DOMINANDO LOS HBITOS DE ROCKEFELLERINTRODUCCINTEORIA VS. PRCTICALuego de mis aos con gerentes y directores de las empresas con un crecimiento rpido s que necesitan ideas y herramientas que puedan implementar inmediatamente para mejorar algn aspecto de su negocio.Herramientas que producen cambio.Si se desea ensear a la gente una forma nueva de pensar, en vez de ensearles a pensar hay que darles una herramienta cuyo uso les permita llegar a nuevas formas de pensar. Las herramientas que se le presentarn producirn cambios reales y positivos en su empresa.Resultados reales e inmediatos.Sabemos lo importante que es para los ejecutivos saber que el tiempo dedicado a aprender e implementar herramientas ser recompensado, ya que stas han funcionado en otras empresas como la suya.Breve y agradable.El material presentado est estructurado para que pueda se escaneado y utilizar lo que les interese y se elaboren hojas de trabajo que sirvan para implementar estas ideas. Disfrute la exploracin de estas herramientas.Meditaciones semanales.Puede recibir un email semanal con las mejores prcticas para gestionar una empresa en crecimiento, ideas que recojo semanalmente de ejecutivos como usted. Solo enve un correo a vharnishgazeelles.com y poner weekly e-mails en el asunto.VISIN GENERALEn este captulo se resume a grandes rasgos el contenido del libro, para quienes solo quieren echar un vistazo al resto del libro.Cules son los fundamentos en los que se basa una empresa? Qu sigue siendo importante hoy para que una empresa sea exitosa que no ha cambiado en 100 aos? Veamos ciertos conceptos importantes incluidos este libro:Tom Meredith, es director financiero de Dell Computer afirmaba que la base para crear una buena empresa era la misma que para educar a los hijos. Se resume en fundamentos que son tan aplicables al hogar como a la empresa:1. Tener una serie de reglas claras2. Repetirse mucho (enfatizar dichas reglas)3. Actuar en consecuencia con dichas reglas 8por lo que es mejor tener unas pocas reglas y no muchas)En el libro TITAN, la biografa de John D. Rockefeller, pude confirmar 3 hbitos que haba confirmado eran vitales para la gestin exitosa de una empresa:1. Prioridades: tiene la organizacin 5 objetivos prioritarios para el ao y el trimestre? (Incluso el mes si se est creciendo ms del 100% anual) y una clara escala de prioridades? Estn las prioridades personales alineadas con las de la compaa?2. Datos: Tiene la organizacin datos suficientes a nivel semanal y diario para dar una idea de CMO va la empresa y lo que ocurre en el mercado? Tiene todo el mundo en la organizacin una medida diaria o semanal de su rendimiento?3. Ritmo: tiene la organizacin un ritmo efectivo de reuniones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales para mantener la alineacin y determinar la responsabilidad? Son tiles estas reuniones y estn bien dirigidas?Asimismo, en TITAN confirm que solo hay una estratega subyacente, que denominaremos FACTOR X, que es preciso descubrir, definir y actuar en base a sta, para crear un valor significativo.EL FACTOR X IMPLLICA IDENTIFICAR EL PUNTO DE COLAPSO DEL MODELO EMPRESARIAL Y DE LA INDUSTRIA Y DESPUS CUNSEGUIR EL CONTROL DE ESE PUNTO.Para Rockefeller, la clave para ganar en l industria del petrleo era conseguir una ventaja en los costos de transporte, razn por la cual se encontraba tan involucrado en los ferrocarriles. Incluso varias decisiones menores estaban enfocadas a los costos del transporte como la integracin vertical de la elaboracin de los barriles para el petrleo cortando la madera en los bosques y secndola all y para reducir su peso y reduciendo los costos de transporte a la mitad.De mis Reuniones con Steve Kerr, exdirector del centro de educacin para ejecutivos de General Electric, obtuve 3 elementos clave para el xito de GE y que son muy importantes para las empresas medianas:1. Al planificar, eliminar el mediano plazo. Solo se tiene que definir 2 puntos: dnde se planea estar en 10 o 25 aos y lo que se va a hacer en los prximos 90 das. Esto ltimo requiere de datos en tiempo real y de ejecutivos que puedan afrontar la cruda realidad de los datos y actuar en consecuencia. No hay que enamorarse de los planes para los prximos 1 a 3 aos.2. Mantener todo simple. Si las estrategias planes, decisiones, sistemas, etc., parecen complicados, lo ms seguro es que no son adecuados3. Los mejores datos son los datos de primera mano. Estar cerca de los directivos de alto nivel, as como de los clientes ms importantes, brinda a los ejecutivos la oportunidad de descubrir lo que est sucediendo realmente.En referencia a tener unas pocas prioridades, se debe tener en cuenta la visin y misin de la compaa Al crear y definir stas, se debe tener en cuenta su efecto como aclarador de cules son las verdaderas prioridades y de cmo orientan las actividades de la organizacin a largo plazo.Paralelamente, la revisin peridica y a corto plazo de los objetivos (trimestralmente, por ejemplo) y su divulgacin a todos dentro de la empresa para que todos los puedan ver, deja claro lo que se espera cada trimestre y vinculando la compensacin a los objetivos cuantificables.Definir la visin a largo plazo y las prioridades a corto plazo son las 2 ms importantes decisiones que hace un lder, teniendo en claro la dinmica que la primera raramente cambia, mientras que las segundas cambian mucho son el motor que provee el delicado balance necesario para dirigir con desempeo superior.Otro concepto que comparto es el que defini Strategos, una firma de grandes estrategas de negocios. No se tiene una verdadera estrategia de negocios si no pasa estas 2 pruebas: Que lo que ests planeando hacer realmente importe para tus clientes actuales y potenciales; y que te diferencie de la competencia.Si sumamos a lo anterior la habilidad potencial de convertirse en el mejor al implementar esta estrategia (competencias gerenciales clave), usted realmente podr saber si cuenta o no con una estrategia que realmente funcione. Alguna firmas hacen cosas que las diferencian pero eso a un cliente le importar muy poco si no es lo que necesita (por ejemplo la alta calidad si l lo que solo quiere rapidez). Mientras que otras empresas hacen lo que el cliente desea, pero otras firmas tambin (ests en la zona de confort). Mantenga presente la anterior definicin de estrategia al leer este libro.Ahora volvamos a los 3 elementos fundamentales mencionados en la VISIN GENERAL y veremos cmo se integran muy bien, as el resto del libro provee el cmo llevarlos a cabo:1. Prioridades hay un puado de reglas algunas de las cuales no cambian mucho, como los valores centrales de una firma y los grandes objetivos a largo plazo, y otros que cambian casi cada semana, lo que he llamado la teora de las 5 prioridades y de la 1era de la 5 prioridades. Este es el balance entre el corto y largo plazo.2. Datos a modo de saber si estamos actuando de conformidad con tus prioridades se necesita retroalimentacin con informacin en tiempo real. Existen ciertas cifras que dentro de un negocio siempre de desean monitorear por largos perodos de tiempo (Nmeros inteligentes) y hay cifras que te aportan un enfoque a corto plazo (Nmeros Crticos). He aqu el balance entre corto y largo plazo.3. Ritmo un bien organizado grupo de reuniones peridicas mantiene a todos alineados en torno de las metas fijadasEste libro busca proveerlo de algunas herramientas para tomar estas simples decisiones y otras herramientas para mantener a todos alineados y responsables por esas decisiones. Siendo ms especfico:Captulo 1: provee una vista dinmica de las 3 barreras para el crecimiento de una compaa y los resultados que se pueden obtener si se implementan los 3 hbitos de Rockefeller.Captulo 2: El modelo La gente correcta haciendo las cosas correctas de manera correcta provee un marco de referencia sobre qu decisiones deben tomarse y en qu orden para incrementar el valor de su negocio.

