Madrid...La conclusión de fuera de nuestra empresa sobre la crisis es que: “El entorno ha...
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Madrid 30 de Septiembre de 2010 Patrocinan: Con la colaboración de:
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Madrid30 de Septiembre de 2010
Patrocinan:
Con la colaboración de:
Programa9:30-10:00. Acreditación de los asistentes
10:00-10:15. Apertura del 5º Encuentro del Mecani-zado. Doña Eva Piera, Viceconsejera de Economía, Comercio y Consumo de la Comunidad de Madrid. y Don Pedro Rollán Ojeda, Alcalde del Excelentísi-mo Ayuntamiento de Torrejón de Ardoz.
10:15-10:30. Tienes un plan, tienes una estrategia: ¡vencerás! José Antonio Gómez Vadillo, Director General del GRUPO VADILLO ASESO-RES.
10:30-10:45. La máquina multifunción como ventaja competitiva.Roberto Hernando, Director General de INTERMAHER.
10:45-11:00. El taller digital, retos y oportunidades.Hector Soler Director General de TECNOCIM.
11:00-11:15. Valor añadido en la producción para el sector aeroespacial.
Santiago Hernández Ariño, Unidad de Negocio Estratégica Aeroespacial, Director Adjunto SENER.
11:15-11:30. La correcta selección del material para ser más competitivo.Hakan Engström, Area sales Manager TOOLOX-SSAB.
11:30-12:00. PAUSA PARA CAFÉ
12:00-12:15.Todas las taladrinas son iguales….. ¿o no? Análisis de las necesidades de los Clientes en los Procesos Industriales Antonio Morales Mendoza, Director de Distribución Industrial BP - CASTROL.
12:15-12:30. La PYME y la teoría del devenir: gestión del cambio.Paola Corbalán, Directora de Compras de REYVARSUR.
12:30-12:45. Cooperación, una cuestión de compe-titividad. Don Gastón Letamendia, Socio-Director del Area de Consultoría de SAYMA.
12:45-13:00.Promoviendo la cultura de la innova-ción en la PYME del mecanizado.Candy Gordillo, Directora Comercial de WNT Ibérica.
13:00-13:15. Indicadores de Gestión: navegar con rumbo seguro.Miguel Ángel Martín, Director de Operaciones de ALMA Expansión S.L.
13:15-13:30.INDRA, empresa global: enfoque global para la subcontratación.Francisco Javier Salorio del Moral, Director de Compras-Subcontratación de INDRA.
13:30-14:00.Debate sobre la competitividad de la pyme del mecanizado.Ángel Hernández (INTEREMPRESAS).
14:00-15:00.Aperitivo.
JORNADAS DE LOS ENCUENTROS DEL MECANIZADOTorrejón de Ardoz. Septiembre 2010.
TIENES UN PLAN. TIENES UNA ESTRATEGIA.
¡VENCERÁS!
“La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y
países, porque la crisis trae progresos”
Albert Einstein.
La conclusión de fuera de nuestra empresasobre la crisis es que:
“El entorno ha cambiado”.
• Nuestros clientes de siempre, si sigue, nos compran el 50%.• Y nos están entrando más propuestas, pero con un precio objetivo inasumible.• Antes todo parecía más sencillo.
La conclusión interna en la empresa es que:
“LOS PROBLEMAS INTERNOS SE HAN MULTIPLICADO”• Desuniones entre los socios.• Empeoramiento del clima laboral.
¿Cómo se está reaccionando ante esta situación?
Opción Primera: Autoengaño. Complacencia.
• Enfoque: la crisis acabará pronto.• Decisión: aguantar sin reorganizarse.
“Todos los fracasos de la humanidad se resumen en dos
palabras: demasiado tarde”
General MacArthur.
Tiempo que tardamos en tomar grandes decisiones.
Identificacióny aceptación Reflexión 1ª toma de
decisiones2ª toma dedecisionesEmpieza la crisis RESULTADOS
11 meses
17 meses
24 meses
30 meses
Por qué ocurre esto:1. Por las trampas emocionales: resistencias al cambio, exceso de optimismo, autocomplacencia.
2. Porque no se dispone de herramientas de gestión de la información adecuadas:
• Un simple Cuadro de Mando, con indicadores clave.• Una herramienta de gestión de tesorería.
3. Porque hay una importante carencia en capacidades de gestión, nos gusta más el taller, que la oficina.
4. Porque somos endógenos. ¿Cuántos sabemos nuestra posición relativa con nuestros competidores?
Mientras tanto qué está pasando:
• Hay un cambio del entorno.• Cambio en los comportamientos de los clientes.
Causa
Mientras tanto qué está pasando:
• Baja la productividad.• Problemas del clima laboral.• No se ejecuta correctamente el día a día.• Sobredimensionamiento de plantilla.
Crisis estratégica
Crisis de operaciones
Mientras tanto qué está pasando:
• Entramos en pérdidas, con beneficio operativo.• Entramos en pérdidas operativas.
Crisisde resultados
Mientras tanto qué está pasando:
• Nos fallan los pagos de los clientes.• Nos hemos comido los resultados.
Crisisde liquidez
Mientras tanto qué está pasando:
Puntocrítico
Punto crítico
Res
ulta
dos
Tiempo
Crisis estratégica
Crisis de operaciones
Crisisde resultadosCausa
Crisisde liquidez
Puntocrítico
Opción Segunda:Vamos a reinventar la empresa.
• Enfoque: Qué haríamos si ahora montaría la empresa de cero.• Decisión: Actuar con método y sin desistir.
“La empresa sin estrategia estádispuesta a intentar cualquier cosa”
Michael Porter
“ A menudo, quienes vacilan en hacer planes es porque dudan también de
su capacidad de cumplirlos”Michael Levine
Qué hay que hacer:
• Hay que tomar conciencia de la realidad con frialdad.• Debemos ir a los datos y analizarlos con seriedad. Es el momento de guiarnos por los números, más que por las emociones.
