12 DE MAYO DE 2014

El foco estratégico es la defi-nición de aquellas pocas varia-bles que van a hacer toda la di-ferencia en la generación deventaja competitiva. Pero ¿porqué deben ser pocos? Hay almenos dos razones:

• Una estrategia focalizadatiene mayor probabilidad de serejecutada correctamente queuna que trata de abarcar mu-cho. El principio básico aquí esque tratar de hacer muchas co-sas genera dispersión.

• Por lo general, lo que real-mente genera ventaja competi-tiva sostenida son pocos facto-res, pero muy bien logrados.Mercedes Benz no tiene 20 as-pectos que le generan ventajacompetitiva. Posiblemente, noson más de tres o cuatro los queuno pudiera identificar y en loscuales se han focalizado paraganar: calidad, atención, diseñoy servicio técnico.

A continuación se entregauna guía práctica acerca de có-mo generar foco.

1. Separar lo estratégico delo importante. A los gerentesles cuesta mucho dejar varia-bles afuera. Todo les resulta im-portante. Pero es ahí donde es-tá la clave. No todo lo importan-te es estratégico. Estratégico essolo aquello que genera ventajacompetitiva, es decir, que meproduce una diferencia sosteni-da respecto de un competidor.Si tiene la duda frente a algunavariable, pregúntese: ¿Si nocontara con ella conseguiría al-canzar la estrategia o la visión?Si la respuesta es sí, entoncesesa variable no es estratégica.

2. Seleccionar lo prioritario.Dentro de lo estratégico, selec-cionar aquello que es más prio-ritario para un período. No esposible hacerlo todo. Recuerdeque la empresa no se puede de-dicar solo a la estrategia. Tieneuna operación que no se puededescuidar y que demanda mu-cho tiempo.

3. Ponerse un tope. La canti-dad no es irrelevante. Por lo tan-to, limitar de antemano el nú-mero de factores puede ser unabuena solución (por ejemplo,no más de 8). Esto automática-mente desarrolla la necesidadde ser muy selectivo.

4. Analizar los factores críti-cos para alcanzar el éxito. Si esmuy difícil para algunos enten-der qué es ventaja competitiva,entonces se podría usar esteotro concepto, que puede sermás fácil de comprender. Nue-vamente, en este caso sueleocurrir, que si uno hace bien el

ejercicio, los factores que hacenque una empresa tenga éxito enel mercado estarán entre 5 y 9.

5. Utilizar el concepto de“estrategia en una página”.Este enfoque se basa en la ideade concentrar los elementosmás fundamentales de una es-trategia en solo una página.Restringir el análisis a ese espa-cio obliga a desarrollar una bue-na capacidad de síntesis.

6. Graficar la estrategia. Pa-ra lograr foco, una práctica queayuda es hacer una gráfica queexplique cuál es el camino a se-guir. La ventaja que tienen losdibujos es que para hacerlosbien requieren una claridad ab-soluta sobre lo que significa laestrategia.

De otra forma, puedo no en-tender bien lo que se me quieredecir o se me olvide rápidamen-te. Como dice el dicho: “Unaimagen vale más que mil pala-bras”. Hay muchas maneras degraficar una estrategia. Algunasde ellas las comentaremos acontinuación.

CÓMO GRAFICAR UNAESTRATEGIA

• Usar cualquier diagrama,simple, llamativo, pero sólido yque verdaderamente muestrelos pilares fundamentales sobrelos que se construye la estrate-gia. Lo importante es que sea fá-cil de usar y que realmente seuse y tenga foco.

• Usar mapas de aprendizaje.Estos usan íconos, dibujos, ilus-traciones y metáforas para con-

tar la “historia” de la estrategiade una forma visual, de modode facilitar las conversaciones ycrear un entendimiento común.

Por ejemplo, en una manufac-turera chilena nos reunimos congrupos de colaboradores a loscuales se les explicó en palabrassencillas en qué consistía la es-trategia. Pero luego, para ase-gurar su entendimiento, se ar-maron pequeños equipos a losque se les pidió que graficaranla estrategia en una cartulina.Posteriormente, se generó uncollage con las mejores ideas ydibujos, el que se usó en defini-tiva para transmitir la estrategiaa toda la organización.

