MANUAL IET6.4.pdf

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO. FACULTAD DE PSICOLOGÍA.

ÁREA DEL TRABAJO.

Equipos de Trabajo Efectivos.

Manual teórico-práctico para dirigir de manera efectiva equipos de trabajo.

Integración de Equipos de Trabajo. Sexto Semestre.

Narciso Alejandro Martínez Lévaro Luis Gerardo González Cabeza.

21 de Octubre de 2013.

2

Contenido.

Capítulo 1. Trabajo en equipo y resultados de negocio. ............................................... 11

Objetivo general. .......................................................................................................... 11

Objetivo particular. .................................................................................................... 11

¿Qué aprenderá el participante? .................................................................................. 11

Desarrollo. .................................................................................................................... 12

Complementario. .......................................................................................................... 13

Los Círculos de Calidad (Thomson. 1984) ................................................................ 13

Proceso de un círculo de calidad. ............................................................................. 14

Características del trabajo en equipo (Espinosa s.f.). ............................................... 15

Actividad. ..................................................................................................................... 15

Bibliografía. .................................................................................................................. 15

Capítulo 2. Rediseño del trabajo. .................................................................................. 16




Desarrollo ..................................................................................................................... 17

Complementario. .......................................................................................................... 18

Autonomía y responsabilidad. (Modernas s.f.) .......................................................... 18

Actividad. ..................................................................................................................... 18

Bibliografía. .................................................................................................................. 18

Capítulo 3. Desarrollo de equipos. ................................................................................ 19




Desarrollo. .................................................................................................................... 20

Complementario. .......................................................................................................... 21

Proceso de desarrollo. .............................................................................................. 21

Actividad. ..................................................................................................................... 21

Bibliografía. .................................................................................................................. 21

3

Capítulo 4. Formación de la estructura y habilidades del equipo. ................................. 22




Desarrollo. .................................................................................................................... 23

Complementario. .......................................................................................................... 23

Roles y dinámica de grupos ...................................................................................... 23

Actividad, ..................................................................................................................... 24

Bibliografía. .................................................................................................................. 25

Capítulo 5. Establecimiento de una misión que inspire. ............................................ 26


Objetivos particulares. .............................................................................................. 26


Desarrollo. .................................................................................................................... 27

Misión y Visión .......................................................................................................... 27

Modelo de Comportamiento de los patrones de la misión del equipo ....................... 28

Elementos de la Misión del equipo. .......................................................................... 28

Elementos de una declaración de misión .................................................................. 29

Logro de la participación y el compromiso. ............................................................... 30

Lista de comprobación de la misión del equipo. ........................................................ 31

Complementario. .......................................................................................................... 32

La Inspiración y la Creatividad (Malena 2008). ......................................................... 32

Actividad. ..................................................................................................................... 34

Bibliografía. .................................................................................................................. 34

CAPÍTULO 6. FIJACIÓN DE METAS ACERTADAS ..................................................... 35



¿QUÉ APRENDERÁ EL PARTICIPANTE? .................................................................. 35

Desarrollo. .................................................................................................................... 36

Modelo de Comportamiento de Patrones para fijar metas de equipo. ....................... 36

Criterios para fijar metas eficaces. ............................................................................ 37

Lineamientos para seleccionar metas entusiastas. ................................................... 37

Sincronización de metas. .......................................................................................... 38

4

Elementos de las metas acertadas. .......................................................................... 38

Logro de la participación y el compromiso. ............................................................... 39

Bibliografía: .................................................................................................................. 39

CAPITULO 7. MANEJO DE JUNTAS PRODUCTIVAS. ................................................. 41




Desarrollo. .................................................................................................................... 42

CARACTERÍSTICAS DE PATRONES DE JUNTAS. ................................................ 43

Establecimiento de acuerdos en las juntas de trabajo. ............................................. 44

Determinar el papel de cada persona en la junta. ..................................................... 44

Determinar la logística de la junta. ............................................................................ 44

Realización de Juntas. .............................................................................................. 45

Participación en las Juntas. ...................................................................................... 45

Complementario. .......................................................................................................... 45

Juntas Efectivas (DGPLADES s.f.) .......................................................................... 45

Actividad ...................................................................................................................... 46

Bibliografía ................................................................................................................... 46

CAPITULO 8. ACLARACIÓN DE PAPELES Y RESPONSABILIDADES.......................... 47




Desarrollo. .................................................................................................................... 48

Complementario. .......................................................................................................... 48

7 claves para alcanzar nuestras metas (Matte s.f.) ................................................... 48

Bibliografía: .................................................................................................................. 49

CAPÍTULO: 9 TOMA DE DECISIONES. ....................................................................... 50



¿Qué aprenderemos en este tema? ............................................................................. 50

Desarrollo. .................................................................................................................... 51

Solución de problemas. ................................................................................................ 51

a. Preciso. ............................................................................................................. 51

5

b. Analítico. ............................................................................................................ 51

c. Objetivo. ............................................................................................................ 52

Toma de decisiones. .................................................................................................... 52

d. Especulativa. ..................................................................................................... 52

e. Examinadora. .................................................................................................... 52

f. Subjetiva. ........................................................................................................... 52

¿Cómo diferenciar cuándo usarlos? ............................................................................. 52

Proceso de toma de decisiones. ................................................................................... 53

Bibliografía. .................................................................................................................. 54

CAPÍTULO 10. Solución de problemas. .......................................................................... 55




1. Introducción. ......................................................................................................... 56

2. ¿Quién participa en la solución de problemas? ..................................................... 56

3. Proceso para la solución de problemas. ................................................................ 56

Bibliografía. .................................................................................................................. 57

CAPÍTULO 11. FOMENTAR LA COMUNICACIÓN......................................................... 58




Desarrollo. .................................................................................................................... 59

1. Comunicación Eficaz. ............................................................................................ 59

i. Eficacia para promover una comunicación franca. ............................................. 60

2. Sondeo de la información. ................................................................................. 61

3. Habilidades de Escucha. Escuchar para entender. ............................................ 63

4. Presentar información e ideas. .......................................................................... 64

Bibliografía. .................................................................................................................. 65

CAPÍTULO 12. MANEJO DE DISOCIACIÓN Y CONFLICTOS. ....................................... 66



¿Qué aprenderá el participante? (de 3 a 5 preguntas) ................................................. 66

Desarrollo. .................................................................................................................... 67

6

Negociación de papeles. .............................................................................................. 67

Fase 1: Negociación de papeles y expectativas. ...................................................... 68

Fase 2: Estabilidad. .................................................................................................. 68

Fase3: Productividad. ............................................................................................... 68

Fase 4: “Roce-momento decisivo” (disociación) ....................................................... 69

Proceso para el manejo de conflictos. .......................................................................... 69

1. Describir el conflicto........................................................................................... 69

2. Explore las causas. ........................................................................................... 70

3. Negocie una resolución. .................................................................................... 70

4. Ejecute. ............................................................................................................. 70

¿Qué hacer cuando se estanca el proceso de manejo de conflictos? .......................... 70

a. Manejar la resistencia. ....................................................................................... 71

b. Suspender temporalmente................................................................................. 71

c. Emitir un ultimátum. ........................................................................................... 71

Capítulo 13. Planificar futuras oportunidades.................................................................. 73

Objetivo General. ......................................................................................................... 73



Desarrollo. .................................................................................................................... 74

Diferencia entre planificación estratégica y planificación táctica. .............................. 74

¿Cómo hacer una planificación a largo plazo? ......................................................... 74

Un plan eficaz. .......................................................................................................... 75

Desarrollo de estrategias. ......................................................................................... 79

Proceso de planificación de productos. ..................................................................... 79

Complementario. .......................................................................................................... 79

Planificación inteligente: Cómo hacer más con menos esfuerzo (Delgado Suárez

2013) ........................................................................................................................ 79

Actividad ...................................................................................................................... 81

Bibliografía. .................................................................................................................. 81

Capítulo 14. “Evaluar el rendimiento del equipo” ............................................................ 82




7

Desarrollo. .................................................................................................................... 83

Propósitos de la evaluación del equipo. .................................................................... 83

Modelo de comportamiento de los patrones para la evaluación de un equipo. ........ 84

Beneficios de un ciclo de supervisión del desempeño. ............................................. 84

Establecer una herramienta de evaluación. .............................................................. 85

Participación del equipo en el proceso de evaluación. .............................................. 85

Realización de revisiones periódicas. ....................................................................... 86

Realización de la evaluación general. ....................................................................... 86

Retroalimentación. .................................................................................................... 86

Fomentar la honestidad. ........................................................................................... 87

Complementario. .......................................................................................................... 87

Evaluación del desempeño. (LTDA 2007) ................................................................. 87

Actividad ...................................................................................................................... 88

Bibliografía. .................................................................................................................. 88

Capítulo 15. “Mejorar el proceso y flujo de trabajo” ......................................................... 89




Desarrollo. .................................................................................................................... 90

Razones de los cambios den la estructura y el flujo de trabajo. ................................ 90

Definición de los procesos de negocios. ................................................................... 90

Denominación de los procesos. ................................................................................ 90

Dos factores que definen la inciativa de mejoramiento de un proceso. ..................... 91

Rediseño del trabajo. ................................................................................................ 91

Analisis de las relaciones, los estados de los procesos y el flujo de trabajo. ............. 92

Diagrama de las relaciones. ..................................................................................... 92

Evaluación y cambio de la cultura. ............................................................................ 93

Resumen: Proceso de trabajo y salud mental. Área medular de la psicología del

trabajo. (Martínez Alcántara 2000). ........................................................................... 93

Actividad. ..................................................................................................................... 94

Bibliografía. .................................................................................................................. 94

Capítulo 16. Dirigir equipos de alto desempeño. ............................................................. 95


8



Desarrollo. .................................................................................................................... 96

El qué y el cómo del liderazgo a partir de 6 prácticas que realizan los líderes. ......... 96

Patrones de liderazgo de equipos. ............................................................................ 96

Señalar la dirección. ................................................................................................. 98

Metas del equipo. ..................................................................................................... 98

Mejorar el desempeño y fomentar el desarrollo del potencial. ................................ 100

Establecer los sistemas de planificación, supervisión del desempeño y comunicación.

100

Estilos de liderazgo según Daniel Goleman (Goleman 2010). ................................ 100

Actividad. ................................................................................................................... 101

Bibliografía. ................................................................................................................ 101

9

Introducción.

El presente manual contiene lo necesario, para que usted dirija de manera eficiente una

organización. Este documento, le presentará herramientas fundamentales para la

dirección de una organización, cualquiera que sea el giro.

El presente documento, se divide en 3 apartados o unidades, que le irán guiando de

manera sencilla. Dichos apartados contienen;

Apartado 1. Organización.

En este apartado usted conocerá conceptos básicos para entender el funcionamiento de

la organización, así como la forma en que usted podrá desarrollar herramientas que le

permitan gestionar de mejor forma los objetivos e integrantes de un equipo de trabajo

determinado.

Apartado 2. Sinergia en Acción.

En este apartado conocerá los elementos prácticos que forman parte de los procesos que

se llevan a cabo en la organización, de modo que usted pueda hacer uso eficiente de las

herramientas que habrá de desarrollar para que su dirección sea eficiente.

Apartado 3. Herramientas de trabajo.

En este apartado, usted conocerá los conceptos teóricos básicos que le permitan generar

herramientas y estrategias de trabajo efectivas para la dirección de su organización.

10

Unidad 1. La organización.

11

Capítulo 1. Trabajo en equipo y resultados de negocio.

Objetivo general.

Al finalizar este tema usted conocerá las tendencias del mercado competitivo actual

mediante el desarrollo de conceptos teóricos como productividad, calidad, reducción de

costos y satisfacción al cliente; a fin de que .

Objetivo particular.

Establecer una definición de equipo. Explicar cómo los aspectos económicos mejoran

para la organización así como aspectos motivacionales de las personas que las habitan.

¿Qué aprenderá el participante?

¿A qué nos referimos con trabajo en equipo?, ¿Cuáles son los aspectos que se mejoran

con el trabajo en equipo?, ¿Cuál es el factor clave para el éxito en la competencia global?,

y ¿Qué son los círculos de calidad?

12

Desarrollo.

El mercado exige día a día a las empresas que quieren ser competitivas una mejora

constante, un dinamismo que permita resolver los problemas que se presentan en el

cotidiano, una alza de productividad y mantener a su gente unida y satisfecha con su

trabajo.

Los empresarios se dieron cuenta de que la simplificación y segmentación de las tareas y

las estructuras jerárquicas de supervisión provocan que la mayoría de las veces la

comunicación se entorpezca, se reduzca la posibilidad ampliar la producción y hace que

las personas se sientan desmotivadas y rezagadas respecto a su organización. Es

evidente que es difícil hacer congeniar a personas que por su naturaleza de puesto tienen

diferentes funciones, que desconocen tanto el trabajo del otro que no hayan posibilidad de

combinar su trabajo, de por sí ya fragmentad, que poco a poco pierden el autoestima y el

compañerismo. El trabajo en equipo ha resuelto en muchas empresas estos problemas.

El trabajo en quipo es algo que funciona. Las empresas están descubriendo que les

ayuda a obtener velocidad, eliminar el trabajo innecesario y, de manera consistente,

ofrece ganancias asombrosas en productividad, calidad y satisfacción laboral.

La palabra “equipo” tiene muchos usos y significados, pero para nuestros fines la

describiremos al estilo de Jon Katzenbach y Douglas Smith (Montebello 2000, 5):

“Un equipo es un número reducido de personas con habilidades complementarias, que

están comprometidas con un propósito común, un método y unas metas de desempeño,

por las cuales se responsabilizan mutuamente”

La meta principal de un equipo de trabajo es la sinergia, que tiene que ver con el

rendimiento que el equipo tiene respecto a su tarea y que debe ser mayor a una simple

suma de trabajos individuales. Esto se logra inspirando a las personas para que acepten

el reto de hacer las cosas de una forma diferente en donde ellos mismos, sin necesidad

de supervisión, se hagan cargo de la calidad de su trabajo, de la satisfacción del cliente,

de la reducción de pérdidas asumiendo mayores responsabilidades que al mismo tiempo

harán de su trabajo algo personal y ya no tanto una tarea ajena a ella misma.

Para lograr esto se necesita estar convencido de que los elementos realmente

importantes para la empresa, aquellos que la mantienen viva, no es ni la tecnología, ni las

instalaciones ni la mercadotecnia, ni las certificaciones especializadas, sino la gente. Así

que hay que darle muchísima importancia a ese ser humano que es el que realiza el

trabajo.

Encuestas internacionales como la de Industry Week muestran una opinión positiva

respecto a los resultados del trabajo en equipo. Deducciones de hasta un 30% de

mejoramiento en calidad, un 24% en la productividad, 21% en la parte moral y hasta una

reducción del 14% en las diferencias de criterio en la administración.

13

Desde esta perspectiva de los negocios,, los equipos son más productivos, generan una

mayor calidad y son más eficaces en términos de costos que los esfuerzos individuales.

Desde la perspectiva de las relaciones humanas, los efectos positivos del trabajo en

equipo en la satisfacción por el trabajo, la motivación y la moral del empleado están bien

fundamentadas. Las compañías dispuestas a reconsiderar los viejos métodos y aplicar las

lecciones aprendidas por los precursores del trabajo en equipo están descubriendo que

las ganancias valen la inversión de tiempo, dinero y esfuerzos.

Complementario.

Los Círculos de Calidad (Thomson. 1984)

La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios

trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver

problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente,

propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de

mejorar, ya sea productos o procesos.

En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre

dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones

en conjunto.

Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades

de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o

trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en

estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del

ámbito de su competencia.

La misión de un Círculo pueden resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a la

empresa.

Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las

áreas de la organización.

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a

un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por

consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la

estructura del mismo.

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como

esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de

una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un

periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

14

Proceso de un círculo de calidad.

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.

1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la

calidad y la productividad, y diseño de soluciones.

En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos

los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante

detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido

éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los

integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la

coordinación del líder.

Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el

proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema

con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo

elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora

un plan de acción correctiva o de mejoramiento.

2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución

propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan

acerca de su factibilidad.

El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la

Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose

éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación,

pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a

encontrar otra solución más viable.

3) Ejecución de la solución por parte de la organización general.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de

Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las

áreas involucradas.

4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en

consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.

15

Características del trabajo en equipo (Espinosa s.f.).

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes

personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus

miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han

de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico

de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos

podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro

que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando

una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los

centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas

cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo

tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una

adecuada retroalimentación.

Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la

participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para

buscar una mejora en el desempeño.

Actividad.

Comience un debate entre los integrantes del equipo sobre las posibles formas de

implementar un círculo de calidad al interior de su organización; comente las posibles

consecuencias.

Bibliografía.

Montebello, Anthony R. Equipos de Trabajo Extraordinarios (Habilidades para dirigir una

organización). México, D.F.: Pax México, 2000.

Thomson., Philip C. «Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen.» CÍRCULOS DE

CALIDAD. Colombia: Norma, Editorial, 1984.

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

16

Capítulo 2. Rediseño del trabajo.

Objetivo general.

