidad

P. 121 El análisis de resultados obtenidos

P. 121 El mapa de ruta

P. 123 El plan de acción

P. 79 Identificación de importadores y distribuidores

P. 81 Determinación del precio de venta

P. 82 Contacto con clientes potenciales

P. 83 Elaboración y envío de cotizaciones

P. 83 Negociación de precio de venta

P. 84 Envío de muestras de producto

P. 84 Adecuación de producto y empaque

P. 85 Determinación de logística de entrega

P. 87 Elaboración de facturación

P. 88 Envío del primer pallet

P. 88 Implementación de requisitos técnicos y normas

de calidad/ sostenibilidad para el cumplimiento de calidad

P. 42 Medición de línea base y análisis de las empresas

P. 125 Anexo 1. Matriz de preselección de mercadosP. 128 Anexo 2. Matriz de costos de la distribución física internacional P. 130 Anexo 3. Proceso de elaboración de una parrilla OVAR

P. 18 Coordinadores de los consorciosP. 19 Consultores de calidadP. 20 TutoresP. 20 Coordinador nacional

El objetivo general del proyecto es mejorar la competitividad y el acceso al merca-

do internacional de las empresas miembro de los consorcios de exportación que se

desarrollen en la región. Los principales objetivos específicos del proyecto, que cu-

bren el período comprendido entre los años 2016-2018, son:

Preparación de “casos de éxito” de consorcios de exportación.

Formación con la metodología ONUDI de una masa crítica de profesiona-

les con capacidad para guiar el establecimiento de consorcios de exporta-

ción en los sectores agroindustria y cosméticos, de forma tal que quede

una capacidad instalada en la región para la réplica del proceso.

Presentación de la estructura de un sistema de incentivos para facilitar la

puesta en marcha y la operación de consorcios de exportación.

Para la ejecución del proyecto se ha logrado una importante alianza pública–priva-

da en la que interactúan varias instituciones locales tales como: Procolombia, Ban-

cóldex, Cámaras de Comercio del Valle del Cauca, Gobernación del Valle del Cauca,

Alcaldía de Cali, Unidad Central del Valle del Cauca y Universidad Santiago de Cali.

Las principales actividades del proyecto incluyen:

Apoyar la creación de consorcios de exportación.

Brindar asistencia técnica especializada a las empresas miembro para in-

crementar su capacidad de cumplimiento de requisitos técnicos y normas

internacionales de calidad.

Formar promotores locales de consorcios de exportación dentro de los

sectores público y privado.

Fomentar el desarrollo de un marco legal para la creación de consorcios

de exportación.

Compartir las mejores prácticas internacionales, incluyendo la organiza-

ción de reuniones de grupos de expertos.

Esta guía puede usarse como una herramienta de referencia para los actores invo-

lucrados o interesados en el desarrollo de futuros proyectos de consorcios de ex-

portación, en particular, a aquellos que actúan como coordinadores de consorcios.

PREFACIO1

La ONUDI junto con los gobiernos de las Repúblicas de Colombia (representado por MinCIT) y Corea (representado por KOICA), han desarrollado un proyecto piloto para el fortalecimiento de PYMES del sector Agroindustria y Cosméticos en el Valle del Cauca, con el cual se buscan generar capacidades para promover consorcios de exportación.

Esta iniciativa hace parte de una relación de cooperación entre los dos gobiernos en la que se ha priorizado el Desarrollo Industrial como una de las áreas principales susceptibles de cooperación para fortalecer la competitividad y productividad en Colombia.

2 3PREFACIO

4 51

7


DE AGROINDUSTRIA Y COSMÉTICOS EN EL VALLE DEL CAUCA

LOS RETOS ENFRENTADOS POR LAS PYMES PARA EL ACCESO AL MERCADOMARCO DE

REFERENCIA

2Las PYMES suelen tener dificultades para penetrar en mercados extranjeros. El establecer una presencia exitosa en mercados extranjeros es mucho más complejo que hacerlo en los mercados internos.

Las PYMES suelen verse disuadidas de

exportar por lo complejo del negocio de

exportación y los grandes riesgos que

implica. Sin conocimientos ni una pre-

paración significativa, los intentos de

exportar están condenados al fracaso y

pueden, incluso, poner en riesgo la es-

tabilidad financiera de la empresa en su

conjunto. Las pruebas sugieren que, en

particular, en las primeras etapas de la

exportación el porcentaje de fracasos es

relativamente elevado.

Para desarrollar los mercados de ex-

portación se necesitan conocimientos,

esfuerzos y recursos financieros signifi-

cativos. Los mercados extranjeros tienen

sus particularidades y requisitos estric-

tos. Para competir en los mercados de

exportación, no basta con que los paí-

ses en desarrollo aumenten el volumen

y la gama de productos que venden, tam-

bién tienen que competir en un sistema

comercial mundial en el que se aplican

exigencias cada vez más estrictas en rela-

ción con la calidad del producto, mientras

que las políticas ambientales y aquellas

que buscan proteger al consumidor son

cada vez más y más rigurosas.

1 3MARCO DE REFERENCIA

4 52

9



De hecho, el aumento de la capacidad

para proveer es esencial, pero no es

suficiente para obtener el acceso a los

mercados mundiales o lograr la armo-

nización e integración regional. Una vez

la cantidad crítica de abastecimiento se

ha alcanzado, se presentan las dificulta-

des para llenar los criterios de calidad es-

tablecidos por los mercados, y los retos

asociados con la capacidad para demos-

trar conformidad con las normas inter-

nacionales y los reglamentos técnicos.

Las empresas que deseen exportar

deben identificar los mercados extran-

jeros apropiados, ponerse en contac-

to con los distribuidores locales y/o con

los principales consumidores, apren-

Capacidad de comunicación y de negociación.

Capacidad administrativa e instalaciones administrativas.

Conocimiento de los incentivos de exportación de los planes

gubernamentales.

der acerca de las preferencias de sus

clientes, adaptar la calidad y el precio

del producto en consecuencia y darles

la oportunidad de inspeccionar los pro-

ductos y de presentar sus pedidos. En

muchos casos las empresas han de ob-

tener certificación de que los métodos

de producción se ajustan a ciertas nor-

mas técnicas y ambientales según su

país objetivo. Finalmente, es difícil lograr

un nivel significativo de exportaciones

sin ofrecer una variedad de productos

completa y coherente. Losconocimien-

tos especializados necesarios y el costo

de hacer frente a esos problemas suelen

superar la capacidad de las PYMES con-

sideradas individualmente.

A fin de exportar con éxito, las empresas deben reunir ciertas condiciones bá-

sicas. Entre ellas se incluyen:

Toda la maquinaria necesaria para manufacturar un pro-

ducto exportable.

Capacidad de producción y capital operacional para satis-

facer los requisitos de volumen y calidad de los comprado-

res internacionales.

Tecnología para satisfacer las especificaciones de calidad de

los mercados de exportación.

Cumplimiento de requisitos técnicos, normas de calidad y

ambientales, así como de la legislación internacional.

Infraestructura de exportación.

Experiencia en mercados de exportación y manejo de instru-

mentos para realizar investigación de mercado.

Técnicas eficaces de comercialización y creación de una ima-

gen de los productos exportados.

La mayoría de las empresas peque-

ñas, especialmente las de los países

en desarrollo y las economías emer-

gentes, no reúnen esos requisitos

por lo que no cuentan con los me-

dios para establecer con éxito una

presencia en los mercados interna-

cionales. Muchas PYMES se admi-

nistran como negocio familiar. Sus

propietarios suelen usar solamente

métodos básicos de gestión, cuentan

POSIBLES SOLUCIONESEl fomentar la acción conjunta y la

cooperación empresarial mediante

la creación de consorcios de exporta-

ción y proporcionar asistencia técnica

a las empresas para mejorar la calidad

de sus productos, así como para cum-

plir con las normas pertinentes, las re-

gulaciones técnicas y los requisitos

para acceso al mercado son una so-

lución viable para superar los obstá-

culos y limitaciones expresadas en el

epígrafe anterior.

Al combinar sus conocimientos,

sus recursos financieros y sus con-

tactos en un consorcio exportación,

las PYMES pueden mejorar de ma-

nera significativa sus posibilidades

con recursos financieros y humanos

limitados y, con frecuencia, descono-

cen la demanda y las características

de los consumidores finales en los

mercados internacionales. En conse-

cuencia, consideran, con razón, que

el riesgo de entrar en mercados ex-

tranjeros es elevado y no entienden

que los rendimientos que se pueden

obtener justifican el tiempo, el es-

fuerzo y los gastos que implican.

de exportación y reducir los costos y

los riesgos que implica la penetración

en mercados internacionales.

Asimismo, a través de la asistencia

técnica especializada, las empresas

logran conocer y gestionar las bre-

chas existentes entre sus productos

y sus instalaciones productivas fren-

te a los requisitos de los mercados

internacionales, al igual que las regu-

laciones y normas que deben cumplir

de acuerdo con el país al cual quieren

ingresar. Esto les permite adecuar su

oferta productiva y disminuir las bre-

chas de calidad identificadas con mi-

ras a asegurar la inocuidad y calidad

de sus productos.


4 52

10 11



LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN Y SUS BENEFICIOS

Un consorcio de expor-

tación es una agrupación

de empresas que se unen

para crear sinergias y au-

mentar la competitividad,

reduciendo los riesgos, y

los costos de la interna-

cionalización.

1. Renart, Lluis G. (1999), “Consorcios de

exportación y otros tipos de alianzas entre

empresas”. Boletín Económico del ICE, Nº.

2627, 13-19 Septiembre 1999, sección

“Aula de Formación”, pp. I - XVI, Ministerio de

Economía y Finanzas, Madrid.

REDUCCIÓN DEL RIESGO

VENTAjAS DE EFICIENCIA

AUMENTO DE LA RENTABILIDAD

ACUMULACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Al mejorar el acceso de la empresa a información rela-

tiva a mercados extranjeros y al orientarse hacia una

mayor diversificación de las exportaciones, los con-

sorcios de exportación pueden reducir de manera sig-

nificativa el riesgo de la operación y de exploración de

nuevas oportunidades comerciales en el extranjero.

En los consorcios, los miembros comparten los gastos de

administración y de promoción y, al pertenecer a estos,

evitan las erogaciones que implica establecer su propio

departamento de comercio exterior. Al utilizar en conjun-

to instalaciones de transporte y de otro tipo para fines de

exportación, pueden lograrse economías adicionales de

tiempo y de costo. Además, los consorcios colaboran con

sus miembros en la formulación de una auténtica estra-

tegia de exportación.

Al mancomunar recursos financieros, logísticos y com-

partir información y experiencia, los miembros de un

consorcio pueden mejorar e intensificar sus activida-

des de promoción en el exterior. Además, pueden rea-

lizar actividades que las empresas, tal vez, no puedan

realizar por separado, tales como investigación de mer-

cados y desarrollo de productos. Además, al agrupar-

se, las empresas participantes pueden ofrecer mayor

diversidad de productos y una cantidad superior, res-

pecto a lo que podrían hacer por separado.

Las empresas que participan en consorcios de expor-

tación tienen, por lo general, una experiencia limitada

en actividades de comercio exterior, y se hallan en las

primeras etapas de ingreso en el mercado de exporta-

ción. “Al participar en un consorcio los miembros pue-

den mejorar su conocimiento sobre cómo operar en el

mercado externo, la forma de mejorar sus operaciones

comerciales en esferas no relacionadas con la expor-

tación y la forma de participar en alianzas”1. La expor-

tación es un ejemplo clásico de “aprender haciendo”.

Un consorcio de exportación es una

alianza voluntaria de empresas, con el

objetivo de promover los bienes y ser-

vicios de sus miembros en el extranjero

y de facilitar la exportación de esos pro-

ductos mediante acciones conjuntas.

Los miembros de un consorcio com-

prenden que esa cooperación debe

predominar con respecto a la compe-

tencia, a fin de tener acceso a merca-

dos clave y a la tecnología más reciente.

Se puede considerar que el con-

sorcio de exportación es un medio

formal para la cooperación estratégi-

ca de mediano a largo plazo entre em-

presas, que sirve para prestar servicios

especializados, a fin de facilitar el ac-

ceso a los mercados internacionales.

La mayoría de los consorcios son enti-

dades sin fines de lucro. Por lo gene-

ral, prestan servicios exclusivamente

a las empresas que son miembros de

los consorcios. Por cuanto las PYMES

pueden obtener mayores beneficios

con su participación en un consorcio,

los miembros tienen, en general, un ta-

maño relativamente pequeño.

Los miembros de un consorcio de

exportación conservan su autonomía

financiera, jurídica, de gestión y co-

mercial. De esta manera, las empresas

pueden hacer cumplir sus objetivos es-

tratégicos, agrupándose en una enti-

dad jurídica separada que no implica la

pérdida de identidad de ningún miem-

bro. Esto constituye la diferencia prin-

cipal entre los consorcios y otros tipos

de alianzas estratégicas.

Al cooperar en el marco de un consorcio de exportación, las PYMES pueden lograr:


4 52

12 13



EL MODELO DE LA ONUDI PARA EL DESARROLLO DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓNLa asistencia prestada incluye a nivel empresarial, la creación de consorcios de exportación en diferentes sectores, así como la asistencia técnica a empresas miembro en temas de calidad.

Formación de consorcios de exportación

Adecuación de oferta exportable y

desarrollo de capacidad comercial

COMPONENTE ASOCIATIVIDAD

COMPONENTE CALIDAD

METODOLOGÍA3

1 2METODOLOGÍA

4 53

15



Promoción de un entorno institucional

y regulatorio favorableCr

eació

n de

capa

cidad

in

stitu

ciona

l

Además, la creación de capacidad institucional, la asesoría e implementación de un sistema de incentivos, con el fin de promover un entorno institucional y regulatorio favorable para el desarrollo de consorcios de exportación, forman elementos claves del enfoque de la ONUDI.

02 0501 0403 06

LA METODOLOgíA ESTá bASADA EN

6 módulos clave:

DESARROLLO DE ANTEPROYECTOS DE CONSORCIOS

DIAGNÓSTICO INICIAL

PLANES DE ACCIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE VISIÓN

Este módulo se centra en la creación de los con-

sorcios que serán apoyados por el programa. El

proceso incluye las condiciones mínimas para

iniciar el programa, la sensibilización de acto-

res locales relevantes, formación de empresas

e instituciones y la generación de borradores

de anteproyectos que definan los consorcios

de exportación que serán atendidos.

En esta etapa se realiza la identificación del estado

preliminar de las iniciativas de consorcio frente a sus

capacidades empresariales, comerciales y el cum-

plimiento de normas de calidad. La información del

diagnóstico inicial establece la línea base de los con-

sorcios para la definición de indicadores de segui-

miento de las actividades de monitoreo y evaluación

precisadas en el módulo 6.

Basados en el diagnóstico inicial, este módulo se enfo-

ca en la construcción de un plan de acción de largo pla-

zo para el consorcio, al igual que una estrategia detallada

para alcanzar la visión en los tiempos establecidos. Esta

incluye una primera estrategia de exportación, el proceso

para identificar un mercado objetivo y posibles clientes.

Adicionalmente, se desarrollan planes de acción indivi-

duales para cada empresa miembro frente al cumplimien-

to de las normas de calidad necesarias y la elaboración de

los primeros pilotos de exportación.

Es el conjunto de acciones que se re-

quieren para el desarrollo del consorcio,

la realización de las primeras exportacio-

nes, así como el papel de los coordinado-

res de consorcio e instituciones de apoyo

en el proceso. Durante esta etapa tam-

bién se desarrollan actividades a nivel de

cada empresa para la implementación de

normas de calidad y cumplimiento de re-

quisitos técnicos.

IMPLEMENTACIÓN

En este módulo se resumen los pasos para

la sostenibilidad de los consorcios forma-

dos. Incluye el desarrollo de un plan estra-

tégico de exportación a mediano plazo, la

constitución jurídica y la gestión propia.

CONSOLIDACIÓN DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN

Si bien este es el último módulo de la metodología, las activida-

des de medición y evaluación deben darse desde el primer mo-

mento. Es importante destacar y tener claros los indicadores con

los que se puede medir el progreso y las líneas de información, al

igual que las responsabilidades que deben determinarse durante

las primeras etapas del programa de Consorcios de Exportación.

Como se mencionó previamente, la fase de diagnóstico ayuda al

desarrollo de un marco de monitoreo, la especificación de indi-

cadores y el establecimiento de una línea base. Durante la fase

de implementación, las actividades de seguimiento y evaluación

se realizan con regularidad para evaluar el progreso y adoptar

medidas correctivas cuando sea necesario.

MONITOREO Y EVALUACIÓN

1 2METODOLOGÍA

4 53LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN


16 17

ACTORES DE IMPLEMENTACIÓN

COORDINADOR NACIONAL

Tutor decalidad

Consultores de calidadCoordinadores

de los consorcios

Tutor de asociatividad

Apoyo a consorcios de exportación.

Documento de proyecto actualizado.

Plan de trabajo a 6 meses, así como un cronograma donde se vea una

clara programación de actividades en el tiempo.

Informe mensual del avance de cada consorcio: etapas cubiertas,

autoevaluación del trabajo del coordinador, acciones correctivas,

recomendaciones.

Documentación de cada consorcio.

Los consorcios de exportación,

como cualquier otra estructura de

cooperación empresarial, no se ge-

neran de manera espontánea. Se

necesita alguien que los promueva.

Por estas razones, la presente me-

todología está aplicada por un equi-

po de profesionales.

En el siguiente diagrama se pre-

senta el modelo de la estructura de

coordinación de un programa de con-

sorcios de exportación, integrada por

una plataforma de asistencia técnica,

formada por un equipo de profesiona-

les orientados a la promoción y desa-

rrollo de consorcios de exportación. El

equipo está constituido por los coordi-

nadores de los consorcios, los tutores,

los expertos técnicos en temas de cali-

dad y el coordinador nacional.

CONSULTORES DE CALIDADComo el componente de calidad es

especializado, este ámbito requiere

profesionales con una formación y

conocimientos muy específicos. Por

lo tanto, es necesario integrar con-

sultores de calidad que trabajen al

lado de los coordinadores de con-

sorcios. Ellos deberán realizar una

evaluación de los requerimientos de

calidad de los productos teniendo

en cuenta el mercado objetivo, un

estudio de diagnóstico y el progra-

ma de asistencia técnica para mejo-

rar la conformidad con las normas

de calidad, los reglamentos y los re-

quisitos del mercado.

Sus entregables incluyen:

COORDINADORES DE LOS CONSORCIOSSon los responsables de asesorar a los empresarios a diseñar y a organizar una

iniciativa de consorcio. Estos profesionales han pasado por un taller de forma-

ción y han sido seleccionados por los empresarios para que los acompañen en

el desarrollo de sus respectivos proyectos.


Diagnóstico inicial por empre-

sa miembro de cada consorcio.

Estrategia de implementación

por medio de un plan de tra-

bajo a corto y mediano plazo.

Visitas de acompañamiento.

Documentación del pro-

grama: manual de calidad,

procedimientos, instruc-

tivos, registros, programa

de capacitación por em-

presa, acciones correctivas

y preventivas.

Informe mensual que inclu-

ya actividades, visitas reali-

zadas y cronogramas para el

próximo mes.

1 2METODOLOGÍA



18 19

Documentación de capacitación: (a) Nivel empresa. Programa de ca-

pacitación a empleados en temas requeridos por la norma que se está

implementando, (b) Nivel consorcio. Programa de capacitación a em-

presas en temas transversales.

Monitoreo y seguimiento del avance bimensual frente al plan de trabajo

establecido, calculando el porcentaje de avance frente al plan de trabajo.

Auditoría interna por medio de una evaluación de cierre frente a

la norma aplicable.

Informe final con los logros alcanzados y anexos.


Resultado de la coordinación con los tutores para la adaptación de las

herramientas de diagnóstico a la realidad de las empresas.

Resultado de la coordinación con los tutores para la adaptación de las

herramientas de monitoreo y evaluación a la realidad de las empresas.

Informe mensual del avance general del programa en las diferentes

regiones de influencia.

Informe de coordinación en las visitas periódicas: indicando proble-

mas existentes o en potencia y soluciones previstas, así como una eva-

luación independiente de la zona.

Elementos esenciales de la asistencia ofrecida por ONUDI:

1. Consorcios

2. Coordinadores

3. Entorno

4. Benchmarking

Apoyar la creación de consorcios de exportación

en diferentes sectores.

Formación de Coordinadores nacionales de consor-

cios de exportación en el sector público o privado.

Promover un entorno institucional y regulatorio favo-

rable para el desarrollo de consorcios de exportación.

Benchmarking de la práctica internacional.

TUTORESSon los responsables de guiar y retroalimentar a los coordinadores y consul-

tores de calidad en su trabajo. En general, los tutores son profesionales se-nior, que cuentan con una amplia experiencia en asociatividad, exportación,

calidad y manejo de empresas.

COORDINADOR NACIONALCuando un programa de consorcios

de exportación crece de manera tal

que cuente con 4 o 5 tutores, quienes

guían y asesoran a 20 o 30 coordina-

dores y consultores, se requiere de un

coordinador nacional. Esta figura pro-

porcionará guía y retroalimentación a

los tutores, se encargará de la coordi-

nación con las instituciones del comi-

té directivo y de apoyo en las regiones.

Así mismo, coordinará los avances del

programa a nivel nacional.


Adaptación de las herramientas de diagnóstico a la realidad de las empresas.

Adaptación de las herramientas de monitoreo y evaluación.

Evaluación del trabajo de los coordinadores y consultores, ac-

ciones correctivas y recomendaciones.

Documentación de cada consorcio, de manera que se muestre el an-

tes y el después.

Evaluación del grado de satisfacción de las empresas.

1 2METODOLOGÍA



20 21

23

El entorno empresarial de la región y las empresas que serán benefi-

ciarias del programa y su perfil.

Las instituciones locales de fomento empresarial y su interés en par-

ticipar en el programa.

Las universidades de la región y su disposición a participar.

La existencia de un organismo con interés en aportar recursos para fi-

nanciar el desarrollo del programa.

º

MÓDULOS DE INTERVENCIÓN

4 MÓDULO DESaRROLLO DE aNTEpROyECTOS DE CONSORCIOS

01

VERIfICaCIÓN DE CONDICIONES MíNIMaS paRa INICIaR UN pROgRaMaAntes de iniciar un programa de consorcios de exportación es importante verificar que la región

donde se desea intervenir cumpla con una serie de requisitos, los cuales son indispensables para

el éxito del programa.

Dichos requisitos deben ser revisados a través de una visita a la región donde se tiene pensado in-

tervenir y un somero análisis de los siguientes aspectos:

1 2MÓDULOS DE INTERVENCIÓN

3 54



24 25

EL pERfIL DE LaS EMpRESaS

Es importante verificar que exista una concentración de empresas que mani-

fiesten interés en realizar proyectos asociativos a través del consorcio de ex-

portación y que presenten el siguiente perfil:

EL INTERéS DE LaS INSTITUCIONES DE fOMENTO

Debe existir un grupo de instituciones de fomento interesadas en apoyar

el programa de consorcios de exportación de la siguiente forma:

Las empresas deben contar con productos que cumplan con las

condiciones mínimas para ser exportados.

Se busca que las empresas hayan realizado pequeñas exportaciones

esporádicas, a través de un tercero o que estén listas para hacerlo.

Las empresas deben contar con un mínimo de producción

aceptable para la exportación.

Las empresas deben contar con una estructura mínima operativa,

gerencial y comercial.

Las empresas deben estar dispuestas a invertir tiempo y dinero

en los proyectos de exportación que desarrollen a través de

los consorcios, así como en la adecuación de sus productos e

instalaciones productivas para cumplir con requisitos técnicos y

normas internacionales de calidad.

presencia de una oferta exportable

Experiencia exportadora

Capacidad de producción

Capacidad de gestión

Capacidad de inversión

Asignar al programa un profesional que dedique

el 30 % de su tiempo a asesorar y funcione como

coordinador de un consorcio.

Apoyar al programa a convocar a las empresas

a los seminarios de sensibilización y a los talle-

res de formación.

Poner al servicio del programa los servicios

que proporciona.

Tener interés en participar en el desarrollo de un

sistema de incentivos para apoyar a los consorcios.