SECCIN DE PRIORIDADESCaptulo 3: Dominar el Plan Estratgico de un Pgina, le ayuda a obtener su visin, cifras y prioridades en una sola pgina, tanto a largo como a corto plazo.Captulo 4: Dominar el uso de los valores esenciales proporciona un modo de hacer ese puado de reglas que rara vez cambian a lo largo del tiempo se mantengan vivas en la organizacin.Captulo 5: Dominar la alineacin y la focalizacin organizacional se concentra en la teora de las 5 prioridades y de la 1era de las 5 prioridades.Captulo 6: dominar el tema trimestral demuestra cmo hacer nfasis en la prioridad nmero 1 para que ocupe el primer puesto a nivel mentalSECCIN DE DATOSCaptulo 7: dominar la retroalimentacin de los empleados, proporciona un proceso para obtener los datos en tiempo real necesarios para poder definir bien cules van a ser las prioridades de la empresa y para que se pueda saber si se est actuando de forma consistente con esas prioridades. Y se dar un repaso sobe los nmeros inteligentes y los nmeros crticos.SECCIN DEL RITMOCaptulo 8: dominar la reunin ejecutiva diaria y semanal proporciona agendas especficas para hacer que estas reuniones sean efectivas.SECCIN DEL FACTOR XCaptulo 9: domina la promesa de marca proporciona un frmula simple para definir ms exactamente la estrategia necesaria para dominar el mercado.SECCIN DE FINANCIACIN BANCARIACaptulo 10: dominar el arte de la financiacin bancaria a modo de saber disear un paquete crediticio que haga de nuestro negocio un atractivo sujeto de crdito.

CAPTULO UNO - CMO DOMINAR EL CRECIMIENTOQue es lo que saben los directores de las compaas con un ritmo de crecimiento muy rpido que usted no sepa, y cmo puede utilizarlo para crear una empresa muy potente.SUMARIO EJECUCTIVO: Hay 3 barreras al crecimiento que son comunes a todas las empresas que estn creciendo:1) La necesidad de que el equipo ejecutivo crezca como lderes en sus habilidades para delegar y predecir;2) La necesidad de sistemas y estructuras que puedan hacer frente a la complejidad que acompaa al crecimiento; y3) La necesidad de navegar por la complejidad de la dinmica del mercado. Este captulo describe los resultados que se pueden esperar si se implementan los 3 hbitos de Rockefeller.David Birch, fundador de Cognetics y especialista en elaborar estadsticas sobre el crecimiento de las empresas, hace mencin a cierto tipo de empresas que han sobrevivido a la transicin de una empresa pequea a una con crecimiento rpido, llamndolas gacelas, y se definen como empresas que crecen por lo menos un 20% anual, durante 4 aos consecutivos y que son las responsables de 2/3 del crecimiento econmico deEE.UU y prcticamente de toda la creacin de puestos de trabajo.Como lo indican las estadsticas, no es nada fcil convertirse en una gacela, ya que para ello un empresario necesita enfrentar una serie de desafos. Lo bueno es que las barreras al crecimiento son conocidas y las herramientas para enfrentarlas estn al alcance de todosDELEGANDO A OTROSA muchos empresarios no les gusta en realidad trabajar con otros, ni siquiera con sus propios empleados. Esa es la mayor razn de que el 96% de todas las firmas tienen menos de 10 empleados, y que de estas la gran mayora tiene menos de 3. La decisin de crecer no es fcil.Uno de los primeros conceptos de verdadera administracin que se fij en mi mente es que si no le puedes pagar a alguien para que dirija tu negocio por ti, entonces lo que tienes es un empleo, no un negocio.Al crecer es necesario darse cuenta que se necesita buenas personas para que se hagan cargo de que las cosas sean hechas bien. La delegacin es crucial para un negocio. No se puede estar tomando todas las decisiones. Es importante que otro se ocupe de las decisiones menos importantes para realmente podernos dedicar a las decisiones trascendentes. Se hace necesaria una estructura administrativa establecida que le permita a uno enfocarse en el verdadero trabajo, hacer crecer la compaa.SISTEMAS Y ESTRUCTURACuando ya se tiene una estructura administrativa, le sigue los sistemas. Tanto los sistemas como la estructura son respuestas lgicas a la creciente complejidad a medida que una compaa se expande. Al entender que se hace necesario controlar las cosas mejor se crean posiciones y se contrata gente para ocuparlas. Estas personas aportan no su propia experiencia sino los sistemas que los empleados existentes no tienen o usan. As se incorporan sistemas de informacin, polticas salariales, evaluaciones de desempeo, procesos de planificacin de estrategias, etc.Eso s, es muy importante no burocratizar la organizacin en exceso, a grado tal que se d un cambio cultural drstico que ahogue la compaa en una estructura de comunicacin jerrquica demasiado rgida, que genere insatisfacciones y eleve la rotacin del personal. Es de tener en cuenta no perder cierto grado de informalidad, atmsfera de puertas abiertas y la energa para resolver problemas en grupo.Datos que permiten hacer prediccionesEl objetivo ltimo de imponer estructuras y de instituir sistemas es la capacidad de prediccin. A menos que una compaa pueda determinar dnde se encuentra hoy y pueda proyectar dnde estar este mes, trimestre y ao no se encuentra preparada para sobrevivir, mucho menos para crecer.Cuando se tiene en mente la idea de siempre medir y seguir la evolucin de los nmeros crticos (mrgenes de productividad, mrgenes brutos, costos de produccin, de ventas, etc.), esto nos proporciona una base slida para saber dnde nos encontramos.Adems la informacin debe ser oportuna, para que realmente refleje lo que est ocurriendo. Poco podremos hacer si nos enteramos de las cosas varias semanas despus.Como todo lo asociado con el crecimiento, la capacidad de prediccin de los nmeros se complica a medida que las cifras crecen ya que tambin los riesgos crecen.Las mximas 5 prioridadesA medida que una compaa va creciendo tiene que mantenerse enfocada, situacin que se complica conforme aumenta en nmero de empleados. Cmo mantener a todos alineados y enfocados en lo mismo? Muchas gacelas consideran que es til definir prioridades para cada trimestre (no ms de 5) y despus identificar un objetivo dentro de stos que se anteponga a todos los dems. Esto se conoce como la lista de 5 prioridades y la prioridad nmero 1 de esas 5.Una idea es hacer colocar las 5 prioridades y los valores de la empresa en hojas que se cuelguen en los pasillos de las oficinas, dejando espacio para que las personas puedan colocar sus propias 5 prioridades mximas para ese mismo perodo y que se alineen con la de la compaa. Estas hojas sirven para recordar a los empleados lo que es importante (p. ej. apegarse al presupuesto de proyecto, adaptarse al cambio con rapidez, etc.).Las prioridades fijadas para el trimestre pueden girar en torno a un tema especfico. Cuando se utiliza este enfoque, los temas trimestrales son motivadores de objetivos muy poderosos. Focalizan toda la fuerza de trabajo en un solo objetivo trimestral de una forma que no solo se comprende sino que entusiasma. Es sorprendente lo que se puede lograr cuando se tiene a muchas personas trabajando en una misma prioridad en lugar de muchas.CONSEGUIR UN RITMOLo que hace que un objetivo trimestral se llegue a conseguir es un ritmo diario y semanal que trate de mantener a todo mudo informado, alineado y responsable.Una prctica exitosa de las gacelas es celebrar una reunin diaria de unos 15 minutos por grupo para celebrar el progreso hacia el logro del objetivo o para identificar barreras que lo bloquean. Rockefeller practicaba ese ritmo de reuniones los 19 aos que se mantuvo al mando de Standard Oil, junto con las mediciones y las prioridades.Este ritmo de reuniones diarias y semanales constituye la toma del pulso de una compaa en crecimiento.Las gacelas que han puesto en prctica estas reuniones diarias/semanales estn encantadas con los resultados. Las reuniones duran 10 minutos o menos y van seguidas de reporte de las cifras, discutiendo los cuellos de botella o el logro de los objetivos.DINMICA DEL MERCADOEl mercado puede hacerte ver como un genio o un tonto. Muvete con la tendencia que marca y ganas; trata de evadir un movimiento del mercado y puede hacerte pedazos. El poder ver las oportunidades de mercado y tener un cambio de mentalidad hacia cmo hacer crecer el negocio. No obstante, con el crecimiento las presiones del mercado aumentan y las decisiones estratgicas son ms riesgosas. Los CEOs de las empresas (ejecutivos en jefe) muchas veces se ven presionados a fijar su atencin al interior de las compaas justo cuando ms hace falta enfocarse en el mercado. Las decisiones de crecimiento son peligrosas en especial cuando no se tiene una clara idea de lo que ocurre dentro y fuera de la empresa.CRECER T MISMOLos tiempos difciles ofrecen a los CEOs la oportunidad de verse a ellos mismos y a su papel con nuevos ojos. Mediante el entrenamiento de ejecutivos y el coaching se puede incrementar la sofisticacin administrativa y se puede reevaluar y redefinir el rol de stos. Con la ayuda profesional adecuada se puede redefinir los roles y poder delegar a los mandos medios funciones que antes tenan los ejecutivos en jefe y as stos se pueden dedicar a hacer crecer la compaa.BARRERAS AL CRECIMIENTOA medida que la empresas avanzan en el camino hacia el crecimiento, tienen q pasar por un serie de evoluciones y revoluciones. Revisemos las 3 barrras que impiden a las empresas pasar al siguiente nivel, Son: EL LIDERAZGO; LOS SISTEMAS Y LAS ESTRUCTURAS; Y LA DINMICA DEL MERCADO LIDERAZGO.Las fortalezas y debilidades de una