LIDERAZGO OBJETIVO:

Implantar en el grupo de Gerentes, los principios básicos y reforzar las técnicas de la Gestión, que impactan en los aspectos administrativos y humanos de su gestión.

Actualizar a los Gerentes, para que respondan a las nuevas funciones, papeles y condiciones necesarios, para apoyar con sus resultados a los objetivos estratégicos de la organización.

Sensibilizar a los Gerentes, sobre la importancia del enfoque de procesos.

MÓDULOS:

1.- PROCESO GERENCIAL

1.1 Análisis de principales fallas Gerenciales

Conceptos.

Falla gerencial, Resultado no esperado de alguna toma de decisión Decisión equivocada Resultados no deseados

Principales fallas

No escuchar Información insuficiente o equivocada Distracciones perjudiciales Falta de análisis o insuficiente Presiones de tiempo Actitud pesimista Poca o nula cooperación del personal Falta de liderazgo Excesiva y descuidada delegación de autoridad Nula o poca delegación de actividades Excesiva intuición Descontrol emocional Problemas afectivos Involucramiento de sentimientos personales Mala o falta de planeación Decisiones precipitadas Imposición de incongruencias Desmotivación de sus colaboradores Falta de prioridades Carencia de un plan de trabajo Objetivos incongruentes o ausencia de ellos

Mala salud personal( enfermedades) Procesos obsoletos Tecnologías obsoletas Mínima automatización

Estas fallas tienen efectos no deseados que impactan los resultados en la gestión gerencial.

Efectos.

Despido Baja productividad Conflictos interpersonales Pérdidas económicas Estancamiento en el mercado Falta de cooperación del personal Desconfianza en el personal Insubordinación Pérdida de autoridad Pérdida o disminución de la Autoestima

Y las causas más profundas /básicas pueden ser:

Internas

Falta de preparación Desconocimiento del mercado, situación Negligencia Esquemas obsoletos de mando Falta de supervisión y vigilancia de cumplimiento Falta de control de los recursos disponibles Restricción de recursos Desconfianza en si mismo Desconfianza en los subordinados Estilo de liderazgo Falta de liderazgo Liderazgo mal enfocado Inmadurez inexperiencia

Externas

Competencia agresiva Lentitud de respuesta Mercados cambiantes Recesión de mercados Decisiones gubernamentales opuestas Cultura de irresponsabilidad

Cultura de no calidad Pérdidas cambiarias Visión de poco alcance Falta de valores personales y corporativos Inseguridad ( Michoacán, Cd. Juárez, etc.)

Alternativa.

Convertir estas deficiencias en fortalezas mediante objetivos, propósitos y acciones claramente definidas y bien enfocadas.

Esta es la labor en un Liderazgo Gerencial EJERCICIOS

1. Elaborar un análisis del equipo de: Brasil en el mundial 2010 Barcelona actual 2013-05-20 Tormenta perfecta VIDEOPROYECCIÓN

1. No oír al mercado consumidor. Dunga no reparó para nada en la opinión de todo Brasil que consideraban que el había formado un equipo, no una selección.

El mercado consumidor –espectadores, periodistas, aficionados y gente común- se esforzó para hacerle ver el error, pero este fue sordo a las voces del mercado, insistiendo en ofrecer productos de acuerdo a sus propias percepciones.

En un mercado competitivo la competencia innova a cada minuto. Dunga convocó y puso en el campo productos (jugadores) de calidad dudosa (entendido así por el mercado). No era lo que la gente quería ni deseaba.

2. Llevar a al empresa (selección) a perder la identidad. La selección brasileña perdió la identidad, tenía el ADN alterado, el jugó de una forma diferente.

Brasil olvidó el futbol ofensivo. Una selección que la historia mundial reconoce como aquella de jugaba de avanzada, que ataca y que buscaba el gol parece haber perdido el foco.

Jugar bonito y hacer goles siempre estuvieron asociados al futbol brasileño, ganar era la consecuencia.

En el mundo corporativo es lo mismo si usted descuida la razón de ser de su negocio y solo se ocupa más del precio que del valor, puede terminar desnaturalizada o perdiendo su identidad.

3. Inutilizar el poder de la marca. La marca Brasil, por lo menos en fútbol, era victoriosa, envidiable e intocable. Brasil es penta campeón mundial de fútbol.