Analizar
Qué hay que hacer:
• En tiempos difíciles, los tiempos y recursos son más limitados. Utilizar regla Pareto.• Hay que centrarse en el corazón del negocio.• Cuidado en caer en el activismo, la pereza activa, que es trabajar donde más cómodos nos sentimos pero genera un escaso impacto en los resultados.
Priorizarlo importante
Qué hay que hacer:
• Es el momento de centrase en conseguir cambios y resultados a corto. Ganar confianza.
Pasar a la acciónpriorizando los planes
a corto, sin olvidarel largo.
Qué hay que hacer:
• Tenemos que ser más eficientes. Que es “hacer más con menos”• Tenemos que ser más transparentes.• Necesitamos de un equipo que se comprometa.
Comunicación y compromiso
Gestión
Operativa
CÓMO LO HACEMOS.
•Tensión Financiera•Focalizar mejor en Clientes Rentables•Mejora de Costes Productos Estrella•Gestión de Compras•Indicadores Críticos•Plan de Comunicación Interna
•Control de la morosidad y Rentabilidad•Activar Plan Comercial•Establecer Equipos de Mejora•Gestión del Desempeño•Establecer Cuadro de Mando
•Redefinir Estrategia•Detectar nuevas necesidades de clientes. Innovar•Establecer alianzas y colaboraciones•Plan de Marketing•Plan de Desarrollo Personas
Gestión del Cambio.
Reinventar
Gestión Estratégica
100/200 Días 1 Año + 2 Años
Eficiencia Operativa
Competitividad
Visionar cambios sectoriales
IdentificaciónCore-Business
Análisis posición competitiva
La decisión está en tus manos:
“El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”
Winston Churchill
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www.intermaher.com2
www.intermaher.com3
JapónYamazaki Mazak Corporation Japón
Planta 1
JapónPlanta 2
JapónPlanta 3
JapónPlanta 4
América(Estados Unidos)
Sureste asiático, India y Oceanía
(Singapur)
China
Europa(Reino Unido)
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La publicación Metalworkinses la referencia a nivel
mundialDe la Máquina Herramienta
www.intermaher.com5
Comparación célula de trabajo
Máquinas Multitareai t h
PFH 5800Centro de Mecanizado Horizontal
Integrex 300-IV S Centro de Torneado Multitarea
Centro de Torneado
Centro de MecanizadoHorizontal
Centro de MecanizadoVertical
Centro de Torneado
Taladro múltipleMandrinadora
Célula vieja Célula nueva
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Ventajas del proyecto
Máquinas Multitareai t h
-Plazo de acopio materia prima Reducido en un 90%
-Coste de material Reducido en un 20%
-Stock de material Reducido en un 75%
-Tiempos de cambio de pieza Reducido en un 92%
-Tiempo de ciclo Reducido en un 29%
-Tiempos entre operaciones Prácticamente eliminados
-Tamaño de la célula Reducido de 6 máquinas a 2
-Desarrollo de las piezas Rápido desarrollo de prototipos
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Resumen de Soluciones
Cargadores de barras para tornos multihusillo
Mandrinadoras: -diámetro de mandrino hasta 250 mm.-recorridos máximos: eje X 30.000, eje Y 8.000, eje Z 1.600 mm.-potencia máxima: 135Kw.
Centros de Torneado Multiproceso Verticales VR:-diámetro de plato desde 1.6 hasta 4.0 m.
NOS TOCA JUGAR EN UN MERCADO GLOBAL
El taller digital : retos y oportunidades
QUE ARMAS TIENEN NUESTROS COMPETIDORES ?
El taller digital : retos y oportunidades
ESTAMOS HACIENDO LOS DEBERES ?
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Fuente : OCDE
El taller digital : retos y oportunidades
ESTAMOS HACIENDO LOS DEBERES ?
INVERSIÓN EN I+D
Fuente : OCDE
El taller digital : retos y oportunidades
OBJETIVO : SER MÁS COMPETITIVOS
COMERCIAL
COMPRAS
OFICINA TÉCNICA
TALLER
ADMINISTRACIÓN
CALIDAD
FINANCIERA
El taller digital : retos y oportunidades
El taller digital : retos y oportunidades
TECNOCIM : COLABORANDO DESDE 1.988
EL TALLER DIGITAL : UN GRAN POTENCIAL DE MEJORA
Automatización de tareas
Solución CAD/CAM integral
Organización de la programación CAM
El taller digital : retos y oportunidades
SOLUCIÓN CAD/CAM INTEGRADA
El taller digital : retos y oportunidades
ORGANIZACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN CAM
El taller digital : retos y oportunidades
AUTOMATIZACIÓN DE TAREAS
El taller digital : retos y oportunidades
AUTOMATIZACIÓN DE TAREAS :UN PAR DE EJEMPLOS
El taller digital : retos y oportunidades
AUTOMATIZACIÓN DE TALADROS AUTOMATIZACIÓN DE GEOMETRÍA
SOLOS NO PODEMOS !
El taller digital : retos y oportunidades
MUCHAS GRACIAS !
El taller digital : retos y oportunidades
VALOR AÑADIDO EN LA PRODUCCION PARA EL SECTOR AEROSPACIAL
S ti H á d A iñSantiago Hernández AriñoDepartamento de Defensa. Director Adjunto
Doc-01166857_0
Ingeniería y Sistemas S.A.
RobustezRobustez en los en los procesosprocesos
•Trazabilidad
•Calibraciones y certificaciones
•Control de cambios
•Certificación de personas
•Transmisión de requisitos
Ingeniería y Sistemas S.A.