organizacin se pueden conectar directamente con la cohesin de su equipo ejecutivo y con sus niveles de confianza, competencia, disciplina, alineacin y respeto.Y los 2 atributos ms importantes de los lderes son la capacidad de predecir y de delegar. Si vemos la prediccin incluimos la capacidad de definir una visin atractiva que anticipe los movimientos del mercado, de la competencia y de aquellos que la lideran. Asimismo, la capacidad de predecir los ingresos y por ende los beneficios con precisin es prueba de liderazgo.Si vemos lo referente a la capacidad de delegar, implica conseguir que otros hagan algo tan bien o mejor que uno, objetivo difcil para el lder, pero muy necesario si se quiere que la empresa crezca. El primer paso para crecer es que los fundadores empiecen a delegar por lo menos aquellas funciones que no se les dan tan bien.La delegacin exitosa empieza por elegir a la persona adecuada, teniendo presente que una persona magnfica puede sustituir a tres personas buenas. Se trsta de un proceso de 4 pasos en el que hay que definir lo que se va a hacer, crear un sistema de medicin para monitorear el proceso, proporcionar retroalimentacin y ofrecer reconocimiento y recompensas.SISTEMAS Y ESTRUCTURASComo ya se dijo a medida que una organizacin crece, la complejidad aumenta. El incremento en la complejidad provoca estrs, falta de comunicacin. Incremento de errores costosos, servicio al cliente deficiente y costos generales ms elevados. Esto demanda sistemas y estructuras adecuadosReferente a las estructuras, cuando la empresa crece se hace cada vez ms importante prestar atencin a los temas de la estructura organizacional. La clave es pensar en trminos de 3 clases de grficos organizacionales. El primero ser un grfico jerrquico organizacional estndar (organigrama), al que llamo grfico de responsabilidad; el segundo grupo se refiere a grficos de procesos o flujos; y el tercer grupo es el llamado Semi matriz es el que representa la relacin entre las funciones organizacionales y las distintas unidades de negocio que se empiezan a formar conforme la empresa crece.DINMICA DEL MERCADOEl mercado te puede hacer parece estpido o inteligente. Cuando va a tu favor encubre tus errores. Cuando las cosas se tuercen, todas tus debilidades parecen verse expuestas.

CAPITULO DOS - HACER QUE LAS PERSONAS ADECUDAS HAGAN LO QUE HAY QUE HACER Y QUE LO HAGAN BIENOptimiza el capital humano!SUMARIO EJECUTIVO: este captulo describe un marco de trabajo global para las decisiones que hay que tomar y de cmo incrementar el valor de la empresa. Est totalmente de acuerdo con la investigacin que orienta sobre cmo conseguir que una buena empresa sea magnfica. Y tambin proporciona un marco de trabajo para aplicar los 3 hbitos de Rockefeller, que cubriremos en este captulo.Hay 3 decisiones bsicas que un equipo ejecutivo debe tomar1. Tenemos las personas adecuadas?2. Estamos haciendo las cosas adecuadas?3. Estamos haciendo esas cosas bien?LAS PERSONAS ADECUADASContainer Store, una compaa de 25 tiendas tiene una particular filosofa de contratacin: UNA PERSONA EXCEPCIONAL PUEDE SUSTITUIR A TRES PERSONAS BUENAS. El xito de esta compaa es que tiene la gente adecuada. Y la tiene por aplicar una frmula muy sencilla: MENOS GENTE, MS SUELDO Y MUCHA FORMACIN Y DESARROLLO.Hay que preguntarse, tengo a las personas adecuadas? Las personas tienen el potencial para ser los mejores dentro de 3 o 5 aos? Contar con jugadores de primera es fundamental.CONTRATACIN: VENDER LA VISINLas empresas que consiguen a los mejores suelen recibir muchas aplicaciones cada vez que hacen una oferta laboral. Hay que preguntarnos: recibimos muchas aplicaciones de calidad cuando ofrecemos un empleo?Una parte importante del proceso de contratacin es asegurarse de vender la compaa y su visin. Tiene que vender su empresa a sus empleados potenciales con la misma energa que utiliza para atraer a los clientes potenciales.EL PROCESO DE SELECCINLo ms importante que se trata de discernir en el proceso de seleccin es si una persona se adecua con la cultura de la compaa. La razn nmero 1 para no elegir a un candidato es su falta de adecuacin con los valores esenciales de la empresa. La segunda es se aspecto negativo o positivo, lo cual se puede determinar mediante tests (p. ej. Test de madurez emocional). Por ltimo planteamiento de casos y ver cmo los resuelve, enfrentndolo con situaciones como las que tendra que resolver de ser contratado.Por encima de todo, obtener las personas adecuadas en las posiciones correctas es el primer y ms importante trabajo .de un ejecutivo en jefe y su equipo. Igual de importante es deshacerse de las personas incorrectas tan pronto como sea posible, a pesar que por muchas razones este es uno de los aspectos de los ms difciles de dirigir un negocio.EL MODELO DE LAS COSAS ADECUADAS BIEN HECHASSi partimos del concepto que un negocio son personas haciendo actividades, el modelo apoya el concepto que uno gua a las personas y maneja sus actividades. NO SE MANEJA A LAS PERSONAS. Es importante separar las personas de las actividadesEste modelo ilustra las decisiones fundamentales, relaciones y funciones de un negocio. Bsica mente se compone de 2 grupos de 3 crculos cada uno. El primer grupo lo llamaremos LAS COSAS ADECUADAS (lado izquierdo del modelo), que se centra en tres grupos de personas y las relaciones que tiene cualquier negocio y que interactan constantemente: 1) Clientes y Proveedores; 2) Empleados y outsourcing (subcontratistas) de la empresa; y 3) Accionistas.El segundo grupo lo llamaremos HACERLO BIEN HECHO y se compone de 3 grupos de actividades que son vitales en cualquier negocio. Estas funciones son:1) Hacer o comprar,(compras, produccin, operaciones);2) Vender (Ventas y MK); y3) Llevar buen registro (Contabilidad y/o Finanzas). Un tridente que funciona bajo el mando del CEO.En el lado de las cosas adecuadas, hay que enfocarse en 3 resultados: CONSEGUIR, MANTENER O HACER CRECER las tres relaciones. Para ello debemos conocer las necesidades del cliente para satisfacerlas de manera diferenciada de los competidores, y las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) que necesita nuestro recurso humano para as generar valor (ganancia) para los accionistas. ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA LA COMPAA CONSEGUIR UNA MAGNFICA REPUTACIN ENTRE ESTOS 3 GRUPOS, y sabr que lo logr cuando le sea ms fcil conseguir, mantener y hacer crecer cada una de estas relaciones.Del lado de las cosas bien hechas, la empresa lucha por conseguir tres resultados adicionales: Hacer las 3 actividades bsicas mejor, ms rpidas y ms baratas. Bajar nuestros costos, mejorando la propuesta de valor ante la competencia y as incrementar la rentabilidad.PONER EN PRCTICA EL MODELOHbito de Rockefeller 1: PrioridadesUn punto de partida es considerar los 6 crculos como prioridades potenciales y elegir 1como el que necesita ms atencin en ese momento, asegurando especificar qu vamos a conseguir, mantener o hacer crecer en la izquierda y mejor, ms rpido y ms barato en la derecha: Incrementar en un 25% (crecer) nuestra facturacin con nuestros clientes ms importantes (circulo e la izquierda) y reducir en un 50% (ms rpido) el tiempo de facturacin a nuestros clientes (llevar buen registro, nuestro crculo de la derecha.A pesar que se pueden tener temas a resolver en los 6 crculos solo se puede avanzar en uno de ellos. Hay que resistir la tentacin de trabajar en varias reas simultneamente cuando nos enfocamos a un rea y dirigimos los esfuerzos de todos a esa rea el tema se resuelve ms fcilmente.Tenemos que ver al crecimiento de la empresa como un proceso continuo de contratar empleados, conseguir clientes y asegurarse de tener dinero para respaldar el crecimiento, que involucra contratar ms empleados, con seguir ms clientes y as sucesivamente.Asimismo es importante saber quin es responsable de cada crculo en el modelo, Repasar cada uno de los crculos y de sus determinantes (conseguir, mantener, hacer crecer, mejor, ms rpido y ms barato) y asegurarse que las responsabilidades estn claras es una actividad imprescindible de los ejecutivosHbito de Rockefeller 2: DatosPara monitorear el progreso del negocio y poder predecir el futuro inmediato se necesitan datos de las 6 reas o crculosHbito de Rockefeller tres: RitmoDeterminar con quien se necesita tener varias reuniones semanales los seis crculos proveen una gua. Tanto operaciones hubo ventas deben tener su propio ritmo diario o semanal. El equipo ejecutivo debe tener un ritmo en trminos de las reuniones con los clientes y los empleadosEstructura organizacionalLos seis crculos proveer una gua para el cambio en la estructura organizacional necesario para manejar el crecimiento las tres funciones fundamentales representadas por los trece crculos de la derecha se comienzan a vivir a medida que las operaciones se vuelven ms complejas y la organizacin crece. Por ejemplo el crculo ventas se divide en ventas y mercadeo, lo cual requiere de diferentes personalidades para dirigir cada uno. El crculo hacer o comprar se divide en operaciones y por otro lado investigacin y desarrollo. Y el crculo de mantener registro se separa en contabilidad y finanzas.Las firmas en crecimiento tienden a desarrollar reas funcionales que se enfocan en empleados, en clientes y en accionistas.En resumen, el modelo de la gente adecuada haciendo las cosas que tienen que hacer bien hechas, acompaa a las decisiones ms importantes que los lderes tienen que tomar para dirigir una empresa con xito.