Al finalizar este capítulo usted será capaz de mostrar que los cambios en los

procedimientos y las estructuras de trabajo son altamente productivos; mediante el

desarrollo de conceptos teóricos de modo que usted pueda generar una estrategia que le

permita generar mayor productividad.


Explicar las consecuencias que conlleva trabajar de manera tradicional . Demostrar cómo

los procesos de trabajo tienden a adaptarse a la realidad del mercado y de los empleados.


¿Por qué los esquemas de trabajo tradicionales ya no satisfacen las demandas

contemporáneas?, ¿Cuáles son las características con que debe contar un equipo de

trabajo?, y ¿Cómo se logra combinar tareas, dar autonomía y establecer relaciones dentro

de un equipo?

17

Desarrollo

Los empleos, como los conocemos hoy día, se basan en procedimientos rígidos que

pretenden mejorar la calidad y facilitar la supervisión, esto se logra mediante estudios de

tiempos y movimientos que permitieron simplificar las tareas y por lo tanto aumentar en

número de personas que podrían realizarla. Sin embargo, cualquiera que trabaje

actualmente en un área de servicio al cliente, nos podrá asegurar que ya muchos de los

procesos no son lineales ni simplificables y que la demanda de los consumidores los ha

obligado a intercomunicarse con otros departamentos, a trabajar en equipo.

No solo las cosas han cambiado, sino las personas y sus condiciones. Cada día más

personas cuentan con estudios y capacidades que les permiten sobrellevar tareas

complejas que a la vez les brinda mayor grado de satisfacción que si realizaran algún

deber simple y mecánico. Uno de los peores errores es tratar a la fuerza de trabajo como

si fueran niños. Las personas de hoy están más dispuestas a adoptar grandes retos y

responsabilidades, a lo que no están dispuestos, sin embargo, es a hacerlo solos y a

cargar el peso de toda una organización. Estas personas serán capaces de lograr esos

retos si se integra a un equipo de trabajo.

Cuando se trata de diseñar y organizar un equipo de trabajo hay que tomar en cuenta que

es necesario, en mayor o menor grado, contar con una serie de características que

asegure su funcionamiento. La variedad de habilidades, la identificación e importancia de

la tarea, la autonomía en la realización y la retroalimentación, hará que las personas unan

de nuevo sus tareas y tengas grandes logros en cuanto a cumplimiento de objetivos.

La combinación de la tarea se logra cuando se impacta en los empleados el significado, el

interés y el sentido de importancia que tiene su trabajo para el resultado final, se trata de

subrayar que ya no tienen actividades que cubrir, sino objetivos comunes que alcanzar.

Así es trabajo brinda satisfacción mediante un lazo significativo dando variedad y

otorgando el control sobre sus recursos con los cuales llegarán al éxito.

Cuando a los empleados se les brinda la oportunidad de establecer relaciones con los

clientes con un mayor grado de autonomía, automáticamente se está permitiendo que los

trabajadores tengan mayor influencia en los procesos de trabajo y se comprometan más

con las metas de la organización, así como se les abre la posibilidad de recibir

retroalimentación directamente de los clientes. Para que estas relaciones queden bien

establecidas es necesario que los empleados establezcan sus propios medios de

comunicación con los otros departamentos involucrados. Esto significa mayor satisfacción

laboral, mayor productividad y una mejor calidad.

La autonomía también se puede aumentar transfiriendo tareas de los supervisores a los

trabajadores. Se recomienda hacerlo de forma gradual, empezando por decisiones

sencillas como entrevistas de selección de nuevos miembros, controlar la calidad o

evaluar el desempeño, y después complejas como capacitar a los nuevos miembros,

cambiar procedimientos o preparar presupuestos.

18

Complementario.

Autonomía y responsabilidad. (Modernas s.f.).

La autonomía es un concepto de la filosofía y la psicología evolutiva que expresa la

capacidad para darse normas a uno mismo sin influencia de presiones externas o

internas. Se opone a heteronomía. Autonomía se refiere a la regulación de la conducta

por normas que surgen del propio individuo. Autónomo es todo aquél que decide

conscientemente qué reglas son las que van a guiar su comportamiento.

Tener autonomía quiere decir ser capaz de hacer lo que uno cree que se debe hacer,

pero no sólo eso. También significa ser capaz de analizar lo que creemos que debemos

hacer y considerar si de verdad debe hacerse o si nos estamos engañando. Somos

autónomos cuando somos razonables y consideramos qué debemos hacer con todos los

datos a nuestra disposición. Dicho de otro modo: somos verdaderamente autónomos

cuando usamos nuestra conciencia moral.

Precisamente cuando hacemos esto, nos fijamos en la conexión causal entre las

acciones y los efectos que producen. La conciencia de esa conexión nos lleva al

concepto de responsabilidad. Sólo cuando somos libres en el sentido positivo de la

palabra -es decir, autónomos, conscientes-, nos damos cuenta de la repercusión de

nuestras acciones y podemos ser responsables.

En relación al concepto de autonomía, como proceso para la toma de decisiones libres

sustentadas en la propia conciencia de la persona (valores, principios, creencias, etc.), es

interesante repasar algunos conceptos que contribuyen en la constitución de la

autonomía como voluntad, libertad y autoestima.

Actividad.

Que los participantes hagan un análisis grupal de cuáles son las actitudes que

normalmente adoptan durante cada tiempo de los procedimientos para lograr sus

objetivos.

Bibliografía.



http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml#defin


19

Capítulo 3. Desarrollo de equipos.

Objetivo general.

Mostrar a los participantes las etapas por las que un equipo atraviesa para progresar y

convertirse en un equipo eficaz, mediante el desarrollo de conceptos teóricos básicos que

le permitan generar una estrategia de desarrollo en los equipos de trabajo.


Explicar cuáles son las conductas que normalmente los integrantes del equipo, y el equipo

en su conjunto, tienen frente a cada etapa y cómo podemos ayudar a detener esas faces

que son improductivas.


¿Cuáles son las etapas por las que pasa el grupo?, ¿Cuáles son las conductas que los

miembros adoptan durante cada etapa?, ¿Cuál es el ideal de cualquier grupo?

20

Desarrollo.

De acuerdo a la comparación entre varios autores que hablan sobre el desarrollo de un

equipo podemos decir que, en general, cuatro son las etapas por las que un grupo transita

hasta encontrar su punto de máxima colaboración y producción. A continuación se

explicarán estas etapas.

Formación: es un periodo de exploración, de muchas preguntas y pocas respuestas. En

esta etapa las personas normalmente evitan participar o si lo hacen son muy cautelosos,

están preocupados por el cumplimiento de la tarea y poco a poco se van encontrando

normas y posiciones. La productividad durante esta etapa es baja y las relaciones de

trabajo son precavidas y reservadas. Se tiende a pretender que se hacen las cosas, pero

en realidad mantienen todo sin cambios.

Turbulencia: es cuando se tienen las percepciones más negativas sobre el grupo pues se

hace sentir una pérdida de tiempo, los integrantes se frustran al darse cuenta que trabajar

en equipo es más difícil de lo que esperaban, no se dejan esperar los conflictos (sobre

todo contra el líder) y las relaciones de trabajo sufren un deterioro. Al final de cuentas los

miembros avanza poco a poco respecto a la tarea, aprendiendo uno del otro

experimentando lo peor de los demás.

Normatividad: se comienza por un gusto por saber que pertenecen a algo, las relaciones

son cada vez más frecuentes, los miembros están más satisfechos con el desempeño

respecto a la tarea, la competencia ahora se transforma en cooperación, las personas

llegan a conocerse y a aceptarse, se tienen confianza. A medida que estos índices se

vuelven más favorables se van notando pequeñas mejoras en la calidad y cantidad del

trabajo. Todos disfrutan de las nuevas y armoniosas relaciones de equipo.

Ejecución: el grupo se conjunta como un verdadero equipo colaborador. Surgen procesos

y procedimientos para coordinar los recursos, la comunicación y para lograr los objetivos.

También se establecen altos estándares de evaluación de desempeño. Los puntos de

vista y la información fluyen libremente. El liderazgo es participativo y comprometido,

compartiendo el poder; la motivación es en base a sus logros y sentido de pertenencia.

Están en su pico de desempeño.

A pesar de que teóricamente estas etapas pueden estar presentes en todo grupo de

trabajo, sería errado pensar que todos los grupos pasan por todas las etapas

necesariamente, o que siguen el mismo orden o que siempre llegan a la etapa de

ejecución; muchas veces los equipos vuelven e etapas anteriores o bien, se desintegran.

Lo ideal de los equipos es que desarrollen misiones, establezcan metas, organicen

funciones, y estructuren sus actividades para hacer que las cosas se lleven a cabo. El

proceso de formación nunca deja de suceder, es continuo y permanente.

21

Complementario.

Proceso de desarrollo.

En el proceso de desarrollo de los equipos de trabajo intervienen cuatro etapas: la

inclusión o formación, el control o tormenta, la apertura o normativo y de desempeño

(Zepeda H. 1999, 53-59). El primer paso de inclusión o de formación permite determinar

quiénes son los integrantes del equipo de trabajo, empiezan a conocerse y a sentir cómo

funciona el equipo.

La diversidad de personalidades, habilidades y capacidades, contribuyen a la

conformación y desarrollo de los equipos de trabajo, depende de estos lograr un

equilibrio a través de la valoración de las diferencias.

La siguiente etapa de control o de tormentas constituye la definición de las tareas,

jerarquías, procesos, procedimientos, el control determina la autoridad y poder dentro el

equipo de trabajo. Cuando los individuos que conforman el equipo se sienten con

incertidumbre, resuelven intuitivamente, según su experiencia. El líder es quien tiene que

brindar seguridad al equipo, presentando abiertamente los problemas para ser discutidos

como equipo.

La etapa de apertura o normativa, referente a la confianza que se crea entre los

miembros, a través de la autoconfianza estos son capaces de expresar sus opiniones

con libertad, como resultado los individuos son honestos con ello mismos y con los

demás. Los miembros del equipo se acostumbran a trabajar juntos, se ayudan

mutuamente.

La ˙última etapa de desempeño, tiene como característica la comprensión de las metas

por parte de los miembros, pueden realizar el trabajo con mayor rapidez y eficiencia. La

sinergia de equipo funciona.

La duración de las etapas varía entre equipos, dependiendo de la experiencia,

compatibilidad, personalidades y el apoyo que reciban de los líderes.

Actividad.

Que los participantes hagan un análisis grupal de cuáles son las actitudes que

normalmente adoptan durante cada tiempo de los procedimientos para lograr sus

objetivos.

Bibliografía.



Zepeda H., Fernando. "Psicología Organizacional". México: Addison Wesley Longman,

1999.

22

Capítulo 4. Formación de la estructura y habilidades del

equipo.

Objetivo general.

Se evaluará el trabajo de los participantes en equipo en un nivel macro, es decir, los

patrones que tipifican a su equipo


Se hará una evaluación en un nivel micro de los puntos fuertes del equipo y las áreas en

por mejorar en términos de dirección, estructura y habilidad de equipo. Esto ayudara a

identificar las oportunidades para lograr el trabajo en equipo.


¿Qué tipo de comportamientos se han observado en su grupo?, ¿Cuál es el tipo de patrón

más común en el equipo?, y ¿Cuáles son los posibles roles que se puede adoptar en un

grupo?

23

Desarrollo.

La sinergia es un elemento importante en el funcionamiento de los equipos de trabajo

pues ésta le significa que se obtienen resultados que una persona no podría por sí sola y

en hábil trabajo en conjunto. Sin embargo, no todos los equipos llegan a obtener sinergia,

habrá algunos que en lugar de sumar puntos a su meta le restan. Pero cuando los

equipos tienen una meta en común, ya se tiene un pie adentro para obtenerla.

Un líder de equipo es esa persona que puede ayudar o entorpecer el trabajo, sin embargo

también los miembros tienen su incidencia en la fluctuación de los resultados. Es por eso

que a continuación se describirán una serie de comportamientos que pueden mejorar la

experiencia de un equipo o bien, empeorarla. Se sugiere que se haga uso del material

complementario y la actividad 1.1 para la evaluación.

Las Mejores Experiencias: las personas llegan preparadas a las juntas, la misión es clara,

se habla y se escucha con atención, se resuelven desacuerdos, se está abierto a nuevas

ideas, las juntas terminan con decisiones y acciones.

Las Peores Experiencias: se llega sin preparación a las juntas, las metas son difusas, se

interrumpe el hablar de las personas, peleas, personas necias, las juntas terminan sin

acciones o decisiones.

Proporcionando una dirección, una organización y una estructura claras, y forjando

habilidades de equipo para que exista la comunicación abierta, participación y

coordinación, usted ayudará a acelerar el proceso de desarrollo del equipo de trabajo a lo

largo de una trayectoria directiva

Lo importante es comprometerse con una mejora continua del equipo y eso es lo que

empezará a hacer con un debate acerca del equipo mismo y sus distintas fases con el fin

de detectar las áreas de oportunidad. Este procedimiento puede realizarse bajo métodos

clásicos como las encuestas directas (que no son tan recomendables por qué no ponen a

interactuar al grupo) o por lluvia de ideas. Se sugiere que se adapten más actividades de

acuerdo a la dinámica del grupo.

Complementario.

Roles y dinámica de grupos

Para Pichón Rivieré R, el rol "es un modelo organizado de conducta, relativo a una cierta

posición del individuo en una red de interacciones ligado a expectativas propias y de los

otros".

24

Se denomina rol al desempeño de una persona en una situación dada, es la manera en

que una persona demuestra lo que se espera de su posición. El rol es el papel que debe

representarse, por lo que es aspecto dinámico del status.

El concepto de status, refiere a la identificación social, que establece la relación de un

individuo con los otros, dentro de la trama de los vínculos sociales. Encontramos así,

tanto roles formales o pre-escritos, que serán aquellos que están determinados por la

posición que ocupa un sujeto en una institución; y roles informales cuando los sujetos

juegan un papel dependiendo de la red de interacción grupal.

En el inter-juego de roles se destacan como prototipos: El Portavoz, el chivo emisario, el

líder, el saboteador.

El portavoz es "el miembro que denuncia el acontecimiento grupal, las fantasías que lo

mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo”, es la persona que habla

por todos.

El chivo emisario en un miembro del grupo en el cual se vuelcan aspectos negativos o

atemorizantes, apareciendo mecanismos de segregación frente a dicho integrante.

En la otra cara encontramos al líder, los miembros del grupo depositan en él solamente

aspectos positivos.

El saboteador se encargara de dificultar el cambio y atentará contra la tarea.

Actividad,

Reparta 100 puntos entre los enunciados con el fin de reflejar el porcentaje de cara patrón

que es característico de la manera en que su equipo funciona en general. La suma de

estos puntos no debe ser menor o exceder de los 100 puntos.

Tabla 1. Material de trabajo.

Patrón de trabajo en equipo Sus Puntos Explicación

Formación

Turbulencia

Normatividad

Ejecución

25

Bibliografía.



Pichon Riviére, Enrique- “El proceso grupal” Del Psicoanálisis a la psicología social , Ed. Nueva

Visión, 1997.

26

Capítulo 5. Establecimiento de una misión que inspire.

Objetivo general.

Crear la misión y Visión para la empresa, mediante una serie de pasos establecidos.

Objetivos particulares.

Identificar aspectos de la empresa para crear la misión. Identificar aspectos de la empresa

para crear la visión. Lograr una identificación de los miembros de la empresa con la

misión y visión de ésta.


¿Cuáles son los pasos a seguir para crear la misión de la empresa?, y ¿Cuáles son los

pasos a seguir para crear la visión de la empresa?

27

Desarrollo.

El trabajo en equipo eficaz requiere primero y ante todo de una misión que inspire, una

afirmación general del equipo en la que los miembros se apoyen y que usen como el

elemento que los orienta y motiva a lo que pueden llegar a ser.

Una misión aporta un sentido de propósito al trabajo en equipo, proporciona las bases

para tomar decisiones, solucionar problemas y manejarse de tal forma que la situación

actual avance de modo constante hacia un futuro deseado.

Misión1 y Visión2

Tom Peters plantea que existen ocho criterios de una misión eficaz, los cuales

describimos en la página siguiente:

Inspiradora: Que proporcione una idea optimista de lo que puede el equipo puede

llegar a ser

Clara y desafiante: Que describa un estado futuro claro.

Diferente: Que describa la originalidad y la manera en que la organización puede

ubicarse para distinguirse entre la competencia

Estable pero en reto constante: que proporcione dirección y estabilidad a través

del tiempo

Guía y Control: Que aporte la comprensión de los valores y la dirección básicos

Facultadora: Que ayude a sacar a la luz lo mejor de las personas

Orientada hacia el futuro: Que renueve los valores y compromisos básicos

Vivida con detalles, no en trazos amplios: que se enfoque en las acciones

cotidianas.

Usaremos los términos Misión y Visión para:

Afirmar el potencial que puede alcanzar el equipo en el mejor de los casos

Indicar a las personas la solución de un problema

Definir las metas de rango superior o de primer orden para el equipo.

1 Entenderemos por misión, una tarea o función asignada o emprendida.

2 Entenderemos por visión, al acto que precede de la capacidad creativa para proyectar una meta a

futuro.

28

Modelo de Comportamiento de los patrones de la misión del equipo

Este modelo consiste en dos factores: claridad de la misión y participación y compromiso.