TrazabilidadTrazabilidad
•Caracterización del material base
•Homogeneidad en los procesos productivosprocesos productivos
•Extrapolación de resultadospexperimentales
Ingeniería y Sistemas S.A.
CalibraciónCalibración de de útilesútiles y y herramientasherramientas
•Veracidad de las medidas
R titi id d d l•Repetitividad de los resultados
•Minimización de la incertidumbre
Ingeniería y Sistemas S.A.
Control de Control de cambioscambios
•Recepción ordenada de cambios
•Propuesta ordenada de cambioscambios
•Mantenimiento y evolución delMantenimiento y evolución del “build standard” en tiempo real
Ingeniería y Sistemas S.A.
CertificaciónCertificación de personasde personas
•Quien hace un trabajoestá cualificado/a paraestá cualificado/a parahacerlo
•Certificaciones internasy/o externas
•Formación contínua.
Ingeniería y Sistemas S.A.
TransmisiónTransmisión de de requisitosrequisitos
• Comprensión, extraccióny comunicación de requisitos a nuestrosproveedores
•Externalización del proceso, no de laproceso, no de la responsabilidad
•Mantenimiento del mismonivel de exigencia
Ingeniería y Sistemas S.A.
MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS
Håkan Engström
2April 2010
Como competir en un mundo globalisado?
Competencia tiene maquinaria parecidaCompetencia tiene herramienta parecidaCompetencia tiene programas informaticos parecidosCompetencia utilisa materiales parecidosCompetencia tiene salarios mas bajos
Se tiene que ofrecer algo diferente y mejor
Cambiar material de un componente da un efecto muy importante y dificil de copiar
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Rueda para una grua
Antes F125 + Trat termico
Ahora Toolox 44
Beneficio Ganancias en tiempo y mejor seguridad
5
F125 (42CrMo4) Acero MUY viejo
Cuales son los propiedades del acero que utiliso?
Quien lo han fabricado ?
Como lo han fabricado ?
Como se han comprobado la calidad ?
Production acero agosto 2009
7
Total 105.5 million toneladas
China 52.3
Japon 8.3
Estados unidos 5.2
Korea 4.2
Alemania 3.0
Turkia 2.3
Iran 0.9
Guia para maquina de madera
Antes C45 + Temple induction30 % piezas sin utilisar!!
Ahora Toolox 33 + nitruracion
Beneficio Todas las piezas se puede utilisar + mejor resistenciamecanica
8
Consejos
Dedica alguien a materiales
Identifica y contacta provedores ambiciosos
En cada consulta, ofrece un solucion mejor« puedo hacer lo que pideis, pero….. »
Mas consejos
Entiende el aplication
Elige aceros bajo contenido de carbon y alta resistencia de fisuras
Siempre exige el certificado del fabricante
Pregunta como se han comprobado la calidad
Lo mas importante es evitar que rompe
El coste esta en el uso no en la compra
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Torrejón de Ardoz. Septiembre 2010
Análisis de las necesidades de los clientes en los procesos
industriales.
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Índice contenido
• Castrol Industrial
• Situación del sector
• Desarrollo de Tecnología.
• Gama de productos.
• Elección del producto correcto para cada aplicación.
• Casos prácticos, elección correcta
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Castrol Industrial• Nuestra visión:
• Desarrollar, fabricar y comercializar lubricantes, fluidos y servicios industriales.
• Nuestros clientes: • Servimos a los sectores estratégicos de Automoción, Aeronáutica, Fabricación
de maquinaría y Metales.
• Nuestra experiencia: • Más de 100 años de experiencia en lubricantes de alto rendimiento y fluidos de
mecanizado de metales. Actividad en todo el mundo con una red comercial, de ingeniería, desarrollo y fabricación en más de 50 países
• Nuestros objetivos:• Mejorar la eficiencia de los procesos industriales en nuestros clientes.
• Desarrollar y aplicar la combinación óptima de productos y tecnología que impacten más positivamente en la productividad, calidad y ahorro de costes en las operaciones de fabricación de nuestros clientes.
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
• Mercado altamente competitivo.
• Incremento del precio de las materias primas.
• Inicio de la recuperación de la actividad.
Situación del sector.
• ¿Qué podemos aportar al sector?
• Tecnología
• Experiencia
• Productividad
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Desarrollo de tecnología….gama de productos.
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Elección del producto correcto…..
……para cada aplicación
• Sintéticos
• Solubles
• Puros
• Detergentes
• MQL
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Elección del producto correcto…..……para cada aplicación
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Casos prácticos, elección correcta.
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Casos prácticos, elección correcta.
Elección del producto: HYSOL T15
- Sector: Industria general. - Pieza / Material: Acero medio aleado-Operación: mecanizado general
• Necesidades del Cliente:• Detergencia• Protección anticorrosiva• Propiedades antiespumantes• Buena filtrabilidad• Estabilidad microbiológica. • Aguas duras
• Fluido bioestable.• Larga duración. • Elevada detergencia.•Baja formación de espumas.•Excelentes propiedades anticorrosivas.
•Rentabilidad:• Costes de inversión: Adecuación de la instalación (5 % coste directo)•Reducción de costes: 25 % Coste directo y 20 % de Coste indirecto.• Mejora: 30% costes total operación (41k.€)
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Casos prácticos, elección correcta.
Elección del producto: HYSOL XF
- Sector: Industria. - Pieza / Material: Aleación de Aluminio- Operación: mecanizado general y severo
• Necesidades del Cliente:• Alta lubricación y detergencia.• Disminuir cambio de herramienta• Agua dura, exento en formación de jabones.• Estabilidad microbiológica.• Mecanizado severo•EP
• Fluido bioestable.• Aditivos EP• Elevada detergencia. •Baja formación de espumas.•No forma jabones, buena filtrabilidad.