CAPTULO TRES - DOMINAR EL PLAN ESTRATGICO DE UNA PGINAMantenerlos simple lo mantiene claroSUMARIO EJECUTIVO: mientras ms grande se vuelve la compaa y ms rpido es el crecimiento, ms difcil se vuelve hacer que todo el mundo se encuentre en la misma pgina. El problema radica en que no existe una sola pgina y todos tienen una manera diferente de ver las prioridades en que deben atender. Cada persona tiene una propia manera de ver e interpretar la visin miccin y estrategias de la compaa en este captulo los introducimos a lo que es la pirmide de la planeacin y el plan estratgico en una parte, una simple pero poderosa herramienta que le ayudar a evitar su visin y estrategia.Con cada nuevo nivel de crecimiento, con cada nueva contratacin, la influencia que se tiene sobre la organizacin necesariamente crece ms all de lo que podemos alcanzar. Es por ello que comenzamos a delegar decisiones estratgicas de bajo nivel. Nos enfrentamos a una realidad la visin y estrategia que antes eran muy claras y entendidas por los pocos miembros de la empresa, ahora ya no lo son tanto.Existen herramientas para manejar la creciente complejidad que genera un negocio que est creciendo. La clara comunicacin de una estrategia efectiva es absolutamente esencial para la sobrevivencia para convertirnos y mantenernos competitivos la organizacin excitar tres cosas:1. Un marco de referencia que identifique y soporte la estrategia corporativa2. Un lenguaje comn en el cual expresaron la estrategia3. El buen desarrollado hbito de utilizar dicho marco y dicho lenguaje para evaluar continuamente el progreso de la estrategia.Es preferible que nuestra expresin de la estrategia se pueda condensar en una poderosa til comunicarle y de preferencia inolvidable pgina.El plan estratgico en una pgina es esencialmente la pirmide de la planeacin. Debemos recordar que ninguna organizacin o individuo se puede enfocar en hubo alcanzar ms de cinco o seis prioridades en un periodo de tiempo dado. El plan estratgico en una pgina nos obliga a seleccionar la lista de las cinco prioridades y la principal de las cinco.Llenando el plan estratgico en una parteOportunidades y amenazasMuchas sesiones de planeacin estratgica comienzan con el anlisis F O D A. En lo referente a las oportunidades y amenazas, hay que aplicar la misma regla de las cinco primeras. Haga una lista de las cinco mayores oportunidades y amenazas a las que tienen que hacer frente la organizacin para el perodo de tiempo que se est considerando en la planificacin; para el prximo trimestre; y para el prximo ao o incluso, los prximos tres o cinco aos.Valores esenciales.Estos 5 a 8 enunciados son los que van a definir las decisiones de la organizacin. Piense en ellos como los diez mandamientos o la constitucin, el fundamento sobre el cual el resto de la visin se construye. Dicho en otras palabras condicionan las decisiones subyacentes de la empresa.PropsitoEste apartado responde a ciertas preguntas bsicas del por qu: porque esta compaa est haciendo lo que est haciendo? Cuales el propsito principal y porque nos encontramos en este negocio? En sntesis, el propsito que es el que le da el corazn a la compaa.Acciones y grandes metas ambiciosasLa lista de acciones nos da la oportunidad de detallar las acciones especficas que la firma necesita realizar para una mejor alineacin de las cosas. Las grandes metas ambiciosas cama como su nombre lo implica, son esas metas elevadas. Es el tipo de metas que realmente ponen un reto a la firma y de alcanzarse generar la grandeza.Objetivos y el areneroEste apartado describe donde queremos que la firma se encuentra dentro de 3 a 5 aos. Adems de dictar ciertos objetivos cuantificables, la compaa debe definir el arenero en el que la compaa decide jugar, es decir un nicho, lugar, o bien posicin en el que podemos ser nmero uno o dos punto aqu definimos el alcance geogrfico los productos o servicios que ofrecemos y la participacin de mercado que esperamos tener dentro de un margen de 3 a 5 aos.Promesa de marcaHay que enuncia con claridad la necesidad que vamos a satisfacer a nuestros clientes, es decir nuestra promesa de marca que tambin se conoce como propuesta o proposicin de Valor agregado o diferenciador.Impulsores clave y capacidadAhora debemos definir de cinco a seis impulsores clave o capacidades necesarias para poder o dominar lugar dinero es decir cumplir con la promesa de marca y poder alcanzar nuestros objetivos cuantificados.Metas iniciativas a en el apartado de las metas definimos lo de la compaa necesita alcanzar en el prximo ao para llegar a los objetivos de largo plazo. Pero adems de colocar nuestras metas cuantificables para el ao tambin debemos en vista de 3 a 5 iniciativas clave para el ao, similares en importancia estratgica y alineadas con los impulsores clave y capacidad. Piense en estas iniciativas como los propsitos del ao nuevo.Nmeros crticosAhora que estamos en el nivel de las metas un punto crucial es la designacin de uno o dos nmeros o cifras crticas, de preferencia uno de la hoja de balance General y otro del estado de resultados. Estos valores deben presentar debilidades en el corazn del modelo econmico u operaciones que sea son llevadas a cabo correctamente tendr algn positivo y significativo impacto en el negocio.Acciones y rocasAqu colocamos los CMO!! En este apartado descomponer los o dividimos la meta anual en acciones trimestrales que nos dirigen a alcanzar la meta anual. Las rocas son aquellas misiones prioritarias que necesitamos tener presentes diariamente durante el trimestre.Tema, diseo del marcador y celebracin/recompensaHabiendo fijado nuestras propias cifras crticas y metas para el ao, debemos establecer un tema trimestral o anual; esto nos dar enfoque adicional sobre las actividades de todos. Decida dnde colocar un marcador que mantenga todos informados del progreso hacia el alcance de nuestro objetivo respecto al tema. Esto es muy importante. Tambin es importante celebrar el alcance de lo que nos hemos fijado.Viendo hacia adelanteHay que tener siempre presente que debemos agendar nuestra prxima reunin trimestral, ya que ah es donde re consideraremos nuestro tema y re estableceremos las acciones y pasos para nuestro nuevo trimestre.ProgramasAqu es donde los pasos o acciones del anterior nivel se elaboran en una cronologa ms detallada.Fijar al encargadoEn este punto se designa a quien, es decir se identifique especficamente cual persona es la encargada de una actividad particular en el plan.