La pRESENCIa DE UNIVERSIDaDES

Debe garantizarse la disposición de, por lo menos, una universidad a co-

laborar con el programa de consorcios a través de pasantías de los es-

tudiantes de último semestre.

La ExISTENCIa DE UN ORgaNISMO CON DISpOSICIÓN a fINaNCIaR EL pROgRaMa

Debe existir una entidad pública o privada interesada en aportar recursos

para financiar el programa por un mínimo de 24 meses. Las empresas no

deben financiar la asistencia técnica; en lugar de ello deben de conservar

sus recursos para financiar sus proyectos.




26 27

SEMINaRIOS DE SENSIbILIzaCIÓN LOS TaLLERES DE fORMaCIÓNUno de los primeros pasos para empezar a promover y desarrollar consorcios

de exportación, en una determinada región, es que los organismos públicos y/o

privados que van a fomentar dicho proceso cuenten con profesionales con las

capacidades y habilidades para su fomento y desarrollo. Dicha formación debe

contemplar dos elementos esenciales:

Un anteproyecto es una

idea de un consorcio de

exportación que se piensa

desarrollar y para la cual

se establece un plan de

trabajo con los siguientes

elementos: objetivos, re-

sultados, actividades, res-

ponsables, tiempos, costos

e indicadores de logro.

El desarrollo de capacidades en el aula, a través de los talleres

de formación.

El desarrollo de habilidades, mediante la intervención en proyectos

reales en campo, con la guía y la retroalimentación de un experto con

amplia experiencia en el tema. Aparte de la capacitación de profe-

sionales uno de los objetivos claves de los talleres de formación es

la generación de anteproyectos.

1.

2.

En este contexto, los talleres de formación buscan obtener los siguientes resultados:

Formación de una masa crítica de profesionales en promoción, desarro-

llo y gestión de consorcios de exportación, incorporando aspectos de mo-

tivación, iniciativa, creatividad y experiencias vivenciales en prácticas de

crecimiento personal, vinculadas al comportamiento de un coordinador

de grupos empresariales.

Elaboración de proyectos de consorcios de exportación (“anteproyectos”),

por parte de los participantes, en los que aplicarán los conocimientos ad-

quiridos. En este sentido, al finalizar el taller, cada participante habrá co-

laborado en el desarrollo de un proyecto para la promoción, desarrollo y

gestión de consorcios de exportación en su respectiva región, así como

un plan de acción para implementarlo.

Para realizar los talleres de formación hay que seguir el siguiente proceso:

Identificación de un lugar con buena ubicación donde se puedan rea-

lizar los talleres de formación y se determine la fecha y hora.

Convocatoria de empresas e instituciones: se realizará por escrito in-

dicando el lugar y hora del taller y se reforzará a través de confirma-

ciones telefónicas. Es importante contar con una institución que sea

contraparte local para realizar este proceso.

Realización del taller en un lapso de no más de cinco días continuos

Elaboración de una lista con los datos de los asistentes para poder con-

vocarlos a los próximos eventos.

Una vez que se ha determinado que una de-

terminada región cumple con las condiciones

mínimas para poner en marcha un programa

de consorcios de exportación, es importante

fomentar el entusiasmo de las empresas y de

las instituciones locales para que participen

en el programa. Para ello es necesario ven-

derles la idea de que los consorcios de expor-

tación constituyen la mejor plataforma para

fortalecer la oferta exportable de la región,

para impulsar la capacidad exportadora de las

empresas y para generar una abundante de-

rrama de beneficios en la zona.

Por tal razón, es importante el organizar una

serie de seminarios de sensibilización a los cua-

les se invite a las empresas y a las instituciones

de fomento y se les transmita en un lapso (de no

más de una hora y media) el concepto de los con-

sorcios de exportación, los beneficios a generar

sobre las empresas y sobre la región, y ejemplos

de casos exitosos. Dichos seminarios de sensibi-

lización representan una forma de “calentar las

tablas” o de “poner al rojo vivo a las empresas”

para que participen en el próximo paso, los ta-

lleres de formación y generación de proyectos

que se realizarán un mes después.

Dependiendo de la magnitud del tejido em-

presarial de la región y del mosaico de sectores

industriales que se identifique, será necesario

realizar uno o varios seminarios de sensibiliza-

ción, cubriendo actores de diferentes lugares

de la región destinada.

La presencia de una masa crítica de em-

presas exportadoras en la(s) región(es) es una

condición importante para organizar los semi-

narios; sin embargo, la presencia de PYMES,

con oferta exportable, con experiencia expor-

tadora (o, en su defecto, con potencial para

exportar) es la condición indispensable para

seleccionar la(s) región(es).

1. Identificación de un

recinto bien ubicado

y determinación de la

fecha y hora.

2. Convocatoria escri-

ta a empresas e institu-

ciones. Es importante

contar con una insti-

tución que sea contra-

parte local para realizar

este proceso.

3. Realización de una

jornada de sensibiliza-

ción en un lapso de no

más de una hora y me-

dia, incluyendo un es-

pacio de tiempo para

preguntas y respuestas.

4. Durante la jornada de

sensibilización se reali-

zará el anuncio de la fe-

cha, lugar y hora en que

se realizarán los talleres

de formación.

5. Distribución de for-

mularios de inscripción

a los talleres de forma-

ción y recopilación de

los mismos.

6. Elaboración de una

lista con los datos de

los asistentes para po-

der convocarlos a los

talleres de formación.




28 29

En este proceso de organización y posterior desarrollo, un taller de formación

requiere tomar en cuenta los siguientes aspectos:

faCTOR TIEMpO

El tiempo necesario para promover y organizar un taller de consorcios de expor-

tación es de, aproximadamente, 5 a 6 semanas, y cubre las siguientes actividades:

IDENTIfICaCIÓN DE INSTITUCIONES púbLICaS y pRIVaDaS INTERESaDaS EN La pROMOCIÓN DE CONSORCIOS DE ExpORTaCIÓN

Coordinación entre organizadores del

taller: incluye compromisos, citación de

potenciales participantes, criterios de se-

lección de participantes, etc.

Coordinación de infraestructura requerida.

1

2

3

4

5

Una vez seleccionada(s) la(s) región(es)

habrá que identificar dentro de ella(s)

organismos públicos y privados intere-

sados en la promoción de consorcios de

exportación y dispuestos a apoyar en la

convocatoria de los talleres de forma-

ción, así como poner a disposición la in-

fraestructura para impartirlos.

Este punto es de la mayor relevancia

porque, aunque una región tenga em-

presas con potencial exportador y cum-

pla con las características para impartir

un taller de consorcios de exportación,

si no se cuenta con organismos públicos

y privados con la voluntad e interés en

colaborar en la convocatoria del taller, ni

con la disposición de facilitar infraestruc-

tura para impartir el evento, va a resul-

tar difícil poder organizar un proyecto de

estas características en esa zona.

CONVOCaTORIa

Se prepara una base de datos de participantes.

Se enviarán las cartas de invitación al taller: una dirigida a empresarios

y la otra a organismos públicos y privados. Junto con cada comunica-

ción, se anexará una ficha de preinscripción la cual, además de captar

la información del candidato a participar, tiene una encuesta para re-

cibir información sobre el organismo postulante.

De las respuestas que se reciban en los plazos estipulados se pro-

cederá a seleccionar a 50 participantes, de acuerdo con el siguien-

te procedimiento:

» Las fichas de preinscripción serán evaluadas y, de ellas, se selec-

cionarán los participantes.

» El principal criterio de selección es que el conjunto de participantes

del taller permita tener, como resultado, proyectos viables para formar

consorcios de exportación, evitando en lo posible seleccionar partici-

pantes que puedan presentar proyectos académicos o “de escritorio”.

La SELECCIÓN DE LOS paRTICIpaNTES DE LOS TaLLERES

Los talleres de formación deben estar integrados por:

1.2.

3.

De esta manera, se facilita el diseño de /anteproyectos que sean del interés de los

empresarios. De otra manera, se corre el riesgo de que los proyectos que se gene-

ren sean “de escritorio” y, en consecuencia, no se lleven a la práctica. En el mismo

taller los empresarios seleccionarán, entre los profesionales que participan, a los

coordinadores con los que van a ejecutar los proyectos.

TOTaL DE SEMaNaS: 5

Convocatoria y evaluación de partici-

pantes (culmina una semana antes del

taller y debe durar 3 semanas, para un

total de 5 semanas).

Empresarios PYMES interesados en

el modelo del consorcio de exporta-

ción. Se sugiere que estos constituyan

el 80 % de los participantes.

Profesionales de asociaciones empre-

sariales, instituciones públicas, consul-

tores privados, cuyo número no podrá

exceder el 20 % de los participantes.

80%

20%




30 31

Con relación al perfil de las empresas que participan, y que serán las que

constituirán los futuros consorcios que se generen, es importante que pre-

senten el perfil determinado. Si se reflexiona sobre qué tipos de empresas

son las que cumplen con las condiciones del perfil anterior, queda claro que

son empresas pequeñas y medianas. Difícilmente las microempresas pueden

cumplir con las especificaciones del perfil definido.

En relación con los profesionales que participen en el taller, es importante que

presenten las siguientes características:

Trabajar en instituciones públicas o privadas prestadoras de servicios

no financieros a las PYMES en la región.

Contar con una experiencia mínima de un año como proveedores de

servicios de capacitación y/o asistencia técnica a PYMES en la región.

Contar con vínculos con entidades de articulación y/o grupos de pro-

ductores y/o empresarios que estén desarrollando proyectos de ar-

ticulación e integración productiva para la exportación dentro de las

cadenas productivas de sus regiones.

Contar con conocimiento y experiencia de los instrumentos de mejo-

ra para las empresas.

Contar con vínculos con grupos de empresarios PYMES que estén partici-

pando (o bien con interés en desarrollar) en proyectos de redes de negocios.

Los participantes deberán comprometerse a iniciar el taller con una idea cla-

ra de la existencia de un grupo de empresarios de su región, con interés en ini-

ciar un proyecto de consorcio de exportación.

DINáMICa DE LOS TaLLERES

Los talleres están orientados a desarrollar habilidades en los participantes

para la promoción, desarrollo y gestión de consorcio de exportación, con las

siguientes características:

» Que se pueda convocar grupos de por lo menos 50 participantes.

» Que el tiempo de aula sea el menor posible.

» Que el proceso de aprendizaje sea fácil y dinámico.

» Que se generen resultados cuantificables en muy corto plazo.

» Que tome muy poco tiempo su implementación.

» Que se concientice sobre la importancia del área de calidad

para la exportación.

INTEgRaCIÓN DEL MÓDULO DE CaLIDaD

Desde los talleres de formación se debe establecer la relación entre los

dos componentes del programa: asociatividad y calidad.

Por tal razón, durante los talleres de formación se debe incluir un mó-

dulo de calidad que brinde los lineamientos generales para entender la

importancia de la “calidad” en el comercio, así como los beneficios de su

implementación en la competitividad y productividad de las empresas. Se

debe destinar mínimo media jornada para el desarrollo de este módulo,

haciendo énfasis en los siguientes temas:

Infraestructura de la calidad en el país: normalización, reglamentos

técnicos, metrología, acreditación y evaluación de la conformidad,

que incluye ensayos, calibración, inspección y certificación.

Comunicar y sensibilizar sobre la importancia en el aseguramiento

de la calidad a la hora de competir en los mercados internacionales.

Dar claridad sobre las diferencias entre barreras arancelarias y

no arancelarias.

Identificar las posibles barreras de carácter técnico, sanitario o fitosani-

tario o ambiental que puedan tener las empresas en los principales paí-

ses destino de las exportaciones colombianas del sector seleccionado.

Identificar las etapas en el aseguramiento de la calidad en toda la ca-

dena productiva, desde las materias primas, proceso productivo, co-

mercialización y distribución de los productos.

Dar a conocer a los participantes las instituciones relacionadas con

el aseguramiento de la calidad en el país.




32 33

EVaLUaCIÓN DE LOS TaLLERES

autoevaluación

Al finalizar el módulo de calidad se entrega un cuestionario que

permita a las empresas autoevaluarse e iniciar la identificación de

aspectos que se deben tener en cuenta para el alistamiento de in-

fraestructura y producto para la internacionalización. En este cues-

tionario se evalúa de manera preliminar si la empresa conoce y

gestiona los siguientes ítems:

EJEMpLO DE pROgRaMa DE UN TaLLER DE fORMaCIÓN (5 DíaS)

presentación del taller:

Presentación del expositor.

Presentación de los participantes, facilitadores y definición de expectativas.

Componente de asociatividad:

Parte 1: Motivación, compromiso, alineación y crecimiento como profesionales en

consorcios de exportación por parte de los participantes.

Parte 2: Metodología ONUDI para la promoción, desarrollo y gestión de proyec-

tos de consorcios de exportación.

» Módulo 1: El consorcio de exportación y la internacionalización de las PYMES.

» Módulo 2: Establecimiento de un consorcio de exportación.

» Módulo 3: Los consorcios de exportación en la práctica.

Parte 3: Proceso de desarrollo de consorcios de exportación.

» Módulo 4: Promoción y selección de las empresas.

» Módulo 5: El inicio de una base de confianza entre las empresas.

» Módulo 6: Desarrollo de proyectos piloto.

» Módulo 7: Diseño de proyectos estratégicos.

» Módulo 8: Gestión y autosostenibilidad.

Componente de calidad:

Parte 1: Calidad para el desarrollo industrial y comercial inclusivo.

» Módulo 1: Importancia de los acuerdos internacionales en el proceso de inte-

gración al mercado global.

» Módulo 2: El papel de la infraestructura de calidad como soporte de la interna-

cionalización de mercados.

Parte 2: Calidad para la competitividad en los mercados internacionales.

» Módulo 3: Calidad en las cadenas de valor.

» Módulo 4: Identificación de requerimientos de mercado y brechas de calidad.

Requisitos que debe cumplir la empresa de acuerdo a su ac-

tividad productiva.

Especificaciones que deben cumplir los insumos y materia-

les que utiliza para la producción.

Métodos de análisis y/o laboratorios de ensayos para la eje-

cución de los análisis requeridos.

Métodos/procedimientos de fabricación estandarizados.

Registros de operaciones de manufactura, que permi-

tan atestiguar la producción y sean trazables las activi-

dades realizadas.

Monitoreo de variables críticas que afecten el produc-

to/servicio prestado.

Monitoreo en el mercado de la percepción que presenta el

producto /servicio ofrecido.

Procedimientos que permiten soportar el tratamiento y

gestión de las desviaciones que se dan a las especifica-

ciones establecidas.

El uso de laboratorios de ensayo y calibración, tanto para el

análisis del producto/servicio prestado como de la capaci-

dad que presentan los equipos de control y medición de en-

tregar un resultado confiable.

Implementación/adoptación de sistema de gestión de calidad.




34 35

Evaluación de los participantes

Para la entrega de los certificados se realizará una evaluación general de los

participantes y sus conocimientos en función de:

Únicamente se les entregará diploma a los participantes que obtengan

una calificación aprobatoria. Este último punto es importante para man-

tener una oferta de profesionales de alta calidad. De otra manera, se pue-

den crear asimetrías en la oferta de profesionales y generar fracasos en

las intervenciones de campo, lo cual no es conveniente por la frustración

y desconfianza que puede despertar.

Evaluación de instructores

El taller y los instructores deben ser evaluados, considerando los si-

guientes parámetros:

gENERaCIÓN DE aNTEpROyECTOS DE CONSORCIOS DE ExpORTaCIÓNLos anteproyectos de consorcios de exportación constituye uno de los princi-

pales resultados de los talleres de formación. Generalmente, son elaborados

por equipos de participantes. Lo ideal es que los equipos estén compuestos

por una combinación de empresarios y profesionales. En este sentido, los em-

presarios jugarán el rol de postulantes al anteproyecto y los profesionales el

de futuros coordinadores. Lo usual es que de un taller en el que se inscriban

50 participantes se generen alrededor de 20 anteproyectos que son presen-

tados por sus postulantes al final del taller de formación.

Asistencia a las sesiones

de formación

Examen de conocimientos

Anteproyecto de

consorcio de exportación

paRáMETROS DE EVaLUaCIÓN

50%

40%

10%

paRáMETROS DE EVaLUaCIÓN TaLLERES

Organización » Cumplimiento de horarios

» Atención general

programa » Contenidos

» Aplicación práctica

» Tiempo asignado a cada tema

» Material entregado

» Material audiovisual

Instructores » Conocimiento del tema desarrollado

» Conducción

» Metodología utilizada




36 37

Presencia de una oportunidad de negocios.

Disposición a invertir tiempo y recursos por parte

de los empresarios.

Problemas ambientales.

Mala reputación con clien-

tes u otros productores.

“venta” de conceptos y de persuasión

hasta lograr fomentar un nivel de mo-

tivación y de entusiasmo que se ma-

nifieste en un interés por empezar a

experimentar estos esquemas de tra-

bajo. Para lograr la “venta” de la idea

de trabajar en un consorcio el em-

presario líder puede apoyarse en su

La existencia de un problema real, o bien de una oportunidad de ne-

gocios para los empresarios.

La importancia del consorcio de exportación que proponen, en térmi-

nos de la necesidad que satisfacen o los beneficios que generan para

los integrantes.

El compromiso de los postulantes (empresarios y coordinador) para

llevarlos a la práctica.

Una estructura clara y precisa, aunque breve.

Como se comentó anteriormente,

los anteproyectos que se reciben al

final de un taller de formación son

un primer borrador, con las ideas

básicas, que es el tipo de documen-

ESTRUCTURa DE UN aNTEpROyECTO » Objetivo general.

» Objetivos específicos.

» Resultados a obtener.

» Oportunidad de negocio a alcanzar.

» Justificación (en términos del problema

que resuelve o del beneficio que se genera).

» Beneficios.

» Actividades a realizar.

» Responsables.

» Tiempo.

» Costo.

» Indicadores de avance.

investidura de empresario para sen-

sibilizar y convocar a un grupo de em-

presarios que lo conozcan y sigan, así

como interesarlos en el trabajo con-

junto. En dicho caso la acción promo-

cional se realiza a través de un agente

legítimo, el cual absorbe casi todo el

trabajo de la acción promocional.

Después del taller, el empresario líder

y/o el coordinador deben sensibilizar

a otros empresarios de su sector con

el objetivo de transmitirles las bonda-

des y beneficios de la acción conjun-

ta y cooperación interempresarial e

integrar a más empresas en la inicia-

tiva del consorcio. Es un trabajo de

to que pueden elaborar los postulan-

tes durante tres o cuatro noches en

los intermódulos de un taller. Sin em-

bargo, dichos anteproyectos tienen

que contener claramente:

Existen algunos factores que pueden dificultar la formación del grupo inicial de

empresarios, así como el futuro desarrollo de una base de confianza. Dichos

factores están relacionados con los siguientes aspectos:

Nivel de deuda.

Problemas legales.

Problemas laborales.

La presencia de dichos factores pue-

den dificultar la formación del grupo

inicial, y el coordinador deberá es-

tar atento a que durante el proceso

de selección los empresarios elegi-

bles se encuentren libres de los mis-

mos. Por ejemplo, la inclusión de un

empresario con mala reputación den-

tro de un grupo inicial puede dificultar

mucho el desarrollo de una base de

confianza, o bien la presencia de una

empresa con problemas de carácter

mercantil o laboral puede afectar que

dicha empresa tenga la tranquilidad y

el tiempo para gestar el desarrollo de

un proyecto conjunto.

En este punto, el coordinador está listo para definir, entre los empresarios iden-

tificados, el grupo que presenta las características más adecuadas para trabajar

con él durante los próximos meses en la construcción de proyectos de articu-

lación e integración productiva. Estos criterios constituyen una conclusión de

las reflexiones realizadas durante esta fase y son los siguientes:




38 39

Después de un rápido análisis de consistencia, realizado por los

instructores, quedan preseleccionados alrededor de 60 % - 70 %

de los anteproyectos.

Como son borradores de trabajo, elaborados durante el taller, se

solicita a los postulantes de los anteproyectos preelegidos que pro-

cedan a elaborar documentos de proyectos formales y, para ello, se

les concede un lapso de aproximadamente un mes.

De los proyectos que se reciben (generalmente un 80 % de los an-

teproyectos elegidos) se prepara una agenda, con el propósito de

visitar en campo a cada una de las empresas que quieren consti-

tuir el consorcio. El objetivo es verificar en campo que las empresas

cumplan con el perfil que ya se definió al comienzo de este módulo.

Finalmente, después de la visita de validación de campo, quedan 3

o 4 anteproyectos con potencial que ameritan recibir la asistencia

técnica del Programa de Consorcios de Exportación, durante un

lapso de 12 a 24 meses, con el propósito de apoyar a los empresa-

rios y al coordinador en el diseño, desarrollo y gestión del consor-

cio de exportación.

Los anteproyectos finalizados son revisados y filtrados de la siguiente manera: El proceso de validación de campo cubre las siguientes actividades:

VISITa EN CaMpO

Reunión de apertura con las empresas postulantes y con el coordina-

dor, explicando los motivos de la visita.

Presentación por parte de las participantes de los avances en su pro-

yecto, así como las dificultades y los aciertos.

Visita a las instalaciones de cada una las empresas postulantes. Durante la vi-

sita a cada empresa se le preguntará a cada uno de los propietarios-gerentes:

A. ¿Por qué quieren participar en un consorcio de exportación?

B. ¿Qué esperan del consorcio?

C. ¿Cuál es la experiencia asociativa anterior?

D. ¿Cuál es su disponibilidad para invertir tiempo, recursos técnicos

y económicos para el desarrollo del consorcio?

E. ¿Cuál es el objeto comercial en la Cámara de Comercio de la em-

presa, que incluya la producción y comercialización de los productos

identificados en la oferta exportable?

F. ¿Cumple con los requisitos nacionales legales mínimos para la ope-

ración de las empresas y comercialización de sus productos?

Análisis del estado general de las instalaciones y equipos de las em-

presas, al igual que el tipo de tenencia de las instalaciones, inmuebles

o área/campo de trabajo de las empresas (arriendo, propias, comoda-

to o empresa familiar, etc.) y su capacidad para hacer modificaciones

en el horizonte del proyecto y las condiciones de calidad de los pro-

ductos, etiquetado y documentación técnica.

VaLIDaCIÓN EN CaMpOAproximadamente de 4 a 6 semanas

después de haber realizado el taller

de formación, y de haber recibido

los anteproyectos formales pree-

legidos, se programa una vista de

verificación en campo. El propósito

de la visita es validar los antepro-

yectos preelegidos, verificando en

campo que las empresas postulan-

tes cumplen con el perfil para desa-

rrollar un consorcio de exportación.

En ausencia de esta actividad se po-

dría correr el riesgo de que las em-

presas postulantes o alguna de ellas

sean hipotéticas y/o que no cum-

plan con el perfil necesario.




40 41

Análisis DOFA: de debilidades, oportunidades, fortalezas y amena-

zas de cada consorcio.

Exportaciones: análisis de las exportaciones de cada una de las empresas.

Perfil: grado de cumplimiento de cada una de las empresas con los crite-

rios ya definidos al comienzo de este módulo.

EVaLUaCIÓN

Una vez finalizada la visita, habrá que elaborar un análisis evaluatorio para decidir

si el proyecto de consorcio y las empresas postulantes pueden ser apoyados con

la asistencia técnica del programa. El dictamen es un juicio evaluatorio de las em-

presas y el proyecto de consorcio que postulan, basado en los siguientes criterios:

Análisis de cada una de las empresas: se evalúa la infraestructura

y se obtiene información sobre los procesos productivos, principales

productos, ventas y otros aspectos concernientes a la operación. A

continuación, se presenta una relación de las áreas temáticas que se

tienen que profundizar durante la entrevista:

» Fecha de la entrevista.

» Nombre del empresario.

» Razón social de la empresa.

» Ubicación.

» Productos principales (identificar producto principal).

» Registros en Cámara de Comercio.

» Principales certificaciones (INVIMA, BPM, HACCP,

ISO9000, etc.).

» Inmueble propio o arrendado (cuantificar valor del inmueble).

» Infraestructura productiva (principales equipos e inversión).

» Cantidad de personal (porcentaje de mujeres).

» Composición del área de calidad (recurso humano, dis-

ponibilidad tiempo para dedicación al programa y presu-

puesto para hacer ajustes a planta, productos, etiquetado

de productos y documentación técnica).

