Marca Como Estrategia Corporativ

8/9/2019 Marca Como Estrategia Corporativ

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La marcacomo estrategiacorporativa

Josep M. OrovalProfesor asociado del Departamento

de Direccin de Mrketing de

ESADE y director de los Executive

Masters.


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Histricamente, la marca comercial se ha desarro-

llado para diferenciar los productos y servicios deuna empresa de los productos y servicios que la com-petencia ofrece al mercado. La responsabilidad de laconstruccin y gestin de la marca ha estado en el m-bito de mrketing, sobre todo en empresas de productosde gran consumo y con una oferta diversificada de pro-ductos y marcas. En otro tipo de empresas, la respon-sabilidad puede recaer en una funcin ms general, pe-ro su orientacin sigue siendo comercial. Y, en cual-quier caso, la comunicacin que apoya el proceso decreacin y gestin de la marca es una comunicacin demrketing, generalmente unidireccional, de la empre-sa al consumidor.

La diferenciacin potenciada por la marca ha supues-to ventajas considerables tanto para la empresa comopara sus clientes. A la empresa le ha permitido man-tener preciospremium y trabajar con mrgenes comer-ciales superiores a los de la competencia. Tambin hasupuesto una defensa frente a las presiones de des-cuentos que ha ejercido la moderna distribucin. To-do ello ha sido posible gracias a la relacin que la mar-ca ha tejido entre la empresa y el mercado, consiguien-do notoriedad, preferencia y fidelizacin de los clien-tes. Para el consumidor, la marca facilita la localizacine identificacin de productos y es una forma de evalua-

cin de su calidad. Tambin le permite realizar la com-pra de manera ms eficiente, reduciendo el tiempo detoma de decisiones y el riesgo percibido.

La marca en la encrucijada

En los ltimos aos, algunas empresas han dado un pa-so de gigante colocando la marca en el primer nivel deatencin de sus mximos responsables y gestionndola

como un activo empresarial de primer orden, uno de

los principales activos intangibles con los que cuentan.Supone un cambio radical tanto en el mbito concep-tual, de enfoque, como en el operativo, de procesos, y,al mismo tiempo, compromete a toda la organizacin.Se trata de pasar de un enfoque de mrketing que cen-traba la atencin en el cliente a un enfoque corporati-vo en el que la empresa se propone atender las expec-tativas y demandas de todos los stakeholders, tanto ex-ternos como internos, y, por supuesto, jerarquizadas ypriorizadas.

En este contexto, la comunicacin ya no puede serunidireccional: hay que concebirla y gestionarla comoun dilogo, como una puesta en comn entre las par-tes. La escucha de los grupos de inters comporta adap-

taciones de la propia identidad y, adems, los nexos deunin entre identidad y marca se amplan; no se pue-den limitar a la simbologa y a la comunicacin tradi-cional. La propuesta de valor que hace la empresa a ca-da stakeholderes la base de un nuevo vnculo entre laempresa y los grupos de inters, lo que constituye unaverdadera ventaja competitiva sostenible.

Se trata de un proceso innovador que exige un granesfuerzo a toda la organizacin. El problema para las

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La marca es actualmente uno de los activos intangibles ms valiosos con los quecuenta una empresa, por lo que es necesario gestionarla desde un punto de vistaestratgico.

Para el consumidor, la marcafacilita la localizacin

e identificacin de productosy es una forma de evaluacin

de su calidad


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empresas que no se decidan a realizarlo es que loscambios en el entorno no les permitirn mantenersedonde estaban y que la situacin de sus marcas va adeteriorarse sustancialmente. Por eso hablamos deencrucijada. En los ltimos aos se ha ido genera-

lizando la orientacin al mrketing de las empresas y,entre otras cosas, se ha ido extendiendo la considera-cin de la marca como parte de la estrategia comercial.Por un lado, la consecuencia es la mejora de la ofer-ta de productos y servicios por parte de muchas em-presas en cualquier mercado; la marca diferencia ca-

da vez menos la funcionalidad de los productos y ser-vicios. No obstante, por otro lado, la comunicacin demrketing los mensajes de las empresas al mercadosatura los medios y llega con cada vez ms dificultada los consumidores.