•Rentabilidad:• Costes de inversión: Adecuación de la instalación (7 % coste directo)•Reducción de costes: 15 % Coste directo y 20 % de Coste indirecto.• Mejora: 25% costes total operación (52 k.€)
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
Casos prácticos, elección correcta.
Elección del producto: SYNTILO 9913
- Sector: Industria Aeronáutica. - Pieza / Material: Titanio- Operación: Fresado
• Necesidades del Cliente:• Disminuir cambio de herramienta • Alta lubricación y detergencia.• Estabilidad microbiológica• Aumentar la vida útil del baño.
• Fluido bioestable.• Larga duración. • Elevada detergencia. •Baja formación de espumas.•Excelentes propiedades anticorrosivas.
•Rentabilidad:• Costes de inversión: Adecuación de la instalación (15 % coste directo)•Reducción de costes: 30 % Coste directo y 35 % de Coste indirecto.• Mejora: 35% costes total operación (75 k.€)
YOUR ADVANTAGE IN AN INDUSTRIAL WORLD
¡¡ Muchas gracias !!
La PYME y la teoría del La PYME y la teoría del devenir:devenir:
GESTIÓN DEL CAMBIO
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La Ley Universal del DevenirHeráclito de Éfeso ““Gurú de la gestión Gurú de la gestión
del cambio antes de del cambio antes de que el concepto de que el concepto de gestión existiera”gestión existiera”
πάντα χωρεῖ καὶ οὐδὲν μένειTodo cambia, nada permaneceNada permanece excepto el cambioEl cambio es lo único permanente
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¿Por qué ahora?: VELOCIDAD = d/t
TRADICIONALMENTETRADICIONALMENTE ACTUALMENTEACTUALMENTEEvolutivo AceleradoClaro ImprecisoIntermitente ContinuoProgramable Imprevisible
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El CAMBIO ahora es SUPERSÓNICO
Fluctuaciones políticas y económicas internacionalesLiberalización de los mercadosClientes mejor informados y más exigentesEvolución de las nuevas tecnologías
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Nuevos DESAFÍOS para la PYME
Ahora la competencia es globalLas nuevas tecnologías amenazan nuestra ventaja competitivaBasarse en la experiencia ya no es factibleNecesitamos personal cualificadoHay que ser “virtual”Hay que asumir nuestra responsabilidad social
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Debemos ser CAMALEONES
La La CLAVECLAVE de la de la SUPERVIVENCIASUPERVIVENCIA a a largo plazo se centra en la largo plazo se centra en la
ADAPTABILIDADADAPTABILIDAD y la capacidad y la capacidad de de TRANSFORMACIÓNTRANSFORMACIÓN
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Etapas del PROCESO de CAMBIO
1. El cambio es inevitable1. El cambio es inevitable2. Queremos cambiar2. Queremos cambiar
3. ¿Cómo lo hago?3. ¿Cómo lo hago?4. ¿En cuánto tiempo?4. ¿En cuánto tiempo?5. ¿Cómo lo transmito? 5. ¿Cómo lo transmito?
Isaac Newton
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1ª LEY: Principio de Inercia
Nuestra empresa permanecerá Nuestra empresa permanecerá “haciendo lo de siempre”“haciendo lo de siempre” a menos que a menos que una fuerza actúe sobre ella.una fuerza actúe sobre ella.
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¿Dónde hacer CAMBIOS?
ENTORNO FÍSICOENTORNO FÍSICO
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ESTRUCTURAESTRUCTURA
TECNOLOGÍATECNOLOGÍA
PERSONASPERSONAS
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Una PYME real: REYVARSUR
www.reyvarsur.com
Una PYME real: REYVARSUR
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2ª LEY: La Cantidad de Movimiento
El El tiempotiempo que nuestra empresa tarde en que nuestra empresa tarde en completar el cambio completar el cambio dependerádependerá del del impulsoimpulso que le apliquemos.que le apliquemos.
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La Profundidad del Cambio
DESARROLLODESARROLLOCrecemos con la misma actividadCrecemos con la misma actividad
TRANSFORMACIÓNTRANSFORMACIÓNModificamos la estructuraModificamos la estructura
RUPTURARUPTURACambiamos la cultura organizacionalCambiamos la cultura organizacional
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Una PYME real: REYVARSUR
www.reyvarsur.com
3ª LEY: Principio de Acción/Reacción
Nuestro Nuestro personalpersonal se se opondráopondrá al al cambiocambiocon la misma intensidad con la que con la misma intensidad con la que nosotros intentemos implantarlo.nosotros intentemos implantarlo.
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La Resistencia al Cambio
FFOORR AMMAACCII BÓÓNN
B A
PREDISPOSICIÓNPREDISPOSICIÓN
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ALTIVOATURDIDO
IMPLICADOIMPLICADOREMOLÓN
Una PYME real: REYVARSUR
HACEDLES SENTIR PARTE IMPORTANTEHACEDLES SENTIR PARTE IMPORTANTE
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Y por último: Valorar el Cambio
No hay que temer el fracasoEl cambio implica pérdidasEvitar apuestas que no podamos asumir
CONTROLAR EL CAMBIOCONTROLAR EL CAMBIO
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¡¡GRACIAS!!¡¡GRACIAS!!
“La única forma de“La única forma devencer la tentaciónvencer la tentaciónes sucumbir a ella”es sucumbir a ella”
The Picture of Dorian Gray by Oscar Wilde(Chapter 2 Page 21)
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COOPERACIÓN, UNA CUESTION DE COMPETITIVIDAD
Gastón Letamendía Tellería
Economista
Director de CONSULTORES SAYMA, S.A.