» Capacidad de producción y producción real.

» Capacidad de gestión (órganos de gobierno).

» Capacidad de inversión.

» Ventas del mercado nacional (cuantificar ventas año an-

terior, identificar clientes).

» Exportaciones (cuantificar, identificar clientes).

» Oferta exportable.

» Nivel de cumplimiento del perfil.

DICTaMEN

El resultado de la evaluación se plasma en un dictamen donde se expresan:

Los anteproyectos de consorcios que se van a apoyar con la asisten-

cia técnica del programa porque cumplen con todos los requisitos y

tienen alto potencial.

Los proyectos que no pueden ser apoyados porque no cumplen con

todos los requisitos pero que, sin embargo, podrían recibir asistencia

como consorcio en preparación durante 3-4 meses, esperando que,

después de ese tiempo, puedan calificar para recibir el apoyo como

consorcio de exportación.

Los anteproyectos que no pueden recibir ningún tipo de apoyo

porque no califican.

El dictamen deberá presentarse en un cuadro sinóptico, en el cual se describa,

muy brevemente, para cada proyecto, la siguiente información: título del pro-

yecto, sector de pertenencia, nombre de las empresas postulantes, nombre

del coordinador, objetivos específicos del proyecto, dictamen y justificación.

Dado que al inicio del programa no se puede predecir cuántos consorcios cumplirán con los criterios para

recibir la asistencia técnica y financiera, es importante establecer un número máximo de grupos acepta-

dos en el programa, de acuerdo con los recursos disponibles. Incluso, en este caso, no se sabrá con exacti-

tud sobre el número real de empresas que serán beneficiadas, pue se debe tener en cuenta que el proceso

de formación de consorcio de exportación será ejecutado en gran parte por la empresa.

Esto representa un desafío particular en cuanto a la implementación de actividades bajo el componen-

te de calidad, las cuales son diseñadas y ejecutadas en gran medida de forma individualizada para cubrir las

necesidades específicas de cada empresa que haga parte de un consorcio de exportación. Con el objetivo

de no tener limitaciones presupuestarias considerables en los casos en que el número de empresas vincu-

ladas al consorcio exceda a las previstas inicialmente, es importante definir el número máximo de empre-

sas que serán asistidas por los consultores de calidad desde el inicio. Es fundamental tener en cuenta que

en el caso de los productores agrícolas es posible que las asociaciones o cooperativas de productores pue-

dan convertirse en miembros de un consorcio. En este caso hay que disponer de recursos para ayudar de

manera individual a los productores miembros de dichas asociaciones.

Sugerencias para el coordinador y el consultor de calidad




42 43

MÓDULO DIagNÓSTICO INICIaL

02

Una vez que los anteproyectos y las

empresas que los conforman han

sido validados en campo y se cono-

ce con precisión a los consorcios y a

las empresas que recibirán la asisten-

cia técnica del programa, es necesario

realizar un diagnóstico inicial de las

MEDICIÓN DE LíNEa baSE y aNáLISIS DE LaS EMpRESaS

» Identificar si existen problemas de producción

» Volumen prod/año » Necesita producir más » Nivel de calidad del producto » Tiene proveedores confiables » Tiene maquinaria y

procesos confiables

producto » Identificar si existen

problemas de ventas. » Volumen de ventas/año » Necesita vender más. » Número de clientes AAA

Mercado

Empresa

» Identificar si existen problemas de liquidez

» Necesita capital de trabajo » Necesita financiamiento

para compra de equipo » Nivel de deuda

finanzas

» Identificar si existen problemas de RH

» Plantilla de personal » Tiene RH confiables » Necesita más RH » Necesita capacitar RH

Recursos Humanos

» Identificar si existen problemas de gestión

» Tiene un plan estratégico » Elabora presupuestos » Mide nivel de logros

gestión

» Identificar el nivel de cumplimiento de las normas relevantes o requisito de calidad

Calidad

empresas con el propósito de trazar

una línea base, que consiste en la si-

tuación que tienen las empresas al ini-

cio del programa y que servirá como

referencia cuando se desee medir el

avance que han tenido las empresas

gracias al programa.

ESTRUCTURa DEL DIagNÓSTICO

En esta etapa, hay que realizar un

diagnóstico con profundidad de cada

una de las empresas del consorcio.

El propósito del diagnóstico es ob-

tener una radiografía de las capacida-

des y debilidades de cada una de las

empresas con el objeto de poder deter-

minar el tipo de ajustes que deben rea-

lizar las mismas para poder alcanzar su

objetivo conjunto de exportación.

Inicia con una breve historia de la em-

presa, para después pasar a analizar las

seis dimensiones funcionales de esta, a

partir de lo cual se definen las fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades,

en función de las cuales se elabora una

síntesis de la situación actual de la em-

presa y se termina con una serie de re-

comendaciones para la mejora de dicha

situación. La dimensión de calidad se

evalúa a través de herramientas especí-

ficas de diagnóstico de acuerdo con las

normas que se prioricen y el tipo de pro-

ducto o servicio a evaluar.

En síntesis, el diagnóstico es un

pretexto de reflexión para identifi-

car la situación de la empresa y para

recomendar las acciones de mejora

para corregir los puntos débiles y mi-

nimizar las amenazas.

En el siguiente diagrama se presenta una idea sintética de los puntos a cubrir

por el coordinador en el análisis de los datos básicos de la empresa.




44 45

Mercado y ventas

Tamaño del mercado de la empresa

en los últimos 3 años

» En volumen (unidades).

» En valor (miles de USD).

Subdivisión del mercado de la empresa por

segmentos en los últimos 3 años



Subdivisión del mercado de la empresa por

destinos en los últimos 3 años

» Mercado regional / Valle del Cauca (últimos

3 años en volumen y valor).

Subdivisión de las exportaciones por países de

destino (últimos 3 años en volumen y valor)

Previsiones de exportación

Objetivos o metas de exportación de la empresa

para los próximos 5 años



Países de destino de las exportaciones de la empresa

para los próximos 5 años



Principales dificultades u obstáculos para lograr

los objetivos de exportación

» Fortalezas de la empresa para lograr sus objetivos

de exportación.

» Oportunidades de negocios (mercado) que ha

identificado la empresa.

» Amenazas o riesgos que pueden impedir que la

empresa cumpla con sus objetivos de exportación.

EJEMpLO DE INfORMaCIÓN a RECOpILaR paRa MEDICIÓN DE LíNEa baSE

Nombre de la empresa

Perfil de la empresa

» Grado de consolidación en el mercado nacional.

» Disponibilidad de oferta exportable (es decir,

evaluar si cuenta con productos que cumplan con

todos los requisitos y normas de los potenciales

países de destino).

» Potencial para exportar.

» Experiencia exportadora.

» Experiencia exportadora consolidada.

» Experiencia exportadora esporádica.

» Experiencia exportadora a través de alguien del

extranjero que ha venido y comprado.

» Experiencia exportadora a través de terceros.

» Nivel de capacidad de gestión.

Sistemas de gestión de calidad y

certificaciones vigentes

» Cumplimiento de requisitos internacionales de calidad

» Etiquetado de productos priorizados

» Fichas técnicas de producto

Productos y servicios

» Productos y servicios de la empresa.

Estructura organizacional

» Organigrama de la empresa.

Personal de la empresa

» Profesionales / no profesionales.

» Masculinos / femeninos.

» Part-time / full-time.

Gerente de exportaciones

Sucursales de la empresa

» En el país.

» En el extranjero.

Con base en a lo anterior, el

instrumento utilizado para la

medición de línea base en cada

una de las empresas de cada

uno de los consorcios consi-

dera la siguiente información:

1




46 47

Cumplimiento programas prerrequisitos

Subcategoría

1. Legislación sanitaria

Instalaciones físicas

Instalaciones sanitarias

Condiciones de proceso y fabricación

Envases y embalajes

Operaciones de fabricación

Operaciones de envasado y empaque

Condiciones de transporte

Aseguramiento y control de calidad

Laboratorio

2. Abastecimiento de agua potable Condiciones de saneamiento

3. Gestión de residuos líquidos Manejo y disposición de residuos líquidos

4. Gestión de residuos sólidos Manejo y disposición de residuos sólidos (basuras)

5. Control integrado de plagas Control de plagas (artrópodos, roedores, aves)

6. Limpieza y desinfección Limpieza y desinfección

7. Prácticas higiénicas Personal manipulador de alimentos

8. Educación y capacitación Educación y capacitación

9. Control de proveedores y Materia Prima Requisitos higiénicos de fabricación

10. Trazabilidad Operaciones de envasado y empaque

11. Almacenamiento de Producto Terminado Almacenamiento de producto terminado

12. Planes de muestreo Sistemas de control

13. Mantenimiento Sistemas de control

14. Metrología Sistemas de control

Para la identificación de los principales obstáculos para lo-

grar los objetivos de exportación (vea cuadro anterior), se

requiere un diagnóstico en el ámbito de calidad ejecuta-

do por un experto técnico que realice una evaluación del

nivel de cumplimiento de cada empresa de una norma o

requisito de calidad, por medio de la metodología de audi-

toría para identificar fortalezas y brechas de calidad para

el cumplimiento de la norma. Para esto, la principal herra-

mienta son las listas de verificación, de acuerdo con la(s)

norma(s)/ requisitos seleccionado(s) para la implementa-

ción. Dicha herramienta estandarizada es segregada de

acuerdo a los programas específicos de cada norma con

sus respectivos ítems, en relación con cinco componen-

tes de análisis establecidos por el programa, transversa-

les a todas las normas:

1. Infraestructura2. Prácticas sanitarias3. Formación4. Documentación5. Registros

Un ejemplo de los puntos principales evaluados en la norma de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) para la industria de alimentos son:




48 49

Sugerencias para el coordinador y el consultor de calidad

Una vez realizado el diagnóstico, los

expertos del programa deben eva-

luar las intervenciones requeridas

para lograr la implementación de

las normas/requisitos selecciona-

das, de acuerdo con la capacidad de

cada empresa. Dicho análisis se rea-

liza en la plantilla estandarizada por

El diagnóstico se realiza a través de

una visita presencial a cada empre-

sa de un experto de programa, quien

evalúa cada ítem de la norma tenien-

do en cuenta el estado de cumplimien-

to y los componentes relacionados. Se

realizan entrevistas al personal de la

empresa, inspección visual, revisión de

documentos y registros.

Los resultados del diagnóstico son

una medición de línea base para cada

empresa, en la que se valora el nivel

de cumplimiento de cada programa

específico, de cumplimiento global de

la norma y de cumplimiento de cada

uno de los componentes de análisis.

El diagnóstico, además, se documenta

con un formato de registro fotográfi-

co. Finalmente, se elabora un infor-

me de cumplimiento inicial promedio

por consorcio con el fin de mantener

la confidencialidad de cada empresa.

Infraestructura productiva y administrativa, capacidad técni-

ca del personal, capacidad comercial para la venta y distribu-

ción de sus productos.

Validar que el empresario que hace parte del consorcio de

exportación tiene autoridad, autonomía y presupuesto para

tomar las decisiones relacionadas con las adecuaciones del

componente de calidad.

Verificar volúmenes reales de producción y comercialización en

los últimos 5 años, para verificar si el desarrollo de la empresa

ha sido progresivo.

Revisar en profundidad el cumplimiento de requisitos legales,

como por ejemplo requisitos laborales con respecto a la con-

tratación y a las condiciones de salud y seguridad del personal,

registros de producción o comercialización, permisos o licen-

cias para operar, entre otros.

Revisar aspectos adicionales como tenencia de la tierra, condi-

ciones de asistencia técnica, capacidad técnica y administrativa.

Solicitar a cada empresa la carta de designación del represen-

tante para el componente de calidad. Dicho documento es emi-

tido por el representante legal.

Durante el diagnóstico se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:

ONUDI, donde el experto consoli-

da los resultados de diagnóstico del

consorcio, ofreciendo una interpre-

tación clara y amplia de los resulta-

dos encontrados. A su vez, en este

reporte se sustenta el alcance de in-

tervención posible para cada empre-

sa dentro del período del proyecto.

Hay que tener en cuenta que los consorcios de exportación no

son plataformas estáticas y por esto es probable que, a lo largo

de la implementación de un programa, nuevas empresas pue-

dan unirse, otras puedan salir y, en algunos casos, consorcios

puedan desaparecer. Los primeros procesos suelen comenzar

a observarse después del diagnóstico inicial y aumentarán con

cada proceso adicional.

Es importante establecer normas claras desde el comienzo

de un programa sobre cómo tratar estos casos, pues deberán

responder la pregunta: ¿hasta qué momento es posible brin-

dar asistencia técnica bajo el componente de calidad a los nue-

vos integrantes? Se debe tener en cuenta el marco temporal del

programa y asegurarse de que haya suficiente tiempo de imple-

mentación disponible para lograr resultados significativos. Las

empresas que se vinculen después de la fecha acordada no de-

ben recibir asistencia técnica de manera individual por parte del

consultor, pues hay un diagnóstico inicial que se debe hacer inde-

pendientemente de la fecha de ingreso, ya que esta les permitirá

trabajar en las mejoras requeridas; sin embargo, deben ser invi-

tados a participar en las capacitaciones, reuniones relacionadas

con el componente de calidad que se realizan a nivel consorcio.

En caso de que una empresa decida abandonar un consor-

cio, no podrá tener acceso a la asistencia técnica adicional pro-

porcionada por el programa.




50 51

En algunos casos, la falta de confianza es provocada por el temor al

oportunismo, el cual ocasiona que los empresarios del consorcio se

manejen cautelosamente y guarden sus distancias. En esta situación,

el coordinador debe de intervenir para propiciar el acercamiento de

los empresarios del consorcio porque, de otra manera, se va a retar-

dar la intervención del consorcio en proyectos conjuntos. El riesgo

es que el consorcio se desgaste, no vea resultados concretos y se di-

suelva. Este es el caso de un consorcio con un costo de transacción

muy alto. En este caso, el coordinador puede actuar presionado por

el temor a que se disuelva y puede tratar de llevarlo a la acción a tra-

vés de algunos proyectos. ¡Error craso!

Es mejor que se desintegre un consorcio mal sustentado

en su base de confianza a que empiece a abordar proyec-

tos importantes.

En otras ocasiones, los empresarios tienden a omitir este paso debido

a la carrera desenfrenada que realizan cuando, desde el principio, han

visualizado objetivos en común, sobre todo cuando estos objetivos son

de tipo comercial. Los empresarios tienden a realizar el proyecto con-

junto antes de tiempo. Los resultados de un proyecto conjunto sin una

base de confianza, generalmente, son desastrosos porque los empresa-

rios continúan siendo recelosos a pesar de haber realizado inversiones

conjuntas (regularmente a través de financiamiento por parte de insti-

tuciones de apoyo). En general, dichas inversiones insertan a los empre-

sarios en una camisa de fuerza de la cual no pueden liberarse fácilmente.

El coordinador debe frenar al consorcio y, en consecuencia,

evitar que aborde proyectos de acción hasta que haya desa-

rrollado una primera base de confianza.

Sugerencias para el coordinador

Basados en el diagnóstico inicial, este

módulo se enfoca en un plan de ac-

ción de largo plazo para el consorcio,

al igual que una estrategia detallada

para alcanzar la visión en los tiem-

pos establecidos. Esta incluye una

primera estrategia de exportación, el

MÓDULO pLaNES DE aCCIÓN y CONSTRUCCIÓN DE VISIÓN

03

proceso para identificar un mercado

objetivo y posibles clientes. Adicio-

nalmente, el desarrollo de planes de

acción por empresa para el cumpli-

miento de las normas de calidad nece-

sarias y la elaboración de los primeros

pilotos de exportación.

CREaCIÓN DE UNa pRIMERa baSE DE CONfIaNzaEs indispensable que los cimientos de la

acción conjunta y la cooperación interem-

presarial descansen en el nivel de con-

fianza de los integrantes del consorcio. En

este sentido, se puede establecer la hipó-

tesis de que la confianza genera la cohe-

sión de los integrantes del consorcio y que

este existirá a través del tiempo, en tanto la

confianza exista, se cultive y se refuerce.

Esto quiere decir que la confianza tie-

ne que fomentarse a lo largo de toda la

vida del consorcio y que cuando esta

se disuelve el consorcio se desvanece,

y en consecuencia sus proyectos.

El coordinador tiene que ser muy

hábil en esta etapa durante la cual se

ha identificado que podrían presen-

tarse los siguientes patrones:




52 53

» Programar las reuniones con anticipación.

» Tratar de realizarlas en horarios que no afecten a las

actividades de los empresarios.

» Confirmar asistencia.



REUNIONES COLECTIVaS

» Convocar y confirmar asistencia.

» Definir objetivos claros y trabajar con una agenda.

» Tomar los acuerdos necesarios.

» Elaborar un acta de cada reunión.

» No extender la duración de las reuniones más allá de 90 minutos.

» Primera reunión en terreno neutral.

Se realizan con el objetivo de anali-

zar las potencialidades del consorcio

y toma de decisiones. Son reuniones

de trabajo que deben realizarse con

una periodicidad regular (con interva-

los de una semana o bien de 15 días)

para que el consorcio analice sus ca-

pacidades, así como sus futuras inter-

venciones, tome decisiones, etc. La

experiencia de los consorcios ha en-

señado que los períodos de tiempo

largos entre las reuniones producen

una pérdida de interés en los empre-

sarios. Para el desarrollo de estas re-

uniones se sugieren los siguientes

pasos: exposición breve del coordina-

dor, presentación sintética del objetivo

acordado, evidenciar beneficios (posi-

bles testimonios), presentar casos de

éxito y fracaso, enfatizar los elementos

de unión, elaborar menú de posibilida-

des en común, definir formas de inte-

gración y participación y terminar la

reunión con compromisos concretos.

A continuación, se presentan los pasos de la metodología para desarrollar una

base inicial de confianza:

REUNIONES DE CONVIVENCIa

El objetivo de estas reuniones es fo-

mentar la convivencia entre los em-

presarios del consorcio inicial para

“romper el hielo” entre las personas in-

volucradas. Pueden ser sociales, para

celebrar la formación del grupo, desa-

yunos o almuerzos de trabajo, viajes a

eventos de interés, o festejos para ce-

lebrar acontecimientos de importancia

en el grupo. Estas se presentan como

la primera actividad del consorcio; sin

embargo, pueden realizarse en todo

momento en que se requiera reforzar

la confianza del consorcio.

Pasos Objetivo

Primera etapa

Reuniones de convivenciaFomentar la confianza entre los empresa-rios del consorcio inicial para “romper el hielo”, sobre todo si no se conocen.

Reuniones colectivas Toma de decisiones

Visitas interempresaDisipar dudas, eliminar tabúes, desarro-llar cohesión

Visitas a consorcios exitosos y viajes de estudio

Visualizar de manera directa y en el terre-no las ventajas y beneficios de la acción conjunta y reforzar la convivencia del grupo de empresarios.

Segunda etapa

Junta DirectivaConstrucción embrión de estructura organizacional.

Reglamento internoContar con un instrumento para regular las relaciones de los integrantes del grupo prote-giendo sus respectivos intereses individuales

Fondo de aportaciones

Que el grupo cuente con un primer fondo de ahorro para poder enfrentar los compromisos financieros que se generen a partir de los proyectos que se realicen.




54 55

» Tratar de desarrollar un primer consorcio bien construi-

do para que sirva en la promoción de futuros consorcios.

» Seleccionar casos paradigmáticos que logren impac-

tar a los empresarios.

» Apoyar a los empresarios para coordinar los aspec-

tos de logística y transporte.

» Preparar a los empresarios para la visita por medio de

reflexiones y preguntas que se recomienda que realicen.

» Tratar de cerrar la visita con un almuerzo o cena.

» Reflexionar sobre la visita en la próxima reunión del

grupo y tratar de plasmar algunas conclusiones.

VISITa a CONSORCIOS ExITOSOS y VIaJES DE ESTUDIO

Sirven para reforzar la convivencia

de los empresarios del consorcio y

son un magnífico pretexto para es-

trechar los vínculos entre ellos. Exis-

te una buena cantidad de pretextos

para organizar un viaje, que no ne-

cesariamente implica un viaje largo

como, por ejemplo, una visita a una

feria, a un consorcio en operación, a

una empresa modelo o a clientes po-

tenciales en un mercado cercano.

Con una visita a consorcios exi-

tosos, los empresarios visualizan de

manera directa, y en el terreno, las

ventajas y beneficios de la acción con-

junta. Permite a los empresarios defi-

nir el arquetipo de lo que ellos pueden

llegar a ser en el futuro. En síntesis,

constituye una demostración llevada

a cabo por agentes legítimos - aquel

que tiene los mismos anteojos para

ver la misma situación-. En este sen-

tido, un empresario es un agente legí-

timo para profesionalizar y transmitir

información a otros empresarios.

Sin embargo, en países y regio-

nes en los cuales se comienza a tra-

bajar no siempre se tienen consorcios

que visitar, porque no existen. En este

caso, la estrategia puede ser (a) pre-

sentar el ejemplo de consorcios tra-

vés de un testimonio, o (b) sustituir la

visita a un consorcio por una visita a

una empresa modelo del sector.


pRESENTaCIÓN DE LaS EMpRESaS y VISITaS INTEREMpRESa

En este paso se trata de que los empresarios se

conozcan a un nivel mayor de profundidad y se

eliminen los misterios. Para ello, los empresarios

habrán de realizar la presentación de su respec-

tiva empresa durante las reuniones regulares del

consorcio y posteriormente invitar a que el res-

to del consorcio visite y conozca sus respectivas

instalaciones productivas. Este paso constituye

un mecanismo muy poderoso de aprendizaje a

través de similitudes y diferencias: cada uno de

los empresarios conoce en las instalaciones de

sus homólogos la forma en que realizan sus pro-

cesos productivos, lo cual los retroalimenta y les

ofrece nuevas formas de resolver sus problemas.

Es de esperarse, una vez cubierto este paso por

parte de los empresarios, que en lo individual se

realicen algunos ajustes en sus instalaciones pro-

ductivas a partir de lo que percibieron durante las

visitas. Esto constituye un mecanismo para ace-

lerar los procesos de innovación de los empresa-

rios. Es importante mencionar que, una vez dado

este paso, se han acabado los tabúes y se han es-

trechado los lazos entre los empresarios, habien-

do empezado a desarrollarse lo que conocemos

con el nombre de cohesión.

Sin embargo, no es fácil llevar a los em-

presarios a este tipo de apertura debido a

los secretos que cada uno de ellos tiene y al

temor de que al darlos a conocer estén em-

pezando a desarrollar a sus futuros compe-

tidores. Al respecto, el coordinador debe

determinar el momento más adecuado para

desarrollar este paso.

Los puntos para transmitir dentro de una

presentación de las empresas, como mínimo, se-

rían los siguientes: razón social, datos de contac-

to, bienes y servicios que produce, historia de la

empresa, materias primas que utiliza (proceden-

cia y cantidades), cantidad de empleados (admi-

nistrativos y en planta), capacidad productiva y

capacidad ociosa, sistema de calidad, canales de

comercialización, ventas nacionales y de expor-

tación, competencia, historia de la empresa, e in-

terés por formar parte de un consorcio.

No programar este paso hasta que el consorcio haya realizado algunas reu-

niones de trabajo colectivas y algunos eventos sociales (de otra manera, los

empresarios pueden sentirse presionados o forzados por el coordinador).

Si los empresarios no se conocían previamente, antes de las visitas

interempresa es muy importante que se presenten. Para ello, puede desti-

narse un espacio en las reuniones.





56 57

fONDO DE apORTaCIONES

Lo que se busca en este paso es verificar el nivel de confianza del grupo a través de

su disposición a invertir algunos recursos. En este momento no importa mucho el

monto de las aportaciones; lo que importa es que los empresarios aporten, aunque

sean pequeñas cantidades. En tanto los empresarios no empiecen a aportar algu-

nos recursos no se puede pasar a la siguiente etapa.

El fondo de aportaciones debe ir evolucionando según se va avanzan-

do en los proyectos: de esta manera un pequeño fondo inicial que haya co-

menzado con aportaciones de 5 a 10 dólares mensuales por empresario

puede convertirse, con el paso del tiempo, en un fondo importante.

De alguna manera, el propósito de un fondo común de aportaciones a lo largo

de la vida del consorcio es el siguiente:

» Financiar los gastos preoperativos.