La claridad de la misión tiene que ver con que identifique y defina con claridad su misión;

para resulta sencillo responder lo siguiente;

El qué: Motivo por el que se organiza o existe el equipo: su propósito o negocio

El quién: a quién sirve el equipo: clientes internos y externos

El cómo: Cómo sirve el equipo a sus clientes: valores a cerca de la calidad del

producto y la respuesta del cliente.

Elementos de la Misión del equipo.

Participación y compromiso:

Las misiones de equipo eficaces se establecen de tal modo que involucren a todos los

miembros. Cuando en un equipo todos contribuyen a una misión, comparten el mismo

entendimiento y alto nivel de compromiso.

El modelo de patrones de misión del equipo muestra en qué manera una misión de equipo

consiste tanto en la claridad como en la participación y compromiso por parte de los

miembros que deben realizarla.

A continuación se muestran ejemplos de cada patrón:

Formación: No tenemos una misión o es tan general y vaga que no sirve para

unificar al equipo.

Turbulencia: Nuestra misión de equipo es específica y clara pero fue una orden, se

nos entregó con poca información.

Normatividad: Todos participamos de manera activa para desarrollar la misión,

pero aporta poca dirección.

Ejecución: Hay mucho compromiso en nuestra misión, la cual presenta un

propósito específico y motivante y una aspiración estimulante para el equipo.

Turbulencia

Ejecución

Formación

Normatividad

Bajo Alto

Participación y compromiso

Cla

rida

d d

e la

mis

ión

Alto

Participación y compromiso

29

Elementos de una declaración de misión

Una misión puede contener muchos elementos pero la mayoría de ellas abordan

elementos centrales: propósito, clientes y valores.

El “qué”: Propósito del equipo. Al identificar su propósito, el equipo específica para

qué se organizó, la naturaleza de su negocio y por qué existe.

El “quién”: Clientes del equipo. Al identificar a los clientes el equipo específica a

quién sirve; clientes internos y externos, personas que recibirán y usarán lo que

produce.

El “cómo”: Valores acerca del servicio, la calidad y el trabajo en equipo. Al

identificar sus valores, el equipo especifica aquellos que van de acuerdo a la

Identidad Organizacional.

EJEMPLO 1: Equipo de desarrollo de sistemas espaciales

Nuestro propósito: Nuestra misión es diseñar cohetes que coloquen satélites en lugares

precisos en el espacio. Esto es esencial para apoyar y hacer avanzar la red mundial de

información y comunicación.

Nuestros clientes: Nuestro cliente interno es el equipo de producción, que debe producir y

entregar cohetes funcionales siguiendo las especificaciones y los programas convenidos.

Nuestros clientes externos son los contratistas gubernamentales, los contribuyentes de

impuestos y por ultimo las personas que se beneficiarán con la tecnología de las

comunicaciones e información satelitales.

Nuestros valores respecto del servicio, la calidad y el trabajo en equipo: Diseñaremos

sistemas que sean superiores, en cuanto a la tecnología, a los de nuestros competidores,

que se apeguen a las normas establecidas por nuestros fabricantes y que superen las

expectativas de nuestros contratistas en lo que se refiere a calidad, confiabilidad y

seguridad.

Para ello debemos trabajar a la perfección como un equipo, lo cual significa que

evitaremos el razonamiento funcional limitado y el individualismo.

EJEMPLO 2: Declaración de una Visión:

Una visión es el enunciado corto de la misión, como tal ésta siempre debe preceder de

aquella. La misión recopila todo el significado que hay detrás de las oraciones que forman

la visión y ambas comunican el qué, quién y cómo.

30

Compañía

Cliente

Propósito

Valores

Compañía de elevadores

Provee a cualquier tipo de consumidor

Un medio para transportar

personas y cosas, de arriba abajo en distancias cortas.

Con mayor confiabilidad que

cualquier otra empresa semejante

en el mundo.

Impresora de Cheques

Abastecer a todos los bancos,

compañías de inversión e hipotecarias

De instrumentos financieros sin errores que se

entregan en forma oportuna,

Sin errores significa que no tiene ni un

solo error y oportuna significa entrega en 48 hrs.

Logro de la participación y el compromiso.

Para que se dé dicho logro, es necesario seguir los siguientes siete pasos

Paso 1: Revisión de los elementos de la misión. Revise los elementos de

una misión, el qué, el quién y el cómo.

Paso 2: Formulación individual de los elementos de la misión. Cada

miembro del equipo debe responder a las preguntas clave ¿Cúal es

nuestra misión y propósito?

Paso 3: Registro de las ideas individuales para el primer elemento: nuestro

propósito. Cada miembro del equipo presenta su descripción del

primer elemento y la explica al equipo.

Paso 4: Discusión y consenso del equipo para el primer elemento. Ahora el

equipo analiza las ideas presentadas en el rotafolios. La discusión

debe enfocarse a los méritos de las diversas ideas.

Paso 5: Repetición del proceso. Repita los pasos 3 y 4 para los elementos

restantes

Paso 6: Asignación de la fuerza de tarea. Asigne una fuerza de tarea para

forjar las ideas del equipo de manera que formen una misión

coherente.

Paso 7: Revisión del borrador de la fuerza de tarea. Éste realiza cualquier

cambio final que sea apropiado para incorporarlo a la misión final.

31

Lista de comprobación de la misión del equipo.

Escriba en seguida de la oración, la respuesta que mejor evalúe la eficacia de su misión.

Tabla 2. Lista de comprobación de la misión del equipo.

La misión de nuestro equipo es:

Respuestas

No Sí

1. Apoyada por los otros miembros del equipo

2. Una fuente de orgullo para el equipo

3. Fácil de entender para los demás

4. Específica y diferente

5. Optimista y motivadora

6. Realista y accesible

7. Una base para la toma de decisiones

8. Un trampolín para las metas y planes del equipo

9. El soporte de una misión de más alto nivel

10. Una descripción clara del propósito del equipo

11. Una descripción clara de los clientes del equipo

12. Una descripción clara de los valores del equipo respecto

de la calidad, el servicio y el trabajo en equipo.

32

Las respuestas interrogativas o negativas indican áreas en cuya mejora deberán

concentrarse en el siguiente formato.

Fortalezas

Áreas para mejorar

Ahora asigne un grupo de trabajo para reprocesar la misión de manera que conserve los

puntos fuertes y se abarquen las áreas por mejorar. Revisarán la misión y la presentarán

de nuevo al equipo para su aprobación. Esto ayudará a asegurar que la calidad y claridad

de la misión, junto con el compromiso del equipo, permanezcan altos.

Complementario.

La Inspiración y la Creatividad (Malena 2008).

Una página en blanco es el estímulo que necesita un escritor para incentivar su

imaginación. La inmaculada tela en su caballete estimula a un pintor. Un trozo de mármol

motiva al escultor a extraer su forma. Un compositor escucha en su mente una sinfonía

completa y la puede expresar a través de un instrumento.

Miguel Ángel decía que en la piedra en bruto podía ver la forma y que él sólo tenía que

descubrirla.

Julio Cortázar, notable escritor argentino, reconocía el poder del inconsciente colectivo,

concepto de Carl Gustav Jung, que le ofrecía imágenes ancestrales remotas cuando se

concentraba.

Desde muy joven, escribía tan bien, que sus padres sospechaban que plagiaba textos que

leía, porque no creían que él solo fuera capaz de hacerlo, y esa actitud opacó su

percepción de la vida.

Los críticos y sus lectores lo incluyeron dentro de la lista de escritores que escribieron

literatura fantástica; pero él no pensaba lo mismo.

33

Decía que él podía ver el otro lado de las cosas que los demás consideran fantástico,

pero que es tan real como lo cotidiano.

No se sentaba a escribir metódicamente de nueve a cinco, como acostumbran a hacerlo

los escritores modernos de éxito, sino que podía inspirarse en un colectivo, mientras

viajaba incómodo a su casa en Banfield después del trabajo, o mientras saboreaba un

café en cualquier boliche de Buenos Aires.

Iba captando las ideas de a poco y las anotaba en una libreta o papel cualquiera y luego,

cuando sentía la necesidad de expresarla, iba a su casa y se ponía a trabajar olvidándose

de comer y dormir y perdiendo la noción del tiempo.

La mente no transpira ni necesita horas para captar la información, sólo hay que

aprovechar el momento de la conexión, porque la inspiración no pertenece al espacio ni al

tiempo.

La experiencia diaria, lo que percibimos que nos conmueve, es un disparador de ideas y

la concentración abre el camino de la inspiración.

Sin embargo, la creencia en que la inspiración requiere transpiración, hace que muchas

personas muy inteligentes, capaces de desarrollar su creatividad, se convenzan que es

mucho mejor contentarse con la mediocridad o que es más seguro copiar.

Los medios de comunicación, el arte, la literatura y toda expresión humana capaz de ser

difundida, están llenos de hábiles imitadores que siguen el patrón de los únicos que se

atrevieron a ser creativos.

No se trata de ser idealista ni de negarse a ser práctico, sino de la necesidad darse la

oportunidad de dar a luz un producto nuevo.

Cortázar vivió gran parte de su vida sufriendo privaciones, sin embargo viajó mucho y

pudo satisfacer muchas de sus necesidades espirituales casi siempre con muy poco

dinero.

Tuvo una infancia triste, su padre abandonó a la familia cuando él tenía seis años y a

partir de ese momento, su madre siguió adelante manteniéndolo con dificultades a él y a

su hermana.

No pudo ir a la Universidad de Filosofía y Letras como hubiera querido, porque tuvo que

trabajar y le resultaba imposible seguir estudiando; pero se recibió de maestro; y como iba

a una escuela normal, obtuvo posteriormente el título de profesor de colegios

secundarios.

Enseñaba Instrucción Cívica, nada que él hubiera deseado, pero que le permitía escribir

porque era una ocupación de pocas horas.

34

Quemaba los trabajos que consideraba que no expresaban con exactitud lo que quería

decir, porque según él hay una sola forma de decir lo que cada uno tiene que decir; y eso

es precisamente lo que determina el estilo propio.

Actividad.

Invite a los participantes a construir en equipo una meta a la que todos aporten y que los

inspire como equipo de trabajo a lograr el objetivo deseado.

Bibliografía.



Malena. La inspiración y la creatividad. 27 de 08 de 2008.

http://psicologia.laguia2000.com/orientacion-vocacional/la-inspiracion-y-la-creatividad

(último acceso: 20 de 10 de 13).

35

CAPÍTULO 6. FIJACIÓN DE METAS ACERTADAS

Objetivo general.

Al finalizar este capítulo, usted será capaz de generar metas acertadas para su

organización, mediante el desarrollo de conceptos teóricos que le permitan llegar a los

objetivos organizacionales con mayor facilidad


Conocer los pasos para lograr metas acertadas. Conocer métodos eficientes para llevar a

cabo metas entusiastas.

¿QUÉ APRENDERÁ EL PARTICIPANTE?

¿Cómo desarrollar metas de manera acertada?, ¿Cuáles son las metas entusiastas, y

¿Qué criterios son necesarios para metas eficaces?

36

Desarrollo.

Por definición, una meta es un nivel de desempeño específico, el objeto de la acción.

Existen diversos tipos de metas de trabajo, algunos son;

Cuotas

Normas de desempeño

Objetivos Fechas Límite

Presupuestos

Lista de cosas por hacer.

Generalmente, las metas comunes:

Dan propósito, enfoque y dirección al trabajo en equipo

Motivan a los miembros del equipo porque se ven a sí mismos como

contribuyentes a un esfuerzo que vale la pena.

Sin Metas comunes:

Los miembros fallan y el equipo no tiene propósito fijo

La coordinación de los esfuerzos es deficiente y el uso de los recursos ineficaz

No hay bases para el seguimiento y la recompensa

El equipo tiene una productividad inferior a la óptima

Modelo de Comportamiento de Patrones para fijar metas de equipo.

El modelo de comportamiento de patrones, sirve para fijar las metas de un equipo de

trabajo. Dicho modelo consiste en 2 factores;

1. La claridad y relevancia de la meta

2. El compromiso

Claridad y Relevancia de la meta.

Las metas de los equipos eficaces son claras: específicas, medibles y con un marco

de tiempo. También son relevantes, están ligadas a resultados importantes que el

equipo puede obtener de forma razonable.

Participación y Compromiso.

Cuando todos contribuyen a las metas entienden con claridad lo que se espera y

desarrollan el compromiso de trabajar juntos en su búsqueda.

37

Las siguientes son descripciones de los 4 patrones, relacionados a la fijación de metas;

Formación: No tenemos metas o son tan vagas que dan poca

dirección y motivación al equipo.

Turbulencia: Tenemos metas claras pero los miembros del equipo

no creen en ellas.

Normatividad: Nuestras metas en realidad no son claras ni

exigentes.

Ejecución: Trabajamos juntos para fijar metas flexibles que

resulten un reto para el equipo y motiven a sus miembros.

Criterios para fijar metas eficaces.

Para que una meta pueda ser considerada eficaz debe cumplir con los siguientes

parámetros:

a. Específica:

Debe ser de fácil comprensión, concisa y no ambigua. Dice de manera específica

lo que el equipo tiene que llevar a cabo.

b. Medible:

Debe poder medirse para que no quede duda si el equipo la obtuvo o no.

c. Accesible:

Debe ser accesible, ni muy difícil, ni muy fácil.

d. Relevante:

Debe estar a tono con el resto de la organización o la unidad de trabajo.

e. De tiempo limitado:

Debe tener un marco de tiempo.

Lineamientos para seleccionar metas entusiastas.

Existen cinco lineamientos para seleccionar metas entusiastas o metas cargadas de éxito;

dichos lineamientos son;

1. Empezar con una meta urgente y apremiante.

2. Elegir metas a corto plazo o metas secundarias

3. Las metas deben enfocarse en resultados específicos, medibles y rentables.

38

4. Para asegurarse de comprometer a todos, la meta debe explotar lo que las

personas están listas, dispuestas y son capaces de hacer

5. La meta debe ser accesible con los recursos y la autoridad disponibles.

Sincronización de metas. Tabla 3. Formato de evaluación de metas.

Poco Entusiasmo Mucho Entusiasmo

1 La meta es

importante pero no hay

verdadera urgencia

2 3 4 5 Hay una

sensación real de urgencia. El objetivo debe alcanzarse.

1 No sentimos el

reto

2 3 4 5 Sentimos una

gran sensación de reto

1 Todo sigue

igual, sin nada que ganar

2 3 4 5 El éxito es

claro y medible

1 Trabajamos

igual que antes

2 3 4 5 Trabajamos juntos para

obtener resultados

Elementos de las metas acertadas.

Las siguientes son las tres partes de que consisten las metas eficaces

Tabla 4. Propiedades de una meta eficaz.

Acción Qué se debe hacer

Objeto A qué

Método de medición Cómo mediremos los resultados, usualmente cantidad, calidad costo o límite de tiempo.

39

Logro de la participación y el compromiso.

Lo que verá a continuación, es una serie de cinco pasos útiles en el logro de la

participación y el compromiso en la preparación de metas;

1. Revise los criterios para las metas eficaces y los factores de entusiasmo.

2. Discuta y llegue a un acuerdo respecto de la acción y el objeto en una junta de

equipo.

3. Solicite a los miembros de equipo que escriban por separado cuáles creen que

deban ser los métodos de medición.

4. Escriba los encabezados cantidad, calidad, costo y tiempo límite en una hoja de

rotafolios y pegue los métodos de medición anotados por cada miembro.

5. Redacte la meta final y entregue una copia a todos los miembros del equipo.

Bibliografía:

http://definicion.de/meta/

Equipos de trabajo extraordinarios. Habilidades para dirigir una organización. Anthony R.

Montebello, Editorial Pax México.

40

Unidad 2. Sinergia en acción.

41

CAPITULO 7. MANEJO DE JUNTAS PRODUCTIVAS.

Objetivo general.

Al finalizar este capítulo, usted será capaz de crear juntas productivas al interior de su

empresa, mediante el desarrollo teórico-práctico de conceptos básicos que le permitan

aumentar la eficacia del manejo de juntas que existan en su organización.


Conocer los pasos para lograr una junta productiva. Elaborar la hoja de trabajo para

realizar la planificación de la junta. Conocer los varios aspectos que implican una junta

exitosa


¿Cómo preparar una junta productiva y sus procesos?, ¿Cómo desarrollar nuevos

acuerdos de trabajo?, y ¿Cómo determinar roles en la junta?

42

Desarrollo.

Existen diversos tipos de juntas, algunas son demasiado prolongadas y aburridas, otras

controladas por el líder. Algunas más dominadas por unas cuantas personas influyentes o

que hablan mucho. En ocasiones, pueden encontrarse mal organizadas o desviadas por

personas con motivos ocultos. Es posible también que las juntas en su organización se

vean trastornadas por comportamientos hostiles y que buscan la atención de los demás.

Todo esto, nos lleva tarde o temprano a que las mismas sean terminadas sin seguir

ninguna acción.

Una junta efectiva se caracteriza por estar bien planificada, es decir que tienen una orden

del día y propósitos claros. En sentido de la participación se caracteriza por hacer aportes

con relevancia y de manera completa, lo que expresa un alto grado de compromiso al

momento de concluir y generar estrategias del tipo que fueren. De acuerdo al siguiente

cuadro, el equipo que acabamos de mencionarle se encuentra en el cuadrante

correspondiente al de ejecución.