Madrid, 30 de septiembre de 2010
COOPERACIÓN EMPRESARIAL
COOPERAR ES UNIR INTERESES Y OBJETIVOS ENTRE EMPRESAS Y/O AGENTES DEL ENTORNO.
LA ACTUACIÓN CONJUNTA DE LAS EMPRESAS PERMITE UNA MEJOR UTILIZACIÓN DE SUS RECURSOS RESPECTIVOS. ASÍ, REFUERZAN SUS VENTAJAS COMPETITIVAS EN LOS MERCADOS DONDE ACTÚAN.
COMPETITIVIDAD
LA COMPETITIVIDAD ES LA POSICION IDEAL PARA UNA EMPRESA, QUE LE GARANTIZA SU SUPERVIVENCIA EN EL TIEMPO.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS:
LA COMPETITIVIDAD NO ES ESTÁTICA, HAY QUE MANTENERLA CON EL PASO DEL TIEMPO.
LA COMPETITIVIDAD NO ES UNA CASUALIDAD, SINO QUE SE CONSIGUE DIRIGIENDO, DECIDIENDO, GESTIONANDO DE MANERA ADECUADA Y DE UNA FORMA PERMANENTE LA EMPRESA.
LA COMPETITIVIDAD ES ACTIVA, HAY QUE ENFOCAR LA EMPRESA EN LA DIMENSIÓN DINÁMICA DE INTEGRAR CON UNA ACTITUD DE BÚSQUEDA DE LA EFICIENCIA, COOPERACIÓN.
OBTENER UN RESULTADO
NO EXISTE UNA FORMA PREDETERMINADA
LAS EMPRESAS MANTIENEN SU PERSONALIDAD JURÍDICA
FACTOR DIFERENCIAL: LA CONFIANZA ENTRE LAS PARTES
ES UN ACUERDO
NO HAY PERDEDORES
CARACTERÍSTICAS DE LA COOPERACIÓN
RECOMENDACIONES EN UN PROCESO DE COOPERACIÓN
1. ANALICE LA SITUACIÓN REAL DE SU EMPRESA E IDENTIFIQUE ÁREAS DE POTENCIAL COOPERACIÓN
2. DOCUMENTE SU OBJETIVO DE COOPERACIÓN3. IDENTIFIQUE LOS POSIBLES CANDIDATOS DE LA
COOPERACIÓN4. ABORDE LA TOMA DE CONTACTO5. OFREZCA CONFIANZA Y GENEROSIDAD6. UTILICE PERSONAL CON PACACIDAD DE DECISIÓN Y
CUALIFICACIÓN EN EL DESARROLLO DE LA COOPERACIÓN Y EN LO RELACIONAL
7. GESTIONE FINANCIERAMENTE EL PROYECTO
MA
RG
ENM
AR
GE
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS SERVICIO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
¿ SU IDEA ES COOPERAR EN …… ?
MUCHAS GRACIAS
Gastón Letamendía TelleríaEconomistaDirector de CONSULTORES SAYMA, S.A.
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Promoviendo la Cultura de La Innovación
en la PYME del MECANIZADO
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
“Hemos llegado tarde a resolver la crisis con la innovación”
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Un mundo racional, lógico, lineal, repetitivo y fiel cumplidor de reglas.
“La innovación no es cuestión de dinero, es cuestión de personas”
“Transformar la mente, para transformar el mundo”
Transformando la forma de pensar podrá transformarse la empresa, la familia, la sociedad, el país”
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Un mundo revolucionario, explorador, atrevido y desafiador de reglas.
“Transformar la mente, para transformar el mundo”
Transformando la forma de pensar podrá transformarse la empresa, la familia, la sociedad, el país”
“La innovación no es cuestión de dinero, es cuestión de personas”
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
ideas = valor
creatividad = soluciones
innovar = beneficios
¿Qué es INNOVAR?
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
¿Porqué INNOVAR?
No podemos seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes.
Necesitamos
diferenciarnos!Necesitamos hacer más con menos.
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
FRÍA TEORÍA APLICACIÓN PRÁCTICA
Los gurús 100% 0%
Ideas Nuevas 0% 100%
¿Cómo INNOVAR?
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Innovar no es sólo tecnología (I+D)
Innovar también es buscar formas nuevas y diferentes de enfocar alguna parte del negocio
PRODUCTOSPRODUCTOS
PROCESOSPROCESOS
TECNOLÓGICASTECNOLÓGICAS
CLIENTESCLIENTES
SERVICIOSSERVICIOS
NUEVOS MERCADOSNUEVOS MERCADOS
CANALES DIST. / COM.CANALES DIST. / COM.
ALIANZAS ESTRATÉGICASALIANZAS ESTRATÉGICAS
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Observar lo que está cambiando
• Cambios en valoresy perspectivas
Propuesta para la Innovación
• Lo inesperado • Tecnologías
• Cambios demográficos • Cambios de estructura de sectores e industria
• Cambios políticosy económicos
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Observar lo que está cambiando
Propuesta para la Innovación
• Cambios de estructura de sectores e industria
Idea:Coger a un turistaLlevarlo a una isla paradisiacaEntrenarlo con su familia 6-8 semanasSubirlo a una lanzadera4 días dando vueltas alrededor de la tierraRegreso a la isla paradisiaca
Acto de Presentación del Año Europeo de la Creatividad y la Innovación en Euskadi -2009
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
La Innovación de Valor para diferenciar nuestra oferta
Ofrecer a los clientes objetivo, aquellos aspectos que más valoran de nuestros productos y servicios, eliminando o reduciendo aquello que no valoran.
Propuesta para la Innovación
Ofrecer a los clientes aquello que realmente esperan
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Las empresas no podrán tener éxito en el futuro con
estrategias basadas en la competencia.
SI, con estrategias de INNOVACIÓN EN VALOR
…tiene un rodillo más que ayer. Y nadie se dió cuenta ni lo apreció.