El certificado de calidad de la selección brasileña de fútbol es tan fuerte como el de una multinacional. La marca Brasil pasó a ser vista por los demás competidores como algo a ser vencido. Dunga no hizo nada para conservar el poder de la marca.

4. No saber lidiar con la presión del trabajo. Dunga era un gerente. ¿Qué gerente no sabe trabajar bajo presión?

Casi todos los grandes gerentes del mundo se ven obligados a soportar altas dosis de presión. Este DT demostró que no podía lidiar con la presión a la que le sometió el escrutinio público reaccionando con falta de inteligencia emocional.

5. Tomar como base para la calidad mercados pocos competitivos. Brasil ganó la Copa América, sin brillo y sin esquema táctico convincente, simplemente tuvo buenos resultados.

Los buenos resultados obtenidos en malos mercados crearon falsas ilusiones de que lo mismo pasaría en otras plazas. Esas premisas hicieron que el gerente mantuviera un equipo mediocre, sin los mejores.

6. Ignorar la necesidad de un Plan B. Viendo que los resultados trimestrales no se repetirían en el resultado anual, Dunga debió haber ejecutado un plan alternativo que le permitiera hacer frente a las exigencias del mercado.

Dunga fue un gerente de un solo plan y cuando este falló la empresa se fue a la quiebra.

7. Actuar como un gerente desfasado. Dunga no dio la cara por los malos resultados de la selección, mucho menos se hizo responsable por el triste desempeño de la selección de Brasil.

Simplemente dio la espalda, cuando Holanda los eliminó y sin dar explicaciones, ni razones, renunció. 1

Otras

8. La falta de conocimiento y capacitación en la optimización del funcionamiento emocional del gerente. Competencias emocionales. 2

1 http://www.crisisynegocio.com/2010/07/13/las-fallas-gerenciales-de-dunga-como-lecciones-de-negocio/2 http://www.aloaspa.com/articulos/em_entrenamiento.pdf

9.

1.2 Las funciones de la Gerencia

Son diversas las funciones que un gerente debe desempeñar, listarlas podría ser una forma de señalarlas, sin embargo se tiene un modelo ya estudiado y disponible en dónde se ubican de forma esquemática, con un beneficio didáctico adicional, este es conocido como el ciclo de dirección. En el modelo de administración por objetivos las funciones gerenciales están definidas de acuerdo al siguiente esquema:

Ciclo de dirección.

Fig. 1.1 Ciclo de Administración/ Dirección

Como puede observarse de esta figura, este ciclo de dirección es dinámico, realiza una secuencia de funciones y encierra o enmarca otras.

Las ubicadas en el contorno exterior se conocen como las funciones técnicas de la administración, las centrales son las funciones de estilo

En la labor gerencial se desempeñan estas funciones de forma integral cimentadas en el conocimiento, experiencia y estilo propio de dirección, que a su vez está relacionado con la personalidad del gerente.

1.3 La Gerencia participativa

Este es un calificativo asociado a un estilo de dirección en el cual el líder hace participar a sus subordinados en algunas de las actividades del ciclo de administración, si bien se trata de incorporar a sus elementos, no deja de ser

El proceso de Administración

Planeación

Dirección

Evaluación

ControlLiderazgoComunica

ciónMotivación

propia la responsabilidad de guiar y conducir su grupo de trabajo hacia la obtención de los objetivos planeados y en su labor operativa diaria y cotidiana.

Un gerente en estas condiciones invita o promueve la participación de subordinados en apoyo de, jamás en lugar de, ya que existe el riesgo de delegar la autoridad y el poder. Esto puede ser contraproducente, con el riesgo latente de perder el liderazgo de un grupo.

1.4 Los retos de la Globalización

Pero, ¿cuáles son las implicaciones para el gerente, mando o director de una organización?

El gerente debe estar consciente que dirigir personas, agrupadas en áreas, localidades, zonas geográficas en estructuras menores o corporaciones de gran tamaño, en ningún momento le exime de su responsabilidad como guía conductor, a seguir un camino que transitarán de forma conjunta. A veces demasiado fácil, otras por lugares difíciles y ante la amenaza externa de impedir su acceso, ya en otras ocasiones con situaciones internas incómodas, contrarias a los esquemas establecidos.

Otro pregunta a resolver se refiere a los retos que la globalización le marcan a las empresas. Estos pueden ser económicos, políticos, tecnológicos, culturales y sociales.