Turbulencia Ejecución

Formación Normatividad

Alto

Alto Bajo

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

DE

LA

S

JU

NTA

S

LOGRO DE PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO

43

CARACTERÍSTICAS DE PATRONES DE JUNTAS.

Patrón Organización Participación Compromiso

Formación • Poca o nula planificación.

• Propósito confuso.

• Sin estructura

• No estimulada o

desanimada.

• El líder es pasivo.

• Poco.

• Sin planes de acción

Turbulencia • Clara, pero con propósito y

orden del día impuestos.

• Dominada por el líder.

• Poca y desmotivada.

• El líder ordena.

• Poco.

• Planes de acción

impuestos.

Normatividad • Poca o nula planificación.

• Confusa o sin propósito.

• Orden del día casual.

• Estimulada.

• Sin enfoque, irrelevante.

• Incoherente.

• Mucho, pero incierto.

• Planes de acción confusos.

Ejecución • Bien planificada.

• Propósito y orden del día

claros.

• Estimulada.

• Es completa y

balanceada.

• Relevante.

• Mucho.

• Conclusiones y pasos de Acción claros.

44

Establecimiento de acuerdos en las juntas de trabajo.

Para que existan acuerdos en las juntas de trabajo, se sugieren los siguientes puntos;

Insistir en la asistencia y la preparación

Puntualidad

Seguimiento de la orden del día

Alentar la participación

Fomentar el desacuerdo constructivo

Terminar con una acción

Desarrollar nuevos acuerdos de trabajo

Planificación de juntas

Determinar el papel de cada persona en la junta.

Una de las acciones fundamentales que usted deberá tomar en cuenta es la de

determinar los papeles que le corresponden a cada integrante de la junta; a continuación

le sugerimos una serie de puntos que pueden permitirle mejorar el manejo de las juntas al

interior de su organización;

Líder de discusión.

Secretario.

Directos de participación / equidad.

Director de tiempo / eficacia.

Recopilador.

Coordinador posterior a la junta.

Determinar la logística de la junta.

Organizar una junta puede ser aún más sencillo si usted es capaz de determinar la

logística de la junta, esto implica tomar decisiones sobre:

El lugar adecuado para el foro que se va a recibir.

Fecha, horas de inicio y terminación.

Inventario del material necesario

45

Realización de Juntas.

Ya que ha terminado la planificación de su junta y ha puesto las bases de una junta.

Ahora el reto es llevarla a cabo de manera que se obtengan participación y compromiso.

Participación en las Juntas.

participación de los miembros del equipo tiende a caer en uno de los cuatro patrones de

comportamiento: Formación, Turbulencia, Normatividad y Ejecución. Para ello se propone

una serie de puntos que facilitan la evaluación de la participación en la junta, dichos

puntos son los siguientes;

Uso de un coordinador posterior a la junta.

Realización de una evaluación continua de las juntas.

Evaluación de juntas (cuantitativa y feedback).

Complementario.

Juntas Efectivas (DGPLADES s.f.)

1. ¿Para qué sirve?

Una herramienta vital para la administración de proyectos estriba en contar con un método definido para efectuar juntas. Este método estandarizará el proceso de llevar a cabo juntas, minimizará el desperdicio y promoverá la ejecución efectiva de tareas críticas. Existen múltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener al equipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos. Está comprobado que al llevar a cabo juntas efectivas se incrementa la probabilidad de éxito de los proyectos. Esta herramienta provee de un registro histórico de la junta, las decisiones que en ella se tomaron, los resultados, las tareas asignadas, los responsables y los siguientes pasos a tomar.

2. ¿Cómo se elabora?

A) Elabore una agenda.

Se deberá elaborar una agenda para cada junta. La agenda debe incluir los temas a discutir, el tiempo que se destinará a cada tema y la persona responsable de cada tema.

46

B) Seleccione a un moderador.

El moderador será responsable de mantener la junta enfocada en los temas propuestos y que se avance en el desarrollo de los mismos. El líder del grupo puede ser el moderador o bien los miembros del equipo rotarán esta responsabilidad entre los miembros en cada sesión.

C) Establezca un compromiso para la participación y la comunicación.

El moderador deberá de tratar de motivar a los participantes a participar y facilitar la comunicación resumiendo y/o sintetizando las ideas y presentando conclusiones, regulando las participaciones de todos en orden e interviniendo si la discusión se sale de tema.

D) Tómese el tiempo para hacer notas.

Se deberán tomar notas de los temas principales y los puntos clave que serán discutidos en la junta.

E) Evalúe la junta.

Siempre haga una revisión con los participantes para evaluar la junta, para considerar factores que puedan mejorar las próximas.

F) Elabore un reporte de la junta

Elabore un reporte de acuerdo al formato que se presenta en el numeral 3. Al terminar la junta distribuya el formato debidamente llenado a los participantes. De ser posible distribuya el reporte antes de que termine el día en que se llevó a cabo la junta.

Actividad

Que los participantes conozcan y puedan llenar correctamente un formato de reporte de

juntas

Bibliografía


organización). México, D.F.: Pax México, 2000

DGPLADES. Juntas Efectivas.

http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/JUNTAS_EFECTIVAS.pdf (último

acceso: 20 de 10 de 13).

47

CAPITULO 8. ACLARACIÓN DE PAPELES Y

RESPONSABILIDADES

Objetivo general.

Al finalizar este capítulo, usted será capaz de asignar en la empresa papeles y

responsabilidades de manera clara y adecuada; mediante el desarrollo de conceptos

teóricos que permitan lograr resultados eficaces.


Conocer e identificar los papeles y responsabilidades de cada miembro del grupo.

Identificar papeles disfuncionales y combatirlos. Ser claro en la indicación de tareas y la

manera en que se realizarán


¿Qué es la aclaración de papeles y para qué sirve?, ¿Cuáles son los papeles funcionales

para lograr que se hagan las cosas?, ¿Cuáles son los papeles funcionales para

desarrollar relaciones de equipo?, y ¿Cuáles son los papeles disfuncionales de los

miembros del equipo y cómo combatirlos?

48

Desarrollo.

La aclaración de papeles implica establecer las responsabilidades y los papeles de los

miembros del equipo, entender sus responsabilidades y los requerimientos de

coordinación, es decir lo que se debe de hacer por separado y lo que deben hacer con los

demás para que el equipo tenga éxito.

Cuando los papeles y las responsabilidades no son claros, debe esperarse:

Un trabajo redundante y en el que se repiten las tareas

Murmuraciones y el culparse mutuamente

Una coordinación deficiente y un apoyo inadecuado

Falta de responsabilidad.

Complementario.

7 claves para alcanzar nuestras metas (Matte s.f.)

Todos tenemos objetivos en la vida o queremos llegar a cumplir nuestros sueños y metas,

el problema es que muchas veces no sabemos cómo llegar a ellos. Aquí van 7 claves que

nos ayudarán a transitar ese camino mejorando paso a paso.

1. Aceptación del estado de las cosas: Lo primero y más importante es

mirar el estado de cosas actual y proyectar cómo queremos que sea en el futuro, esto

supone no idealizar ni negar la realidad. Para poder mejorar algo hay que reconocer que

se necesitan cambios.

2. Serenidad: Consiste en tomarse los procesos con calma, entender que lograr

que se cumplan mis expectativas requiere de tiempo y constancia. Para esto es

fundamental mantenerse tranquilo, pero con los ojos puestos en la cima.

3. Tomar conciencia: Es común que en el camino al logro de nuestros sueños

nos encontremos con dificultades, sucesos que podemos interpretar como fracasos o

retrocesos. Un antídoto contra esto, es pensar que estos acontecimientos no son algo

negativo, sino simplemente un resultado, perseverar en el camino y continuar con la

estrategia.

4. Potenciar emociones positivas: Celebrar y felicitarse por los logros

alcanzados, aunque estos sean pequeños, ya que son los indicadores que vamos por el

camino correcto y son el combustible para seguir adelante.

5. Pedir ayuda: Generar redes de contacto, contar a otros sobre mis sueños,

buscar a otras personas que puedan estar interesadas en lo mismo.

49

6. Idear varios planes: Buscar la mejora continua observándose y mejorando los

posibles errores, intentar diferentes estrategias para llegar a un mismo objetivo, probar

diferentes fórmulas, ser flexible.

7. Avanzar: Realizar acciones concretas, hacer un calendario con fechas y

objetivos a corto, mediano y largo plazo, si no logramos cumplir con ellos a tiempo, volver

a empezar y replantear plazos.

Si seguimos estos pasos con convicción tarde o temprano lograremos concretar nuestras

metas. Recordemos que mientras más potenciemos los pensamientos de logro y éxito en

nuestra mente, mayor será el alcance en lo que deseamos.

La perseverancia es fundamental para lograr resultados en todo lo que nos

propongamos, como dice Woody Allen: “El 80% del éxito se basa solamente en insistir”.

Bibliografía:



Matte, Rosario. 7 claves para alcanzar nuestras metas.

http://www.guioteca.com/psicologia-y-tendencias/7-claves-para-alcanzar-nuestras-metas/

(último acceso: 20 de 10 de 13).

50

CAPÍTULO: 9 TOMA DE DECISIONES.

Objetivo general.

Al finalizar este tema usted será capaz de conocer y valorar la importancia del “proceso

de toma de decisión” en una organización; mediante el desarrollo teórico-práctico de las

diversas condiciones a las que pudiese enfrentarse al interior de la organización; a fin de

que el tiempo se utilice eficientemente y se obtengan mejores resultados tanto en la toma

de decisiones como al interior y exterior del equipo de trabajo.


Conocer la diferencia entre el proceso de toma de decisión y la solución de problemas.

Conocer la manera en la que puede hacer uso de la herramienta toma de decisiones.

Identificar conceptos básicos, relacionados al proceso de toma de decisiones y trabajo en

equipo.

¿Qué aprenderemos en este tema?

¿Qué es el proceso de toma de decisión?, ¿Qué diferencias tiene con el proceso de

solución de problemas?, y ¿Cuándo y cómo utilizar el proceso de toma de decisiones?

51

Desarrollo.

Un proceso de toma de decisiones efectivo se caracteriza por tener una estructura

adecuada, tanto de los procedimientos como de las herramientas y los integrantes del

equipo; del mismo modo la participación de los integrantes se realiza en la totalidad del

equipo de manera equilibrada lo cual permite contribuciones apropiadas y un gran sentido

de compromiso.

De primer momento, uno creería que la mejor decisión es la que uno puede tomar; sin

embargo un equipo por lo general ofrece conocimientos, información y perspectivas de

mayor amplitud (Montebello, Cap.9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Toma de

deciciones individuales contra las de grupo., 2000). Sin embargo, debemos tomar muy en

claro que no todas las decisiones deberán ser tomadas en equipo. Aún más importante

debemos asegurarnos que la situación en la que nos encontramos requiere de tomar una

decisión o de resolver un problema.

Solución de problemas.

La solución de problemas3 siempre tiene sus raíces en el pasado (Montebello, Cap. 9

TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Solución de problemas., 2000) ya que en este se

encuentra la solución para corregirlo. Para tener un proceso de solución de problemas

efectivo, es necesario que dicho proceso sea preciso, analítico y objetivo.

a. Preciso.

Los problemas son identificables y poseen

una causa única; esto permite que durante

el proceso de toma de decisiones se lleven

a cabo pocas conjeturas

b. Analítico.

Debido a que la solución de problemas se

realiza en base a los hechos que ocurrieron,

se considera un proceso analítico pues

desarrolla una investigación y un análisis de

las situaciones experimentadas al interior de

la organización.

3 Un problema es algo que salió mal y cuya causa es localizable en el pasado de la organización.

De modo que el proceso de solución de problemas es un estudio que pretende buscar la causa para poder corregirle.

Solución de problemas.

Precisa. Analítica. Objetiva.

52

Toma de decisiones.

Especulativa. Examinadora. Subjetiva.

c. Objetivo.

Se considera que el proceso de solución de problemas es objetivo pues tiene que ver con

hechos tangibles para los que existe una causa que nos permite resolverla.

Toma de decisiones.

La toma de decisiones pretende dar una mirada hacia el futuro. Esto pues, una decisión

es un compromiso con un curso de acción a futuro (Montebello, Cap.9 TOMA DE

DECISIONES RACIONALES. Toma de decisiones., 2000). La toma de decisiones deberá

ser especulativa, examinadora y subjetiva. Una decisión eficaz, es equivalente al grado de

calidad en relación a la aceptación

de la misma.

d. Especulativa.

La toma de decisiones se considera

especulativa pues al ser un criterio

impreciso, no es posible determinar

con toda seguridad cuál es la mejor

opción.

e. Examinadora.

Es examinadora pues se analiza la

información en búsqueda de una

suposición fundamentada.

f. Subjetiva.

Se basa en juicios, debates y proyecciones futuras, lo que le convierte en lo antagónico a

las decisiones en torno a lo medible, lo exacto. Es decir, es subjetiva pues es perceptible

en todo momento de cuestionamiento.

¿Cómo diferenciar cuándo usarlos?

Determinar cuándo realizar una

toma de decisión y en qué

momento resolver un problema, es

tan sencillo como responder las

siguientes preguntas;

¿Algo ha salido mal?, ¿Sabemos

por qué ha salido mal?

Ahora bien, para efectos prácticos.

Imagine usted que tiene un

¿Algo ha salido mal?

• Sí: Pase a la segunda pregunta.

• No: Inicie la toma de decisiones.

¿Sabemos por qué ha salido

mal?

• Si: Inicie la toma de decisiones.

• No: Implante una solución al problema.

53

problema en su organización; lo primero que deberá preguntarse es si ¿algo ha salido

mal?, si la respuesta ha sido “si” entonces podrá avanzar a la siguiente pregunta. Sólo de

ese modo usted podrá saber si el paso siguiente deberá ser una toma de solución o una

resolución de problema. Si usted sabe porque ha salido mal, inicie una toma de

decisiones; en el caso contrario, deberá implantar una solución al problema.

Proceso de toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones consta de cuatro sencillos pasos;

1. Definir la decisión y fijar los

objetivos; tiene que ver con decidir el

propósito de la decisión4 y lo que se

debe lograr. El primer paso para definir

una decisión es desarrollar un

enunciado que corresponda a la

pregunta: ¿qué intentamos lograr?

(Montebello, Cap. 9 TOMA DE

DECISIONES RACIONALES. Definir la

decisión., 2000), la respuesta a dicha

pregunta deberá ser sencilla y directa.

Habiendo hecho lo anterior, podremos

comenzar a fijar los objetivos5, pues si

éstos no se entienden con claridad, es

seguro que se fracase o existan

problemas mayores al intentar tomar

una decisión. Existen dos tipos de objetivos, los objetivos obligatorios, que tienen

relación con el costo, el tamaño, el número y el resultado (p. ej.; se debe tener un

mínimo de…); y los objetivos deseados, también llamados “agradables” son

aquellos que nos gustaría complementaran las opciones que son aprobadas. Los

objetivos deseados no siempre tienen límites numéricos, generalmente son más

subjetivos (p. ej.; debe ser agradable al gusto). A modo de determinar cuáles son

los mejores objetivos, realice un balance entre los objetivos obligatorios y los

deseados, agrégueles un valor y compare las posibles opciones con los objetivos

propuestos, habiendo hecho esto; proceda a dar una calificación total.

2. Generar opciones; de modo que los objetivos lleguen a ser satisfechos. Las

opciones son generadas tras haber propuesto objetivos claros. Las opciones

4 Una decisión es un compromiso con un curso de acción a futuro, seleccionado entre varias

opciones viables. 5 Un objetivo proporciona criterios que permiten seleccionar la mejor opción. Existen dos tipos de

objetivos, los obligatorios y los deseados.

Proceso de toma de decisiones.

1. Definir la decisión y fijar los objetivos.

2. Generar opciones.

3. Poner en práctica

la mejor opción.

Tabla 5. Proceso de toma de decisiones

54

pueden surgir fácilmente tras preguntarnos (¿Qué está disponible?, ¿Qué se

puede encontrar?, y ¿Qué podemos diseñar o desarrollar?).

3. Evaluar, comparar y seleccionar las opciones; lo que permite determinar qué

alternativa cumple de mejor forma los objetivos. Esto implica que el equipo

desarrolle un plan de implantación, en el que se especifica a quién se le

comunicarán las decisiones y cómo se llevarán a cabo.

4. Poner en práctica la mejor opción.

Bibliografía.

(2000). Cap. 9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Definir la decisión. En A. R.

Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinario. (pág. 134). Santa Fé de Bogotá,

Colombia.: Editorial PAX México.

(2000). Cap. 9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Solución de problemas. En A. R.

Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. Habilidades para dirigir una organización.

(págs. 129-130). Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO.

(2000). Cap.9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Toma de deciciones individuales

contra las de grupo. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. Habilidades

para dirigir una organización. (págs. 127-129). Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial

PAX MÉXICO.

(2000). Cap.9 TOMA DE DECISIONES RACIONALES. Toma de decisiones. En A. R.


Santa Fé de Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO.

55

CAPÍTULO 10. Solución de problemas.

Objetivo general.