La Innovación de Valor para diferenciar nuestra oferta
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Propuesta para la Innovación
Fomentar y sistematizar la cultura de la innovación
Organizar sesiones de generación de innovación
Cuadernillo de notas – ideas locas
Colgar cartel “GENIO CREANDO”
Incentivar, premiar ideas innovadoras
Es necesaria la máxima implicación de la Dirección General para promover y sistematizar la cultura de la INNOVACIÓN
Hazte detective de la Innovación
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Propuesta para la Innovación
Acuerdos de colaboración y cooperación:alianzas estratégicas
CLIENTESCLIENTES
PROVEEDORESPROVEEDORES
CONSULTORESCONSULTORES
CENTROS TECNOLÓGICOSCENTROS TECNOLÓGICOS
CONTACTOS MERCADO EXTERIORCONTACTOS MERCADO EXTERIOR
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Barreras a la innovación
Identificarlas y contrarrestarlas potencia nuestra capacidad de innovar
Falta de tiempo y recursos para innovar
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Barreras a la innovación
Identificarlas y contrarrestarlas potencia nuestra capacidad de innovar
Insuficiente implicación y compromiso de la dirección
Resistencia al cambio por parte de algunas personas
No disponer de un plan estratégico
La propia estructura de la empresa, demasiado jerarquizada
Se cree que el negocio tradicional garantiza la permanencia
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Barreras a la innovación
Identificarlas y contrarrestarlas potencia nuestra capacidad de innovar
Encuentros del Mecanizado, Madrid, 30 de Septiembre de 2010
Promoviendo la Cultura de la Innovación en la PYME del Mecanizado
Pyme del mecanizado
PRÓXIMA SALIDA
La única ventaja competitiva sostenible, consiste en innovar más que la competencia (Michael Porter)
13/10/2010 Miguel Angel Martín
INDICADORES DE GESTIÓN
Navegar con rumbo seguro
13/10/2010 Miguel Angel Martín
INDICADORES DE GESTIÓN
De OrientaciónDe Oportunidades
13/10/2010 Miguel Angel Martín
INDICADORES DE ORIENTACIÓNOficiales o externos
IPCIPRICualquier otro de INE
13/10/2010 Miguel Angel Martín
INDICADORES DE NAVEGACIÓNInternos
BalanceCuenta de ResultadosCuadro de Mando Integral (BSC)
13/10/2010 Miguel Angel Martín
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
PERSPECTIVA: 1. FINANZAS
OBJETIVO: 1.2 AUMENTO DE VENTAS EN PROD., SEGMENTOS Y MERCADOS CLAVE
INDICADORES POR A.F.' A.F. FUNCIONAMIENTO TARGET
1.2.1.OB, Multip y Austral M ﴾ Ventas OB, MULTIP Y AUTRAL hasta mes n. actual / Ventas OB, MULTIP Y AUSTRAL hasta mes n. año anterior ﴿ * 100 100,00
1.2.2. Novedades MP {[(Vtas novedad a / Vtas previstas a)+(Vtas noved. b / Vtas prev. b)+(Vtas noved. c / Vtas prev. c)]/(Nº noved. (a,b,c=3)}*1 100,00
1.2.3. Grandes Clientes MP { ﴾ Nuevos clientes segmento 1 hasta mes n. actual + Nuevos clientes segmento 2 hasta mes n. actual ) / 3 } * 100 100,00
1.2.4. Export M ﴾ Ventas exportación hasta mes n. actual / Presupuesto exportación hasta mes n. actual ﴿ * 100 100,00
INDICADOR GENERAL FUNCIONAMIENTO TARGET
1.2 Vtas de Prod.,Seg, y Merc. Clave﴾0,25 * Puntuación obtenida en 1.2.1﴿ + ﴾0,25 * Puntuación obtenida en 1.2.2﴿ + ﴾0,25 * Puntuación obtenida en 1.2.3﴿ +"+" ﴾0,25 * Puntuación obtenida en 1.2.4﴿ 100,00
NOTAS Y ACLARACIONES
1.2.1. Mejorar mes a mes y acumuladamente las ventas brutas de estos productos1.2.2. Las ventas previstas se corregirán a la fracción de año que reste por finalizar P.Ej. 150.000 unid. Año en 6 meses = (150.000/12)*6
FORMACION DE LOS INDICADORES DESDE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
13/10/2010 Miguel Angel Martín
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
SEGUIMIENTO MENSUAL DE LOS INDICADORES ESTRATEGICOS
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO SEPTBRE OCTBRE NOVBRE DICBRE TARGET
1.1. ROA 98 97 97 99 102 100 103 102 99 98 96 1001.2. VENTAS CLAVE 69 83 84 81 105 106 115 124 121 119 119 100
2.1. HONESTOS CANAL 47 33 48 56 60 61 58 154 147 142 142 1002.2. FIDELIZACION 84 74 71 70 70 66 72 68 66 69 69 1002.3. VENTAS CRUZADAS 100 103 102 98 93 89 97 97 103 103 103 1002.4. PRESENCIA HOGAR 105 85 93 93 93 93 92 93 95 95 95 100
3.1. CALIDAD DE SERVICI 100 102 103 99 101 101 103 104 102 102 102 1003.2. IMAGEN DE MARCA 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 1003.3. CALIDAD GLOBAL 100 103 102 98 93 89 97 97 103 103 103 100
4.1. FINANCIACION 105 85 93 93 93 93 92 93 95 95 95 1004.2. REDIMENSIONAR 102 96 89 86 82 80 80 80 80 80 80 1004.3. ADAP. TECNOLOGIA 98 97 97 99 102 100 103 102 99 98 96 100
PERSPECTIVAS
CRECIMIENTO
FINANCIERA
CLIENTES
INTERNA
13/10/2010 Miguel Angel Martín
INDICADORES DE OPORTUNIDADES
LMEIPCOPMI
13/10/2010 Miguel Angel Martín
INDICADORES DE OPORTUNIDADES
Evolución CotizaciónAluminio de Extrusión
en el LME Diferencia vs.Diferencia
vs.