CAPTULO CUATRO - DOMINANDO LOS VALORES ESENCIALESUtilizar los valores esenciales para criar una gran compaaSUMARIO EJECUTIVO: tener un puado de reglas, repetirlas mucho y actuar en formas que son consistentes con dichas reglas, estas son las tres ciudades que le proveern a tus hijos buenas bases morales, y proveer a tu compaa con fuertes bases cultural. Y la evidencia es irrefutable: una cultura fuerte orienta a un desempeo superior, una ms alta de retencin de empleados en l, es decir una menor rotacin de empleados, y una organizacin mejora lnea. Igualmente importante, una cultura fuerte impulsada por unos pocos valores esenciales hace que dirigir y orientar a las personas sean mucho ms fcil, reduce la necesidad por montones de polticas y procedimientos, le ofrece a todos la base desde la cual tomar decisiones difciles y por lo General trae simplicidad y claridad a muchas de esos sistemas de personas dentro de una empresa. Este captulo ofrece un ejercicio simple para descubrir los valores clave si es que no han sido delineados a un y ocho acciones para hacer que dichos valores tomen vida dentro de la empresa. Usted ver cmo utilizar estos valores clave para reemplazar un nmero de temas de orientacin de personal, reclutamiento, entrevistas, y manejo del desempeo.Creando la leyendaA esto nos referimos con escoger la frase o leyenda, es decir las palabras adecuadas que identifiquen cada Valor esencial, a modo que ste sea memorable para las personas dentro de la organizacin.Reclutamiento y seleccin de personalUtilice los valores esenciales en sus anuncios y proceso de seleccin de personal. Que estos valores le sirvan como temas we encabezados para su proceso de entrevistas. De esta manera, podemos asegurarnos que las personas que se integran a la empresa se identifican con los valores dividimos en la misma. Es crtico que los nuevos empleados se sientan cmodos en la nueva cultura y la mejor forma de determinar lo es asegurndonos que se alineen como estos valores esenciales.Orientacinrea que los valores esenciales sirvan como temas en el proceso de orientacin. Una vez contratado es tiempo de comenzar la formacin de cada persona. Es en la orientacin donde podemos enfatizar los valores de la empresa.Proceso de valoracin del desempeoHaga que los valores esenciales sirvan como orientadores para su proceso de valoracin del desempeo. Con un poco de creatividad, cualquier medida o parmetro tomado para el desempeo puede ser relacionado con los valores esenciales.Reconocimiento y recompensasEn las reuniones trimestrales o anuales, s tratamos de buscar categoras para ofrecer reconocimiento y recompensas tomemos como base nuestros valores esenciales. Esto nos permite generar nuevas historias y leyendas que permitan mantener vivos dichos valores dentro de la organizacin.Correspondencia internaEn los documentos internos o boletines de la empresa resalta hemos un Valor esencial junto con un ejemplo de alguien que representa la vivencia de dicho Valor.TemasUtilicemos los valores esenciales para traer enfoque hacia los esfuerzos de mejoramiento continuo.La gerencia diariaLa repeticin de los valores esenciales en el da a da, en vez de zona repetitivo, pueden ser una herramienta que aporta relevancia y significado para los empleados. Cuando usted tome una decisin relacin de la con un Valor esencial. Cuando usted llame la atencin, refirase a un Valor esencial. Cuando parezcan el tema relacionado con un cliente, por todo los medios posibles compara la situacin con el ideal representado con los valores esenciales.

CAPTULO CINCO - DOMINAR LA ALINEACIN Y FOCALIZACIN ORGANIZACIONALConozca sus prioridadesSumario ejecutivo la organizacin con muchas prioridades, no tiene prioridades. Este captulo hace nfasis en la necesidad que tiene la gerencia de expresar con claridad a los empleados las cinco ms importantes prioridades que deben ser alcanzadas para hacer que la compaa se mueva al prximo nivel. Es importante que todos en la organizacin determine en sus propias cinco prioridades aliviar las con las de la compaa y crear la claridad que es crucial para el mximo desempeo. En este captulo se hace nfasis en la necesidad por aclarar la prioridad uno de las cinco, es decir la prioridad nmero uno que se anteponen a todas las otras.ESTABLECIENDO EL CONTEXTO PARA PLANEAR LAS CINCO PRIORIDADES Y LA NMERO UNO DE LAS CINCOEn el captulo tres se mencion un poco respecto a cmo determinar las prioridades y su orden. Es necesario preguntarse qu necesito estar haciendo hoy para mantener esta compaa movindose hacia el alcance de sus planes y a la velocidad que el mercado demanda? Tenga presente su marco de tiempo, ya que stas no son prioridades anuales.Luego de determinar las cinco prioridades y la nmero uno de la cinco cada uno de sus ejecutivos debe realizar la misma tarea. Elabor una lista de los parmetros para una valoracin regular del proceso desempeo. Y debe repetir el proceso en cascada por toda la organizacin hasta que todos lo hayan hecho. Luego de hecho esto y que todos estn alineados respecto a las cinco prioridades, es importante tener reuniones peridicas a modo de mantener la alineacin en torno al logro y cumplimiento de las prioridades, teniendo presente que dichas prioridades sean vistas por todos como algo alcanzable.RECONOCER LA PRIORIDAD UNO DE LAS CINCO:Por lo General, la prioridad nmero uno es la que nos duele, es decir aquella que nos es ms difcil alcanzar. Es la que nos obliga a enfrentar la realidad por ms dolorosa que sea y nos ofrece la oportunidad de mejorar.SIETE PUNTOS DOLOROSOS PARA LAS EMPRESASEn este apartado se comparten siete de las principales prioridades y como algunas compaas las han abordado.No ser lo suficientemente grande para competirEl ejecutivo en jefe de una compaa tena claro que a pesar de sus esfuerzos y los mtodos en su organizacin contaba con un competidor mucho ms grande y que a la larga siempre le ganara la partida. Por ms esfuerzos que hiciera la compaa stos resultaron estriles cuando el competidor haca valer su tamao. Fue entonces cuando este ejecutivo entendi que el pez grande se come al chico y que la nica manera de evitar era convertir a su compaa en una ms grande. Decidi hacer algo que nadie haba hecho: utilizar el internet creando una pgina web. Esta estrategia hizo crecer a la compaa a modo tal que logr venderla a un coloso que hizo parecer caso anterior competidor como el pez chico.A la compaa le hace falta un jugador claveUno de los temas ms frecuentes en las compaas en crecimiento es el recurso humano. A veces ocurre que una empresa necesita un nuevo ejecutivo en jefe que dirija las operaciones y haga la empresa crecer, pero ciertas compaas no estn dispuestas a pagar el salario de un ejecutivo de este nivel o no comprenden que se necesita una nueva persona que impulse la empresa a nuevos niveles.El motor econmico se ha rotoQuiz el negocio en el que usted se encuentra ya no es rentable, ha perdido su atractivo, va en declive, la situacin econmica o los cambios tecnolgicos hacen que el modelo econmico en el cual se fund la empresa ya no tenga sentido. La compaa es lo suficientemente buena para sobrevivir en la situacin actual, pero no tiene perspectivas de hacer grandes cosas. Es tiempo de salir del negocio.Alguien ms controla nuestro destinoSi un competidor, control de una relacin clave o una patente o una lnea de abastecimiento es mejor tener una medida de respuesta o las en problemas.Se necesita una armadura de guerra para competirUna compaa necesita algo que la proteja: ya sea capital, tecnologa, innovacin, el fin algo que le de ventaja y le permita tener cierta proteccin ante la competencia.No podemos recaudar capital hasta que crezcamosUna compaa necesitaba diez millones de dlares. Todos los ejecutivos se dedicaron a ese fin; el problema es que por andar a la caza de inversionistas perdieron de vista sus funciones. El resultado pobres ventas durante dos trimestres, y como consecuencia la empresa se volvi poco atractiva para los inversionistas. La enseanza de esto es que debemos tener mucho cuidado al momento de fijar nuestra prioridad nmero uno.Tenemos que reducirnos o no sobre sobreviviremosEl ejecutivo en jefe de una compaa consider que la probidad nmero uno era la rpida expansin: ms mercados, ms productos, ms puntos de venta, ms personas, etc. Un da, una gran parte de su industria colapso. El ejecutivo tuvo que tomar una decisin drstica: dejar ir a 240 de las 300 personas a su cargo, decisin dolorosa pero necesaria que le permiti sobrevivir y aos despus continuar existiendo y participar en la recuperacin de su industria.