Al concluir este tema, usted sabrá la importancia de la solución de problemas al interior de

un equipo de trabajo; mediante el desarrollo teórico de conceptos básicos que le

permitirán llevar a cabo un proceso de resolución de problemas en su organización, con

mayor efectividad.


Conocer el proceso de solución de problemas propuesto por Montebello6.


¿Quién debe participar en la solución de problemas?, ¿Cuáles son los pasos del proceso

para la solución de problemas?

6 (Montebello, Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Proceso de seis pasos para la

solución de problemas., 2000)

56

1. Introducción.

La capacidad para resolver problemas es parte fundamental de un equipo de trabajo;

pues se logra que las personas que trabajan en conjunto ofrezcan diferentes opiniones e

información para los diversos temas que se involucran en la organización; brinda la

posibilidad de combinar y evaluar las ideas que puedan considerarse las más relevantes

y/o prácticas.

Un proceso de solución de problemas efectivo se caracteriza por tener una estructura

adecuada de los procedimientos, las herramientas y los integrantes del equipo; del mismo

modo la participación de los integrantes se realiza en la totalidad del equipo de manera

equilibrada lo cual permite contribuciones apropiadas para los objetivos organizacionales

y un gran sentido de compromiso.

2. ¿Quién participa en la solución de problemas?

Una solución de problemas eficaz es equivalente a la calidad en relación a la aprobación

que posee dicha solución. Para esclarecer con mayor facilidad, quién participará en el

proceso de solución de problemas, podemos resolver las siguientes preguntas; ¿Quién

tiene los conocimientos, la información y las perspectivas relevantes relacionadas con el

problema?, y ¿Quién recibirá el impacto de la solución, o quién tiene que ponerla en

práctica?

3. Proceso para la solución de problemas.

Existen muchos procesos para la solución de problemas. El que se muestra a

continuación pretende funcionar para la mayoría de problemas que puede llegar a

enfrentar al interior de la organización.

1. Definir el problema, en una o dos oraciones. La definición de un problema

consiste de dos elementos; el primero, consta de una descripción de la

situación o síntomas actuales; el segundo, tiene que ver con una

descripción de la situación deseada.

2. Tormenta de ideas sobre las causas probables. Esta técnica estimula la

creatividad, provoca la participación y genera entusiasmo. Al realizar la

tormenta de ideas, deberemos considerar o siguiente; se deberá establecer

un límite de tiempo para llevar a cabo dicha técnica, a lo largo de este

proceso se fomentará la libertad de expresión y se buscará la cantidad de

ideas, independientemente a la calidad de las mismas. Hay que recordar

que debemos evitar las discusiones y críticas. Anotar las ideas en hoja

57

para rotafolio. Permitir que la mayoría de los participantes tengan

oportunidad de contribuir y de combinar los elementos que parezcan

similares.

3. Recopilar y analizar datos. En este punto, es probable que sea necesario

realizar algunas entrevistas, revisar los registros, crear diagramas de causa

y efecto, especificar límites de control y formular diagramas de Pareto. En

conclusión, implica recopilar datos adicionales para comprobar las causas

del problema y el impacto en otras personas y unidades de trabajo

(Montebello, Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Proceso de

seis pasos para la solución de problemas., 2000).

4. Tormenta de ideas sobre las soluciones probables. En este paso, al igual

que en la pasada tormenta de ideas, se pretende generar una serie de

soluciones probables.

5. Llegar a un consenso. Significa llegar a un acuerdo para una solución;

dicho acuerdo solo puede ocurrir cuando se desarrolla una gama de

opciones que son discutidas y evaluadas con detalles. Esto permite

entender el motivo principal de la idea seleccionada. Llegar a un consenso

es un proceso de dos pasos el primero tiene que ver con analizar los

méritos de las ideas, opciones alternas, cursos de acción, etc; el segundo

paso consta de reducir las ideas basándose en los méritos.

6. Desarrollar un plan de acción. Tiene que ver con definir los pasos que

implica la implantación de la solución, junto con los esquemas de tiempo y

las responsabilidades (Montebello, Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

DIFÍCILES. Proceso de seis pasos para la solución de problemas., 2000).

El plan de acción también debe describir cómo el equipo dará seguimiento

a las acciones implantadas para ver si se obtiene el impacto deseado.

Bibliografía.

(2000). Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Proceso de seis pasos para la

solución de problemas. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios.

Habilidades para dirigir una organización. (págs. 151-156). Santa Fé de Bogotá,

Colombia.: Editorial PAX MÉXICO.

58

CAPÍTULO 11. FOMENTAR LA COMUNICACIÓN.

Objetivo general.

Al finalizar este tema, usted será capaz de reconocer la importancia de una comunicación

efectiva en los equipos de trabajo, mediante el desarrollo de conceptos teóricos que

permitan identificar las problemáticas al interior de los mismos; a fin de establecer

estrategias que permitan mejorar la comunicación en un equipo de trabajo.


Identificar las condiciones que caracterizan el proceso de comunicación. Conocer los

factores que influyen al verse inmerso en el procesos comunicativo.


¿Qué es la comunicación?, ¿Qué elementos posee una comunicación eficaz?

59

Desarrollo.

Una comunicación efectiva, permite sondear, escuchar y crear nuevas posibilidades, en

base a las ideas y puntos de vista de los demás. De hecho, una buena comunicación da

por resultado mejores relaciones de trabajo en equipo y mayor productividad. Un equipo

de trabajo cuya comunicación es efectiva, posee las siguientes características.

La comunicación es directa y orientada a las tareas, la comunicación es también

recíproca, abierta y franca lo que genera mucha participación por parte de los integrantes;

Por ende los resultados permiten la confrontación y solución adecuada de los

desacuerdos experimentados en el equipo de trabajo. Se sugiere seguir las siguientes

recomendaciones para evitar las rupturas de comunicación y mejorar de manera continua

las relaciones;

g. Aceptar y ser consciente de que existe una tendencia a generar

suposiciones.

h. Poner a prueba los supuestos verificándolos con terceras personas.

i. Aclarar las expectativas y formas de trabajar, de los miembros del equipo.

Recuerde que las suposiciones no son del todo válidas.

j. Cuando la situación se salgan de control, en sentido de los papeles y

expectativas de los integrantes del equipo, éstos deberán ser

renegociados; de modo que se establezca lo que se espera de la otra

persona y lo que la otra persona espera de usted o del equipo de trabajo.

k. Reconocer la posibilidad de cambio, tomando en cuenta que las personas

cambian, se desarrollan, adquieren nuevas habilidades y establecen

nuevas perspectivas.

Posiblemente en lo teórico parece ser fácil, pero llevar a la práctica las recomendaciones

previamente hechas requiere de excelentes habilidades de comunicación.

1. Comunicación Eficaz.

Una comunicación eficaz permite evitar los malos entendidos, Montebello considera

cuatro elementos para una comunicación eficaz;

60

i. Eficacia para promover una comunicación franca7.

Tiene que ver con el grado en que las personas dicen lo que en realidad

piensan y sienten. Existen cuatro lineamientos para comunicarse con

apertura y sinceridad; dichos lineamientos son los siguientes;

I. Expresar puntos de vista en su totalidad.

Encuéntrese en la posibilidad de comunicar sus verdaderos

sentimientos acerca del tema en discusión, con ello estimulará a

que los demás también sean honestos.

II. Evitar el enojo o la molestia con los puntos de vista que difieran con

los propios.

El líder del equipo siempre habla con el ejemplo. Recuerde ser

abierto a nuevas opiniones, pues si cae en el enojo o la molestia

cada vez que ocurren estas incidencias, es posible que los

miembros del equipo se nieguen a trabajar con usted8.

III. Estar dispuesto a cambiar los puntos de vista conforme haya

información nueva y disponible.

Recordemos que las situaciones pueden cambiar de un momento a

otro, de acuerdo a la información que se vaya obteniendo a lo largo

del proceso que se esté realizando. Escuche a los demás y

entienda sus opiniones.

IV. Pensar en ganar.

Este punto podría entenderse desde el pensamiento en el que

existe un ganador y un perdedor; sin embargo a largo plazo, ésta

forma de ver las situaciones daña las relaciones de los miembros

del equipo y es probable que se pierda el respeto de los integrantes

del equipo.

Dichos lineamientos permiten un trabajo en equipo más productivo; pues en

medida que la comunicación sea más honesta, los demás integrantes también

lo serán.

7 La comunicación franca es decir a los demás lo que se piensa y siente. Expresar los puntos de

vista con claridad, en forma constructiva. 8 Si esto pasa la Comunicación avanzará sin dirección, por lo que ideas potencialmente buenas

pueden dejarse de lado (Montebello, Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN ABIERTA. Fomentar una Comunicación Franca, 2000).

61

2. Sondeo de la información.

A grandes rasgos tiene que ver con el grado en que las personas ponen a prueba la

información e ideas que son relevantes. Generalmente, todos poseemos habilidades de

sondeo, pues las desarrollamos en nuestra vida cotidiana. Puede darse cuenta de este

proceso cuando usted;

a. Involucra y hacer participar a los demás. Debido a que los sondeos

están diseñados para producir una respuesta.

b. Presenta información importante. Los sondeos permiten que los

integrantes del equipo presenten información de una manera más

accesible.

c. Se compromete a escuchar.

d. Mejora las relaciones del equipo, pues los sondeos permiten la

mejora del proceso comunicativo entre los miembros del equipo.

Existen cinco clases de sondeo, las cuales explicaremos en la siguiente

tabla.

Tabla 6. Tipos de sondeo.

TIPO DE SONDEO

DEFINICIÓN OBJETIVOS CARACTERÍSTICAS

Abierto. Pregunta o afirmación que propicia un amplio rango de respuestas; con frecuencia busca opiniones, ideas o puntos de vista.

Permitir la interacción.

Propiciar un amplio rango de respuestas.

Dar libertad a otros para decidir qué piensan.

Ayudar a otros a involucrarse.

Su respuesta no se limita a una dualidad “si, no”.

En varias ocasiones empieza con las palabras “qué, por qué, cómo, dígame, etc…”

Revela los sentimientos, opiniones y pensamientos.

62

Pausa. Momento de silencio intencional.

Dar a los demás oportunidad para pensar.

Dar a los demás tiempo para responder.

Disminuir el ritmo de la plática.

Obtener el silencio de la otra persona.

Generalmente surge después de las preguntas.

Es deliberado.

De reflexión. Afirmación que describe y refleja un sentimiento o emoción.

Identificar los sentimientos o emociones.

Mostrar que entiende.

Expresar aquellas emociones que interfieren.

Propiciar la expresión de los sentimientos y redirigir el pensamiento.

Asigna un nombre a un sentimiento o emoción.

Por lo general se utiliza un lenguaje formal (incluya la palabra “usted” en sus argumentos).

De resumen. Breve información del contenido de lo que se dijo, en palabras propias.

Comprobar la comprensión de los integrantes del equipo.

Probar que se cuenta con la atención de los integrantes.

Dar estructura y dirección a una plática.

Ayudar a otros a aclarar sus pensamientos.

Invitar a otros a comentar.

Resume un contenido.

Reafirma las ideas esenciales.

Usa las palabras de otros.

Puede empezar con un comentario de introducción.

63

Desviar la atención.

• Procure esforzarse en dirigir su atención hacia el integrante que está comunicando.

No llegar al punto emergente.

• Haga una pausa, ponga especial atención en lo que está comunicándose y concéntrese en los hechos.

Incorporar la emotividad.

• Intente ser imparcial, la emotividad influye en los procesos de atención . En ocasiones, pueden ser consideradas como barreras para esuchar; pues un cambio de ánimo en la personalidad no nos permite comprender en su totalidad lo que se dijo.

Menospreciar las ideas, expresiones o pensamientos de

los demás.

• Si bien su discurso le anima a continuar desarrollando su punto de vista; recuerde escuchar a la otra persona y no a adaptarla a su discurso.

Pensar por adelantado.

• Trate de no anticiparse a lo que su interlocutor dirá, pues las interrupciones de manera prematura fragmentan el proceso de comunicación.

Encontrar hechos.

Pregunta que limita la respuesta, al inquirir hechos específicos o respuestas de “si o no”.

Encontrar detalles específicos.

Comprobar la comprensión de los participantes.

Dirigir la discusión.

Hacer que otros tomen la palabra.

A menudo empieza con las palabras “quién, qué, cuándo, dónde, cuántos, etc…”

A veces puede ser respondida con un “si o no”.

Es importante considerar que un comunicador eficaz se encuentra en la

posibilidad de adaptar sus sondeos.

3. Habilidades de Escucha. Escuchar para entender.

Implica el grado de atención que los integrantes del equipo de trabajo

dirigen a las propuestas que otro u otros integrantes del equipo realicen

durante el proceso que se esté llevando a cabo. Al escuchar y entender lo

que otro le comunica, el mensaje implícito es, “usted es importante y lo que

tiene que decir es valioso” (Montebello, Cap. 11 FOMENTAR LA

COMUNICACIÓN ABIERTA. Escuchar para entender., 2000).

Probablemente, se ha dado cuenta que en diversas ocasiones por más que

se esfuerce, se ha encontrado con problemas al escuchar. No se preocupe,

esto es normal, pues por desgracia, todos en algún momento

experimentamos estas dificultades. A continuación, le mostramos diferentes

problemas al escuchar.

Tabla 7. Problemas al escuchar.

64

Si ha identificado en usted más de uno y ha intentado en más de alguna

ocasión actuar según lo sugerido, se preguntará entonces ¿Qué puedo

hacer para mejorar mis habilidades al escuchar? A continuación,

mostramos una serie de lineamientos que pueden ayudarle para mejorar

sus habilidades de escucha y poder de este modo superar sus problemas al

escuchar.

Tabla 8. Lineamientos para mejorar las habilidades al escuchar.

4. Presentar información e ideas.

Tiene que ver con el grado en que los miembros proporcionan información e ideas

entendibles. Sus compañeros de equipo dependen de la información que usted les

proporciona; a continuación le sugerimos formas que pueden serle de ayuda al momento

de presentar la información e ideas;

Exprese de manera clara y concisa. Organice sus pensamientos

antes de hablar. Tome en cuenta a la persona que escucha. Detalle

de manera concisa.

Presente un punto a la vez. Después de presentar su asunto, haga

una pausa para que los demás integrantes del equipo lo asimilen.

Compruebe si se dio a entender. Averigüe qué fue lo que su

interlocutor entendió, para ello provoque una reacción que le

permita asegurarse de que entendió lo que se le dijo. P. ej., “¿Me

explico?”.

Decídase a escuchar.

• Haga un esfuerzo para limitar su plática a un tiempo cercano a un minuto, luego haga una pregunta y concentre su atención.

Ponga toda su atención.

• Trate de poner toda su atención en lo que la otra persona dice.

Controle sus emociones.

• Si bien le podría parecer difícil que las emociones interfieran en sus procesos de atención, trate de evitarlo.

Escuche el significado.

• Trate de buscar lo que en verdad se intenta decir.

Retroalimente lo que

escucho.

• Reitere lo que escucho; esto le perimite asegurarse de que entendió lo que su interlocutor dice. Recuerde que la retroalimentación le hace saber a su interlocutor que se está interesado en l oque dice.

Posponga la evaluación.

• Considere con detenimiento las opciones que se le brindan. En ningún momento deje de escuchar lo que su interlocutor dice.

65

Aclare cuando sea necesario. La respuesta que reciba cuando

compruebe si se dio a entender determinará si se necesita aclarar lo

que está diciendo.

Obtenga una reacción. Asegúrese de saber lo que la otra persona

piensa respecto de una idea.

Equilibre el presentar y el escuchar. Esto solo puede ser posible si

se promueve una comunicación recíproca, es decir, si se balancea

el tiempo en que habla y el tiempo que escucha.

Es probable que una conversación termine con diferentes versiones. Por mencionar

algunas, se encuentra lo que se puede pensar que dijo, lo que cree que dijo y una tercera

sobre lo que escucho y cómo interpreto aquello que escucho; siempre en función de

adaptarlo a necesidades propias. Existen tres factores que pueden ocasionar la mayoría

de malos entendidos en el proceso de comunicación:

Expectativas. Éstas se encuentran relacionadas a la predisposición de los

integrantes del equipo; es decir, las personas escuchan lo que esperan o desean

escuchar.

Mensajes confusos. Se dan cuando los pensamientos e ideas se expresan n

términos vagos y generales o de manera incorrecta, lo que resulta en ocasiones

con mayor frecuencia.

Huecos. Son aquellos espacios que los demás integrantes del equipo suponen

puntos importantes en el discurso que usted o algún integrante del equipo ha

dado; esto es frecuente cuando hablamos rápido y mucho, en algunas ocasiones

podemos dar por entendido puntos importantes lo que provoca que la otra persona

deba llenar dichos espacios. (Montebello, Cap. 11 FOMENTAR LA

COMUNICACIÓN. ¿Se comunica bien?, 2000).

Bibliografía.

(2000). Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN ABIERTA. Escuchar para entender. En

A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios. (págs. 182-184). Santa Fé de

Bogotá, Colombia.: Editorial PAX MÉXICO.

(2000). Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN ABIERTA. Fomentar una

Comunicación Franca. En A. R. Montebello, Equipos de Trabajo Extraordinarios.