mes anterior mes anterior
Mes $/Tn. €/Tn por kilo($) por kilo(€) € / $
Enero 2.234,53 1.565,38 0,05 0,07 1,43
Febrero 2.048,23 1.496,69 -0,19 -0,07 1,37
Marzo 2.204,78 1.624,92 0,16 0,13 1,36
Abril 2.316,08 1.727,26 0,11 0,10 1,34
Mayo 2.036,14 1.620,42 -0,28 -0,11 1,26
Junio 1.930,66 1.581,25 -0,11 -0,04 1,22
Julio 0,00 0,00 -1,93 -1,58 #¡DIV/0!
Agosto 0,00 0,00 0,00 0,00 #¡DIV/0!
Septiembre 0,00 0,00 0,00 0,00 #¡DIV/0!
Octubre 0,00 0,00 0,00 0,00 #¡DIV/0!
Noviembre 0,00 0,00 0,00 0,00 #¡DIV/0!
Diciembre 0,00 0,00 0,00 0,00 #¡DIV/0!
13/10/2010 Miguel Angel Martín
INDICADORES DE OPORTUNIDADES
13/10/2010 Miguel Angel Martín
INDICADORES DE OPORTUNIDADESPrecio
base 100 1/1/2010
Precio 1/10/2009
Precio 1/1/2010
Precio actual
1/4/2010
Previsto 1/7/2010
Previsto 1/10/2010
Previsto 1/1/2011
Producto: Granza de polietilenoMEDIA 102,39 100 102,76 103,43 102,76 102,76MÁXIMA 119,27 119,27 114,28MÍNIMA 84,52 77,86 94
Producto: Hidróxido cálcico (cisternas)MEDIA 99,32 100 100MÁXIMA 100 100 100MÍNIMA 98,98 100 100
Producto: Hidróxido potásico (50%)MEDIA 115,36 100 84,56 82,06 82,06 82,06MÁXIMA 148,76 100,46 85MÍNIMA 81,96 99,52 84,11
Producto: Hidróxido sódico (30%) (cisternas)MEDIA 115,36 100 84,56 82,06 82,06 82,06MÁXIMA 148,76 100,46 85MÍNIMA 81,96 99,52 84,11
Fuente: AERCE Asociación española de profesionales de compras contratación y aprovisionamiento
13/10/2010 Miguel Angel Martín
INDICADORES DE OPORTUNIDADES
INDRA
“Enfoque Global para la Subcontratación. Nuevos Retos y Estrategias"
INDRA EMPRESA GLOBAL
Francisco Javier Salorio del Moral 20 Mayo 2010
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2
INDICE
01 Presentación de la Empresa02 Organización de compras03 Compras para Proyectos04 Producción05 Compras para Producción06 Gestión de Riesgos07 Procedimiento General de Subcontratación
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3
QUIENES SOMOS
Multinacional de TI número 1 en España y una de las principales de Europa y Latinoamérica
2.510 M€ en ventas
29.000 profesionales
100 países
500 M€ invertidos en I+D+i en tres años
PRESENTACIÓN GENERAL
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4
HISTORIA
Creación de la primera empresa que daráorigen a Indra
Constitución de Indra
OPV de Indra. Comienza a cotizar en la Bolsa de Madrid
Incorporación de Azertia y Soluziona
Un grupo formado por más de 29.000 profesionales con un conocimiento profundo del negocio de nuestros clientes y de la tecnología
PRESENTACIÓN GENERAL
19211993199920062009
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5
MERCADOS VERTICALES
10%
Tele
com
y M
edia
13%
Ser
vici
os fi
nanc
iero
s
14%
AA
.PP
. y S
anid
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16%
Ene
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18%
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fico
29%S
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sa
PRESENTACIÓN GENERAL
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6
AREAS DE COMPRASCOMPRAS
-Comprascorporativas.
-Compras deoperaciones.(Proyectos)
Subcontratación
de Servicios Profesionales
de Producción
Aprovisionamientos(Materiales/Componentescomerciales)
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MODELO DE COMPRAS PARA PROYECTOS
ANTERIOROrganización “por Proyectos”
-Compras de material y subcontratación a “demanda” de los proyectos y en función de sus requisitos.
Se generan INEFICACIAS por segmentar las compras.
ACTUALNecesidad de mejorar la competitividad
Se crea una organización centralizada de producción que “centraliza” y aglutina las demandas de los proyectos, generando necesidades de compra para producción.
COMPRAS PARA PROYECTOS
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PLANIFICACIÓN A MEDIO PLAZO DE LAS COMPRAS (Plan Anual de Compras)
- Agregación de necesidades de los proyectos
a) Proyectos ya contratados.
b) Proyectos con alta probabilidad de contratación a corto plazo.
c) Proyectos a más largo plazo con probabilidad de contratación.