En particular la globalización económica implica estar consciente y prepararse para la entrada de productos y servicios de proveedores internacionales, economía informal, precios dumping, producción con diferente tecnología, operaciones con monedas extranjeras y conocimiento de los mercados internacionales y de los procesos y protocolos de importación y exportación. A su vez estos retos pueden convertirse en oportunidades de desarrollo para las empresas, de ahí la importante implicación para los líderes gerenciales. i

2.- LIDERAZGO GERENCIAL

2.1 Funciones del Liderazgo

PLANEACIÓN Decisión sobre los objetivos Definición de planes para alcanzarlos Programación de actividades

ORGANIZACIÓN Recursos y actividades para alcanzar los objetivos Organigrama y cargos Programación de actividades

DIRECCIÓN / EJECUCIÓN

Realización de las actividades programadas Liderazgo, comunicación y motivación del personal

Medición y evaluación de resultados Acciones correctivas y preventivas para la obtención

de objetivos CONTROL

PLANEACIÓN Decisión sobre los objetivos Definición de planes para alcanzarlos Programación de actividades

ORGANIZACIÓN Recursos y actividades para alcanzar los objetivos Organigrama y cargos Programación de actividades

DIRECCIÓN / EJECUCIÓN

Realización de las actividades programadas Liderazgo, comunicación y motivación del personal

Medición y evaluación de resultados Acciones correctivas y preventivas para la obtención

de objetivos CONTROL

2.1.1 Funciones Técnicas

1) Planeación. Se establecen los objetivos de la organización

Planeación Estratégica

Planeación Operativa

2) Organización

3) Programación

4) Ejecución

Supervisión de personal Supervisión de procesos

Dirección Monitoreo del Tablero de mando

5) Evaluación

Medición de resultados Análisis de estados financieros Indicadores del desempeño Análisis del tablero de mando Medición de la satisfacción de clientes Auditorías internas de calidad Informes a la gerencia y dirección

6) Toma de decisiones

Acciones correctivas

Acciones preventivas Acciones de la Dirección

2.1.2 Funciones de Estilo

1) Liderazgo

Estilos de dirección Perfil de Liderazgo

2) Comunicación

Proceso de Comunicación Comunicación asertiva

3) Motivación

Teorías de la motivación Factores de Motivación y de estimulación

2.2 El uso del poder y la autoridad

¿Qué es el poder?

Se origina en tres fuentes, el conocimiento, el carisma de la personalidad y la autoridad del cargo desempeñado.

¿Qué es la Autoridad?

Se origina por nombramiento formal. Definida en el cargo desempeñado

2.3 El Refuerzo administrativo

SE refiere al conocimiento y experiencia adquiridos en la labor gerencial desempeñada. Sobre todo al conocimiento del marco normativo de las relaciones contractuales.

Qué puedo y qué no puedo o debo hacer con base en los derechos laborales del trabajador.

Impacto de la reforma laboral

2.4 Estrategias para mejorar la activación de sus colaboradores

Este es un tema de suma importancia y las preguntas relacionadas son en extremo recurrentes, de ahí la necesidad de clarificar estrategias y acciones de utilidad para el mando.

En la teoría de liderazgo situacional se establecen unas variables a considerar, la madurez psicológica y al trabajo del personal a cargo y la orientación del liderazgo hacia los resultados o hacia la relación con el personal a cargo. Entendida la madurez como una respuesta de un individuo a hacerse responsable de sus acciones y consecuencias de ellas.

Esto se analiza de mejor manera con la ayuda de unas gráficas.

Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard ii

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un líder

Comportamiento directivo.

– Define las funciones y tareas de los subordinados.

– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

– Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.

– Centrado en el desarrollo del grupo.

– Fomenta la participación en la toma de decisiones.

– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida

dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

3.- MEJORAMIENTO DE HÁBITOS

3.1 Tipos de hábitos en el trabajo

Políticas internasSistemas de gestión de la calidadReglamentos interno de trabajo Leyes y reglamentación aplicableUsos y costumbresAparato sindical Contrato colectivo de trabajoAcuerdos departamentalesNegociaciones jefe-subordinado

3.2 Cuándo y dónde debe tratarse el mejoramiento de hábitos

Conductas estandarizadasConductas desbordantesConflictos interpersonalesConflicto de interesesActas administrativasSanciones aplicables dentro del marco jurídico

3.3 Análisis de discusiones previas

El manejo de conflictosAlternativas de solución

La comunicación en las negociaciones laborales

Acciones previas ante un conflicto

o Imposición : Si la situación es muy grave una solución pasa por imponer las medidas que el líder

considere lógicas y razonables con la única precaución de que estas medidas no generen un

conflicto mayor.

o Concesión : Concesiones parciales que aminoren el conflicto al crear la sensación de que se

atienden en parte las razones de las personas involucradas en el conflicto.

o Comprensión:  El líder hace ver a alguna de las partes que comprende sus razones. No toma

ninguna medida pero escucha y demuestra que entiende lo que ocurre, que se tiene en cuenta y se

solicita un margen de confianza para actuar.

o Negociación: El líder inicia el proceso de negociación dando muestras claras de que existe voluntad

de llegar a un acuerdo.

El riesgo que implica esta primera acción es que al calmarse el conflicto no se aplique la terapia definitiva.  No

podemos quedarnos con la cura de urgencia y debemos de dar el paso siguiente: rediseñar los  elementos

conflicto.

Roger Fisher y William Ury proponen la siguiente receta para afrontar los conflictos:

1. SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA: Nunca se debe atacar a las personas, sólo a las

ideas, las propuestas, etc, evitando reacciones como descalificar a quien nos causa el problema,

difamarle creando consenso en su contra o explicar actitudes problemáticas personales.

2. CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES: Hay que evitar los engaños que el

propio conflicto crea, investigando al máximo sus auténticas raíces para centrarnos en ellas.

3. INVENTARSE OPCIONES PARA LA GANANCIA MUTUA: Para ello los axiomas básicos son que

lo importante es solucionar el conflicto, no alimentar nuestro ego y que debemos poner en marcha 

nuestra creatividad para colocar encima de la mesa el mayor número de alternativas posible que

sean ventajosas para ambas partes.

4. ESTABLECER CRITERIOS OBJETIVOS PARA LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DEL

RESULTADO FINAL.

Una vez dicho esto, establezcamos unas normas básicas para llevar a buen término la solución de un

conflicto:

o Qué no hacer : Recurrir a las amenazas, atacar el orgullo o la autoestima de la otra parte,

despreciar las diferencias culturales, establecer un proceso de comunicación confuso, evitar e

ignorar el conflicto, basar todo en las percepciones, definir todo en ganar o perder.

o Qué hacer: Encontrar un terreno que permita un vínculo común, crear en el otro la sensación de

que es entendido, empatizar, crear criterios objetivos para la evaluación, redefinir el conflicto,

controlar los sentimientos, utilizar el criterio de justicia.

En cualquier caso, frente al conflicto el líder debe de ser:

1. FIRME: Para evitar que se aprovechen de él.

2. JUSTO: Para evitar aprovecharse del otro/s.

3. FLEXIBLE: Para establecer una relación de colaboración.

4. AMISTOSO: Para facilitar la cooperación.

5. CONOCEDOR DE UNO MISMO: Para aplicar a la otra parte los criterios y normas que nos

aplicamos a nosotros mismos.

Esta claro que una buena gestión del conflicto en la empresa o en el equipo genera una serie de beneficios

http://direccionhabilidosa.wordpress.com/2008/10/16/resolucion-de-conflictos-y-liderazgo-y-ii/

3.4 Acción de seguimiento efectivo.

Acuerdos Acciones correctivas y preventivasPlanes de acciónSeguimiento de acuerdosRevisión de accionesMejora continua

4.- TALLER PRÁCTICO DE LIDERAZGO GERENCIAL

4.1 Estilos de dirección.

4.2 Perfil de liderazgo

4.3 Tipos de liderazgo

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados iii

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la influencia del líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del líder. Este estilo es extensamente utilizado en política y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otros tipos de líderes

Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.

Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes.

Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en función del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histórico.

Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten información e incorporan a los demás en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.

Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la organización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o la coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o directivo.

Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la práctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre y la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

i Recuperado de http://www3.vto.com/noticiero/Glazette/glazette/anteriores/may2002/glaz30052002esp/texto-fsg.pdf el 20/05/13

ii Recuperado de http://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional.-modelo-de-kenneth-blanchard-91.htm 20/05/13

iii Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo 21/05/2013