» Financiar los gastos de puesta en operación del consorcio.

» Otorgar garantías (parciales).

» Financiación parcial de los gastos de operación del consorcio.

» Financiación parcial de los gastos de inversión.

» Devolución del financiamiento recibido.


Las siguientes preguntas constituyen instrumentos o termómetros

para medir los niveles de confianza de los consorcios:

¿Tienen ustedes ya elaborado un primer reglamento interno?

¿Cuentan ustedes con un fondo común de aportaciones?

En la gran mayoría de los casos las respuestas a tales preguntas, por

parte de los nuevos consorcios, han sido negativas. En este caso el

coordinador tiene que trabajar en esta fase hasta que el consorcio

tenga una respuesta positiva a dichas preguntas. En tanto las res-

puestas a las preguntas mencionadas sean negativas, el coordina-

dor no debe de moverse de esta fase y debe utilizar todos los medios

disponibles a su alcance para desarrollarla y poder pasar a la acción.

ELECCIÓN DE UNa MESa DIRECTIVa

En este paso, el consorcio deberá elegir entre sus integran-

tes una primera junta directiva que lo represente y que dis-

tribuya el trabajo. La sugerencia es que dicha junta directiva

esté representada por un mínimo de tres miembros:

El presidente, quien representará al consorcio

ante todo tipo de instituciones y eventos.

El secretario, quien elaborará las actas de las

reuniones del consorcio y será responsable de

los libros de actas.

El tesorero, quien será responsable de la cus-

todia de las aportaciones del consorcio y de las

entidades donantes.

REgLaMENTO INTERNO

Sirve como instrumento para regular las relaciones de los

integrantes del grupo protegiendo sus respectivos intere-

ses individuales y minimizando conflictos. La falta del re-

glamento genera desconfianza entre los integrantes del

consorcio porque no saben cómo podrán protegerse de

las conductas oportunistas. Es importante no confundir

el reglamento interno con los estatutos de constitución

de una persona. Es un instrumento dinámico que debe ir

modificándose y adecuándose, según el grupo va evolu-

cionando. En algunos casos, adicionalmente al reglamen-

to interno los consorcios elaboraron un código de ética.

Algunos de los tópicos más importantes a definir en un

primer reglamento interno podrían ser:

» Identificación y propósito del consorcio.

» Mecanismos para la toma de decisiones.

» Compromisos y obligaciones del consorcio.

» Admisión de nuevos miembros.

» Retiro de miembros.

» Comisiones de trabajo.

» Fondo de aportaciones.

» Disolución de consorcio.




58 59

NOMbRE DEL CONSORCIO

En una sesión grupal, se recomienda plasmar en un

tablero palabras que identifiquen a las empresas del

consorcio para visualizar puntos en común y caracte-

rísticas diferenciadoras. Seguido de esto, se generará

una lluvia de ideas de los posibles nombres y se selec-

cionará la opción que logre identificar más al consor-

cio y sus miembros.

IMagEN CORpORaTIVa

Los elementos para desarrollar la representación visual de

los distintos elementos de comunicación de un consorcio

son los siguientes:

Logo

Es el elemento gráfico que tiene como función identi-

ficar al consorcio. Los logos deben ser simples, con lí-

neas y curvas definidas para que se facilite el momento

de incluirlo en tarjetas, productos, uniformes, etc. Pue-

den ser de tres tipos: (1) logotipo, donde la palabra de

la marca funciona como imagen, (2) isotipo, diseño don-

de la imagen funciona sin texto y (3) isologo, interacción

del logotipo y del isotipo. Se debe establecer un manual

de uso de la marca, donde se estipulen las reglas de uso

de la marca, colores, tamaños, etc.

Entidad corporativa (papelería corporativa)

Se define como todos los elementos gráficos utilizados

por los consorcios para la comunicación y el mercadeo

de sus productos. Esto incluye el diseño y elaboración

de hojas membretadas, sobres, tarjetas de presenta-

ción, formato de cotizaciones, facturas, lista de pre-

cios, firmas de email, plantillas de presentación en

Power Point, etc.

La imagen corporativa es un trabajo especializado

de diseñadores; sin embargo, es posible obtener apo-

yo de estudiantes de publicidad de universidades vin-

culadas al programa.

ESTabLECER CONTaCTO CON EL SISTEMa DE fOMENTOOtro paso importante en la fase inicial del programa es vincular a los empresarios con el sistema

de fomento para lograr obtener los apoyos que este ofrece. Individualmente, es difícil que los em-

presarios entren en contacto con las instituciones de fomento; sin embargo, a través de la acción

conjunta se facilita el contacto del consorcio con dichas instituciones.


» Disponer de un mapa preciso de las instituciones de fomento, así como de los

apoyos ofrecidos.

» Contar con relaciones personales con los representantes de dichas instituciones.

» Comentar con las empresas las ventajas ofrecidas por las instituciones del

sistema de fomento.

» Organizar visitas de los empresarios a las instituciones del sistema de fomento.

Instrumentos de presencia electrónica

Fortalecer presencia del con-sorcio en medios electrónicos.

Definición del nombre del consor-cio con el que todas las empresas consorciadas puedan identificarse.

Nombre del consorcio

Imagen corporativa

Desarrollo de la representación visual de los distintos elementos de comunicación de un consorcio.

Diseño del portafolio de productos de las empresas del consorcio.

Catálogo conjunto Promoción conjunta

Desarrollo de herramientas físicas de promoción.

Metodología para el desarrollo de imagen corporativa e instrumentos de promoción del consorcio

DESaRROLLO DE IMagEN E INSTRUMENTOS DE pROMOCIÓN




60 61

páginas redes sociales

Son sitios de Internet formados por comunidades de in-

dividuos que comparten intereses o actividades, como

amistad, parentesco, trabajo o hobbies, y que permiten

intercambio de información. Una página en Facebook pue-

de ser elaborada por los miembros del consorcio en una

noche, y casi sin ningún costo. Si se alimenta con informa-

ción de manera sistemática, puede ser un medio excelen-

te de difusión .Se debe tener en cuenta que las páginas de

Facebook, Twitter e Instagram van dirigidas al consumi-

dor final. Es el canal indicado para mostrar participación

en eventos del consorcio, concursos, promociones de los

productos y sus beneficios.

pROMOCIÓN CONJUNTa

Al participar de eventos comerciales como ferias,

showrooms, ruedas de negocios o ruedas comerciales, es

necesario desarrollar herramientas visuales que permitan

captar la atención de clientes y transmitir la unidad de las

empresas como consorcio.

algunos de estos desarrollos pueden ser:

Kits promocionales.

Pendones.

Brochures.

Bolsas de regalo.

Souvenirs.

Hangtag con el logo del consorcio.

CaTáLOgO CONJUNTO

El objetivo de un catálogo conjunto es presentar en un solo documento promo-

cional la colección de productos de las empresas del consorcio. De esa manera

las empresas comparten el mismo medio promocional. Sin embargo, cada empre-

sa tiene un portafolio individual con sus productos y con sus datos de contacto.

Dicho portafolio debe incluir:

» Descripción del consorcio y empresas que los componen.

» Ventajas de establecer relaciones comerciales con el consorcio.

» Breve reseña de cada empresa miembro identificando expe-

riencia, empleados, capacidad productiva, certificaciones, países

donde exporta (si es el caso) y ubicación geográfica.

» Nombre del producto, foto del producto, características

principales, gramaje , etc.

» Datos de contacto del consorcio.

Una página sencilla es recomen-

dable para que el consorcio tenga

presencia en medios electrónicos y

sea de fácil ubicación para posibles

clientes internacionales. En una pri-

mera versión, se recomienda en el

idioma de origen y en inglés. A me-

dida que se llegue a más mercados,

se ampliarán más idiomas.

El desarrollo de una página

web es un trabajo especializado;

sin embargo, existen diversos pro-

veedores que ofrecen el servicio y

permiten que sean los mismos em-

presarios los que puedan subir in-

formación a la página sin necesidad

de un especialista.

El E-marketing es una tendencia

mundial que ha tenido mucha acogi-

da. Hay que tener en cuenta que es

necesario contar con inventario en el

país donde se tenga la tienda virtual

o, por lo menos, en un país de la zona

de influencia elegida por el consorcio.

INSTRUMENTOS DE pRESENCIa ELECTRÓNICa

página web

Es un trabajo especializado de diseñadores. Sin embargo, el equipo de diseño

de una de las empresas consorciadas puede hacer esta labor. También se pue-

de desarrollar esta actividad con el apoyo de estudiantes de las universidades

aliadas del programa.




62 63

DEfINICIÓN DE MODELO DE NEgOCIOS

Los empresarios en sus reuniones

deben de ponerse de acuerdo en el

portafolio de productos que será

promovido por el consorcio y la defi-

nición de los canales donde se busca-

rán los clientes potenciales.

El modelo de negocios de un consor-cio es la definición de producto-canal

En el caso de consorcios monoproduc-

to no hay mayor complejidad en la de-

finición del producto. Sin embargo, hay

que identificar a través de qué canal se

van a encontrar los clientes con los que

se envíen las primeras exportaciones.

Es importante reflexionar que mientras

más avance el consorcio en la cadena

de distribución (importador, distribui-

dor, mayorista, detallista) más cerca

estará del cliente final y mayores serán

sus márgenes de ganancia, aunque tam-

bién las inversiones por realizar. En el

sentido opuesto, mientras más lejos se

encuentre el consorcio del cliente final

sus márgenes de ganancia serán meno-

res, pero sus inversiones y sus riesgos

también serán menores.


En consorcios cuyas empresas miembros tienen una colección de productos com-

plementarios, las empresas deberán de escoger un portafolio de productos que se-

rán promovidos por el consorcio y tendrán que definir de comercialización.

El sentido común, la simplicidad, la rapidez, la disminución de riesgos

y de inversiones pueden ser los mejores guías en este tipo de elec-

ciones, y el empezar a trabajar con importadores puede ser una de

las mejores elecciones iniciales.

Ejemplo: consorcios de alimentos procesados como cerea-

les, endulzantes, alimentos funcionales, etc., o bien de pro-

ductos cosméticos como capilares, humectantes, faciales, etc.

DEfINICIÓN DE UNa pRIMERa ESTRaTEgIa ExpORTaDORaUna vez que el consorcio cuen-

te con los preparativos definidos

en el epígrafe anterior, este se en-

cuentra listo para entrar en acción,

pero bajo condiciones controladas.

Es decir, a través de pequeños pro-

yectos de exportación que sean

muy fáciles de implementar, que

tengan costos, riesgos bajos y que

se puedan ejecutar rápidamente.

Para ello es necesario desarrollar

las siguientes actividades:

Definición de modelo de negocios (pro-

ducto-canal).

Identificación de mercados internacionales

de fácil acceso.

Identificación de aranceles en el merca-

do objetivo.

Identificación de barreras no arancelarias

en el mercado meta.

Definición de proyectos piloto de exporta-

ción para entrar en acción.

Definición de planes de acción para el cum-

plimiento de normas de calidad.

El mecanismo para desarrollar las activi-

dades mencionadas descansa en las de-

cisiones que tomen los empresarios a

través de sus reuniones de consorcio. En

ellas los empresarios identificarán y eva-

luarán las acciones de exportación para

ir armando su estrategia exportadora.

Es un trabajo que deben de hacer

los empresarios junto con sus coor-

dinadores. Sin embargo, el apoyo de

especialistas de la agencia oficial de

promoción de las exportaciones es de

vital importancia. La gestión del apo-

yo de estudiantes de comercio inter-

nacional con las universidades locales

para que puedan realizar sus prácti-

cas profesionales con el consorcio es

de la mayor utilidad en esta etapa.




64 65

2. Osterwalder y Pigneur, Business Model generation: A Handbook for visionaries, game changers and challengers, 2010. 3. Andrade (2012).

Una vez identificado el producto o el portafolio de productos, habrá que iden-

tificar para cada producto la partida arancelaria a un mínimo de 6 dígitos.

Una herramienta exitosa para la construcción

del modelo de negocios, (producto - canal), es

el modelo Canvas, desarrollado por el consultor

suizo Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en

el 20102. Este tiene como fundamento la inno-

vación y la estructuración de una propuesta de

valor atractiva para los clientes de los productos

o servicios que ofrezca la empresa/consorcio,

para generar un modelo de negocios rentable.

La metodología se realiza a partir de la divi-

sión de una hoja de papel en nueve módulos bá-

sicos que analizan tanto el mercado como a las

empresas internamente. Estos nueve módulos

interactúan entre sí de forma que al finalizar se

obtiene la estrategia del modelo de negocios.

Para desarrollar dicha metodología es nece-

sario una sesión grupal que involucre profesio-

nales de distintas áreas, de forma que puedan

hacer aportes desde su perspectiva y el resul-

tado sea una estrategia integral. Se debe iniciar

por la parte derecha del cuadro para conocer el

entorno, identificando inicialmente el segmen-

to de clientes, la propuesta de valor agregado,

los canales de distribución, las relaciones con los

clientes y la forma como ellos van a pagar (gene-

ración de ingresos). Seguidamente, se trabajará

sobre la parte izquierda del cuadro para adap-

tar los bloques internos de la empresa/consor-

cio para aportar a la propuesta de valor: cuáles

son los recursos necesarios, qué se debe reali-

zar para que el modelo de negocios funcione y

realizar alianzas estratégicas con proveedores,

distribuidores, entidades de apoyo y Gobierno

que apoyen el modelo; finalmente, realizar la es-

tructura de costos, teniendo en cuenta todas las

actividades plasmadas anteriormente3.

Socios clave Actividades clave

Recursos clave

Estructura de costos Fuentes de ingresos

Canales

Propuestas de valor

Relaciones con clientes

Segmentos de cliente

Empresas ProductoSubpartida arancelaria Colombia

Partida arancelaria del Sistema Armonizado Internacional

Empresa 1 Tisanas naturales 21.06.90.90.00 21.06.90

Empresa 2

Producto a base de yacón

21.06.90.10.00 21.06.90

Malteada de coco 21.06.90.10.00 21.06.90

Empresa 3

Granola de coco 19.04.10.00.00 19.04.10

Granola light 19.04.10.00.00 19.04.10

Granola chocolate 18.06.90.00.90 18.06.90

Empresa 4

Quinoa en polvo 11.02.90.90.00 11.02.90

Quinoa en Grano 10.08.50.90.00 10.08.50

Snack de Quinoa 19.04.10.00.00 19.04.10

Empresa 5

Endulzantes a base de Stevia en polvo

21.06.90.61.00 21.06.90

Endulzantes a base de Stevia líquida

21.06.90.61.00 21.06.90

Endulzantes a base de Stevia en pastilla

21.06.90.61.00 21.06.90

Té instantáneo endulzado con Stevia

21.06.90.61.00 21.06.90




66 67

EJEMpLO DE apOyO paRa La IDENTIfICaCIÓN DE MERCaDOS INTERNaCIONaLES

En Colombia, ProColombia apoya a los consorcios en la identificación de mercados.

En una reunión grupal del consorcio con el asesor de Pro-

Colombia se iniciará la construcción de la matriz de pre-

selección de mercados para el consorcio, en donde se

evaluarán cinco aspectos en cada mercado potencial: ín-

dices demográficos, índices macroeconómicos, indicado-

res del comportamiento del comercio exterior, requisitos

del mercado (no arancelarios) y características logísticas.

Para obtener dichos datos se requiere consultar fuen-

tes secundarias como: S&P - riesgo país, Index Mundi, The

World Factbook, Trade Map y Colombia Trade.

A cada ítem trabajado se le asignará un porcentaje que

identifique la relevancia en la toma de decisión del mer-

cado potencial. Con los datos ingresados en la matriz, se

procederá a la evaluación por parte de las empresas con-

sorciadas de cada aspecto con un rango de calificación de 1

a 5, donde 1 es muy baja calificación y 5 es excelente. Para

obtener el puntaje de potencialidad de cada mercado, se

pondera la calificación que le otorgó cada empresa consor-

ciada. De esta forma, la matriz arrojará el mercado objeti-

vo para el consorcio y los mercados alterno y contingente.

Ver Anexo 1.

Matriz de preselección

de mercados.

IDENTIfICaCIÓN DE MERCaDOS INTERNaCIONaLES DE fáCIL aCCESOLa identificación de los mercados iniciales deberá considerar:

Para esta actividad hay que solicitar el servicio de la

agencia nacional de promoción de las exportaciones de

un país o de un asesor especializado en temas de comer-

cio exterior, para que acompañe la identificación de mer-

cados en donde la oferta de cada una de las empresas de

los consorcios tiene oportunidad.

Una vez obtenidas las partidas arancelarias de los

productos que ofertan las empresas del consorcio, el

asesor debe identificar tres mercados potenciales a

analizar para el consorcio.

A. La competitividad que puede tener el produc-

to de la empresa en dicho mercado en términos

de las barreras arancelarias existentes, en el sen-

tido de que mientras más bajo sea el arancel (0%,

5%, 10%), más posibilidades tiene el empresario de

ofrecer su producto a un precio similar o menor al

de la competencia de manera rentable, y mientras

más altos sean los aranceles (30%, 50%), menos po-

sibilidades tiene la empresa de rentabilizar debido

al sobrecosto que representan y la banda de pre-

cios de la competencia.

B. La facilidad y rapidez de acceso en términos de la

capacidad de la empresa para cumplir con los reque-

rimientos de inocuidad y las certificaciones necesa-

rias para ingresar a dicho mercado.




68 69

IDENTIfICaCIÓN DE baRRERaS NO aRaNCELaRIaS (NORMaS CLaVE, REgULaCIONES y REqUISITOS DE INOCUIDaD)

Una vez seleccionados los mercados

objetivo, hay que identificar las barre-

ras no arancelarias que las empresas

deberán superar. Estas hacen referen-

cia a requisitos del mercado en aspec-

tos como registros de marcas, registro

de productos, aspectos logísticos para

los despachos, normas, reglamentos

técnicos, pruebas de productos de la-

boratorios acreditados con recono-

cimiento internacional, sistemas de

muestreo, inspección y certificación

requeridos para el acceso de un pro-

ducto a un mercado específico y, a su

vez, pueden ser de carácter legal o de

carácter voluntario.

En este punto del proceso se

debe hacer un mapeo de las regula-

ciones técnicas, de las normas inter-

nacionales de calidad, así como de

los sellos privados y requisitos de

cliente que sean aplicables en el mer-

cado priorizado. La identificación de

requisitos técnicos se debe realizar

en conjunto con las empresas y acu-

dir a fuentes de información oficiales

de los mercados de interés.

Dentro del portal del ITC existe

una herramienta (Market Analysis

Map, Find Non Tariff Measures) que

hace posible generar una lista de las

principales normas privadas volun-

tarias aplicables en un determinado

mercado para un producto específico.

En el portal del Banco Interamerica-

no de Desarrollo (BID) se encuentran

bases de datos para evaluar el impac-

to del comercio en la región y requi-

sitos técnicos de algunos mercados.

También se pueden consultar las pá-

ginas de los organismos nacionales

de normalización para la identifica-

ción de normas técnicas nacionales.

Posteriormente se deberán prio-

rizar los requisitos o normas que por

su relevancia sean necesarios para

ingresar a los mercados selecciona-

dos a través de la matriz de investi-

gación de mercados. En este punto,

se podrán considerar desde aspectos

regulatorios como el etiquetado, la

documentación técnica del produc-

to y la inocuidad, hasta requisitos

voluntarios como normas interna-

cionales de calidad, sellos privados

de sostenibilidad y requisitos de un

cliente determinado.

Paralelo a esto, se deberá identi-

ficar la capacidad que tienen las em-

presas a nivel individual para superar

las barreras no arancelarias, con el fin

de determinar los requisitos a imple-

mentar a través del acompañamien-

to del programa. Este dará las bases

para determinar si en el mismo con-

sorcio todas las empresas podrán ini-

ciar la implementación de los mismos

requisitos o normas o si estas deben

ser abordadas de manera diferente

en cada empresa.

IDENTIfICaCIÓN DE aRaNCELES EN EL MERCaDO METaLa identificación de barreras arancelarias se debe realizar ante el departamento aduanero

de cada mercado objetivo. Sin embargo, existen fuentes secundarias que pueden guiar a los

empresarios en esta tarea como el International Trade Center (ITC), quien ofrece estadísti-

cas del comercio internacional de las empresas.

Dentro del portal del ITC existe una herramienta (Market Analysis Map, Compare Tariffs) que

hace posible generar un mapa con los aranceles de todos los países que importan el producto que

la empresa quiere exportar.

Ejemplo de identificación de aranceles para un producto (partida arancelaria 20.05.20)

Si se encuentra vigente un Tratado de Libre Comercio (TLC) entre el país del consorcio y el merca-

do objetivo, se debe consultar el Ministerio encargado de estos asuntos para identificar los benefi-

cios que otorga el tratado en materia de desgravación arancelaria, teniendo en cuenta los criterios

de origen definidos en cada tratado.

País seleccionado

NIVEL DE PROTECCIÓN COMERCIO EN MILES DE US$:

0-5%

5-10% 2-22

22-4110-15%

15-20%

20-30%

30-40%

40-50%

> 50%

Datos no disponibles

0%




70 71

no compartieron la venta ya que cada

una de las empresas factura su produc-

to y se hace responsable de la entrega

al cliente final (a través del vendedor

compartido). Para ello, cada una de es-

tas empresas se hace responsable de la

adecuación de producto: homologación

y etiquetado con los requisitos del mer-

cado destinado para poder empezar a

abastecer dicho mercado.

Una vez que el consorcio entra en

acción a través de su primer proyec-

to piloto de exportación, es necesa-

rio que repita la acción exportadora

a través de proyectos piloto posterio-

res. De esta manera, las empresas del

consorcio son capaces de mantener-

se en acción. La acción exportadora,

aunque sea en muy pequeñas propor-

ciones, debe de ser mantenida por el

consorcio para contar con el combus-

tible que impulse a las empresas a en-

frentar mayores retos.

En este sentido, los proyectos pilo-

to de exportación tienen que repetirse,

una y otra vez. Tal vez en cada ocasión

sea posible incrementar el nivel del reto

hasta que el consorcio sea capaz de di-

señar un plan estratégico de exporta-

ción de mediano y/o largo plazo que le

permita definir con precisión la cartera

de proyectos para los próximos 5 años.

paSOS a SEgUIR paRa EL DESaRROLLO DEL pROyECTO pILOTO

A continuación, se describen los pasos a seguir para el desarrollo del proyec-

to piloto de exportación, así como el objetivo de cada uno:

DEfINICIÓN DE pROyECTOS pILOTO DE ExpORTaCIÓNEl proyecto piloto de exportación

constituye una primera acción expor-

tadora de las empresas del consorcio.

Al ser la primera acción conjunta de

exportación, es importante que sea

de bajo costo, de bajo riesgo y de cor-

to plazo. Su propósito es motivar al

grupo de empresas y demostrar, aun-

que sea en muy pequeña proporción,

“sí se puede realizar una exportación”.

También los empresarios fortalecen su

base de confianza al haber comparti-

do tiempo, trabajo y dinero en reali-

zar una primera exportación. Esta fase

resulta de particular importancia para

los empresarios porque en ella entran

en acción y obtienen pequeños bene-

ficios de la acción conjunta tales como

pequeños incrementos en las ventas y

reducciones en los costos.

De alguna forma es una “prueba de

ácido” para las empresas del consor-

cio porque las empresas, para realizar

este primer proceso, se ven obligadas

a compartir esfuerzos, tiempo y recur-

sos. En esta etapa quedan en evidencia

las empresas que no quieren, o que no

pueden, compartir sus esfuerzos para

realizar un proyecto conjunto, lo cual

precipita una depuración natural del

consorcio en el sentido de que perma-

necen las empresas dispuestas a apor-

tar recursos y se retiran, o son retiradas,

las empresas que no tienen la voluntad

para compartir.

El que los empresarios omitan

esta fase en aras de alcanzar desespe-

radamente un proyecto de largo pla-

zo puede repercutir en el futuro del

consorcio porque es probable que los

empresarios empiecen a experimentar

en un proyecto demasiado complejo y

costoso, en el que podrían estar enca-

denados por las inversiones realizadas,

sin haber estado preparados para él.