De estos datos se obtiene un Plan Anual con las necesidades de compra y subcontratación de fabricación, montaje electrónico, mecánica, etc,…
COMPRAS PARA PRODUCCIÓN
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MODELO DE COMPRA DE MATERIALES/COMPONENTES PARA PRODUCCIÓN
1. Identificación e los componentes de “Alto Coste”
1.1. Fijación de objetivos de precio por volumen.Negociación de acuerdos globales.
1.2. Negociación de precios en función de volúmenes y calendario de entregas.
2. Componentes de bajo coste (Pequeño material)
2.1. Compras por nivel de stock (para uso interno en Indra)
2.2. Compras por los subcontratistas de producción.
COMPRAS PARA PRODUCCIÓN
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10
MODELO DE SUBCONTRATACIÓNDE PRODUCCIÓN
TIC NEAR- SHORE OFF- SHORE
Tipo de
Producto
Comunidad de Madrid
Resto de España + Zona
Euro
Resto Mundo
Prototipos
Series cortas
Series (Productos Maduros)
COMPRAS PARA PRODUCCIÓN
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11
SUBCONTRATACiÓN POR AREAS GEOGRÁFICAS
85,5 %
14 %0,5 %
TIC (Dentro de la Comunidad Autónoma de Madrid)
Near‐Shore (Dentro de la CE y fuera de la C.A.Madrid)
Off‐Shore (Resto)
62,8 %
29 %
8,2%TIC (Dentro de la Comunidad Autónoma de Madrid)
Near‐Shore (Dentro de la CE y fuera de la C.A.Madrid)
Off‐Shore (Resto)
2008
2009
COMPRAS PARA PRODUCCIÓN
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010
12
ANALISIS DE RIESGOS CON SUBCONTRATISTAS
Variables Analizadas
• Solvencia económico-financiera
• Grado de criticidad del servicio para Indra.
• Ratio Facturación: Indra / Total (dependencia de Indra).
Clasificación del riesgo.
• Alto Plan de acciones tendentes a reducir riesgos.
• Medio
• Bajo
GESTIÓN DE RIESGOS
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. BA
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20
DE
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010
1313
MECANIZADOS 55,00TRANSFORMADO DE CHAPA 45,00
TOTAL 100,00
PROCEDIMIENTO GENERAL DE SUBCONTRATACIÓN
DISTRIBUCIÓN DE LA SUBCONTRATACIÓN DEL MECANIZADO
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. BA
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ELO
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20
DE
MA
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010
1414
PROCEDIMIENTO GENERAL DE SUBCONTRATACIÓN
55%
45%
MECANIZADOS TRANSFORMADO DE CHAPA
DISTRIBUCIÓN DE LA SUBCONTRATACIÓN DEL MECANIZADO
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CU
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. BA
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DE
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010
1515
PROCEDIMIENTO GENERAL DE SUBCONTRATACIÓN
DISTRIBUCIÓN FAMILIAS DE SUBCONTRATACIÓN
MECANICA 16,00ELECTRONICA 25,00RECURSOS 32,00PRESTACIÓN DE SERVICIOS 27,00
TOTAL 100,00
XEN
CU
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. BA
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ELO
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20
DE
MA
YO 2
010
1616
PROCEDIMIENTO GENERAL DE SUBCONTRATACIÓN
DISTRIBUCIÓN FAMILIAS DE SUBCONTRATACIÓN
16%
25%
32%
27%
MECANICA ELECTRONICA RECURSOS PRESTACIÓN DE SERVICIOS
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. BA
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ELO
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20
DE
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010
1717
PROCEDIMIENTO GENERAL DE SUBCONTRATACIÓN
DISTRIBUCIÓN SUBCONTRATACIÓN ELECTRÓNICA
COOPERACIONES 27,02 %DISEÑO Y DOCUMENTACION 6,34 %EQUIPOS Y CONJUNTOS FABRICADOS 45,06 %FABRICACIONES ELECTROMECANICAS 2,50 %PLACAS DE C.IMP.EQUIPADAS COMERCIALES 10,86 %PLACAS DE C.IMPR.SIN MONTAR 5,61 %PRUEBAS Y ENSAYOS 1,55 %VARIOS 1,06 %
XEN
CU
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DO
. BA
RC
ELO
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20
DE
MA
YO 2
010
1818
PROCEDIMIENTO GENERAL DE SUBCONTRATACIÓN
DISTRIBUCIÓN SUBCONTRATACIÓN ELECTRÓNICA
27%
6%
46%
2%
11%6%
2%
COOPERACIONES DISEÑO Y DOCUMENTACIONEQUIPOS Y CONJUNTOS FABRICADOS FABRICACIONES ELECTROMECANICASPLACAS DE C.IMP.EQUIPADAS COMERCIALES PLACAS DE C.IMPR.SIN MONTARPRUEBAS Y ENSAYOS
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19
COMPARATIVA BIANUAL SUBCONTRATACIÓN MECÁNICA
PROCEDIMIENTO GENERAL DE SUBCONTRATACIÓN
2008 2009MECANIZADO 15.145.480,14 € 12.970.642,75 €TRANSFORMADO DE CHAPA 11.476.024,56 € 11.512.317,64 €
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010
20
COMPARATIVA BIANUAL SUBCONTRATACIÓN MECÁNICA
PROCEDIMIENTO GENERAL DE SUBCONTRATACIÓN
0,00 €
2.000.000,00 €
4.000.000,00 €
6.000.000,00 €
8.000.000,00 €
10.000.000,00 €
12.000.000,00 €
14.000.000,00 €
16.000.000,00 €
2008 2009
COMPARATIVA BIANUAL SUBCONTRATACIÓN MECÁNICA
MECANIZADO TRANSFORMADO DE CHAPA
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DE
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21
Avda. de Bruselas 35 28108 Alcobendas, Madrid EspañaT +34 91 480 56 02F +34 91 480 56 72www.indra.es
Para finalizar:Una reflexión entre lo urgente
y lo Importante.
Alicia en el País de las Maravillas (Lewis Carroll)
Gato Cheshire
“Si no sabes dónde quieres llegar, ¿qué importa el camino que tomes?”
![[] Los Caballos No Compran Periodicos - Anecdotas(BookZZ.org)](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/55cf9179550346f57b8db363/-los-caballos-no-compran-periodicos-anecdotasbookzzorg.jpg)