CAPTULO SEIS - DOMINANDO EL TEMA TRIMESTRALEstableciendo una razn para celebrarSUMARIO EJECUTIVO: las metas y prioridades de una compaa no sern exitosas en dilucidar la organizacin si ellas son fcilmente olvidadas o ignoradas una vez que se ha establecido lo que es importante que lleve a cabo tu fuerza de trabajo el prximo trimestre, es importante hacer algo para ayudar a los asociados al hacerla necesaria conexin emocional que genere el compromiso requerido. En este captulo se ofrecen temas e imgenes para darle vida cualquier campaa corporativa, es decir darle vida a los esfuerzos corporativos. Tambin se aprende la como las compaas dar seguimiento al progreso y se elevar en el xito. Finalmente, tendr acceso a dos herramientas que le asistirn en la planeacin de eventos relacionados a temas que llegaran a un sin nmero de empleados que usted necesita dirigir e inspirar.Qu es lo que separa a un plan en papel de uno que vive y respira? Es una idea, una imagen, resumiendo, un tema que organiza. Eso es lo que transforma una mera meta administrativa en una misin que abarca toda la compaa.Los grandes lderes siempre hay entendido el poder de un tema alrededor del cual edificaron un smbolo duradero. Los visionarios han entendido de manera intuitiva lo que muchos ejecutivos de negocios an tienen que aprender, que es que se necesita una idea o imagen para fijar un mensaje en una audiencia que nos escucha. Es necesario darles un concepto que no slo conecte con sus mentes sino tambin con sus corazones. La necesidad de conectar con los sentimientos y deseos de la fuerza de trabajo se ha comprobado importante.USANDO LAS PRIORIDADES Y LOS NMEROS CRTICOS PARA DIRIGIR NUESTRO TEMALos vuelos temas no salen del aire. Los ms poderosos son aquellos que se fundamentan en metas cuantitativas, ya sean anuales o trimestrales. Con el plan en la mano tomemos nuestra prioridad nmero uno y alinemosla con unos nmeros crticos, esa cifra en la cual queremos que toda la organizacin se enfoc. Luego con una tormenta de ideas escojamos el tema que vaya con ella. Debe ser algo que haya de esas cifras y su logro algo memorable.Una fuente til de temas trimestrales son nuestros valores esenciales tome uno en cada trimestre y utilicen lo para dar enfoque y mejoramiento a ciertos aspectos del negocio es una gran manera de dar cierta auditora a la cultura de la organizacin y reforzar los valores esenciales.Sin importar como decida desarrollar y presentaron su tema, hgalo teniendo a toda su organizacin en mente. Cuando usted planee el evento relacionado con su tema, trata de llegar a tantas personas como sea posible y valindose no son los de palabras e imgenes sino tambin sonidos, aromas, sentimientos, y oportunidades para reflexionar imaginar y relacionar a cada individuo con el tema.SEGUIR EL PROGRESO Y LLEVARLA CUENTAQu es lo que hace del tema una verdadera misin en desde un simple evento? El reforzamiento efectivo es la diferencia y lo que puede ser alcanzado a travs de seguir En el progreso y llevar la cuenta de los logros.Dentro del tema debemos considerar un mtodo que d seguimiento conforme se avanza hacia alcanzar la meta que nos fijamos para el trimestre y as poder determinar cuando la meta se alcanza.RECOMPENSANDO Y CELEBRANDOConsider que la gente necesita saber hacia dnde se dirigen quieren saber cundo han llegado all. S cuando eso ocurre ayer nos da un obsequio es maravilloso, pero la verdadera emocin viene de llegar a la culminacin de algo y saber que lo hemos logrado. En este sentido las recompensas y celebraciones no saben cmo una forma de comprar la participacin de las personas, sino una forma de reconocer el alcance de una meta compartida.Tal vez la leccin ms importantes de este captulo se resume en que el truco de desarrollar un tema trimestral exitoso no es en inventar una buena idea es o presentacin ni en monitorear el progreso o en celebraciones exitosas. El xito radica en a alentar los corazones de todas las personas. Solo cuando se logra hacer eso muy bien es cuando se experimenta un xito extraordinario.

CAPTULO SIETE - DOMINANDO LA RETROALIMENTACIN DE LOS EMPLEADOSQuitemos los fastidios de nuestra organizacin!SUMARIO EJECUTIVO: los pleitos recurrentes de clientes y empleados le cuestan a estos ltimos el 40% de su tiempo sin mencionar el costo a toda la compaa en clientes perdidos y rentabilidad. Se debe construir un sistema de retroalimentacin de los empleados para resolver cuales problemas (oportunidades escondidas) estn presentndose y repitindose en nuestra organizacin y con nuestros clientes. Una parte importante de esta retroalimentacin son las mediciones diarias y semanales bajo parmetros objetivos, que nos proporcionan una sensacin de realidad en trminos de futuro de la firma. Se proveen das sobre cules deben ser los nmeros inteligentes y los nmeros crticos.Ya s que las personas o bien su trabajo? Que los hace improductivos, quejumbrosos y prcticamente peso muerto dentro de la compaa? La respuesta: los problemas y pleitos recurrentes. Me refiero a aquellas situaciones, problemas y errores que ocurren un activo travs y que nunca se arregla. Estos problemas y pleitos recurrentes son peores para los clientes, que no tienen ningn incentivo, como un salario, para no retirarse.No mal entendamos: a las personas les gustan los retos. Luchar por encontrar una solucin puede ser algo excitante incluso reafirmante y hacerlos unir fuerzas con otros para remediar las situaciones. Resolver problemas de los clientes est en el corazn de cualquier negocio y puede edificar lealtad y liderazgo hacia la bsqueda de nuevas oportunidades. Pero los problemas recurrentes son algo completamente distinto; son como la gota de agua en la piedra desgastando la organizacin da tras da y generando frustracin entre asociados y clientes.Para reducir los costos acortar los tiempos y generalmente mejorar el clima interno de trabajo se necesita recabar datos de manera sistemtica respecto a molesta o fastidia a los empleados para luego encontrar una manera de solucionarlo.RECOLECTANDO DATOS: MUSTRESE ALENTADOR E INTERESADOPara comenzar pregntele a sus empleados una pregunta que se compone tres partes: que deberamos empezar a hacer?; Qu deberamos dejar de hacer?; Y que deberamos continuar haciendo? Pdales que piensen respecto a estas preguntas tanto desde su perspectiva como la de los clientes. Recolecte los datos, llame a una reunin y en tormenta de ideas busquen las soluciones. Este proceso en marcha estimula y requiere que los empleados se adentren en los problemas recurrentes que ellos y los clientes estn experimentan. Sugiere les tristeza que escuchar sobre cualquier cosa que les provoca gastar ms de un minuto haciendo algo que no deberan de estar haciendo. Que estn solicitando nuestros clientes que no podemos proveerles? Que parte de los procesos de nuestro negocio les fastidia a los clientes? Etc.La clave de expuesta en obtener datos crudos y sin evitar incluso accin problema ocurri y ya fue resuelto necesita ser analizado, para que los patrones y tendencias puedan ser observados.MANEJANDO LA RETROALIMENTACINLa manera para alcanzar un sistema de eliminacin de fastidios consiste en reaccionar con inters si los empleados perciben que su retroalimentacin cae el saco roto ya no participarn. Tratemos de encontrar soluciones rpidas.No podemos predecir cuantos aportes recibiremos respecto a los, problemas y fastidios. Sera muy recomendable que se mantenga control escrito de cada problema, queja, preocupacin, tema, idea, o sugerencia que le haya pasado por la mente a los empleados o que haya sido reportada por parte de los clientes.Hay que tener presente no caer en la tentacin de omitir los temas que nos retroalimenten, ya que la gente se mantendr observante de que sus contribuciones estn siendo consideradas. La nica excepcin o filtro debe ser la retroalimentacin que incluye ataques personales. Esta debe ser manejada de manera privada.Reportes de progresoLas personas desean ver que el cambio realmente estaba ocurriendo.Protocolo para eliminar fastidiosEn manos equivocadas el sistema de retroalimentacin puede convertirse en una elaborada prdida de tiempo, o peor an una versin de cacera de brujas. Para ello debemos considerar al realizar cada problema bajo el microscopio, revisando su relevancia y especificidad y por ltimo determinando si hemos llegado a la raz del problema. El criterio de relevancia para escoger los problemas a escrutar tendr que ser aquellos que generan mayor molestia dentro de la organizacin. Siempre hay que buscar los detalles relacionados con el problema o molestia, se necesita especificidad.Otras guas a tener en mente son mantener el sistema justo y humano; enfocarnos en el proceso, es decir en el que y no en l quien; involucrar a todos los afectados.Teniendo presentes estas guas le aseguro que su sistema de retroalimentacin de los empleados elevar la moral en lugar de reducirla y mejorar la productividad del negocio.