Habilidades para dirigir uan organización. (págs. 173-176). Santa Fé de Bogotá,


(2000). Cap. 11 FOMENTAR LA COMUNICACIÓN. ¿Se comunica bien? En A. R.



66

CAPÍTULO 12. MANEJO DE DISOCIACIÓN Y CONFLICTOS.

Objetivo general.

Al finalizar el tema usted será capaz de conocer e identificar la importancia del manejo

efectivo de conflictos y disociación de equipos; mediante el desarrollo de conceptos

teóricos que permitan esclarecer el manejo efectivo de conflictos y disociación de equipos

de trabajo; a fin de que usted pueda desarrollar una estrategia al interior de su

organización, para el manejo eficiente de los mismos.


Conocer las diferencias entre conflicto y desacuerdo. Identificar las características del

proceso para manejo de conflictos.

¿Qué aprenderá el participante? (de 3 a 5 preguntas)

¿Qué es un conflicto?, ¿Qué es un desacuerdo?, ¿Cuál es la diferencia entre conflicto y

desacuerdo?, ¿Qué elementos posee el proceso para manejo de conflictos?

67

Desarrollo.

Seguramente se ha visto involucrado en algún problema al interior de su organización y

con mayor certeza, es probable que haya tenido que elegir entre alguna de estas

opciones, decidir quedarse callado, lanzar un contraataque o simplemente esperar a que

la situación se calme y proceder de manera racional.

Los conflictos sin lugar a dudas repercuten de manera negativa en un equipo de trabajo,

general tensión dentro del equipo y sentimientos de ira o abstinencia que a largo plazo

dañan las relaciones de trabajo entre los integrantes. De este modo se evita que se

realice el trabajo de manera eficiente. A fin de desarrollar de mejor forma los contenidos

de este capítulo, será necesario conocer la diferencia entre un conflicto y un desacuerdo.

Conflicto. Enfrentamiento de ideas, estilos o intereses que difieren. El conflicto

puede disociar y orillar a una productividad baja.

Desacuerdo. Observaciones con diferencias de opinión que pueden permitir la

productividad y conducir al equipo a un estado de mayor creatividad para manejar

los conflictos al interior del mismo.

Existen 4 posibles formas de manejar una situación de conflicto (atacar evitar, suavizar y

solucionar). Un equipo eficaz resolviendo este tipo de situaciones se caracteriza por

reconocer el conflicto e intentar negociar entre ambas partes. Tal vez en este punto, surja

en usted la pregunta ¿Cómo manejar un conflicto? Ésta pregunta solo podrá ser

respondida si usted y los demás integrantes del equipo, conocen las causas del conflicto;

por lo que para manejar un conflicto, usted se debe asegurar que se encuentra en la

posibilidad de describirlo a otra persona, pensar qué lo ocasiona sin suponer que tiene la

razón y explorar las causas para manejarlo (Montebello, Cap. 12 MANEJO DE

DISOCIACIÓN Y CONFLICTOS. , 2000).

Negociación de papeles.

Para que un equipo de trabajo, sea efectivo en su manejo de conflictos, es necesario que

se negocien claramente los siguientes elementos; los papeles de las tareas y las

expectativas de las relaciones. Para efectos de esclarecer de mejor manera estos puntos

se presenta el modelo de roces y momentos decisivos, el cual permite dar cuenta de

cómo se establecen las relaciones de un equipo de trabajo y que pueden desenlazar de

manera constructiva o destructiva para el equipo.

68

Ilustración 1. Modelo de roces y momentos decisivos.

El modelo de roces y movimientos decisivos, es un modelo de cuatro fases, las cuales

serán explicadas a continuación.

Fase 1: Negociación de papeles y expectativas.

Permite dar cuenta de las necesidades que cada quien debe atender y cómo ese esfuerzo

se trabajará en conjunto.

Fase 2: Estabilidad.

Se comienza a dar cando los miembros del equipo se sienten cómodos con lo que

conocen de los demás integrantes. El grado de estabilidad se mide de acuerdo al

cumplimiento de las expectativas individuales en relación al papel que cumple cada

persona.

Fase3: Productividad.

69

Describir el conflicto.

Explorar las causas.

Negociar una

resolución. Ejecutar.

Ésta solo puede manifestarse si la energía del equipo se enfoca en un trabajo que permita

lograr las metas. Esto debido a que las expectativas de los integrantes reúnen las

condiciones necesarias para mantener una relación madura y productiva.

Fase 4: “Roce-momento decisivo” (disociación)

Este es el momento decisivo del equipo, en el que se puede terminar la relación de los

integrantes; del mismo modo, puede existir una renegociación de los papeles y

expectativas de los integrantes de modo que se preserve el equipo o la situación al

interior del equipo puede mantener estable y continuar con la funcionalidad del equipo de

trabajo.

Proceso para el manejo de conflictos.

Las relaciones humanas son tan complejas que pueden provocar una serie de

coplicaciones; sin embargo el manejo de conflictos, se puede dar de una manera muy

sencilla, Montebello (Montebello, Cap. 12 MANEJO DE DISOCIACIÓN Y CONFLICTOS.

Impacto: un poceso de cuatro pasos para el manejo de conflictos., 2000), propone un

proceso de cuatro pasos con el cual se puede hacer un manejo eficiente de los conflictos

de la organización. Dicho proceso es el mostrado en la tabla siguiente.

1. Describir el conflicto.

Describa el conflicto de manera constructiva y sin recriminaciones. Usted puede introducir

el conflicto de manera constructiva para motivar a los demás integrantes a resolver el

problema. Las afirmaciones en primera persona suelen funcionar, una forma muy sencilla

es mediante el siguiente enunciado.

“Yo” + sentimientos + comportamiento que ocasiona los sentimientos + beneficios para

cambiar el comportamiento o las consecuencias adversas de no hacerlo + solicitar ayuda

(Montebello, Cap. 10 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DIFÍCILES. Proceso de seis pasos

para la solución de problemas., 2000).

Tabla 9. "Impacto" - Proceso para el manejo de conflictos.

70

2. Explore las causas.

Obtenga la participación de las otras personas en la averiguación de las causas del

conflicto. Una vez que haya averiguado el punto de vista de los demás integrantes,

incluya su propio punto de vista. Una forma sencilla de realizar este paso es guiándose

con las siguientes preguntas.

¿Cuál es su/tu punto de vista?

¿Cuáles considera/s que sean las causas?

¿En qué nos beneficia enfrentarlas?

¿Cómo piensa/s que debemos hacerlo?

3. Negocie una resolución.

Determine las formas de actuar al tratar el conflicto. Las partes involucradas negocian una

solución al determinar en qué deben empeñarse más, menos u obrar de manera diferente.

4. Ejecute.

Implemente las acciones. Este paso se realizará de la siguiente manera;

Poner por escrito los acuerdos.

Establecer el compromiso de ponerlos en funcionamiento y;

Establecer una junta de seguimiento para revisar los logros obtenidos.

¿Qué hacer cuando se estanca el proceso de manejo de conflictos?

Debido a que en las relaciones humanas no existen reglas, es casi imposible tener una

receta fácil para manejar los conflictos; esto puede llegar a provocar que el proceso de

manejo de conflictos se quede estancado por periodos indeterminados. Sin embargo,

cuando ocurre esto, Montebello (Montebello, Cap. 12 MANEJO DE DISOCIACIÓN Y

CONFLICTOS. Cuando el proceso de manejo de conflictos se estanca., 2000) propone

tres alternativas.

71

Tabla 10. Alternativas en el manejo de conflictos.

a. Manejar la resistencia.

Existen diversas técnicas para manejar la resistencia. La más eficiente consta de

los siguientes pasos:

1. Reconocer la resistencia.

2. Sondear de manera que se pueda averiguar el problema implícito. Permite

entender a fondo la resistencia desde la perspectiva del otro, como se dice

cotidianamente “ponerse en los zapatos del otro”.

3. Responder al problema, considere utilizar una estrategia adecuada.

4. Confirmar la respuesta.

b. Suspender temporalmente.

Esta solo puede suceder cuando la resolución de un conflicto se desvía de su

objetivo. Para realizar una suspensión hay que seguir estos dos pasos;

Mencionar el problema;

Solicitar ayuda.

c. Emitir un ultimátum.

El ultimátum es similar a la suspensión; sin embargo es el último recurso cuando lo

demás fracasa. Este sub-proceso incluye tres pasos;

Manejar la resistencia. Suspender

temporalmente. Emitir un ultimátum.

72

Tabla 11. Pasos para emitir un ultimátum.

Describir la situación. Presentar las opciones. Dar la opción a la otra

persona.

73

Capítulo 13. Planificar futuras oportunidades.

Objetivo General.

Al finalizar este capítulo, usted será capaz de conocer la posición de su empresa y a partir

de ésta, determinar a dónde se quiere llegar, mediante la planeación estratégica, con el

fin de enfocar los recursos y esfuerzos hacia aquellas áreas que redituarán grandes

ganancias al equipo de trabajo.


Conocer las ventajas de aplicar la planeación estratégica al equipo de trabajo.

Desarrollar estrategias a partir de la planeación sobre los productos o servicios.


¿Qué es la planificación?, ¿Qué es la planificación estratégica?, ¿Cómo influye la

planeación estratégica en el trabajo en equipo?, y ¿Cómo Desarrollar estrategias dirigidas

al cliente?

74

Desarrollo.

La planeación estratégica es un amplio proceso organizacional centrado en el

posicionamiento del producto o servicio identificando las oportunidades para concentrar la

atención en el cliente.

Diferencia entre planificación estratégica y planificación táctica.

La primera, es el proceso de determinar los objetivos y cursos de acción (estrategias) más

importantes que la organización quiere alcanzar y la forma en que los recursos van a ser

distribuidos para lograr tres objetivos primordiales: Optimización, productividad y

eficiencia.

La planificación táctica analiza las estrategias generales y las convierte en objetivos y

planes de acción específicos de la organización.

¿Cómo hacer una planificación a largo plazo?

Planificación

a largo plazo

¿Cómo? ¿Para qué?

Planificación

estratégica

Formular una estrategia general para

aprovechar las oportunidades y evitar

las amenazas

Desarrollar la estrategia

general enfocándola en:

Utilidades, producto o servicio

al cliente.

Planificación del

producto o servicio

Determinar el futuro énfasis en el

producto o servicio en cada segmento

del mercado, así como las estrategias

correctas para su mantenimiento,

desarrollo, investigación o eliminación

de etapas.

Desarrollar y conservar el

enfoque del producto o

servicio.

75

Planificación y

estrategias para el

servicio al cliente.

Identificar los cambios en las

necesidades del cliente y las

estrategias para satisfacer estas

necesidades mejor que la

competencia.

Es un método útil para el

desarrollo y mantenimiento de

la atención al cliente.

Un plan eficaz.

Un plan es claro si…

Ofrece una dirección específica Determinar prioridades

Un plan es relevante si…

Considera la misión, puntos internos débiles y fuertes, además de las

oportunidades y obstáculos externos Mantener una misión/programa

Los planes estratégico eficaces se establecen de manera que involucren a TODOS los

miembros del equipo.

MATRIZ FDOA

Oportunidades

externas

Amenazas

externas

Fortalezas internas

Aprovechar la

oportunidad ahora

Aprovechar los

recursos

Asignación de

recursos

Debilidades

internas

Pérdida de la

oportunidad

potencial

Vulnerabilidad

Adquisición de

recursos

Estrategias de

avance

Estrategias de

supervisión

*De esta manera, podemos ver, el equipo debe decidir la mejor forma de colocar sus

recursos para explotar las oportunidades y evitar las amenazas.

76

*Las estrategias de avance son aquellas en que se usan los recursos para buscar

oportunidades, las de supervivencia reflejan cómo escoge dirigir las amenazas en el

ambiente.

Participación del equipo en la planeación estratégica.

La planeación estratégica es especulativa, nadie sabe lo que traerá en el futuro, por lo

tanto el equipo tiene que depender de corazonadas sobre el ambiente externo.

Es importante que todos los integrantes se involucren de forma activa, como piezas de

rompecabezas. Así, cuando el futuro llega a ser el presente, el grupo debe evaluar

continuamente las estrategias implantadas y probar sus supuestos contra la realidad. A

continuación presentaremos 8 pasos para optimizar la participación del equipo en la

planeación estratégica;

77

PASO 1

• Identificación individual de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

•Hacer un análisis de estas variables, el esquema y detalles de la figura anterior pueden funcionar como mecanismos de reflexión

PASO 2

•Compartir fortalezas individuales

•Cada miembro informa sobne algun punto fuerte y se anotan todos en rotafolios (no juicios de valor)

PASO 3

•Consenso sobre las fortalezas

•El equipo discute el listado y se busca agrupar y combinarlas. Se definen de 5 a 15 más importantes.

PASO 4

•Repetición de los pasos 2 y 3 con las amenazas, oportunidades y debilidades.

•Se realiza el mismo listado, agrupación y concenso.

PASO 5

•Preparación de una matriz FDOA

•Usar la matriz antes expuesta para llenarla, asignar tareas analíticas y estrategias a cada integrante

PASO 6

•Concenso sobre las estrategias

•Lograr acuerdos respecto de las estrategias que seguirpa el equipo.

PASO 7

•Desarrollo de un plan de comunicación y ejecución.

•Formular plan de acción para comunicar las estrategias a la gente adecuada y un plan táctico para organizar y asignar recursos (Plan con plazos y responsabilidades).

PASO 8

•Establecimiento de un sistema de vigilancia

•Sistema estricto que será el medio para ver si los supuestos sobre el futuro se vuelven realidad, también vigilar los resultados de las acciones puestas en práctica y realizar ajustes a las estrategias y planes cuando se necesiten

78

Planificación dirigida a los productos o servicios.

Las unidades de negocios enfocadas a los productos o servicios tienen numerosas

oportunidades, tales como:

Mayor penetración en los mercados actuales con productos o servicios actuales o

modificados (celdas 1 y 2)

Expansión dentro de los nuevos mercados con productos o servicios actuales o

modificados (celdas 4 y 5)

Desarrollo de productos o servicios nuevos para los mercados actuales (celda 3)

Desarrollo de productos o servicios nuevos para mercados nuevos (celda 6)

Productos/ Servicios

Mercados

Actuales Modificados Nuevos

Nuevos 1 2 3

Actuales 4 5 6

Los productos actuales son aquellos que se están produciendo y entregando en el

momento.

Los modificados son los que mejoraron sus características y funciones ofreciendo

ventajas y beneficios únicos en su género.

Los nuevos son los que llenan una nueva necesidad

Los mercados y áreas geográficas actuales están claramente definidos respecto

de sus características y clientes.

Los nuevos segmentos de mercado definen nuevas pareas geográficas con

clientes por completo diferentes.

79

Desarrollo de estrategias.

Estas 6 celdas buscan estrategias para capitalizar las oportunidades de desarrollo

empresarial, como es obvio, un negocio no puede aprovecharlas todas, el equipos será el

encargado de hacer un análisis para cada celda haciendo previsiones acerca del tamaño

del mercado, la competencia, el crecimiento del mercado, las oportunidades y barreras

para entrar, los motivos de compra y las fortalezas y debilidades del producto o servicio.

El análisis del FDOA del equipo ayuda a determinar prioridades más realistas a seguir. Si

usted tiene múltiples productos con múltiples mercados, el proceso será más complejo.

Proceso de planificación de productos.

Este proceso tiene 8 pasos:

1. Clasificar los productos o servicios y los mercados

2. Determinar la idoneidad de cada celda

3. Decidir sobre el énfasis futuro

4. Analizar supuestos para áreas de alta prioridad

5. Llegar a un consenso de equipo

6. Determinar los requisitos para el posicionamiento del producto

7. Determinar los requisitos del recurso

8. Elaborar el plan táctico

Complementario.

Planificación inteligente: Cómo hacer más con menos esfuerzo (Delgado Suárez

2013)

Muchas personas piensan que planificar las tareas que deben hacer el día próximo o la

semana siguiente es algo completamente inútil, una pérdida de tiempo. Estas personas

suelen mantener todas las tareas en su mente y por eso, en muchas ocasiones, al

terminar la jornada laboral o la semana de trabajo, se dan cuenta de que no alcanzaron

algunos de los objetivos. En realidad, programar el trabajo es casi tan importante como

realizarlo.

http://www.rinconpsicologia.com/2013/02/planificacion-inteligente-como-hacer.html

80

Existen otras personas que comprenden la importancia de la planificación pero asumen

esta actividad en el sentido más restringido del término. Son esos para quienes planificar

un viaje significa comprar los billetes con antelación y reservar el coche a través de una

agencia online.

No obstante, planificar no es solo decidir qué vas a hacer y cuándo lo vas a hacer sino

que también implica comprender la actividad y prepararte para enfrentarla. Se trata de

una planificación inteligente. Retomando el ejemplo del viaje, la planificación inteligente

incluiría posibles rutas turísticas cuando llegues a la ciudad y también planes de

emergencia en el caso de que algo anduviese mal.

La planificación inteligente nos permite hacer más en menos tiempo y, lo que es aún más

importante, realizando un esfuerzo menor.

Pasos fundamentales para realizar una planificación.

1. Darle un orden de prioridad a las actividades. A lo largo del día debemos

hacer muchísimas cosas pero no todas son imprescindibles y ni siquiera importantes.