En el caso de los consorcios mono-producto el realizar el proyecto pilo-

to de exportación implica realizar las

siguientes actividades: identificar un

importador, ofrecer el producto, rea-

lizar un costeo para fijar el precio de

venta, negociar precio de venta, envío

de muestras, cierre de negociación con

el cliente, coordinación de logística de

entrega,envío de producto y acuerdo

de calendario de pagos. En este caso

las empresas normalmente compar-

ten los gastos de promoción y también

comparten la venta al enviarle al clien-

te un consolidado de producto de las

empresas del consorcio.

En el caso de los consorcios con pro-ductos complementarios, el realizar el

proyecto piloto de exportación implica

realizar las siguientes actividades: a) a

nivel consorcio, compartir acciones de

promoción, identificar clientes con in-

terés en la colección de los productos

o, por lo menos, en un producto, pre-

sentar catálogos y fichas técnicas de

los productos de interés con los clien-

tes identificados; b) a nivel empresa,

realizar un costeo para fijar el precio

de venta, tomar contacto directo con el

cliente, negociar precio de venta, envío

de muestras, cerrar negociación con el

cliente, coordinación de logística de en-

trega, envío de producto por parte de

cada empresa y recepción de pagos por

línea de cada empresa.

En este caso las empresas compar-

ten gastos de promoción; sin embargo,

Los proyectos piloto

de exportación cons-

tituyen una especie de

laboratorio bajo condi-

ciones controladas en

el cual los empresarios,

sin correr riesgos y con

acciones de bajo costo

son preparados para las

fases posteriores.

Firma de una carta de compro-

miso para formalizar la partici-

pación de los empresarios.

Definición de los objetivos

comunes del consorcio con

precisión en el corto plazo.

A través de un consenso,

diseñar los proyectos pi-

loto del consorcio.

Definir los aportes de cada

miembro al fondo de aporta-

ciones y cómo garantizarlos.

1. Carta de compromiso 2. Objetivos comunes Cp

3. proyecto piloto4. fondo común




72 73

El diseño del proyecto piloto

Una vez definido el objetivo a lograr en el corto plazo, hay que pasar a definir o diseñar el pro-

yecto para lograrlo. En este sentido, el objetivo es el fin y el proyecto es el medio.


» Recoger las propuestas individuales de los empresarios.

» Discutir y analizar de manera colectiva todas las propuestas.

» Agrupar las propuestas por similitudes temáticas.

» Elaborar una síntesis de cada temática.

» Plasmar un objetivo para cada temática, a partir de la síntesis. La

pregunta "¿qué quiero lograr?” puede ayudar mucho al establecimiento

de los objetivos de cada temática.

» Priorizar los objetivos de cada temática.

» Seleccionar un objetivo.

» Diseñar el proyecto piloto para alcanzar dicho objetivo.

Elaboración de la carta de compromiso

Empezar a diseñar proyectos piloto implica compromisos y obligaciones por

parte de los empresarios, así como por parte de las instituciones de apoyo. Por

tal razón es recomendable dejar formalizados dichos compromisos por escrito

en un documento al que se le puede denominar “carta de compromiso”.

EJEMpLOS DE ObJETIVOS DE CORTO pLazO:

Incrementar las exportaciones 1 % a través de la or-

ganización de un catálogo promocional.

Disminución de los costos de producción 3 % reali-

zando compras de insumos en conjunto.

Disminución del número de rechazos de un producto ter-

minado a través de capacitación y/o asistencia técnica.

Los objetivos de corto plazo deben ser definidos a través de un consenso en-

tre todos los empresarios del consorcio.

La definición de una estrategia de corto plazo

Este paso tiene que ver con la definición de una estrategia común de corto pla-

zo, la cual se establece a partir de la definición de objetivos. Definir objetivos

no es una tarea fácil. Por tal motivo es importante plasmar una definición so-

bre lo que se entiende por un objetivo de corto plazo:

» Está definido en términos de lo que se quiere lograr.

» Es un logro por obtener o un resultado a alcanzar.

» Es realizable para el plazo en que se está definiendo.

» Es observable, medible y/o cuantificable.

» Generalmente, tiene insertado en su definición un

indicador de medición.

paSOS paRa DESaRROLLaR EL pROyECTO pILOTO

Objetivo

Resultados

Actividades /Acciones

Plazos

Recursos necesarios

Responsabilidades

Indicadores de logro




74 75

Finalmente, se recomienda incluir en los planes de ac-

ción las posibles fuentes de financiación para realizar las

adecuaciones de infraestructura y el cumplimiento de re-

quisitos laborales y ambientales, teniendo en cuenta la

norma de calidad seleccionada, ya que en todos los ca-

sos las empresas deben hacer inversión y adecuación de

la oferta exportable. Algunas adecuaciones de infraes-

tructura, aún de alto costo, pueden ser dejadas por fue-

ra del tiempo del proyecto siempre y cuando no impidan

la implementación de los programas planeados dentro

del período de acompañamiento.

Sugerencias para el consultor de calidad

Los planes de acción basados en los

diagnósticos realizados a cada empre-

sa, en algunos casos, requieren inver-

siones considerables para cumplir los

requisitos internacionales de calidad y

la implementación de normas. Con el

fin de que las compañías no se desmoti-

ven desde el inicio ante este panorama,

será de gran relevancia que los planes

de acción se diseñen teniendo en cuen-

ta que al inicio se contemplan activida-

des de bajo costo y alto impacto.

El refuerzo del fondo de aportaciones del consorcio

Considerando que el fondo de apor-

taciones fue ya desarrollado duran-

te el paso anterior, con el propósito

medir la base de confianza, en este

paso es necesario fortalecer dicho

fondo con el propósito de poder fi-

nanciar el proyecto piloto. En este

sentido, los empresarios deberán de

presupuestar los gastos necesarios

para la ejecución del proyecto pilo-

to y deberán realizar un programa

de aportaciones para ello.

DEfINICIÓN DE pLaNES DE aCCIÓN paRa EL CUMpLIMIENTO DE NORMaS DE CaLIDaD

El plan de acción es un programa de ac-

tividades acordadas con cada empresa

del consorcio para la implementación

de una norma o requisito de calidad,

con base en los resultados del diagnós-

tico y, por tanto, en las brechas identifi-

cadas. Los planes de acción deben ser

revisados y aprobados por cada em-

presa y son formulados teniendo en

cuenta la capacidad económica, logís-

tica y administrativa de cada empresa,

el objetivo trazado por el consorcio, y

la duración prevista del programa.

Son construidos con la empresa en

la segunda visita de acompañamiento

técnico y requiere de la participación

del equipo humano implicado y de la

gerencia. El documento final debe

ser firmado por el representante le-

gal de la empresa; cualquier modifica-

ción posterior requiere volver a aplicar

este punto. Todas las tareas plantea-

das deben apuntar a reducir la bre-

cha de cumplimiento evidenciada en

el diagnóstico, así como considerar la

planeación oportuna de las actividades

que impliquen asignación de recursos.

El plan de acción debe tener el

suficiente nivel de detalle que inclu-

ya actividades específicas en cada uno

de los programas propios de la norma,

así como su asociación a los 5 com-

ponentes de análisis del programa.

El grado de detalle de las actividades

depende, también, de los diferentes

responsables y de los tiempos especí-

ficos de cada una y su concatenación

con actividades previas que sean pre-

rrequisito para su desarrollo.

Un factor muy importante para

considerar es que el plan de acción co-

rresponda con las posibilidades reales

de avance de la empresa, en sintonía

con el ritmo de avance que se requie-

re para el logro de los objetivos del

proyecto. Si bien esta planeación será

la hoja de ruta de la implementación,

ante situaciones de cambio de las em-

presas se podrán hacer ajustes que fa-

ciliten el logro de los resultados.




El proceso para realizar exportaciones conjuntas, aunque sea a nivel piloto, está compuesto de una serie de actividades que se describen en este epígrafe. Hay que ejecutar dichas actividades si las empresas desean concretar una pequeña exportación.

MóDULO IMPLEMENTACIóN

04

Una forma de ejecutarlas es directa-

mente por las empresas dividiéndo-

se el trabajo a través de comisiones.

Otra forma es realizarlo a tra-

vés de un tercero (un coordinador

comercial) a tiempo parcial contra-

tado por las empresas para realizar

las actividades de implementación.

Los coordinadores comerciales para

la promoción de exportaciones son

profesionales externos que las em-

presas del consorcio están dispues-

tas a contratar con el propósito de

que las ayuden a ejecutar las activida-

des necesarias para realizar y/o coor-

dinar la primera exportación, así como

para sostener las exportaciones futu-

ras. Esta opción es una magnífica es-

trategia cuando los dueños gerentes

no disponen de tiempo para realizar

dichas actividades ni tampoco pue-

den asignar a personal de su empre-

sa a que las realice. También es una

buena opción cuando las empresas

del consorcio no tienen las capacida-

des para realizar dichas actividades.

Función del coordinador comercial:

Asistencia a ferias, ruedas de negocio y otros eventos para identificar

clientes potenciales para las empresas del consorcio.

Base de datos de clientes potenciales para la oferta exportable de los

mercados objetivos del consorcio.

Un primer acercamiento con los clientes potenciales vía correo electrónico

(envío de información del consorcio y su oferta exportable) y seguimiento.

Realización de la matriz de precios de venta para los diferentes

incoterms, de la mano de los empresarios del consorcio.

Elaboración y envío de cotizaciones, según requerimientos de los

clientes internacionales.

Seguimiento a las cotizaciones enviadas a clientes interesados.

Envío de muestras de producto.

Repetir proceso comercial con nuevos clientes internacionales.

Apoyo a cada empresa del consorcio en el proceso de cierre de cada

negociación internacional.

Perfil del coordinador comercial:

Experiencia general superior a 5 años en temas relacionado con la ne-

gociación internacional, procesos logísticos de exportación y relacio-

namiento internacional.

Experiencia específica superior a 5 años en el desarrollo de consulto-

rías especializadas en negociación internacional para PYMES de di-

ferentes sectores.

Conocimiento y contactos a nivel internacional con importadores, dis-

tribuidores y comercializadores.

Habilidad para relacionarse con empresarios de diferentes sec-

tores productivos.

Conocimiento profundo de los sectores de las empresas del consorcio.

Excelente capacidad de redacción y presentación de informes.

Con disponibilidad para trabajar en la región donde se encuentran las

empresas y posibilidad de viajar a sus municipios y localidades.




76 77

El programa de la ONUDI en Valle del Cauca, consciente

de la importancia de dicho profesional para la detonación

de las primeras exportaciones de las empresas de los con-

sorcios, elaboró una convocatoria para que cada uno de

los consorcios que necesitaran los servicios de dicho pro-

fesional procedieran a reclutarlo con un cofinanciamien-

to por parte del programa del 40% de su salario durante

cuatro meses. Dicho cofinanciamiento estuvo limitado a 4

millones de pesos colombianos en los cuatros meses (apro-

ximadamente 1.350 USD).

IDENTIFICACIóN DE IMPOrTADOrEs y DIsTrIbUIDOrEsDespués de haber elaborado un modelo de negocios que consiste en la identifi-

cación de mercado y canal, el segundo paso consiste en identificar clientes po-

tenciales en el canal seleccionado. Para ello hay que considerar cuatro opciones:

La existencia de un profesional que

desempeñe la tarea de coordina-

dor de promoción comercial del

consorcio significa que dicho pro-

fesional deberá de estar presente

en este tipo de eventos que repre-

sentan espacios para poder contac-

tar con clientes potenciales. En caso

de que el consorcio no cuente con

dicho profesional, serán los empre-

sarios del consorcio, a través de las

comisiones de trabajo, quienes se

aboquen a la búsqueda de clientes a

través de estos canales.

FErIAs INTErNACIONALEs, shOwrOOMs y OTrOs EvENTOs

Los eventos internacionales constituyen

un buen mecanismo para entrar en con-

tacto con los clientes internacionales. Sin

embargo, son costosos y no siempre es-

tán al alcance de las empresas, a menos

que asistan cofinanciadas por alguna en-

tidad de apoyo al comercio internacio-

nal, ya sea nacional o internacional.

Si se desea que una feria interna-

cional genere el retorno de clientes,

que cada una de las empresas que

participa espera en términos de con-

tactos con clientes potenciales, es

menester que los empresarios desa-

rrollen una estrategia proactiva. Hay

que recordar que las ferias son costo-

sas, reúnen a la “crema y nata” de los

compradores internacionales, pero

son mecanismos pasivos, en el sen-

tido de que si las empresas están en

un stand mal ubicado es probable que

no se logren los contactos esperados.

Por tal razón es muy recomendable

que un empresario que desea participar

en una feria internacional sea capaz de

realizar una búsqueda de clientes de su

interés a través de revisar las memorias

de las ediciones pasadas de dicha feria y

que realice citas por lo menos tres me-

ses antes de la feria.

» Identificación de importadores y distribuidores.

» Determinación de precios de venta.

» Contacto con clientes potenciales.

» Elaboración y envío de cotizaciones.

» Negociación de precio de venta.

» Recepción de pedidos y coordinación de despachos.

» Fidelización de clientes internacionales.

COMErCIAL

CALIDAD » Adecuación de producto y empaque.

» Implementación de requisitos técnicos y normas de

calidad para el cumplimiento en país destino.

LOgísTICA » Envío de muestras de producto.

» Determinación de logística y entrega.

» Envío de primer pallet.

FINANzAs » Elaboración de facturación.

Actividades por desarrollar en la implementación de proyecto piloto

1 Ferias internacionales,

showrooms y otros eventos

internacionales.

2 Macrorruedas y otros

eventos nacionales. 4 Experiencia previa.

3 Bases de datos de

entidades de apoyo

al comercio exterior.




78 79

MACrOrrUEDAs y OTrOs EvENTOs NACIONALEs

Existen una serie de eventos nacionales organizados por las entidades de apo-

yo al comercio exterior en donde son invitados compradores internacionales.

Estos eventos constituyen mecanismos de muy bajo costo para que las em-

presas de un consorcio de exportación puedan entrar en contacto con clientes

internacionales. Todo lo que tienen que hacer es inscribirse a tiempo y concer-

tar, previo al evento, el número mínimo de citas que le solicita el organizador

para poder ser aceptado.

Como en el caso de cualquier evento, las empresas que asistan deben de con-

siderar necesarios los siguientes preparativos:

» Visibilidad en canales de promoción digital: pági-

na web, página de Facebook, etc.

» Folletos y material promocional de la empresa.

» Muestras del producto.

» Listas de precios.

» Volúmenes de producto disponibles.

» Condiciones de entrega de producto.

» Logística de despacho.

sugerencia para el coordinador:

Es de vital importancia que los contactos realizados a tra-

vés de las entrevistas se descarguen en una plantilla de Ex-

cel y que las empresas les den seguimiento con el propósito

de cumplir con las promesas establecidas.

bAsEs DE DATOs DE ENTIDADEs DE APOyO AL COMErCIO ExTErIOr

Las entidades de apoyo al comercio exterior cuentan

con bases de datos de clientes potenciales, las cua-

les pueden ser de mucha utilidad a las empresas de un

consorcio de exportación.

En Colombia, ProColombia cuenta con

bases de datos de clientes y con la capa-

cidad para sugerir clientes a las empre-

sas que se los solicita.

El Consultorio de Comercio Ex-

terior de la Universidad ICESI, ICE-

COMEX, es un espacio creado con el

fin de facilitar a pequeños y medianos

empresarios el acceso a información

de calidad y precisa a través de con-

sultorías, visitas empresariales, foros

informativos y publicaciones. Ofrece

sus servicios de forma gratuita a la

comunidad regional y nacional, ayu-

dando de esta manera al fomento del

espíritu de internacionalización entre

las PYMES de diversos sectores.

ExPErIENCIA PrEvIA

Las empresas y el coordinador de promoción comercial cuen-

tan con contactos previos con clientes potenciales que deben

de poner a disposición del consorcio.

DETErMINACIóN DEL PrECIO DE vENTAHay que establecer los costos de producción y los costos

logísticos. Para esto, se requiere el apoyo de un profesio-

nal o de una institución local que se encargue de la promo-

ción de exportaciones.




80 81

En Colombia, ProColombia ha desarrollado un simu-

lador de costos -un instrumento de guía y orienta-

ción- con el fin de facilitar el proceso de cotización

de productos al exterior. Está compuesto por los si-

guientes ítems: término de venta, seguro, productos

de la simulación, información básica del embarque, al-

ternativas de transporte y costos del país exportador.

Al finalizar el simulador de costos logísticos, el sis-

tema le permitirá realizar una cotización, que se des-

cargará a través de una factura proforma, y podrá ser

enviada al comprador. Cuando se realice la exporta-

ción, el sistema le permitirá ingresar los costos de la

operación real y así compararlos con los valores ob-

tenidos en la simulación y, finalmente, en el análisis

de competitividad podrá realizar la comparación para

cada uno de los términos de negociación y evaluar los

resultados para la toma de decisión.

CONTACTO CON CLIENTEs POTENCIALEsYa se describieron los medios para entrar en contacto con clientes poten-

ciales para el consorcio, con los importadores como preferencia en el úl-

timo eslabón de la cadena de distribución. El seguimiento de los clientes

potenciales es necesario para identificar si hay verdadero interés en los

productos del consorcio, o si no lo hay. En caso positivo, es importante

identificar los productos que le interesan a cada cliente contactado con

el propósito de enviarle información detallada de los mismos.

Es importante aprovechar este contacto para enviar al cliente potencial in-

formación escrita sobre los productos que le interesan: catálogos, fichas técni-

cas, beneficios del producto para el consumidor, ventajas del producto frente

a la competencia, etc.

ELAbOrACIóN y ENvíO DE COTIzACIONEsPara la preparación de cotizaciones de los productos es im-

portante realizar una pequeña investigación de los precios

de productos similares en los mercados de los clientes po-

tenciales. Dichos precios deben compararse con los pre-

cios al consumidor que arrojan los cálculos realizados en

la matriz de costos. El precio de venta que se va a conside-

rar en las cotizaciones debe ser rentable, y el cliente po-

tencial debe tener un margen de intermediación atractivo.

Construir una escala de precios puede ser de mu-

cha utilidad. En este sentido, mientras mayor sea la

compra, el precio de venta debería de ser menor, y

mientras menor sea el volumen de compra, el precio

de venta debería de ser mayor. Para simplificar, se pue-

de considerar que los precios de la primera cotización

deberían ser precios considerando el Incoterm FCA en

el aeropuerto más cercano o bien considerando el In-

coterm FOB en el puerto más cercano.

Con base en las cotizaciones enviadas, la empresa ven-

dedora tendrá que esperar la respuesta del comprador

potencial, quien podría enviar una contrapropuesta de

precio en torno a:

NEgOCIACIóN DE PrECIO DE vENTA

Ver Anexo 2.

Se presenta un ejemplo de cotización de guanábana

en fresco para Canadá.

» Una reducción en el precio.

» Un punto diferente de recepción de producto.

En el primer caso, la empresa del consorcio debería de

tener prevista una banda de precios, la cual esté limitada

por un precio base (que es el mínimo que podría aceptar)

y un precio tope (que es el precio ideal). En el segundo

caso, el considerar por parte del cliente un punto de en-

trega de producto diferente podría afectar los precios

de la cotización inicial.

Si la empresa compradora solici-

ta que el producto le sea entrega-

do indirectamente con pago del

transporte principal, considerando

un precio FCA Nueva York, y la em-

presa vendedora consideró en su

cotización la entrega indirecta del

producto sin pago del transporte

principal (precio FCA aeropuerto de

Cali o de Bogotá, o bien precio FOB

puerto de Buenaventura o puerto

de Barranquilla), es evidente que

van existir variaciones en el precio

de venta que tienen que ser consi-

deradas y ajustadas por parte de la

empresa vendedora.




82 83

Cambios de marca.

Cambios de idioma.

Cambios de presentación en peso, unidades por

empaque, medidas, etc.

Cambios de presentación de la tabla nutricio-

nal (si se requiere).

Cambios de material de empaque.

Cambios en la estrategia de mercadeo.

Asignación de nuevo código de barras.

Calidad del producto.

Marca.

Etiquetado.

ENvíO DE MUEsTrAs DE PrODUCTOUna vez con un acuerdo en los precios de venta entre la empresa compradora

y la empresa vendedora, se puede proceder al envío de muestras de produc-

to. El propósito del envío de muestras es que la empresa compradora pueda

solicitar ajustes en las siguientes dimensiones: En Colombia, ProColombia apoya a los

empresarios en dos aspectos de ade-

cuación para el mercado internacional:

el primero es en la modelación de costos,

para que los empresarios logren cons-

truir adecuadamente sus precios de ex-

portación, cuya metodología se realiza a

través de jornadas de revisión de costos

de producción y, finalmente, con el simu-

lador de costos explicado previamente; el

segundo aspecto es en el desarrollo de

estrategias de marketing, para tener co-

municaciones asertivas que faciliten el

contacto con clientes del exterior, cuyo

enfoque va dirigido a la estructuración

de una página web, catálogos de produc-

tos, tarjetas de presentación, presenta-

ción corporativa, entre otros.

Envase.

Empaque.

Dichos ajustes forman parte del proceso de adecuación del producto deberá

ser coordinado por el área de calidad y producción.

ADECUACIóN DE PrODUCTO y EMPAqUECuando se define el mercado obje-

tivo del consorcio, es indispensable

cerrar las brechas que distancian a

la empresa de su mercado objetivo.

Para tal fin, es necesario identificar

las modificaciones a las que debe so-

meterse el producto en origen para

poder ingresar exitosamente al mer-

cado objetivo. Tales requisitos pue-

den involucrar:

DETErMINACIóN DE LOgísTICA DE ENTrEgALa cadena de distribución física internacional y la logística in-

fluyen significativamente en el precio final de un producto.

Por tal razón los consorcios deben realizar una revisión deta-

llada de cómo está compuesta la cadena de distribución a los

posibles países destino de sus productos. Se deben analizar

diferentes opciones que minimicen el impacto sobre el final

del producto de forma que estos lleguen al mercado destino

a precios competitivos y se pueda alcanzar el objetivo de es-

tablecer exportaciones constantes.




84 85

En primer lugar, se deben establecer los tiempos de tránsito a nivel nacional

según los medios de transporte que se ofrezca en el país.

Entrega de la mercancía en planta antes de que zarpe la motonave o despegue el avión.

Consolidado Contenedor 20’ 40’

Puerto más cercano

Aeropuerto más cercano

ProColombia presenta perfiles logísticos que evidencian

la conectividad terrestre, aérea y marítima entre Colom-

bia y el mundo, además de frecuencias y tarifas promedio.

Matriz de tiempos de entrega

Así mismo se deben identificar los

agentes de aduana y operadores lo-

gísticos especializados en los produc-

tos que ofrezca el consorcio y que

manejen un volumen considerable de

En Colombia, ProColombia ofrece un directorio de dis-

tribución física internacional, donde es posible ubicar

agencias de aduana, bodegas, certificadoras, transpor-

tadoras de carga, operadores logísticos, etc.

ELAbOrACIóN DE FACTUrACIóNHasta que los consorcios estén jurídicamente constituidos, la

facturación de sus exportaciones la estarán realizando por lí-

nea de cada empresa. En el caso de consorcios monoproduc-

to, la facturación puede realizarse de manera rotativa, o bien

puede realizarse por una empresa específica en los consor-

cios que ofrecen productos complementarios, la facturación

al cliente final se genera por línea de cada empresa.

En el proyecto de la ONUDI en Valle

de Cauca, uno de los consorcios (COS-

MECALI) ha creado una plataforma

comercial" y eliminar nombre del con-

sorcio en Miami. En este caso, cada

una de las empresas del consorcio que

operan esta plataforma comercial han

constituido una empresa en los Estados

Unidos. De esta forma, cada empresa

factura el producto que despacha en di-

cho país a través de la empresa nortea-

mericana que ha creado.

carga hacia los países destino del con-

sorcio, solicitar cotizaciones y selec-

cionar la mejor opción. Se recomienda

trabajar con máximo tres operadores

logísticos para empresas PYMES.

ENvíO DEL PrIMEr PALLETPara ello, se requiere haber ejecutado el primer proyecto pi-

loto de exportación. Sin embargo, tan solo es el primer paso,

lo cual quiere decir que las empresas del consorcio debe-

rán continuar su actividad exportadora a través de proyec-

tos posteriores que cada vez representen un mayor reto.