Adems, la comunicacin de la mayora de lasmarcas ha evolucionado, ha ido desplazndose haciala comunicacin emocional y ha ido incorporando c-digos propios que ayuden a anclar el mensaje en lamarca. Sin embargo, a medida que este movimientose generaliza, va perdiendo eficacia. La nueva situacincompetitiva de mercado y de comunicacin, junto conla evolucin del papel y del control que ejerce el con-sumidor gracias a las nuevas tecnologas, sumada al

creciente poder de la distribucin, comportar una pr-dida progresiva de las ventajas asociadas a las marcascomerciales. La situacin para las empresas que no denel paso de considerar la marca como parte de su es-trategia corporativa es grave, porque los efectos del de-terioro pueden quedar disimulados a corto plazo porla gestin tctica sobre los precios o las promocionesde ventas. Y, sobre todo, por la coincidencia de inte-reses con los gestores que priorizan los resultados a

corto plazo, con respecto a los cuales ellos mismos sonevaluados.

El proceso de construccin:

identidad y marcaLa marca es el activo intangible que, hoy da y en la ma-yora de los casos, aporta mayor valor a la empresa, aun-que, de momento solamente se pueda constatar en losprocesos de compraventa. La marca es la propuesta devalor que hace la empresa a cada stakeholder. Para al-gunos autores, es el conjunto de sensaciones, experien-cias y emociones que se establecen entre cada grupode inters y la empresa. Es el conjunto de percepcio-nes que tienen los stakeholdersde una determinada en-tidad.

Cuando hablamos de la marca como estrategia cor-

porativa, la empresa debe estar en disposicin de re-plantear la propia identidad a partir de unos inputs b-sicos. El primero es su historia: no se puede ignorar latrayectoria que ha seguido la organizacin. El segun-do son las expectativas y demandas de los grupos de in-ters. El tercero es la situacin competitiva. Y el cuar-to son los recursos y capacidades de la organizacin.El anlisis de estas dimensiones permite definir el pro-yecto de la empresa, la visin, la misin y los valoresque se han de encarnar en la marca, que pasa a ser unode los principales motores de la gestin del cambio enla organizacin.

El enfoque multistakeholderde la marca supone prio-rizar en cada fase del desarrollo de una organizacinlos grupos de inters: no se puede atender siempre atodos, ya que la empresa no dispone de recursos ili-mitados. Despus habr que conocer sus aspiraciones;por tanto, dialogar con ellos. A continuacin, jerar-quizar las demandas de acuerdo con la historia de laorganizacin y sus recursos y en funcin de la com-petencia. El resultado de todo ello ser objeto de unanueva comunicacin con los grupos de inters. Es unproceso dialctico, en ningn caso lineal; la definicindel proyecto es el resultado de la confrontacin de losintereses entre s y con relacin a las capacidades de la

organizacin. Adems, es un proceso en el que estnimplicados tanto los pblicos externos como los in-ternos, sin los cuales sera impensable su realizacin.

Al final, habr que lograr unas formas de expresinque reflejen de la manera ms fiel posible lo funda-mental del proceso, que sean simples para que conectenfcilmente con todos los pblicos y, por ltimo, quesean originales para que se relacionen de forma exclu-siva con la marca.



En los ltimos aos, algunasempresas han dado un paso

de gigante colocando la marca

en el primer nivel de atencinde sus mximos responsables

y gestionndola como unode los principales activosintangibles con los que

cuentan


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Los nexos de unin

La marca comercial se ha comunicado con el merca-do, con los clientes y consumidores, bsicamente a tra-vs de la comunicacin de mrketing; durante mucho

tiempo y de manera prioritaria, mediante la publicidad.Despus se han ido incorporando otras disciplinas, co-mo el mrketing directo, las promociones, las relacio-nes pblicas o el patrocinio. Las nuevas tecnologas hanabierto el camino a la interactividad de la comunicacin,que hasta el momento era, casi exclusivamente, uni-direccional. Actualmente el empeo est en la integra-cin de todas estas herramientas con el objetivo de in-crementar la eficacia y la eficiencia de las inversionesque se hacen en comunicacin.