• Utilizar mapa estratégico.Este es una representación grá-fica de cómo la empresa piensaalcanzar su visión. Es un modelocausa-efecto de cómo pretendeagregar valor en los próximostres a cinco años.

El diagrama, que normalmen-te cabe en una página, exponelos objetivos estratégicos (en losóvalos) para cada una de lascuatro perspectivas y las relacio-nes causa-efecto.

Por ejemplo, la flechas quevan desde los ingresos y la pro-ductividad a la utilidad señalanque los dos primeros son causadel resultado final. Por su parte,la flecha que va desde la pro-puesta de valor a los ingresosexplica que en la medida que laempresa cumpla con la prome-sa al cliente, las ventas se veránaumentadas.

A su vez, la flecha que conectala perspectiva de procesos conla productividad nos indica quealgunos de los objetivos de esaperspectiva tendrán relación di-recta con la mejora de la pro-ductividad.

Veamos paso a paso cómoconstruir un mapa.

Paso 1: Perspectiva financie-ra. Normalmente, uno debieraaquí establecer la estrategia decrecimiento de ingresos y la es-trategia de productividad oahorro de costos que me llevaráa los resultados esperados. Estoes así para las empresas con fi-nes de lucro. Sin embargo, paralas que no tienen ese fin, el ma-pa debiera iniciarse con la pers-pectiva de los usuarios o de lasociedad.

Paso 2: Perspectiva de clien-tes. Acto seguido, debo pre-guntarme cómo hago para au-mentar los ingresos de la formacomo lo definí. La respuesta de-biera ir por el lado de la pro-puesta de valor a mis clientes.En otras palabras, si logro armaruna oferta atractiva y diferencia-dora, mis clientes tenderán acomprarme más.

Paso 3: Perspectiva de pro-cesos. En este me aseguro deque la propuesta de valor y laperspectiva financiera, desde elpunto de vista de los costos, sesostengan mediante procesosinternos robustos y eficientes.

Paso 4: Perspectiva deaprendizaje y desarrollo. Fi-nalmente, la pregunta que cabehacerse es cómo hago para quelos procesos críticos funcionen

con eficiencia y efectividad. Para ello, necesito contar con

gente competente, tener unacultura organizacional afiatada yapoyarme en tecnologías de lainformación.

Así, el desafío es estructurarun mapa estratégico que sea:

• Focalizado en las pocas co-sas que me van a dar ventajacompetitiva. Un ejemplo de loque no hay que hacer es el ma-

pa de la Figura 1: son 21 objeti-vos estratégicos que dieron ori-gen a 52 indicadores. Si bien es-tos objetivos son técnicamentecorrectos, la cantidad provocómás bien una desorientación yparálisis que una focalización.

• Administrable, en otras pa-labras, que el remedio sea me-jor que la enfermedad. Gestio-nar 21objetivos y 52 indicadoresno es trivial; terminaremos tra-bajando para los indicadores yno al revés.

• Comunicable, es decir, quese pueda transmitir fácilmenteel cómo hay que ejecutar la es-trategia. La Figura 1, por ejem-plo, es muy difícil de transmitir yque se retenga. La Figura 2, porel contrario, es una versión mássimple y amigable, y, por lo tan-to, se puede transmitir en formarelativamente más fácil.

• Integral, de modo que con-tenga todos los elementos fun-damentales que se requieranpara comunicar los distintosfrentes que se deben abordaren forma balanceada. En la Fi-gura 2 podemos apreciar obje-tivos de resultado (los financie-ros y clientes) y objetivos decausa (procesos y aprendizaje).

Hasta el próximo lunes.

El profesor ayudante de estecurso es Alejandro Dezerega,jefe de Planificación BancoEsta-do Cobranzas.

Una estrategia con focopuede ser más exitosa

Hay que determinar lo queverdaderamente “mueve la aguja”y estructurarlo en un diagramasencillo y amigable.

QUÉ SE ENTIENDE POR FOCO ESTRATÉGICO

Mercedes Benz notiene 20 aspectosque le generanventaja competitiva.Posiblemente, no sonmás de tres o cuatrolos que uno pudieraidentificar y en loscuales se hanfocalizado paraganar.

Clase 2 de 8

LUNES

Texto guía sin costo para los matri-culados en este curso.