Revisa tu agenda, elimina todas aquellas tareas que solo implican una pérdida de tiempo

y reorganiza las actividades realmente importantes.

2. Determinar cuándo es el momento más adecuado de realizar las

tareas. Cada persona tiene algunas horas del día en la cual es más productiva. Son esas

horas en que tenemos la mente más lúcida y en las cuales somos más creativos. Por

ende, organiza tu agenda de manera que las actividades importantes coincidan con estos

momentos del día. Las tareas menos importantes, como ir al supermercado, responder al

correo electrónico o leer la prensa, se pueden realizar en las horas donde nuestra

productividad disminuye.

3. Anticiparse a los problemas. La flexibilidad para cambiar y la posibilidad de

anticipar las dificultades son esenciales para la productividad cotidiana. No siempre

podemos seguir la planificación al pie de la letra, en ese caso, necesitamos tener un plan

emergente que nos permita reorganizar las actividades adaptándolas a las nuevas

exigencias.

Por ejemplo, ¿en cuántas ocasiones has pensado en terminar diferentes tareas pero te

has visto interrumpido por una vorágine de trabajo externa? En esos casos, siempre es

81

bueno tener un plan de escape que te ayude a ser productivo, incluso si no estás

realizando las tareas que tenías planificadas.

4. Planificar a la baja. No sobrecargues el día intentando hacer mil cosas. Ten en

cuenta que habrá varios imprevistos y probablemente algunos de ellos sean urgentes. Lo

ideal es elaborar una lista de tareas menos ambiciosa, si el día va bien, siempre podrás

encontrar lugar para hacer más, si no, estarás satisfecho ya que cumpliste con el plan que

tenías previsto.

5. Empezar el día con una tarea importante pero pequeña. La primera tarea

normalmente marca el ritmo y el éxito del día. A veces, cuando la primera tarea sale mal,

se nos arruina el día, empeora nuestro humor y la productividad se ve afectada. Por ende,

comprende la primera actividad como un incentivo y no elijas una tarea demasiado

compleja.

Actividad

Haga que los participantes concreten una lista de actividades que esté correctamente

planeada según las prioridades que sus procesos exigen y permiten.

Bibliografía.



Delgado Suárez, J. Planificación inteligente: Cómo hacer más con menos esfuerzo. 01 de

02 de 2013. http://www.rinconpsicologia.com/2013/02/planificacion-inteligente-como-

hacer.html (último acceso: 20 de 10 de 13).

82

Capítulo 14. “Evaluar el rendimiento del equipo”

Objetivo General.

A partir de las técnicas y habilidades expuestas en este capítulo, usted y su equipo

podrán desarrollar una herramienta de evaluación con el fin de aclarar expectativas de

rendimiento, enfocarse en el trabajo en equipo y mejorar el desempeño.


Conocer los propósitos de la evaluación del equipo. Establecer una herramienta de

evaluación.


¿Cómo son los propósitos de evaluar en su equipo?, ¿Cómo se aplica la evaluación del

rendimiento?, ¿Cómo fijar metas y expectativas en torno a la evaluación?, y ¿Cómo

supervisar constantemente el desempeño de su equipo de trabajo?

83

Desarrollo.

La evaluación del rendimiento es la herramienta más poderosa y económica para dirigir,

administrar, motivar y desarrollar el desempeño y potencial de los equipos. Una

herramienta y proceso de evaluación eficaz puede ayudar a determinar lo que los

miembros del equipo deben empezar, continuar o dejar de hacer para funcionar mejor.

Una retroalimentación que se proporciona de manera periódica garantiza que las

personas sepan sobre su desempeño.

Propósitos de la evaluación del equipo.

Asegurar el entendimiento mutuo sobre las expectativas del desempeño.

Crear confianza entre la gerencia y sus subordinados directos.

Aclarar los malos entendidos respecto de las expectativas de desempeño.

Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo.

Apoyar las decisiones concernientes a pagos y bonos .

Identificar con rapidez el potencial para promociones.

Mantener y aumentar la motivación.

Promover la comunicación y retroalimentación .

Supervisar continuamente el desempeño al establecer las expectativas, revisar

periódicamente el progreso y realizar la evaluación general.

84

Modelo de comportamiento de los patrones para la evaluación de un equipo.

1. Dirección y

Retroalimentación claras

y Especificas

2. Participación en la

Evaluación del

Desempeño

Beneficios de un ciclo de supervisión del desempeño.

Los beneficios que permite un ciclo de supervisión del desempeño, son los siguientes.

Para una supervisión efectiva del equipo, se establece un contrato entre el equipo y cada

uno de sus integrantes.

a. La retroalimentación por lo general es más veraz y

específica.

b. Lo que más conviene al equipo es apoyar a cada miembro

con retroalimentación precisa, supervisión y estímulos.

c. La retroalimentación frecuente es educativa y motivante.

¿Qué evaluamos y cómo lo evaluamos?

Al preguntarnos, ¿qué evaluamos?, y ¿cómo lo evaluamos?, lo primero que debemos

esclarecer son los siguientes puntos;

El Qué se refiere a Metas, Objetivos y Resultados Cuantitativos

El Cómo se refiere a los Comportamientos de Ejecución

Es por ello necesario aclarar las metas y expectativas de modo que éstas puedan ser

traducidas en responsabilidades personales con tiempo límite. Desarrollar los objetivos

Aclaración de

expectativas

Realización de revisiones periódicas

Realización de la evaluación

en general

85

del grupo permite establecer un plan de acción para cada meta del equipo, que

especifique quien debe hacer qué y cuándo. Del mismo modo es necesario aclarar las

expectativas de comportamiento ya que éstas definen como trabajarán en conjunto las

personas y cómo se manejará la comunicación. Estas expectativas deben de ser claras

para establecer de manera adecuada los acuerdos que pudiesen llegar a surgir.

Establecer una herramienta de evaluación.

Casi todos los Instrumentos de evaluación consisten en tres secciones;

Las Metas de los Miembros de Equipo

Las Expectativas de Comportamiento

La Evaluación General

¿Quién debe de evaluar el desempeño?

1. El Supervisor

2. Uno Mismo

3. Los Miembros del Equipo

4. Los Clientes Internos o Externos

5. Los Subordinados Directos

6. Una Combinación de los Anteriores

Participación del equipo en el proceso de evaluación.

86

Para obtener una participación efectiva de los integrantes del equipo, es necesario que

usted establezca expectativas. Le sugerimos realizar una junta para fijar metas en la que

cada persona deba expresar lo que considera deben ser las metas del equipo. De modo

que pueda llegarse a un consenso que genere un plan de acción, lo que le facilitará

delegar responsabilidades individuales.

Realización de revisiones periódicas.

Para realizar una revisión de las juntas que se llevan a cabo en su organización, cada

integrante deberá prepararse por anticipado, haciendo una revisión del avance en sus

metas y analizando el desempeño de todos sus compañeros para identificar dos o tres

fortalezas y dos o tres áreas de mejoramiento.

La junta empieza con el informe sobre el avance de cada persona; regularmente conocer

si ¿esta “dentro” o “fuera” del objetivo?, resulta una buena forma para abrir la discusión.

Cada miembro registrará la información de la revisión del avance en el formato de

evaluación. Después de conocer todos los informes individuales de avance, el equipo

deberá tener una visión de lo que se está realizando y en que debe empeñarse más,

menos o realizar de manera diferente para continuar.

Realización de la evaluación general.

Cada integrante informa sobre la realización de una meta y el equipo responde; luego

recibe retroalimentación sobre las fortalezas del comportamiento y las áreas a mejorar.

Retroalimentación.

Una buena retroalimentación es específica, equilibrada, constructiva y franca. La

retroalimentación se enfoca en el comportamiento concreto y notorio. No en suposiciones

acerca de peculiaridades o características de personalidad. También da a conocer

información positiva a los integrantes del equipo sobre los aspectos deben de continuar o

mejorar.

87

La retroalimentación es útil, capacitadora y enfocada en las conductas y formas futuras de

mejorar el desempeño. Básicamente es decir lo que realmente se piensa y se ve, decir

las cosas como son.

Fomentar la honestidad.

Debido a la importancia de dar una retroalimentación franca, es crucial que se acuerde

hablar con honestidad y confidencialidad antes de las juntas de evaluación y

retroalimentación. Piense en la próxima reunión retroalimentación y cómo su equipo y

usted buscaran mantener dicha dinámica.

Complementario.

Evaluación del desempeño. (LTDA 2007)

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática, ordenada y objetiva (en la

medida de lo posible) de la conducta de una persona en su trabajo. Es una forma de

evaluar el trabajo y el rendimiento. Sin embargo, al margen de estas evaluaciones más

profesionales, la verdad es que constantemente se está evaluando a los empleados,

aunque sea de manera informal. En las pequeñas empresas, el dueño o jefe evalúa

constantemente el rendimiento, pero de manera muy intuitiva, a través de la observación

directa del desempeño del empleado, lo que tiene una serie de defectos.

No es fácil hacer evaluaciones del desempeño, por la gran complejidad de la conducta

humana. Si se tratara de medir solamente la productividad por ejemplo, sería muy fácil; a

un vendedor se le podría medir únicamente por sus montos de ventas. A un operario por

las piezas que fabrica. Pero, ¿y qué pasa si ese vendedor mantiene malas relaciones

interpersonales, o el operario mantiene su producción alta pero falta a menudo al trabajo,

o no observa las medidas de prevención de riesgos? O pensemos en evaluar la atención

de público en un mesón, y veremos lo difícil que es evaluarla si no se dispone de algún

instrumento.

Ninguna evaluación del comportamiento humano es fácil. Incluso la evaluación académica

tradicional no está exenta de dificultades; por ejemplo si un alumno obtiene un “uno” en un

examen, ¿significa que no sabe absolutamente nada de la materia? Por supuesto que no,

ya que por lo menos conoce de qué trata la asignatura. Todas estas razones –y otras-

hacen que cuando se implante un sistema de evaluación en las empresas sea muchas

veces resistido. Basta con recordar el caso de la evaluación docente, para darse cuenta

de la resistencia que despierta el ser evaluado. Cuando se ingresa a una organización

donde ya está instaurada la evaluación anual, es fácil aceptarla.

88

Para tratar de que las evaluaciones del desempeño laboral sean lo más objetivas y

confiables, se han desarrollado diversos métodos. El más utilizado y conocido es el

llamado “escalas gráficas”, donde se puntúa a cada empleado en varios rasgos. Algunos

de esos rasgos son muy objetivos, por ejemplo inasistencias y atrasos. Pero otros son

mucho más difíciles de medir, como relaciones humanas, motivación, disposición, etc. Por

ello es conveniente que la jefatura que va a evaluar siempre se capacite antes del

proceso.

Otros sistemas son la evaluación por comparación con pares (con otros funcionarios), los

registros de incidentes críticos, las escalas forzadas, sistemas de clasificación, y hasta

sistemas de autoevaluación. Muchas veces una pauta de evaluación no es aplicable a

todas las áreas de la empresa, y por ello debe usarse más de una, o bien hacer un

sistema combinado, mixto. Lo importante es que la evaluación refleje lo más fielmente

posible el desempeño.

La evaluación no es un fin en sí mismo, lo que muchas no se comprenden. Se cree que

“hay que evaluar” porque así lo dice el reglamento de la empresa. Esto se dificulta

además porque a veces las mismas jefaturas no tienen la asertividad o capacidad para

encarar al empleado y plantearle con claridad las cosas que debe superar. Pero lo más

importante en realidad es que la evaluación sirva como una instancia de

retroalimentación; en otras palabras, una vez realizada, lo importante es que la jefatura se

reúna con el subalterno para conversar acerca de la evaluación, vean los puntos fuertes y

débiles, y se haga un plan conjunto para mejorar los aspectos negativos.

Actividad

La actividad se realizará al mismo tiempo que el desarrollo del tema, obteniendo como

producto final una evaluación del propio desempeño.

Bibliografía.


organización). México, D.F.: Pax México, 2000.,

LTDA, PRAXIS CONSULTORES. Evaluación de Desempeño. 21 de 10 de 2007.

http://praxischile.blogspot.mx/2007/10/evaluacion-del-desempeo.html (último acceso: 20

de 10 de 13).

89

Capítulo 15. “Mejorar el proceso y flujo de trabajo”

Objetivo General.

Al finalizar este capítulo, usted será capaz de analizar el flujo del trabajo; mediante el

desarrollo de conceptos teóricos que permitan mejorar la eficacia y los resultados a partir

de métodos para orientar el trabajo, eliminando el trabajo innecesario y sin valor.


Conocer los beneficios del mejoramiento constante del proceso y los flujos de trabajo.

Encontrar áreas de aplicación y de mejora, a partir de la modificación de los procesos o

de la creación de nuevas estructuras.


¿Qué oportunidades tiene de mejorar su producción o servicio, con un cambio de

estructura de la organización?, ¿Cómo mejorar sus procesos de trabajo?, y ¿Cómo

desarrollar herramientas para la innovación de nuevos productos o el mejoramiento de los

ya existentes?

90

Desarrollo.

En este capítulo vamos a reconsiderar las estructuras organizacionales, desde un punto

de vista abierto, sistemático y disciplinado.

Razones de los cambios den la estructura y el flujo de trabajo.

Existen estructuras funcionales tradicionales pero éstos no ayudan a mejorar de forma

continua la calidad del producto, nos referimos a las estructuras jerárquicas

convencionales.

Vertical u horizontal debemos crear una estructura que promueva la creatividad, la

iniciativa, la posesión y la responsabilidad.

Una organización de valor agregado, enfocada en el cliente se puede crear de dos

maneras:

1. Por una reorganización total de los procesos

2. Por la creación de organizaciones secundarias que son horizontales y de

funciones cruzadas.

Definición de los procesos de negocios.

¿Qué son los procesos de negocios? Un conjunto de actividades que incluyen una o más

clases de alimentación y crea un ejemplo de valor para el cliente; como ejemplo podemos

tomar la creación de un producto nuevo. También puede ser definido como una cadena

de valor que está formada por una serie de pasos para crear un producto o servicio.

Denominación de los procesos.

91

Los procesos de negocios son actividades empresariales naturales invisibles y sin

denominación específica, ya que a menudo están fragmentadas por la estructura de

funciones.

A continuación presentamos 5 procesos empresariales prioritarios:

1. Desarrollo de la estrategia: Necesidades y requisitos del mercado hasta la

estrategia comercial.

2. Desarrollo de productos: concepto hasta producto terminado

3. Ventas: prospecto hasta comprador

4. Administración de ventas: pedido hasta pago

Dos factores que definen la inciativa de mejoramiento de un proceso.

Amplitud: El alcance de las actividades que se usan para definir un proceso, es importante

ya que cuantas más actividades se tengan en el proceso, mayores posibilidades existen

de que tenga un impacto significativo y duradero en el negocio.

Profundidad: Grado de cambio en cuando menos seis sistemas de organización cruciales:

1. Estructura

2. Papeles y responsabilidades de los participantes fundamentales

3. Medidas de desempeño, procesos de evaluación y sistemas de retribución

4. Sistemas de información de la administración

5. Valores compartidos

6. Habilidades

Sin la amplitud y la profundidad, una iniciativa de mejora de los procesos no conseguirá

los resultados empresariales que motivaron a realizar el cambio en un primer momento.

Rediseño del trabajo.

El objetivo es ajustar un proceso deficiente, reformulándolo para mejorarlo o crear uno

nuevo, a continuación 9 pasos para el mejoramiento:

92

1. Identifique las áreas de resultados críticos

Mejorar productos existentes o crear nuevos, establecer o aumentar la

competitividad.

2. Defina los procesos importantes

Reducir el número de errores, propiciar una cercanía con los proveedores,

establecer con claridad los papeles, responsabilidades, aurotidades.

3. Seleccione el equipo de procesos

4. Capacite al equipo

5. Realice un diagrama de procesos de la situación actual

6. Analice los problemas de desconexión y descontrol

7. Realice un diagrama de procesos de la situación ideal

8. Establezca métodos de medición para cada área de resultados cruciales y cada

proceso secundario

9. Presente planes y recomendaciones para la aprobación del comité directivo

Analisis de las relaciones, los estados de los procesos y el flujo de trabajo.

Se debe empezar con un análisis de la situación actual, dicho análisis deberá incluir las

siguientes dimensiones;

Analisis de las relaciones.

Analisis de los estados de los procesos.

Análisis del flujo de trabajo.

Diagrama de las relaciones.

Realizar un diagrama de cómo se llevan a cabo las relaciones en la organización es

necesario, pues permite entender lo siguiente;

Cómo se lleva a cabo el trabajo en el esquema departamental y por funciones.

Identificar las conexiones faltantes e innecesarias.

Eliminar el mal funcionamiento por desconexión o descontrol.

93

Determinar opciones para estructurar el esquema de relaciones de la

organización.

Evaluación y cambio de la cultura.

Ventajas y beneficios de la organización horizontal y cómo hacer mejoras en los procesos

empresariales; esta es la parte sencilla, lo difícil es lograr el compromiso y el

convencimiento para realizar los cambios estructurales y al sistema, a continuación 4

sugerencias que podrían ayudarle con estos cambios:

1. Evalúe la cultura actual

2. Consiga apoyo de la alta gerencia

3. Defina los papeles para los líderes de las funciones y gerentes de nivel medio

4. Venda, venda, venda.

Resumen: Proceso de trabajo y salud mental. Área medular de la psicología del

trabajo. (Martínez Alcántara 2000).