Cuando consideramos que la marca forma parte dela estrategia corporativa, los nexos de unin que trata

de construir la empresa entre su gestin y las percep-ciones de los stakeholders son ms amplios y profundos.Son numerosos los puntos de contacto con los dife-rentes grupos de inters y se podran agrupar en dife-rentes niveles, como capas concntricas, desde la msexterior, que es la identidad visual, hasta la ms inte-rior, la cultura corporativa.

La identidad visual, las seas o rasgos con los quese presenta la marca, en el caso de las marcas corpora-tivas adquiere su mximo desarrollo, no solamente encuanto al logotipo, como es lo habitual en las marcascomerciales, sino tambin en cuanto a la identidad cro-mtica, a la decoracin y sealizacin de espacios, allay-out de las oficinas de atencin al pblico (en enti-dades financieras, por ejemplo), al diseo de vehculoso a la arquitectura de las sedes corporativas.

La comunicacin es entendida ahora como dilogocon los diferentes stakeholders. Una comunicacinque, adems, opera desde el momento inicial en el diag-nstico y escucha de las demandas de los grupos de in-ters y contina a lo largo de todo el proceso de formainteractiva con cada uno de ellos. A esta comunicacinbilateral entre la empresa y cada stakeholderse super-pone, cada da ms, la comunicacin que se estableceal margen de la empresa en el interior de cada grupo

y, a veces, entre distintos grupos, formando comuni-dades de todo tipo. La actividad de estas comunidadesllega a tener, en algunos casos, una influencia notableen la imagen de marca.

La oferta de productos y servicios, lo que la empre-sa ofrece y la forma en la que lo ofrece, ya no es la ba-se principal sobre la que se construye la marca, comoen el caso de la marca comercial, pero contina tenien-do gran importancia en la percepcin de la marca que

tienen no solamente los clientes, sino tambin todoslos grupos de inters. En buena parte, la experienciacon la marca tiene relacin con esta oferta y tambincon los canales de comercializacin y con los puntosde venta.

El comportamiento de la empresa las actitudes ycomportamiento de empleados y directivos, la relacinque la empresa tiene con todos y cada uno de los sta-keholders, es decir, lo que la empresa hace, tiene unainfluencia sin duda mayor sobre la imagen de marcaque aquello que la empresa dice. No obstante, adems,la actuacin de la empresa con relacin a cualquiera delos stakeholders, igual que la comunicacin por otro la-do, no queda circunscrita al grupo de inters en cues-tin, sino que lo trasciende. Cada da es ms utpicointentar mantener una relacin o una comunicacinaislada, como en un compartimento estanco.

La cultura corporativa, formada por supuestos tci-tos y pautas que son una gua para el comportamien-to de la organizacin, se focaliza hacia los grupos de in-ters interno. Al orientar el comportamiento de losmiembros de una organizacin, la cultura compromete,en gran medida, el tipo de relaciones que la empresamantiene con los pblicos externos y, por tanto, tieneuna influencia considerable sobre la percepcin que setendr de la marca, sobre la imagen de marca.

Todos estos nexos de unin que la empresa puedegestionar tienen un peso muy importante en la imagen

de marca que cada stakeholderse formar. Sin embar-go, no se puede olvidar que existen otras influencias so-bre las que la empresa tiene una capacidad de actua-cin mucho ms indirecta. Por un lado estn los in-termediarios institucionales, como los medios de co-municacin y los colectivos sociales, capaces de creary difundir una opinin no siempre coincidente con la


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La comunicacinde la mayora de las marcas

ha evolucionado, ha idodesplazndose hacia

la comunicacin emocionaly ha ido incorporando cdigospropios que ayuden a anclar

el mensaje


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direccin que intenta marcar la empresa. Por otro la-do, cada stakeholderno vive las experiencias con la mar-ca de una forma neutra, sino que las confronta con lasexpectativas que tiene formadas sobre ella. Es un filtro

muy influyente que se deber tener muy en cuenta a

la hora de crear expectativas.De esta forma, uno de los mayores retos de los res-

ponsables de la marca ser la consistencia. La consisten-cia en un doble sentido. En primer lugar, todos los ne-xos de unin tienen que apuntar en una misma direc-cin; hay que conseguir la mxima coherencia entre loque la empresa dice, hace y ofrece, entre sus mensa-jes, su comportamiento y los productos y servicios queofrece. En segundo lugar, consistencia entre las prome-

sas que formula, las expectativas que crea, y las expe-riencias que es capaz de proporcionar.