Es importante recordar que una vez las empresas de

un consorcio entran en acción a través de un primer pro-

yecto piloto, tienen que mantener dicha acción hasta que

sean capaces de construir un modelo de negocios supe-

rior, que será posible hacerlo cuando hayan definido la

cartera de proyectos de largo plazo, los cuales constitu-

yen el plan estratégico de exportación.




86 87

IMPLEMENTACIóN DE rEqUIsITOs TéCNICOs y NOrMAs DE CALIDAD/ sOsTENIbILIDAD PArA EL CUMPLIMIENTO DE CALIDAD

La implementación de los requisitos téc-

nicos y normas de calidad/sostenibilidad

priorizados para cada consorcio y empre-

sa se lleva a cabo teniendo el plan de ac-

ción a nivel empresa, como guía u hoja de

ruta principal. Durante la ejecución, es

posible hacer ajustes teniendo en cuen-

ta la situación particular de cada empre-

sa y sus decisiones de negocio. También

es importante tener un adecuado balan-

ce entre la presión de la implementación y

la motivación de la empresa para avanzar

en el cumplimiento de sus metas.

Cada empresa beneficiaria recibe

un acompañamiento técnico especia-

lizado de acuerdo con las necesidades

específicas para cerrar sus brechas de

calidad. El programa cuenta con dife-

rentes herramientas de asistencia téc-

nica para lograr la implementación:

Presenciales a las empresas por parte de consultores

de calidad del programa, con el fin de realizar acompa-

ñamiento técnico para la implementación y seguimiento

a las actividades planeadas para el cierre de las brechas

de calidad identificadas. Se realiza, como mínimo, una vi-

sita al mes y se complementa con trabajo de oficina para

apoyar la documentación de procedimientos, instructi-

vos, formatos y resolución de dudas de carácter puntual

con cada empresario, dependiendo el nivel de avance.

Presenciales o no presenciales con los expertos del

programa para orientar y apoyar la implementación

de las actividades del plan de trabajo o aclarar dudas

técnicas. También se incluyen asesorías en temas téc-

nicos, regulatorios, o de etiquetado requeridos para

acceder a los mercados seleccionados.

Realizada al personal de cada empresa, impartida por

expertos del programa, u otros aliados, con el fin de in-

crementar el nivel de conocimiento de las normas y/o re-

quisitos de calidad que se encuentran implementando

con el apoyo del programa.

En temas de calidad transversales a todas las empresas, en las

que participan representantes de los miembros del consorcio.

Requeridos para cerrar brechas en información técnica de pro-

ducto, necesaria para la exportación. Son identificados tomando

como base los diagnósticos realizados a cada empresa, el mar-

co de referencia regulatorio o de calidad o inocuidad y el nivel

de evidencia o de soportes técnicos que tiene cada empresa.

Para incentivar la adopción de las buenas prácticas en los pro-

cesos productivos. Por ejemplo, apoyo para la instalación de

señalética adecuada en las fincas o plantas de procesamiento.

El valor diferencial más importante es la asis-

tencia técnica brindada por el consultor de

calidad, en la que cada empresa recibe un

acompañamiento individual y especializado

para superar las diferentes brechas de cali-

dad que hayan sido priorizadas por el progra-

ma. Esto le permite a cada empresa tener un

consultor idóneo a su servicio, capaz de direc-

cionar la implementación y de responder las

dudas e inquietudes que se presenten por parte

de los empresarios y el personal de la empresa

en las visitas de acompañamiento y monitoreo.

Para el logro de buenos resultados, se re-

quiere que cada empresa designe el personal

suficiente desde el inicio del acompañamiento

técnico para implementar y hacer seguimiento a

los requisitos de calidad establecidos en los pla-

nes de acción por cada empresa.

En la implementación de los planes de acción se recomienda tener en cuenta

las siguientes consideraciones: visitas de acompañamiento técnico:

Capacitaciones a nivel de consorcio:

Asesorías:

Capacitación a empleados:

Análisis de laboratorio:

Apoyos adicionales:

» Iniciar por acciones que impliquen baja inversión económica, que permi-

tan el logro de victorias tempranas que incentiven a las empresas.

» También, avanzar con las adecuaciones de infraestructura sobre las que

la empresa disponga de recursos.

» Implementar acciones relacionadas con la gestión ambiental: identifi-

cación de residuos, disposición de residuos y tratamiento de vertimientos.

» Diseño y establecimiento de presupuesto de las instalaciones que se de-

ben construir en su totalidad.

» Establecer un plan de capacitaciones dirigido al personal administrati-

vo, de producción y empaque de las empresas. Incluir temas de liderazgo,

trabajo en equipo y resolución de conflictos.

» Elaboración y consolidación de documentos y procedimientos que se requie-

ren para demostrar el cumplimiento de los requisitos de la norma seleccionada.




88 89

05MóDULO CONsOLIDACIóN DE LOs CONsOrCIOs DE ExPOrTACIóNPLAN EsTrATégICO DE ExPOrTACIóN PArTICIPATIvO (PExP)

El PEXP es un proceso sistemático de

toma de decisiones para apoyar a las

empresas integrantes del consorcio de

exportación para que se posicionen de

la mejor forma en el entorno del futu-

ro. Sirve para reforzar a las empresas

del consorcio y prepararlas para el tra-

bajo sostenible del consorcio.

En el PEXP el consorcio se cues-

tiona y se evalúa de manera integral,

abarcando las diferentes áreas del

consorcio, tales como organización,

ventas, marketing, financiamiento,

innovación de productos y tecnolo-

gía. El objetivo es brindar, en cada

tema relevante, a criterio de los par-

ticipantes, una estrategia de corto,

mediano y largo plazo sustentadas

en planes de acción, con cronograma

de actividades, indicadores de me-

dición de logros y avances, así como

responsabilidades de ejecución, para

solucionar debilidades del grupo en

el tema relevante y maximizar, en lo

posible, las fortalezas y oportunida-

des, protegiéndose de las amenazas.


Elaborar un PEXP a lo largo de varias sesiones de trabajo con

los miembros del consorcio. Se trabaja con una mecánica de

“lluvia de ideas” que provengan de los mismos miembros del

consorcio, de manera tal que sientan el plan como propio.

1

2

3 Administración

Estructura del PExP:

Elaboración del plan

supuestos de planeación




90 91

PEXP

Reuniones participativas

Concepto a desarrollar Producto

Definición de un marco de referencia

Propósito de la alianza ("nosotros nos asocia-mos para…")

Expectativa que tienen las empresas del consor-cio de exportación

Definición de los gran-des grupos de activi-dades a realizar para cubrir las expectativas del consorcio

Reflexión sobre accio-nes a ejecutar ("¿qué debemos hacer para cumplir la expectativa?")

Grandes grupos de acción necesarios para lograr la expectativa

Análisis DOFAReflexión sobre forta-lezas, oportunidades, debilidades y amenazas

Concepto de las empresas del consorcio sobre su si-tuación competitiva tanto interna como externa

PEXP

Reuniones participativas Concepto a desarrollar Producto

A. Definición de misión¿Cuál es el propósito fundamen-tal del consorcio de exportación?

Misión del consorcio de exportación

B. Definición de visión¿Cómo nos vemos como con-sorcio en el futuro?

Visión del consorcio de exportación

C. Definición de obstáculos¿Qué nos impide que logremos nuestra visión?

Grandes grupos de obstácu-los y amenazas para el logro de la visión

D. Propuestas estratégicas¿Qué debemos hacer para alcanzar los objetivos de nuestra visión a pesar de los obstáculos?

Grandes grupos de propuestas estratégicas representadas en una parrilla de objetivos y variables de acción.

E. Planes de acción: propuesta estratégica

¿Cuál va a ser el reparto de responsabilidades en la ejecu-ción de los planes de acción?

Definición de responsables para la ejecución de cada acción (quién), metodología a seguir (cómo), elaboración de crono-gramas para la ejecución de las acciones (cuándo), estimación de costos para cada acción (cuánto)

A. Definición de un marco de referencia: es la expectativa que los miem-

bros tienen del consorcio de exportación. Es decir, la razón por la cual se han

asociado o, dicho de otra forma, lo que esperan de este . El facilitador del pro-

ceso, con los participantes, deberá agrupar las ideas expresadas bajo un pa-

raguas de conceptos, tratando de no excederse más de cuatro conceptos.

Finalmente, el facilitador, junto con los participantes, deberá seleccionar el

concepto que expresa de la manera más fidedigna el propósito del consorcio.

B. Definición de los grandes grupos de las actividades a realizar,

para cubrir las expectativas del consorcio: cada participante, con

el apoyo del facilitador, indica lo que debe hacerse para cubrir las

expectativas del consorcio. Se escribe la “lluvia de ideas” obtenida

en sus soportes sobre la pared o una pizarra, agrupándolas, con la

participación de todos.

C. DOFA - Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: a través de una tercera “llu-

via de ideas”, los participantes, con el apoyo del facilitador, anotarán en las tarjetas que se les

entreguen ideas sobre las fortalezas y debilidades de los integrantes, las que pueden ayudar

o impedir que se puedan alcanzar las expectativas del consorcio. Asimismo, anotarán ideas

sobre las oportunidades y amenazas externas que pueden ayudar o bien impedir que se cum-

plan las expectativas del consorcio.

ELAbOrACIóN DEL PLAN - EsTADIO II

sUPUEsTOs DE PLANEACIóN - EsTADIO I




92 93

Este estadio está orientado a la definición de la misión, visión, objetivos y estrategias.

A. Definición de misión

¿Cuál es propósito primordial del consorcio? Esta pregunta debe ser contes-

tada a través de una “lluvia de ideas”, realizada con la mecánica que se ha co-

mentado, y la creación de un consenso sobre el tema.

b. Definición de visión

¿Cómo nos vemos como consorcio en el futuro? La pregunta se responde, de la

misma manera, mediante una “lluvia de ideas” en la que los participantes apor-

tan a través de los papeles escritos que son pegados en la pared y agrupados

por conceptos (no más de cuatro) en una frase corrida que defina la visión.

C. Definición de obstáculos

Definida la misión y la visión, mediante el mismo procedimiento se van encon-

trando diferentes obstáculos que podrían impedir el cumplimiento de esta. Es-

tos se agrupan por temáticas.

D. Propuestas estratégicas

¿Qué debemos hacer para solucionar y resolver los problemas? Las ideas son

brindadas por los participantes, agrupándose estas como planes, programas y

proyectos, que vienen a ser las propuestas estratégicas. Una forma de repre-

sentar claramente las propuestas estratégicas es por medio de una parrilla de

objetivos y variables de acción (parrilla OVAR–ver Anexo 3).

E. Plan de acción: propuesta estratégica

Una vez elaborada la parrilla OVAR, habrá que pasar a la elaboración detalla-

da de los planes de acción para asegurar la correcta ejecución de las variables

de acción, o medios para lograr los objetivos. Hay que recordar que cada varia-

ble de acción impacta a uno o varios objetivos de mejora, y para asegurar que

se cumplan las expectativas definidas en los objetivos de mejora hay que eje-

cutar las variables de acción que afectan a cada objetivo.

Un plan de acción consta de dos fases:

» Definición de acciones.

» Definición del plan.

La descomposición de cada variable en acciones específicas es la única manera de

asegurar su adecuada preparación para implementarla. Hay que recordar que cada

una de las variables de acción contenidas en el plan de mejora, son acciones muy

generales, que constituyen los medios para el cumplimiento de cada objetivo de

mejora. Sin embargo, cada acción debe descomponerse en acciones específicas y

puntuales, las cuales deberán ser debidamente planeadas para su implementación.

Con el efecto de ilustrar dicho proceso supongamos un plan de me-

jora que tiene: “Incrementar las exportaciones 30%”. Supongamos

que dicho objetivo está afectado por las siguientes variables de acción:

» Atención especial a los clientes AAA.

» Mejora del servicio.

» Fidelizar a los clientes.

» Mejorar la función de mercadotecnia.

» Mejorar la función de servicio al cliente.

» Remodelar instalaciones.

» Comprometer al personal.

Si deseamos elaborar un plan de acción para la variable de acción 1:

Atención especial a clientes AAA, entonces debemos segmentar la

variable de acción en otras más específicas, por ejemplo:

A. Establecer los criterios de selección y tamaño.

B. Elaborar una base de datos primaria.

C. Clasificar a los clientes.

D. Elaborar un programa de difusión de la nueva

política de ventas.

E. Elaborar un programa de visitas al negocio del cliente.

F. Estructurar una visita a clientes AAA.

G. Elaborar un plan de descuentos especiales para clientes AAA.

%

Ver Anexo 3.

Fiol, Michel y Hughes Jordan,

" Le Methode OVAR", en Du

Control de Gestion Au Ma-

nagement de la Performan-

ce, L,Ecole des Managers de

Demain, Les Professeurs du

Groupe HEC, Groupe HEC,

París, Francia, 1997.




94 95

Una vez está descompuesta en acciones la variable de acción, habrá que rea-

lizar el plan para la ejecución de cada una.

Lejos de ser una serie de largos documentos justificatorios, los planes de ac-

ción son muy concretos y precisos. Para cada acción el plan deberá cubrir los

siguientes puntos:

Acción 1 Acción 2 Acción 3 Acción 4

Qué

Cómo

Quién

Cuándo

Qué se necesita

Cuánto

Impacto

Definición de indicadores de gestión. La parrilla OVAR y los planes de acción constituyen las herramientas de

planeación e instrumentación de los programas de mejora a mediano plazo

para el consorcio; sin embargo, en cualquier proceso de planeación se

necesita de un ciclo de control con el objeto de saber si la ejecución de los

programas de mejora está guiando al consorcio a conseguir los objetivos

deseados. Para ello, se necesita de una herramienta de medición y control.


Dicha herramienta debe ser desarrollada por los

empresarios con el apoyo del coordinador. No obs-

tante, si los empresarios no cuentan con un nivel

de educación suficiente, la herramienta deberá ser

desarrollada por el coordinador, y este la aplicará

con la periodicidad que se defina con el objeto de

retroalimentar al empresario sobre sus avances en

el logro de sus objetivos de mejora.

» ¿Qué se va a hacer?

» ¿Cómo se va a hacer (metodología)?

» ¿Quién lo va a hacer (responsables)?

» ¿Cuándo lo va a hacer (fechas de inicio y término, cronograma, secuencia)?

» ¿Qué se necesita (recursos)?

» ¿Cuánto va a costar (presupuesto)?

» ¿Qué impacto se espera?

Los puntos que cubre un plan de acción deben enunciarse muy brevemente y

de manera muy precisa, de preferencia en una tabla que pueda mostrar en una

sola página el plan de acción de una variable:

» Definición de acciones (o proyectos) a ejecutar.

» Metodología para la ejecución de los proyectos (o acciones).

» Cronogramas que contengan los tiempos y secuencia para la

ejecución de las acciones.

» Responsables de la ejecución de cada acción.

» Recursos necesarios.

» Costo estimado de las acciones.

» Impacto esperado por la ejecución de cada una de las acciones.

ADMINIsTrACIóN y sEgUIMIENTO DEL PLAN - EsTADIO III

PEXP

Reuniones participativas

Concepto a desarrollar Producto

Indicadores de eficacia¿Cómo medir avance en el logro de objetivos?

Indicadores de medición de objetivos

Indicadores de eficiencia¿Cómo medir avance en la ejecución de los planes de acción?

Indicadores de medición de variables de acción

Síntesis de control

¿Cómo tener una síntesis de indicadores con las mediciones de eficacia y eficiencia?

Tablero de control

Modelo de un plan de acción




96 97

De bajo costo en la búsqueda de datos.

Sencillo de calcular.

Legible (se deben de evitar páginas de cifras.

Es preferible el utilizar gráficas).

Fácil de interpretar.

Confiable.

Mide el fenómeno lo más temprano posible.

Limita ciertos efectos perversos.

Con un estándar o norma de referencia.

Un buen conjunto de indicadores de gestión deben ser:

Precisos.

Observables y medibles.

Confiables.

Fáciles de obtener.

Tener una norma de referencia.

Capaces de identificar tendencias sobre

un período de tiempo pertinente.

Lo menos numerosos posibles.

Los indicadores de medición pueden ser de dos tipos:

Indicadores de eficacia. Miden periódicamente cuánto se va avanzan-

do en el alcance de los objetivos.

Indicadores de eficiencia. Miden periódicamente la eficiencia con la que

se van desarrollando las variables de acción.

Si los objetivos están definidos de una

manera ambigua e imprecisa, va a ser

difícil construir los indicadores de me-

dición. Por tal razón, la etapa de elabo-

ración de los indicadores es una buena

oportunidad de volver a revisar y preci-

sar los objetivos que lo requieran. Como

se comentó anteriormente, los objetivos

se irán afinando gradualmente según se

avanza en el proceso de planeación.

Como se podrá observar, los indi-

cadores sobre objetivos son críticos ya

que, si se desea una mejora, para alcan-

zar la visión del consorcio los objetivos

se tienen que cumplir y los indicadores

son la forma de medirlos.

Hay ocasiones en que los empresa-

rios consideran de vital importancia

para el plan de mejora del consorcio

ciertos objetivos de tipo cualitati-

vo que no son tan sencillos de me-

dir, por ejemplo: aprender a dirigir o

mejorar el clima organizacional. En el

caso de objetivos como los mencio-

nados también hay que medir para

poder cubrir el ciclo de control; de

otra manera, el programa de mejoras

y los planes de acción serían única-

mente un conjunto de buenas inten-

ciones. Sin embargo, la medición

habrá que hacerla con indicadores

cualitativos o semánticos.

A manera de ejemplo, un

indicador cualitativo en el

caso del objetivo “aprender

a dirigir” podría ser el cro-

nograma de avance de las

variables de acción que hay

que realizar para el cumpli-

miento de dicho objetivo.

En el caso del objetivo “me-

jorar el clima organizacio-

nal” el indicador podría ser

una flechita que apunta en

el sentido que ha evolucio-

nado el clima de la empresa.

De esta manera, apuntaría

hacia abajo si ha empeora-

do, hacia el mismo lugar si

no ha mejorado y hacia arri-

ba si ha mejorado.

En resumen, los indicadores de medición pueden ser de tres tipos en función

de la mensurabilidad de los objetivos y de las variables de acción:

Como una primera conclusión, las cualidades de un buen indicador son las siguientes:

CUANTITATIvOs CUALITATIvOs

LITErArIOs O sEMáNTICOs




98 99


Siempre que existan dificultades para construir un

indicador el faro que nos debe de guiar es la pre-

gunta: ¿Qué queremos medir?

Los indicadores de medición deben de ser documentados con el propósito de

que, en cualquier momento, se tenga información clara y precisa sobre cómo

funcionan. La información mínima para documentar cada indicador debe cu-

brir los siguientes puntos:

» Nombre.

» Objetivo, variable de acción y/o planes de acción de referencia.

» Parámetro a medir.

» Procedimiento de cálculo.

» Estándar o norma de referencia.

» Presentación gráfica.

» Frecuencia.

» Destinatario.

» Fuentes de información.

» Persona responsable.

Tablero de control

También llamado tablero de mando, es un arreglo sintético de los principales in-

dicadores de medición que permite a los empresarios conocer el estado del con-

sorcio en cualquier momento, así como el avance en el logro de los objetivos de

mejora y en el desempeño de las variables de acción.

El tablero de control les permite a los empresarios medir los avances

en el cumplimiento de los objetivos de mejora e inmediatamente después

de cada medición realizar una previsión en el plazo de referencia para sa-

ber si se va a cumplir el objetivo en el período deseado, así como para to-

mar acciones correctivas en caso de que existan desviaciones.

30%

Por ejemplo, si el objetivo general

es “incrementar las utilidades de

las empresas del consorcio 10%”, el

plazo es un año, las mediciones son

mensuales y uno de los objetivos de

mejora es “incrementar el volumen

de exportaciones 30%”, entonces

el tablero de control debe conte-

ner las mediciones mensuales de

los incrementos en el volumen de

exportaciones y la proyección has-

ta el final del período para estimar

si es posible que se cumpla el obje-

tivo de mejora, en el plazo marcado,

y en consecuencia el objetivo ge-

neral. En este ejemplo, al revisar el

avance en el cumplimiento del ob-

jetivo de mejora hay dos posibilida-

des que se analizan a continuación.

En el primer caso, la situación

podría ser la siguiente: las empre-

sas se han fijado un objetivo de

mejora donde se pretende incre-

mentar el volumen de exportacio-

nes un 30% durante un período de

48 meses. Esto quiere decir que la

tendencia ideal sería poder lograr

una tasa de incremento en las ven-

tas del 0,625% mensual sobre la

cifra base. De esta manera, las me-

diciones del avance en el logro de

este objetivo deben mostrar que, si

se ha mantenido un incremento en

las ventas acumulado del 0,625%

mensual, existe una alta probabili-

dad de que al final del período se

cumpla el objetivo de exportacio-

nes (incrementar las exportaciones

30%) y esta probabilidad es mayor a

medida que se cumple un mayor nú-

mero de períodos con un incremen-

to mensual sostenido del 0,625%.

Aunque en un período se tenga una

pequeña desviación en el incremen-

to, por ejemplo, que en el período

sea de 0,5% en lugar de 0,625% no

afecta fuertemente el cumplimien-

to del objetivo porque hay un in-

cremento sostenido del 0,625%

durante 47 períodos.

En el segundo caso, la situación

podría ser la siguiente: si en vez de

haber logrado incrementos men-

suales acumulativos del 0,625% du-

rante los primeros tres períodos los

aumentos han sido 0, 0,1 y 0, esta

tendencia está muy abajo del incre-

mento mensual requerido y, al ha-

cer una sencilla previsión, es fácil

visualizar que con esa tendencia no

se va a lograr el objetivo de mejora

deseado al final del período 48; por

tal razón, habrá que tomar acciones

correctivas y nuevamente volver a

medir hasta que se logren los resul-

tados que se buscan.

10%

INCREMENTO

EN UTILIDADES

INCREMENTO EN

EXPORTACIONES

12 MEsEs

48 MEsEs




100 101

Con el tablero de control los empresarios pueden adquirir el dominio total so-

bre su consorcio a través de los planes de acción, con el objeto de asegurar el

cumplimiento de los objetivos de mejora en el plazo deseado que, como ya se

mencionó, tiene que ser menor a cinco años.

Basándose en lo anterior, un tablero de control puede definirse como un

conjunto de información estratégica para la acción, el cual tiene una alta cali-

dad de síntesis. En general, los elementos que lo configuran son los siguientes:

» Indicador sobre el avance en el objetivo general.

» Indicadores sobre el avance de objetivos.

» Indicadores sobre el avance de variables de acción (principales y secundarias).

» Indicadores sobre planes de acción.

» Información relevante sobre el entorno.

» Acciones correctivas.

» Comentarios.

CONsTITUCIóN jUríDICA DEL CONsOrCIOEste paso está orientado a analizar la

conveniencia de formalizar la figura ju-

rídica con la cual el consorcio de expor-

tación va a realizar las operaciones.

Italia es el país con el marco jurídi-

co más desarrollado en lo que atañe a

la promoción de consorcios. En 1974

se modificó el Código Civil para reco-

nocerlos como entidades jurídicas. En

1989 se promulgó la Ley 83, cuya apli-

cación está a cargo del Ministerio de

Industria, por la cual se regula la for-

mación, operación y financiación de

consorcios de exportación. En 1991,

algunos artículos de la Ley 317/91

complementaron la Ley 83/89 que, en

el 2000, se modificó para transferir a

las regiones respectivas la autoridad

de aplicación sobre los consorcios

regionales. El Ministerio de Indus-

tria ha conservado jurisdicción so-

bre los consorcios multirregionales.

Debido a las normas europeas en vi-

gor, se ha hecho necesario introdu-

cir cambios en la legislación italiana

existente. Actualmente, solo se pue-

den conceder subsidios para expor-

taciones extraeuropeas.

En el caso de Colombia, el con-

sorcio de exportación puede tener

una figura formal o no formal, de-

pendiendo del proyecto a realizar.


Es necesario empezar a operar con un

contrato de consorcio y, posteriormente,

definir una figura jurídica en función del

objetivo que hayan adoptado los empre-

sarios en su proyecto estratégico.