CAPTULO OCHO - DOMINANDO LA REUNIN EJECUTIVA DIARIA Y SEMANALEstructura las reuniones para mejorar el desempeo del equipo ejecutivoSUMARIO EJECUTIVO: para ser ms que tan slo ruido en su negocio usted necesita tener ritmo. Y mientras ms rpido quiera crecer, con ms frecuencia se necesita tomar el pulso del negocio. En la base del desempeo del equipo ejecutivo est un ritmo de reuniones desde diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales que ocurre conforme un calendario sin fallas y con agendas especficas para cada uno. Con estas reuniones usted tiene la oportunidad de enfocar sus ejecutivos en lo que es importante. Usted tambin resolver problemas ms fcil y rpidamente, alcanza una mejor alineacin alrededor de las decisiones estratgicas y se comunica de manera ms efectiva. En este captulo la invitaremos quien debe asistir a sus reuniones, cules deben ser las agendas, cuando deben ocurrir las reuniones y quien debe dirigirlas.Leyendo la biografa de Rockefeller me di cuenta que sin falla se reuna diariamente para almorzar con la gente clave. Con el pasar de los aos, aument el nmero de ejecutivos pero el ritmo diario no cambi. Rockefeller entendi que la palabra compaa implica grupo de personas reunidas. Saba que al reunirse con sus lugartenientes y consejeros sus relaciones personales y profesionales se veran fortalecidas.Reuniones: una rutina para liberarViendo las compaas de crecimiento rpido observ que mientras ms rpido crecen, ms servidores tienen. Y me refiero a reuniones cortas, con una estructura, lmites de tiempo y una agenda especfica para que no sean desgastantes e incmodas. Por el contrario este tipo de rutina de reuniones en realidad te hace sentir liberado. Dicho ritmo y estructura que permite que cualquiera nuevo en la empresa capte rpidamente y se alinee con los dems.Ms reuniones, no menosUna pregunta a considerar es: cmo vamos a establecer nuestras metas trimestrales sino dirigimos el desempeo mensual, semanal, incluso diariamente? Los ejecutivos necesitan reuniones regulares cara a cara en las cuales discutir las nuevas oportunidades, preocupaciones sobre la estrategia y los contratiempos que se presentan da a da.Deseo dejar claro que es importante tener ms reuniones cuanto ms rpido crezcamos, porque s crecemos aceleradamente, para nosotros un mes es como un trimestre para otra compaa; y un ao para otra es como un trimestre para nosotros.Reuniones diarias, un imperativoAbsolutamente todos los que forman parte de una compaa en crecimiento deben estar en una reunin breve, de 3 a 5 minutos todos los das. No quiero decir todos en la misma reunin, sino que en aquellas en las que su presencia sea meritoria.Claro, la principal barrera que se presentan es que todos dicen: estamos muy ocupados!! La gente se queja de lo mucho que le toca viajar y no puede imaginarse de donde tomarn tiempo para estar todos en el mismo lugar cada da as sea por muy poco tiempo. La tecnologa nos aporta ventajas para evadir esta situacin, los celulares, el skype y las videoconferencias evitan que todos tengan que estar fsicamente en el mismo lugar al mismo tiempo. Adems la ventaja de estas reuniones es que el lder puede aprovechar 3 poderosas herramientas: la presin de grupo, la inteligencia colectiva y la comunicacin clara.Otra ventaja es la resolucin de consultas. Ya no ocurre aquello deber cuando nos podemos reunir y hacer que nuestras agendas codiciado. Todos saben que diariamente podrn consultar le aqu es necesite sobre el tema que les preocupa. Debido a que todos estn juntos en la reunin diaria, los temas se comunican de manera rpida y precisa. Ya no se juega al telfono descompuesto.Para que funcione bien la reunin diaria de desear bien diseada.. Recomiendo que la hora sea fijada en un nmero irregular, es decir 8:08 por ejemplo, y podemos utilizar mensajes de texto a los celulares para recordar a todo mundo de la reunin.La asistencia es obligatoria sin excusas. Por ltimo y por encima de todo, comience y termine la reunin la tiempo. Esta reunin es simplemente para identificacin de problemas y lo para resolverlos. Si se empiezan a alargar las reuniones la gente dejar de asistir.En cuanto al lugar, que sea uno donde no nos sintamos demasiado cmodos. Mejora en una oficina que en el saln de sesiones.En cuanto a quien debe asistir la regla General es entre ms mejor, situacin que tendr que considerarse si el grupo se vuelve demasiado nmeros.Respecto a quien debe dirigir la reunin, lo principal es que quien lo haga mantenga el ritmo de la misma a modo que tena tiempo. Se pueden utilizar cronmetros para asegurarnos que no nos pasamos del tiempo establecido.En lo referente a la agenda, sta debe tener la misma estructura todos los das y tocar los mismos temas: novedades, cifras diarias y dnde estamos detenidos.La agenda de la reunin semanalLa reunin semanal debe tener un propsito un poco distinto, por consiguiente una agenda distinta. Su propsito es estar ms orientada a ciertos temas especficos y recabar informacin estratgica.La reunin semanal de problemas se ha siempre la misma hora, el mismo da, llegue el mismo lugar y debe durar entre 30 minutos y una hora. Se puede distribuir de la vega siguiente: cinco minutos para buenas noticias; diez minutos para las cifras; diez minutos para retroalimentacin de empleados y clientes; y 30 minutos para una roca, es decir un tema de central importancia (vase la planeacin estratgica en una pgina); y por ltimo comentarios de cierre. Es importante tener un poco de reaccin respecto a lo cubierto en la reunin. Esto crea un cierre formal para la reunin y ofrece la oportunidad que todos participen.La reunin mensual: la agenda es aprenderEl enfoque de la reunin mensual est el aprender, es una oportunidad para que los ejecutivos pase lo compartan su informacin. La duracin puede ser de entre 2 a 4 horas en las cuales el equipo administrativo recaba y resume el progreso que han hecho todos en sus prioridades; en resumen, para discutir que est funcionando y que no est funcionando en cualquier proceso y hacer los ajustes necesarios. La clave de esta reunin es involucrar a los mandos altos y medio, dndoles tiempo para trabajar juntos. Esto es crtico para el crecimiento de los mandos medios y mantenerlos alineados.