La compatibilidad temporal de los objetivosLa capacidad de la empresa de sustraerse a las tcticascomerciales centradas en el precio, de fijar un preciopremium y trabajar con mrgenes comerciales supe-riores a los de la competencia los objetivos de renta-bilidad a corto plazo que han acompaado a menudoa la marca comercial, no desaparece cuando la em-presa da el salto a considerar la marca dentro de su es-trategia corporativa. Al contrario, se mantiene y se po-tencia. Precisamente lo que se ha argumentado es queson las empresas que no den el paso, que no innoven,las que, debido a la evolucin del entorno, perdern es-ta ventaja competitiva a corto plazo.

En las relaciones comerciales, la marca como estra-tegia corporativa va a aadir a lo anterior la capacidad,a medio y largo plazo, de atraer y retener a los clien-tes de ms valor, la capacidad de establecer relacionesduraderas a lo largo del ciclo de vida del cliente.

Y lo mismo se puede esperar del resto de los stake-holders. Las propuestas de valor para cada uno de ellostendrn como contrapartida la mejora de la producti-vidad y de la rentabilidad del negocio. La marca comoestrategia corporativa contribuir a atraer y retener a losprofesionales y empleados de mayor talento. Permiti-r establecer asociaciones con los proveedores, relacio-nes duraderas y de beneficio mutuo. De esta forma, laempresa seguir un crecimiento rentable y sostenido,



La marca es el activointangible que, hoy da

y en la mayora de los casos,aporta mayor valor

a la empresa, aunque,de momento solamente

se pueda constatar en losprocesos de compraventa


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con lo que mejorar el valor tanto para el accionista co-mo para la sociedad.

La responsabilidad estratgica y de gestinde la marca

La marca como estrategia corporativa, como motor dela innovacin organizativa o gestin del cambio, llevaaparejada la necesidad de que las decisiones estratgicassobre ella recaigan en quien tiene la mxima respon-sabilidad ejecutiva en la empresa. No obstante, la com-plejidad de la tarea de construir y gestionar la marca,como se ha puesto de manifiesto en los puntos ante-riores al tratar sobre el proceso y los nexos de unin,es tan grande que, a menudo, requerir el concurso deun equipo con un responsable al frente, un lder de lamarca, que deber gestionar la parte operativa y partici-par en las decisiones estratgicas.

Est todava por definir la ubicacin en el organigra-ma de este equipo y la dependencia de su responsable.En algunos casos, en organizaciones en las que la mar-ca ya forma parte de la estrategia corporativa, el respon-sable de marca depende del director de comunicacincorporativa, que, a su vez, est integrado en el comitde direccin. A veces, en estas organizaciones, el direc-tor de comunicacin suele depender del primer respon-sable de la empresa, sea el presidente, el consejero de-legado o el director general. Es posible que en los prxi-mos aos este modelo sea el dominante. Tambin ca-be la posibilidad de que, en algunas empresas, el di-rector de marca pase a depender directamente del m-ximo responsable ejecutivo.

En cualquier caso, est generalmente aceptado quela gestin de la marca, como la comunicacin corpora-tiva, es una de las funciones transversales de la empresaque requieren superar los silos de las reas funciona-les tradicionales. Tambin parece evidente que el res-ponsable de la marca, como el director de comunica-cin, para alinear toda la organizacin con la estrate-

gia de marca o de comunicacin, tiene que ejercer unainfluencia sobre los responsables de las reas funcio-nales tradicionales o sobre la propia direccin de la em-presa. En ambos casos se trata de directivos sobre loscuales ni el director de marca ni el director de comuni-

cacin tienen relacin jerrquica. Si se buscara una me-tfora para ilustrar la responsabilidad del director demarca, ms que la del director de orquesta o la bandade jazz, como se ha propuesto a veces, la del concerti-no quiz sera la que mejor encajara.


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La marca como estrategiacorporativa lleva aparejada

la necesidad de que lasdecisiones estratgicas sobreella recaigan en quien tienela mxima responsabilidad

ejecutiva en la empresa

La marca como estrategia corporativa. Ediciones Deusto. Referencia

n.O 3253.

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