EL CONTrATO DE CONsOrCIO DE ExPOrTACIóN

En Colombia se ha visto la convenien-

cia de organizar a los empresarios so-

cios del consorcio de exportación a

través de un contrato de consorcio.

En el Estatuto Tributario Nacional, el

Decreto 3050 de 1997, la Ley 488 de

1988, la Ley 1819 de 2016, la Reso-

lución 000112 del 29 de octubre de

2015, la Ley 14 de 1983, la Ley 1430

de 2010, y el Decreto 1567 de 2014

de la República de Colombia establece

que el contrato de consorcio es aquel

en virtud del cual dos o más personas

se asocian para participar, en forma ac-

tiva y directa, en un determinado ne-

gocio o empresa, con el propósito de

obtener un beneficio económico.

De esta manera, casi desde el prin-

cipio los empresarios socios disfrutan

de cierta formalidad y se sienten par-

te de una entidad que existe jurídica-

mente, sin la necesidad de apresurar

la constitución jurídica de una socie-

dad o empresa.

En el caso de otros países, en los cuales

la ONUDI ha estado proporcionando

asistencia técnica para el desarrollo de

consorcios de exportación, tales como

los del norte de África y Medio Orien-

te, ha sido posible darles una primera

formalidad a través de la constitución

de un grupo de interés económico.




102 103

En el marco de la legislación colombiana se pueden considerar cuatro dife-

rentes modalidades de participación de las empresas que constituyen un

contrato de consorcio:

En la legislación colombiana existe

todo un esquema que ha sido amplia-

mente tratado por Moreno y Gutié-

rrez4 para la administración de las

operaciones contables de un grupo

de empresarios organizados bajo un

contrato de consorcio.

Lo que busca la legislación co-

lombiana es facilitar las operaciones

comerciales, evitando la doble tribu-

tación, para lo cual se ha establecido

la figura de consorcio sin contabilidad

independiente. En este esquema, las

empresas mantienen su propia con-

tabilidad y mediante un contrato aso-

ciativo simple se indican los miembros

que componen el consorcio, la finali-

dad del mismo, el porcentaje de par-

ticipación, y se nombra un operador,

que es uno de los miembros del con-

sorcio, denominándose partícipes a

los demás integrantes.

Según las normas tributarias vi-

gentes, los consorcios sin contabi-

lidad independiente no pagan los

impuestos de renta ni IGV (Impues-

to General a las Ventas), sino que son

las empresas miembros del consor-

cio las que se hacen cargo de dichos

gravámenes, evitándose la doble tri-

butación, en la medida que el opera-

dor controle y distribuya los ingresos

y gastos a los miembros del consorcio.

Para ello, las operaciones de compra y

venta, referidas a las operaciones del

consorcio, las realiza el operador con

su número de Registro Único Tributa-

rio (RUT) en dos libros complemen-

tarios y exclusivos para esto: Registro

de compras y Registro de ventas.

Mensualmente, el operador, me-

diante el Documento de Atribución,

distribuye los resultados de las opera-

ciones de ventas y compras a los par-

tícipes del consorcio. Cada uno recibe

su cuota de participación, de acuerdo

con lo estipulado en el contrato aso-

ciativo, y lo agrega a sus resultados,

liquidando independientemente sus

impuestos involucrados.

Las principales ventajas del contrato de consorcio como formato de cons-

titución jurídica son las siguientes:

Las empresas no necesitan crear una nueva sociedad, que las haría in-

currir en nuevas obligaciones fiscales.

No necesitan protocolizar el acta de constitución ante notario públi-

co, lo cual les ahorra dichos costos.

Las empresas no incurren en problemas de doble tributación, ya que

los contratos de consorcios están exentos de impuestos.

Los impuestos son pagados por los empresarios miembro a través de

sus empresas regulares.

4. Moreno y Gutiérrez, Consulta sobre Obligaciones Tributarias y Contables de los Consorcios, 2017.

Cuando existen ingresos y costos conjuntos.

Por ejemplo: contrato modelo bajo el cual los comer-

ciantes produzcan y comercialicen conjuntamente.

Participación sobre resultados

Participación sobre los ingresos

Cuando existen ingresos conjuntos, mas no

costos conjuntos.

Por ejemplo: consorcio dedicado exclusivamente

a la comercialización.

Participación sobre la producción

Cuando existen costos conjuntos, pero no

ingresos conjuntos.

Participación exclusiva sobre costos

Cuando las empresas comparten algunos de sus cos-

tos; sin embargo, la comercialización la realizan de

manera individual.

Por ejemplo: los consorcios de promoción de las ex-

portaciones, modelo altamente exitoso en Italia, aho-

ra fomentado en Colombia por el Programa ONUDI

de Consorcios de exportación en el Valle del Cauca.

Modalidades de participación de las empresas que constituyen un contrato de consorcio




104 105

LA FIgUrA jUríDICA DEL CONsOrCIO DE ExPOrTACIóN

La persona jurídica de un consorcio de exportación depende del tipo de pro-

yectos que gestione. Generalmente, la tipología de proyectos se puede agru-

par en dos grandes tipos:

» Proyectos de promoción y/o servicios comunes.

» Proyectos de ventas.

PrOyECTOs DE PrOMOCIóN y/O sErvICIOs COMUNEs

Este tipo de emprendimientos es

aquel que no incluye actividades

de compraventa. Como ya se co-

mentó, los proyectos de promoción

implican la cooperación de los em-

presarios para lograr economías

de escala. Incluye la elaboración de

todo tipo de catálogos promociona-

les, portales de Internet, participa-

ción en ferias y exposiciones, etc. En

algunos casos, los proyectos pueden

incluir verdaderas máquinas de pro-

moción en el extranjero, tales como

una red de plataformas comerciales

propias en el exterior.

El proyecto de promoción es el

que más se acerca al modelo italiano

de consorcio de exportación. La for-

ma jurídica no lucrativa como las aso-

ciaciones civiles, en este caso, estará

orientada a dar transparencia en el

manejo de los costos, siendo esta la

más adecuada y reconocida por el Es-

tado colombiano.

En el caso de los proyectos de ser-

vicios comunes, aunque no hay acti-

vidades de ventas conjuntas, hay

inversiones en activos fijos que deben

realizar los empresarios para poder

proporcionar el servicio. Ejemplos

de este tipo de emprendimientos son

los centros de empaque, cámaras de

preenfriado, instalaciones de proce-

samiento de alimentos, etc. En estos

proyectos, queda claro que es nece-

sario proteger los activos a través

de alguna forma jurídica que estará

orientada a la protección del patrimo-

nio y no al lucro. En consecuencia, las

figuras jurídicas adecuadas para este

caso son las sociedades de capitales.

Como podrá apreciarse, la consti-

tución de una sociedad sin fines de lu-

cro (asociación civil), de la que van a

formar parte todos los empresarios

del consorcio, o bien la constitución de

un contrato de consorcio, es una cues-

tión que implica compromisos econó-

micos y obligaciones por parte de los

participantes. Por tal razón, no se re-

comienda abordar este paso hasta que

el consorcio tenga un Plan Estratégi-

co de Exportación bien definido, con

interés y compromiso de alcanzarlo.

De otra manera, la constitución pre-

matura de una sociedad, antes de que

el consorcio esté maduro para ello, po-

dría convertirse en una desventaja.

sugerencia para el coordinador:La creación de un contrato de consorcio u otra forma

jurídica no debe hacerse hasta que el grupo esté

sólidamente convencido de su proyecto de largo

plazo, y dispuesto a aportar recursos para ello.

PrOyECTOs COMErCIALEs

Como su nombre lo indica, los proyec-

tos comerciales incluyen actividades

de compraventa. Para este caso, se tie-

ne que pensar en una tipología; entre

ellas pueden ser: centrales de compra,

comercializadoras, etc.

En estos proyectos también se pue-

de operar con un contrato de consor-

cio a través del cual se ejecuten actos

comerciales, o bien se puede constituir

una figura jurídica más formal, la cual

estará orientada a desarrollar activida-

des de compra-venta en nombre de sus

asociados. Dicha figura jurídica debe ser

creada o constituida por todos los em-

presarios miembros del consorcio, de

manera independiente a sus negocios

individuales, y se encuadra dentro de

las figuras mercantiles.

De esta forma, las figuras mercanti-

les, que obviamente están orientadas al

lucro, pueden adoptar la forma de socie-

dades de responsabilidad limitada o so-

ciedades por acciones simplificadas (SAS).

Los grandes pasos para constituir una sociedad son los siguientes:

» Denominación.

» Definición de objeto social.

» Identificación de los socios.

» Especificación de aportaciones.

» Determinación del órgano de gobierno.

» Otorgamiento de facultades y poderes.

» Elaboración y firma de acta constitutiva.

» Protocolización de acta constitutiva ante notario público.

La constitución de una sociedad tiene un costo que incluye: asesoría jurídica, pro-

tocolización, derechos de registro, etc. El fondo de aportaciones del consorcio, en

este punto, es importante para poder enfrentar dichos gastos.

El coordinador del consorcio de exportación debe guiar al grupo de em-

presarios y vincularlo con un asesor jurídico externo para seleccionar la figu-

ra legal más adecuada.

5. En algunos países como Colombia las cámaras de comercio cuentan con facultades para protocolizar actas constitutivas.




106 107

Este paso está orientado a asegu-

rar la gestión profesional del consor-

cio de exportación. Constituye uno

de los factores de éxito o fracaso de

este tipo de estructuras de coopera-

ción empresarial y tiene que ver con

el reclutamiento o contratación de

un gerente que se responsabilice de

la gestión profesional y /u operación.

En algunos países, los coordi-

nadores del consorcio, que son los

que realizan todo el trabajo para la

integración asociativa de los parti-

cipantes, llegan a asumir el papel de

gerentes cuando los miembros han

aprendido a trabajar conjuntamen-

te y cuando el consorcio tiene defi-

nidos los proyectos.

En otros casos, los perfiles y los

trabajos de un coordinador y un ge-

rente de consorcio de exportación

son totalmente distintos. En el pri-

mer caso, su labor está orienta-

da a cohesionar e integrar al grupo

de empresarios, para que sean ca-

paces de tomar acuerdos y definir

proyectos compartidos. En el segun-

do, la tarea está orientada a identi-

ficar mercados de interés para los

empresarios del consorcio, así como

desarrollar las actividades de pro-

moción y logística para que estos

sean capaces de alcanzar dichos

mercados a través del grupo.

Para el programa del Valle del

Cauca se ha considerado que la

contratación de los coordinadores

como futuros gerentes podría ser

un error y, por tal razón, se ha plan-

teado la necesidad del reclutamien-

to de gerentes cuando el consorcio

ya se ha consolidado.

Cuando los consorcios van avanzan-

do en sus actividades proexportadoras,

los coordinadores no pueden involu-

crarse en las operaciones comerciales

de los consorcios, por lo que se pone

en evidencia la necesidad de contar con

una gestión propia. Este es el momen-

to de desarrollar el Plan Estratégico de

Exportación Participativo - PEXP. Como

resultado del PEXP, se hace necesario

contar con una estructura del agrupa-

miento, independiente a las empresas.

Los participantes toman conscien-

cia de la importancia de contar con un

profesional que se dedique a la gestión

del consorcio.

En la experiencia del programa del Valle del Cauca, lo primero que se pro-

pone es contratar a un coordinador de promoción comercial con forma-

ción en ventas y negocios internacionales. Algunos consorcios designan a

un funcionario de una de las empresas para que haga la función de admi-

nistrador. Existe una reacción generalizada en contra de delegar funciones

relevantes cuando quieren que solo se les entregue la carga administrati-

va del consorcio, y no el negocio en sí. Por esta razón es que normalmente

se propone una Junta Directiva, en la que cada empresario asume la res-

ponsabilidad de una de las gestiones principales, mientras que el gerente

toma a su cargo solo las funciones administrativas.


Sensibilizar a los empresarios desde el principio

sobre la importancia de contratar a un geren-

te-administrador y, llegado el momento, apoyar

a los empresarios a reclutarlo.

El perfil de los gerentes que se recomienda es el siguiente:

» Experiencia empresarial en la misma industria.

» Experiencia en marketing, logística y ventas.

» Experiencia gerencial.

Las funciones recomendadas son las siguientes:

» Elaborar el plan de marketing del consorcio para el primer año.

» Contacto con clientes potenciales.

» Promoción de los productos y/o servicios del consorcio.

» Definición de políticas y procedimientos.

» Apoyar a los empresarios a que cumplan con todos los requisitos,

normas y ordenanzas para la exportación de sus productos y/o servicios.

La estrategia de contratación del gerente-administrador puede ser la siguiente:

» Primer contrato a prueba, por tres meses.

» Segundo contrato, por un año, renovable.

De hecho, en este momento, el coor-

dinador empieza a dejar de tener

sentido, a pesar de que durante las

etapas previas su papel fue deter-

minante. Es el momento en que el

coordinador debe cortar el cordón

umbilical con el consorcio y dejar las

tareas en las manos del gerente-ad-

ministrador, para su desarrollo. A

partir de esta instancia, las visitas

del coordinador empiezan a ser cada

vez más espaciadas para que este se

pueda dedicar al desarrollo de nue-

vos consorcios, mientras que el ge-

rente-administrador toma completa

posesión del consorcio.

gEsTIóN PrOPIA




108 109

MóDULO MOnitOreO y evaLUación

06

El seguimiento y evaluación de los al-

cances de un consorcio a lo largo de un

programa de apoyo es un proceso im-

portante para medir el desempeño, so-

bre todo en los programas nuevos para

los cuales constituye un instrumento

de control que facilita ajustar el desa-

rrollo del programa hacia los objetivos

trazados. En los programas nuevos, ge-

neralmente se presentan contingen-

cias que obstruyen y a veces llegan a

paralizar el buen desarrollo del progra-

ma. En estos casos, el seguimiento y la

evaluación a tiempo ayudan a destra-

bar los obstáculos que afectan al buen

desarrollo de este.

revisar

PLanear

Revisión y retroalimentación en el terreno a las

empresas del consorcio según las actividades es-

tipuladas previamente.

Elaborar un plan de trabajo de cada consorcio

para el siguiente mes.

OBJetivOs DeL PrOcesO De evaLUación

Por lo menos una vez al mes es ne-

cesario recopilar información con las

empresas de los consorcios del pro-

grama con el propósito de evaluar el

avance y tomar acciones correctivas.

Una reunión con cada consorcio en

donde estén presentes las empre-

sas miembros es la mejor estrategia.

En dicha reunión el coordinador del

programa medirá el avance de cada

consorcio, cuantificará los resultados

alcanzados, resolverá los conflictos

presentados y definirá el plan de ac-

ción para el siguiente mes.

En el siguiente diagrama se presentan cinco epígrafes en los cuales se preten-

de explicar el proceso de seguimiento.

incentivarMejorar el nivel de desarrollo y la calidad del de-

sarrollo de los consorcios atendidos a través de

intervenciones que los impulsen al alcance de los

objetivos del programa.

PrOcesO De seGUiMientO De LOs cOnsOrciOs De eXPOrtación

Evaluación cualitativa Evaluación cuantitativa

Mapa de ruta Plan de acción

Revisión e implemen-tación de los estánda-res de calidad

Análisis de resultados




110 111

La evaLUación cUaLitativa (eXcet)

inDicaDOres DeL instrUMentO eXcet

1. capacidad de coordinación

1.1 Existencia de coordinación propia

1.2 Poder de convocatoria

1.3 Preparación de reuniones

1.4 Manejo de reuniones

1.5 Actas

1.6 Vinculación del grupo con instituciones de fomento

1.7 Cumplimiento del plan de trabajo

2. reuniones y periodicidad2.1 Puntualidad

2.2 Asistencia

2.3 Periodicidad

2.4 Tiempo de reuniones

2.5 Lugar de reuniones

3. Desarrollo de la base de confianza3.1 Nivel de cohesión

» 3.1.1 Capacidad de trabajar conjuntamente

» 3.1.2 Solidez grupal

3.2 Acumulación de conocimientos

» 3.2.1 Intercambio empresarial

El instrumento de evaluación ha

sido denominado EXCET6 (Export

Consortia Flash Evaluation Tool) .

Es una herramienta de evaluación

cualitativa muy fácil de aplicar que

sirve para medir el avance de las

empresas del consorcio en la im-

plementación de la metodología de

la ONUDI. Además, permite el mo-

nitoreo mensual de cada uno de los

consorcios en desarrollo, así como

establecer tendencias sobre un ho-

rizonte de tiempo.

EXCET evalúa 6 indicadores,

cuya evolución se considera muy

importante en cualquier consorcio

de exportación en proceso de de-

sarrollo y se subdivide en subcri-

terios, de manera que el conjunto

a evaluar es el siguiente:

3.3 Reglamento interno

3.4 Objetivos del grupo

3.5 Toma de decisiones

3.6 Ingresos y retiros de socios

3.7 Fondo común

3.8 Firma de reglamento interno

4. capacidad para el desarrollo de acciones piloto

4.1 Selección de proyectos comunes a corto plazo

4.2 Diseño de los proyectos

4.3 Elaboración de la carta de compromiso

4.4 Constitución del fondo común

4.5 Desarrollo de los proyectos

5. capacidad para el diseño de una estrategia de largo plazo

5.1 Diagnóstico individual (medición de línea base)

5.2 Identificación del objetivo común

5.3 Diseño del proyecto estratégico

5.4 Elaboración del plan de negocios

5.5 Plan de mejoras de las empresas

6. capacidad de gestión

6.1 Constitución jurídica del consorcio de exportación

6.2 Contratación del gerente

6.3 Definición de la infraestructura administrativa requerida

6.4 Elaboración del Plan Operativo Anual (POA)

6.5 Cuantificación de los impactos del proyecto

» 6.5.1 Exportaciones

» 6.5.2 Capacidad económica del grupo

» 6.5.3 Infraestructura productiva

» 6.5.4 Generación de empleo

» 6.5.5 Uso de la capacidad instalada

6. López Cerdán Ripoll Carlos, “Desa-rrollo de un método para la evaluación Flash del Avance de consorcios de exportación”. Documento Interno. ONUDI. Lima, Perú. Noviembre 2006.




112 113

EXCET funciona con base en una escala de colores, como los semáforos:

color verde Indica el cumplimiento total de los objetivos reflejados en el criterio o indicador.

color amarillo Indica que están en proceso las acciones conducentes al logro de los objetivos.

color rojoIndica que el consorcio está realizando acciones inadecuadas y/o intentos fallidos al logro de

los objetivos o, también, que aún no se ha alcanzado esa etapa.

Con él, se evalúa el avance del grupo según el cuadro de actividades desarrolladas por el coordinador,

como también la postura empresarial frente a las acciones grupales que se van aplicando en el transcur-

so de la evolución del consorcio.

La evaluación se efectúa calificando a cada uno de los indicadores de evaluación con colores diferentes,

que definen el avance y desarrollo en cada uno de ellos.

ejemplo de evaluación eXcet de un consorcio

Formulario de evaluación cualitativa excet

caliFicación menSual 2017

abril mayo Junio Julio agosto

1. coordinación

1.1 Existencia de coordinación propia




1.3 Preparación de reuniones

1.4 Manejo de reuniones

1.5 Actas

1.6 Vinculación del consorcio con instituciones de fomento

1.7 Cumplimiento del plan de trabajo

2. reunioneS Y Periodicidad

2.1 Puntualidad

2.2 Asistencia

2.3 Periodicidad

2.4 Tiempo de reuniones

2.5 Lugar de reuniones

3. deSarrollo BaSe de conFianZa

3.1 Nivel de cohesión

3.1.1 Capacidad a trabajar conjuntamente

3.1.2 Solidez grupal




114 115




3.2 Acumulación de conocimientos

3.2.1 Intercambio empresarial

3.3 Reglamento interno

3.4 Objetivos del consorcio

3.5 Toma de decisiones

3.6 Ingresos y retiros de socios

3.7 Fondo de aportaciones

3.8 Firma de reglamento interno

4. deSarrollo de accioneS Piloto

4.1 Elaboración de carta de compromiso

4.2 Selección de proyectos comunes a corto plazo

4.3 Diseño de los proyectos

4.4 Constitución de fondo de aportaciones

4.5 Desarrollo de proyectos del mercado nacional

4.6 Desarrollo de proyectos del mercado internacional




5. diSeÑo de eStrateGia a larGo PlaZo

5.1 Diagnóstico individual

5.2 Identificación de objetivo común

5.3 Elaboración del Plan Estratégico de Exportación participativo - PEXP

5.4 Elaboración de cartera de Proyectos Estratégicos de Exportación

5.5 Plan de mejoras de las empresas

6. GeStión

6.1 Constitución jurídica

6.2 Contratación del gerente

6.3 Definición de infraestructura administrativa requerida

6.4 Elaboración del Plan Operativo Anual (POA)

6.5 Cuantificación de los impactos del proyecto

6.5.1 Ventas

6.5.2 Capacidad económica del consorcio

6.5.3 Infraestructura productiva

6.5.4 Generación de empleo

6.5.5 Uso de capacidad instalada




116 117

Aunque las evaluaciones rápidas utilizando EXCET deben ser realizadas direc-

tamente por los coordinadores como una parte de sus actividades de rutina,

estas deben ser validadas y retroalimentadas por los tutores y por el coordi-

nador nacional del programa.

evaLUación cUantitativaLa evaluación cuantitativa consiste en medir el impacto del consorcio sobre:

» Exportaciones.

» Ventas.

» Patrimonio (equipos e instalaciones).

» Generación de empleo.

» Uso de la capacidad ociosa.

Generalmente, estos impactos no se presentan hasta que el consorcio de ex-

portación esté totalmente consolidado, si bien en algunas ocasiones se presen-

tan ciertos resultados tempranos, aunque pequeños, a partir de la ejecución

de los proyectos piloto de exportación.

Lo que se busca es identificar el efecto que produjo en las empresas el tra-

bajo consorciado. Por esta razón se toma como referencia o línea base la si-

tuación de las empresas antes de consorciarse.

seGUiMientO y MOnitOreO De La iMPLeMentación De reqUisitOs técnicOs, nOrMas De caLiDaD y sOsteniBiLiDaD

A diferencia de las evaluaciones rea-

lizadas para evaluar el proceso en el

componente de consorcios, el moni-

toreo que se realiza dentro del com-

ponente de calidad se brinda a nivel

individual, a nivel de la empresa, y

maneja plazos diferentes. En este

sentido se realiza un seguimiento bi-

mensual en el cual el consultor de cali-

dad evalúa el avance de cada empresa

de acuerdo a lo planeado. Esto permi-

te tomar medidas a tiempo y gestionar

los resultados del programa. Para esto,

cada mes se consolida la información

correspondiente a la inversión realiza-

da por la empresa, asociada a tareas

del componente de calidad. Adicional-

mente, se generan actas en cada visita

que evidencian los avances en el plan

de acción, y bimestralmente se realiza

el corte de resultados y se informa a

las empresas, de modo que ellas ten-

gan conocimiento continuo de su es-

tado de cumplimiento y se pueda así

facilitar su gestión.

Por otro lado, se lleva un con-

trol de las actividades realizadas

(diagnósticos de cumplimiento,

planes de acción, visitas), y la me-

dición del porcentaje de implemen-

tación de planes de mejora dentro

de cada miembro del consorcio y su

incremento en el nivel de normas

de calidad por parte de los miem-

bros del consorcio. De esta forma

se puede obtener un análisis com-

pleto del avance tanto por empre-

sa como por consorcio.

Ejemplo del cuadro de resumen consolidado de un consorcio:

2016 2017

% avance por cada componente 31-oct 31-dic 28-feb 30-abr 30-jun 31-ago

1. Infraestructura o inversión 9,7 30,6 42,3 58,5 66,6 71,3

2. Práctica sanitaria o implementación 7,3 24,4 44,2 55,0 57,8 67,9

3. Capacitación 0,9 2,2 4,2 15,7 24,6 53,0

4. Documentación 4,8 19,8 34,4 50,1 59,6 69,6

5. Registros 3,6 18,8 36,0 47,0 53,4 62,7

% cumplimiento período 82,6 76,1 74,5 74,9 72,9 73,9

% Avance con respecto al plan de trabajo 5,0 18,7 32,5 45,6 53,0 64,8

Inversión adecuaciones + inversión compras asociadas al componente de calidad ($ COP)

$15 $17 $46 $65 $22 $24

Tiempo dedicado a la ejecución de las tareas planteadas ($ COP)

$- $- $- $- $8 $10

Total inversión asociada al componente de calidad (millones de $ COP)

$15 $33 $78 $144 $174 $208

PROGRAMA CONSORCIOS EXPORTACIÓN VALLE DEL CAUCASeguimiento planes de trabajo - Consolidado % avance consorcio.