CAPTULO NUEVE - DOS MIRANDO LA PROMESA DE MARCASUMARIO EJECUTIVO: qu es lo que realmente le importa a nuestros clientes? Qu es aquello que atrae a nuestros clientes y los mantiene leales, comprando una y otra vez, ao tras ao? Es la promesa de marca, es decir aquel factor clave que nos separa o diferencia de todos los competidores. Su promesa de marca es el punto de partida desde el cual todas las decisiones ejecutivas se derivan. En este captulo usted obtendr valiosos tips que lo ayudaran a identificar una promesa de marca que sea tanto medible como competitiva. Severa, las empresas exitosas evolucin del y cambia su promesa de marca a lo largo del tiempo. Finalmente obtendr una herramienta que le ayuda a terminar la promesa de marca que ms encaja con su visin.Tomemos como ejemplo a federal express: qu hizo a esta empresa una sensacin? La gente saba que mandar un paquete por federal express sera entregado a las diez de la maana del da siguiente, sin pero su condicionantes. Esa era la promesa de marca y era medible. Era ms que un eslogan. Y el cumplimiento de ese ofrecimiento conllevaba varias decisiones de carcter estratgico, logstico y operativo.Determinar la promesa de marca es un momento crucial en la vida de cualquier compaa. Escojamos la correcta, a la cual nuestros clientes respondern y la cual podamos monitorear y ejecutar da tras da, y ganaremos. As de simple. Escojamos la equivocada y todo ser un desastre.Para comenzar volvamos al plan estratgico en una pgina, luego que tomemos de estas cinco prioridades y la primera de las cinco. Es muy probable que t promesa de marca se encuentre alrededor de estos temas. Al final desde captulo hay un formato clave, relacionado al Valor Agregado. Las preguntas que ah se formulan sern la gua para el proceso que le ayude a determinar su promesa de marca:* Cul es su meta grande y ambiciosa?* Como define usted su arenero? (geogrficamente, lnea del producto, canales de distribucin, etc.* Cul es la necesidad ms grande que tienen nuestros clientes, diferenciando la de todos sus deseos?* Cul es su promesa de marca medible?* Cul es el cuello de botella, carencia en tu arenero, es decir, tu industria o segmento de actividad econmica y cmo vas a controlarlo?* Qu acciones se llevarn a cabo para utilizar la tecnologa?

CAPTULO DIEZ - DOMINANDO EL ARTE DE LA FINANCIACIN BANCARIAHaga que los bancos compitan por prestarle dinero!SUMARIO EJECUTIVO: el adquirir financiamiento es un proceso creativo. Luego dar a leer este captulo usted tendr un entendimiento claro respecto a cmo trabajar con los bancos y usted dominar el arte de moldear la percepcin correcta de su negocio ante los bancos y otro tipo de inversionistas.Una presentacin correcta no slo har que obtengamos el financiamiento deseado, sino que a menudo resulta tambin en mejores trminos, menos restricciones o requisitos, mejores tasas de inters y la reduccin o exoneracin de ciertos cargos. Estos extras pueden conducir a tremendos ahorros a lo largo de la duracin de un prstamo.Se ha dicho que la palabra ms importante es pedir, y aqu veremos a quin pedirle, cmo pedirle y que pedir.PASO UNO: ESTIMACIN O VALORACIN DE LA OPORTUNIDAD DE PRSTAMONo existe magia involucrada en adquirir capital. Toma tiempo, trabajo duro y el entendimiento de las dinmicas del proceso. El proceso consiste en tres fases bsicas: preparacin, presentacin y persistencia.Respecto a la preparacin, debemos tener presente que las perspectivas del banco respecto a la valoracin de la oportunidad de prstamo bsicamente se centra en cuatro ponderaciones:1. La transaccin: los bancos manejan criterios sobre si es buena o mala la opcin de prstamo2. La industria: a muchos bancos no les atrae incursionar en prstamos con ciertas industrias o ciertos tipos de negocios.3. La posicin financiera del prestatario: se evalan o slo la situacin del negocio sino la de sus propietarios o accionistas.4. La calidad de la garanta que se ofrece por el prstamo.Cuanto se va necesitar?Las necesidades de su negocio debe ser lo primero a considerar cuando terminemos cunto dinero buscamos que se nos financiera para el crecimiento de nuestra compaa. Su estrategia debe comenzar, saber cules son las necesidades reales y luego crear un paquete que el banco o cualquier otro inversor le parece interesante financiar. Sistema adquirir equipo bienes races o inventario o sea capaz de garantizar lo que estamos prestando. Tambin deber determinar qu porcentaje del capital requerido no puede colocarse como garanta por riesgoso o irrecuperable as el banco desde su perspectiva. El crecimiento es otro tema considerar. Se necesita anticipar los costos de crecimiento, incluida la infraestructura. Y necesita considerar cuanto crecimiento est preparado para manejar. Considere llevar un planeador estratgico y buscar asesora.Para tomar la decisin, resumiendo, de citamos determinar cunto se necesita, decidir cul te estamos dispuestos a dar, es decir qu condiciones podemos aceptar, y determinarse nuestra oportunidad de crecimiento puede atraer financiamiento y de no ser as, qu necesitamos para hacerla atractiva.PASO DOS: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAMuchas compaas de manera inteligente deciden pasar la preparacin y presentacin del paquete para el prstamo a una compaa extern experta en el tema porque simplemente no teme que el tiempo well capital humano disponibles. El tiempo es dinero y su tiempo su personal estar enfocados en encargarse de su negocio.Debemos tener presente que el expediente que laboramos para solicitar un prstamo es un documento de planeacin estratgica. Un plan estratgico bien escrito expresa con claridad lo que pretendemos alcanzar incluye tanto los pasos como los recursos que necesitamos para alcanzar los objetivos; se extiende por lo menos un periodo de tres aos(por lo General cinco aos), por lo que nos obliga a ver hacia el futuro.Si su documento y su presentacin de la percepcin de que su compaa est enfocada hacia el futuro hemos dado un paso importante hacia nuestro objetivo. No slo el banco nos deja como personas visionarias sino que en efecto estaremos actuando como una.PASO TRES: PREPARACIN E INVESTIGACIN DEL EXPEDIENTE AL PRSTAMOBsicamente es un documento de ventas. Siendo su ticket de admisin hacia la obtencin de capital este documento debe vender e inspirar no slo a los accionistas sino tambin a usted, a los banqueros, y a sus empleados.Este documento debe contener:* Perspectivas de futuro* Indicar de dnde venimos* Describir dnde nos encontramos* Indicar a hacia dnde nos dirigimos* Mencionar nuestros potenciales retos y estrategias* Resaltar como lidiaremos con la incertidumbre si no se alcanzan los objetivos fijados.Asimismo, un buen expediente para solicitar un prstamo debe contener:* Definir la visin* Indicar el dicho de mercado* Presentar una visin de lo que el negocio puede lograr* Demostrar que usted puede captar dinero* Ilustrar que tambin pensaba afectar sus estrategias* Destacaron especficamente que va a ser usted y como lo piensa lograr* Identificar los recursos que usted necesitar y el financiamiento necesario para adquirirlos* Proyectar en donde se encontraba el negocio dentro de 3 a 5 aos y que retos adicionales enfrentar.Un expediente debe comenzar con una tabla de contenidos la cual debe incluir:* Resumen ejecutivo* La industria* La compaa* Administracin y propiedad* Informacin financiera y proyecciones* Propsito del prstamo y requisitos del prstamoPASO CUATRO: BUSCAR EL BANCO CORRECTOTomarse el tiempo para buscar el banco adecuado es crtico para el xito a largo plazo de la compaa. Ya sea que usted est interesado en un prstamo que un banco o no, usted siempre necesitar establecer relaciones de trabajo con una institucin bancaria que le proveer opciones para satisfacer sus futuras necesidades. Para esto podemos asesorarnos con otras empresas dedicadas a los temas financieros y de contabilidad, e incluso con otras empresas en condiciones similares a la nuestra.Al momento de buscar financiamiento, es importante agendar entrevistas con por lo -10 bancos. No todo estarn interesados y otros dos saber ofertas que no sern atractivas o beneficiosas para nosotros.Banderas rojasAntes de ser la presentacin a los bancos escogidos usted de verificar cualquier bandera roja que pueda afectarlo. Entre stas podemos mencionar:* Una reversa crisis en la industria* Una pobre valoracin de crdito* Incremento en las cuentas por pagar* Una hoja de balance en declive* Indicadores financieros que estar fuera de los parmetros de la industria* Nuevos competidoresLuego que estas banderas rojas han sido identificadas usted debe tomar la iniciativa y discutirlas con los bancos explicndoles lo que ha ocurrido y cmo piensa usted enfrentarlo. De este modo usted les hace ver que est enterado de la situacin y que ha evaluado qu medidas tomar para contrarrestar el efecto negativo que stas imponen.