La psicología del trabajo, tiene como uno de sus objetivos centrales, desentrañar las

formas en que los procesos de producción generan o desencadenan trastornos de

carácter mental entre la población trabajadora. En la actualidad, se encuentra en

condiciones de aportar herramientas de carácter teórico, metodológico y técnico para

explorar esta problemática que en la última década ha sido reportada de manera más

sistemática por la literatura científica y, consecuentemente, realizar recomendaciones

para su solución. Bajo esta lógica, en este trabajo se realiza un acercamiento a cómo ha

sido abordado el contenido psicológico del trabajo y su relación con la salud mental desde

diversos enfoques. Se ofrece también la precisión de algunas categorías centrales que

explican teóricamente esta relación. Se hace énfasis en explorar, además de aquellos

elementos que se consideran potencialmente peligrosos como son los riesgos y

exigencias derivados de los elementos centrales del proceso de trabajo, los elementos

que le confieren a la actividad un contenido cualitativamente enriquecedor y que derivan

del grado de control que los trabajadores pueden tener sobre su trabajo, dado que éste

entraña el desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades, condiciones que han

demostrado su potencialidad de reducir la probabilidad de presentar daños físicos y

mentales cuando se encuentran presentes. Se sistematizan los principales daños en la

salud mental de los trabajadores y se hace hincapié en la necesidad de estudiar con

94

mayor detenimiento los padecimientos músculos esqueléticos, ligados estrechamente con

los llamados factores psicosociales.

Actividad.

Después del análisis que implica el desarrollo de éste tema, hacer una lista de todos

aquellos procesos innecesarios o inútiles que se han detectado y cuál es el trabajo que

más deja frutos.

Bibliografía.



Martínez Alcántara, Susana. Proceso de trabajo y salud mental. Área medular de la

psicología del trabajo . junio de 2000.

http://bidi.xoc.uam.mx/resumen_articulo.php?id=462&archivo=4-40-

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3%81rea%20medular%20de%20la%20psicolog%C3%ADa%20del%20trabajo (último

acceso: 20 de 10 de 13).

95

Capítulo 16. Dirigir equipos de alto desempeño.

Objetivo General.

Proporcionar las herramientas y técnicas necesarias para desarrollar un equipo

interdependiente de personas que comparten los recursos y anteponen las metas

colectivas a los compromisos personales, un equipo de alto desempeño.


Que el participante encuentre las herramientas para ser un buen líder.

Que el líder sepa dirigir a su equipo y su desempeño hacia el cumplimiento de las

metas fijadas.


¿Qué es y cómo se da el liderazgo dentro de los equipos de trabajo?, ¿Cómo formar

líderes con la capacidad de guiar y facilitar el esfuerzo de equipo?, y ¿cómo mejorar el

desempeño y el desarrollo del personal de la organización?

96

Desarrollo.

El qué y el cómo del liderazgo a partir de 6 prácticas que realizan los líderes.

Existen una serie de lineamientos propuestos, para mantener el liderazgo dentro de los

equipos de trabajo.

1. Mantener propósitos y metas comunes, así como un planteamiento de trabajo

significativo.

2. Provocar el compromiso y la confianza de cada miembro y del equipo como un

todo

3. Desarrollar una buena combinación y nivel de habilidades técnicas, funcionales,

interpersonales y de trabajo en equipo

4. Manejar las relaciones con el resto de la organización y eliminar obstáculos que

puedan interferir o afectar los esfuerzos del equipo

5. Crear oportunidades para que el equipo y sus integrantes generen un cambio,

dotándolos de poder de decisión.

6. Llevar a cabo un trabajo real y no un trabajo sucio.

Patrones de liderazgo de equipos.

Ahora podemos ver los diferentes patrones del trabajo en equipo, el comportamiento del

líder y las consecuencias de cada una de estas variables en el grupo, el cómo:

desempeño.

Patrón del trabajo en

equipo

Comportamiento del líder Impacto en el equipo

FORMACIÓN

“No hagan olas”

“Evitar

involucrarse

demasiado”

Aplaza la toma de

decisiones y la

ejecución de

acciones

Se resiste al cambio

Retiene información

Los miembros del

equipo permanecen

distantes y a la

defensiva

Algunos miembros

dominantes intentan

asumir la autoridad

97

TURBULENCIA

“Yo digo y tú

haces”

“¿Qué puedes

hacer por mi?”

Impone sus propios

motivos

Acalla los

desacuerdos

Castiga los errores

No invita a la

participación

Los miembros del

equipo se alejan

El nivel de

participación y

compromiso es bajo

NORMATIVIDAD

“Vamos a crear

relaciones de

equipo amistosas”

“Vamos a ser

amigos”

Establece reglas y

límites

Intenta dar ánimos y

crear espíritu de

equipo

Es positivo y

optimista

El equipo tiene los

ánimos altos

La productividad es

baja

EJECUCIÓN

“Vamos a trabajar

en conjunto para

obtener resultados

en equipo”

“Podemos lograr

los mejores

resultados a través

del trabajo en

equipo”

Ayuda al equipo a

decidir lo que sr

logrará

Mantiene

involucradas e

informadas a las

personas

Permite que la gente

sepa cómo lo están

haciendo

El equipo hace las

cosas al mismo

tiempo que se

fortalecen de

manera constante

las relaciones de

trabajo entre el

equipo y sus

miembros

Para simplificar el qué, los líderes realizan cuatro cosas:

1. Señalan la dirección

2. Guían y facilitan el esfuerzo del equipo

3. Ofrecen retroalimentación sobre el desempeño

4. Mejoran el desempeño y fomentan el desarrollo del potencial

98

Señalar la dirección.

Todas las herramientas están integradas para formar un sistema, el cual, debe señalar la

dirección, estructurar y organizar al equipo. Esta figura muestra la misión, la cual aclara al

equipo sus propósitos, usuarios y valores respecto de la calidad y el trabajo colectivo.

Metas del equipo.

Resultados empresariales esperados del equipo de producto con funciones cruzadas

Cada equipo de producto establece objetivos que representan un desafío para los

resultados empresariales de las siguientes áreas:

Financiera

--Utilidades (objetivos de margen

--Producción (cantidad)

--Rendimiento sobre la inversión en el desarrollo del producto

Satisfacción al cliente

--Reducción del tiempo del proceso

--Alcanzar o superar las especificaciones

--Soluciones a problemas oportunas y satisfactorias (encuestas de seguimiento)

--Calidad

Los equipos de productos fijan objetivos para los resultados empresariales, supervisan el

desempeño y se coordinan para obtener mayores ganancias, mejores decisiones y una

mayor satisfacción del cliente

Acuerdos de trabajo.

Por último, una dirección precisa implica definir la gorma en que el equipo se ajustará a un

esquema mayor: cómo se adaptan los sistemas y procedimientos de la organización para

99

dar apoyo al trabajo en equipo, y los acuerdos de trabajo específicos que definen las

normas del equipo (que se acepta y que no).

Tareas y actividades del equipo.

El líder es el encargado de señalar la dirección de manea cotidiana, de orientar y facilitar

las tareas y actividades del grupo. El líder organiza el equipo y aclara los procedimientos.

Guiar y facilitar el esfuerzo del equipo.

El líder debe estar al pendiente de los problemas internos del grupo, debe despejar el

camino hacia los resultados y al desempeño óptimo del equipo de trabajo, por lo que los

conflictos y desacuerdos pueden ser constructivos y utilizarlos para estimular la

creatividad, o pueden ser destructivos si amenazan al equipo.

Ofrecer retroalimentación sobre el desempeño.

Como ya lo hemos visto en capítulos anteriores, la retroalimentación tiene un valor

motivacional y de desarrollo para el equipo, permite que los miembros sepan lo que están

realizando, la retroalimentación debe ser:

Oportuna: Con regularidad y después del desempeño, para que resulte práctica.

Específica: Describir el comportamiento o acción que fue eficaz o no.

Equilibrada: Tomar en cuenta las acciones negativas y positivas.

Honesta: Se debe decir lo que se piensa en realidad y no lo que es bueno, si no es

honesta, no le sirve al grupo.

100

Mejorar el desempeño y fomentar el desarrollo del potencial.

Se tienen equipos porque narie tiene las habilidades, capacidades, aptitudes y

perspectivas que se requieren para relacionarse con los problemas de trabajo como los

equipos, es necesario dividir el trabajo colectivo y asignar las labores fraccionadas a una

fuerza de tarea, un pequeño grupo.

También es recomendable turnar a los miembros en diversas tareas y asignaciones y

revisar el desempeño de cada integrante para identificar sus oportunidades de desarrllo,

no como un control o ptroces de documentación.

Lleve a cabo todas estas medidas y se ganará el respeto de los demás como un

verdadero líder, facilitador y entrenador y obtendrá mejores resultados empresariales,

crecimiento y desarrollo continuo.

Establecer los sistemas de planificación, supervisión del desempeño y

comunicación.

Para ser completo eficaz, el líder debe establecer sistemas de planificación y supervisión

del desempeño, sistemas que señalen la dirección, que faciliten el desempeño,

retroalimenten y desarrollen el potencial.

Además es necesario entablar sistemas de comunicación para mantener informados a los

demás miembros.

El desarrollo puesto en marcha de sistemas de planificación, supervisión del desempeño,

comunicación y desarrollo del personal facilitan el trabajo del líder, haciéndolo más

productivo y divertido.

Estilos de liderazgo según Daniel Goleman (Goleman 2010).

Los directivos que mejores resultados obtienen utilizan con armonía una amplia gama de

estilos de liderazgo, cada cual en el momento y circunstancias adecuados. Los estilos de

liderazgo son los siguientes:

101

Estilo coercitivo. El líder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de las tareas

a través de instrucciones precisas. Los subordinados actúan para evitar castigos.

Funciona bien en situaciones de emergencia, cuando hay que dar un cambio radical al

negocio o con trabajadores problemáticos. Solo debe utilizarse en circunstancias

concretas, ya que a largo plazo este estilo estropea seriamente el ambiente de trabajo y

es negativo para el logro de los objetivos de la empresa, ya que los trabajadores se

desmotivan, no colaboran, dejan de transmitir ideas o información relevante por miedo a

ser reprendidos, etc.

Estilo orientativo. El líder tiene una visión clara a largo plazo. Con su entusiasmo

moviliza a las personas hacia esa visión. Además las motiva haciéndoles ver cuál es su

papel en el conjunto de la organización.

Este estilo es el más efectivo en la mayoría de las situaciones. Mejora notablemente el

ambiente de trabajo.

No es recomendable cuando el líder está a cargo de un equipo de expertos con más

experiencia que él y que pueden considerarlo engreído. Tampoco funciona cuando el

líder toma demasiado protagonismo, ya que puede romper el espíritu igualitario que

necesita un equipo efectivo.

Estilo afiliativo. El líder cuida los sentimientos de sus empleados, genera vínculos

afectivos y crea armonía entre los miembros del grupo. Esto genera una fuerte lealtad,

crea motivación y facilita la comunicación. Mejora el ambiente de trabajo. Este estilo deja

libertad a las personas para que realicen su tarea.

Actividad.

Que los participantes describan cual es el tipo de líder que mejor se adapta a su forma de

trabajo y propongan a un miembro del equipo que cuente con las características

necesarias para llevar a cabo esa función.

Bibliografía.



Goleman, D. y otros. El líder resonante crea más. Sudamenricama, 2010.

102

Conclusión.

El presente documento, contiene las herramientas y conceptos básicos necesarios para el

desarrollo de estrategias y herramientas que le permitan una dirección efectiva de

cualquier organización. Del mismo modo le permite de manera crítica contraponer lo que

ocurre en su organización en relación a un modelo centrado en la ejecución, el cual es el

grado más alto de cualquier equipo efectivo de trabajo.

103

Glosario.

Acuerdo: Un acuerdo es, en Derecho, una decisión tomada en común

por dos o más personas, por una junta, asamblea o tribunal. También se denomina así a

un pacto, tratado o resolución de organizaciones, instituciones, empresas públicas o

privadas.

Autonomía: Concepto de la filosofía y la psicología parte de la evolución

que expresa la capacidad para darse reglas a uno mismo sin influencia de presiones

externas o internas.

Calidad: La calidad es una herramienta básica para una propiedad

inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su

misma especie.

Círculo de Calidad: Pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente

y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se

suscitan en su área de trabajo.

Complemento: Un complemento es una aplicación que se relaciona con otra

para aportarle una función nueva y generalmente muy específica.

Comportamiento: En psicología y biología, el comportamiento es la manera de

proceder que tienen las personas u organismos, en relación con su entorno o mundo de

estímulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o

involuntario, público o privado, según las circunstancias que lo afecten.

Compromiso: El término compromiso también se utiliza para referirse a

cualquier tipo de acuerdo en el cual las partes asumen ciertas obligaciones, en lo que

podría interpretarse como un contrato no escrito. En ese sentido, el término podría ser

sinónimo de acuerdo, aunque se utiliza haciendo referencia más a la asunción de una

obligación jurídica concreta que al conjunto de derechos y deberes como un todo.

Cultura: El término cultura, que proviene del latín cultus, hace

referencia al cultivo del espíritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. Su

definición ha ido mutando a lo largo de la historia: desde la época del Iluminismo, la

cultura ha sido asociada a la civilización y al progreso.

Desarrollo: El desarrollo también hace referencia a la definición y

dilucidación de una teoría; a exhibir o conversar de manera amplia ciertas temáticas o

asuntos; a realizar tareas de cálculo señaladas en una expresión con características

analíticas; a encontrar los términos que forman una serie o una función; o, sencillamente,

a acaecer, sobrevenir o tener lugar.

http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Biolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Ser_vivo

http://es.wikipedia.org/wiki/Interacci%C3%B3n_biol%C3%B3gica

http://es.wikipedia.org/wiki/Medio_ambiente

http://es.wikipedia.org/wiki/Est%C3%ADmulo

http://es.wikipedia.org/wiki/Conciencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Inconsciente

http://es.wikipedia.org/wiki/Voluntad

http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato

http://es.wikipedia.org/wiki/Acuerdo

http://es.wikipedia.org/wiki/Obligaci%C3%B3n_jur%C3%ADdica

http://definicion.de/cultura/

http://es.wikipedia.org/wiki/Ilustraci%C3%B3n

http://definicion.de/teoria/

104

Desempeño: El término Desempeño refiere a: Concepto integrador del

conjunto de comportamientos y resultados obtenidos por un colaborador en un

determinado período.

Diagrama: Un diagrama o gráfico es un tipo de esquema de información

que representa datos numéricos tabulados.

Dirección: Dirección es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un

término o lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u

orientar). El concepto tiene su origen en el vocablo latino directĭo.

Elemento: En teoría de conjuntos, un elemento o miembro de un

conjunto (o familia de conjuntos) es un objeto atómico que forma parte de ese conjunto (o

familia).

Equipo: Un equipo es un número reducido de personas con

habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito común, un

método y unas metas de desempeño, por las cuales se responsabilizan mutuamente.

Estilo: Modo, manera o forma de hacer algo.

Herramienta: Una herramienta es un objeto elaborado a fin de facilitar la

realización de una tarea mecánica que requiere de una aplicación correcta de energía

(siempre y cuando hablemos de herramienta material). Existen herramientas didácticas

que sirven para realizar un proceso de E-A guiado para conseguir uno o varios fines.

Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o

directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un

grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el

logro de metas y objetivos.

Metas: La meta es el fin u objetivo de una acción o plan.

Mejora: Progreso o aumento de algo.

Misión: Una tarea o función asignada o emprendida.

Organización: Las organizaciones son estructuras sociales diseñadas para

lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento

humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen

funciones especializadas

Participación: La participación, en el Derecho Penal, es la cooperación

dolosa en un delito doloso ajeno. De esta definición se desprende, por un lado, la

necesidad de la existencia como presupuesto esencial de un hecho ajeno a cuya

realización el partícipe contribuye.

http://es.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fica

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_mec%C3%A1nico

http://es.wikipedia.org/wiki/Energ%C3%ADa

http://definicion.de/accion/

105

Patrón: Conjunto de elementos que forman un unidad diferenciada y

que se repiten a lo largo del tiempo, por lo que pueden tomarse como modelo o punto de

referencia.

Responsabilidad: La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de

la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de

sus actos, siempre en el plano de lo moral.

Sinergia: Sustantivo. Cuando el equipo obtiene un resultado que una

sola persona no podría. Cuando el resultado del equipo es mejor que la suma de las

contribuciones. Cuando las personas trabajan excepcionalmente bien en conjunto.

Trabajo: Esfuerzo personal para la producción y comercialización de

bienes y/o servicios con un fin económico, que origina un pago en dinero o cualquier otra

forma de retribución. Es una parte o etapa de una obra de un proyecto para la formación

de un bien de capital. Labor, deber, relación y responsabilidad que debe realizarse para el

logro de un fin determinado y por el cual se percibe una remuneración.

Visualización: El acto o poder de la imaginación.

http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_%28axiolog%C3%ADa%29

http://es.wikipedia.org/wiki/Conciencia

106

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