RESU

LTAD

O CIE

RRE B

IMES

TRAL




118 119

aUDitOría finaL De caLiDaD

sugerencia para el coordinador

El objetivo del programa no será en sí la búsqueda de unas certifica-

ciones en particular, sino el cumplimiento de los requerimientos o los

principios de las normas identificadas. Si se obtiene la certificación, es

una decisión de gerencia y de negocio.

eL anáLisis De resULtaDOs OBteniDOs

Es una herramienta para evaluar el nivel de cumplimiento de la norma por parte de cada empresa

al final del proyecto o en punto intermedio en el que se requiera evaluar el avance. El consultor de

calidad realiza una auditoría en la que evalúa nuevamente el nivel de cumplimiento de la norma o

requisitos de calidad implementados en el marco del programa, tomando como base la misma lis-

ta de verificación aplicada en el diagnóstico inicial.

La diferencia existente entre el cumplimiento final y el inicial constituye uno de los indicadores

de resultado más importantes del proyecto; de ahí la importancia de realizar una revisión a pro-

fundidad. En efecto, esta auditoría tiene también el propósito de determinar indicadores de cierre

del proyecto y brindar elementos para que las empresas decidan si están listas para la certificación

por parte de un organismo de evaluación de la conformidad.

Por lo menos una vez al mes es im-

portante cuantificar los resultados

alcanzados por las empresas del

consorcio en términos cualitativos y

cuantitativos. Esto se realiza en una

reunión de trabajo con las empresas

y permite conocer el avance del con-

sorcio y los ajustes que se necesita

realizar. A partir de la ejecución de

la primera acción piloto exportadora,

esta actividad permitirá conocer los

resultados alcanzados en términos

de “números duros”, así como la re-

petición de las acciones exportado-

ras en un período subsecuente, en la

forma de una espiral ascendente que

representa mayores retos y mayores

volúmenes exportados.

Existen casos en que las empre-

sas del consorcio agotan su modelo

de negocio y se estancan al llegar a

la etapa del proyecto piloto de ex-

portación y no pueden realizar su

primera exportación. Dichos casos

son detectados en las reuniones que

se están comentando y habrá que

diseñar junto con ellas una estrate-

gia para sacarlas del estancamiento

y que logren concretar su primera

acción exportadora.

eL MaPa De rUtaEl mapa de ruta proporciona una me-

dición rápida del avance del consor-

cio en términos de lo que ha logrado y

deja claramente establecidas las acti-

vidades realizadas, las actividades en

proceso y las actividades pendien-

tes. El mapa de ruta utiliza esa escala

de semántica de colores para poder

mostrar rápidamente el avance del

consorcio en el período que realiza la

medición o bien el avance del consor-

cio a través de varios períodos.

A continuación se puede observar una comparación del avance de la implementación de las diferentes normas

de calidad en cada uno de los consorcios del Valle del Cauca, el gráfico muestra para cada consorcio el símbolo

de la(s) norma(s) en implementación , en número rojo se presenta el % cumplimiento de la norma de todo el

consorcio (calculado como el promedio de todas la empresas miembros de cada consorcio). Adicionalmente

en cada barra se observa la desagregación del cumplimiento en los 5 componentes de análisis del Programa.

Colguanábana Vallecafé Exotic fruit Exotic fruit Conaexport Calisnacks CosmecaliTroyco

Infraestructura o inversión

Documentación

Registros

Práctica sanitaria

Capacitación

ejemplo de avance en la implementación de normas de calidad en los consorcios de exportación

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

60,1%

73,3%

26,8%25%

47,5%

26,8%23,7%

30%




120 121

El mapa de ruta contiene en los recuadros que lo integran los siguientes indicadores:

cOnteniDO De MaPa De rUta

» Plan de trabajo.

» Mesa directiva.

» Reglamento interno.

» Fondo de aportaciones.

estructura orgánica del consorcio

imagen corporativa » Logo.

» Catálogo conjunto.

» Página de Facebook.

» Página web.

acompañamiento de Procolombia » Información.

» Búsqueda de mercado.

» Adecuación de producto.

» Promoción.

Participación en eventos » Nacionales.

» Internacionales.

Plan estratégico de exportación participativo - PeXP

Proyecto piloto internacional » Primeras exportaciones.

Gestión » Contratación de coordinador de

promoción de exportaciones.

» Constitución jurídica.

» Contratación de gerente.

Ejemplo de un mapa de ruta construido para el período mayo-junio de 2017 para un consorcio.

eL PLan De acciónDespués de haber realizado la medición de resultados alcanzados en un período determinado y de construir o actualizar el mapa

de ruta, es necesario preparar un plan de acción que contenga las actividades a realizar para que el consorcio continúe avanzando o

pueda corregir posibles desviaciones. El plan de acción es un conjunto de actividades a ejecutar en el transcurso del siguiente mes.

Plan de trabajoMesa directiva: 100%Reglamento: 100%Fondo aportaciones: 100%

Logo: 100%Catálogo Conjunto: 100%Facebook: 100%Web: 100%

Venta conjunta exportación USA, para lo cual requieren FDA.Plataforma MiamiPlataforma comercial en CaliforniaEnvío primeras exportaciones a USA (1 Pallet)Seguimiento diferente en México

Participación Premier Beauty(Orlando - Junio 2017)

Inscripción en Macrorrueda Alianza Pacífico - Agosto

Preparativos plan estratégico exportación participativo - PEXP

Foro Nacional

Gerencia comercial y constitución juridíca

Información Búsqueda de mercado Adecuación de producto Promoción

m. negocio: Mercado Canales

Diciembre enero febrero Marzo abril Mayo Junio Julio

color verde Indica el cumplimiento total de los objetivos reflejados en el criterio o indicador.

color amarilloIndica que están en proceso las acciones conducentes al logro de los objetivos.

color rojoIndica que el grupo está realizando acciones inadecuadas y/o intentos falli-

dos al logro de los objetivos o, también, que aún no se ha alcanzado esa etapa.

La construcción y actualización del mapa de ruta se efectúa calificando a cada uno

de los indicadores de evaluación con colores diferentes, que definen el avance y

desarrollo en cada uno de ellos:




122 123

anexos5

anexo 1. Matriz de preselección de Mercados

Componente Variables Pond% Unidad EEUU Calif Result Costa Rica Calif Result Australia Calif Result

Demográfico

Calificación Riesgo País

3,0% General AAA 5 0,15 BB+ 4 0,12 AAA 5 0,15

Tasa de cambio x 1 unid de divisa

4,0% COP $ 2.863,00 3,5 0,14 $ 5,01 4 0,16 $ 2.150,63 4 0,16

Régimen de gobierno

2,0% GeneralSemi-presiden-cialista

5 0,10Presidencia-lista

5 0,10Presidencia-lista

5 0,10

Población 4,0% Número 323.995.528,00 5 0,20 4.872.543 3 0,12 30.741.062,00 3,5 0,14

Idioma 3,0% General Inglés 4 0,12 Español 5 0,15 Inglés 4 0,12

Tasa de pobla-ción obesa/diabetes

3,0% 6,0% 4 0,12 8,10% 4 0,12 7,2% 4 0,12

Macroeconó-

mico

PIB 2016 2,0% USD 18,56 trll 5 0,10 57,69 Bll 3,5 0,07 180,3 bll 4 0,08

PIBpc 2016 5,0% USD $ 57.300 5 0,25 $ 16.100 4 0,20 $ 13.000 4 0,20

Inflación (2016) 3,0% % 1,30% 4 0,12 0,30% 5 0,15 3,40% 3,5 0,11

Crecimiento PIB 2,0% % 1,60% 3 0,06 4,30% 4,5 0,09 3,70% 4 0,08

Nivel de Ingreso (W minimo)

2,0% USD $ 1.256 3 0,06 $ 688 2,5 0,05 $ 259 2 0,04

Comercio

Exterior

Exportaciones de COL

2,0% USD

21.06.90.90.00 0,3% $ 6.459.000 3 0,01 $ 10.529.000 3 0,01 $ 10.529.000 3 0,01

21.06.90.10.00 0,3% $ 263.000 3 0,01 $ 263.000 3 0,01 $ 263.000 3 0,01

19.04.10.00.00 0,3% $ 6.406.000 3 0,01 $ 6.406.000 3 0,01 $ 6.406.000 3 0,01

18.06.90.00.90 0,3% $ 43.316.000 4,5 0,01 $ 43.316.000 4,5 0,01 $ 43.316.000 4,5 0,01

11.02.90.90.00 0,3% $ 675.000 3 0,01 $ 675.000 3 0,01 $ 675.000 3 0,01

10.08.50.90.00 0,3% $ 422.000 3 0,01 $ 422.000 3 0,01 $ 422.000 3 0,01

21.06.90.61.00 0,3% $ 1.062.000 3 0,01 $ 1.062.000 3 0,01 $ 1.062.000 3 0,01

Part% / TotalExpos

3,0% %

21.06.90.00.00 0,4% 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01

21.06.90.10.00 0,4% 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01

19.04.10.00.00 0,4% 0,10% 3 0,01 0,10% 3 0,01 0,10% 3 0,01

18.06.90.00.90 0,4% 0,40% 3 0,01 0,40% 3 0,01 0,40% 3 0,01

11.02.90.90.00 0,4% 0,10% 3 0,01 0,10% 3 0,01 0,10% 3 0,01

10.08.50.90.00 0,4% 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01

21.06.90.61.00 0,4% 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01 0,20% 3 0,01

1 2ANEXOS

435

125




Importaciones del país

6,0% USD

Comercio

Exterior

21.06.90.00.00 0,9% $ 53.407.000 3 0,03 $19.152.000 4,5 0,04 $ 619.791.000 3,5 0,03

21.06.90.10.00 0,9% $ 1.083.928.000 5 0,04 $19.152.000 4,5 0,04 $ 619.791.000 4,5 0,04

19.04.10.00.00 0,9% $ 257.832.000 3,5 0,03 $16.302.000 4 0,03 $ 46.863.000 3,5 0,03

18.06.90.00.90 0,9% $ 357.023.000 4 0,03 $9.809.000 3 0,03 $ 97.176.000 4 0,03

11.02.90.90.00 0,9% $ 6.918.000 5 0,04 $8.000 2 0,02 $ 6.186.000 4 0,03

10.08.50.90.00 0,9% $ 114.479.000 5 0,04 $245.000 3,5 0,03 $ 9.704.000 4 0,03

21.06.90.61.00 0,9% $ 1.083.928.000 5 0,04 $38.662.000 3,5 0,03 $ 619.791.000 4 0,03

Part% COL / Total Import país

4,0% %

21.06.90.00.00 0,6% 0,09% 2 0,01 4,13% 2 0,01 0,00016% 0 0,00

21.06.90.10.00 0,6% 0,82% 2,5 0,01 4,13% 4,5 0,03 0,00016% 2 0,01

19.04.10.00.00 0,6% 0,04% 2 0,01 1,82% 3 0,02 0,00% 0 0,00

18.06.90.00.90 0,6% 0,21% 2 0,01 4,86% 3,5 0,02 0,00% 0 0,00

11.02.90.90.00 0,6% 4,18% 4,5 0,03 0,00% 0 0,00 0,00% 0 0,00

10.08.50.90.00 0,6% 0,14% 3 0,02 0,00% 0 0,00 0,00% 0 0,00

21.06.90.61.00 0,6% 0,82% 4,5 0,03 1,54% 2 0,01 0,00016% 0 0,00

Part% País / Total Impor Mundo

5,0% %

21.06.90.00.00 0,7% 6,13% 4 0,03 0,36% 2,5 0,02 3,49% 3,5 0,03

21.06.90.10.00 0,7% 6,13% 4 0,03 0,36% 2,5 0,02 3,49% 3 0,02

19.04.10.00.00 0,7% 8,17% 4 0,03 0,56% 2,5 0,02 1,20% 3 0,02

18.06.90.00.90 0,7% 8,21% 4 0,03 0,10% 2,5 0,02 2,22% 3 0,02

11.02.90.90.00 0,7% 6,99% 4 0,03 0,20% 2,5 0,02 1,39% 2,5 0,02

10.08.50.90.00 0,7% 36,63% 5 0,04 0,08% 2 0,01 3,10% 3 0,02

21.06.90.61.00 0,7% 6,13% 3,5 0,03 0,36% 2,5 0,02 3,49% 3 0,02

Arancel general 2,0% %

21.06.90.00.00 0,3% 6,40% 3 0,01 15,00% 2 0,01 4,00% 3,5 0,01

21.06.90.10.00 0,3% 6,40% 3,5 0,01 15,00% 3 0,01 4,00% 2 0,01

19.04.10.00.00 0,3% 1,10% 4 0,01 15,00% 0,5 0,00 5,00% 2 0,01

18.06.90.00.90 0,3% 3,50% 4 0,01 15,00% 3 0,01 5,00% 2 0,01

11.02.90.90.00 0,3% 9,00% 3,5 0,01 15,00% 3,5 0,01 0,00% 0 0,00

10.08.50.90.00 0,3% 1,10% 3,5 0,01 15,00% 3,5 0,01 0,00% 0 0,00

21.06.90.61.00 0,3% 6,40% 3 0,01 15,00% 3 0,01 4,00% 2 0,01


Preferencias arancelarias

6,0% %

21.06.90.00.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04

21.06.90.10.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 0 0,00

19.04.10.00.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 4,00% 2 0,02

18.06.90.00.90 0,9% 0,00% 5 0,04 14,00% 3 0,03 5,00% 2 0,02

11.02.90.90.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04

10.08.50.90.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04

21.06.90.61.00 0,9% 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04 0,00% 5 0,04

Mercado

Normatividad fitosanitaria

15,0% General

21.06.90.90.00 2,1%

HACCAP, Mejoras en etiquetado y tabla nutricional, FDA

2 0,04 Etiquetas 5 0,11 HACCAP 0 0,00

21.06.90.10.00 2,1%

HACCAP, Mejoras en etiquetado y tabla nutricional, FDA

2 0,04 Aplican 5 0,11 HACCAP 1 0,02

19.04.10.00.00 2,1%

HACCAP, Mejoras en eti-quetado y tabla nutricional.

2 0,04 Aplican 5 0,11 HACCAP 1,5 0,03

18.06.90.00.90 2,1%

HACCAP, Mejoras en eti-quetado y tabla nutricional.

2 0,04 Aplican 5 0,11 HACCAP 1,5 0,03

11.02.90.90.00 2,1% HACCAP 3,5 0,08 Aplican 5 0,11 HACCAP 2 0,04

10.08.50.90.00 2,1% HACCAP 3,5 0,08 Aplican 5 0,11 HACCAP 2 0,04

21.06.90.61.00 2,1% HACCAP, BPM 2 0,04 Aplican 5 0,11 HACCAP 2 0,04

Salvaguardias 10,0% General NO 5 0,50 NO 5 0,50 NO 5 0,50

LogísticoConectividad 7,0% General

"12 días transito (Costa Oeste) 9 días (Costa Este)"

4 0,28"Cada 7 días.Transito 10

días"4 0,28

"Cada 8 días.Transito 25

días"3,5 0,25

Costos Trans-porte

7,0% General USD 2.000 3,5 0,25 USD 1.000 4 0,28 USD 1.766 3,5 0,25

143% 3,92 4,05 3,29

1 2ANEXOS

435LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN


126 127

anexo 2. Matriz de costos de la distribución física internacional

Término de Venta FCA

Forma de Pago 50% Anticipo

50% Con BL/AWB

Tasa de cambio a USD 2.600 COP

Tasa de interés Anual (%) 14%

Seguro

Tasa 0,011

Mínimo 200.000

Información Básica del Embarque

Origen Destino

Colombia Cartago Canadá Ontario

Dirección Dirección

Norte del Valle, Risaralda y Quindío Airpark Place. Guelph,Ontario

Productos de la Simulación

Cantidad ProductoUnidad Comercial

Valor por Unidad

Dimensión Unidad Comercial

Peso (Kg) Valor (COP)

Valor (USD)

Peso Total (Kg)

163Guanábana Fresca

Caja por 18 Kg de guanábana fresca

45.0000.4 m x 0.6 m x 0.195 m

18 7.335.000 2.821,15 2.934

Alternativas de Transporte

Alternativa Ruta Modo

1 En Fábrica - Bogotá-Ontario Aéreo

Costos País Exportador

Componente COP USD

Producto en fábrica 7.335.000 2821,2

Empaque 618.642,7 237,9

Embalaje 296.000 113,8

Valor EXW 8.249.642,7 3172,9

Unitarización 80.000 30,8

Manipuleo local exportador - 0,0

Documentación 485.000 186,5

Transporte 600.000 230,8

Almacenamiento intermedio - 0,0

Manipuleo pre embarque 70.000 26,9

Manipuleo embarque 186.000 71,8

Manipuleo embarque 100.000 38,5

Agentes 400.000 153,8

Administrativos 149.994 57,7

Capital inventario - 0,0

Subtotal 10.320.636,7 3969,5

Seguro 8.551.453,9 3289,0

Total DFI país exportador 11.537.090,6 4437,3

Valor FCA 18.872.090,6 7.258,5

1 2ANEXOS



128 129

Esta es una herramienta de gestión de control útil para la mejora del consor-

cio en el corto y mediano plazo que tiene como objeto:

objetivos Definir objetivos de mejora

en el corto y mediano plazo.

Variable de acción Definir variables de acción

para el logro de cada objetivo

de mejora.

reesponsables Definir responsables y análisis del

reparto de responsabilidades.

Una parrilla OVAR es una estructura

conceptual que expresa las propuestas

estratégicas del consorcio, presentada

en un arreglo matricial que permite re-

lacionar objetivos de mejora con varia-

bles de acción o medios para lograrlos.

La función de la parrilla OVAR

es facilitar el ordenamiento de con-

anexo 3. proceso de elaboración de una parrilla oVar

De manera esquemática, una parrilla OVAR es un arreglo matricial de colum-

nas y renglones que integra tres componentes básicos:

Objetivo general (a realizar).

Objetivos específicos (para el logro del objetivo general).

Variables de acción (o medios para el logro de cada uno de los objeti-

vos especificos).

Objetivo general

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Variable de Ac. 1 X X

Variable de Ac. 2 X

Variable de Ac. 3 X

Variable de Ac. 4 X

Variable de Ac. 5 X

Modelo de parrilla ovar

ceptos de manera que los empresa-

rios tengan una visión integral del

consorcio. De este modo se podrán

definir objetivos de mejora que

permitan, en el corto y mediano

plazo, lograr los ajustes necesarios

para alcanzar la visión establecida

por los empresarios.

definición de objetiVosSe definen través de un autodiagnóstico, y son el primer paso para la construcción

de una parrilla OVAR. Estos vienen a constituir las columnas del emparrillado.

En primer lugar, hay que decir que en un plan de mejora existen estos objetivos:

1.

2.

El general, que viene a ser el faro que guía los empresarios

para definir los objetivos específicos. Este es el primer pro-

ducto de la reflexión producida por el autodiagnóstico, y en

donde se expresa la visión de los empresarios.

Los específicos, u objetivos de mejora, que son los medios

para lograr el general. Se puede decir que son objetivos de

primer orden.

Fiol, Michel y Hughes

Jordan, Op Cit.

1 2ANEXOS



130 131

definición de Variables de acciónConstituyen los renglones del arreglo matricial y son los medios a través de los

cuales se alcanza el logro de los objetivos específicos. De alguna manera, las va-

riables de acción impactan en los objetivos específicos y hacen posible su reali-

zación. Se podría decir que estas son objetivos de segundo orden. Cada una de

las variables de acción impactará a uno o más objetivos específicos.

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 R1 R2 R3 R4

Variable de Ac. 1 X X X





Modelo de parrilla oVar - análisis de la delegación

análisis de la delegación

Cada variable de acción es un medio o

conjunto de acciones que contribuye

al logro de uno o más objetivos especí-

ficos. Por lo tanto, es de vital importan-

cia asignar responsables que ejecuten

o supervisen cada una de las variables

de acción. Los responsables se inclui-

rán al final y a la derecha del plan como

columnas y se procederá a marcar con

una cruz las variables de acción cuya

responsabilidad se está delegando.

Como se ha mencionado, la parrilla

OVAR tiene un dueño (el consorcio),

y este delegará las variables de acción

entre el personal subordinado a sus

órdenes. Si bien es cierto que la res-

ponsabilidad de una variable de acción

puede ser compartida entre varias

personas, siempre deberá existir un

responsable principal.

Definir objetivos específicos vienen

a ser un producto de una fructífera

reflexión entre los empresarios y el

coordinador del consorcio, así como

del trabajo grupal de los empresarios

que estén realizando la misma tarea.

Estos no son logrados por los empre-

sarios durante el primer intento; más

bien es el producto de la reflexión del

empresario y del análisis de las simili-

tudes y diferencias que mantiene con

los otros empresarios con los cuales

está trabajando. Lejos de ser un tra-

bajo mecánico, este es un trabajo in-

teractivo en el cual los empresarios

van avanzando por aproximaciones

sucesivas. En conclusión, se puede

decir que la definición de objetivos

específicos constituye un producto

del conocimiento no estructurado y

no codificado y, de hecho, no existen

reglas precisas para generarlo. Sin

embargo, a continuación, y de mane-

ra enunciativa, se van a presentar al-

gunos lineamientos que pueden dar

luz sobre tan importante tarea.

construcción de una parrilla oVarLa fuerza del método está en el saber hacer no codificado, pues no es un

método mecánico, el método está dentro del conocimiento no codificado. Sin

embargo, pueden proporcionarse los siguientes lineamientos de tipo general

para la correcta construcción de una parrilla OVAR.

Elaborar un emparrillado de objetivos-variables de acción en el

cual se presentan las propuestas estratégicas.

El plazo es de cinco años (o menos).

Se definirán objetivos específicos en términos del verbo de acción.

Los objetivos específicos deben poseer una realización observa-

ble y medible.

La pregunta “¿para qué?“conduce al objetivo general (siempre que haya

respuesta se trata de variables de acción).

1 2ANEXOS



132 133

Cuidar para no tener dos objetivos que se traslapen.

Evitar expresar dos objetivos en uno.

Preguntarse si al alcanzar estos objetivos se puede considerar que se está

haciendo lo que se debe hacer.

Evitar la confusión entre objetivo (resultado a alcanzar) y variable de

acción (acción, esfuerzo a realizar).

Pensar en la posibilidad de medición al definir un objetivo.

Obligarse a ser preciso en la formulación de objetivos y de las va-

riables de acción.

Preguntarse si se tienen definidas todas las variables de acción

para un objetivo.

Preguntarse si al presentar el plan de mejora a los colaboradores

directos se entenderá claramente lo que se quiere decir.

Cuidado con compartir responsabilidades porque se diluyen.

Los planes de mejora son para que la gente dialogue. Se busca una re-

flexión en el saber estar.

La prueba de ambigüedad de un objetivo es cuando todas las varia-

bles de acción inciden en él.

Cuando una variable de acción incide en todos los objetivos, ¿podría

tratarse de un objetivo?.

análisis de la parrilla oVarAnálisis de los objetivos específicos (columnas), de las variables de acción

(líneas) y de sus intersecciones

Análisis del reparto de responsabilidades

Empresa A

Documentación

Registros # Implementación y práctica sanitaria

Antes

% Cumplimiento inicial

% Cu

mpl

imien

to n

orm

a

Despues

% Cumplimiento final

Infraestructura o inverción

Capacitación

1

0,8

0,2440,288 0,274

0,850,93

0,78

0,6

0,4

0,2

0

0

20

40

60

80

100

Empresa B Empresa C

Los siguientes gráficos nos muestran cómo se puede evidenciar el avance de la

implementación de normas de calidad en una empresa, de acuerdo a los compo-

nente de análisis, así como en el conjunto de empresas del consorcio de acuer-

do a los valores globales de cumplimiento alcanzados.

avance en la implementación de una norma de acuerdo a a los 5 componentes empresa "x"

avance en la implementación de una norma de calidad en las empresas de un consorcio

1 2ANEXOS



134 135

LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN - UNIDO

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